Employer Branding Review - Agosto 2010

Talent Relationship Management

Employer Reputation

Management

Employer Branding

Hr Metrics

Campus Recruiting

Employer BrandingReview

Anno I Giugno 2010

3www.workforcetmcommunity.com

Your EmpLoYEr GuidE è la prima guida ai profili aziendali web 2.0.

interattiva e Virale. Semplice da consultare.Sfogliabile solo on line.

i vantaggi• Mostra un profilo sintetico delle aziende con

la possibilità di approfondirne la conoscenza grazie all’ipertesto ed alla presenza di link

• E’ consultabile solo on line per garantirne una maggiore diffusione e facile fruibilità da parte dell’utente/job seeker

• Permette di acquisire molte più informazioni sull’azienda in tempi molto più brevi e con maggiore interattività

• Promuove e diffonde l’employer brand grazie alla facilità di lettura, e alla sua “virale” penetrazione nel web

• Permette di mantenere viva la comunicazione dell’employer brand in rete anche se non ci sono campagne di recruiting in corso

• È in grado di attrarre l’attenzione sia dei “candidati attivi” e sia dei “candidati passivi”

• E’ integrata con i principali social network: FACEBOOK e TWITTER

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Editoriale

Finalmente è on line Employer Branding Review, la rima rivista italiana su uno dei temi più caldi del momento.

La rivista vuole contribuire a diffondere la cultura dell’employer branding in Italia e lo fa avvalendosi dei contributi di esperti in materia HR italiani e stranieri e soprattutto attraverso i racconti delle aziende intervistate.

Le due rubriche: Employer Best Practice e Benchmarking Interview rappresentano i principali canali attraverso i quali faremo conoscere, più da vicino, le storie di quelle aziende che si sono maggiormente distinte nella gestione dei talenti e nell’employer branding.

I temi che tratteremo sono i più svariati. Parleremo di social media, la nuova frontiera della comunicazione in rete, e di come questi nuovi strumenti possano rendere più efficaci le attività di employer branding. Discuteremo di Employer Reputation Management, argomento estremamente delicato e fortemente legato all’uso del social web. Ma cercheremo anche di conoscere i nuovi trend nel corporate recruiting e nelle attività di talent e performance management.

Un’altra importante rubrica che troverete all’interno della rivista è l’Osservatorio Employer Branding attraverso la quale vi informeremo sui risultati di indagini e ricerche che annualmente saranno condotte sul tema. L’obiettivo è tenervi aggiornati sui cambiamenti del mercato del lavoro e sulle nuove tendenze in atto, ma sarà anche un opportunità per discutere di posizionamento degli employer brands come employer of choice, di drivers di attrattività, di benchamarking grazie allo strumento dei ranking e di altri indicatori.

Infine daremo ampio spazio ai contributi di esperti di fama internazionale con l’obiettivo di fornire un’ulteriore panoramica su quanto sta emergendo all’estero e , soprattutto, nei Paesi in cui l’employer branding è più sviluppato.

L’augurio finale è che Employer Branding Review possa diventare una delle vostre principali fonti di informazione sui temi dell’employer branding e, allo stesso tempo, un valido strumento per promuovere e diffondere le vostre best practice.

Buona lettura

Eugenio Amendola [email protected]

EMPlOyER BRAndIng REvIEw

EditoreAnthea Consulting srl

Diretto ResponsabileEugenio Amendola

Coordinatore di RedazioneSimona Benini

Comitato di Redazione Eugenio Amendola (Anthea Consulting)Barbara demi (Etline e Associati)Enzo Spaltro (Università delle Persone)Brett Minchington (Employer Brand International)Silvia Zanella (Adecco)Simona BeniniSilvia nardini

A questo numero hanno collaborato:Eugenio Amendola, Simona Benini, Brett Minchington, Silvia Zanella,Paolo longhi, Taleo Research, Silvia nardini

Redazione Employer Branding ReviewVia Toscana, 25 40050 Monte San Pietro (BO)TEL: +39 051 6769835EMAIL: [email protected]

La rivista è pubblicata su:www.employerbrandingreview.it

Progetto graficovitoria [email protected]

Registrazione Tribunale di Bolognan° 8076 del 24 Aprile 2010

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E m p l o y e r B r a n d i n g R e v i e w

www.workforcetmcommunity.com


Editoriale (a cura di Eugenio Amendola) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .03

Scenari e Nuove tendenzeEmployer Branding “Employer Branding towards 2020” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .05(di Brett Minchington)

“ Global Village; il Decoder dei 3 mondi...Università, Giovani e Aziende” . . . . . . .09(di Paolo Longhi)

“I Social Network per fare Recruiting” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13(di Silvia Zanella)

Osservatorio Employer Branding“II° indagine EBPS: Mercato del lavoro e Posizionamento dell’Employer Brand” . . . .17(di Eugenio Amendola)

HR MetricsTalent Intelligence Key to US Business Success . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22(a cura di Taleo Research)

Employer Best Practice. Campus Recruiting(a cura di Silvia Nardini)

“Cerchiamoli all’Università”. L’esperienza nel Campus Recruiting di Ferrero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

“Quando l’Azienda cerca il neolaureato”. Strategie di Campus Recruiting in Enel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Benchmarking Interview. Campus Recruiting - Aziende a confrontoMicrosoft VS Altran VS HP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Benchmarking Interview. Placement - Università a confrontoPolitecnico di Milano VS Bocconi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

Indice NUMERO 1 – Agosto 2010

SILVIA NARDINI

BRETT MINCHINGTON

SILVIA ZANELLA

PAOLO LONGHI

EUGENIO AMENDOLA

SIMONA BENINI

My views have been shaped by leaders, practitioners and academics I have been fortunate to collaborate with over the past 10 years with the past 3 spent travelling to 30 cities in 20 countries as part of my Employer Brand Global Masterclass Tour.

Some of the trends below have already started and will gain momentum towards 2020. Whilst it is by no means a complete list, I hope it will provide insights, awareness and facilitate discussions into how I see employer branding evolving over the next decade and your preparedness to meet these challenges.

Global companies such as Google, Sodexo, Apple, McKinsey & Co, Southwest and Philips have been frequently spoken about as leading employer brands over the past decade. Whilst there are many lesser known or visible employer brands, they are in fact in all industry categories and in companies of all shapes and sizes. These companies consistently articulate a clearly defined employment proposition to their target audience and align systems, policies and processes to ensure an authentic employment experience for employees across the employment lifecycle. In short they care about the welfare of their employees and have leadership conversations to better understand what drives superior performance in their teams.

Companies who are judged as the leading employer brands over the next 10

years will be those who identify, react and adapt to the people and product/service challenges that lay ahead. These include:

1) Time replaces money as the new currency. With increasing amounts of women entering the workforce and one parent working families’ being a thing of the past companies who can trade time for other rational benefits such as pay and career development by embracing flexible work practices and ensure work commitments align with social and family responsibilities will be highly sought after. The notion of ‘work’ will be replaced by striving to provide an employment experience which is closer aligned with living a rewarding life throughout all stages of the employment lifecycle (e.g. recruitment, induction, promotion, etc) rather than working towards retirement merely being seen as a reward at the end of a lifetime of work.

2) Functions will blend. Employer branding is not a HR function, it is a business philosophy and all functions have a role to play. The business environment is dynamic and moving way too fast for Human Resources, Marketing and Communication professionals to continue driving the strategy in isolation whilst trying to achieve alignment between people, products and consumers. The study of employer branding will continue to make its way into the University syllabus in HR, Marketing and Communications courses and the science of employer branding will advance

Employer branding towards 2020....

ConsiderBrett Minchington

Having spent the best part of the last decade researching, writing, speaking and consulting in the field of employer branding, I thought as this new decade begins now would be a good time to reflect and share my opinion on employer branding trends towards 2020 and how they will impact on the workplace.

Scenari e Nuove Tendenze

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as an increasing number of academics and students undertake research in emplo yer branding building upon the research previously undertaken in employee engagement, organisational psychology and brand management.

3) less is more, small is big. As every dollar spent has come under closer scrutiny during the Global Financial Crisis, this culture will continue towards 2020 and leaders will need to demonstrate a ROI of investment in employer branding and how it impacts on delivering the company’s mission and vision two areas the top company’s get right whilst others’ actions fall well short of their promise leading to disengagement and lack of trust amongst employees.

There will be an increased focus on employer brand strategy development to avoid brand fragmentation and confusion which exists when the market produces innovative ways to attract, engage and retain talent faster than companies can keep up with. There will be less focus on creative communications and more focus on relevancy, customisation and authenticity as companies’ invest to build their brand from the inside out and reward behaviours which reflect a defined employer brand positioning and strategy which takes a holistic approach to the employee lifecycle and diverse employee segments.

4) The talent crisis becomes the matching crisis. Companies will tune into the global network of untapped talent in emerging economies such as India, China, Middle East and Turkey where technology and access is accelerating skill build in these regions. As organisations become more knowledge and technology reliant the demand for more diverse skill sets will result in companies building virtual teams of specia

lists on retainers in order to keep up with the accelerating pace of market change. Companies will leverage affordable, high quality technology to connect virtual teams and provide an environment where employed and contracted talent feel valued and a sense of belonging, an experience much like the one today being enjoyed by millions on social networking sites. The uptake of Talent Relationship Management (TRM) software will accelerate in much the same way as Customer Relationship Management (CRM) technology did in the 1990’s as companies strive to find competitive advantage in TRM – let’s hope the same mistakes aren’t made!

The demand for specialist virtual consulting will accelerate towards 2020 as the demand for realtime access and transfer of explicit to tacit knowledge to optimise performance demands real time reflection, feedback and action. The game will be won by the companies who can match talent (from anywhere on the planet) to be up to speed on roles and responsibilities much quicker than today’s 36 month onboarding period allows.

5) Relationships will replace reputa-tion. The key to sustainable business success has always been established in the relationships between the people involved, not just in a superior pro duct or service. The cost of a bad hire or vendor selection is costly so companies will rely less on a ‘pitch for service, ’and‘ tender processes and choose partners based on a previous working relationship or referral when allocating resources for employer branding initiatives.

The key shift will come in defining, nurturing and evolving relationships based on a value return as opposed to the ‘bigger is better’ approach companies and agencies have strived for the past 20 years

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leading to redundant information and disen chanted candidates and vendors.

6) Employer brands become global. In the past decade employer brands have been highly localised. That’s why an organisation that is judged a number 1 employer in the USA may only rank number 6 in Asia. The evolution for the world’s leading employer brands is to find closer alignment between the culture nuances in attracting and retaining talent in different countries and cultures. This will require increased communications between Head Office and Regional leaders. I am amazed of how many global brands talk about having a global employer brand strategy and when I meet their regional leaders they advise, “What Global Strategy.” Technology will support improved global collaborations between regional offices but it is going to take a culture change of moving from a “command and control employer brand leadership” at headquarters to a “collaborative and evolve” employer brand leadership” style to enact engagement across regions which enhances business performance.

7) Slow is fast. Information will be delivered faster towards 2020 but the churn of redundant information will become slower. Technology and tools will get better at filtering out noise that has the tendency for employees to waste productive time online and on social networking channels.

Training will become a daily occurrence inside organisations and tools will allow for knowledge to be requested, captured, customised and transferred to employees via their hand held communication devices. Employees will receive real time updates aligned with their career development plans and leaders will be able to view real time updates on performance to plan and provide coaching and men

toring before or at the moment when it is most needed rather than 312 months later at a formal performance review.

8) Organisations will get naked. Just as reality TV shows have become the norm the past decade, reality workplace TV will become the norm towards 2020 as companies allow access into the culture of the organisation through web streaming and reality shows about the day to day operations of what makes the company a success or a failure. Viewers will be encouraged to participate in and solve workplace problems similar to how crowdsourcing works today. Job offers will be made and filled within hours as companies exploit the benefits of crowdsourcing.

9) work becomes living. Companies will empower employees to come and go as they feel is required to deliver the outcomes of their role. The level of distrust in corporations today will be a tipping point for talent to move to an organisation that provides an employment experience which is closer aligned with their lifestyle choices.

Exiting baby boomers will pave the way for a new workplace dynamic where Gen X’s, Y’s and Z’s will provide a melting pot of skills, attitudes and a ‘can do’ attitude with lower levels of bureaucracy. Just maybe, this reduction in bureaucracy will provide talent with an increased sense of ownership of time as efforts are focused on outcomes and performance rather than politics and bureaucracy.

10) Connected, cleaner and greener. The penetration rate of the internet is growing at rapid speed in emerging economies and along with the increasing speed and lower cost of delivery, companies will increasing opt for greener consulting services which can be delivered

over the web rather than inperson and in doing so, save on time (which will add value to #1 trend) and carbon emissions. This will add up to significant tangible savings and market support for companies amongst all sections of the community.

Top talent will choose between companies who can demonstrate they care about making the world a better place to live rather than just maximising profits at the expense of society’s negative externalities.

Some closing thoughtsIf the economic downturn has

taught us one thing, it is the value of the three business performance pillars of trust, communication and leadership in building competitive advantage. The rate of technological innovation is increasing at rapid speeds and the greatest challenge for business will be to manage the needs of shareholders and employees to ensure that profit is returned in a manner that is both healthy for the environment and for employees. We should not forget these pillars have always been within our reach, the challenge will be how we balance our focus on them whilst managing the complexities of the workplace towards 2020.

About the authorBrett Minchington, Chairman/CEO of Employer Brand International and Managing Director of Collective Learning Australia is an International employer brand strategist, author and educator. Brett’s expertise in Employer Branding led him to author “Your Employer Brand attract-engage-retain” in 2006 which has since been sold in over 42 countries. Brett has delivered employer branding key note addresses, executive briefings, masterclass events and chaired Summits in 30 cities in 20 countries and has been published in HR, Marketing and Management magazines globally including ‘The Economist’ and ‘Business Week’. With a global perspective on employer branding he is also a regular commentator for the media.

È nel tentativo di rispondere a questa domanda “banale” che abbiamo dato vita ad un progetto “banale”, ma che nella sua semplicità è partito da questi presupposti:

• L’eccellenza dei nostri ragazzi è indiscussa

• Le aziende sanno quello che vogliono (non sono impazzite)

Quello che manca infatti è, secondo noi, un DECODER! Non altri Career day che riteniamo sviliscano sia l’una che l’altra parte e soprattutto la dignità di chi, insieme alle proprie famiglie, ha investito in cultura e professionalità.

Un decoder che decripti due linguaggi diversi e tra loro sconosciuti, quello del mercato del lavoro con le sue logiche di efficienza ed efficacia, di mission e di obiettivi, di valori e di investimenti e quello dei giovani neo laureati alla disperata ricerca di un progetto professionale proprio da far “matchare” con quello di chissà quale organizzazione e struttura profit e noprofit.

Il Global Village Campus è stato il primo grande progetto comune, all’interno del quale si è creato un contesto “protetto” che ha avuto per protagonisti tutti e come fine ultimo il placement, all’interno tutto ciò che occorre per un investimento serio e reciproco: orientamento, company workshop ed incontri individuali concreti e senza barriere.

Cosa si intende per linguaggio decodificato?

Il Recruiting:Il processo di selezione si è avvalso

di una campagna internet che ha permesso a tutti i ragazzi di conoscere l’iniziativa, senza lungaggini burocratiche ed avendo la netta sensazione di

essere in stretto e trasparente contatto con gli organizzatori

Il portale del lavoro www.cegossearch.it

• Facebook

• Video CV

• Community

In tutti i momenti di contatto i coordinatori hanno fornito anche costanti informazioni ai ragazzi, da come inserire il video CV fino al vestito più idoneo da portare in valigia per queste occasioni…!

Inoltre la metodologia del recruiting online è ormai utilizzata da tutte le più importanti aziende ed ha permesso ai candidati di raggiungere anche un primo obiettivo ossia quello di conoscere i più importanti players del settore.

Dati studenti, aziende, ore formative:

I dati a disposizione dopo la realizzazione effettiva del Global Village Campus ci parlano di un programma quotidiano intenso e qualificante, in cui i ragazzi hanno potuto conoscere ed esplorare contesti lavorativi differenti, apprendere nuove possibilità sulle richieste del mercato del lavoro, infine mettersi alla prova costantentemente evidenziando le proprie capacità sia at

Global Village: il

Decoder dei 3 Mondi…

...Università, Giovani e

Aziende

Paolo Longhi

Chi si occupa di risorse umane si trova periodicamente di fronte alle solite lamentele da parte delle più importanti aziende nazionali e multinazionali circa il livello di preparazione dei neolaureati italiani e delle iniziative più frequenti per incontrarli.

Di contro la stragrande maggioranza dei ragazzi che si incontrano durante gli assessment ed i colloqui individuali lamentano l’effettiva e concreta possibilità di entrare in contatto con aziende serie ed avere quindi almeno l’opportunità di farsi conoscere.

A questo punto ci troviamo di fronte ad una “banale” domanda: chi dice la bugia e chi la verità?

http://www.employerbrandinternational.com

http://www.employerbrandinternational.com


traverso momenti di approfondimento collettivo ed in sottogruppi sia attraverso situazioni individuali.

Ecco i principali “numeri” del progetto:

• 120 candidati a settimana hanno partecipato a un intenso processo orientativo/formativo, che si è concretizzato con l’incontro diretto con le principali realtà aziendali italiane

• 50 aziende fortemente interessate alle giovani risorse hanno avuto modo di conoscere 600 tra i migliori talenti appena usciti dalle università di tutta Italia

• 60 ore di case history aziendali (Company Workshop) sono stati l’occasione per le aziende di presentarsi ai giovani neolaureati, raccontando la propria storia, esigenze, aspettative e desiderata

• 10 ore di colloqui individuali ciascuno (Cocktail Interview) tra neolaureati e aziende

• 25 ore di Conference aziendali

• 50 ore di Attività di Outdoor in cui poter valutare le capacità di teamworking, leadership e determinazione dei giovani partecipanti

PlacementI risultati del Global Village Campus,

infine, si possono andare a verificare analizzando la sintesi di quante opportunità sono state messe a disposizione per le “eccellenze”:

• Il 54% ha avuto un’offerta di stage

• Il 25% non ha ricevuto alcuna proposta

• Il 12% ha ricevuto un’offerta per un contratto a tempo determinato

• Il 6% ha ricevuto un’offerta di contratto di formazione

• Il 2% ha ricevuto un’offerta di contratto di collaborazione occasionale

• L’1% ha ricevuto un’offerta di contratto di collaborazione a progetto

Come anticipato il placement naturalmente è stato il fine dell’iniziativa, al tempo stesso, l’opportunità di confrontarsi con le realtà aziendali e ricevere le testimonianze dirette dei manager ha contribuito a focalizzare i ragazzi sulle competenze da sviluppare in relazione alle proprie aspettative.

In questo senso sono stati svolti anche incontri di orientamento per sottogruppi che hanno facilitato i partecipanti nell’esaminare con più completezza il proprio “profilo professionale” da costruire, ricevendo indicazioni dai tutor e dai docenti.

Feedback da studenti e impreseÈ significativo inoltre andare ad ana

lizzare gli spunti offerti dai questionari somministrati rispettivamente ai neolaureati ed ai responsabili delle aziende.

• L’88% dei ragazzi si è definito soddisfatto dei rapporti con le imprese.

Questo dato ci indica che il progetto Global Village Campus ha consentito, tramite le specifiche iniziative settimanali, di far incontrare i due mondi, chi cerca opportunità e chi le mette a disposizione, in un contesto ampio, di reciproca conoscenza ed approfondimento.

• Il 60% delle aziende ha dato feedback positivi sui ragazzi

Anche in questo caso la sintesi dell’analisi emersa dai feedback del-le aziende mostra un’interessante e realistica fotografia dei principali fattori che attraversano l’approccio del mondo giovanile al mercato del lavoro.

E all’interno di questa esperienza si sono generate situazioni di cir-coli virtuosi in cui la conoscenza di-retta delle realtà lavorative ha dato il giusto “scossone” per guardare il mondo lavorativo attuale in muta-mento continuo rispetto alle idee che nascono per mancanza di espe-rienza concreta, nonostante un cur-riculum studiorum di eccellenza.

RiflessioniDalla lettura di questi dati e dagli

approfondimenti elaborati dal Cen-tro di Ricerche Impresapiens, è evi-dente che si è generato un modello che ha fatto leva su 2 punti fermi:

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1. DARE POSSIBILITÀ CONCRETE AI GIOVANI LAUREATI DI ESSERE MESSI A CONFRONTO CON LE IMPRESE

2. PER IMPRESE AVERE A DISPOSIZIONE LAUREATI ECCELLENTI DA INSERIRE NEL PROPRI PROGETTI DI SVILUPPO CON INVESTIMENTI RAGIONATI E SOSTENIBILI

Per quanto riguarda l’occupazione, oltre a questi dati già significativi, Cegos Search Italia ha messo a disposizione dei ragazzi tutto il proprio network di aziende (oltre quelle partecipanti al GVC) e questo ha aumentato la percezione di assoluta professionalità e serietà del progetto da parte dei ragazzi che, oggi più che mai, sanno che possono contare su iniziative di questo tipo per avere, direttamente ed indirettamente, orientamento e visibilità.

C’è purtroppo (e i dati elaborati da Impresapiens lo confermano) un’alta “mortalità” dei partecipanti al GVC tra il colloquio e l’effettivo inserimento in azienda determinata dal fatto che molti di questi ragazzi rifiutano le offerte delle aziende principalmente per:

• Poco guadagno

• Mobilità richiesta

• Lontananza dagli studi effettuati

E come si anticipava, a questi dati che fanno riflettere sul concetto di “eccellenza” o che almeno indicano che alle competenze acquisite nel percorso universitario, vanno aggiunte inderogabilmente le voci:

• Disponibilità (allo spostamento, a mettersi in gioco, ad investire in professionalità)

• Sacrificio (cosa si aspettano gli altri da me e non solo cosa mi aspetto io dagli altri e dall’offerta di lavoro..)

Il concetto si esaspera ancora di più se allarghiamo il confronto con i colleghi neolaureati del resto d’Europa, i quali hanno molta più consapevolezza e propensione ai concetti di mobilità territoriale, lavorativa ed in genere personale.

ConsiderazioniÈ quindi fondamentale intervenire

prima che i ragazzi escano dal mondo universitario e sensibilizzare le Università ad investire seriamente in materia di Career Coaching con l’obiettivo di far conoscere il mercato del lavoro ai ragazzi prima che ci “sbattano” contro.

Oltre agli importantissimi aspetti accademici che rendono i laureati italiani ai più alti livelli culturali europei e mondiali, ci sembra evidente che parallelamente i giovani vadano messi in condizione di crearsi un proprio progetto professionale piuttosto che ritenere la laurea il fine ultimo del percorso universitario.

Certi che solo così, nel medio periodo, diminuirà la percentuale dei nostri laureati migliori che arriverà per meriti al Global Village Campus o iniziative simili e che perderà delle occasioni importanti.

Dall’altra parte occorrerà non deludere le aspettative delle aziende che

hanno il coraggio di mettersi in gioco e decidono di non essere più spettatori paganti ma protagonisti attivi.

Perché è solo grazie al loro coinvolgimento attivo, infatti, che iniziative come questa hanno successo e soprattutto hanno successo i futuri manager che iniziano con loro il proprio viaggio professionale.

Grazie dunque a tutte le forze in campo: politica – aziende – università – eccellenze, che il Global Village Campus si è realizzato e si è ricreato un clima di fiducia che ci auguriamo possa accelerar e il successo di tutti.

Ultimo ma non per ultimo un grazie personale a tutto il magnifico team di Cegos Search:

Roberto Amoia, Gaia Cinelli, Cristina Fabbro, Paola Ferretti, Floriana Firenze, Simona Giusti, Alessandra Leo, Elena Locatelli, Diego Malerba, Claudio Marchioro, Daigoro Mazzoleni, Agostino Menichini, Fabrizio Mossino, Francesca Nervegna, Fulvia Sbrozzi,Francesca Trimboli, che hanno messo in campo capacità, competenze, professionalità, coraggio, cuore e coscienza per rendere un’idea appassionante un progetto reale.

E grazie al nostro Amministratore Delegato Domenico Zimbalatti per averci costantemente supportato con indicazioni concrete, strumenti all’avanguardia e fiducia.

Buona fortuna a tutti.

Paolo longhi, Director, Cegos Search Italia SpA

esperienza lavorativa alle spalle e residenti prevalentemente nel centronord.

Anche chi offre lavoro ricorre sempre più al Web. Un primo segnale ufficiale arriva dal Sistema Informativo Excelsior. Secondo questa indagine, realizzata da Unioncamere in collaborazione con il Ministero del Lavoro nel 2009, l’uso di Internet come canale di reclutamento ha registrato un aumento davvero straordinario negli ultimi 6 anni. Di fatto, ricorre alla Rete per i propri fabbisogni di personale l’1,4% delle centomila aziende intervistate contro lo 0,2% registrato dalla stessa ricerca effettuata nel 2003. Se è vero che le cifre assolute sono molto basse, rimane innegabile che il cosiddetto recruiting on line sta assumendo un ruolo crescente nell’incontro tra domanda e offerta di impiego.

Ma c’è di più. Appena dieci anni fa le offerte pubblicate ogni mese sui siti specializzati erano poche centinaia. Immediatamente prima della crisi, circa centomila. Significativo anche il giro d’affari generato, che rivela a sorpresa la nascita di nuovi equilibri di mercato: per la prima volta nel 2008 il fatturato per la raccolta di annunci del leader del settore è stato più alto di quello della testata cartacea storicamente più importante per l’RPQ (Ricerca di Personale Qualificato). Non solo, a partire dallo scorso anno l’utilizzo del Web per la ricerca di personale ha superato quello della carta stampata nel segmento delle aziende con più di 250 dipendenti.

Opportunità e insidieSe la Rete si sta affermando come

canale privilegiato è anche perché presenta molteplici vantaggi per chi cerca e offre lavoro. L’accesso alle informazioni è libero e gratuito e non prevede limiti

territoriali (si possono cercare annunci di lavoro all’estero senza muoversi dalla propria stanza) o temporali (i dati sono sempre disponibili, non esistono “turni di chiusura”). Sistemi automatizzati di email consentono di tenersi aggiornati sul mercato anche se non si è in ricerca attiva di un nuovo impiego, e tutti possono candidarsi liberamente agli annunci pubblicati. Si assiste così a una “democratizzazione” della fase iniziale del processo di selezione.

Numerosi i benefici anche per le aziende, che possono mettere a disposizione dei potenziali candidati un numero elevatissimo di offerte, grazie alle tecnologie che consentono prezzi sensibilmente più bassi rispetto alle inserzioni su carta, l’assenza di limiti di spazio e l’immediata ricezione dei curricula.

Non mancano però gli aspetti critici: oltre a essere un mezzo ancora poco sfruttato dalle imprese mediopiccole (che in Italia costituiscono il 95% delle aziende) per motivi culturali, organizzativi e tecnologici, Internet si è spesso rivelato terreno fertile per truffe e raggiri, compiuti attraverso annunci falsi, richieste illecite di denaro, furti di identità.

Trovare Lavoro

Ai Tempi Dei Social

NetworkSilvia Zanella

Come le nuove tecnologie stanno cambiando l’incontro

tra domanda e offerta di impiego

Qualcosa sta cambiando, nella ricerca di lavoro in Italia. Le opportunità professionali si cercano (e si offrono) sempre più on line.

Per chi cerca un impiego, Internet rappresenta un punto di riferimento oramai consolidato. A dimostrarlo sono i numeri del settore, più che decuplicati nel giro di una decina di anni. Ogni mese risultano milioni i visitatori unici dei principali siti di offerte di lavoro e centinaia di migliaia le candidature veicolate attraverso la Rete. Se all’inizio prevaleva un certo scetticismo per questi strumenti, oggi i database telematici più forniti arrivano a 3 milioni e mezzo di curricula registrati. Sempre più qualificata anche l’utenza tipo di questi servizi on line: si tratta di persone in possesso di un titolo di studio superiore (laurea o master), con almeno 5 anni di

Scenari e Nuove Tendenze

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Nuovi scenari: reclutamento e Web 2.0

Oltre ai portali “classici” di lavoro, alle sezioni specializzate dei quotidiani on line e alle pagine dedicate nei siti delle aziende, sta nascendo una nuova frontiera per l’incontro di domanda e offerta di impiego sul Web. Di fatto, negli ultimi mesi i responsabili delle risorse umane non hanno potuto fare a meno di confrontarsi con il fenomeno emergente della Rete, vale a dire i social network. In un primo tempo sembrava che l’unica decisione da prendere al riguardo fosse relativa al divieto dell’utilizzo di Facebook in ufficio. La diminuzione della produttività dei lavoratori pareva l’unico punto di contatto tra le direzioni del personale e il Web 2.0.

Ben presto però è apparso chiaro che alcune di queste piattaforme di condivisione sociale potevano rivelarsi degli enormi serbatoi di curricula qualificati costantemente aggiornati, oltre che delle fonti di informazioni su candidati e lavoratori a costo quasi zero. Del resto, il potenziale dei nuovi social media dal punto di vista professionale era già stato ampiamente scoperto dagli stessi utenti finali: nel nostro Paese sono circa un milione gli iscritti a siti come LinkedIn e Xing e si contano già a migliaia le community on line dedicate al lavoro, all’orientamento e allo sviluppo della propria carriera.

Da parte loro i selezionatori possono utilizzare questi social network di natura professionale non soltanto per visionare il curriculum on line della persona che devono valutare, ma anche per verificare chi c’è nella sua rete di contatti lavorativi o se ha ricevuto endorsement, ovvero segnalazioni di apprezzamento particolare da parte di altri professionisti. In altre parole, le piattaforme orien

tate alla sfera lavorativa consentono a chi si occupa di selezione sia di cercare personale direttamente sul Web, sia di fare una serie di verifiche incrociate sul titolare del CV che hanno appena ricevuto. Senza contare che oramai i cacciatori di teste non mancano di controllare le pagine di Facebook o MySpace di un potenziale collaboratore, per indagare anche i suoi aspetti più privati.

Per i candidati si prospetta dunque la necessità di porre attenzione alla corretta gestione della propria identità digitale professionale.

Dal punto di vista legislativo infatti esiste un sostanziale vuoto normativo, a cui l’Autorità Garante per la Privacy ha tentato di supplire lo scorso anno con la distribuzione di un vademecum che aiutasse soprattutto i più giovani a tutelare i propri dati personali, in particolare su queste piattaforme.

Appare d’altra parte evidente che manca del tutto una consapevolezza sul ruolo crescente di tali tecnologie e dell’impatto che possono avere sulla vita personale e professionale di ciascuno. I mezzi di comunicazione tradizionali, da parte loro, non fanno che enfatizzarne gli aspetti negativi, spesso banalizzando la questione e dimostrando scarsa conoscenza dei meccanismi di fruizione di questi strumenti.

Rimane comunque un fatto che già i professionisti di oggi privilegiano i social network come sistemi di condivisione e li ritengono funzionali allo sviluppo della propria carriera. E ancor più i lavoratori di domani, quelli appartenenti alla cosiddetta Generazione Y, riterranno normale il ricorso al Web 2.0 anche per trovare lavoro.

Chi si occupa di risorse umane dovrà quindi affrontare il tema della tecnolo

gia e comprendere come inserirla in maniera efficace all’interno dei propri processi. Dovrà stabilire cosa è pertinente “googlare” ai fini della selezione e cosa lo è meno.

Già a fine 2009 una ricerca commissionata da Microsoft ha rivelato che il 70% dei recruiter decide quali curricula tenere in considerazione sulla base di quanto hanno (o non hanno) reperito on line a proposito del candidato.

Da ultimo, occorrerà chiarire anche i diversi ordini di importanza delle informazioni rinvenute. Se un video di addio al nubilato o commenti negativi sull’azienda possono mettere in cattiva luce un potenziale nuovo collaboratore, occorre tuttavia tener presente che altri tipi di notizie (ad esempio precedenti contenziosi sul lavoro) difficilmente si troveranno su Internet.

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I dati riportati in questo articolo scaturisco da un’indagine condotta nei mesi di novembre-dicembre 2009 denominata EBPS (Employer Brand Positioning Survey). Lo studio, promosso da Monster Italia in collaborazione con Anthea Consulting, è stato condotto mediante la somministrazione di un questionario online che ha coinvolto 13.320 job seekers di cui 2.130 soggetti neolaureati senza esperienza lavorativa e con età media di 25 anni (Recent Graduates), 2.398 soggetti con esperienza lavorativa di almeno tre anni ed età media di 29 anni (Young Professionals) e 8.790 soggetti con esperienza lavorativa oltre i tre anni ed età media di 36 anni (Senior Managers). Infine sono state 194 le aziende inserite nel questionario.

L’indagine EBPS costituisce uno degli strumenti di analisi dell’Osservatorio Employer Branding.

Segmentazione del mercato e preferenze dei Job Seekers

Quando si parla di employer branding inevitabilmente si discute di come attrarre le risorse di talento, di come acquisire un vantaggio competitivo sul mercato del lavoro o di come raggiun gere un buon posizionamento in grado di distinguere il proprio employer brand da quello dei competitor.

Sono argomenti emergenti di cui, probabilmente, si discute anche troppo e spesso senza trovare una reale applicazione nella realtà. Le aziende avvertono che l’employer branding è qualcosa di importante ma non riescono a comprenderne fino in fondo il suo valore strategico.

E’ necessario quindi un cambiamento culturale che in alcune realtà aziendali sta già avvenendo ma riguarda ancora un numero decisamente ridotto.

Uno degli aspetti più importanti in una strategia di employer branding è, ad esempio, la capacità di segmentare il mercato di riferimento e cioè di individuare gruppi di persone (potenziali candidati) accomunati dalle medesime aspettative e/o comportamenti rispetto alla ricerca del lavoro, alla scelta dell’azienda in cui andare a lavorare, all’utilizzo dei canali di comunicazione etc.

Un valido approccio alla segmentazione permette quindi di conoscere meglio il mercato e capire quali attività di comunicazione è necessario sviluppare per garantirsi una maggiore attenzione da parte del proprio target.

Lo studio EBPS affronta queste tematiche proponendo una segmentazione basata principalmente sull’età anagrafica e sull’esperienza lavorativa maturata. Ma è anche in grado di identificare segmenti più specifici che permettono di scoprire differen ze più sottili rispetto ad altri parametri che possono rivelarsi molto utili nell’attività di sviluppo dell’employer branding (es. uso delle nuove tecnologie, obiettivi professionali, etc).

Per ogni segmento identificato EBPS è in grado, poi, di fornire informazioni su preferenze e aspettative che aiutano a conoscere meglio il mercato e/o segmento target.

La preferenza di un settore rispetto ad un’altro è, ad esempio, una interessante informazione per comprendere meglio il grado di competitività esistente.

Se la maggior parte dei soggetti intervistati propende per il settore della consulenza, è evidente che per una società di consulenza diventa ancor più interessante migliorare la propria attrattività cercando di togliere terreno alle altre aziende del medesimo settore.

Stessa osservazione vale per la funzione preferita. In questo caso però la competizione si allarga anche agli altri settori. In altre parole se la funzione più gradita dai soggetti intervistati è il marketing, evidentemente questo tipo di informazione risulterà interessante per tutte le realtà e a prescindere dal settore di provenienza.

Sarà, quindi, utile sia per l’azienda del largo consumo che per la banca o, anche, per l’azienda di moda in relazione al semplice fatto che tra i profili cercati ci sono anche quelli legati al marketing.

Questi dati sono ancora più utili se vengono poi associati ai diversi segmenti come illustrato nei grafici sotto (grafici 1 e 2).

Osservatorio Employer Branding

Mercato del Lavoro e posizionamento

dell’Employer BrandEugenio Amendola

Cosa pensano, cosa vogliono e in quali aziende preferiscono andare a lavorare i Job Seekers

italiani

18




Ad esempio, è evidente che il settore consulenza sia quello più gradito dai tre segmenti (recent graduates, young professionals e senior managers).

E’ altrettanto evidente che il settore industriale sia quello, invece, più preferito dai Seniors Managers mentre i Recent Graduates tenderebbero principalmente a preferire la libera professione rispetto agli altri segmenti.

Grafico 1. Settore di interesse (fonte: EBPS 2009)

Anche per la funzione aziendale ci sono delle importanti differenze tra i segmenti. Infatti il marketing e vendite e la produzione attirano di più i senior, mentre ricerca e sviluppo, amministrazione e finanza tendono ad attirare di più l’attenzione dei neolaureati.

Grafico 2. Funzione di interesse (fonte: EBPS 2009)

Uno dei dati interessanti riportati dall’indagine EBPS è relativo al grado di soddisfazione delle esperienze lavorative già fatte. Lo studio mostra (grafico 3) come i segmenti (in particolare young professionals e senior) si considerino tendenzial

mente soddisfatti per le esperienze avute e che questa soddisfazione aumenta in relazione all’età.

In altre parole chi ha avuto esperienze di lavoro più lunghe è anche più soddisfatto, ma questo non impedisce loro di valutare nuove alternative di lavoro. Grafico 3. Livello di soddisfazione per l’esperienza lavorativa (fonte: EBPS 2009)

Probabilmente sono altre le motivazioni che indurrebbero i senior a cercare nuovi sbocchi occupazionali.

Ad esempio, può essere dovuto alla perdita del proprio lavoro alla luce anche della difficile congiuntura economica che stiamo vivendo. Oppure può essere dovuto al fatto che nonostante si continui a lavorare e si apprezzi ciò che si sta facendo, si abbia, comunque, l’intenzione di valutare alternative magari per mancanza di fiducia sulle prospettive di stabilità dell’attuale lavoro oppure semplicemente perché si potrebbe trovare un’opportunità migliore e magari anche più redditizia.

In tutti questi casi è molto difficile delineare il confine tra il candidato attivo e cioè colui che è alla ricerca attiva del lavoro e quello passivo cioè colui che lavora già e con soddisfazione e che tendenzialmente, per tale motivo, non è in cerca di un lavoro.

Se andiamo (grafico 4) invece a valutare quanto l’esperienza formativa universitaria sia realmente servita nel lavoro svolto durante le esperienze pregresse troviamo differenze non solo rispetto a ciascun segmento ma anche rispetto a quanto è emer so dall’indagine EBPS 2008.

In generale più della metà delle persone intervistate per ciascun segmento considera utile la formazione acquisita anche se ciò che emerge di più è la maggiore criticità dei neolaureati rispetto ai soggetti con più esperienza lavorativa. Solo il 6,7% dei senior e l’8,2% degli young professionals hanno un opinione negativa rispetto sulla reale utilità della formazione rispetto, invece, al 12% dei recent graduates.

Ma il dato più interessante è che rispetto all’indagine EBPS 2008 il giudizio negativo si inverte completamente. Infatti ad

essere meno critici sono i recent graduates (7% rispetto al 12% del 2009).

Dal 2008 al 2009 è radicalmente cambiato il panorama globale e gli effetti della crisi economicofinanziaria hanno modifi cato, in brevissimo tempo, gli assetti aziendali interni. Le aziende hanno dovuto, in alcuni casi anche in maniera affrettata, ridurre il proprio organico e ridisegnare nuovi ruoli e nuove figure professionali in grado di rispondere alle mutate esigenze del mercato.

Di fronte a tali cambiamenti è evidente che la percezione dell’utilità della formazione appena acquisita da chi sta per affrontare il mercato del lavoro per la prima volta, possa essere cambiata ed in senso negativo. Sono sempre di più, infatti, i giovani che, di fronte all’attuale difficoltà di trovare un’occupazione, si sentano impreparati ad affrontare il mercato del lavoro e questo, spesso, si traduce in una maggiore richiesta di formazione rivolta alle aziende.

Grafico 4. Utilità percepita della formazione universitaria (fonte: EBPS 2009)

Questo dato emerge in maniera chiara dall’indagine EBPS 2009 anche quando viene chiesto agli intervistati di indicare il tipo di informazione che un’azienda deve fornire attraverso il proprio web site (grafico 5).

Ebbene i neolaureati hanno privilegiato i programmi formativi nella consapevolezza che le proprie competenze siano poco allineate con quanto richiesto dalle aziende. Pertanto ribaltano sulle stesse la responsabilità i qualificare meglio il personale da assumere.

L’azienda, dall’altra parte, è evidentemente cosciente della scarsa preparazione dei propri candidati neolaureati ma è altrettanto cosciente della forte richiesta di formazione da parte degli stessi, e, quindi, tenta di compensare questa carenza sviluppando piani formativi interni in grado di soddisfare queste esigenze.

Va evidenziato come, invece, sia differente l’orientamento degli altri due segmenti. Infatti mentre gli young professionals tendono a privilegiare la possibilità di carriera e di crescita professionale, i senior, quando visitano il web site aziendale, sono più attratti da informazioni che hanno a che fare più con la solidità finanziaria o con i valori e la cultura dell’azienda.

Evidentemente chi ha maturato una maggiore esperienza di lavoro è anche più attento a valutare un maggiore allineamento tra i propri valori e quelli aziendali oltre ad una valutazione anche di carattere più economico giustificata dalla volontà di migliorare, ancor di più, la propria posizione finanziaria.

Grafico 5. Informazioni preferite dal web site aziendale (fonte: EBPS 2009)

Infine uno sguardo alle differenze di comportamento dei tre segmenti relativamente al modo in cui cercano lavoro, ai canali privilegiati ed al grado di apertura verso l’uso delle nuove tecnologie web 2.0

Sono ancora una volta i conoscenti che lavorano presso l’azienda ad essere le principali fonti di ricerca del lavoro. Molto più evidente tra i Senior (25% del campione) e tra gli Young Professionals (23%) ma anche tra i Recent Graduates (circa il 20% degli stessi). Al secondo posto si conferma ancora il web site delle aziende quale canale ritenuto più efficace per raccogliere informazioni. Questo dato , sebbene viene, ancora una volta, confermato dall’indagine 2009, viene tuttavia disatteso dalla maggior parte delle aziende la cui sezione lavoro del sito resta ancora poco curata e soprattutto non in linea con le nuove modalità di interazione legate al web 2.0. sotto alcuni grafici che dimostrano come stia cambiando il modo di comunicare dei job seekers.

Sebbene siano i Recent Graduates a mostrare maggiore attenzione alle nuove forme di comunicazione anche gli altri due segmenti indicano tendenze interessanti soprattutto nella propensione a guardare video on line ma anche a partecipare alle

20



discussioni informali che si sviluppano nei blogs ed a legarsi sempre di più alle reti virtuali dei social network.

Le aziende preferite dai Job Seekers italiani

Ma quali sono le aziende nelle quali si preferisce andare a lavorare? Dall’indagine EBPS 2009 abbiamo estrapolato solo le Top 10 indicate dall’intero campione indagato

(13.320 job seekers) ma abbiamo voluto confrontarle anche con le Top 10 preferite dai tre segmenti sopra descritti per valu tar ne le differenze.

Nel grafico 1 nelle prime 10 posizioni si conferma la presenza di 5 aziende italiane. Ma mentre Barilla e Ferrero salgono di una posizione rispetto al 2008 (Barilla diventa la prima azienda più ambita dal campione), Ferrari perde il primato e va a finire in terza posizione. Per Coca Coca HBC, l’Oreal e gruppo Eni la posizione conquistata rimane invariata rispetto al 2008. Sale IBM dal 10° posto all’8°e Apple dall’11° (fuori dalle Top 10 nel 2008) al 9° posto. Scendono giorgio Armani (dal 7° all’8°) e Procter&gamble (dall’8° al 9°) rimanendo comunque tra le TOP 10.

Interessante la posizione di BMW. L’azienda inserita per la prima volta nell’indagine 2009 conquista subito il 10° posto.

Sul segmento dei Recent grdauates, è Ferrero ad avere la maggiore performance. L’azienda vola al 1° posto, superando Barilla, dal 7° posto conquistato nel 2008. Barilla scende quindi

al 2° posto. Ferrari continua a scendere anche su questo segmento attestandosi al 3° posto. Salta al 4° posto l’Oreal (dal 7° del 2008) e al 5° posto Intesa San Paolo (dall’8° del 2008) Continua a scendere

Procter&gamble che dal 3° posto va a finire al 6°. Leggera perdita di posizioni anche per Coca Coca HBC (dal 5° al 7°posto del 2008) e, in maniera più marcata, per gruppo Eni (dal 4° al 9° posto del 2008). Anche in questo ranking da evidenziare la posizione conquistata da Mondadori che come new entry raggiunge subito la 10° posizione.

Sugli young Pro-fessionals è Barilla a scalare la vetta attestandosi al 1° posto dal 5° del 2008. Stabile la posizione di Ferrero al 2° posto. Mentre Ferrari con

ferma la sua discesa anche su questo segmento passando dal 1° posto conquistato nel 2008 al 3° posto del 2009. Sale al 4° posto l’Oreal lasciandosi dietro il 10° posto conquistato nel 2008. Ancora leggera discesa di Coca Cola HBC, Procter&gamble e gruppo Eni. Mentre Apple conquista il 9° posto salendo da una 13° posizione del 2008 e Heineken raggiunge il 10° posto abbandonando addirittura il 19° del 2008

Sui Senior Managers è ancora Barilla ad avere il primato superando ancora una volta Ferrari che dal 1° posto passa al 3° posto. Stabile le posizioni di Ferrero,

gruppo Eni, google e Coca Cola HBC.

Anche L’Oreal insieme a Giorgio Armani perdono posizioni sul segmento Senior. Mentre salgono, entrando nelle Top 10, IBM e Apple

Eugenio Amendola [email protected] Managing Director Anthea Consulting Senior Associate EBI

Employer Of Choice 2010 by

E m p l o y e r B r a n dPositioning Survey

TOP10TOP10 é

Monster.it

22




HR Metrics

Talent Intelligence - Key to US Business Success

(a cura di Taleo Research)

ExECuTIvE SuMMARyIn today’s knowledge economy, up to 70 percent of an

organization’s value is based upon the skills and experiences of its employees. Yet for most businesses, there is simply no visibility into how well the company’s biggest asset is being managed. In fact, LinkedIn and Facebook probably offer more information about a company’s talent assets than their HR technology systems have today. Without a unified approach to talent data, real intelligence on a company’s most valuable asset—its workforce—is not immediately available to generate key insights for decisions that drive business performance.

In 2010 Taleo Research and the Human Capital Institute (HCI) executed a US survey on talent analytics. The survey was designed to understand the value companies place on talent information and whether HR and Line of Business executives have access to reliable talent data to understand the levers that help them drive business results.

The key findings from this survey demonstrate:1. There are significant gaps between the level of importance

companies place on talent management data and their access to reliable information. HR and Line of Business executives are not receiving access to talent management data that ensures they have the right talent to meet the ever changing business challenges.

2. Although HR leaders need additional information for regulatory and compli ance purposes, HR and Line of Business leaders are aligned in ranking the level of importance they place on talent management information to drive the business.

3. An analysis of the top 10 most important talent analytics can be broken down into four major categories:

i. Business Strategies. Defining business goals and aligning employees to achieve these goals.

ii. Retention. Identifying and retaining high potentials and high performers.

iii. Leadership Development. Identifying and developing leadership bench strength.

iv. Workforce Metrics. Understanding the skills gaps to execute the business plan.

4. There is a significant opportunity to provide accurate, accessible data in the area of talent intelligence to generate insights to improve business results. But talent intelligence capabilities must be timely, intuitive, and not require separate processes.

This paper compares and contrasts the survey results and presents a prescrip tive plan of action to implement processes and technologies needed to gain key talent insights to help drive business results.

It begins with a review of why talent intelligence is increasingly important to both business and HR leaders. A short history on business intelligence sets the stage for a discussion on why delivering business and talent intelligence capabilities has been so challenging.

gROwIng InTEREST In TAlEnT InTEllIgEnCEThere are four key factors driving the increased importance

of having talent insights for business leaders:

1. There have been growing pressures for companies to move toward globalization. Most global companies have difficulty keeping track of their employee’s names and addresses, never mind having access to employee/talent data to gain key insights into their talent across a global workforce.

2. A tight labor market in positions of leadership and with key professional skills requires a system with the ability to mine the talent database to find the right talent and skills.

3. The aging workforce is driving the need to measure the effects of a Baby Boomer brain drain and the risk of not filling critical positions within the company using succession planning.

4. The inability to formally identify, develop, and retain the leaders of tomorrow.

There are also four key factors driving the importance of talent intelligence to HR leaders:

1. They are the historical owners of the people/talent issues.

2. There is increased pressure from the business to justify in-vestments in all projects/tools including investment in talent management initiatives. They need the data to provide these justifications.

3. HR leaders want to add value to the business. For years HR wanted to gain recognition at board level but lacked the systems to show how compre hensive people strategies improved business performance.

4. They wanted a seat at the executive table but they lacked the insights and metrics to help them get there.

Since the level of importance within both groups has risen in the last decade, why has it taken so long for them to succeed in getting this data? The answer lies within the history of business intelligence.

BuSInESS InTEllIgEnCE – A SHORT HISTORy

Few companies have achieved the goal of transforming their data into insights because this requires the data to be timely and intuitive to access. Business intelligence data has to be consolidated from multiple sources and then pre sented to those who need it in a format that helps them gain those insights.

The challenges of getting good data are outlined in the graphic below. All of these traditional challenges need to be overcome through improved processes, applications, and practices. Support at all levels of the company is required to address them. Overcoming these challenges is expensive and requires IT resources to constantly manage and deliver the information. IT support is also required to change the metrics as the business needs change.

A McKinsey Quarterly article defined Business Intelligence as:

“The ability to transform data into insights to help manage a company, business intelligence consists of the processes, applications, and practices that support executive decision making.” 1

1 Data to dollars: Supporting top management with next-generation executive information systems, McKinsey Quarterly, January 2010

Even if a company invested in data warehouses, integra

tions, and change management processes to get it right, tra

ditional business intelligence was still missing the information

about the company’s greatest asset: people.

THE STATE OF TAlEnT InTEllIgEnCE

In the late 1970s and early 1980s, HR thought leaders such

as Dr. Jac Fitzenz began researching and publishing a set

of human resource metrics and benchmarks. In these early

days, the focus was on compliance: analyzing how personnel

policies impacted risks and costs of litigation. Later the focus

was on process efficiency like measuring the time to hire or

percentage of performance reviews complete. These metrics

examined individual HR processes and did not look at talent

management holistically.

By 1998 when McKinsey published the ground break

ing piece on the “War for Talent”, it was clear the old way of

thinking about human resources and HR metrics was about to

change. This new view of talent coincided with the move to

more of a service orientation economic model. Talent issues

started gaining the attention of HR, executives, and Line of

Business managers.

If talent was their competitive advantage, executives and

Line of Business man agers would have to participate in these

talent initiatives. Companies would have to move from mea

suring just the efficiency of their talent processes to gaining

actionable information into the effectiveness of their talent

strategies. They would need more intelligence and insights

into how talent management initiatives were affecting the

bottom line.

Source: 2010 Capital Analytics, Inc.

Challenges of getting good data:

Silos Employee numbers not consistent

No historical dataSimilar data is tracked by multiple similar systems in different parts of the organization

Data entry errors

–Growth by acquisition

–Multiple LMSs/HRMs

Political obstacles Location codes not consistent

Requested data is not tracked

Department or divisional inconsistencies

Data definitions vary between systems

Don’t know who owns it

>Lack of access to data >Inconsistent “keys” between systems

>Not enough data>Duplicate similar systems

>Bad data

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Talent Intelligence SurveyIn 2010, Taleo Research and the Human Capital Institute

(HCI) wanted to measure the readiness of companies to gather these talent analytics. The survey was designed to understand the value companies place on talent information and whether HR and Line of Business managers have access to reliable talent management data to understand the levers that drive business results.2

The survey focused on seven key categories of talent analytics to help drive business performance:3

1. Business strategy. In order to measure how well talent initiatives are supporting the business, HR and Line of Business managers need visibility into the alignment of people and goals to business strategy.

2. leadership bench strength. These measure how much visibility com panies have in the development of leadership bench strength. This includes identifying leaders, developing succession plans, and providing internal mobility—particularly for top performers.

3. Top performer retention. Retaining top performers starts with the ability to identify them. Once identified, engaging them in challenging work, providing them with career and development opportunities, and compensat ing them boosts retention.

4. Top talent attraction. These are measures of a company’s visibility into how well it attract key talent, analyzes the best sources of hire, measures quality of hire, and finally retains top talent once hired.

5. Employee development. HR and Line of Business managers need measures for the development plans of employees and tracking the develop ment of high performers per division or department.

6. workforce metrics. Having visibility into employee engagement levels, turnover rates, diversity, risk of loss for critical employees, productivity, and alignment of goals to strategy are all key workforce metrics.

7. workforce costs. Visibility into workforce costs is important in measur ing the balance between cost and productivity. These costs include total compensation costs, turnover cost, new hire costs, and any tax credits that can be applied.

2 See Methodology section for specifics on sample sizes and demographic information

3 The questions per category are in the Appendix

Top Ten lists from the Talent Intelligence Survey

The Talent Intelligence Survey results highlight significant

areas of focus and improvement for talent data and intelli

gence. The following graphs and charts show the top 10 list

from the Talent Intelligence Survey. They include the list of:

1) Very important data with the top 10 all relating to how to

measure business strategy and talent impact.

2) Data that is least accessible and reliable.

3) Comparisons between the most important data by com

pany size.

does Company Size Matter?

It is interesting to note—that with one exception—executives across all com pany sizes agree on their most important top ten talent data choices.

HR and line of Business Alignment

Not having the right data to measure the effectiveness of talent management strategies on the business is not due to misalignment between HR and Line of Business executives. With few exceptions, HR and Line of Business leaders are in agreement on which talent analytics are important. However, as noted previously, neither group has consistent access to the data they need.

The next section discusses some of the challenges and roadblocks companies confront in delivering talent intelligence to senior management.

Challenges in Delivering Talent Intelligence Knowledge Infusion defines talent intelligence as “Manag

ing workforce data in the context of other business information, and using it to drive decisions.”4 In the past, visibility into valuable talent data has been hampered by:

• Widespread use of spreadsheets to manage talent and data.

• Companies measuring the wrong things.

• Talent data is kept in silos.

• Lack of timely data aggregation and intuitive access to the data.

4 Talent Intelligence: Using Measurement to Better Manage the Workforce and HR: Knowledge Infusion, 2009

use of Spreadsheets

Spreadsheets are a major obstacle to improving perfor-mance management and talent management.

It seems as if every individual and business starts out using Microsoft Excel or an equivalent tool. The spreadsheet is ubiquitous and most people have at least some familiarity with using it. However, while this financial tool is useful for HR in the short term and for onetime tasks undertaken by one person or a small group, our research shows that its use can significantly hinder perfor mance for larger groups or repetitive tasks.

When applied to talent management, 75% of organizations use spreadsheets for some aspect. More than half (61%) of participants find errors in spread sheets, which lead 37% of organizations to incorrect performance reviews. The vast majority of organizations (72%) do not use spreadsheet auditing software; while among those that do, 83% find errors at least occasionally. Where a performance management system is in use and spreadsheets are used often, errors are found most often (43%); where spreadsheets are not used, errors are found least often (1%).5

Ventana Research has amassed a large body of research data indicating that the use of spreadsheets for multiuser enterprise tasks is inefficient, costly, and likely to introduce errors and inconsistencies. Addressing this issue is essential for organizations to mature in managing the performance of talent management. Doing so requires using systems that are less errorprone and easier to audit. This is particularly true when companies are trying to measure the effectiveness of talent management strategies, which requires information from multiple sources.

Measuring the Metrics That Matter

Focusing on efficiency instead of effectiveness in measuring talent management.

HR organizations have usually measured the efficiency of their talent manage ment strategies, such as the time to hire, HR headcount ratios, and percentage of performance reviews submitted on time. But they lack access to information to measure their effectiveness. Here are some examples according to the Talent Intelligence Survey:

Top 10 Most Important Talent Data Elements

Source: Talent Intelligence Study, Taleo Research/HCI, 2010

Top 10 Least Accessible and Reliable Data


20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%10%0%

93%

62%

88%

77%

72%

69%

68%

60%

59%

57%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

17%

28%

21%

21%

23%

23%

23%

29%

30%

32%

Defined business goals

Goals aligned with business plans

Risk of loss of critical employees/positions

Succession bench strength

% of business goals achieved

Performance plans aligned to goals

High potentials by division/department

Top performers by division/department

Employee engagement levels

Competency/skills gap analysis

Pre-hire assessment to post-hire quality correlation

Competency/skills gap analysis

Tax credit savings (U.S. only: WOTC)

Risk of loss for critical employee/positions

Employee development plan progress

Top performers with NO career path

Individual talent profile reports

Productivity measurement

Top performers NOT on succession plans

Total new hire cost (hiring, onboarding, training)


Top 10 Most Important by Company Size (Employees)

Define business goals

Goals aligned to business plans

Risk of loss of critical employee


High potentials by division/dept

Turnover cost

Top performers by division/dept




Competency/skill gap analysis






Performance plans aligned to business strategy







Competency/skill gap analysis

Risk of loss of critical employee Risk of loss of critical employee

Goal aligned to business plan Goals aligned to business plans

Define business goals Define business goals>10K 3K–10K 1K–3K

5 Source: Ventana Research – Benchmark Research: Managing Performance To Motivate Talent

26




• Although most companies measure time to hire, only 17% have access to reliable data on the quality of hire (Are they getting faster at mishiring?).

• 75% of companies have visibility into their defined business goals but only 21% know if they have the skills to execute their strategy (Information that would be in a competency/skills gap analysis).

• 40% of Companies have access to employee development submission rates, but only 23% have access to reliable data on their employee development plan progress.

Both efficiency and effectiveness are important, but companies need to focus more on the effectiveness of their talent strategies and their impacts on the business strategy.

Importance versus Access to Reliable data

The Talent Intelligence Survey shows companies are not measuring the metrics that matter. In most cases, companies are measuring less important data and not providing the information that is considered ”Very Important” to their executives.

The graphic below shows the data ranked from most important to least impor tant. When the “Access and Reliable” data point is below the “Important” line, it means executives do not have access to reliable data on metrics they consider to be very important.

Notably, access to reliable information falls below the importance line for all 10 of the most important analytic data elements. Conversely, when the access data point is above the lines, more executives have access to data they consider less important.

It is interesting to note that the top 10 most important data points are key to measuring the effectiveness of talent on business outcomes. Yet the majority of executives, both HR and Line of Business, do not have access to reliable data to measure their impact on the business.

data is Siloed with Many of the Problems of BI

Much like business intelligence (BI) systems, siloed talent management systems are another major obstacle in gathering talent data for analysis. The best of breed talent management vendors started with one or two solutions. Customers tended to buy from multiple vendors thereby implementing distinct systems. The cost of consolidating data without a unified talent management data model is high, particularly when a company is implementing a full data warehouse and analytics system to support this analysis. These siloed applications require a traditional BI approach, expensive IT resources, and technically complex analysis. IT resources are required to create, maintain, and change the way data is collected and viewed.

Once a company decided to implement an analytic framework, it was operation ally hard to implement. Decisions had to be made on the choices and definitions of metrics to collect and analyze. For instance, a SHRM report showed that companies will use up to 12 different costs to calculate cost of hire. Four were included typically at large companies: Internet expenses, relocation, agency fees, and travel, while training costs were also more likely to be used in smaller organizations.6 In addition, companies with multiple LMS, ATS, or HR systems are additionally challenged with metric rollups that make sense.

6 SHRM, Cost per Hire, May 2009

An expensive data warehouse had to be used to bring together the talent data for analysis. This is very costly and requires IT resources. Talent analytics are in competition with other BI requirements and history has shown these priori ties tend to be delivered last.

Data Must Be Timely and Intuitive to UseThe insights gained from talent data are only as good as

the timeliness and acces sibility to the data. Talent data must be selfgenerating/selfrefreshed. Employees move through the talent life cycle from applying for a job, through the hiring and onboarding processes to performance reviews and development progress.

The rich data that is collected in the normal process should be captured once in each stage and then be made available and presented in a format to help managers make decisions.

PRESCRIPTIOn FOR TAlEnT InTEllIgEnCE TO dRIvE BuSInESS PERFORMAnCE

Success with talent intelligence requires a focus on accessing the right metrics, choosing the most important data elements, and defining reporting requirements.

Accessing Intelligence with the Right MetricsSuccess steps:

1. Understand what important information helps the business. Ask what the strategy is and what skills and resources are required to execute the strategy.

2. Choose an analytical framework for delivering information by analyzing who needs the data and how will it be represented.

3. Eliminate silos and use a unified platform and/or data model to capture and display the data.

4. Ensure that access to the data is timely and intuitive.

Selecting the right data for analysis and reporting is often tied to compliance and efficiency metrics and not executive decision making. Determining what to report and analyze frequently becomes a politically charged debate. This is especially true if a company’s structure has autonomous business units. However, there are some best practices included in a recent report from PricewaterhouseCoopers (PwC).

In the graphic below, PwC shows the linkage between the Business Strategy and HR/Talent Strategies that result in HR Initiatives with measured outcomes. Consider the “Outcome Measures” recommended and determine how they apply to your strategy.

Capturing the Right Employee data

The key to aligning talent intelligence to drive business outcomes starts with access to the most important employee/talent data. For example:

• An employee’s experience before and during current employment with skills and competencies.

• The employee’s career ambitions to align development plans and identify succession candidates.

• Employee performance ratings to ensure high performers are identified and retained.

• Succession plans to understand transferable skills and seek out high potential employees.

• Performance information that identifies future leadership potential to fill the leadership pipeline.

• Critical skill sets that are at risk or the gaps with skills that are not available.

Gap Between ‘Very Important’ and ‘Access to Reliable’ Data


Very Important

Access & Reliable

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80%

60%

40%

20%

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Diversity

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hire

Data Silos Are Technically ChallengingData silos are technically challenging

Source: Workforce Intelligence, PricewaterhouseCoopers, 2009

Selecting the Right Metrics: Linking Metrics to Strategies

Business Strategies HR/Talent StrategiesHR

Initiatives/People Drivers

Outcome Measures

Best customer experience

Product/service innovation

Strong competitive position

Enhancing share-holder value

Listen to consumer needs then hire & deploy talent

Empower employ-ees and develop processes for innovation

Understand and respond to marketplace

Develop a nimble, highly talented workforce

Align workforce to goals

Increase worker productivity

Recognition and incen-tives for new ideas

Develop leaders with pivotal experience

Revenue per FTE

Drive high quality hiring practices

Invest in employee training

Engage employees

Profit per FTE

First year separation rate

Voluntary separation rate

Develop skills training

Training hour per FTE

Pivotal employee separation rate

Employee engage-ment index

Develop culture

Labor Cost per FTE

Labor cost as a percent of revenue

Succession pipeline

Total compensation plans

28




• Business performance goals established to ensure all employee goals are aligned to help execute the business strategy.

This data cannot be collected as an afterthought or as a separate process. It must be captured as part of the overall talent management process—not as a separate or additional task.

Implement the Right Talent Tools and ProcessesAmong the reasons why companies do not measure the

impact of talent management initiatives on the business are: 22% of companies do not know where to start, 16% do not have enough staff to take on this measurement effort, and 18% do not have the financial resources to measure the business impact. These are some of the very same issues companies faced with business intelligence. The cost and the resources to implement business intelligence solutions could only be born by large companies.

Key Reasons Why Organizations Do Not Measure Business Impact of Talent Management Initiatives

Companies can solve this problem by implementing a single, unified talent management system or data model. This will allow users to access and manage talent data as part of the normal process of hiring, onboarding, conduct ing per

formance reviews, and creating development plans for their employees.

Unless all are part of the ongoing process, it will be difficult to capture all the data required. Therefore it will then be extremely difficult to compile or analyze the data in any meaningful way. A unified talent management system and/or a unified talent data model used to mine data from all talent systems is not just desirable—it is required.

COnCluSIOnSThe Talent Intelligence Survey results show there are sig

nificant improvements needed to provide accurate, accessible data in the area of talent intelligence.

Areas of improvement in collecting and presenting data:

1. First, understand what data is important to the business and close the gaps between the level of importance companies place on talent management data and their access to timely, reliable information.

2. Separate out which metrics are needed for compliance reporting and which data will help drive the business. Ensure management understands the category of information needed for the business.

3. The most important talent analytics relate to business effectiveness not efficiency, including:

Top Performer Retention

• Risk of loss of critical employees/positions• High potentials by division/department• Top Performers by division/department

workforce Metrics

• Performance plans aligned to goals• Employee engagement levels

Business Strategies

• Defining business goals • Goals aligned with business plans• Competency/skills gap analysis• % of business goals achieved

leadership development

• Succession bench strength

Companies can eliminate most of the traditional costs and technology chal lenges by selecting an on demand solution

with builtin talent analytics. This new capability can deliver both the full suite of talent management solutions and also a robust data model to compare strategies and outcomes. This eliminates the high cost of a traditional business intelligence platform with the required IT maintenance and data warehousing.

With the intelligence that comes from a holistic process, talent management initiatives can be executed and compared to business outcomes. HR can finally demonstrate the value investments in people and people strategies have on the bottom line of the business.

RESEARCH METHOdOlOgy• This research was conducted by Taleo Research in conjunc

tion with Human Capital Institute (HCI).

• The survey focused on the US and consisted of answers from 352 senior level HR and Line of Business(LOB) managers.

• Targeted titles were CEO, VP, C-Level, and Senior Directors.

• The data was reported in summary, by size company, and by HR vs LOB.

• The responses were grouped by company size (1000 – 3000, 3001 – 10,000, and 10,000+ employees).

• There were almost an equal number of HR and LOB respondents to the survey.

• The survey asked respondents to rate the level of importance and the access to and reliability of the data for 29 talent management analytics, in 7 categories.

APPEndIx

Key Reasons Why Organizations Do Not Measure Business Impact of Talent Management Initiatives

The value of talent management is widely viewed as intangible or obvious within our organization

Our organization is not sure where to start the measurement process or what to measure

Senior-level executives have not requested this information

Our organization does not have enough staff to take this measurement effort

Our organization does not have the financial resources to measure business impact

Other

Source: Talent Management State of the Industry Report 2009

14% 23%

22%

18%

16%

7%

2010 Talent Analytic Survey Questionnaire Categories

Business Strategy

Workforce Metrics

Workforce Costs

Leadership Bench Strength

Employee Development

Top Performer Retention

Top Talent Attraction Data

Employee Engagement Levels

Compensation Benchmarks by Job Classification

Productivity Measurement (revenue/output per FTE, customers handled, items assembled)

Tax Credit Savings (U.S. only: WOTC)

Number of Applications per Hire

High Potentials by Division/department

Competency/skills Gap Analysis

Diversity

Total New Hire Cost (hiring, onboarding, training)

Internally Filled Positions

First-year New Hire Voluntary Turnover

Employee Development Plan Progress

Goals Aligned to Business Plans

Risk of Loss for Critical Employees/positions

Turnover Costs

Top Performers Not on Succession Plans

Pre-hire Assessment to Post-hire Quality Correlation

Employee Development Plan Submission Rate

% of Business Goals Achieved

Total Turnover

Performance Plans Aligned to Goals

Succession Bench Strength

Recruiting Source Analysis

Offer Acceptance Rates

Recruiting Source Analysis

Pre-hire Assessment to Post-hire Quality Correlation

First-year New Hire Voluntary Turnover

Number of Applications per Hire

Offer Acceptance Rates

Defined Business Goals

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Cerchiamoli all’Università. L’esperienza nel Campus Recruiting di Ferrero

A cura di Silvia NardiniIntervista a:

Fabio Dioguardi - Direttore Roserse Umane in Ferrero.

L’Employer Branding e con esso le strategie di Campus Recruiting sono già da tempo tra le nuove tendenze nella gestione moderna e strutturata delle Risorse Umane. Essendo una tematica che trova un’applicazione concreta, ne abbiamo parlato con Fabio Dioguardi, Direttore Risorse Umane di Ferrero, una tra le Aziende di spicco nel panorama italiano che da sempre è attenta alla gestione delle proprie Risorse.

L’idea di lanciare un progetto di Employer Branding in Ferrero nacque alla fine del 2006, dopo che da un’approfondita analisi della situazione di mercato, emerse che i talenti non erano attratti da Ferrero nonostante l’importanza dei prodotti, la dimensione della Multinazionale e la leadership mondiale nel settore dolciario.

Per Ferrero l’importanza di reclutare i migliori talenti è un’area di forte focalizzazione del management e oggi, più che mai, è necessario capire come il profondo cambiamento culturale della società civile e del mercato del lavoro abbia modificato i comportamenti dei talenti, sempre più attenti a conoscere e valutare i benefici immateriali che offrono le Aziende.

Di qui l’esigenza di avere e comunicare una “Corporate Brand Reputation” di valore. E Ferrero, partendo dai propri valori distintivi, ha avviato progetti di miglioramento e realizzazione di quelle condizioni che i mutamenti dell’ambiente hanno reso necessari per essere un “preferred workplace” da comunicare.

Il percorso partì nel 2007 con uno studio qualitativo di benchmark commissionato all’ESCPEurope, che offrì una let

tura interpretativa delle cause della percezione sfavorevole da parte del target dei talenti.

Nasceva cosi la collaborazione con l’Università della Sapienza di Roma e il Prof. Gabriele Lizzani (titolare della cattedra di Employer Branding) per elaborare una strategia di Employer Branding coerente con le ambizioni di Ferrero e la consapevolezza dell’importanza di acquisire un vantaggio competitivo nell’attrarli.

La strategia individuata faceva leva su due aspetti:

da una parte la valorizzazione degli ottimi argomenti propri di Ferrero: internazionalità, successo, comprovata affidabilità (1° posto al mondo 2009 Reputation Institute), attenzione a temi legati alla responsabilità sociale

dall’altra il potenziamento dell’immagine corporate traguardando il piano d’azione all’obiettivo di realizzare un luogo eccellente in cui lavorare.

La funzione HR di Ferrero ha iniziato un percorso di approfondimento delle migliori pratiche aziendali nel mondo e di ricerche qualitative sul target. Quella effettuata dalla Società Italiana Marketing (sponsorizzata da Ferrero, Henkel, Sara Lee e Philips) ha messo in evidenza come tra gli elementi più rilevanti per la popolazione dei talenti target il work life balance avesse un ruolo importante.

Ferrero ha dunque investito molto su questa direttrice con il progetto Ferrero Care, piano di ampio respiro, articolato in 4

Employer Best Practice Campus Recruiting

aree (Work Life Bilance, Azienda trasparente, Sviluppo Professionale, Ambiente di lavoro), nato con la finalità dichiarata di rendere sempre di più Ferrero un luogo eccellente in cui lavorare.

Ferrero ha poi decisamente puntato sulla prossimità e l’interazione con il target, investendo sulla relazione diretta “off line” attraverso la partecipazione ai job meeting, ai career day, alle testimonianze Aziendali nelle Università, alla sponsorizzazione di Master quali il Sole 24 Ore di Parma (1 borsa di studi annuale), l’ESCPEurope (membri del Comitato di Studi), il Master Publitalia80 e il Master in Comunicazione Aziendale (UPA Ca’Foscari), e l’assegnazione di stage certificati per la qualità “OK stage” (http://www.repubblicadeglistagisti.it/) ai migliori studenti, diventato il vero bacino delle assunzioni di neo laureati.

E poi l’esperienza della partecipazione al Global Management Challenge, con la quale Ferrero ha sponsorizzato 7 squadre in 3 anni affiancando ai giovani studenti i manager coach e favorito un’esperienza crossdisciplinare in una gara serrata dove misurare “in situazione” le skills dei talenti.

Ma l’iniziativa “fiore all’occhiello”, per Ferrero, è la partnership duratura con le università target, per lo sviluppo di progetti ad hoc come i Company Project dove gli studenti si adoperano su progetti orientati all’innovazione, in partnership con managers e professionisti Ferrero: un modo nuovo per scoprire e “vivere” il talento, lavorando a strettissimo contatto con i giovani. In questi ultimi anni sono stati realizzati ben 5 company projects con ESCPEurope, 2 company projects con l’Università Sapienza di Roma e 2 con il MIP di Milano.

Veder lavorare i giovani con i managers su dei progetti per lungo tempo si è rilevata un’esperienza gratificante, di crescita reciproca e ha costituito nel contempo uno straordinario strumento di employer branding (passa parola), di attrazione (per gli studenti facenti parte dei team che vivono l’Azienda) e di ottimizzazione del processo di recruitement. Si pensi che dai Company Projects, dal Global Management Challenge e dalle sponsorizzazioni ai master, solo nel 200910 sono arrivati il 70% delle assunzioni di neolaureati.

Questa modalità, mutuata da esperienze tipiche della relazione UniversitàAziende all’estero, dovrebbe essere un esempio anche per le Università italiane spesso non “attrezzate” a rispondere alle esigenze complesse di Aziende Multinazionali, per aiutare i propri talenti a sviluppare le loro potenzialità.

Ma l’approccio innovativo non finisce qui: per lo sviluppo

dell’Employer Branding si stanno dedicando risorse per entrare nel mondo delle nuove generazioni, ovvero progettualità per sviluppare le modalità d’interazione “on line”, consci delle enormi potenzialità e dell’inesorabilità del trend del Web 2.0.

A fianco del sito web specifico per le candidature, www.ferrerocareers.com, HR si sta attrezzando per entrare nel mondo del social networking, del blogging, dei web site e, in generale, per costruire una piattaforma di presenza e interazione con il target.

L’Azienda ha già avviato nel 2010 la sua presenza nelle principali Virtual Fairs presenti sul territorio.

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Quando l’Azienda cerca il neolaureato. Strategie di Campus Recruiting in Enel.

A cura di Silvia NardiniIntervista a:

Monica Procaccianti - Responsabile Selezione e Rapporti con le Università del Gruppo Enel.

Parlare di politiche di Gestione delle Risorse Umane e di investimento nella ricerca dei migliori talenti è da sempre una delle tematiche sulla quale gli esperti si dibattono: “come farlo?”, “quanto impegno richiede?” “quali saranno i risultati delle energie spese?”.

Ci ha aiutato a comprendere meglio questi aspetti la Dott.ssa Procaccianti, Responsabile Selezione e Rapporti con le Università di Enel, alla quale abbiamo chiesto di illustrarci le azioni da loro intraprese in termini di Employer Branding e di Campus Recruiting.

Enel si è da sempre occupata di Employer Branding anche se le modalità, gli strumenti e i canali sono cambiati nel corso del tempo. Le attività che oggi proponiamo sono prevalentemente rivolte agli studenti, giovani diplomati e laureati e vedono coinvolta in particolare l’Unità di Selezione e Rapporti con le Università dell’Azienda. Negli anni Enel ha stipulato numerosi accordi con i maggiori atenei sia a livello nazionale che a livello internazionale, promuovendo l’immagine di un’azienda dinamica, orientata all’innovazione tecnologica, attenta all’ambiente e con politiche di gestione delle persone ispirate allo sviluppo dei talenti.

Tra le diverse attività sviluppate in collaborazione con gli atenei, in particolare, quelle di maggior successo sono rappresentate dai recruiting day svolti direttamente presso le facoltà di ingegneria di alcune delle più prestigiose università italiane. Gli eventi hanno coinvolto, infatti, un target specifico di studenti laureandi o neo laureati e hanno previsto tanto la presentazione di un progetto aziendale fortemente innovativo e strategico, quanto brevi colloqui individuali volti ad approfondire la conoscenza di alcuni degli studenti presenti. Tutti i

partecipanti hanno avuto, in tal modo, la possibilità di conoscere da vicino l’azienda e di confrontarsi con alcuni dei suoi managers sulle strategie del Gruppo o sui temi tecnologici più significativi in quel momento.

In un’epoca come quella attuale dove il brand non è più solo il vecchio “marchio” ma un insieme di valori, sentimenti e senso di appartenenza, l’immagine dell’Azienda gioca senz’altro un ruolo di fondamentale importanza nei processi di recruiting. Secondo Enel trasmettere i valori e la cultura dell’azienda in modo chiaro ed efficace consente infatti di attrarre le candidature più interessanti e vicine al proprio modello, sia per ciò che attiene la motivazione che per le capacità attitudinali e le competenze tecniche che queste possiedono. Il Gruppo Enel è oggi in grado di offrire la possibilità di crescere e formarsi in un contesto internazionale e multiculturale, stimolante dal punto di vista dell’innovazione tecnologica, che viene promossa attraverso obiettivi di business ambiziosi e sfidanti, realizzati nel rispetto del Codice Etico aziendale e della Corporate Social Responsibility.

Enel ha continuato a proporre e realizzare attività di employer branding anche nei periodi di depressione economica ritenendo utile comunicare la propria immagine di realtà industriale solida, ad multiculturale, che investe sui giovani.

Le Università rappresentano certamente un bacino di reclutamento di spiccato interesse per le aziende; da questo punto di vista Enel ha sottoscritto convenzioni e accordi quadro per l’attivazione di stage, tirocini formativi, attribuzione di tesi, ha stretto partnership con atenei e business school italiane e internazionali, effettua presentazioni mirate su progetti di business specifici, offre codocenze e partecipa a Job Meeting sponsorizza master, mettendo a disposizione degli studenti più brillanti borse di studio e premi di laurea,

Employer Best Practice Campus Recruiting

I rapporti con le università in Enel vengono curati sia a livello nazionale che internazionale. Gli atenei italiani, a differenza di quelli stranieri, tendono ad avere maggiore apertura nel creare eventi ad hoc per l’azienda, anche quando devono usare modalità da loro poco sperimentate. Per ciò che riguarda la collaborazione con gli atenei internazionali, invece, le strutture di placement risultano maggiormente tempestive nel supportare le esigenze aziendali e nel fornire risposte.

Le attività di employer branding vengono pianificate anno per anno. Oltre alle attività già identificate e pianificate, Enel si riserva in ogni caso di valutare altre iniziative in base alle esigenze del momento.,

Diventa quindi estremamente importante non solo individuare le candidature più talentuose, adottando politiche di attraction efficaci e mirate, ma occorre poi implementare programmi di gestione HR in grado di mantenere i talenti presenti in azienda, proponendo loro percorsi di sviluppo e opportunità di carriera, che oggi sono rappresentati anche da programmi di mobilità internazionale.

Le aziende sono a tal punto consapevoli dell’importanza delle risorse che ci sono sul mercato che utilizzano questi strumenti di attraction e recruiting anche per conoscere meglio i giovani, utilizzando anche i mezzi più moderni che la tecnologia oggi ci mette a disposizione; ad esempio, le Job Fair virtuali, attraverso le quali è possibile entrare in contatto con numerosi studenti universitari semplicemente attraverso un PC e una webcam, direttamente dalla postazione di lavoro, per chi lavora in azienda, e da casa per gli studenti universitari. Da menzionare anche i campus recruiting program, uno dei canali che Enel ha usato ad esempio per comunicare il progetto nucleare e che ha coinvolto diversi giovani laureati provenienti dai più prestigiosi atenei italiani nel settore, parte dei quali sono stati poi assunti e attualmente sono impegnati nei progetti all’estero, in Slovacchia ed in Francia in particolare, con ruoli di crescente responsabilità.

I nuovi canali attraverso i quali le aziende oggi comunicano la propria immagine all’esterno, quali il web site, i social network e i blog, sono senza dubbio d’interesse e rappresentano uno dei più potenti mezzi di comunicazione che si hanno a disposizione per approcciare i più giovani.;in questo scenario le Job Fair rappresentano indubbiamente uno dei canali “storici” per diffondere il proprio brand, all’esterno, anche se, come abbiamo visto, non l’unico..

Sul piano internazionale le iniziative di posting presso atenei

stranieri di interesse hanno avuto un riscontro molto positivo, evidenziando quanto stia crescendo anche all’estero la visibilità e la conoscenza del brand Enel e quanto le opportunità professionali che l’azienda offre siano apprezzate e “appealing”. Enel ha inoltre ottenuto il riconoscimento di azienda Top Employer per il secondo anno consecutivo da parte di un ente certificatore internazionale CRF – Corporate Research Foundation – specializzato nel valutare e riconoscere le aziende top performer nella gestione HR.

Grazie alla testimonianza di Aziende come Enel emerge sempre più chiaramente quanto una continua e contestualizzata pianificazione delle proprie energie nell’employer branding e nel campus recruiting costituiscono un valore per le società e che gli investimenti fatti sono la “giusta chiave” per il successo a lungo termine.

http://www.enel.it

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Benchmarking Interview

Aziende a confronto Microsoft VS Altran Italia VS HP

A cura di Simona BeniniIntervista a:

Els Van de Water Senior HR Manager in MicrosoftDaniela Pala Corporate Service Manager Direzione HR in Altran Italia

Mara Lucini Staffing Program Manager EMEA in Hewlett Packard

Quando avete cominciato a parlare di Employer Branding e di Campus Recruiting? Quali sono state le esperienze di maggior successo?

Microsoft

Se parliamo di esperienze di successo, non possiamo non citare il raggiungimento del primo posto nella classifica del Best Place to work in Italia – negli ultimi 7 anni ci siamo sempre classificati nei primi tre posti e in altri Paesi europei, specchio di come si sta in Microsoft. Per quanto riguarda il Campus Recruiting più di tre anni fa abbiamo deciso di andare direttamente nelle università, invece che tramite una terza parte, per creare una partnership personalizzata in base alle reciproche esigenze. Le esperienze di maggior successo sono sempre state quelle dove abbiamo creato un’interazione ad hoc tra gli studenti, ma anche junior e senior professional curiosi, motivati e interessati in Microsoft e i nostri dipendenti: dai career day reali e virtuali, alle presentazioni all’università, fino agli eventi Microsoft come Student2business dove diamo reali opportunità di visibilità a chi vuole entrare nel ecosistema Microsoft. Abbiamo creato dei progetti anche triennali, lavorando direttamente con gli uffici placement o con i professori e coinvolgendo gli studenti anche molto prima della laurea.

Altran Italia

La funzione Employer Branding nasce in Altran Italia nel 2002 e trova la sua espressione più originale con la nascita, tra il 2003 ed il 2004, del Campus Club, un team costituito da Consultant che progetta iniziative e attività presso le principali Università italiane con lo scopo di creare solide relazioni basate sullo scambio di best practice e di innovazione tecnologica e svolgere iniziative legate all’Employer Branding. Le iniziative del Campus Club, caratterizzate da una forte interazione con

gli studenti e i laureati, rappresentano un’ottima occasione di conoscenza reciproca e contribuiscono a colmare il gap tra mondo universitario e mondo del lavoro.

Hewlett Packard

HP è nata proprio dall’ingegno di due studenti universitari nel 1939, quando i compagni di studi Bill Hewlett e Dave Packard costruirono nel garage di casa un oscillatore audio destinato a segnare una vera e propria rivoluzione tecnologica. E’ fa cile comprendere come le relazioni con il mondo universitario sono state, fin da subito, strategiche e cruciali non solo per l’innovazione di nuovi prodotti e servizi da proporre sul mercato ma anche, più nel complesso, per lo sviluppo e il successo dell’azienda stessa.

Io credo fortemente che il branding debba partire dall’interno, dai dipendenti stessi. Occorre ideare processi e policy che favoriscano la promozione di messaggi aziendali positivi a partire dai dipendenti. Significa credere nelle risorse interne come portatori di valori e cultura...ed HP, avendo oggi più di 300.000 dipendenti, deve puntare su di loro! Un esempio è la policy dell’Employee Referral ovvero del “raccomandare” un amico, conoscente, parente per una posizione di lavoro. Devo ammettere che proprio nel mondo dei neolaureati...il passaparola funziona magnificamente: la qualità dei candidati che riceviamo è eccellente! Del resto chi caldeggerebbe un nome di una persona all’interno dell’azienda per cui lavora se non si fidasse più che ciecamente di lui?

Come secondo lei l’immagine dell’Azienda influenza il buon andamento del Recruiting? E qual è secondo Lei la carta vincente che avete

Campus Recruiting

da spendere come Employer nei confronti dei neolaureati?

MicrosoftAl giorno d’oggi, non basta essere un buon employer ma è fondamentale farsi riconoscere come tale dal mercato: una buona immagine è basilare e si acquisce solo con i fatti, per questo siamo Best place to work. Microsoft è un’azienda leader, e questo già da sè è un asset che i neolaureati valutano. Per loro è nato il programma Microsoft Accademy for College Hires (MACH) grazie al quale, già dal momento in cui si è convocati per la selezione, si ha modo di assaporare il clima aziendale: assessment e colloqui per valutare passione, determinazione, innovazione e capacità comunicative così come openmindness e rispetto, integrità e onestà e autocritica. Chi viene valutato in linea con la nostra filosofia, una volta inserito, vedrà un’azienda dove il work life balance è realtà quotidiana: orari flessibili, connessione Internet fuori dall’ufficio, lavoro da casa e numerosi benefit. Siamo inoltre costantemente attenti alle tematiche di Diversity e Disability: l’evento DIVERSITALAVORO, tra gli altri, ci ha permesso di conoscere diversi candidati interessanti, ma spesso oggetto di pregiudizi. Obiettivi sfidanti ma commisurati al ruolo e un piano di sviluppo atto a sviluppare le capacità di ognuno in un ambiente dinamico e collaborativo, ecco cosa è Microsoft.

Altran Italia Riteniamo che l’Employer Branding sia uno strumento importante in grado di influenzare il buon andamento del recruiting perchè ci consente di raggiungere e di conoscere potenziali candidati prima della laurea. I nostri professionisti condividono con studenti e laureati knowhow ed esperienze progettuali attraverso corsi, seminari, engineering competition ed eventi di orientamento che vanno ad integrare l’offerta formativa universitaria avvicinandola al mondo del lavoro ed in particolare al mondo di Altran Italia.

Inoltre, ci rivolgiamo ai giovani usando il loro linguaggio e i loro canali di comunicazione preferiti: le nostre pagine sui social network professionali (come Linkedin) o relazionali (come Facebook, Twitter, YouTube) diffondono le attività, i concorsi e le opportunità di lavoro in modo immediato e con un approccio friendly Tra le carte vincenti della nostra identità di “employer”possiamo annoverare le attività lavorative nel campo dell’innovazione tecnologica, la possibilità di sviluppare trasversalmente le proprie competenze nell’ottica della cross

fertilization e di pianificare la propria carriera anche in termini di mobilità internazionale.

Hewlett Packard

HP riesce unicamente tramite il proprio sito internet (e quindi a costo zero) e grazie al proprio solido brand, ad attrarre i candidati e ricoprire così’ la maggior parte delle assunzioni a livello mondiale. Questo si traduce automaticamente in un minimo utilizzo delle società di selezione che, come sappiamo, hanno costi significativi.

Io credo sia cruciale mantenere una coerenza su ciò che viene “venduto” ai neolaureati durante tutto il processo di selezione e ciò che andranno a toccare con mano una volta entrati in azienda. In sintesi la Value Proposition utilizzata nei vari social network, nel nostro sito aziendale, la descrizione del profilo richiesto, il materiale illustrativo distribuito nelle job fair, le presentazioni istituzionali, i colloqui con i manager e con l’ufficio del Personale devono riuscire a trasmettere la cultura aziendale nel modo più coerente e trasparente possibile. L’obiettivo – che deve essere tale da entrambe le parti – è NON creare aspettative sbagliate ma anzi capire se può nascere il fatidico “amore” candidato – azienda.

Si sa che l’importanza dei talenti in Azienda si vede proprio nei momenti di crisi. State continuando ad investire sulle politiche di Employer Branding e di Campus Recruiting anche in questi momenti?

Microsoft

Come afferma Paul Romer, uno dei più importanti economonisti della crescita, ‘a crisis is a terrible thing to waste’. La crisi ci ha non solo fatto capire l’importanza dei talenti in azienda ma ci ha anche spinto a continuare ad investire sulle politiche di Employer Branding e di Campus Recruiting. È stata l’occasione di rafforzare la nostra macchina di recruitment e la partnership con le università. Abbiamo creato un appuntamento fisso di assessment per neolaureati selezionati per le varie opportunità di ingresso in Microsoft: dalla Microsoft Academy, ad altri posti di lavoro a tempo indeterminato e determinato, a stage o altri progetti di formazione o collaborazione. Rispondiamo sempre con interesse a chi ha un buon progetto di tesi di laurea e vuole adottare Microsoft come case study. Con sempre

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maggiore consapevolezza e attenzione creamo una pipeline continua di talenti sul mercato.

Altran Italia

Riteniamo che proprio in momenti di crisi vada curata la corporate brand reputation. A tale scopo sviluppiamo relazioni sempre più durature tra l’azienda e i suoi dipendenti, basate sulla condivisione dei valori associati al brand. Progettiamo e organizziamo costantemente momenti di confronto e scambio con i nostri potenziali candidati per far conoscere loro e apprezzare le opportunità della nostra proposta professionale.

Hewlett Packard

Sono convinta che proprio nei momenti di crisi sia necessario non scomparire dal mercato ma mantenere le attivitàchiave, strategiche per non perdere delle importanti occasioni di visibilità e di scambio. Ovviamente, a seconda dei contesti di mercato e aziendali, è giusto scegliere modalità differenti. Ad esem pio, nel momento in cui non si fanno assunzioni cospicue... una job fair non mi sembrerebbe l’ideale strategia.

Come curate i rapporti con le Università per le strategie di reclutamento?

Microsoft

I rapporti con le Università per essere efficaci devono essere personali e diretti. Abbiamo bisogno gli uni degli altri. Abbiamo partnership e collaboriamo a diversi livelli con molti atenei italiani, non trascurando i Master. Abbiamo un elenco di svariate facoltà cui inviamo periodicamente la nostra newsletter con l’elenco delle posizioni aperte a seconda dei profili e che ci ospitano per le company presentation. È fondamentale coinvolgere gli studenti quanto prima per far in modo di trovarli più preparati al momento della laurea e del loro ingresso in azienda. Saranno loro i futuri leader e innovatori ed è importante stimolarli e prepararli quanto prima dando loro gli strumenti per generare qualità e efficienza. Coinvolgiamo, per questo motivo, non solo universitari, ma anche allievi delle scuole medie e dei licei. Le aziende chiedono da tempo più professionisti nell’area tecnicoscientifica e meno laureati in scienze sociali. C’è un gap da recuperare con urgenza, ed è quindi importante contribuire ad orientare gli studenti verso le facoltà scientifiche.

Altran Italia Per noi è di primaria importanza collaborare con le Università e le associazioni studentesche più dinamiche. Le partnership con il mondo accademico rappresentano il desiderio di Altran Italia di consolidare la propria presenza all’interno degli Atenei. Ciò si concretizza attraverso protocolli di intesa stipulati con Atenei e attraverso sponsorship di prestigiosi Master, accordi che alimentano il dialogo continuo e lo scambio di conoscenze tra corpo docenti, studenti/laureati e i nostri professionisti.

Hewlett PackardAll’interno della Direzione Risorse Umane, ci sono persone dedicate all’inserimento dei neolaureati e alle relazioni con le università. Inutile dire che per HP, così come per tutti i nostri concorrenti, l’università oltre ad essere il principale bacino per le nostre assunzioni, rappresenta anche un’ottima opportunità di business. Credo sia fondamentale avere un allineamento interno su tutte le occasioni da cogliere con gli enti per ottenere maggiore sinergia e una facile interfaccia università –azienda.

vista la Sua esperienza in diverse ed importanti realtà Aziendali c’è stata una Risorsa che, entrata grazie ad un Campus Recruiting Program, ha poi svolto una brillante carriera in azienda?

MicrosoftMi vengono in mente diversi esempi di studenti convolti in programmi di Campus Recruiting che poi hanno fatto una bella carriera in azienda, questo sia in Microsoft sia in aziende dove ho lavorato in precedenza. I progetti e i programmi di campus recruitment sono un modo eccellente per creare fin da subito una sinergia. Lo studente si trova più pronto ad affrontare il mondo aziendale e ha l’opportunità di far vedere cosa è capace di realizzare, mentre per l’azienda è un modo per vedere le persone all’opera prima dell’assunzione. Con Aiesec, per esempio, stiamo portando avanti dei progetti seguiti direttamente da nostri manager che coinvolgono giovani di diverse Università: quest’anno stiamo lavorando con l’Università Cattolica, L’Università Federico II di Napoli, Roma 3 e La Sapienza. Con la Scuola Consel, invece, “ingaggiamo” studenti di diverse università in un percorso triennale che vede i ragazzi coinvolti in progetti di consulenza seguiti da nostri manager di linea, così come un’esperienza all’estero.

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Altran Italia

Sì, possiamo citare l’esempio di uno studente che ha partecipato nel 2007 alla terza edizione dell’Altran Day presso la Facoltà di Ingegneria dell’Università degli Studi di Tor Vergata. L’iniziativa consisteva in un’engineering competition in cui i partecipanti – studenti e laureati suddivisi in team, dovevano individuare una soluzione pratica al problema proposto. L’iniziativa si è conclusa con la premiazione della squadra vincitrice che si è aggiudicata come premio i VIP PASS F1 per il GP di Monza. E’ stata l’occasione che ha portato questo partecipante a conoscere Altran Italia e, una volta laureatosi in Ingegneria delle Telecomunicazioni, ci ha inviato il suo curriculum vitae. E’ stato assunto il mese successivo ed è stato inserito direttamente in un importante progetto presso Telecom Italia.

Hewlett Packard

Visto che richiedere il permesso e le autorizzazioni di privacy necessiterebbe di troppo tempo, sono felice di raccontare la mia esperienza. Io sono stata assunta in HP, all’interno del programma dei neolaureati attraverso il vecchio “Contratto di Formazione Lavoro” (a meno da una settimana dalla data di laurea!), grazie ai presenti contatti con l’università. Da allora ho cambiato diversi lavori: sono entrata in HP all’interno dell’HR Operations (l’area che si occupa di reportistica, database, emissione lettere...insomma quella più amministrativa!), successivamente all’interno della Compensation & Benefits (il reparto che si occupa di tutte le politiche di retribuzione, processi di performance evaluations, cambi mansione etc..in sintesi tutto ciò che può avvenire ad un dipendente dall’assunzione alla cessazione) e successivamente mi sono occupata della selezione del personale per l’Italia. Da allora non ho lasciato quest’area ma oggi ricopro un ruolo manageriale internazionale per tutta EMEA (Europa, Paesi dell’Est e Africa). In questo, che può sembrare un semplice percorso, ho cambiato 7 manager (e quindi 7 modalità di lavoro e di relazione) ed ho vissuto 2 merge di portata “storica” come quello di Compaq ed EDS.

Come il mio caso ce ne sono tanti altri in azienda... Quando una società opera in oltre 170 Paesi, 40 valute e 10 lingue, può offrire infinite opportunità alle persone che contribuiscono al suo successo. Questo è l’aspetto migliore dell’essere una società leader in campo tecnologico: abbiamo le risorse adeguate per riconoscere i leader, coltivare il talento e sviluppare la creatività.

Tra le diverse strategie di recruiting che già utilizzate riuscite a gestire in modo sistematico anche attività di Employer Branding e di Campus Recruiting?

MicrosoftQueste attività fanno parte di una precisa strategia aziendale: non sono di affiancamento al recruiting, ma come parte integrante di esso. Investiamo nell’Employer Branding e nel Campus Recruiting non solo per mantenere una buona employer image, ma anche e soprattutto per fare recruiting di talen ti. Non abbiamo delle risorse dedicate al 100% all’employer branding, riteniamo più efficace e stimolante il coinvolgimento dei nostri dipendenti che, tramite le loro testimonianze e storie vere e concrete, fungono da ambasciatori. Chi meglio di loro può raccontare cosa vuol dire lavorare in Microsoft.

Altran Italia Certamente. All’interno della funzione Reclutamento c’è l’area dell’Employer Branding che definisce attività, collaborazioni e progetti di EB rivolti ai dipendenti e agli esterni e coordina le attività del Campus Club.

Hewlett PackardHP è sempre alla ricerca di neolaureati che possano proporre idee fresche e creative. HP partecipa regolarmente a presentazioni universitarie, job fair (virtuali e non) e tiene rapporti con alcune cattedre specifiche proprio al fine di identificare i talenti durante tutto il percorso di studi.

Il partecipare a convegni ed eventi esterne favorisce inoltre la promozione del branding aziendale.

Cosa volete venga trasmesso del vostro Brand che gli studenti/neolaureati già non conoscono?

MicrosoftMicrosoft è un’azienda americana: in Italia non ci sono dei centri di sviluppo software, siamo una filiale commerciale, ma possiamo contare anche su un vastissimo team di ingegneri che sviluppano soluzioni ad hoc, localizzate, per i nostri clienti in Italia. Abbiamo circa 750 dipendenti con età media di 38 anni in 3 sedi: Milano, Roma e Torino. Generalmente preferiamo neolaureati dei diversi corsi in Ingegneria, Informatica, Econo

mia e facoltà di Comunicazione anche se l’eccellenza si può trovare ovunque e nessuna facoltà è esclusa. La nostra missione è di liberare il potenziale del cliente, del partner, delle nostre persone e siamo convinti che nei giovani di oggi ci sia parecchio potenziale da scoprire.

Altran Italia Un importante aspetto che caratterizza la nostra realtà aziendale è la possibilità, anche per un neolaureato, di essere assunto direttamente con un contratto a tempo indeterminato. Inoltre le opportunità di crescita in Altran Italia sono intese in termini di crescita verticale e orizzontale: è possibile orientare la propria evoluzione professionale scegliendo di esercitare ruoli integrativi che consentono di sviluppare competenze trasversali attraverso contributi all’organizzazione, al business e alle tecnologie.

Hewlett PackardUna stampante diventa banalmente obsoleta dopo meno di un mese, ovvero dopo pochi giorni ne esce un’altra con delle innovazioni tecnologiche migliorative...

HP, leader mondiale dell’innovazione deve, attraverso tutti i suoi processi interni, essere pronta a questi veloci cambiamenti: pertanto la rapidità, l’innovazione la capacità di fronteggiare nuove sfide sono i valori nel DNA delle persone che ricerchiamo in HP. Ecco perché molte volte nei colloqui mi capita di dire ai ragazzi che devono essere loro a capire se una modalità di lavoro di questo tipo, che a volte può sembrare frenetica, ma che, al contrario, a mio avviso è sfidante, fa al caso loro.

Tra le attività di comunicazione dell’Employer Brand ve ne sono alcune sulle quali le Aziende si stanno concentrando quali il web site, i social network e i blog per costruire relazioni e avviare momenti di discussione. Ritenete possano essere buoni strumenti anche per la vostra realtà?

MicrosoftIl nostro career web site (https://careers.microsoft.com/) è interamente dedicato alle opportunità di lavoro e di carriera, vi si può accedere dai diversi Paesi e le candidature vengono raccolte in un database globale. Anche noi stiamo studiando le

possibilità offerte dai social network, e in parte abbiamo iniziato ad utilizzarle (Microsoft Corporate è attivo su Facebook, Twitter e LinkedIn). In Italia abbiamo un blog aziendale (http://www.mclips.it/) dove i nostri dipendenti si raccontano. È suddiviso per area di competenza. Abbiamo, inoltre, una intranet di comunicazione interna che include possibilità di podcast per i team, blog, comunicazioni di business e annunci di personali ecc.

Altran Italia

Altran Italia ha scelto di utilizzare le social technologies per avere uno strumento di contatto e di comunicazione con potenziali candidati, per consolidare il suo posizionamento e per dare aggiornamenti costanti ai propri fruitori: ad esempio calendario eventi, news, presentazioni aziendali, video etc. Oggi siamo presenti sui principali social network quali Facebook, Twitter, Youtube, Slideshare, e sui professional network quali LinkedIN e Viadeo. Riteniamo che il sito internet altran.it sia e debba rimanere comunque la nostra vetrina più importante, quindi va curato, costantemente aggiornato e considerato uno strumento strategico di appeal verso l’esterno.

Hewlett Packard

Io credo che tutta l’attività Web 2.0 sia il futuro e non prendere questo treno significhi rimanere fuori dal mercato. Oggi tutto passa tramite internet e ancor più il target dei neolaureati è collegato alla rete in tutte le sue forme (WiFi, email, text, IM, blogging, iphone, iPod, facebook, youtube etc... ).

Anche le lezioni universitarie sono cambiate, ci sono lezioni virtuali, anche il marketing è cambiato, se pensiamo a quanto si spendeva in focus group per testare un prodotto...ora basta metterlo nella rete ed in un attimo hai migliaia di risposte! Il mondo virtuale rappresenta il luogo dove sperimentare ma anche quello da cui informarsi. Basta un secondo per rovinare la propria immagine ecco perché occorre attrezzarsi con processi e guidelines interne anche proprio sull’utilizzo della rete da parte dei dipendenti.

Per HP i sociali network rappresentano una fonte di opportunità per il dialogo e l’ispirazione. Nella community creativa HP, la curiosità non si spegne mai, proprio come Internet. Utilizziamo blog e siti di social networking come spunto per l’immaginazione e come luogo di condivisione.

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Oltre alle attività di Employer Branding per farsi conoscere portate avanti anche programmi per conoscere meglio i giovani, le loro abitudini, le loro aspirazioni?

Microsoft

Partecipiamo a diversi sondaggi che misurano le preferenze e le aspirazioni degli studenti. Ogni evento di employer branding è per noi un’importantissima occasione di ascolto e cerchiamo sempre di creare momenti in cui sono gli studenti stessi a raccontarsi. Il loro feedback e i loro suggerimenti sono, per noi, di estremo valore.

Altran Italia

Annualmente acquisiamo survey e ricerche e realizziamo analisi al fine di studiare e comprendere sempre meglio il nostro target di riferimento. Ad esempio ci interessa conoscere la soddisfazione per il percorso universitario svolto, la disponibilità a spostarsi per lavoro, la familiarità con i Social Network o le fiere del lavoro come strumenti per la ricerca dell’impiego e l’importanza attribuita alla formazione aziendale.

Hewlett Packard

Abbiamo a disposizione tanti dati e survey di clima per capire cosa vogliono i nostri laureati interni all’azienda e sulla base delle loro risposte e indicazioni, cerchiamo di migliorarci e allineare il programma d’inserimento per i neolaureati futuri. Utilizziamo anche survey esterne realizzate dalle università o dalle diverse società specializzate. Il feedback da parte dei neolaureati è obbligatorio. Risultano importanti sia per attrarli in HP con le più appropriate e sfidanti iniziative, sia per conoscere il nostro target consumer (e quindi per modificare le nostre strategie di business).

Pensate che la Job Fair sia il posto giusto per esprimere il proprio Employer Brand agli studenti e neolaureati?

Microsoft

La job fair è un buon modo per aumentare la Brand awareness e l’Employer Image. Permette l’incontro tra aziende e potenziali candidati, utile ad entrambe le parti per conoscersi meglio. Ma cerchiamo, soprattutto, di creare eventi più mirati e di

maggiore interazione con gli studenti perché hanno generalmente un ritorno di employer branding e un livello di coinvolgimento dei partecipanti più alto.

Altran ItaliaSicuramente si tratta di manifestazioni molto importanti finalizzate a favorire l’incontro con un elevato numero di potenziali candidati. Il nostro costante impegno è quello di essere quanto più presenti possibile a questo tipo di iniziative che però, dal nostro punto di vista, consideriamo solo uno degli strumenti per rivolgerci al nostro target. Riteniamo che serva un piano strategico che preveda un’integrazione di diversi canali di Employer Branding on line e off line quali la stampa, il corporate web site, eventi monobrand organizzati principalmente dal nostro Campus Club e, naturalmente, il web 2.0.

Hewlett PackardIo credo che in passato la job fair rappresentasse la sola opportunità per entrare in contatto con gli studenti. Oggi è una delle tante. Ritengo che siano un’occasione di scambio importante nel momento in cui si abbiano dei numeri di assunzione elevati e, quindi, il partecipare ad un evento già strutturato favorisca e velocizzi il processo di selezione. I ragazzi incontrano direttamente alla fiera i responsabili della selezione, hanno un colloquio e se sono interessati specificatamente alle offerte di lavoro attive, la settimana successiva hanno già un colloquio in azienda con i relativi manager. Ovviamente l’efficacia di una job fair è legata ad una serie di condizioni pratiche: avere un volume di assunzioni massiccio e averlo nel momento specifico dell’evento. Occorre quindi un’ottima pianificazione interna sia nella gestione delle fiere sia dei piani di inserimento.

Concludendo qual è l’esperienza di maggior successo nel recruiting di neolaureati?

MicrosoftIl recruiting di neolaureati poggia su tre elementi fondamentali: un obiettivo chiaro e condiviso, la possibilità di interazione e il coinvolgimento personale.

Altran Italia Quest’anno Altran Italia ha scelto di proporre in modo più

sistematico nell’ambito dell’Employer Branding il tema dell’Orientamento al Lavoro attraverso l’organizzazione di eventi denominati Career Lab letteralmente “Laboratori di Carriera”. Partecipare a un Career Lab significa elaborare il proprio progetto professionale e imparare ad affrontare con efficacia la ricerca del lavoro. Questa tipologia di eventi è molto apprezzata e dunque richiesta sia dagli Atenei sia da studenti e neolaureati, poiché rappresenta una risposta alle loro esigenze di integrare l’offerta formativa accademica con strumenti e tecniche che favoriscano l’ingresso nel mondo del lavoro e di presentarsi alle aziende in modo efficace e positivo in fase di selezione. Questo contributo ci posiziona nei confronti del nostro target come employer in ascolto dei suoi bisogni e attento alle evoluzioni del mercato.

Hewlett PackardCredo sia proprio leggere i commenti dei neolaureati nelle survey di clima aziendali dopo 612 mesi dall’inserimento in HP e rendersi conto di come l’attenzione posta da parte di tanti professionisti in tutta la fase del processo di selezione porti i loro frutti. Credo che, ahimé, solo gli addetti ai lavori si rendano conto di quanti sforzi ed energie ci siano dietro a ciascuna assunzione in azienda ma il semplicemente ricevere i loro feedback o vederli nei corridoi con il sorriso o leggere in una newletter aziendale di una promozione di un neolaureato è gratificante e inorgoglisce qualsiasi persona che crede nel lavoro delle Risorse Umane.

http://www.altran.com/italy/jobs

https://careers.microsoft.com/careers/it/it/home.aspx

http://www8.hp.com/it/it/jobsathp/index-it.html

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Benchmarking Interview

università a confronto Bocconi VS Politecnico di Milano

A cura di Simona Benini Intervista a: Isabelle Lhuiller - Responsabile Career Service Divisione Mercato Università Bocconi.

Federico Colombo - Responsabile Career Service e Ufficio Orientamento Politecnico di Milano .

Quali sono le iniziative di orientamento in uscita che mettete a disposizione dei vostri neolaureati?

Università BocconiL’Università Bocconi e il Career Service d’Ateneo promuovono molteplici attività volte a fornire agli studenti i giusti strumenti per valorizzare le proprie potenzialità e definire gli obiettivi per un inserimento consapevole nel mondo del lavoro.

Attraverso il Career Service lo studente Bocconi ha numerose occasioni per conoscere e valutare le opportunità del mercato, rafforzare le competenze trasversali e le abilità più richieste dal mondo del lavoro ed entrare in contatto con il mondo degli employers.

Le iniziative proposte possono essere raggruppate in tre aree tematiche: una dedicata alla conoscenza del mondo del lavoro, una dedicata agli strumenti per proporsi in modo efficace e una dedicata alla ricerca di opportunità di placement e all’incontro con gli employers.

Agli studenti che stanno pensando al proprio inserimento lavorativo proponiamo il POL, un’esperienza per conoscere le proprie attitudini e coniugarle nel modo migliore per una scelta professionale consapevole.

Per conoscere il mondo del lavoro, le professioni nei settori specifici e venire a conoscenza dei percorsi di carriera organizziamo cicli di conferenze, seminari specifici e InCompany Training, vere e proprie brevi esperienze all’interno di un’azienda.

Per strutturare la ricerca di lavoro o internship gli studenti e laureati Bocconi possono rivolgersi al servizio di reference della Placement Library, il centro di documentazione del Career service dedicato al mondo del lavoro, dove è possibile comprendere i contenuti delle professioni, consultare esempi di cv

e lettere di motivazione e avere i riferimenti delle aziende in Italia e all’estero.

Diverse tra le iniziative descritte sono realizzate con il contributo e il diretto intervento dei professionisti delle aziende che collaborano con noi, per fornire ai bocconiani occasioni di orientamento e formazione in “presa diretta” con il mercato.

Politecnico di MilanoConoscere quali sono e cosa offrono i diversi settori, sapere quali sono le aziende e in cosa si differenziano, approfondire i ruoli che si possono ricoprire e quali competenze sono richieste attraverso un confronto con aziende costantemente presenti al Politecnico, da sempre rappresenta l’approccio del nostro CareerService.

Garantire di poter incontrare, conoscere e confrontarsi approfonditamente con i futuri datori di lavoro pensiamo sia, in un contesto che cambia costantemente, il modo migliore per sapere realisticamente cosa poter fare e quindi scegliere.

Quali sono i servizi che offrite alle aziende?

Università BocconiCome Career Service di Ateneo siamo lieti di collaborare con realtà professionali di tutti settori, italiani ed esteri, imprese, enti, istituzioni e studi professionali, per la realizzazione di opportunità sia di formazione e orientamento sia di recruiting.

Tramite un’area web chiamata JobGate le aziende possono proporre quotidianamente le loro opportunità di stage e di lavoro e gli studenti e i laureati Bocconi possono individuare le offerte di loro interesse e candidarsi.

Mettiamo in contatto i nostri studenti con il mondo delle aziende attraverso presentazioni e incontri e offriamo

Placement Universitario

l’opportunità di intraprendere tirocini formativi sia in Italia che all’estero, monitorando la qualità del progetto formativo promosso dell’ente ospitante e supportando quest’ultimo in ogni momento del processo.

Ad un gruppo selezionato di aziende offriamo l’opportunità di aderire al Programma Imprese Associate che definisce una stretta collaborazione con il Career Service, con l’obiettivo di condividere l’impegno a lavorare per il miglior inserimento professionale possibile dei laureati e di soddisfare le esigenze aziendali di recruiting ed employer branding.

Complessivamente, nel 2009 la Bocconi ha proposto ai suoi studenti e laureati circa 7000 opportunità di stage e lavoro.

Politecnico di MilanoI servizi che offriamo nascono dalle diverse esigenze delle aziende/datori di lavoro in genere e quindi diversi sono i livelli di collaborazione.

Dall’esigenza di pubblicazione di un annuncio sul sito da parte di uno studio, alla collaborazione per lanciare o rilanciare l’appeal di un azienda verso studenti e laureati, alla “consulenza” su quali siano i target (corsi di laurea) a cui rivolgersi in relazione alle competenze ricercate e con quali format e iniziative.

In generale, più che su servizi, l’offerta si sviluppa su partnership di mediolungo periodo, finalizzate a dare visibilità alle aziende e conoscenza dei target e tools di recruiting per esigenze puntuali e di breve periodo.

Qual è il vostro fiore all’occhiello?

Università BocconiTra le iniziative citiamo Bocconi&Jobs, il Career Event dell’Università dedicato al recruiting.

Articolato in due edizioni all’anno, è un’importante occasione di incontro degli employers italiani e internazionali provenienti da tutti i settori professionali. Per i nostri studenti è un’opportunità unica per assistere alle presentazioni dei percorsi di carriera, avanzare la propria candidatura ed effettuare colloqui di selezione.

Durante l’ultima edizione di novembre 2009 Bocconi&Jobs ha ospitato 87 aziende, società, studi professionali ed enti pubblici; 4411 visitatori; 36 presentazioni istituzionali; 20 sessioni di colloqui di selezione.

Ma, più in generale, il punto di forza del Career Service è un approccio che pone grande attenzione nei confronti dello studente, così come dei recruiter che si rivolgono all’Università Bocconi.

Politecnico di MilanoLa nostra filosofia pensiamo sia il ns punto di forza; semplice e che si è sempre dimostrata efficace.

Nel contesto universitario, dove per definizione il primo “cliente” è lo studente e/o il laureato, per farne realmente l’interesse ai fini di placement ci siamo focalizzati sui servizi, sull’ascolto e apertura alle aziende e al mercato del lavoro.

In sintesi, pensiamo allo studente ma di fatto ci occupiamo del cliente azienda.

Il vostro laureato quali carte ha in più rispetto agli altri laureati italiani?

Università BocconiCi piace l’idea di poter accompagnare sul mercato del lavoro un laureato non solo con un ottimo background accademico, ma anche con una formazione personale ricca di esperienze significative, utili per compiere scelte professionali mirate.

Il laureato Bocconi ha il vantaggio di essersi formato in un’Università che nasce con una forte vocazione all’internazionalità e che ha sempre considerato prioritario instaurare un forte legame con le aziende leader nel settore economico e giuridico, sia in Italia che all’estero.

Durante il percorso accademico, lo studente Bocconi ha a disposizione numerosi servizi che lo supportano nel saper riconoscere le proprie potenzialità, caratteristiche e competenze per sonali, punto di partenza indispensabile per una ricerca di lavoro consa pevole e per sapersi proporre al meglio sul mercato.

Consideriamo vincente nel curriculum di uno studente aver compiuto un’esperienza di studio all’estero e un’esperienza di lavoro; a questo proposito possiamo citare il fatto che nel 2009 sono stati avviati dall’Università più di 3500 stage.

Politecnico di MilanoSicuramente gli studenti e i laureati del Politecnico di Milano possono scegliere, e con i servizi del CareerService per i laureati con esperienza possono farlo anche dopo che sono passati anni dal momento della laurea.

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Secondo lei qual è la mission di un career service?

Università BocconiIl Career Service dell’Università Bocconi è nato per mettere a disposizione degli studenti e delle imprese servizi e strumenti per promuovere la conoscenza reciproca.

Favorendo un’intensa collaborazione tra il mondo universitario e quello delle aziende il Career Service ha l’obiettivo di assistere gli studenti, i laureati e i diplomati master nella fase di inserimento lavorativo e agevolare le aziende nei processi di recruiting per individuare le risorse più qualificate

Politecnico di MilanoSviluppare e garantire relazioni e servizi di contatto con aziende, imprese ed enti in genere al fine di portare a tutti gli studenti e laureati del proprio Ateneo le migliori opportunità di stage e lavoro presenti sul mercato nazionale e internazionale.

Come intervengono le ICT ( e quindi anche il web 2.0) nelle vostre strategie di placement?

Università BocconiNel nostro lavoro è di considerevole importanza la gestione del rapporto con gli utenti, che coltiviamo non solo tramite canali istituzionali, ma anche con i nuovi mezzi comunicazione oggi di largo uso.

Utilizziamo strumenti come Skype, Radio Bocconi e Bocconi TV, partecipiamo a forum, blog e gruppi di Facebook anche in collaborazione con le aziende con cui promuoviamo gli eventi.

Riteniamo infatti che le ICT e il web. 2.0 siano strumenti importantissimi per rimanere a stretto contatto con i beneficiari dei nostri servizi: i giovani studenti e laureati.

Politecnico di MilanoL’attività del CareerService è strettamente legata al suo sito. Tutti i servizi, le comunicazioni e le informazioni sono fruibili online. Nel 2009 più di 16.000 utenti tra studenti e laureati hanno utilizzato almeno un servizio online.

Abbiamo investito molto in questo senso ma è adesso che stiamo investendo ancor di più per servizi profilati, con una forte attenzione alla user experience e interazione con l’utente.

Da tempo sono disponibili per i nostri studenti/ laureati video, materiali scaricabili, chat settimanali.

Quante persone lavorano nel vostro career service? Che formazione hanno? Che età media? più maschi o più femmine?

Università Bocconi

Il team del Career Service opera prevalentemente in due diverse aree: la relazione con le aziende e l’orientamento al lavoro rivolto agli studenti e laureati Bocconi.

Lo staff ha una composizione prevalentemente femminile; è composto da un gruppo di persone eterogeneo per formazione – prevalentemente umanistica ed economica ed espe rienze professionali, che opera quotidianamente per rispondere con efficacia alla domanda del mercato, nella consapevolezza che questo significa soddisfare le aspettative degli studenti e dei laureati Bocconi.

Politecnico di Milano

Siamo un team di 15 persone, età media 35 anni, 40% maschi e 60% femmine, background formativi diversi (Economia, Scienze politiche, Filosofia…), con un fattore comune di esperienze pregresse in ambito aziendale e consulenza.

Mediamente un vostro laureato dopo quanto tempo dalla laurea trova lavoro?

Università Bocconi

Per i laureati dei corsi triennali il tempo medio d’inserimento lavorativo è di 1,8 mesi.

Per i laureati dei corsi di laurea specialistica il tempo medio d’inserimento lavorativo è di 1,1 mesi.

Per i laureati del corso di laurea in Giurisprudenza il tempo medio d’inserimento lavorativo è di 1 mese. I dati riportati si riferiscono alla situazione occupazionale dei laureati dell’anno 2007 a circa 12 mesi dalla laurea.


Più dell’80% dei laureati è occupato entro 2 mesi. Il 90% dei laureati è occupato entro 4 mesi

Qual è la tipologia di laureato più richiesta dalle aziende?

Università Bocconi

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Il profilo ideale richiesto dalle aziende prevede un ottimo curriculum accademico in termini di qualità, contenuti e rispetto dei tempi previsti, una buona conoscenza della lingua inglese e di altre lingue straniere. Aver maturato periodo di formazione all’estero e un’esperienze di stage o lavoro rappresenta un requisito preferenziale che pesa in modo determinante sulla scelta del candidato da parte delle aziende.


Parlerei di lauree più conosciute e lauree meno conosciute.

In questo senso, e la riprova sono i dati alla risposta precedente, direi tutte le tipologie di laureati del Politecnico sono tra le più richieste. In generale le grandi aziende richiedono prevalentemente Ingegneri. Studi professionali o PMI, architetti e designer: questa è la fotografia delle nostre bacheche annunci sul sito www.careerservice.polimi.it con oltre 5.000 offerte all’anno.

Ci sono tipologie di laureati che riuscite difficilmente a piazzare? come vi comportate in questi casi? esistono “programmi speciali”?

Università BocconiLe performance dei nostri studenti sono generalmente positive e il tempo d’inserimento nel mercato del lavoro è molto breve per tutti i corsi di laurea. In media, al momento della laurea, il 50% lavora già.Promuoviamo, insieme ad altre università lombarde, ad un programma speciale chiamato DAL Diversamente Abili al Lavoro che supporta l’azienda nell’individuazione e nell’inserimento di studenti e laureati Bocconi appartenenti alle categorie protette.

Politecnico di MilanoNo, in termini di categorie di laureati. In termini di singoli individui alcuni sono più indecisi o eccessivamente focalizzati su

nicchie di interesse, ma in questi casi intervengono tutte le nostre iniziative di orientamento e di incontro con le aziende o attività di counselling, in collaborazione con il pool di formatori provenienti dalle aziende partner.

Nelle attività di placement del vostro career service vi avvalete di docenti? Ed in che modo?

Università BocconiRiteniamo la collaborazione con la Faculty molto importante per i nostri servizi. I docenti sono coin volti soprattutto nella fase di condivisione e definizione degli obiettivi e nella programmazione delle attività, in coerenza con gli obiettivi didattici dei diversi corsi di laurea.

Politecnico di MilanoLa collaborazione con i docenti è ampia ma non diretta in modo specifico sulle attività di placement.

La collaborazione è più nell’ottica di far conoscere agli studenti i servizi del CareerService durante i primi anni di studio durante le lezioni, o per il raccordo con il mondo delle imprese per i tirocini da studente.

Qual è la vostra strategia di approccio al mercato. Come gestite le relazioni con le aziende?

Università BocconiL’Università Bocconi è impegnata da sempre nel miglioramento e nell’aggiornamento dei propri programmi formativi per essere in sintonia con le esigenze del mercato in rapido cambiamento.

Tramite un monitoraggio continuo delle attività svolte, la riflessione e lo sforzo di tutto lo staff si concentrano quotidianamente sul rispondere con efficacia alla domanda degli employers; in ogni momento il servizio si pone come punto di riferimento per tutte le aziende e le istituzioni che desiderano accogliere giovani di talento collaborando per definire congiuntamente percorsi efficaci di formazione on the job.

I nostri uffici mantengono e sviluppano quotidianamente relazioni con Enti, Organizzazioni e Aziende in tutti i settori e per tutte le funzioni di mercato, con particolare attenzione per le opportunità non solo italiane, ma anche internazionali; abbiamo per questo ambito un team dedicato.

Politecnico di MilanoLavoriamo con proattività e continuità.

Un esempio. Stiamo sviluppando opportunità di placement Internazionale, dal momento che sempre più studenti stranieri e italiani chiedono opportunità all’estero.

Non abbiamo aspettato che ci contattassero solo le aziende interessate, ma abbiamo due persone nel team dedicate a identificare e contattare ogni giorno aziende (30 al giorno) in Paesi di interesse per proporre i nostri servizi e collaborazioni.

Supportate le vostre iniziative di orientamento per gli studenti/neolaureati e per le aziende con attività di monitoraggio o valutazione dei servizi offerti?

Università BocconiCertamente, per il nostro servizio è di fondamentale importanza l’opinione degli utenti che teniamo in considerazione per monitorare la qualità delle nostre iniziative e per verificare l’efficacia degli obiettivi.

In collaborazione con l’Ufficio di Valutazione d’Ateneo, per ogni servizio erogato a studenti e laureati è stato preparato un

questionario specifico di gradimento in cui viene chiesto allo studente di esprimere il proprio livello di soddisfazione e di segnalare eventuali commenti e suggerimenti. L’analisi delle schede permette di avere un quadro complessivo dei feedback dei beneficiari che viene condiviso all’interno dello staff e con i referenti all’interno delle aziende per le nostre attività.

Allo stesso modo anche per tutte le iniziative che si svolgono in collaborazione con le aziende chiediamo la compilazione di una scheda di valutazione per monitorare l’andamento delle attività proposte.

Questo procedimento, che permette un continuo scambio di informazioni e idee, si pone alla base di tutte le riflessioni per una continua ridefinizione delle modalità con cui affrontare gli argomenti proposti dai nostri servizi e per una pianificazione futura dei nostri obiettivi.

Politecnico di MilanoMonitoriamo costantemente la qualità percepita di servizi, iniziative e attività, rimettendo continuamente in discussione i format e le proposte per rispondere alle esigenze di entrambi gli interlocutori.

In Italia qual è secondo lei l’Ateneo che si muove meglio sul placement?

Università BocconiNon credo di poter dare una valutazione sui servizi degli altri Atenei. Posso dire che il Career Service dell’Università Bocconi vanta una ventennale esperienza in ambito di orientamento al lavoro e placement; in questo periodo ha maturato competenze specifiche che mette a frutto quotidianamente per cogliere le sfide di oggi come opportunità per il futuro.

Politecnico di MilanoOgni Ateneo differisce per storia, strategia, dimensione, vision.

Per dire chi si muove meglio sul placement bisognerebbe cono scere per ciascuno quali sono i risultati ottenuti in relazione agli obiettivi che ci si è posti. Noi conosciamo bene e abbiamo feedback positivi sui nostri.

http://www.unibocconi.it/wps/wcm/connect/SitoPubblico_IT/Albero+di+navigazione/Home/Servizi/Career+Service/?lang=it

http://www.polilink.polimi.it/go/Home/Polilink/Career-Service

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Employer Branding Review - Agosto 2010

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