Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz [email protected] “Planeamiento Estratégico: articulación...

Elaborado por: Percy Bobadilla Dí[email protected]

“Planeamiento Estratégico: articulación de planes sectoriales,

regionales y locales”


¿Por qué planificar?


“Los hombres hacen historia, pero no en circunstancias elegidas por ellos mismos”

Carl Marx

“Caminante no hay camino, se hace camino al andar”

Antonio Machado

Dinámica de Introducción


INCERTIDUMBRE

¿Por qué Planificar?

YO CIRCUNSTANCIAS

SOCIEDADINDIVIDUO


CAMBIO

SOCIAL

ACCION

RACIONAL

ESTRATÉGICA

enfrentar la…

Voluntad objetiva para

intervenir

Adaptación coherente de medios-fines

Perspectiva de mediano y largo plazo

tensión…


RECURSOS

POSICION

ESTRATEGIAS

I DENT I DAD

EMPODERAMIENTO

¿Cuáles son los factores que el Planeamiento Estratégico contribuye a fortalecer en una organización?


VISIÓN DE FUTURO


Finalidad : GESTIONAR es lograr resultados

mediante la acción de otras personas

a las que se les proporciona

el ambiente propicio para

Toma de DECISION

ES

Medio :

Tarea :

DEFINICION DE GESTION


Es una estrategia de gestión centrada en el desempeño y en las mejoras sostenibles en los resultados del país. Proporciona un marco coherente para la eficacia del desarrollo en la cual la información del desempeño, se usa para mejorar la toma de decisiones, e incluye herramientas prácticas para la planificación estratégica, la gestión de riesgos, el monitoreo y la evaluación de los resultados(*).

(*) La definición se basa en el convenio de la Mesa Redonda deResultados de Marrakech, 2004.

Gestión por Resultados

La Gestión para Resultados es un marco conceptual cuya función es la de facilitar a las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de valor público a fin de optimizarlo asegurando la máxima eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones.

(BID/CLAD, 2007).


Elaborado por: Percy Bobadilla Díazemail: [email protected]

Gestión por Resultados

ProductoResultado inmediato

Resultado intermedio

Resultado finalActividadesInsumos

Actividades Metas de Producto

Metas de Efecto

Metas de Impacto

Cambio Social

Visión

Planificación Operativa EstratégicaProgramática

Adaptado de MEF - 2008


Principales Actores de la Gestión por Resultados


Aspectos que considera una Gestión por Resultados

Fuente: Nelson Shack


Articulación del Sistema de Planificación entre los niveles nacional, sectorial, regional y local

NIVEL NACIONALLineamientos Estratégicos para el Desarrollo

Nacional 2010-2021 CEPLAN

Políticas del Acuerdo Nacional

Visión de Futuro al Siglo XXI

Objetivos Nacionales 2021- Metas (Indicadores y Línea de Base)- Lineamientos de Política por objetivos

Programas y Proyectos

NIVEL SECTORIALPENTUR - Turismo

Misión

Visión de Futuro

Políticas Sectoriales de Turismo

Objetivos Estratégicos

Programas- Acciones por cada Programa

NIVEL SECTORIALPENX – Comercio Exterior

Misión

Visión de Futuro

Objetivos Estratégicos

Estrategias por Objetivos

Medidas por estrategias

Los objetivos nacionales deben ser referente para la formulación de objetivos

sectoriales según la competencia del sector

A su vez, los Objetivos Estratégicos Sectoriales deben ser referentes para la formulación de Planes Estratégicos a nivel Regional (Planes de Desarrollo Concertado – PDC), Planes

Estratégicos a nivel Local (Provincial y Distrital).


Nacional

Lineamientos de Políticas Nacional (Macro)

Objetivos Estratégicos Nacionales

Metas Nacionales

Lineamientos de Política

Lineamientos Estratégicos para el

Desarrollo Nacional 2010-2021 CEPLAN

NivelesEstructura

MetodológicaInstrumentos

Sectorial

Lineamientos de Política Sectorial inspirados en los Lineamientos de

Política Nacional

Objetivos Estratégicos del Sector (Turismo o

Comercio Exterior)

Metas Sectoriales

Estrategias Acciones – Programas y Proyectos

Plan Estratégico Nacional Exportador

2003-2013 PENX

Plan Estratégico Nacional de Turismo

PENTUR

Regional o Local

Lineamiento de Política

Objetivos Estratégicos Metas

Estrategias Acciones – Programas y Proyectos

Plan de Desarrollo Concertado - PDC

Plan Estratégico Regional o Local


PLANIFICACIÓNPlanificar significa anticipar el curso de acción que ha de adoptarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el curso de acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación.


DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Una metodología que ayuda a la organización a adaptarse a entornos

sociales estables o cambiantes desarrollando una estructura que le

permita obtener los objetivos corporativos en tiempos determinados.


Esta metodología se convertirá en una herramienta efectiva para que las organizaciones sean capaces de identificar y evaluar cuál es su posición en el entorno social, (macro ambiente), tomando en cuenta los cambios que se evidencian en términos de oportunidades y amenazas y las capacidades de la organización (micro ambiente) en términos de fortalezas y debilidades para poder aprovecharlas y desarrollarse a través de las mismas.

Continuación…


Los Niveles de la Planificación

NIVELES DE PLANIFICACIÓN

¿POR QUÉ Y PARA QUÉ SIRVE?

¿CÓMO SE HACE?

Estratégica

Facilita la construcción de la Visión, la Misión institucional, y la elaboración de objetivos estratégicos. Exige a la organización precisar lo que quiere “Ser y Hacer” en el largo plazo.

Visión, Misión, Análisis FODA y Objetivos

Estratégicos.

Programática

Establece las estrategias y tácticas las cuales nos permitirán alcanzar los objetivos estratégicos. Es necesario destacar que el nivel programático se convierte en el puente que articula el nivel estratégico con el nivel operativo.

Formulación de Estrategias y Tácticas,

Resultados e Indicadores de Impacto

OperativaEstablece con claridad las actividades y metas que se deben alcanzar en el corto plazo para garantizar el logro de los objetivos.

Definición de las Actividades Tareas,

Responsables, Costos, Metas y cronograma.

Elaborado por: Percy Bobadilla Dí[email protected] del gráfico elaborado por Raúl Pasco.


A. Construcción de la visión de futuro y la misión institucional.

B. Identificación de sub-sectores del macro y micro ambiente.

C. Análisis F.O.D.A. del Macro y Micro Ambiente

D. Elaboración de los objetivos estratégicos.

E. Diseño de las estrategias y tácticas.

F. Formulación de Resultados o Indicadores de Impacto por objetivo estratégico

G. Plan programático.

ETAPAS PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO


LA VISIÓN DE FUTURO


Puede ser construida tomando en cuenta las siguientes preguntas:

¿Cómo nos vemos en el futuro?¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos?

LA VISIÓN DE FUTURO

La visión es la imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma tomando en cuenta la realidad en la cual trabaja. Dicha realidad debe de ser planteada en forma positiva pero real.

La visión es una apuesta movilizadora sumamente útil para la planificación estratégica porque nos sitúa en una perspectiva de mediano y largo plazo. Dentro de ese marco podemos hacer explícito el sentido y significado de nuestro trabajo.


Contenido de las Preguntas Orientadoras…

¿Cómo nos vemos en el futuro?

A nivel:

• organizativo (equipo profesional)

• de servicios y/o productos que ofrece

• de recursos con los que cuenta

• de posicionamiento e imagen

¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos?

• Mejoras en la calidad de vida de acuerdo al servicio y/o producto que reciben


La Visión de Futuro PENTUR

El Perú está posicionado en el mercado nacional y en los principales mercados emisores internacionales

como un destino turístico seguro, competitivo y confiable, líder en América Latina, que tiene una oferta

de productos turísticos competitiva, diversificada y sostenible; un marco legal e institucional adecuado y

una gestión participativa y descentralizada; una conservación y uso racional de su megadiversidad

natural, histórica e intercultural, y una identidad turística propia.

Fuente: Plan Estratégico Nacional de Turismo PENTUR - MINCETUR


La Visión de Futuro PEN

BOLIVIA, país exportador de una oferta de bienes y servicios

competitiva,diversificada y con valor

agregado.


LA MISIÓN INSTITUCIONAL


LA MISIÓN INSTITUCIONAL

Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los objetivos que se proponen.

Comparte con la visión los rasgos de riesgo y motivación que le otorgan un sentido a nuestro trabajo, pero a diferencia de ella la imagen que proyectamos es concreta y capaz de indicar donde radica el éxito de nuestra labor en la actualidad.

Puede ser construida tomando en cuenta las siguientes preguntas:

¿Quiénes somos?¿Qué buscamos?

¿Por qué lo hacemos?¿Para quiénes trabajamos?


Contenido de las Preguntas Orientadoras…

¿Quiénes somos? Como organización

¿Qué buscamos? Objetivos: cambios o finalidades

¿Por qué lo hacemos?

Valores Institucionales que caracterizan la cultura

organizacional.

Mística de trabajo

¿Para quiénes trabajamos?Clientes, usuarios o población

objetivo


La Misión del PEN

Organizar, promover y dirigir el desarrollo sostenible y competitivo de la actividad

turística del Perú mediante procesos integradores, concertados y descentralizados, impulsando el desarrollo económico y social,

generando empleo digno que mejore la calidad de vida de la población y garantizando la valoración y conservación del patrimonio

nacional histórico, natural y cultural.


La Misión del PENX

Incrementar sostenidamente la exportación de bienes y

servicios y promover la imagen de BOLIVIA como

paísexportador.


Identificación de los sub-sectores del micro y macro ambiente para el análisis FODA.


DEFINICION DE LOS SUB-SECTORES

Entendemos por sub-sectores a aquellos actores y espacios de trabajo que representan para las organizaciones un referente central en la definición de sus estrategias y objetivos de desarrollo.


LOS SUBSECTORES:EL MACRO Y MICRO AMBIENTE

ORGANISMOS

DEL

ESTADO

ENTIDADES DE

COOPERACIÓN

INTERNACIONAL

ORGANIZACIONES, REDES

CONSORCIOS Y

PLATAFORMAS

POBLACIÓN

DESTINATARIA

MACRO AMBIENTE

SERVICIOS QUE OFRECEMOS

RECURSOSECONÓMICOS,

TECNOLÓGICOSY HUMANOS

CON LOS QUECONTAMOS

¿CÓMO ESTAMOSORGANIZADOS?

PROPUESTASA FUTURO

MI

CR

O

A

M

B

I

EN

TE

EMPRESA PRIVADA


Construcción de la Matriz FODA


ANALISIS F.O.D.A

• Debe su nombre a las iniciales de los cuatro (4) componentes que nos permiten el análisis de una determinada situación. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

• Es una técnica que identifica y evalúa los factores positivos y negativos del macro y micro ambiente . Esta identificación permite que la organización o grupo organizado pueda realizar un análisis estratégico de la situación presente frente a las exigencias del medio social en el cual interactúa o se relaciona.

• Pasos para la Identificación de F.O.D.A.

- Planteamiento de preguntas orientadoras.

- Respuestas de los participantes a través de tarjetas.

- Elaboración de matriz FODA.

- Priorización, jerarquización y codificación de la matriz final.


AMBIENTEINTERNO(Interno)

• FORTALEZAS

• DEBILIDADES

MACRO y MICRO

AMBIENTE(Externo)

• OPORTUNIDADES

• AMENAZAS

Componentes de la Matriz FODA según los sub-sectores del micro y macro ambiente


ANÁLISIS FODAINTERNO DE LA ORGANIZACION

FORTALEZAS DEBILIDADES

ORGANIZACIÓN

SERVICIOS

RECURSOS

PROPUESTAS

SUBSCTORES


ANÁLISIS FODAEXTERNO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

VARIABLES ECONOMICAS

VARIABLES AMBIENTALES

DEMOGRAFIA

LEGAL

SUBSCTORES


DEFINICIÓN DE FORTALEZAS

A nivel interno, las fortalezas son capacidades humanas y materiales con las que cuenta la organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno

social y enfrentar con mayores posibilidades las desventajas que ofrezca el mismo.


A nivel interno, las debilidades hacen referencia a las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información,

tecnología y recursos financieros o materiales que padece la organización y que no permite el

aprovechamiento de las situaciones que se consideran ventajosas en el entorno social.

DEFINICIÓN DE DEBILIDADES


A nivel externo, las oportunidades implican situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera de

nuestro control y cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se

cumplen determinadas condiciones a nivel de la organización.

DEFINICIÓN DE OPORTUNIDADES


A nivel externo, las amenazas se refieren a aquellos factores externos que están fuera de nuestro control y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización para aprovechar las oportunidades del entorno.

DEFINICIÓN DE AMENAZAS


INTERNOS EXTERNOS

FORTALEZAS OPORTUNIDADESF1F2F3F4F5F6F7.....

O1O2O3O4O5O6......

DEBILIDADES AMENAZASD1D2D3D4D5D6D7....

A1A2A3A4A5A6A7...


Matriz FODA: ejemplo

INTERNOS EXTERNOS

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1. Focalización territorial distribuidos estratégicamente en zonas rurales y urbanas permite ser elegibles para cogestionar propuestas a niveles local, regional y nacional facilitando al ejecución de programas de desarrollo y de atención a emergencias.

F2 Eficiencia en la gestión del sistema administrativo-contable y control interno.F3 Confianza y credibilidad por parte de nuestros proveedores por ser una institución sólida

(económica y financiera).F4 Voluntad y apertura institucional dispuesta al cambio en las políticas de personal y

planificación.F5 Existencia de procedimientos y normas para desarrollar el trabajoF6 Lógica de intervención de largo plazo permite modular procesos, sistematizar experiencias

que contribuyan al logro de cambios o impactos sostenibles.F7 La propuesta programática contempla los principales ejes de desarrollo: salud, educación,

producción, nutrición, organización social, cultura, ambiente, infraestructura. F8 Experiencias de proyectos contextualizados motivan a formular propuestas bajo este

enfoque a nivel institucional. F9 Capacidades técnicas generan modelos que comienzan a ser replicados en procesos de

desarrollo local.F10 Experiencia ganada en implementación de propuestas concertadas con las instancias

descentralizadas de sector salud y educación, gobiernos locales y sociedad civil.

O1 Los mecanismos y procesos de descentralización favorecen acciones conjuntas para la implementación de programas y proyectos (municipalización de los servicios de salud y educación).

02 Existencia de políticas públicas que buscan reducir los factores de la pobreza03 Apertura del Estado para alianzas estratégicas que generan sinergias a favor de la

promoción del desarrollo.04 La reestructuración de programas sociales favorecer el trabajo intersectorial y

complementario para las intervenciones integrales y la búsqueda de modelos.05 Las medidas en el sector educación para introducir de la carrera magisterial (meritocracia)

posibilita la implementación de propuestas de mejora de la calidad educativa a través de modelos de gestión por resultados.

06 Los organismos públicos especializados (INS,INC,CONAM) favorecen el acceso a información y soporte técnico

07 Organizaciones de la sociedad civil con capacidad de convocatoria y movilización de la comunidad.

08 Espacios de concertación y redes promueven la articulación entre estado y sociedad civil.09 Empresas privadas interesadas en inversión en proyectos e responsabilidad social.010 Universidades como espacios de investigación, fortalecimiento de capacidades e

intercambio de experiencias.

MICROAMBIENTE MACROAMBIENTE

DEBIDILIDADES AMENAZAS

D1 No existen diagnósticos territoriales actualizados.D2 El sistema de monitoreo y evaluación es deficiente y no responde a las necesidades de

gestión de los programas y proyectos (carencia de indicadores). D3 No existe un marco de planificación estratégica de largo plazo que sostenga los procesos

de planificación de operativa.D4 Proyectos incompletos (actividades y lógica de intervención) en relación al horizonte

temporal definido no aseguran el logro de los objetivos propuestos.D5 El proceso de planificación es estandarizado por los sectores para terras con diversas

realidades dificultando una intervención integral y contextualizada.D6 Gestión ineficiente de la información para la toma de decisiones (sistematización. acceso

oportuno, inadecuado diseño, cantidad y uso de formatos, retroalimentación, archivo)D7 Desfase importante entre la planificación y ejecución, se planifica en el periodo del año en

que hay mayor saturación de ejecución programática y presupuestalD8 Excesivo número de proyectos y actividades inadecuadamente distribuidos en el tiempo y

entre comunidades no permiten una intervención eficiente y buen desempeño del personal.D9 Procesos de asesoría legal y compras lentos y burocráticos.D10 Sistemas de control y auditoria centrados en la fiscalización y con poca capacidad de

retroalimentación.

A1 Débil proceso de toma de decisiones conjuntas (autoridades públicas y organizaciones) y mecanismos de rendición de cuentas.

A2 Información local (especializada) limitada, poco confiable o inexistente no facilita la focalización y diseño adecuado de los proyectos de desarrollo.

A3 Inestabilidad política “discontinuidad” de los procesos en marcha debida a los cambios en la gestión de gobiernos regionales y locales.

A4 Marco normativo frágil para legitimar los procesos de concertación que se vienen dando desde la sociedad civil a favor de propuestas de desarrollo especialmente de inversión social.

A5 Alta rotación de personal de los organismos intermedios de los ministerios y de otras instituciones del sector público interfieren la ejecución y culminación de procesos de desarrollo.

A6 Dificultad para armonizar planes sectoriales en los gobiernos locales y gobiernos regionales y entre gobierno local y gobierno regional.

A7 No existe una articulación o nexo entre las plataformas sectoriales y espacios e instancias de concertación no permite una construcción de agenda de desarrollo a nivel territorial.

A8 Ejercicio no ético de algunos medios de comunicación a nivel local perjudica la imagen institucional.

A9 Concurrencia de instituciones de desarrollo con propuestas no articuladas a un plan de desarrollo integral.


Construcción de Objetivos Estratégicos a partir del Dinámica y Análisis FODA


DINAMICA DE LA MATRIZ F.O.D.A.

• Identificadas las prioridades para cada cuadrante de la matriz, se procederá a vincular la información desde el sector interno hacia el sector externo.

• La tendencia a seguir es vincular las fortalezas del sector interno con las oportunidades y amenazas priorizadas del sector externo. En el mismo sentido se presenta el cruce que se produce desde las debilidades. Producto de este cruce y vinculación entre las ideas fuerza ubicadas en la matriz se obtendrán los objetivos estratégicos.

• Es necesario que los criterios de pertinencia y equilibrio estén presentes al realizar las vinculaciones.


DINÁMICA DE LA MATRIZ

INTERNO(Organización)

EXTERNO(ENTORNO)

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

AMENAZASDEBILIDADES

OBJETI

VOS

ESTRATÉGI

COS


MATRIZ FODA Y PREGUNTAS GUÍA PARA IDENTIFICAR EL CRUCE Y PRODUCIR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES AMENAZAS

¿EN QUÉ MEDIDA ESTA FORTALEZA NOS PERMITE

APROVECHAR AL MÁXIMO LA OPORTUNIDAD QUE SE NOS

PRESENTA?

ATACAR

¿EN QUÉ MEDIDA ESTA FORTALEZA NOS PERMITE DEFENDERNOS FRENTE A DICHA AMENAZA?

DEFENDER

DEBILIDADES

¿EN QUE MEDIDA ESTA DEBILIDAD NO NOS PERMITE

APROVECHAR DICHA OPORTUNIDAD?

MOVILIZAR

¿EN QUÉ MEDIDA ESTA DEBILIDAD NO NOS PERMITE

ENFRENTAR DICHA AMENAZA?

REFORZAR


PERTINENCIAQue exista entre las ideas fuerza del microambiente y macroambiente un grado de similitud temática en la cual se evidencie que efectivamente esas fortalezas o esas debilidades tienen una relación de dependencia y condicionamiento con las oportunidades y amenazas.

EQUILIBRIOQue exista entre las ideas fuerza del microambiente y macroambiente un sentido de las proporciones en la cual efectivamente no hayan demasiadas diferencias e inconsistencias que generen un desbalance poco factible e incontrolable entre las fortalezas y debilidades que tiene la organización con respecto a las oportunidades y amenazas del entorno social.

CRITERIOS A TOMAR EN CUENTA PARA LA VINCULACIONES EN LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS


IMPORTANCIA DEL ANALISIS ESTRATÉGICO

Las vinculaciones que se realizan entre los cuadrantes de la matriz FODA no es un proceso mecánico. Esto requiere de una reflexión y análisis, lo cual conlleva a una evaluación de carácter estratégico y un manejo de información pertinente que sustente las razones de dichas vinculaciones.

El análisis estratégico permitirá obtener la información que servirá de base para la posterior elaboración de estrategias y sus respectivas tácticas.


ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LAS VINCULACIONES PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Se debe identificar una vinculación para la formulación del objetivo estratégico y luego se responden las siguientes preguntas orientadoras dependiente del tipo de vinculación que se haya elegido.

Para las vinculaciones de fortalezas con oportunidades las preguntas serán:• ¿Cómo se encuentran la organización frente a estas fortalezas y oportunidades?.• ¿Qué debe hacer la organización para potenciar estas fortalezas y aprovechar las

oportunidades vinculadas?

Para las vinculaciones de fortalezas con amenazas las preguntas serán:• ¿Cómo se encuentra la organización frente a estas fortalezas y amenazas?.• ¿Qué debe hacer la organización para potenciar éstas fortalezas y superar las amenazas

vinculadas?.

Para las vinculaciones de debilidades con oportunidades las preguntas serán:• ¿Cómo se encuentra la organización frente a estas debilidades y oportunidades?.• ¿Qué debe hacer la organización para superar éstas debilidades y aprovechar las

oportunidades vinculadas?.

Para la vinculaciones de debilidades con amenazas las preguntas serán:• ¿Cómo se encuentra la organización frente a estas debilidades y amenazas?.• ¿Qué debe hacer la organización para superar éstas debilidades y contrarrestar éstas

amenazas vinculadas?.


Construcción de Objetivos Estratégicos a partir de la Matriz

FODA


OBJETIVO ESTRATÉGICO

Aluden a los cambios, modificaciones o

transformaciones que esperamos lograr en el mediano y largo plazo.

Criterios para su redacción:

• Deben aludir a finalidades y no ser confundidos con los medios o actividades.

• Debe aspirar a cumplirse en un período de tiempo al término del cual se pueda evaluar el nivel de logro alcanzado (efectos e impacto).

• Debe redactarse en un lenguaje claro y sencillo para que sea de fácil entendimiento.

• Su redacción debe ser producto de un proceso participativo.

Construcción de…


EJEMPLO

OBJETIVOS ESTRATËGICOSFuente: Plan Estratégico Nacional de Turismo PENTUR

Objetivo Estratégico 1Promover la cultura turística y la seguridad para el visitante.

Objetivo Estratégico 2Desarrollar una oferta turística competitiva y sostenible

Objetivo Estratégico 3 Promover una demanda sostenida del turismo.

Objetivo Estratégico 4Fortalecer las capacidades de las instituciones vinculadas con la actividad turística.


EJEMPLOOBJETIVOS ESTRATËGICOSFuente: Plan Estratégico Nacional Exportador PENX

Objetivo Estratégico 1

Lograr una oferta estratégicamente diversificada, con significativo valor agregado, de calidad y volúmenes que permitan tener una presencia competitiva en los mercados internacionales.


Diversificar y consolidar la presencia de las empresas, productos y servicios bolivianos en los mercados de destino priorizados.


Contar con un marco legal que permita la aplicación de mecanismos eficaces de facilitación del comercio exterior, fomente el desarrollo de la infraestructura y permita el acceso y la prestación de servicios de distribución física y financieros en mejores condiciones de calidad y precio.


Desarrollar una cultura exportadora con visión global y estratégica que fomente capacidades de emprendimiento y buenas prácticas comerciales basadas en valores


EJEMPLOPrimera vinculación: Fortalezas con Oportunidad

F1 No existen diagnósticos territoriales actualizados F6 Gestión ineficiente de la información para la toma de decisiones (sistematización. acceso oportuno,

inadecuado diseño, cantidad y uso de formatos, retroalimentación, archivo)F7 Desfase importante entre la planificación y ejecución, se planifica en el periodo del año en que hay mayor

saturación de ejecución programática y presupuestalF8 Excesivo número de proyectos y actividades inadecuadamente distribuidos en el tiempo y entre

comunidades no permiten una intervención eficiente y el buen desempeño del personal.F10 Sistemas de control y auditoria centrados en la fiscalización y con poca capacidad de retroalimentación

O2 Existencia de políticas públicas que buscan reducir los factores de la pobrezaO3 Apertura del Estado para alianzas estratégicas que generan sinergias a favor de la promoción del

desarrollo. 07 Organizaciones de la sociedad civil con capacidad de convocatoria y movilización de la comunidad.O8 Espacios de concertación y redes promueven la articulación entre estado y sociedad civil.O10 Universidades como espacios de investigación, fortalecimiento de capacidades e intercambio de

experiencias O12 Organismos multilaterales generan acuerdos y proporcionan lineamientos técnicos a favor del desarrollo

humano (Objetivos del Milenio).

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1: Incidir en la institucionalización de políticas públicas a nivel local, regional y nacional orientadas al bienestar integral de la infancia y niñez, con énfasis en la mejora de la

calidad de la salud y educación básica y la generación de ingresos afirmando el ejercicio ciudadano.

Ejemplos de Vinculación:


EJEMPLO

Segunda vinculación: Fortalezas con Amenazas

F2 Eficiencia en la gestión del sistema administrativo-contable y control interno.F3 Confianza y credibilidad por parte de nuestros proveedores por ser una institución sólida (económica y

financiera).F4 Voluntad y apertura institucional dispuesta al cambio en las políticas de personal y planificación.F5 Existencia de procedimientos y normas para desarrollar el trabajo F14 Personal de la institución con mística, compromiso, especializado y con ganas de aprender. F15 Se cuenta con un equipo multidisciplinario. F16 Condiciones y recursos adecuados para el trabajo institucional (vehículos, equipo, mobiliario, casas,

hospedaje).

A2 Información local (especializada) limitada, poco confiable o inexistente no facilita la focalización y diseño adecuado de los proyectos de desarrollo.

A8 Ejercicio no ético de algunos medios de comunicación a nivel local perjudica la imagen institucional.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 2: La Institución gestiona eficiente y eficazmente propuestas programáticas con un equipo interdisciplinario competente, motivado y comprometido con el desarrollo

humano .


EJEMPLOTercera vinculación: Debilidades con Oportunidades

D1 No existen diagnósticos territoriales actualizados.D2 El sistema de monitoreo y evaluación es deficiente y no responde a las necesidades de gestión de los

programas y proyectos (carencia de indicadores). D3 No existe un marco de planificación estratégica de largo plazo que sostenga los procesos de planificación de

operativa.D4 Proyectos incompletos (actividades y lógica de intervención) en relación al horizonte temporal definido no

aseguran el logro de los objetivos propuestos. D8 Excesivo número de proyectos y actividades inadecuadamente distribuidos en el tiempo y entre comunidades

no permiten una intervención eficiente y el buen desempeño del personal.D22 Perfil de la población objetivo no caracterizado

O1 Los mecanismos y procesos de descentralización favorecen acciones conjuntas para la implementación de programas y proyectos (municipalización de los servicios de salud y educación).

O2 Existencia de políticas públicas que buscan reducir los factores de la pobrezaO3 Apertura del Estado para alianzas estratégicas que generan sinergias a favor de la promoción del desarrollo.O7 Organizaciones de la sociedad civil con capacidad de convocatoria y movilización de la comunidad.O8 Espacios de concertación y redes promueven la articulación entre estado y sociedad civil.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 3: Reducir los niveles de vulnerabilidad, exclusión e inequidad de los niños y niñas,

gestionando eficiente y eficazmente un modelo de desarrollo territorial integral replicable.


Elaboración de Estrategias y Tácticas por cada objetivo definido.


OPERACIONALIZACIÓN VERTICAL DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVO ESTRATÉGICO

(CAMBIOS DE MAYOR IMPACTO)

ESTRATEGIAS

(MEDIOS COMO PROCESOS RECURRENTES O CONSTANTES)

TÁCTICAS

(MEDIOS O ACCIONES CONCRETAS Y ESPECÍFICAS)

Se definen un conjunto De Estrategias por CADA

Objetivo Estratégico para garantizar su cumplimiento

Se definen un conjuntoDe Tácticas por CADAEstrategia diseñada


ESTRATEGIA

Es un curso o proceso permanente, constante o recurrente que organiza,

orienta y da un sentido de unidad a un conjunto de

acciones.

Los principios tradicionales de la estrategia dependen del sentido común (intuición) y se vinculan a tres preceptos generales:

- La adaptación de los medios a los fines o

viceversa

- La libertad de acción.

- La economía de fuerzas (poder por información

y manejo de recursos).


CRITERIOS PARA EL DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS• La visión de futuro.• Las tendencias principales que hemos encontrado en los

actores del entorno social.• Los objetivos estratégicos elaborados (incluir el análisis

realizado de las vinculaciones).• Las potencialidades que tenga nuestra institución (la misión).• Se debe elaborar un conjunto de estrategias por cada objetivo

estratégico definido.

PREGUNTA ORIENTADORA:

¿Qué se requiere como curso de acción constante o recurrente para poder cumplir

con los Objetivos Estratégicos planteados?


TÁCTICAS

Medios o acciones específicas cuya ejecución tiene un tiempo

determinado. Señalan la manera cómo se pueden cumplir con los Objetivos Estrategias definidas.

• Metodológicamente se debe elaborar un conjunto de Tácticas por cada estrategia.

• Es casi seguro que una Táctica no será suficiente para que una estrategia se materialice, así como no es suficiente una estrategia para que un objetivo se cumpla.

La pregunta orientadora para la elaboración de tácticas es:

Tomando como referencia la orientación de la estrategia ¿Cómo puedo lograr el cumplimiento de los objetivos?

Construcción de…



Estrategias Tácticas (Acciones Principales)

Los agentes socio-económicos vinculados al mercado del turismo disponen de información actualizada y oportuna para la toma de decisiones.

1.1 Promover mecanismos de concertación entre los sectores y los Gobiernos Regionales que aseguren la institucionalización y provisión de recursos para el funcionamiento de sistemas de información sectorial sobre turismo.

1.1.1 Incorporar los sistemas de información del mercado turístico en los Planes Estratégicos Institucionales Regionales.

1.1.2 Incorporar en los documentos de gestión institucional (CAP, ROF, MOF, PAP) las funciones inherentes a los sectores respecto de los sistemas de información del mercado turístico.

1.1.3 Elaborar proyectos de inversión, cooperación internacional y/o asociación público privada para el fortalecimiento de los sistemas de información del mercado.

1.1.4 Ejecutar campañas o acciones conjuntas con instituciones públicas y privadas que posicionen en los usuarios la importancia en el uso de la información de mercado.

1.2 Generar y promocionar información de mercado vinculado al turismo a nivel internacional, nacional, regional y local.

1.2.1 Diseñar y ejecutar estudios de mercado que potencien y complementen la información existente.

1.2.2 Capacitación, asesoría y asistencia técnica (interpretación de indicadores y otros) a los usuarios o agentes socio-económicos de los sistemas de información.

1.2.3 Realizar intercambio de información, base de datos, metodologías para el desarrollo de estudios e investigaciones del mercado con los sectores respectivos e instituciones pertinentes (universidades, institutos, empresa privada, entre otros).

1.2.4 Alianzas estratégicas con medios de comunicación y actores sociales para la difusión de la información generada

1.2.5 Difusión de la información del mercado por medio de los portales web de los sectores, gobiernos regionales, cámara de comercio entre otros.

1.2.6 Capacitar y brindar asistencia técnica al equipo responsable del manejo y desarrollo de los sistemas de información.

Ejemplo…


Diseño de Resultados o Indicadores de Impacto por cada objetivo estratégico.


Denominación…

Resultados de Impacto O

Indicadores de ImpactoO

Indicadores de Éxito

A partir de los cuáles se evaluará el logro o avance de los objetivos

estratégicos.


RESULTADOS DE IMPACTO

• Son los logros cuantificables al final de un proceso usando los criterios de cantidad, calidad y tiempo

• La exigencia de considerar resultados o indicadores de impacto para cada objetivo estratégico se fundamenta en la necesidad de explicar qué cosas queremos lograr específicamente con los procesos de cambio enunciados en ellos.

• Proceso para su elaboración: CUANTIFICAR: definir en qué cantidad porcentual o nominal vamos a cambiar o modificar

determinada realidad. CALIDAD: establece específicamente el parámetro o marco de referencia para indicar lo

que se mejorará de la realidad en la que vamos a intervenir teniendo en cuenta los objetivos propuestos.

TIEMPO: especifica el horizonte temporal en el cual se alcanzarán los resultados. Se pueden expresar en años y meses.

Construcción de…


Proceso de Formulación de Resultados de Impacto

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

RESULTADOS RESULTADOS DE IMPACTODE IMPACTO

Identificar en esos niveles las ideas fuerza o variables que aluden al cambio y que servirán para la elaboración de los resultados de impacto

Ejemplo de Objetivo Estratégico:Consolidar una administración pública eficiente y moderna que responda a las necesidades de la ciudadanía.

Ejemplos Resultado de Impacto:A. El 80% (cantidad) de los procesos de

administrativos se encuentran estandarizados y simplificados (calidad) al 2011 (tiempo).

B. El 70% (cantidad) de las dependencias se encuentran articulados a un sistema de administración por resultados (calidad) al 2011 (tiempo).


¿Cómo formular los indicadores o Resultados de Impacto?

Objetivo Estratégico

Idea fuerza del cambio enunciado

en el objetivo

Resultado o Indicador de Impacto (con criterios de cantidad, calidad y tiempo)

Consolidar una administración pública eficiente y moderna que responda a las necesidades de la ciudadanía.

¿Cuál es la idea fuerza del

cambio en el objetivo

estratégico?

administración pública eficiente y

moderna

¿Cómo sabemos que se ha consolidado una administración pública eficiente y moderna?

¿Qué información deberemos tener para saber si el objetivo estratégico se cumple?

Administración Eficiente

El 80% (cantidad) de los procesos de administrativos se encuentran estandarizados y simplificados (calidad) al 2011 (tiempo).

Administración Moderna

El 70% (cantidad) de las dependencias se encuentran articulados a un sistema de administración por resultados (calidad) al 2011 (tiempo).


Es importante no confundir los conceptos de objetivos y resultados o indicadores, es por ello que debemos considerar que:

Los Objetivos aluden al cambio que se espera lograr

Los Resultados o Indicadores son los logros deseados en términos de cantidad, calidad y tiempo (metas) nos permite conocer el avance o progreso alcanzado de los objetivos.

Para recordar …


Formato del Plan Programático


Formato de Plan Programático

Objetivo Estratégico 1 Resultados de Impacto 2008 2009 2010 2011 2012

1.1 Estrategia

Tácticas (Acciones) Duración Fecha de

inicio Fecha de término

Responsable

1.1.1

1.1.2

1.1.3

1.2 Estrategia

Tácticas (Acciones) Duración Fecha de

inicio Fecha de término

Responsable

1.2.1

1.2.2


Codificación del Plan Programático

Primer número 1:

Segundo número 1:

Tercer número 1:

1.1.1.1

Corresponde al objetivo estratégica

Corresponde a la estrategia

Corresponde a la táctica


PLANIFICACIÓN OPERATIVA y su

ARTICULACIÓN AL PLAN ESTRATÉGICO


PLANIFICACION OPERATIVA

La Planificación Operativa define un conjunto de actividades y tareas relacionadas secuencialmente e identificadas por códigos, las mismas que son necesarias ejecutar para

conseguir los objetivos previstos.

Este conjunto de actividades desagregadas en tareas están directamente vinculadas a las

tácticas (acciones principales) diseñadas en el nivel de la planificación estratégica.


Formato de Plan Programático y su articulación con Plan Operativo Institucional – POI

Formato del Plan Operativo Institucional orientado a ResultadosResultados o Indicadores Impacto del Obj. EG 1 2010

1.1. Estrategia:

1.1.1 Tácticas:

Acciones/ Tareas

MetaIndica-

dor

Presupuesto

DuraciónFecha Inicio

Fecha Término

CronogramaRespon-

sableTesoro Público

Externo Total

1.1.1.1

1.1.1.1.1

Actividades, Tareas, Indicadores de

Producto o Cumplimiento

Presupuesto Duración Actor


Formato de Plan Programático y su articulación con Plan Operativo Institucional – POI

Objetivo Estratégico General 1Resultado o Indicador de

Impacto2010 2011 2012 2013

1.1 Estrategia

Tácticas o Acciones Duración Fecha de inicio Fecha de término Responsable

1.1.1

1.1.2

Resultados o Indicadores Impacto del Obj. EG 1 2010

1.1. Estrategia:

1.1.1 Táctica

Actividad/ Tarea

MetaIndica-

dor

Presupuesto

DuraciónFecha Inicio

Fecha Término

CronogramaRespon-

sableTesoro Público

Externo Total

1.1.1.1

1.1.1.1.1

Formato del Plan Operativo Anual orientado a Resultados

Formato del Plan Programático 2010-2014


Explicación del Código

1. Objetivo Estratégico

1.1 Estrategia

1.1.1 Táctica

1.1.1.1 Actividad

1.1.1.1.1 Tarea

Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz [email protected] “Planeamiento Estratégico: articulación...

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