Ljerka BilanLuka Lugomer

Percepcija važnosti emocionalne inteligencije u poslu kod menadžera i/ ili zaposlenika

Zagreb, ožujak 2013.

1

SADRŽAJ

1. UVOD…………………………………………………………………………… 3

2. ŠTO JE EMOCIONALNA INTELIGENCIJA…………………………………. 3

2.1.Neka pogrešna shvaćanja emocionalne inteligencije……………………........ 3

2.2. Sastavnice emocionalne inteligencije……………………………………….. 4

3. EMOCIONALNA INTELIGENCIJA KAO KLJUČNA SASTAVNICA

ORGANIZACIJE MENADŽMENTA……………………………………......... 6

4. ISTRAŽIVANJA PERCEPCIJE VAŽNOSTI EMOCIONALNE

INTELIGENCIJE U POSLU KOD MENADŽERA I/ ILI ZAPOSLENIKA….... 7

4.1. Neka inozemna istraživanja percepcije važnosti emocionalne inteligencije u

menadžerskom poslu…………………………………………………………….. 7

4.2. Neka domaća istraživanja percepcije važnosti emocionalne inteligencije u

menadžerskom poslu………………………………………………………………9

5. RASPRAVA O REZULTATIMA ISTRAŽIVANJA…………………………. 11

6. ZAKLJUČAK……………………………………………………………………12

7. LITERATURA…………………………………………………………………..13

2

1. UVOD

U procjenjivanju uspješnosti, kao i u projekciji napredovanja u karijeri, donedavno su se

uglavnom koristili kriteriji koji se odnose na stupanj obrazovanja, odnosno akademska

postignuća. U dvadesetom stoljeću posebno se naglašavao kvocijent inteligencije (IQ)

kao pouzdani kriterij klasifikacije osoba u kategorije prosječnih, iznadprosječnih i

ispodprosječnih. Prilikom upisa u škole i na fakultete često su se koristili upravo testovi

inteligencije. Ali, primjeri osoba koje su uspjele u poslu i životu, unatoč prosječnoj

inteligenciji i osrednjim akademskim postignućima, potaknule su teoretičare da se bave i

drugim sposobnostima i osobinama pojedinaca. Postupno se otkrivalo značenje nekih

osobnih kvaliteta kao što su empatija, prilagodljivost, sklonost timskom radu, socijalna

umijeća, uspješnost u vođenju i sl. Ovo novo procjenjivanje, koje daleko premašuje samu

akademsku naobrazbu i kvocijent inteligencije, Goleman naziva emocionalnom

inteligencijom (Goleman, 2000, 10). Iako je tek osamdesetih godina prošlog stoljeća

emocionalna inteligencije dobila svoje ime, začetke razmišljanja o njoj nalazimo u

radovima američkog psihologa Thorndike koji je koristio termin društvena inteligencija

(prema Bradberry i Greaves, 2008).

Unatoč rastućem interesu prema ulozi i značaju emocionalne inteligencije, neka

istraživanja pokazuju kako je samo 36 % osoba sposobno prepoznati svoje emocije istog

trenutka kada ih osjeti ( Bradberry i Greave, 2008). Zapanjuje podatak da dvije trećine

ljudi ne znaju prepoznati svoje emocije, ne mogu ih kontrolirati niti upotrijebiti u svoju

korist. Tijekom školovanja djeca i mladi se, nažalost, ne uče temeljnim vještinama

prepoznavanja i upravljanja emocijama.

2. ŠTO JE EMOCIONALNA INTELIGENCIJA

2.1.Neka pogrešna shvaćanja emocionalne inteligencije

Neki autori ukazuju na rašireno pogrešno shvaćanje emocionalne inteligencije

(Goleman,2000; Bradberry i Greaves, 2008). Razgovarajući s poslovnim ljudima,

Goleman uočava njihovo poimanje emocionalne inteligencije kao ljubaznosti i otvorenog

3

očitovanja emocija. Umjesto takvog pogrešnog određenja emocionalne inteligencije,

Goleman smatra da emocionalna inteligencija predstavlja „ kontrolu osjećaja tako da se

osjećaji očituju prikladno i učinkovito te omoguće ljudima da zajedno radeći napreduju

ka zajedničkom cilju“ (Goleman, 2000, 12). Autor također razbija stereotipe o

razvijenosti emocionalne inteligencije s obzirom na spol te ističe kako nema značajnih

razlika u emocionalnoj inteligenciji s obzirom na spol1. Mišljenja je također da razina

emocionalne inteligencije nije određena genetski, nego se razvija i usavršava tijekom

cijelog života2.

Bradberry i Greaves ukazuju na temeljne razlike između kvocijenta inteligencije(IQ) i

emocionalne inteligencije ističući stabilnost IQ (jednaka je u petnaestoj i pedesetoj

godini) i promjenljivost emocionalne inteligencije (mogućnost razvijanja i usavršavanja

tijekom života). Autori također ukazuju na potrebu razbijanja mita u vezi odnosa između

karakternih osobina i emocionalne inteligencije: emocionalna inteligencija je fleksibilna

vještina, dok se osobnost ne mijenja3.

U definiranju svake osobe sudjeluju tri temeljne kvalitete: kvocijent inteligencije (IQ),

emocionalna inteligencija i osobnost. Prema mišljenju nekih autora (npr. Bradberry i

Greaves, 2008), navedene kvalitete su potrebne u svrhu cjelovitog prikaza osobe, ali one

se previše ne preklapaju. Sve zajedno određuju naš način razmišljanja i djelovanja, ali je

nemoguće predvidjeti jednu od navedenih kvaliteta na temelju ostalih.

2.1. Sastavnice emocionalne inteligencije

Prema Bradberry i Greaves (2008), emocionalna inteligencija sadrži četiri temeljne

vještine: samosvijest, samoupravljanje(samokontrola), društvena svjesnost (empatija) i

snalaženje u međuljudskim odnosima. Goleman (2000) daje detaljniju analizu

emocionalne inteligencije navodeći pet područja emocionalne inteligencije: samosvijest,

motivacija, samosvladavanje, empatija i prilagodljivost u odnosima. Samosvijest,

1 Suprotno Golemanu, autori Bradberry i Greaves tvrde kako žene u prosjeku imaju višu emocionalnu inteligenciju od muškaraca.2 Razina emocionalne inteligencije postaje sve viša što osoba vještije nadzire svoje emocije i porive, što postaje bolja u samomotiviranju, empatiji i društvenim sposobnostima (Goleman, 2000, 13).3 Osobnost može pomoći razvoju emocionalne inteligencije, ali emocionalna inteligencija ne ovisi o osobnosti (Bradberry i Greaves, 2008).

4

samosvladavanje i motiviranost čine našu osobnu kompetenciju, a to je sposobnost koja

određuje kako ćemo se nositi s vlastitim nedaćama. Društvenu kompetenciju čine

empatija i društvena umijeća, a odnosi se na naše ponašanje u odnosima s drugim

ljudima.

Samosvijest se može definirati kao poznavanje osobnih unutarnjih osjećaja i stanja,

sklonosti, nadarenosti i pronicavosti. Samosvijest čine: emocionalna svjesnost

(prepoznavanje vlastitih osjećaja i njihovog učinka), točna samoprocjena (poznavanje

vlastitih jakih i slabih strana) i samopouzdanje (uvjerenost u vlastitu vrijednost i

sposobnost). Samosvladavanje se odnosi na nadzor osobnih stavova, nagona i potencijala,

a čine je: samokontrola (nadzor osjećaja i nagona koji mogu ometati), vjerodostojnost

(njegovanje iskrenosti i poštenja), savjesnost (odgovornost za vlastito djelovanje),

prilagodljivost (sposobnost prihvaćanja promjena) i inovativnost (rado prihvaćanje novih

zamisli, pristupa i informacija). Motiviranost je emocionalna sklonost koja vodi

postizanju ciljeva i olakšava postizanje ciljeva. Motiviranost čine: težnja za postignućem

( težnja za postizanjem ili nadgradnjom uzora uspješnosti), predanost ( poistovjećivanje s

ciljevima grupe ili organizacije), inicijativa (spremnost djelovanja pri pojavi novih

mogućnosti) i optimizam (upornost u postizanju ciljeva bez obzira na teškoće). Empatiju

definiramo kao svijest o osjećajima, potrebama i interesima drugih. Sastavnice empatije

su: razumijevanje drugih (očitovanje osjećaja i stavova drugih ljudi i zanimanje za

njihove brige), potpomaganje drugih (prepoznavanje tuđih potreba i pomoć u razvoju i

unaprjeđivanju njihovih sposobnosti), usmjerenost prema drugima (predviđanje i

prepoznavanje potreba drugih i susretljivost), oslonac na raznolikostima (razvijanje

sposobnosti različitih ljudi) i politička svijest (očitovanje emocionalnih struja i odnosa

moći u skupini). Društvena umijeća se odnose na sposobnost stvaranja željenih reakcija

kod drugih ljudi, a sadrži osam sastavnica: utjecajnost (primjena djelatnih načina

uvjeravanja), komunikativnost (pomno slušanje i slanje uvjerljivih poruka), razrješavanje

sukoba (sposobnost pregovaranja i rješavanja nesuglasica), vodstvo (motiviranje i

usmjeravanje skupina i pojedinaca), poticanje promjena (poticanje i provođenje

promjena), stvaranje veza (njegovanje korisnih povezanosti), suradnja (sposobnost rada u

skupini sa zajedničkim ciljem) i sposobnost timskog rada (izgradnja grupne sinergije pri

postizanju zajedničkog cilja).

5

3. EMOCIONALNA INTELIGENCIJA KAO KLJUČNA

SASTAVNICA ORGANIZACIJE MENADŽMENTA

U suvremenoj organizaciji menadžmenta sve se više ukazuje na važnost poticanja

vještine emocionalne inteligencije kao osnovne pretpostavke u obrazovanju uspješnog

menadžera. Američko društvo za obrazovanje i razvoj, u istraživanju provedenom 1997.

godine, otkrilo je kako 80 % američkih tvrtki u procjenjivanju pri zapošljavanju

zaposlenika koristi metodu ocjenjivanja emocionalne inteligencije. Goleman (2000, 18)

ističe kako američki poslodavci pri zapošljavanju traže sljedeće vještine:

- slušanje i usmenu komunikaciju,

- prilagodljivost i kreativne reakcije na neuspjehe i prepreke,

- osobnu kontrolu, samopouzdanje, motivaciju za rad u skladu s ciljem, osjećaj

želje za razvojem karijere i ponos na postignuće,

- grupnu i međuljudsku djelotvornost, suradnju i timski rad, vješto razrješavanje

neslaganja,

- djelotvornost u organiziranju, želju da se osobno pridonese, potencijal za vodstvo.

Prema podatcima istraživanja Bradberry i Greaves (2008), više od 70 % zaposlenika se

suočava sa stresom i sukobima na poslu, većina organizacija stvara atmosferu koja guši

emocionalnu inteligenciju, a svaki četvrti od pet zaposlenika bi napustio sadašnji posao

kada bi im bila ponuđena slična plaća.

Isti autori ukazuju na izvjesne povezanosti između emocionalne inteligencije i radnog

zvanja. Prema njihovim istraživanjima, srednji rukovodioci se posebno ističu s najvišim

kvocijentom emocionalne inteligencije među svim radnicima. Međutim, za zvanja

direktora i viša zvanja, kvocijent emocionalne inteligencije opada. Bradberry i Greaves

(2008) zaključuju kako previše vođa biva unaprijeđeno zbog onoga što znaju, a ne zbog

svojih vještina u snalaženju s drugima. Kada jednom dosegnu vrh, provode manje

vremena razgovarajući s ostalim zaposlenicima.

Istraživanje provedeno na sveučilištu Queensland u Australiji pokazuje kako je visoka

učinkovitost na poslu povezana s visokom emocionalnom inteligencijom. Emocionalna

inteligencija pospješuje vodstvo, timski rad i uslužne djelatnosti. Poboljšanjem

6

emocionalne inteligencije, ljudi postaju učinkovitiji na poslu, ponašaju se bolje jedni

prema drugima te rado odlaze na posao.

Goleman (2000) navodi kako su dvije najčešće osobine neuspješnih ljudi krutost i loši

odnosi. Krutost se odnosi na nesposobnost prilagođavanja promjenama na poslu ili pak

na loše reakcije na osobine koje trebaju promijeniti ili poboljšati. Drugi najčešći uzrok

neuspjeha predstavljaju grubost, neosjetljivost ili prezahtjevnost u odnosima s drugim

ljudima. Uspoređujući uspješne i neuspješne menadžere, Goleman ukazuje na razlike u

većini dimenzija emocionalne inteligencije: samosvladavanje, savjesnost, pouzdanost,

društvene vještine te građenje veza i njegovanje raznolikosti.

Ilić je mišljenja kako su „ zbog sve intenzivnijih promjena u poslovnom okruženju

uočene potrebe za vođama s vizijom koji će znati uspostaviti emocionalnu vezu sa

sljedbenicima i motivirati ih na stalno dostizanje viših ciljeva, što su osobine zasnovane

na emocionalnoj inteligenciji” (Ilić, 2008, 576).

4. ISTRAŽIVANJA PERCEPCIJE VAŽNOSTI EMOCIONALNE

INTELIGENCIJE U POSLU KOD MENADŽERA I/ ILI

ZAPOSLENIKA

Postoje brojna istraživanja na ovu temu koja ukazuju i potvrđuju značaj emocionalne

inteligencije u poslu menadžera. U tekstu koji slijedi izložit će se kratak pregled nekih

inozemnih i domaćih ispitivanja važnosti percepcije emocionalne inteligencije u

menadžerskom zanimanju.

4.1. Neka inozemna istraživanja percepcije važnosti emocionalne inteligencije u

menadžerskom poslu

U sažetom pregledu inozemnih istraživanja percepcije važnosti emocionalne inteligencije

u menadžerskom poslu odabrana su novija istraživanja, kao i istraživanja provedena u

različitim kulturnim i nacionalnim kontekstima.

Polazeći od Golemanovog modela emocionalne inteligencije, McClelland je u

svojem istraživanju (1998, prema: Ilić, 2008) u kojem je ispitivao

7

obilježja koja izdvajaju iznimne od prosječnih osoba, utvrdio da postoji

granica emocionalnih kompetencija, a ona omogućuje izdvajanje

izuzetnih od prosječnih menadžera. Ta je granica, po McClellandu,

probijena kada pojedinac ovlada s minimalno šest emocionalnih

vještina.

Simić i Kežić (2006) su proveli istraživanje koje je imalo za cilj ispitati stupanj

razvijenosti emocionalne inteligencije kod menadžera, ali i njenu povezanost s drugim

osobinama ličnosti ispitanika. Istraživanjem je obuhvaćeno ukupno 308 menadžera,

zaposlenih u bankama, javnom sektoru i privatnom sektoru na teritoriji grada Novog

Sada. Dobiveni rezultati su pokazali da su ispitanici sa višom razinom emocionalne

inteligencije manje razdražljivi i agresivni, rjeđe gube kontrolu i zadovoljniji su svojim

iskazanim sposobnostima i postignućem. Kako raste razina emocionalne inteligencije

ispitanika, tako se uočava i porast njihovog samopouzdanja i motiva postignuća.

Kako bi ispitali međuovisnost emocionalne inteligencije menadžera, stila vođenja i

postignuća zaposlenika (zadovoljstvo poslom, radni učinak, predanost organizaciji, stres

na poslu), Lam i O’Higgins (2012) su proveli istraživanje na uzorku od 323 menadžera i

radnika zaposlenih u dvije velike korporacije u Šangaju. Rezultati istraživanja otkrivaju

da stil vođenja značajno posreduje između emocionalne inteligencije i zadovoljstva

poslom.

Benson i suradnici (2012) su proveli istraživanje na uzorku od 109 menadžera i 525

zaposlenika velikih američkih komunalnih poduzeća. Cilj istraživanja bio je ispitati

moguću povezanost između emocionalne inteligencije menadžera, percepcije

menadžerskog korištenja direktnog ili podržavajućeg vođenja te percepcije zadovoljstva s

menadžerima. Rezultati istraživanja ukazuju na pozitivnu povezanost između

emocionalne inteligencije menadžera i pet specifičnih ponašanja podržavajućeg vođenja.

Također je utvrđena pozitivna povezanost između emocionalne inteligencije menadžera i

zadovoljstva poslom njihovih zaposlenika.

Istraživanje provedeno u Ujedinjenim Arapskim Emiratima na uzorku od 130 zaposlenika

u vladinim ustanovama također ukazuje na značaj emocionalne inteligencije menadžera.

Naime, Whiteoak i Manning (2012) su ispitivali kako zaposlenici percipiraju

emocionalnu inteligenciju svojih pretpostavljenih te u kakvom je odnosu navedena

8

percepcija s brojem važnih organizacijskih ishoda. Rezultati otkrivaju značajnu korelaciju

visoke razine emocionalne inteligencije pretpostavljenih s pozitivnim organizacijskim

ishodima. Autori zaključuju kako organizacije u Ujedinjenim Arapskim Emiratima mogu

profitirati ulažući upravo u razvoj emocionalne inteligencije rukovodećeg kadra.

Boštjančič (2010) traži odgovor na pitanje koje su osobne karakteristike uspješnih

menadžera te kakvu ulogu u njihovoj uspješnosti ima emocionalna inteligencija.

Istraživanje je provedeno na uzorku od 56 slovenskih glavnih menadžera i članova

izvršnih odbora te na uzorku od 88 njihovih zaposlenika. Dobiveni podatci otkrivaju da je

emocionalna inteligencija povezana s dimenzijama suradnje i emocionalne kontrole.

Autorica zaključuje kako razumijevanje osobnih emocija te emocija zaposlenika

predstavlja temeljni preduvjet zadovoljstva menadžera sa svojim zaposlenicima.

Menadžeri koji uspješno kontroliraju svoje emocije i impulse su zadovoljniji poslom.

4.2. Neka domaća istraživanja percepcije važnosti emocionalne inteligencije u

menadžerskom poslu

Bogdanić (2003) je, ispitujući organizacijsku klimu u trgovačkom društvu, ustanovio

kako su se zadovoljstvo napredovanjem, rukovodiocima, samim poslom, suradnicima i

zadovoljstvo poslom pokazali nezadovoljavajućima. Autor zaključuje kako bi se morao

mijenjati odnos prema zaposlenicima, stvarajući uvjete da se navedeno promijeni. Ističe

se potreba propitivanja pravednosti nagrađivanja, obogaćivanje posla, korištenje

motivacijskih tehnika, ali i rad na poboljšanju međuljudskih odnosa koji su narušeni.

Na uzorku od 214 ispitanika4 Mihelčić i Karlovčan (2008) provode ispitivanje nekih

poslovnih dimenzija života hrvatskog menadžera. Ispitanici su općenito zadovoljni

poslom, ali u odgovoru na pitanje ‘Biste li rado promijenili posao?’ većina ispitanika

odgovara potvrdno. Najčešće objašnjenje o razlozima promjene su izazovi, nova znanja i

napredak u karijeri. Unutar ovog dijela istraživanja željelo se saznati za koje

karakteristike menadžeri misle da su važne kod njihovih sugovornika, odnosno na koje

karakteristike obraćaju pozornost prilikom prvog poslovnog razgovora. Rezultati

4 39% ispitanika su direktori/voditelji sektora, potom vlasnici menadžeri (15%), generalni/izvršni direktori (10%) i na kraju, 8% ispitanika nalazi se u kategoriji članova uprave.

9

istraživanja ukazuju na govor tijela, komunikacijske vještine i stručnost kao

karakteristike na koje menadžeri obraćaju najviše pozornosti tijekom prvog razgovora.

Od niza područja upravljanja i vođenja od kojih je svaki ispitanik mogao odabrati dva

kao svoje najveće snage, najčešće su birali opću komunikaciju (45%) te intelektualne

vještine - rješavanje problema (35%) i strateško planiranje (32%). Rjeđe su kao područja

u kojima se najbolje snalaze birali vještine pružanja usluga kupcima („customer care“),

kao i neke specifične, tzv. “soft skills“ kao pregovaranje, razvoj i motiviranje zaposlenika

te upravljanje stresom i promjenama.

Proučavajući utjecaj empatije na donošenje odluka na uzorku od 100 ispitanica

medicinskih sestara rukovoditelja, Ljubičić i Konjevoda (2008) pronalaze da empatija

čini odluke racionalnijim i uspješnijim te pomaže u stvaranju dobrih odnosa. Istraživanje

potvrđuje da su, kada su u pitanju teške odluke koje utječu na organizacionu dobit, ali i

živote djelatnika, ispitanici empatični te kako je empatija potrebna kako bi se razvijali

odnosi uzajamnog povjerenja i poštovanja u procesu menadžmenta. Goleman naziva

empatiju društvenim radarom bez kojega bi se ljudi udaljavali jedni od drugih i tonuli u

emocionalnu gluhoću5.

Često neshvaćanje važnosti emocionalne inteligencije hrvatskih zaposlenika ističe i

Marušnik (2012) navodeći kako se zaposlenici promatraju kroz profesionalnu

inteligenciju i na temelju toga se donosi sud o njihovoj kompetentnosti. Autorica ističe

kako je važno razumjeti da i profesionalna i emocionalna inteligencija zaposlenika imaju

svoj doprinos u stvaranju vrijednosti organizacije i da i jedna i druga komponenta trebaju

biti na visokoj razini kako bi ona bila konkurentna i kako bi imala održivu konkurentsku

prednost.

U svrhu ispitivanja stanja vrhovnoga menadžmenta, stilova vođenja i pokazatelja

uspješnosti poslovanja, Vrdoljak Raguž (2010) je pristupila kreiranju i provođenju

istraživanja u velikim hrvatskim poduzećima. Rezultati pokazuju kako hrvatske

menadžere obilježava stil vođenja koji je na prijelazu iz paternalističkoga u konzultativni

stil vođenja u kojem se odluke još uvijek donose na tradicionalan način. Iz navedenoga je

očito da se već sada tražiti drugačiji profil menadžera (drugačiji od profila hrvatskoga

5 Uspešni menadžeri znaju osjećati empatiju s kupcima te ispituju potrebe kupaca, što se naziva empatičnim dizajnom.

10

menadžera danas) koji će imati i drugačiji stil vođenja s naglaskom na interaktivnom,

participativnom i transformacijskom,tj. demokratskom stilu vođenja. Prema Golemanu

(2008), ljudi s izraženom sposobnosšću demokatskog stila vođenja posjeduju sljedeće

sposobnosti: izražavaju i potiču entuzijazam za zajedničke ciljeve i zadaće; kada je

potrebno, prvi kreću i preuzimaju vodstvo; vode druge u radu, ali smatraju ih

sposobnima i odgovornima; predvode svojim primjerom.

5. RASPRAVA O REZULTATIMA ISTRAŽIVANJA

Rezultati navedenih istraživanja ukazuju kako mnogobrojni domaći i inozemni autori

nastoje proniknuti u ulogu i značenje emocionalne inteligencije u menadžerskom pozivu

te definirati razlike između uspješnih i neuspješnih menadžera. Rezultati citiranih

istraživanja pokazuju slaganje sa starijim istraživanjima o uspješnim menadžerima.

Araoz (prema Goleman, 2008) je 1997. godine ustvrdio kako neuspjeli menadžeri gotovo

uvijek imaju visoku stručnost i visok kvocijent inteligencije. Njihova slabost izražavala

se u području emocionalne inteligencije (arogancija, pretjerano oslanjanje na bistrinu,

nesposobnost prilagodbe, prijezir prema suradnji i timskom radu).

Rezultati prikazanih istraživanja potvrđuju pretpostavku o značajnom utjecaju

emocionalne inteligencije na uspješno obavljanje menadžerskog posla. Kako su odabrana

istraživanja provedena na uzorcima iz različitih kulturnih konteksta, moguće je zaključiti

o općevažećem značaju emocionalne inteligencije, neovisno o nacionalnoj pripadnosti

ispitanika.

Neka navedena istraživanja (npr. McClelland, prema: Goleman,2008) potvrđuje već

ranije iznesene Golemanove tvrdnje o potrebi postizanja tzv. kritične mase u razvoju

emocionalnih sposobnosti. Naime, tek kada se razvije određen broj emocionalnih

kompetencija, one mogu očitovati svoju izvrsnost. Goleman to naziva točkom preokreta

(Goleman, 2008, 42).

S obzirom na ciljeve istraživanja citiranih u prethodnom poglavlju, moguće je uočiti veću

usmjerenost prema ispitivanju određenih emocionalnih sposobnosti: emocionalna

svjesnost, samopouzdanje, samokontrola, razumijevanje drugih (empatija),

komunikativnost, vodstvo i poticanje promjena. Polazeći od pet temeljnih područja

11

emocionalne inteligencije, uočen je nedostatak istraživanja koja bi razmatrala dimenziju

motiviranosti (težnja za postignućem, predanost, inicijativa i optimizam).

U većini citiranih istraživanja analizirana je sposobnost vođenja te njezin doprinos

uspješnosti na poslu. Svaka je emocionalna kompetencija u interakciji s drugima , a to se

posebno odnosi na sposobnost vođenja. Goleman (2008) smatra kako je najveća razlika

između prosječnih i superiornih vođa u njihovom emocionalnom stilu. Najdjelotvornije

vođe bili su poztivnijii izravniji, emocionalno izražajni i dramatičniji, topliji i društveniji,

ljubazniji i demokratskiji, kooperativniji i zabavniji.

U istraživanju autora Mihelčić i Karlovčan (2008) nalazimo na dimenziju poticanja

promjena kao emocionalne sposobnosti koje, nažalost, naši menadžeri ne prepoznaju kao

svoje snage. Radi se o važnoj sposobnosti koji obuhvaća uviđanje potreba za promjenom

i uklanjanje prepreka, dovođenje u pitanje status quo kako bi se prepoznalo potrebu za

promjenom te predvođenje promjene i pridobivanje drugih za promjenu. S obzirom da se

danas događaju ubrzane i nagle promjene u području poslovanja, sposobnost predviđanja

i poticanja promjena postaje sve važnija emocionalna vještina.

Nažalost, među novijim domaćim istraživanjima nismo naišli na procjenu važnosti

emocionalne inteligencije u odnosu na vrstu i složenost posla. Bilo bi zanimljivo ispitati

raste li vrijednost emocionalne inteligencije s obzirom na složenost radnih zadaća te tako

u hrvatskim uvjetima provjeriti Golemanove (2008) tvrdnje o porastu važnosti

emocionalne inteligencije što se više osoba uspinje na poslovnoj ljestvici. Što je viša

razina radnog mjesta, to su manje važne tehničke vještine, a sve važnije kompetencije u

emocionalnoj inteligenciji.

6. ZAKLJUČAK

Vrijednost nekog poduzeća se ne može mjeriti samo materijalnom vrijednošću i

financijskim pokazateljima, nego i ljudskim kapitalom, odnosno stručnošću i specifičnim,

posebice emocionalnim, sposobnostima zaposlenika. Od menadžera se očekuje novi

pristup u radu: ostvarivanje suradnje i timskog rada, stvaranje i zadržavanje entuzijazma i

optimizma među zaposlenicima, fleksibilnost u donošenju odluka i održavanje dobrih

međuljudskih odnosa. Goleman (2008) navodi nekoliko kompetencija koje

12

su u temelju ljudskih nadarenosti za društvenu koordinaciju: stvaranje

povezanosti (njegovanje korisnih odnosa), suradnja i kooperacija (rad s

drugima usmjeren prema zajedničkim ciljevima) i timske sposobnosti

(stvaranje sinergije u radu usmjerenom prema ciljevima skupine). Bez

obzira koliko su navedene sposobnosti razvijene kod nekog pojedinca,

one se uvijek mogu tijekom radnog i životnog vijeka poboljšavati i

usavršavati.

Nova paradigma u vođenju prepoznala je važnost emocija u poslu, kao

pokretača svake ljudske aktivnosti, pa tako i emocionalne inteligencije

(Ilić, 2008, 577). Tako tvrtka ili ustanova koja zanemaruje stvarno

djelovanje emocionalne inteligencije svojih zaposlenika doprinosi

svojem uništenju, dok tvrtke koje prihvaćaju vrijednost emocionalnih

sposobnosti svojih menadžera na najbolji mogući način ulažu u svoj

opstanak i uspjeh.

7. LITERATURA

- Benson, J., Zigarmi, D., Nimon, K. (2012). Manager’s Emotional Intelligence,

Their Perceived Use of Directive and Supportive Leader Behaviors and Resultant

Employee Satisfaction, Journal of Business Administration Research, 1(2), 30-51.

- Bogdanić, M. (2003). Dijagnosticiranje organizacijske klime, Ekonomski pregled,

54 (9-10), 829-856.

- Boštjančič, E. (2010). Personality, Job Satisfaction, and Performance of Slovenian

Managers - How Big is The Role of Emotional Intelligence in This?, Studia

Psychologica, 52 (3), 207-218.

- Bradberry, T., Greaves, J. (2008. Emocionalna inteligencija – kratki vodič.

Ljubljana: Tuma.

- Goleman, D. (2000). Emocionalna inteligencija u poslu. Zagreb: Mozaik knjiga.

- Ilić, E. (2008). Emocionalna inteligencija i uspješno vođenje, Ekonomski pregled,

59 (9-10),576-592.

13

- Lam,C. S., O'Higgins, E. (2012). Enhancing employee outcomes: The

interrelated influences of managers' emotional intelligence and leadership style,

Leadership and Organization Development Journal, 33 ( 2), 149 – 174.

- Ljubičić, M., Konjevoda, V. (2008). Utjecaj empatije na donošenje odluka. IX

Svjetski kongres bioetike, Rijeka. http://bib.irb.hr/prikazi-rad?&rad=424542

- Marušnik, B. (2012). Ljudski resursi u funkciji društveno-ekonomskog razvoja,

The Scientific Journal for Theory and Practice of Socioeconomic Development,

1 (2), 166 – 174.

- Mihelčić, S., Karlovčan, S. (2008). Profil hrvatskog menadžera. Zagreb: Centar za

menadžement i savjetovanje.

- Simić, J., Kežić, T. (2006). Značaj emocionalne inteligencije kod savremenih menadžera. Novi Sad: Fakultet za menadžment.

- Vrdoljak Raguž. I. (2010). Utvrđivanje povezanosti demografskih obilježja vrhovnih menadžera, stilova vođenja i uspješnosti poslovanja velikihhrvatskih poduzeća – empirijsko istraživanje, Ekonomski pregled, 61 (7-8), 455-475.

- Whiteoak, J.W., Manning, R.L. (2012). Emotional intelligence and its

implications on individual and group performance: a study investigating

employee perceptions in the United Arab Emirates, The International Journal of

Human Resource Management, 23(8), 1660-1687.

14