El Libro de Luis Puchol

7/22/2019 El Libro de Luis Puchol

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LUIS PUCHOL

M.a Jos Martn - Antonio NezCarlos Ongallo - Isabel Puchol

Guillermo Snchez

EL LIBRODE LAS

HABILIDADES DIRECTIVAS

3.a edicin

Dibujos de Carlos Ongallo


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VII

LOS AUTORES

Luis Puchol, Profesor Propio Ordinario (Catedrtico) de Re-cursos Humanos en la Universidad Pontificia Comillas, y SocioFundador de Puchol y Asociados, Consultores en RR HH S.L.

Profesor Visitante de las Universidades de Vigo, InstitutoTecnolgico de Monterrey (Mxico) e Instituto de Salud Car-los III.

Autor del libros, conferenciante, articulista, formador de di-rectivos, coach y consultor de empresa.

Antonio Nez es Licenciado en Filosofa y Ciencias de laEducacin, Diplomado en Psicologa Clnica, Industrial, Pedag-gica y Militar y Mster en Direccin y Desarrollo de los RecursosHumanos.

Su Tesis Doctoral en Psicologa trat sobre la Vulnerabilidady Resistencia al Estrs.

Profesor de la Universidad Comillas (ICADE) desde 1983en las reas de Psicologa del Trabajo y Recursos Humanos, ac-tualmente es Director del Departamento de Gestin Empresarial.

Consultor de empresa, articulista en temas de Psicologa,miembro de AEDIPE, AESPAT, AFYDE y APA.

Carlos Ongallo es doctor en Ciencias Econmicas y Empre-sariales (ICADE). Tras su paso por AVON Espaa, ha trabajadocomo consultor para diversas organizaciones y es profesor invita-do en las Universidades de Comillas, Nebrija, Rey Juan Carlos,UNED y Utah Valley (Estados Unidos), dentro del rea de Gestinde Personas y Management. Autor de 10 libros, en la actualidad di-rige Extremadura Business School, un nuevo proyecto formativopara directivos del oeste de Espaa.

Isabel Puchol es Licenciada en Ciencias Econmicas y Empre-sariales por la Universidad Pontificia Comillas (ICADE). Ademsrealiz un postgrado en la Universidad de Gales en Swansea (UK).

Ha trabajado como consultora en Alfa Corporate (InvestmentBanking), Towers Perrin (Recursos Humanos) y ha sido Directorade Compensacin y Beneficios para el Sur de Europa de LucentTechnologies. En la actualidad es Socia Directora de Puchol yAsociados RR HH, con funciones de Formacin y Consultora.

Es profesora de Recursos Humanos en la Escuela Nacional deSanidad, organismo integrado en el Instituto de Salud Carlos IIIdel Ministerio de Sanidad y profesora de postgrado en diversas ins-tituciones pblicas y privadas.


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VIII EL LIBRO DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

Maria Jos Martn Rodrigo es Doctora en Filosofa y Cienciasde la Educacin, Mster en Direccin y Desarrollo de los RecursosHumanos. Sus lneas de investigacin se orientan a la teora y

prctica de la Formacin y Desarrollo en las Organizaciones.Profesora Propia Adjunta de la Universidad Pontificia Co-

millas (ICAI-ICADE) en las reas de Organizacin y RR HH es,desde 2002, coordinadora de dichas reas. Actualmente es res-ponsable de la Jefatura de Estudios de la Facultad de CC. EE y EE.

Consultora de empresa y articulista en temas de F + D.

Guillermo A. Snchez es Licenciado en Ciencias Polticas ySociologa. En la actualidad es profesor de Habilidades Directivasy Negociacin en ICADE (Universidad Pontificia Comillas deMadrid). Compatibiliza su labor docente con la consultora en lafirma Miz Conocimiento S.L. Asimismo como especialista en tc-nicas de Debate escribe libros y publica artculos sobre la materiay asesora a la Sociedad de Debate Complutense.


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Los autores ...............................................................................................

Introduccin, propsito y plan de la obra.................................................

LA COMUNICACIN..........................................................................

1. Algunas herramientas de comunicacin interpersonal ......................2. Direccin de reuniones......................................................................3. El arte de entrevistar..........................................................................4. Hablar a un pblico ...........................................................................5. Atencin de quejas y reclamaciones..................................................6. La asertividad ....................................................................................7. La negociacin ..................................................................................

LA DECISIN........................................................................................

8. La toma de decisiones .......................................................................9. Creatividad ........................................................................................

10. Introduccin del cambio en las organizaciones.................................

LAGESTIN .........................................................................................

11. El liderazgo........................................................................................12. La motivacin de los colaboradores..................................................13. La gestin de proyectos.....................................................................

XI

ndice

VII

XIII

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296399

125137163

197

201229259

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285319347


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14. La gestin del tiempo ........................................................................15. Control del estrs...............................................................................16. La delegacin ....................................................................................17. Gestin de conflictos .........................................................................

18. Gestin del conocimiento..................................................................19. La gestin de la diversidad ................................................................20. Direccin de equipos de trabajo ........................................................

XII NDICE

375399437465

495521545


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Este libro nace del propsito de un grupo de docentes universitarios, quetambin practican la consultora de empresas, de ofrecer a quienes ejercen, o sepreparan a ejercer la gestin, unos conocimientos, unas tcnicas y unas actitu-des que les ayuden a incrementar su eficacia y su eficiencia como gestores enempresas pblicas y privadas.

Algunas de estas materias se ensean en las carreras de Administracin yDireccin de Empresas, de Ingeniera de Gestin, de Psicologa, Sociologa,Relaciones Laborales, Ciencias del Trabajo y Recursos Humanos, as como enlos cursos Mster correspondientes, pero en general lo suelen hacer de unmodo terico y poco aplicable a la realidad de la gestin empresarial.

Nuestro empeo ha consistido en ofrecer a sus destinatarios, unas herra-mientas de gestin que superen su papel meramente utilitario, y que incidanigualmente en el dominio de los conocimientos y en el de las actitudes.

Cada habilidad constituye un captulo independiente que consta de una par-te terica, unas herramientas de gestin, unas reflexiones y unos ejercicios.

El libro est ilustrado por uno de los coautores, Carlos Ongallo, que sabehermanar la actividad docente y consultora con la artstica.

El libro consta de veinte captulos, organizados de acuerdo con el siguien-te criterio: la actividad del gestor gira entorno a las funciones denominadas con-tinuas de Comunicacin, Toma de Decisin, Gestin. En consecuencia, loscaptulos han sido ordenados en tres grandes bloques que llevan precisamenteestos nombres. En cada bloque se han agrupado los temas que tienen una mayorrelacin con el epgrafe, de acuerdo con la ordenacin que figura en el ndice dela pgina IX.

Los coautores, como se ver ms adelante, estn vinculados al Departa-

mento de Gestin Empresarial de la Facultad de Ciencias Econmicas y Em-presariales de la Universidad Pontificia Comillas (ICADE) de Madrid, excep-to Isabel Puchol, que, sin embargo, es antigua alumna de dicha institucin.

XIII

Introduccin, propsito y plan de la obra


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Se ha procurado que el libro cubra toda el rea de las habilidades directivas,huyendo de solapes y de lagunas difciles de evitar cuando son varios los au-tores. stos hablan con su lenguaje y desde su experiencia, lo que contribuye adarle al texto una variedad infrecuente en libros de un solo autor.

Deseamos a cuantos ejercen o se preparan a asumir la gestin que nuestrolibro les sea, por una parte interesante, y por otra, til.

Los autores

XIV INTRODUCCIN, PROPSITO Y PLAN DE LA OBRA


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LA COMUNICACIN

I


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Algunas herramientas...


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INTRODUCCIN

Este macrocaptulo se compone de varias habilidades directivas:

Direccin y participacin en reuniones. El arte de entrevistar.

Hablar en pblico. Atencin de quejas y reclamaciones. La asertividad. La negociacin.

Se trata de habilidades de comunicacin interpersonal, dentro del rea deComunicacin Interna (CI) de la empresa.

Podemos definir la CI como aquellos dispositivos de gestin encaminadosa promover la comunicacin de una empresa con su propio personal, tratandode organizar sus relaciones de trabajo o de mejorar su cohesin interna y su ren-

dimiento.Dentro de este objetivo de carcter general, se pueden identificar otros

objetivos ms concretos:

Difundir y consolidar los valores de la cultura de la empresa. Favorecer la identificacin del trabajador con la empresa. Colaborar en el afianzamiento de la Garanta de Calidad Total. Transmitir eficaz, eficiente y efectivamente los mensajes de la estrategia

y la poltica empresarial. Contar al personal lo que sucede en la empresa, no solo para informar,

sino tambin para motivar. (Antes de que lo cuente el peridico). Contribuir al crecimiento del compromiso y de la integracin del personal

con y en el proyecto de empresa.

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1Luis Puchol

Algunas herramientasde comunicacin interpersonal


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Hacer saber a cada trabajador la importancia de su trabajo en aras a la con-secucin de la satisfaccin del cliente y de los resultados finales de laempresa.

Conocer y analizar las opiniones, actitudes y expectativas del personal.

Contribuir a la mejora del conocimiento y de las relaciones interdeparta-mentales.

Potenciar el rol gerencial y la capacidad de liderazgo de la lnea jerrquica. Combatir la difusin de rumores que afectan a la moral de los trabajado-

res y que, de trascender al exterior, pueden ocasionar problemas con losclientes, proveedores, entes pblicos, medios de comunicacin, etc.

Conseguir que la comunicacin de la Gerencia con la base sea directa, sininterferencias, ocultaciones o tergiversaciones.

Lograr en la empresa un clima de confianza en la Gerencia, que permitaa esta, mediante el funcionamiento de un buen sistema de comunica-cin ascendente, conocer, sin interferencias ni intermediarios, los deseos,aspiraciones, peticiones y reivindicaciones del personal, a fin de adoptarlas medidas pertinentes.

Como en cada una de las seis habilidades antes citadas se requiere, porejemplo, saber preguntar o saber escuchar, se ha pensado en cubrir las seis ha-bilidades con un gran paraguas, anteponiendo un captulo instrumental al quehemos denominado Algunas Herramientas de Comunicacin Interpersonal,que engloba las destrezas comunes que cualquier persona necesita dominar paraejercer eficientemente su papel de comunicador con una ptica directiva.

Este primer captulo, precisamente por su carcter instrumental, tiene unaredaccin de tipo esquemtico. Mientras que los otros seis siguen la tnica delresto del libro.

HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN INTERPERSONAL

Cmo dar rdenes orales

La forma ms comn de la comunicacin descendente es la orden oral. Estehecho podra hacernos pensar que todos los directivos dominan a la perfeccin

esta sencilla tcnica. Pues no es as. De hecho, una de las causas ms frecuen-tes de errores de los colaboradores, y de la prdida de tiempo y el coste queconlleva el rectificar estos errores, son las rdenes mal dadas. Las causas msfrecuentes de disfuncin son el error, el olvido y la malinterpretacin.

Se recomienda que, para evitar estos problemas, el que da las instruccionesu rdenes siga este esquema bsico:

1. Contacto:

Asegurarse de que la otra persona est prestando atencin, eligiendoel momento oportuno para darle la orden y formulndole una pregunta

que le obligue a pensar en lo que se le est diciendo.Si se le interrumpe mientras est haciendo otra cosa, hay que con-

seguir que deje de pensar en lo que haca y que nos preste atencin.

6 EL LIBRO DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS


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2. Decirle:

qutiene que hacer, cundo lo tiene que hacer, dnde lo tiene que hacer, con qulo tiene que hacer, con quin lo tiene que hacer, por qulo tiene que hacer, a quin y cmo debe informar del resultado de su gestin.

Recuerde que: orden y contraorden = desorden

3. Asegurarse de que lo ha entendido:

Hacindoselo repetir con sus propias palabras. Pidindole que haga sugerencias o que pregunte lo que no le quede claro. Un entendido? o un de acuerdo?, no es suficiente.

4. No d rdenes caprichosas.

5. Recuerde que: orden y contraorden = desorden.

* * *

Tcnicas de escucha

Se ha dicho que Dios dot al hombre con dos odos y una sola boca, con loque quera decir que debamos escuchar el doble de lo que hablamos.

Sin embargo, saber escuchar es una habilidad escasa, incluso en personas quese consideran buenos comunicadores. Es decir, el hecho de ser un buen emisor demensajes no garantiza que se sea tambin un buen receptor. Sin embargo, comola comunicacin es un camino de ida y vuelta, el hecho de no tener informacinsuficiente por parte del interlocutor, o el que esta informacin sea incompleta osesgada, puede llevar al colapso de la comunicacin entre dos personas.

Dios dot al hombre con dos odos y una sola boca,con lo que quera decir que debamos escuchar el doble

de lo que hablamos.

A continuacin se describe un sencillo procedimiento extrado y adaptadode las tcnicas de la entrevista no directiva de Carl Rogers, que consigue au-mentar la cantidad de datos recibidos; mejorar la calidad de los mismos; dis-

cernir hasta cierto punto su veracidad; tirar de la lengua a la persona re-misa en dar informacin; y controlar la conversacin, pudiendo prolongarla ocortarla en cualquier momento.

ALGUNAS HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN INTERPERSONAL 7


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Escucha activa

Qu se consigue con la escucha activa

Entender mejor la informacin que recibimos. Animar al interlocutor para que siga hablando. Hacerle sentirse cmodo mientras nos facilita la informacin. Identificar los sentimientos del interlocutor. Detectar el momento en el que el otro quiere cortar. Obtener mucha ms informacin de la que tendra normalmente. Conocer mejor al interlocutor. Enterarnos en profundidad de un problema. Ayudar al interlocutor a soltaralgo que lleva dentro y le cuesta contarlo. Neutralizar sentimientos y expresiones agresivas. Tranquilizar al interlocutor, si est nervioso o afectado. Promover una relacin positiva.

- PROCEDIMIENTO:

Aceptacin incondicional. Consiste en que, diga lo que diga la otra persona,incluso si lo hace de forma agresiva, se aparta de la verdad, exagera o su len-guaje es ofensivo, aceptar todo lo que diga. Sin embargo, decir s no signifi-ca s, estoy de acuerdo, sino s, entiendo lo que dices.

Escucha activa. Lo que hay que hacer. Tan pronto como la persona empiece a hablar, vamos a establecer contacto

visual con l o con ella. La mirada no debe reflejar agresin ni presin,sino solamente atencin.

Si estamos sentados en un despacho, extenderemos los brazos abiertos so-bre la mesa y evitaremos cuidadosamente las posturas (brazos cruzados,expresin negativa, mover la cabeza lateralmente...) que pueden comuni-car defensa o cerrazn.

Tampoco nos echaremos hacia atrs o pondremos barreras entre ambos,sino que asumiremos una postura fsica de acercamiento. Esto puede in-

cluir salirnos de la mesa de despacho y sentarnos ambos en una mesita re-donda o en un tresillo.

Conforme la persona hable, haremos unos movimientos leves de asenti-miento con la cabeza. Incluso se puede reforzar este mensaje de atencinemitiendo un sonido del tipo, aha, aha...

Si dice algo gracioso, sonreiremos brevemente. En general, se espera quereaccionemos positivamente, pero jams expresaremos oral o gestual-mente desagrado, censura o ninguna manifestacin de desaprobacin ha-cia lo que nos cuenta.

Si lo que dice es importante, o proporciona datos numricos o difciles derecordar, tomaremos breves notas, despus de pedirle permiso para ello.

En ningn caso se debe interrumpir al que habla; hacer de juez; mirar alreloj, lo que denotara prisa o impaciencia; aprovechar para contar tu his-toria o referir otro caso similar, rechazar los sentimientos de la otra per-



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sona con expresiones tales como Venga, no te preocupes, eso es una ton-tera; ofrecer ayuda si la otra persona no nos la pide; contraargumentar;dar soluciones sin que el otro acabe de contar su historia...

En ningn caso se debe interrumpir al que habla; hacer de juez;mirar al reloj, lo que denotara prisa o impaciencia;

aprovechar para contar tu historia o referir otro caso similar.

Efectos de la escucha activa combinados con la aceptacin incondicional

Cuando se sigue el esquema recomendado se consigue que el interlocutorquede condicionado por nuestra actuacin. La escucha activa es como si dij-

ramos al otro:

Venga, sigue, lo ests haciendo muy bien, adelante, te escucho, me intere-sa tu problema, sigue, un poco ms...

Al estar condicionado por nuestra actuacin, tenemos en la escucha activauna llave que nos permite ampliar la intervencin del otro, o por el contrario,acabar la entrevista con prontitud.

La escucha activa es una llave que nos permite ampliarla intervencin del otro, o por el contrario, acabar la entrevista

con prontitud.

Ampliar la intervencin del otro

Supongamos que el interlocutor nos est contando en una entrevistade seleccin las razones por las que ces por propia voluntad en una em-presa.

Sus ltimas palabras han sido:

Bueno, y en julio de 2007 decid que era el momento de mar-charme a trabajar a otro sitio.

Si nosotros queremos que ample las razones por las que decidimarcharse de la empresa, no hace falta preguntar. Disponemos de tres he-rramientas sucesivas para incitarle a ampliar su respuesta:

El silencio. No hay que decir nada. Slo se requiere seguir mirndo-

le sin agresividad, pero con atencin, continuar con los leves movi-mientos de asentimiento que hemos descrito anteriormente y esperar aque, al ver que esperamos ms, nos diga algo as como...



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En realidad yo ya estaba un poco harto con la empresa. Laretribucin no era muy alta, me coga un poco lejos de casa, ylas relaciones con mi jefe no eran ptimas...

Si el silencio falla, entonces recurrimos a...

El eco. Se trata de esperar un poquito y repetir con cierta lentitud lasltimas palabras que dijo, mientras se mantiene la escucha activa:

Decidiste que era el momento de marcharte a trabajar aotro sitio...

Si el eco fracasa, existe un tercer procedimiento:

La reformulacin.

Permteme que resuma: T entraste en la empresa Cons-trucciones Slidas en abril de 2005, estuviste seis meses comoadjunto al jefe de laboratorio de resistencia de materiales, alcabo de los cuales pasaste al parque de mquinas como inge-niero de mantenimiento y en julio de 2007 decidiste cambiar deempresa...

y seguimos con la escucha activa.

Cortar o cerrar la conversacin

Como el interlocutor, ya lo hemos dicho, est condicionado por nues-tra actuacin, si de repente suprimimos la escucha activa es algo ascomo si a alguien que est bailando le quitan la msica. Da dos o tres pa-sos ms, y se para.

Cuando hemos decidido que ya tenemos suficientemente informacin,

o el interlocutor empieza a contarsus batallas, dejamos de practicar la es-cucha activa, desviamos la mirada, ordenamos nuestros papeles, cam-biamos la conversacin, y en un par de minutos la conversacin habr ter-minado.

Si de repente suprimimos la escucha activa, es algo ascomo si a alguien que est bailando le quitan la msica.

Da dos o tres pasos ms, y se para.

* * *



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Dar informacin

Se trata de una forma tpica de comunicacin descendente, tanto si se hacea una sola persona, a un grupo en el curso de una reunin informativa, o incluso

a un gran grupo en un saln de actos.Los objetivos de este tipo de comunicacin suelen ser que el interlocutor

comprenda el mensaje, lo retenga y memorice, lo acepte y tambin que sesienta a gusto.

- PROCEDIMIENTO:

Elegir el momento adecuado para el destinatario o destinatarios del mensaje. Elegir el lugar oportuno. Preparar la situacin (No hay mejor improvisacin que la que est cuidado-

samente preparada).

Preparar respuestas para las preguntas o dudas que presumiblemente van aplantear.

Utilizar medios audiovisuales que susciten y mantengan la atencin. Poner ejemplos ilustrativos. Obtenerfeedback para comprobar si el mensaje llega, es comprendido y es

aceptado, lo que equivale a decir si el interlocutor o interlocutores atienden,entienden y se muestran de acuerdo.

En cuanto al lenguaje, es necesario utilizar el cdigo que mejor convenga a lapersona o grupo al que nos dirigimos, procurando que el lenguaje sea grfi-co y descriptivo; no construir frases largas y rebuscadas, sino ms bien con-cretas y claras; pronunciar con claridad y a un ritmo ni demasiado rpido ni

demasiado lento, y siempre, siempre, ofrecerse para contestar a las preguntaso dudas que quieran plantearnos.

* * *

Mensajes yo

Con frecuencia empleamos en nuestra conversacin con otras personas losllamados mensajes t. Un mensaje t es aquel que dice al otro lo que debepensar, lo que tiene que hacer, o cmo debe reaccionar o comportarse en una

situacin dada. Normalmente los mensajes t, por lo que tienen de crtica, desuperioridad por parte del que habla, o de intromisin en la libertad del prji-mo, causan rechazo.

Sin embargo, hay ocasiones en que debemos decir a los dems lo que de-beran hacer, pero procurando no herir su susceptibilidad. La solucin est enlos mensajes yo.

Los mensajes yo:

Permiten expresar las opiniones propias, deseos, sentimientos y emo-ciones responsabilizndose de ellas, pagando un coste emocional m-

nimo. Facilitan la negociacin, cooperacin y promueven la disposicin al

cambio.

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