ELABORACIÓN DE UN PLAN FINANCIERO APLICABLE A PYMES ...

ELABORACIÓN DE UN PLAN FINANCIERO APLICABLE A PYMES COMERCIALES DE MUEBLES Y ELECTRODOMESTICOS PARA

ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS FINANCIEROS.

ERIKA FERNÁNDEZ PADILLA

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE BUCARAMANGA FACULTAD DE INGENIERIA FINANCIERA

BUCARAMANGA 2006

2

ELABORACIÓN DE UN PLAN FINANCIERO APLICABLE A PYMES COMERCIALES DE MUEBLES Y ELECTRODOMESTICOS PARA

ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS FINANCIEROS.

ERIKA FERNÁNDEZ PADILLA

Trabajo de Investigación presentado como requisito para optar al Titulo de Ingeniero Financiero

Asesor:

LUZ HELENA CARVAJAL HERRERA Finanzas Corporativas

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE BUCARAMANGA FACULTAD DE INGENIERIA FINANCIERA

BUCARAMANGA 2006

3

Nota de Aceptación

_______________________________

_______________________________

_______________________________

_______________________________

_______________________________

________________________________

Presidente del Jurado

________________________________

Jurado

________________________________

Jurado

Bucaramanga, Abril de 2006

4

DEDICATORIA

A Dios por la sabiduría,

A mis padres por darme esta oportunidad

Tan importante en mi vida, por apoyarme

Incondicionalmente,

A mis hermanos

Y familiares.

ERIKA FERNANDEZ PADILLA.

5

CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCION 1

1. OBJETIVOS 2

1.1 OBJETIVO GENERAL 2

1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 2

2. ANALISIS HISTÓRICO DE LA EMPRESA 3

2.1 ANALISIS DE ACTIVIDAD (CAPITAL DE TRABAJO) 3

2.1.1 Rotación de Cartera 3

2.1.2 Rotación de Inventarios 4

2.1.3 Rotación de Proveedores 6

2.2 ANALISIS DE LIQUIDEZ 7

2.3 ANALISIS DE RENTABILIDAD 9

2.4 ANALISIS DE ENDEUDAMIENTO 12

2.5 CREACIÓN DE VALOR 14

2.6 CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO FINANCIERO 16

3. IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS 17

3.1 Riesgo de Cartera 17

3.2 Riesgo de liquidez 19

3.3 Riesgo de Operación 19

3.4 Riesgo de Estratégico 20

3.5 Riesgo de mercado 21

4 MATRIZ DOFA ¡Error! Marcador no definido.

5 ESTRATEGIAS Y POLITICAS ¡Error! Marcador no definido.

6 MATRIZ DE RIESGOS 25

6.1 MATRIZ DE ALTO RIESGO 25

6.2 MATRIZ DE BAJO RIESGO 26

6.3 ANALISIS MATRIZ DE RIESGO VS PLANEACIÓN¡Error! Marcador no definido.

7 PLANEACIÓN FINANCIERA ¡Error! Marcador no definido.

7.1 CONSTRUCCIÓN DE PRESUPUESTOS ¡Error! Marcador no definido.

7.1.1 CONSTRUCCION DEL PRESUPUESTO DE VENTAS 29

7.1.2 CONSTRUCCION DEL PRESUPUESTO DE COSTOS 30

6

7.1.3 CONSTRUCCION DEL PRESUPUESTO DE GASTOS 31

7.1.4 CONSTRUCCION DEL PRESUPUESTO DE CAPITAL DE TRABAJO31

7.1.5 CONSTRUCCIÓN DEL PRESUPUESTO DE FINANCIACIÓN 33

7.1.6 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN ¡Error! Marcador no definido.

8. PROYECCION DE ESTADOS FINANCIEROS¡Error! Marcador no definido.

8.1 PROYECCIÓN DE ESTADO DE RESULTADO¡Error! Marcador no definido.

8.2 PROYECCIÓN DEL FLUJO DE CAJA ¡Error! Marcador no definido.

8.3 INDICADORES FINANCIEROS ¡Error! Marcador no definido.

9. CONCLUSIONES 39

10. BIBLIOGRAFIA 41

ANEXOS 42

7

LISTA DE CUADROS Pág.

CUADRO 1. COMPORTAMIENTO DE CARTERA 4

CUADRO 2. COMPORTAMIENTO DEL INVENTARIO 5

CUADRO 3. COMPORTAMIENTO DE PROVEEDORES 6

CUADRO 4. INDICES DE LIQUIDEZ 7

CUADRO 5. ROTACION DE ACTIVOS NETOS DE OPERACIÓN 9

CUADRO 6. INDICES DE RENTABILIDAD 9

CUADRO 7. MARGEN DE UTILIDAD 11

CUADRO 8. INDICES DE ENDEUDAMIENTO 12

CUADRO 9. FLUJO DE CAJA HISTORICO 13

CUADRO 10. INDICADORES 14

CUADRO 11. ESTRUCTURA FINANCIERA 14

CUADRO 12. CRECIMIENTO DE LAS VENTAS 30

CUADRO 13. PARTICIPACION DE VENTAS 30

CUADRO 14. RUBROS COSTO 31

CUADRO 15. RUBROS GASTOS 31

CUADRO 16. ESCENARIOS KT BAJO RIESGO 32

CUADRO 17. ESCENERAIO KT ALTO RIESGO 33

CUADRO 18. FINANCIACIÓN 33

CUADRO 19. ESCENARIO EST DE RESULTADO BAJO RIESGO 34

CUADRO 20. ESCENARIO EST DE RESULTADO ALTO RIESGO 35

CUADRO 21. ESCENARIO BAJO RIESGO FLUJO DE CAJA 35

CUADRO 22. ESCENARIO ALTO RIESGO FLUJO DE CAJA 36




CUADRO 26. INDICES DE VALOR 37




CAUDRO 30. INDICES DE VALOR 38

8

LISTA DE FIGURAS

Pág.

FIGURA 1. ROTACION DE CARTERA 4

FIGURA 2. COMPORTAMIENTO DE LAS VENTAS 5

FIGURA 3. ROTACION DE INVENTARIO 5

FIGURA 4. ROTACION DEL INVENTARIO 6

FIGURA 5. INDICES DE LIQUIDEZ 8

FIGURA 6. INDICES DE RENTABILIDAD 10

FIGURA 7. MARGEN DE UTILIDAD 11

FIGURA 8. INDICES DE ENDEUDAMIENTO 13

FIGURA 9. COSTO DE CAPITAL Vs RAN Y ROE 15

FIGURA 10. EVA 15

FIGURA 11. RIESGO DE CREDITO 18

FIGURA 12. RIESGO DE LIQUIDEZ 19

FIGURA 13. RIESGO DE OPERACION 20

9

LISTA DE ANEXOS

Pág.

ANEXOS 42

ANEXO1 ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS 43

ANEXO 2 BALANCE GENERAL 44

ANEXO 3 ARBOL DE RENTABILIDAD HISTORICA 48

ANEXO 4 ARBOL DE RENTABILIDAD ALTO RIESGO 49

ANEXO 5 ARBOL DE RENTABILIDAD BAJO RIESGO 50

1

INTRODUCCIÓN

Al revisar las definiciones y conceptos de “plan financiero”, se puede

determinar éste término como una herramienta útil para pensar en el futuro

de toda empresa u organización. Un plan de negocios puede extenderse

en gran manera, ya que reúne factores técnicos, económicos, tecnológicos

y financieros. Este trabajo se enfoca hacia un plan financiero que se

pueda utilizar especialmente para pymes comerciales.

Se trata de elaborar una herramienta que permita analizar el proceso de

planeación para cuantificar variables financieras teniendo en cuenta

diferentes tipos de riesgos que afectan las pymes y a partir del mismo

describir mecanismos para dar alcance al plan financiero del negocio.

Este trabajo puede ser un mecanismo útil para los empresarios de pymes

comerciales, en su proceso de mirar el futuro y el camino a seguir, sin

dejar a un lado posibles eventos que puedan ocurrir, asociados con

riesgos financieros. Esta herramienta ofrece un enfoque cualitativo y

cuantitativo de la planeación.

Si el empresario al planear involucra variables de riesgos, esto facilitará el

proceso de gestión de riesgos para actuar ante posibles situaciones de

pérdidas con mayor conocimiento de causa.

2

1. OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar una herramienta de planeación financiera que facilite la

administración de riesgos financieros para una empresa del sector

comercial.

1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Analizar la situación financiera histórica del negocio e identificar

cambios en su evolución y tendencia.

• Identificar los riesgos financieros a los que se ha expuesto el sector y la

empresa.

• Diseñar un plan financiero para establecer la viabilidad y prospectiva

financiera del negocio.

• Crear escenarios de la situación financiera, sensibilizando las

principales variables de riesgo financiero identificadas en el análisis de

la empresa y del sector.

3

2. ANALISIS HISTÓRICO DE LA EMPRESA

El análisis histórico es un diagnóstico clave a la hora de emprender un

plan para la empresa, aquí se detecta la evolución de los problemas que

se han presentado en un periodo de tiempo, este análisis facilita identificar

cuales son los riesgos a que esta expuesto la empresa.

Según el análisis histórico realizado para la empresa de muebles y

electrodomésticos se pudieron apreciar limitaciones tanto en estructura

operativa como financiera.

2.1 ANALISIS DE ACTIVIDAD (CAPITAL DE TRABAJO)

2.1.1 Rotación de Cartera: se aprecia que la empresa ha tenido una alta

rotación de cartera en los últimos 4 años con respecto al sector pero en

comparación con la competencia mantiene una rotación en días mas baja

demostrando esta una recuperación de cartera mas rápida, la rotación de

222 días en promedio de la empresa demuestra que es una rotación

promedio buena ya que la competencia ha demostrado una rotación

promedio 307 días, además estas rotaciones no significan ineficiencia de

cartera ya que el principal negocio de la empresa es la venta de mercancía

a crédito y por ende existe una proporción alta de crédito y por lo cual una

recuperación en días mas amplia que la que ha demostrado el sector ya

que en este también se agrupan empresas que venden artículos

domésticos que no tienen la necesidad de venderse a crédito. Se han

establecido políticas de créditos de 200 días hasta 260 días ya que los

principales clientes de la empresa trabajan con el comercio de víveres y

abarrotes y el ingreso mas alto se da por temporadas, también este

negocio no ha sido muy productivo desde el 2003 por el ingreso de

almacenes de cadena en el mercado, también teniendo en cuenta que la

competencia ha mostrado estrategias competitivas como el ofrecimiento de

muebles en rústico, estos muebles son de menor precio y vienen en

modelos llamativos, debido a esto la competencia ha capturado clientela.

4

COMPORTAMIENTO DE CARTERA

Empresa Competencia Sector

Año $ Días $ Días $ Días

2002 623.166 275 895.000 327 237.227 61

2003 440.753 185 952.100 311 330.822 68

2004 460.138 217 823.600 283 360.051 68

2005 506.770 210 905.000 309 408.703 67

PROM 507.707 222 893.925 307 334.201 66

Cuadro 1

ROTACIÓN DE CARTERA

0

50

100

150

200

250

300

350

2002 2003 2004 2005 PROM

Años

Dia

s

EMPRESA

COMPETENCIA

SECTOR

Grafica 1

2.1.2 Rotación de Inventarios: se pudo apreciar que la rotación en días

del inventario es alta con respecto a la del sector, pero mas baja que la

competencia, esto indica que la administración del inventario ha mejorado

ya que se han establecido estrategias de ventas con obsequios, por

ejemplo las ventas de camas con un colchón de obsequio y ha funcionado

ya que en el 2005 arrojo un incremento en ventas del 13%, pero la

competencia ha presionado el incremento de la ventas ya que debido a su

bajos precios por sus productos de muebles de madera en rústico que

actúan como productos sustitutos a los muebles convencionales, las

ventas no han tenido un mejor comportamiento.

5

COMPORTAMIENTO DE LAS VENTAS

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

2002

2003

2004

2005

PROM

EDIO

Años

$

EMPRESA

SECTOR

Grafica 2

Cabe resaltar que a bajas rotaciones tanto de la cartera como inventarios

hacen que el capital de trabajo aumente y por ende afecte negativamente

la rentabilidad de la empresa y por tanto afecta los niveles de liquidez del

negocio.

COMPORTAMIENTO DEL INVENTARIO



2002 201.600 120 395.200 241 192.616 68

2003 246.092 146 402.100 221 265.311 74

2004 254.849 158 362.000 234 312.508 81

2005 215.963 118 430.200 242 342.107 77

PROM 229.626 135 397.375 234 278.136 75

Cuadro 2

ROTACIÓN DE INVENTARIO

0

50

100

150

200

250

300

2002 2003 2004 2005 PROM

Dia

s

EM PRESA

COM PETENCIA

SECTOR

Grafica 3

6

2.1.3 Rotación de Proveedores: se puede observar que la rotación de

proveedores es más alta que la del sector y que la competencia, esta

situación obedece a que la estrategia de la empresa es aprovechar los

descuentos por pronto pago. Como puede apreciarse el recaudo de

cuentas por cobrar, se esta haciendo después del pago de las mercancías,

lo que significa que el apalancamiento del capital de trabajo se esta

haciendo en mayor proporción con los propietarios.

COMPORTAMIENTO DE PROVEEDORES



2002 190.416 114 425.100 259 249.274 88

2003 42.566 25 492.730 271 286.442 80

2004 83.468 52 302.320 195 302.498 78

2005 98.610 54 333.000 187 360.044 81

PROM 103.765 61 388.288 228 299.565 82

Cuadro 3

ROTACIÓN DE PROVEEDORES

0

50

100

150

200

250

300

2002 2003 2004 2005 PROM

Años

Dia

s

EMPRESA

COMPETENCIA

SECTOR

Grafica 4

7

2.2 ANALISIS DE LIQUIDEZ

El capital de trabajo y la productividad de capital de trabajo de la empresa

con respecto al sector son altos debido a que ha necesitado más recursos

de ventas para mantener la operación, esto implica que la competencia

tenga más ventajas de liquidez y generación de caja. Esto ha hecho que el

capital de trabajo haya crecido en los años 2002, 2004 y 2005, el impacto

de esta acumulación de fondos para generar ventas ha afectado el FCL y

la rentabilidad del activo como se apreciaran en las figuras y cuadros de

los indicadores de rentabilidad.

De acuerdo con la razón corriente se podría decir que la empresa en los

últimos años mantuvo un alto grado de liquidez con respecto al sector,

pero esto no significa que la empresa disponga de gran liquidez, esto se

ha generado ya que la cartera y el inventario han presentado una alta

rotación en días y por esto el activo corriente se ha incrementado, es decir,

la cobertura de los pasivos corrientes ha aumentado, mas no la calidad de

los recursos invertidos en el capital de trabajo. En otras palabras la “razón

corriente es un indicador de cobertura mas no un indicador confiable de

liquidez”1.

Cuadro 4

1 León García Oscar. Administración Financiera, Fundamentos y Aplicaciones. Tercera

Edición

INDICES DE LIQUIDEZ 2002 2003 2004 2005

EMPRESA SECTOR EMPRESA SECTOR

EMPRESA SECTOR

EMPRESA SECTOR

KT 824.766 429.843 686.845 596.133 714.987 672.560 722.733 750.810

KT/Ventas 1,01 0,31 0,80 0,34 0,94 0,35 0,83 0,34

KTNO 634.350 180.569 644.279 309.691 631.519 370.062 624.123 390.765

KTNO/Ventas 0,78 0,13 0,75 0,18 0,83 0,19 0,72 0,18 Razón Corriente 3,14 1,36 3,57 1,44 3,71 1,35 3,40 1,31

Prueba Acida 2,41 0,94 2,35 0,96 2,49 0,88 2,47 0,87

8

INDICES DE LIQUIDEZ

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

EM

PR

ES

A

SE

CT

OR

EM

PR

ES

A

SE

CT

OR

EM

PR

ES

A

SE

CT

OR

EM

PR

ES

A

SE

CT

OR

2002 2003 2004 2005

%

KT/Ventas

KTNO/Ventas

Razon Corriente

Prueva Acida

Grafica 5

9

2.3 ANALISIS DE RENTABILIDAD

La rentabilidad operativa del activo en los años 2003 y 2005 fue inferior a

la rentabilidad del patrimonio como consecuencia de esto da una

contribución financiera positiva pero en una proporción mas pequeña para

los riesgos que asume el inversionista cuando la empresa se apalanca con

deuda, para el año 2004 la rentabilidad del patrimonio es mayor que la de

los activos pero todavía no esta dentro de los parámetros del sector.

Cabe destacar que en promedio la rotación de los activos es mas baja

como se muestra en el cuadro 5, ya que las ventas generadas son

insuficientes para los activos que se posee y no se esta aprovechando los

recursos para tener ventajas competitivas o para generar mas ventas.

Cuadro 5

INDICES DE RENTABILIDAD 2003 2004 2005

EMPRESA SECTOR EMPRESA SECTOR EMPRESA SECTOR

Rentabilidad Operativa del Activo 7,80% 4,80% 4,30% 5,10% 7,00% 5,70% Renta del Activo Neta (RAN) 3,60% 2,90% 3,80% 3,60% 3,80% 6,30% Renta Neta del Patrimonio (ROE) 4,20% 9,20% 4,80% 11,40% 4,50% 22,90%

Contribución Financiera 0,6% 6,3% 1,0% 7,8% 0,7% 16,6%

Cuadro 6

ROTACION DE ACTIVOS NETOS DE OPERACIÓN

2002 2003 2004 2005

Empresa Sector Empresa Sector Empresa Sector Empresa Sector

KTNO 634.350 180.569 644.279 309.691 631.519 370.062 624.123 390.765

Act. Fijos 129.372 88.504 159.408 100.732 168.733 112.527 228.523 127.013

Otros Act 3.390 4.911 287 Total Act Netos 767.112 269.073 808.598 410.424 800.252 482.588 852.933 517.779

Ventas 816.060 1.398.426 856.664 1.742.633 763.464 1.903.022 867.382 2.195.520

Rotación 1,06 5,20 1,06 4,25 0,95 3,94 1,02 4,24 Rotación Días 338 69 340 85 377 91 354 85

10

INDICES DE RENTABILIDAD

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

EM

PR

ES

A

SE

CT

OR

EM

PR

ES

A

SE

CT

OR

EM

PR

ES

A

SE

CT

OR

2003 2004 2005

%

Rentabilidad Operativa del

Activo

Rent del Activo Neta (RAN)

Rent Neta del Patrimonio (ROE)

Grafica 6

En el análisis de los márgenes de utilidad se aprecia que el margen bruto

no ha tenido problemas ya que sus costos se han mantenido en el 75% en

promedio de sus ventas además este margen no ha estado por debajo del

margen del sector, como se puede apreciar en el cuadro 6 el margen

operacional estuvo por encima del sector, pero comparándolo con los

siguientes años el margen operativo ha tenido una tendencia hacia la baja

ya que los gastos de administración y de ventas han aumentado, se puede

decir que existe una mala utilización de los gastos porque están

aumentando teniendo igual o menores ventas en cada año. El margen

neto también ha estado por encima que el sector pero este presenta

disminuciones pero tan solo hasta el 2004 y 2005 a pesar de que hubo

más gastos financieros, ya que en el 2004 hubo ingresos financieros y en

el 2005 las ventas aumentaron.

11

MARGEN DE 2002 2003 2004 2005

UTILIDAD Empresa Sector Empresa Sector Empresa Sector Empresa Sector

COSTO DE VENTAS 73,9% 72,8% 71% 73,8% 76,2% 73,0% 76,2% 73,2%

Margen Bruto 26,1% 27,2% 29,3% 25,4% 23,8% 26,1% 23,8% 26,3%

GASTOS DE VENTAS 1,4% 13,6% 3,2% 14,4% 3,8% 15,5% 3,4% 9,3% GASTOS DE ADMINISTRACION 13,3% 9,9% 17,6% 8,5% 14,5% 7,8% 12,1% 13,9%

Margen Operativo 11,5% 3,8% 8,5% 2,5% 5,5% 2,8% 8,3% 3,1%

(+)INGRESOS FINANCIEROS 2,4%

(-)GASTOS FINANCIEROS 0,5% 5,3% 1,3% 3,6% 1,2% 4,4% 2,0% 2,7%

(+)OTROS INGRESOS 0,5% 3,8% 1,0% 3,7% 0,0% 4,9% 4,3%

Margen Antes de Impto 9,4% 2,0% 6,0% 2,7% 7,4% 3,6% 6,9% 4,7%

(-)IMPUESTOS 3,3% 1,1% 2,1% 1,2% 2,6% 1,6% 2,4% 1,3%

Margen Neto 6,1% 0,9% 3,9% 2% 4,8% 2,0% 4,5% 3,4%

Cuadro 7

MARGEN DE UTILIDAD

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Em

pre

sa

Secto

r

Em

pre

sa

Secto

r

Em

pre

sa

Secto

r

Em

pre

sa

Secto

r

2002 2003 2004 2005

Margen Bruto

Margen Operativo

Margen Antes de Impto

Margen Neto

Grafica 7

12

2.4 ANALISIS DE ENDEUDAMIENTO

A pesar de que la empresa tiene un bajo índice de endeudamiento con

respecto al sector, el flujo de caja histórico (Ver cuadro 9) arroja caja para

atender las ya existentes, en el 2005 la situación mejora y podría tener

nuevas deudas para financiar proyectos de crecimiento y expansión.

En promedio el indicador de apalancamiento financiero (deuda

financiera/patrimonio) es mayor que la del sector ya que la empresa no

tiene un alto endeudamiento con el sistema financiero, por lo cual no

representa un alto riesgo de endeudamiento, además por esta razón la

utilidad antes de impuestos no disminuye en mayor proporción que la del

sector.

Cuadro 8

INDICES DE ENDEUDAMIENT

O 2002 2003 2004 2005

EMPRESA SECTOR EMPRESA SECTOR EMPRESA SECTOR EMPRESA SECTOR Índice de Endeudamiento 21,7% 68,1% 21,5% 68,5% 22,5% 70,6% Apalancamiento Financiero 1,22 1,87 1,43 0,90 0,74 0,80 1,20 0,65 Cobertura de Intereses 23,24 0,71 6,66 0,69 4,38 0,64 4,09 1,15 Cobertura del Serv. a la deuda 0,89 -0,29 1,47 0,64 1,31 0,93

13

INDICES DE ENDEUDAMIENTO

-100,0%

0,0%

100,0%

200,0%

300,0%

400,0%

500,0%

600,0%

700,0%

800,0%

EM

PR

ES

A

SE

CT

OR

EM

PR

ES

A

SE

CT

OR

EM

PR

ES

A

SE

CT

OR

2003 2004 2005

%Indice de

Endeudamiento

Apalancamiento

Financiero

Cobertura de Intereses

Cobertura del Servicio

a la deuda

Grafica 8

FLUJO DE CAJA HISTÓRICO EN MILES DE PESOS

CUENTAS 2003 2004 2005

UTILIDAD NETA 33.148 36.646 38.976

(+) Depreciaciones 5.198 8.791 10.001

(+) Corrección Monetaria -2.189 -13.475 264

GENERACION INTERNA DE FONDOS 36.157 31.962 49.241

(+) Intereses 7.114 6.175 11.445

FLUJO DE CAJA BRUTO 43.271 38.137 60.686

(-) Variación del KTNO 9.929 -12.760 -7.396

EFECTIVO GENERADO POR OPER (EGO) 33.342 50.897 68.082

(-) Aumento de Activos Fijos por Reposición

FLUJO DE CAJA ANTES DE FINANCIACIÓN 33.342 50.897 68.082

(-)Servicio a la deuda 40.262 42.821 50.421

Abono a Capital 33.148 36.646 38.976

Intereses 7.114 6.175 11.445

FLUJO DE CAJA DEL PROPIETARIO -6.920 8.076 17.661

Cuadro 9

14

2.5 CREACIÓN DE VALOR

La pyme de Muebles y Electrodomésticos es una empresa que a pesar de

su alto activo corriente presenta una rentabilidad en el 2004 pero hubo una

disminución hacia el 2005 debido a que el KT que requiere el negocio ha

crecido, volviendo lenta la rotación de la inversión frente a las ventas.

El costo de capital es mayor que la rentabilidad de los activos netos y que

la rentabilidad del patrimonio (cuadro 10) debido a este comportamiento

la empresa presenta destrucción de valor ya que se ha generado un EVA

negativo pero con tendencia a mejorar ya que en el 2004 y 2005 ha

disminuido en poca proporción la destrucción de valor como se puede

observar en la grafica 10. La empresa tiene más problemas de carácter

operativo que financiero ya que la utilización de sus recursos no es la más

eficiente, puede ser que la empresa no este utilizando las herramientas

adecuadas para tener una planeación que lleve a la mejoría de los

problemas que presenta actualmente.

Cuadro 10

ESTRUCTURA FINANCIERA

2002 2003 2004 2005

Pasivo 26,3% 21,5% 20,9% 21,7%

Patrimonio 73,7% 78,5% 79,1% 78,3%

Cuadro 11

INDICADORES 2003 2004 2005

Renta Neta del Patrimonio (ROE) 4,20% 4,80% 4,50%

Renta del Activo Neta (RAN) 3,60% 3,80% 3,80%

CK 26,10% 24,00% 22,60%

EVA -209.434 -195.766 -194.504

Contribución Financiera 0,6% 1,0% 0,7%

15

COSTO DE CAPITAL VS RAN Y ROE

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

2003 2004 2005

%

CK

Rent del Activo Neta

(RAN)

Rent Neta del Patrimonio

(ROE)

Grafica 9

EVA

-250.000

-200.000

-150.000

-100.000

-50.000

0

50.000

100.000

150.000

2003 2004 2005

años

$

EMPRESASerie2

Grafica 10

16

2.6 CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO FINANCIERO

Las rotaciones en días del capital de trabajo fueron más altas que la del

sector, pero mas bajas que la competencia tendiendo esta ha mejorar la

administración del inventario y sus días de recuperación en el ciclo

operativo.

La empresa opera con alto capital de trabajo tendiendo esta a vender igual

o menos con más capital en operación los cuales hace que la empresa no

este rentando lo que se espera por los propietarios.

La Estructura Financiera muestra que la empresa se esta financiando con

capital propio a pesar de que los activos están rentando menos que el

costo de mantenerlos. Aunque el nivel de endeudamiento de la empresa

es bajo la caja podría tener nuevas deudas.

La empresa esta destruyendo valor ya que la rentabilidad del patrimonio es

menor que la rentabilidad de los recursos y además el CK es mayor que

ambos, por lo tanto se debe incrementar la rentabilidad tanto del activo

como del patrimonio actuando sobre los costos y gastos, aumentar el

volumen de ventas y liberar fondos para ser competitivo y tener un capital

de trabajo bajo pero mas eficiente.

17

3. IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS

“El riesgo es la incertidumbre que se tiene frente a un suceso futuro, para

administrar el riesgo no es sencillamente evitarlo, sino por el contrario,

hallar la mejor combinación posible de riesgo y retorno de la inversión”2. La

administración eficaz del riesgo significa anticipar resultados y planear por

adelantado una estrategia, mediante la consideración de la probabilidad de

ocurrencia y las consecuencias de diferentes acontecimientos adversos.

En general es importante conocer el riesgo en el ámbito financiero, ya que

la mayoría de las decisiones financieras de importancia se basan en

predecir el futuro y no en los hechos pasados, donde pudieron tomarse

decisiones erradas.

De acuerdo al análisis financiero histórico se identificaron ciertos riesgos a

los que se expone la empresa de Muebles y Electrodomésticos, para este

análisis se estudio: el capital de trabajo de la empresa, la liquidez así como

su nivel de endeudamiento, y el comportamiento sectorial en donde

encontramos los siguientes riesgos:

3.1 Riesgo de Cartera: este riesgo esta asociado con la dificultad que

posee la empresa de recuperar el dinero de cada uno de los créditos que

se otorgan a sus clientes. Esta deficiencia se podría presentar en los días

de rotación de la cartera en donde la empresa tiene el promedio de

recuperación de 222 días ya que es un tiempo de recuperación amplio y se

debe estar a la vanguardia de lo que podría pasar, se debe estar

monitoreando constantemente el pago de los clientes como

incentivándolos con descuentos en los intereses por mora para no tener

cartera vencida.

Otro de los factores que intervienen en este riesgo es que la empresa

paga su mercancía antes del recaudo de las cuentas por cobrar, lo cual

indica que el apalancamiento del capital de trabajo es con recursos

propios, esto nos lleva al posible incremento del costo de capital y el

deterioro del objetivo básico financiero de una empresa, que es el aumento

2 Mckee V Keneth. Metodología del Riesgo.

18

de la riqueza de los accionistas, lo cual se ve afectado por que el negocio

no da los suficientes resultados como para costear el capital de trabajo.

Para poder hacer frente a este riesgo existen factores que se pueden

controlar y otros a los cuales es necesario un seguimiento oportuno para

poder afrontarlos en caso de que afecten la actividad de la empresa.

Dentro de los factores controlables podemos establecer unas políticas

eficientes para la gestión de crédito y cobranzas que permitan mejorar la

capacidad de pago de los clientes así como exigir mayores garantías a la

hora de otorgar los créditos; dentro de los factores no controlables se

debe estar a la vanguardia o monitoreando lo que están haciendo las

empresas del mismo sector de manera que le permita a la empresa ser

más competitiva.

• Implementar una

-Capacitar adecuadamente

Adecuada al personal encargado Administración con talleres, cursos, etc.

Rotación Riesgo por Planeación de Factores

• Establecer una

-Implementar un sistema de crédito y

RIESGO de Baja

fondos Controlables eficiente gestión de cobranza adecuada que arroje

DE Cartera

Para apalancar ventas

crédito y cobranzas

las deudas mas atrasadas como planes de incentivar al recaudo

CREDITO U otra información relevante para hacer seguimiento al cliente.

Monitoreo de Factores Análisis Constante

Incontrolables de la Economía conocer el comportamiento y los

factores

del sector Que afectan la económica del sector y la región.

Estudiar el grado - Identificar los productos mas competitivos

de Competencia - Conocer cuales son las

Empresas más competitivas.

- Estudiar estrategias de las empresas

Grafica 11

19

3.2 Riesgo de liquidez: este riesgo esta relacionado con la capacidad que

tiene la empresa de responder con sus obligaciones de operación, de

inversión y de financiación. Con el indicador de la razón corriente (ver

cuadro 4, indicadores de liquidez) se puede observar que la empresa tiene

suficiente cobertura sin embargo no es un índice adecuado de calidad de

cobertura o de capacidad de pago. El flujo de caja histórico de la empresa

(ver cuadro 9) aunque arroja caja su mayor pasivo es con los proveedores

y tiene un nivel bajo de endeudamiento con los bancos no ha tenido

nuevas deudas.

• Aumentar las ventas

RIESGO Riesgo por no contar

Planeación de Factores ofreciendo mejores alternativas

DE Flujo con recursos líquidos Controlables de pago como ampliar los créditos o

LIQUIDEZ de Caja para cubrir obligaciones disminuir el interés, para el pago en

Efectivo hacer mejores descuentos.

• Disminuir los gastos y ser mas

eficientes

En la utilización de los recursos.

Grafica12

3.3 Riesgo de Operación: Este riesgo hace referencia a todos los

sucesos que pueden afectar la empresa dependiendo de la operación de

la misma. La empresa incurre gravemente en este riesgo por que es una

organización que destruye valor, es decir la rentabilidad de sus activos es

menor al costo de capital de los propietarios, pues la tasa mínima de

rendimiento debe ser el costo ponderado de capital de todas las fuentes de

financiación de la empresa. Las estrategias para contrarrestar este riesgo

podrían ser:

• Mejorar el Ebitda sin requerir más inversión: se puede mejorar

retomando una adecuada administración de los gastos.

• Invertir en proyectos que generen rentabilidad: mirar que productos

generan más rentabilidad en la empresa y hacer un posicionamiento

del mismo y así acaparar gran parte del mercado.

20

• Liberar fondos ociosos: es este caso es necesario que la empresa

saque de los inventarios aquellos productos que no generan la

rentabilidad mínima de sus activos, y poder invertir esos recursos en

otros proyectos, y de esta manera poder solucionar los problemas

de liquidez a los que se ve expuesta la comercializadora.

• Desinvertir en actividades que generan rentabilidad menor que el

costo de capital.

• Mejorar el Ebitda

Sin requerir más inversión con la administración de los gastos.

• Invertir en proyectos

que

RIESGO

rentabilidad de

Riesgo de que la rentabilidad de los

Planeación de Factores

generen rentabilidad con los productos que sean representativos y tengan un buen posicionamiento en el mercado para mejorar las ventas

DE OPERACIÓN Activo operacional Baja activos sea menor Controlables

que el costo de capital • Desinvertir en actividades

que generan rentabilidad

Grafica 13

menor que el costo de capital como desinvertir inventario ocioso como la mercancía que no ha podido salir en venta, tener Inventario adecuado.

3.4 Riesgo de Estratégico: este riesgo se relaciona con la capacidad que

debe tener la empresa de hacerle frente a las estrategias de mercado que

realicen las empresas del mismo sector. Es decir la empresa de Muebles y

Electrodomésticos se puede ver en riesgo por estrategia de mercadeo de

la competencia ya que esta lleva a los clientes a comprar sus productos

como los muebles en rústicos que a la vista se hacen atractivos por sus

diseños modernos y cómodos en el precio.

Por eso es de vital importancia que la empresa sea altamente competitiva

tanto en la calidad de sus productos como en los precios que ofrecen, para

esto es necesario una buena relación con los proveedores y procurar

buscar proveedores que brinden calidad de productos además que

ofrezcan buenas oportunidades de descuentos.

21

Fuente: Desiciones financieras. Ricardo Pázcale

3.5 Riesgo de mercado: el riesgo de mercado involucra variables

macroeconómicas, sectoriales, que no son controlables para la empresa,

es decir deben ser monitoreadas para poder plantear estrategias para

hacer frente a ellos. Algunos de ellos se asocian con los costos en los que

puede oscilar la mercancía que dependen de muchos factores de la

economía nacional como la inflación, la tasa de cambio, las tasas de

interés, el precio, etc.

La empresa esta siendo afectada por los precios mas bajos que está

ofreciendo la competencia que han incurrido en este sector con productos

de menor precio ya que están ofreciendo muebles en rustico y además

han implementado mas plazo por crédito por la compra de

electrodomésticos, estas estrategias implementadas por la competencia

ha disminuido las ventas de la empresa. Con respecto a las tasa de interés

para otorgar créditos a los clientes, un aumento de estas podría repercutir

en el capital ya que la cartera antigua perdería valor a las nuevas tasas de

interés generando un desequilibrio frente a los pasivos de la empresa con

bancos, un aumento de la misma con respecto a los proveedores

financieros será pagar mas por el dinero, por ende las ventas entrarían al

mercado mas caras, como consecuencia de esto la empresa seria flexible

a la competencia.

22

4. MATRIZ DOFA

Fuente: Autor

DEBILIDADES OPORTUNIDADES

• Grandes esfuerzos de capital de trabajo para poder apalancar la operación de la empresa.

• Excelente relación con proveedores.

• Ineficiencia en el plan de mercadeo.

• Tiene bajo nivel de endeudamiento y credibilidad crediticia.

• La empresa no posee una política de crédito óptima para la operación del negocio.

• La empresa no alcanza el objetivo básico financiero que es la generación de valor.

FORTALEZAS AMENAZAS

• Posicionamiento en el mercado

• La competencia esta utilizando productos sustitutos.

• Ubicación geográfica • Incumplimiento en el pago por parte de clientes.

23

5. ESTRATEGIAS Y POLITICAS

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA FORMULACION DE ESTRATEGIA

Grandes esfuerzos de capital de

trabajo para poder apalancar la

operación de la empresa.

• Monitorear las inversiones en

efectivo, cartera e

inventarios, mediante nuevas

políticas de créditos.

Poco aumento de las ventas.

• Construir una amplia y

creciente base de ventas

rentables. (Identificar el

producto más vendido,

identificar clientes fuertes y

el mercado).

• Ofrecer descuentos en

efectivo.

• Ofrecer políticas de créditos

con amplias facilidades.

La empresa no posee una política

de crédito óptima para la operación

del negocio.

• Concentrar una gran porción

de las ventas a sus clientes

más fuertes.

• Políticas liberales de créditos

(nuevos plazos de

financiación, pago de cuota

inicial opcional, nuevas

alternativas de financiación

como el credi contado).

• Incentivar a los clientes que

demoran los pagos.

(descuentos, perdón de

24

intereses).

• Realizar una evaluación

completa del cliente al

otorgar créditos. (fichas de

control, las cinco “c” del

crédito).

• Mejorar las funciones de

cobranzas con llamadas,

cartas con insistencia,

revisión de base de datos de

clientes.

Ineficiencia en el plan de mercadeo.

• Penetrar en nuevos

mercados. (Con publicidad y

enviando asesores a otros

puntos del departamento).

La empresa no alcanza el objetivo

básico financiero que es la

generación de valor.

• Recurrir a la financiación

bancaria y poner a rentar los

activos y el patrimonio a un

mayor nivel.

Fuente: Autor

25

6. MATRIZ DE RIESGOS FINANCIEROS

6.1 MATRIZ DE ALTO RIESGO

RIESGO FACTOR CONSECUENCIA PROB PLANEACIÓN

CREDITO

Alta

participación

del crédito

Por tener el 78% de ventas a

crédito podría verse afectada la

recuperación de la misma y

tiende a que existan más

deudores morosos.

5

Capacitar al personal encargado

darle a conocer cuales son los

tramites se deben seguir a la hora

de otorgar créditos, como pedir

información del codeudor,

fotocopia de la cedula, domicilio,

etc. Y hacer constar que la

información es correcta.

LIQUIDEZ

Cartera

morosa

vencida,

obligaciones

con

proveedores y

financieras

Al tener cartera morosa podría

verse afectado la liquidez por

pago a deuda con proveedores

y esto afectaría la imagen

crediticia. Además el pago por

préstamos se vería afectado por

no recuperar cartera en el

tiempo estipulado.

3

Monitorear las políticas de crédito

y cobranzas, pactar descuentos

con proveedores. Pedir un

préstamo Control en los costos

OPERACIÓN

Sucesos que

afecten la

operación y la

rentabilidad.

La rentabilidad de los activos es

menor al costo de capital de los

propietarios, la empresa

destruye valor pues la tasa

mínima de rendimiento debe ser

el costo ponderado de capital

de todas las fuentes de

financiación de la empresa.

3

Liberar fondos ociosos, eliminar

del inventario los productos que no

generan la rentabilidad mínima de

los activos, e invertir esos

recursos en otros proyectos, y de

esta manera poder solucionar los

problemas de liquidez a los que se

ve expuesto el negocio.

ESTRATEGIA

Precios mas

bajos,

ofrecimiento

de productos

sustitutos,

mas plazo en

los créditos

La competencia ha llegado al

mercado con productos de

madera en rustico esto

disminuyo ventas y el plazo que

ha pactado es mas largo y han

captado clientes de la empresa

5

Conseguir proveedores que den

un buen descuento y que tenga

calidad de mercancías y así poder

ofrecer los productos a precios de

la competencia.

MERCADO

Cambios en

los Precios,

tasa de

interés.

La competencia ofrecería

precios más bajos que la

empresa y así se perderían

ventas, tasa de intereses para

otorgar créditos a los clientes,

un aumento de estas será

perder capital ya que las

deudas antiguas no se

recuperaran a la tasa actual, un

aumento de la misma con

respecto a los proveedores será

pagar más por las mercancías.

5

Atraer la demanda con precios

atractivos, para lo anterior se debe

escoger proveedores que ofrezcan

calidad de productos y lograr

descuentos por pronto pago.

Analizar la competencia cuales

son sus precios y productos, para

poder ser competitivos.

26

Fuente: Autor

6.2 MATRIZ DE BAJO RIESGO

Fuente: Autor

Probabilidad de Ocurrencia

Del riesgo

RIESGO FACTOR CONSECUENCIA PROB PLANEACIÓN

CREDITO

Baja

participación

del crédito

Más participación de ventas por

ende liquidez, baja probabilidad

de deudores morosos.

1

Monitorear la cartera e incentivar

el pago oportuno de la deuda con

la disminución de los intereses en

el cumplimiento de pagos.

LIQUIDEZ

Pago de

contado,

cumplimiento

con

proveedores.

Al recibir pago de contado

existe liquidez para el

cumplimiento de pago a bancos

y a proveedores. Pero la

rentabilidad disminuye, y el

costo aumenta

3

Aprovechar el pago oportuno para

tener descuentos y poder ofrecer

productos a buen precio,

monitorear los costos por ventas

OPERACIÓN

Bajos

ingresos

afectan la

rentabilidad

La rentabilidad de la empresa

disminuye aunque es liquida

pero sacrifica utilidad por altos

costos y bajos ingresos a medio

y largo plazo

1

Liberar gastos ociosos que genera

la empresa para poder reducir

precios y la rentabilidad no se vea

afectado.

ESTRATEGIA

Oferta de

producto a

precios bajos

la competencia puede

aprovechar los precios por tener

altos costos para captar mas

clientes

3

Controlar los costos de ventas

reducir gastos para poder tener

mejores precios que la

competencia

MERCADO Precios, tasa

de interés

Si la tasa de interés disminuye

se reduce los ingresos por

financiación y como son pocos

se verán afectados los pagos

por abono.

5

Cubrir la cartera por los cambios en el interés.

Alto 5

Medio 3

Bajo 1

27

6.3. ANALISIS MATRIZ DE RIESGOS VS PLANEACION

De acuerdo a las matrices de riesgo se pueden extraer los siguientes

puntos para ser incluidos en la planeación financiera de la empresa:

- RIESGO DE CREDITO: De acuerdo a las matrices de riesgo se pueden

tomar las siguientes decisiones para minimizar éste tipo de riesgo:

• Capacitar al personal para que realicen un mejor estudio del cliente

y verificar la información.

• Monitorear la cartera e incentivar al pago oportuno por parte de los

clientes.

- RIESGO DE LIQUIDEZ: Se recomienda incluir los siguientes parámetros

en la planeación:

• Monitorear las políticas de crédito y cobranzas.

• Pactar descuentos con proveedores.

• Controlar costos.

• Utilizar financiación bancaria.

- RIESGO DE OPERACIÓN: La matriz de riesgos propone planear lo

siguiente:

• Liberar fondos ociosos e invertir en nuevos proyectos.

• Aumentar la rentabilidad en ciertos porcentajes que lleven a la

empresa a generar valor.

- RIESGO DE ESTRATEGIA: Se propone la siguiente planeación:

• Negociación de mejores precios con proveedores.

• Minimizar costos.

- RIESGO DE MERCADO: El aspecto principal a incluir dentro de la

planeación es un adecuado estudio de la competencia para saber en qué

se tiene que ser más competitivo.

28

7. PLANEACIÓN FINANCIERA

Esta etapa del proyecto consiste en la proyección de las cifras de la

empresa que le permiten tomar decisiones ajustadas a la realidad, ésta

planeación financiera se basa en el análisis de la información histórica del

periodo comprendido entre el año 2002 al 2005; así como con las

expectativas futuras y riesgos asociados a la compañía.

Una vez establecida esa planeación se evalúan los riegos asociados a la

compañía, es decir se establecerán parámetros para estudiar diferentes

comportamientos que puede tener la empresa y analizar la capacidad para

afrontarlos. Se considero la situación actual como un punto de partida para

prever de ahí estos parámetros que se agrupan en escenarios de alto

riesgo y bajo riesgo, de cambio en variables cuantitativas que afecten la

situación del negocio.

7.1 CONSTRUCCIÓN DE PRESUPUESTOS

La elaboración de los presupuestos facilita la toma de decisiones de la

empresa, también este proceso de planeación permite sensibilizar y

calcular como puede afectar una decisión que se toma actualmente en un

futuro.

Los presupuestos presentan un horizonte de 4 años clasificados como se

presenta a continuación.

29

7.1.1 CONSTRUCCION DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

De acuerdo a la situación actual, al análisis histórico de la empresa y el

sector y el análisis de la participación de ventas de la competencia (se

escogió una empresa que opera en el mismo espacio geográfico), se

determinaron unos escenarios que comprenden niveles de riesgo a la cual

esta expuesto la empresa a la hora de generar ventas, por lo tanto se

destaca enfocar el presupuesto en dos escenarios: de bajo riesgo y de alto

riesgo.

Las proyecciones para los años de cada escenario se basaron en

indicadores como el PIB y la inflación proyectados y se tomo como base

un estado normal en donde la empresa crece con respecto a la economía.

Del estado normal se establecieron aumentos y disminuciones que la

empresa consideraba en sus metas de acuerdo al comportamiento de la

tasa de interés, la TRM, el PIB regional y la publicidad que se estipulo para

generar ventas.

En el escenario de bajo riesgo la empresa opera con una moderada

participación de créditos por ventas y ofrece al cliente un plazo promedio

para recaudar cartera, tanto las ventas a crédito y a contado aumentan

entonces existiría liquidez y rentabilidad, aunque este tipo de negocio

maneja mas ventas a créditos que ventas de contado por ser una

comercializadora de artículos para el hogar los cuales son productos de

gran volumen y de precios relativamente altos se ha notado una notoria

participación de ventas a contado.

El tipo de clientes que maneja la empresa son comerciantes

independientes donde sus ventas tienen temporadas altas y bajas, y

personas empleadas que solamente tienen un considerable ingreso en las

épocas de junio y diciembre ya que es el pago de primas, este tipo de

cliente no pueden acceder a plazos que no sean cómodos para ellos, por

esta razón se han establecidos políticas de recaudo de cartera a un plazo

moderadamente amplio para satisfacer la demanda.

El escenario de alto riesgo presenta una rotación en días de cartera

significativamente alta, mostrando que la mayoría de las ventas es a

30

crédito. Este escenario podría incrementar la utilidad de la empresa si se

esta prevenido para que no exista incumplimiento en el pago de los

créditos, implementado un sistema de cobranzas adecuado, capacitar al

personal tomando las medidas necesarias para otorgar créditos, etc. En

este escenario las ventas de contado se reducen porque las ventas con

financiación han incrementado así la liquidez se vera afectada; para el

control de la liquidez se tomara un préstamo tomando consideración el

pago por los clientes y así medir los plazos para el pago del préstamo.

CRECIMIENTO 2006 2007 2008 2009

BAJO RIESGO 16,1% 15,6% 15,0% 15,5%

NORMAL 8,0% 8,6% 9,0% 9,0%

ALTO RIESGO 5,6% 6,6% 6,0% 6,2%

Cuadro 12

Cuadro 13

7.1.2 CONSTRUCCION DEL PRESUPUESTO DE COSTOS

El costo de la materia prima de esta empresa es el de los productos

terminados, entonces estos costos dependen de los volúmenes a comprar

a los proveedores y de la forma de pago de esas mercancías.

En el escenario de bajo riesgo el costo se reduce a un 64% de

participación de las ventas, pues se obtendría mas utilidad y así no

incrementaría el precio de la mercancía aprovechando que la competencia

maneja un porcentaje parecido, también se implementara una estrategia

de mercado que buscara obtener descuentos con los proveedores para

comprar volúmenes altos de mercancías, además las buenas relaciones

con los proveedores también permitirá buenos negocios; mientras que

para el escenario de alto riesgo los costos tendrán una participación del

VENTAS ESCENARIOS

ALTO RIESGO ACTUAL BAJO RIESGO

Crédito 83% 58% 61%

Contado 17% 42% 39%

31

77% de las ventas debido a los precios ofrecidos por la competencia.

Estos parámetros se determinaron por la situación histórica de la empresa.

Cuadro 14

7.1.3 CONSTRUCCION DEL PRESUPUESTO DE GASTOS

Para la determinación de los altos y bajos incrementos (con respecto a las

ventas) de los gastos se tomo en cuenta el análisis histórico de la

empresa, además se tomo un promedio de los gastos de administración ya

que mensualmente el comportamiento de los pagos de servicios del

almacén y el pago a empleados es constante y así se implemento en cada

escenario.

Cuadro 15

7.1.4 CONSTRUCCION DEL PRESUPUESTO DE CAPITAL DE

TRABAJO

El presupuesto de capital de trabajo tiene en cuenta las políticas

establecidas por la empresa en cuanto a la rotación de cartera, inventario y

proveedores.

La empresa presenta en cierta medida deficiencia en el manejo del capital

de trabajo ya que no se ha administrado el uso efectivo de esta parta la

operación. En el escenario de bajo riesgo la empresa ha mantenido las

rotaciones en su cartera ya que se implementara estrategias para

incentivar el pago oportuno de las cuotas como descuentos en los

RUBROS ESCENARIOS


Costo de Ventas 77% 75% 64%

RUBROS ESCENARIOS


Gastos de Ventas 7% 3,4% 2.6

Gastos de Admón. 17% 12,1% 10%

32

intereses por pago oportuno, el inventario ha disminuido en gran

proporción por la venta con obsequios, y la rotación de proveedores ha

incrementado pero los descuentos no se perderán, En el escenario de alto

riesgo se implemento una rotación en días alta por la gran participación de

créditos, además la rotación de inventario ha agilizado ya que se ha

vendido más artículos por los créditos amplios y el pago a proveedores es

bajo ya que se logra descuentos.

Cuadro 16

Escenario PROYECTADO

Bajo Riesgo 2006 2007 2008 2009

Cartera 615.408 711.411 818.123 944.932

Inventarios 161.125 186.260 214.199 247.400

KT 776.532 897.671 1.032.322 1.192.332

Proveedores 107.417 124.174 142.800 164.934

KTNO 669.116 773.498 889.523 1.027.399

Cuadro 17


Alto Riesgo 2006 2007 2008 2009

Cartera 763.296 813.674 862.494 915.969

Inventarios 233.569 248.984 263.923 280.286

KT 996.865 1.062.658 1.126.417 1.196.255

Proveedores 87.588 93.369 98.971 105.107

KTNO 909.277 969.289 1.027.446 1.091.148

Cuadro 18

ESCENARIOS

capital de trabajo ALTO RIESGO ACTUAL BAJO RIESGO

Cartera (días) 280 210 220

Inventario (días) 120 118 90

Proveedores (días) 45 54 60

33

7.1.5 CONSTRUCCIÓN DEL PRESUPUESTO DE FINANCIACIÓN

El préstamo se tomo para poder generar liquidez y así poder cumplir con

las políticas con proveedores y poder aprovechar los descuentos por ser

puntual en el pago de la mercancía, como en el escenario de alto riesgo

existe una gran participación de créditos a un plazo amplio la liquidez se

ve afectada, esta es otra razón por lo cual se tomo este préstamo y así

poder cumplir con las políticas y generar rentabilidad.

Se tomo un crédito por 48 meses con Bancolombia a una tasa de 16.5%

EA con pagos mensuales. En el siguiente cuadro se calcularon el pago a

capital, intereses y el saldo de obligaciones financieras para poder

incluirlas en el balance general.

Cuadro 19

7.1.6 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN

La empresa no va hacer inversión en activos fijos y no va a implementar

nuevos puntos en estos años ya que los almacenes que se tiene

actualmente poseen suficiente espacio para el almacenamiento de los

muebles y electrodomésticos.

INVERSION 60.000.000

Interés 16,5% EA

Años Abono a K Intereses Saldo

2006 8.750.000 5.040.000 51.250.000 2007 15.000.000 6.816.000 36.250.000

2008 15.000.000 4.512.000 21.250.000 2009 15.000.000 2.208.000 6.250.000

34

8. PROYECCION DE ESTADOS FINANCIEROS

En la elaboración de las proyecciones se tuvo en cuenta los presupuestos

realizados anteriormente donde se asignaron unas políticas y unos

parámetros.

Para el estado de resultado y flujo de caja se tomaron partidas las cuales

se presupuestaron, además se sensibilizaron mediante escenarios de alto

riesgo y bajo riesgo.

La proyección esta orientada con base a los riesgos financieros y el

comportamiento que estos tienen en las decisiones que se tomaran en el

futuro de la empresa, por eso es importante anteponerse a los resultados y

por esto se utilizo los escenarios como herramienta para visionar el

comportamiento de los rubros.

8.1 PROYECCIÓN DE ESTADO DE RESULTADO


Bajo Riesgo 2006 2007 2008 2009

Ventas 1.007.031 1.164.127 1.338.746 1.546.252

Costo de Ventas 644.500 745.041 856.798 989.601

Utilidad Bruta 362.531 419.086 481.949 556.651

Gastos de Ventas 26.183 30.267 34.807 40.203

Gastos de Admón. 171.195 197.902 227.587 262.863

Utilidad Operativa 165.153 190.917 219.554 253.585

Gastos Financieros 5.040 6.816 4.512 2.208

UAI 160.113 184.101 215.042 251.377

Impto 56.040 64.435 75.265 87.982

UTILIDAD NETA 104.073 119.666 139.778 163.395

Cuadro 20

35


Alto Riesgo 2006 2007 2008 2009

Ventas 915.955 976.408 1.034.993 1.099.163

Costo de Ventas 700.706 746.952 791.770 840.859

Utilidad Bruta 215.250 229.456 243.223 258.303

Gastos de Ventas 64.117 68.349 72.450 76.941

Gastos de Admón. 155.712 165.989 175.949 186.858

Utilidad Operativa -4.580 -4.882 -5.175 -5.496

Gastos Financieros 5.040 6.816 4.512 2.208

UAI -9.620 -11.698 -9.687 -7.704

Impto -3.367 -4.094 -3.390 -2.696

UTILIDAD NETA -6.253 -7.604 -6.297 -5.007

Cuadro 21

8.2 PROYECCIÓN DEL FLUJO DE CAJA

Cuadro 22

ESCENARIO BAJO RIESGO 2006 2007 2008 2009

Utilidad Operacional 165.153 190.917 219.554 253.585

Impuestos 57.804 66.821 76.844 88.755

UODI 107.349 124.096 142.710 164.830

Depreciación 12.000 12.000 12.000 12.000

FLUJO DE CAJA BRUTO 119.349 136.096 154.710 176.830

(-) Variación del KTNO 44.993 104.382 116.025 137.876

(-) Inversión en Activos Fijos

FLUJO DE CAJA LIBRE 74.357 31.714 38.686 38.954

(-)Servicio a la deuda 13.790 21.816 19.512 17.208

Abono a Capital 8.750 15.000 15.000 15.000

Intereses 5.040 6.816 4.512 2.208

FLUJO DE CAJA DEL PROPIETARIO 60.567 9.898 19.174 21.746

36

ESCENARIO ALTO RIESGO 2006 2007 2008 2009

Utilidad Operacional -4.580 -4.882 -5.175 -5.496

Impuestos -1.603 -1.709 -1.811 -1.924

UODI -2.977 -3.173 -3.364 -3.572

Depreciación 12.000 12.000 12.000 12.000

FLUJO DE CAJA BRUTO 9.023 8.827 8.636 8.428

(-) Variación del KTNO 285.154 60.012 58.157 63.702

(-) Inversión en Activos Fijos

FLUJO DE CAJA LIBRE -276.130 -51.186 -49.521 -55.274

(-)Servicio a la deuda 13.790 21.816 19.512 17.208

Abono a Capital 8750 15000 15000 15000

Intereses 5.040 6.816 4.512 2.208

FLUJO DE CAJA DEL PROPIETARIO -289.920 -73.002 -69.033 -72.482

Cuadro 23

8.3 INDICADORES FINANCIEROS

ESCENARIO DE BAJO RIESGO


KT 776.532 897.671 1.032.322 1.192.332

KT/Ventas 0,77 0,77 0,77 0,77

KTNO 669.116 773.498 889.523 1.027.399

Variacion KTNO 104.382 116.025 137.876

KTNO/Ventas 0,66 0,66 0,66 0,66

FCL/Ventas 0,07 0,03 0,03 0,03

FCP/Ventas 0,06 0,01 0,01 0,01

Cuadro 24

INDICES DE RENTABILIDAD 2006 2007 2008 2009

Rent del Activo Neta (RAN) 10,16% 10,51% 11,35% 11,64%

Rent Neta del Patrimonio (ROE) 18,7% 21,0% 23,7% 26,6%

Margen Bruta de Utilidad 36,0% 36,0% 36,0% 36,0%

Margen Oper de Ut (EBITDA) 16,40% 16,40% 16,40% 16,40%

Margen Antes de Imptos 15,90% 15,81% 16,06% 16,26%

Margen Neto de Utilidad 10,33% 10,28% 10,44% 10,57%

Cuadro 25

37

INDICES DE ENDEUDAMIENTO 2006 2007 2008 2009

Deuda / Patrimonio 56,1% 87,5% 95,3% 98,5%

Índice de Endeudamiento 28,8% 42,1% 42,7% 86,3%

Apalancamiento Financiero 1,03 1,04 1,02 1,01

Cobertura de Intereses 32,77 28,01 48,66 114,85

Cobertura del Servi a la deuda 5,39 1,45 1,98 2,26

Cuadro 26

INDICES DE VALOR 2006 2007 2008 2009

EVA -50.913 -69.790 -87.146

CK 15,2% 17,2% 18,3% 19,2%

Eficiencia Operacional 7,4% 2,7% 2,9% 2,5%

Cuadro 27

ESCENARIO DE ALTO RIESGO


KT 996.865 1.062.658 1.126.417 1.196.255

KT/Ventas 1,09 1,09 1,09 1,09

KTNO 909.277 969.289 1.027.446 1.091.148

Variacion KTNO 60.012 58.157 63.702

KTNO/Ventas 0,99 0,99 0,99 0,99

FCL/Ventas -0,30 -0,05 -0,05 -0,05

FCP/Ventas -0,32 -0,07 -0,07 -0,07

Cuadro 28

INDICES DE RENTABILIDAD 2006 2007 2008 2009

Rent del Activo Neta (RAN) -0,7% -0,9% -0,5% -0,4%

Rent Neta del Patrimonio (ROE) -1,4% -1,7% -1,4% -1,1%

Margen Bruta de Utilidad 24% 24% 24% 24%

Margen Oper de Ut (EBITDA) -0,50% -0,50% -0,50% -0,50%

Margen Antes de Imptos -1,05% -1,20% -0,94% -0,70%

Margen Neto de Utilidad -0,68% -0,78% -0,61% -0,46%

Cuadro 29

INDICES DE ENDEUDAMIENTO 2006 2007 2008 2009

Deuda / Patrimonio 49,1% 60,3% 72,5% 85,6%

Indice de Endeudamiento 24,7% 26,4% 27,1% 62,4%

Apalancamiento Financiero 0,48 0,42 0,53 0,71

Cobertura de Intereses 1,36 1,19 1,53 2,04

Cobertura del Servi a la deuda -20,02 -2,35 -2,54 -3,21

Cuadro 30

38

INDICES DE VALOR 2006 2007 2008 2009

EVA -163.598 -145.914 -167.142

CK 16,6% 17,7% 13,9% 13,6%

Eficiencia Operacional -30,1% -5,2% -4,8% -5,0%

Cuadro 31

39

9. CONCLUSIONES

Después de realizar este trabajo de investigación se han extraído las

siguientes conclusiones:

• La situación de la empresa no es desfavorable pero el diagnostico

revela que debe concentrar su atención en generar valor mejorar sus

índices de rentabilidad y mejorar la eficiencia del capital de trabajo.

• Los principales riesgos financieros que afectan la empresa son: riesgo

de cartera, riesgo de liquidez, riesgo de estrategia y riesgo de mercado,

estos riesgos no han contado con el adecuado control por parte de la

empresa debido a la falta de estrategias competitivas y eficiente,

además por falta de un adecuado estudio del perfil del cliente, por lo

que se recomienda hacer una adecuado estudio de la segmentación

del mercado para un mayor conocimiento del cliente y planeación

estratégica continua para controlar los efectos de la competencia frente

a la empresa.

• La planeación estratégica de la empresa revela que en situaciones de

alto riesgo arroja resultados negativos lo que nos indica la urgencia de

seguir controlando estratégicamente a través de una efectiva

planeación que mantengan buenos índices en momentos

desfavorables.

• Las recomendaciones que se pueden extraer después de ver realizado

la matriz de alto riesgo son: Capacitar al personal encargado acerca

del conocimiento del cliente, monitorear las políticas de crédito y

cobranzas, liberar fondos ociosos e invertir en proyectos nuevos,

mejorar las condiciones comerciales con proveedores para arreglar

40

descuentos, trabajar en el mejoramiento y estudio de la demanda para

aumentar el volumen de clientes.

• Aspectos que se podrían anexar en la planeación para mejorar las

condiciones estratégicas de la empresa y que han sido extraída de la

matriz de bajo riesgo son: Monitorear la cartera, tratar de aprovechar

los descuentos que ofrecen los proveedores, liberar algunos gastos

ociosos de la empresa, reducir gastos para ser competitivos, cubrir

cartera por el cambio en el interés.

41

10. BIBLIOGRAFIA

LEON GARCIA, OSCAR. Administración Financiera, fundamentos y Aplicaciones LEON GARCIA, OSCAR. Valoración de Empresa y Gerencia del Valor EVA. MCKEE V KENETH. Metodología del Riesgo. WESTON, J Fred y BRIGGHAM, Eugene F. Fundamentos de Administración Financiera. Novena Edición. OLIVAN MIRANDA, ANTONIO. Como Elaborar un Plan de Empresa. ED. Tomson

42

ANEXOS

43

ANALISIS VERTICAL Y HORIZONTAL

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS - BALANCE GENERAL

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

(En Miles de Pesos)

P&G 2002 2003

HISTORICO EMPRESA V SECTOR V EMPRESA V H SECTOR V H

VENTAS 816.060 1.398.426 856.664 5,0% 1.742.633 24,6%

(-)COSTO DE VENTAS 602.700 73,9% 1.017.445 72,8% 605.558 71% 0,5% 1.286.081 73,8% 26,4%

DEPRECIACION 13.879 0,8%

UTILIDAD BRUTA 213.360 26,1% 380.981 27,2% 251.106 29,3% 17,7% 442.673 25,4% 16,2%

(-)GASTOS DE VENTAS 11.321 1,4% 190.207 13,6% 27.648 3,2% 144,2% 251.697 14,4% 32,3%

(-)GASTOS DE ADMINISTRACION 108.553 13,3% 138.319 9,9% 150.529 17,6% 38,7% 147.674 8,5% 6,8%

UTILIDAD OPERATIVA 93.486 11,5% 52.455 3,8% 72.929 8,5% -22,0% 43.302 2,5% -17,4%

(+)INGRESOS FINANCIEROS

(-)GASTOS FINANCIEROS 4.022 0,5% 74.298 5,3% 10.944 1,3% 172,1% 62.871 3,6% -15,4%

(+)OTROS INGRESOS 4.274 0,5% 53.811 3,8% 8.344 1,0% 95,2% 63.715 3,7% 18,4%

(-)OTROS EGRESOS

(+)CORRECCION MONETARIA -17.143 -2,1% -3.900 -0,3% -19.332 -2,3% 12,8% 3.738 0,2% -195,8%

UTILIDAD ANTES DE IMPTOS 76.595 9,4% 28.068 2,0% 50.997 6,0% -33,4% 47.883 2,7% 70,6%

(-)IMPUESTOS 26.808 3,3% 15.755 1,1% 17.849 2,1% -33,4% 21.443 1,2% 36,1%

UTILIDAD NETA 49.787 6,1% 12.313 0,9% 33.148 3,9% -33,4% 26.440 2% 114,7%

44

P&G 2004 2005

HISTORICO EMPRESA V H SECTOR V H EMPRESA V H SECTOR V H

VENTAS 763.464 -10,9% 1.903.022 9,2% 867.382 13,6% 2.195.520 15,4% (-)COSTO DE VENTAS 581.922 76,2% -3,9% 1.389.546 73,0% 8,0% 661.207 76,2% 13,6% 1.607.897 73,2% 15,7% DEPRECIACION 16.204 0,9% 16,8% 10.884 0,5% -32,8%

UTILIDAD BRUTA 181.542 23,8% -27,7% 497.272 26,1% 12,3% 206.175 23,8% 13,6% 576.739 26,3% 16,0%

(-)GASTOS DE VENTAS 29.009 3,8% 4,9% 295.459 15,5% 17,4% 29.640 3,4% 2,2% 203.752 9,3% -31,0% (-)GASTOS DE ADMINISTRACION 110.915 14,5% -26,3% 147.801 7,8% 0,1% 104.557 12,1% -5,7% 305.628 13,9% 106,8%

UTILIDAD OPERATIVA 41.618 5,5% -42,9% 54.011 2,8% 24,7% 71.978 8,3% 72,9% 67.359 3,1% 24,7%

(+)INGRESOS FINANCIEROS 18.404 2,4% (-)GASTOS FINANCIEROS 9.500 1,2% -13,2% 84.275 4,4% 34,0% 17.608 2,0% 85,3% 58.409 2,7% -30,7% (+)OTROS INGRESOS 0 0,0% -100,0% 93.105 4,9% 46,1% 0 94.546 4,3% 1,5% (-)OTROS EGRESOS (+)CORRECCION MONETARIA 5.857 0,8% -130,3% 5.019 0,3% 34,3% 5.593 0,6% -4,5% -100,0%

UTILIDAD ANTES DE IMPTOS 56.379 7,4% 10,6% 67.861 3,6% 41,7% 59.963 6,9% 6,4% 103.497 4,7% 52,5%

(-)IMPUESTOS 19.733 2,6% 10,6% 29.922 1,6% 39,5% 20.987 2,4% 6,4% 28.595 1,3% -4,4%

UTILIDAD NETA 36.646 4,8% 10,6% 37.938 2,0% 43,5% 38.976 4,5% 6,4% 74.902 3,4% 97,4%

45

BALANCE GENERAL 2002 2003


ACTIVOS

Cajas y Bancos 27.428 2,6% 62.758 7,8% 15.079 1,6% -45,0% 60.257 6,0% -4,0%

Cartera 623.166 58,8% 237.227 29,6% 440.753 46,9% -29,3% 330.822 32,9% 39,5%

Inventarios 201.600 19,0% 192.616 24,0% 246.092 26,2% 22,1% 265.311 26,3% 37,7%

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 872.865 82,4% 624.926 77,9% 721.520 76,8% -17,3% 798.787 79,3% 27,8%

Activos Fijos Brutos 175.619 16,6% 210.853 22,4% 20,1%

Depreciación Acumulada -46.247 -4,4% -51.445 -5,5% 11,2%

ACTIVOS FIJOS NETOS 129.372 12,2% 88.504 11,0% 159.408 17,0% 23,2% 100.732 10,0% 13,8%

Valorizaciones 53.510 5,1% 40.992 5,1% 53.510 5,7% 0,0% 46.294 4,6% 12,9%

Otros 4.445 0,6% 4.332 0,4% -2,5%

TOTAL ACTIVO 1.059.137 100,0% 802.485 100,0% 939.349 100,0% -11,3% 1.006.992 100,0% 25,5%



ACTIVOS

Cajas y Bancos 11.243 1,13% -25,44% 64.661 5,8% 7,3% 5.722 0,5% -

49,1% 79.027 6,3% 22,2%

Cartera 460.138 46,22% 4,40% 360.051 32,3% 8,8% 506.770 47,3% 10,1% 408.703 32,3% 13,5%

Inventarios 254.849 25,60% 3,56% 312.508 28,0% 17,8% 215.963 20,2% -

15,3% 342.107 27,1% 9,5%

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 773.376 77,68% 7,19% 887.382 79,5% 11,1% 789.251 73,7% 2,1% 1.010.884 80,0% 13,9%

0,0% Activos Fijos Brutos 228.969 23,00% 8,59% 298.760 27,9% 30,5% 0,0% Depreciación Acumulada -60.236 -6,05% 17,09% -70.237 -6,6% 16,6% 0,0% ACTIVOS FIJOS NETOS 168.733 16,95% 5,85% 112.527 10,1% 11,7% 228.523 21,3% 35,4% 127.013 10,0% 12,9% Valorizaciones 53.510 5,37% 0,00% 48.971 4,4% 5,8% 53.510 5,0% 0,0% 48.971 3,9% 0,0% Otros 3.703 0,3% -14,5% 3.703 0,3% 0,0%

TOTAL ACTIVO 995.619 100,00% 5,99% 1.116.415 100,0% 10,9% 1.071.571 100,0% 7,6% 1.264.127 100,0% 13,2%

BALANCE GENERAL

(En Miles de Pesos)

46



PASIVOS Obligaciones Financieras C. P 24.887 8,95% 81.195 15,5% 35.420 17,52% 42,3% 117.579 19,1% 44,8% Proveedores 190.416 68,47% 249.274 47,6% 42.566 21,05% -77,6% 286.442 46,5% 14,9% Cuentas por Pagar 16.341 5,88% 63.963 12,2% 79.860 39,50% 388,7% 78.103 12,7% 22,1% Impuestos, Gravámenes y tasas 39.747 14,29% 18.202 3,5% 34.747 17,19% -12,6% 23.735 3,9% 30,4%

TOTAL PASIVO CORRIENTE 278.082 100,00% 458.140 87,5% 202.175 100,00% -27,3% 554.186 89,9% 21,0%

Deuda a Largo Plazo 52.824 10,1% 41.484 6,7% -21,5% Cuentas por Pagar 6.232 1,2% 11.629 1,9% 86,6%

Otros Pasivos 687 0,1% 952 0,2% 38,6%

Reservas Diferidas 1.429 0,3% 2.010 0,3% 40,7% Laborales y Estimados 4.314 0,8% 5.917 1,0% 37,1%

TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 65.485 12,5% 61.991 10,1% -5,3%

TOTAL PASIVOS 278.082 100,00% 523.625 100,0% 202.175 100,00% -27,3% 616.177 100,0% 17,7%

PATRIMONIO Capital Pagado 143.030 18,31% 132.757 47,6% 143.030 19,40% 0,0% 131.129 33,6% -1,2% Reserva Legal 48.924 6,26% 24.667 8,8% 63.111 8,56% 29,0% 26.630 6,8% 8,0% Revaporización del Patrimonio 52.789 6,76% 121.523 43,6% 80.408 10,91% 52,3% 155.836 39,9% 28,2% Valorizaciones 53.510 6,85% 43.892 15,7% 53.510 7,26% 0,0% 46.220 11,8% 5,3%

Utilidades Retenidas 433.015 55,44% -56.291 -20,2% 363.967 49,37% -15,9% 4.559 1,2% -

108,1% Utilidad del periodo 49.787 6,37% 12.313 4,4% 33.148 4,50% -33,4% 26.440 6,8% 114,7%

TOTAL PATRIMONIO 781.055 100,00% 278.860 100,0% 737.174 100,00% -5,6% 390.815 100,0% 40,1%

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 1.059.137 802.485 939.349 -11,3% 1.006.992

47



PASIVOS Obligaciones Financieras C. P 62.216 29,86% 75,65% 182.356 25,1% 55,1% 57.488 24,8% -7,6% 248.401 29,5% 36,2% Proveedores 83.468 40,06% 96,09% 302.498 41,6% 5,6% 98.610 42,5% 18,1% 360.044 42,8% 19,0%

Cuentas por Pagar 28.919 13,88% -

63,79% 89.582 12,3% 14,7% 10.125 4,4% -65,0% 101.212 12,0% 13,0%

Impuestos, Grávemeles y tasas 27.196 13,05% -

21,73% 33.452 4,6% 40,9% 56.741 24,4% 108,6% -100,0%

TOTAL PASIVO CORRIENTE 208.374 100,00% 3,07% 656.808 90,3% 18,5% 232.175 100,0% 11,4% 770.080 91,6% 17,2%

0,0% Deuda a Largo Plazo 51.325 7,1% 23,7% 51.325 6,1% 0,0% Cuentas por Pagar 8.408 1,2% -27,7% 8.408 1,0% 0,0%

Otros Pasivos 900 0,1% -5,4% 900 0,1% 0,0%

Reservas Diferidas 2.933 0,4% 45,9% 2.933 0,3% 0,0% Laborales y Estimados 7.191 1,0% 21,5% 7.191 0,9% 0,0%

TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 70.757 9,7% 14,1% 70.757 8,4% 0,0%

TOTAL PASIVOS 208.374 100,00% 3,07% 727.565 100,0% 18,1% 232.175 100,0% 11,4% 840.837 100,0% 15,6%

PATRIMONIO Capital Pagado 143.030 18,17% 0,00% 159.592 41,0% 21,7% 143.030 17,0% 0,0% 169.701 40,1% 6,3% Reserva Legal 71.516 9,08% 13,32% 33.485 8,6% 25,7% 71.514 8,5% 0,0% 33.485 7,9% 0,0% Revaporización del Patrimonio 93.832 11,92% 16,69% 155.281 39,9% -0,4% 107.008 12,7% 14,0% 155.281 36,7% 0,0% Valorizaciones 53.510 6,80% 0,00% 48.604 12,5% 5,2% 53.510 6,4% 0,0% 48.604 11,5% 0,0%

Utilidades Retenidas 388.711 49,38% 6,80% -46.050 -11,8% -

1110,2% 425.358 50,7% 9,4% -58.683 -13,9% 27,4% Utilidad del periodo 36.646 4,65% 10,55% 37.938 9,8% 43,5% 38.976 4,6% 6,4% 74.902 17,7% 97,4%

TOTAL PATRIMONIO 787.245 100,00% 6,79% 388.850 100,0% -0,5% 839.396 100,0% 6,6% 423.290 100,0% 8,9%

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 995.619 1.116.415 1.071.571 1.264.127

48

ARBOL DE RENTABILIDAD HISTÓRICO

PRODUCTIVIDAD

DEL CAPITAL DE TRABAJO (RAN)

RENTABILIDAD ACTIVOS NETOS DE ACTIVOS NETOS

DE OPERACIÓN

PRODUCTIVIDAD

DE ACTIVOS FIJOS

EVA

COSTO DE LA DEUDA

COSTO DE CAPITAL

COSTO DEL PATRIMONIO

INDUCTORES OPERATIVOS

INDUCTORES FINANCIEROS

2002 2003 2004 2005 0,94 0,94 1,05 0,98

2002 2003 2004 2005 13% 12% 10% 8%

2002 2003 2004 2005 30,3% 30% 27,8%26,5%

2002 2003 2004 2005 3,3% 3,6% 3,8% 3,8%

2002 2003 2004 2005 25,7% 26,1% 24% 22,6%

2003 2004 2005 -209.434 -195.766 -194.504

2002 2003 2004 2005 0,16 0,19 0,22 0,26

2002 2003 2004 2005 1,01 0,8 0,94 0,83

49

ARBOL DE RENTABILIDAD ALTO RIESGO

PRODUCTIVIDAD

DEL CAPITAL DE

TRABAJO (RAN)

RENTABILIDAD

ACTIVOS

NETOS DE ACTIVOS

NETOS

DE

OPERACIÓN

PRODUCTIVIDAD DE ACTIVOS FIJOS

EVA COSTO DE LA DEUDA

COSTO DE

CAPITAL COSTO DEL PATRIMONIO



2006 2007 2008 2009 1,13 1,13 1,12 1,11

2006 2007 2008 2009 17% 17% 17% 17%

2006 2007 2008 2009 28% 28% 28% 28%

2006 2007 2008 2009 -1,02% -0,97% -0,83% -0,69%

2006 2007 2008 2009 21,4% 23,5% 23,8% 24,1%

2007 2008 2009 -217.686 -260.135 -266.843

2006 2007 2008 2009 0,19 0,19 0,18 0,18

2006 2007 2008 2009 1,03 1,03 1,03 1,03

50

ARBOL DE RENTABILIDAD BAJO RIESGO

PRODUCTIVIDAD

DEL CAPITAL DE TRABAJO (RAN)

RENTABILIDAD

ACTIVOS NETOS DE ACTIVOS NETOS

DE OPERACIÓN

PRODUCTIVIDAD

DE ACTIVOS FIJOS

EVA

COSTO DE LA DEUDA

COSTO DE CAPITAL

COSTO DEL PATRIMONIO



2006 2007 2008 2009 0,83 0,80 0,79 0,77

2006 2007 2008 2009 14% 14% 14% 14%

2006 2007 2008 2009 26% 26% 26% 26%

2006 2007 2008 2009 15,8% 16% 16,5% 16,9%

2006 2007 2008 2009 19,8% 20,8% 22% 23,3%

2007 2008 2009 -45.288 -57.026 -72361

2006 2007 2008 2009 0,18 0,16 0,14 0,13

2006 2007 2008 2009 0,75 0,75 0,75 0,75

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