El contrato psicológico - toplineconsulting.com.mx filecumplimiento de los contratos psicológicos...
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Ideas y acciones prácticas para “gente que dirige gente” Hablando de Liderazgo Entrega 5 1 Cuando este tema sale en conversaciones con directivos, me gusta mencionar dos verdades. LA PRIMERA es que casi siempre las personas recién contratadas lle- gan con optimismo, expectativas positivas y la disposición de hacer lo necesario para tener éxito en su nue- vo trabajo. LA SEGUNDA “VERDAD” es que las personas que se retiran voluntariamente, por lo general lo hacen como un acto de rechazo a sus jefes más que a las empresas. En algún momento entre la fecha de ingreso y la de salida, muchas personas pierden las ilu- siones y la buena voluntad que sentían al momen- to de su contratación. Un estudio del INEGI 1 docu- menta el hecho de que en México durante un año 135 mil personas abando- naron su empleo (a pesar de la dificultad de conse- guir trabajo en el sector formal) debido a la insatis- facción laboral. En mayo del 2012, la revista Forbes publicó un artículo sobre un estudio 2 que descubrió que 44% de los empleados en los Estados Unidos y Canadá están insatisfechos con su trabajo actual. El contrato psicológico Con frecuencia, recibimos llamadas de ejecutivos y ejecutivas que pade- cen de rotación excesiva de personal. Hace unos días, un director de operaciones me dijo lo siguiente: Es exorbitante el tiempo y dinero que gastamos en reclutar y entre- nar a gente nueva para reemplazar a los que salen. Además, la ro- tación afecta la confiabilidad y productividad de nuestros procesos y el servicio a los clientes. 1 Encuesta nacional de empleo y ocupación, INEGI. 2 Realizó el estudio Right Management, una subsidiaria de Manpower.
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Ideas y acciones prácticas para “gente que dirige gente”
Hablando de Liderazgo E n t r e g a
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1
Cuando este tema sale en conversaciones con
directivos, me gusta mencionar dos verdades.
LA PRIMERA es que casi
siempre las personas
recién contratadas lle-
gan con optimismo,
expectativas positivas
y la disposición de
hacer lo necesario para
tener éxito en su nue-
vo trabajo. LA SEGUNDA
“VERDAD” es que las personas que se retiran
voluntariamente, por lo general lo hacen
como un acto de rechazo a sus jefes más
que a las empresas.
En algún momento entre la fecha de ingreso y
la de salida, muchas personas pierden las ilu-
siones y la buena voluntad que sentían al momen-
to de su contratación.
Un estudio del INEGI1docu-
menta el hecho de que en
México durante un año
135 mil personas abando-
naron su empleo (a pesar
de la dificultad de conse-
guir trabajo en el sector
formal) debido a la insatis-
facción laboral. En mayo
del 2012, la revista Forbes publicó un artículo
sobre un estudio2 que descubrió que 44% de los
empleados en los Estados Unidos y Canadá
están insatisfechos con su trabajo actual.
El contrato psicológico
Con frecuencia, recibimos llamadas de ejecutivos y ejecutivas que pade-
cen de rotación excesiva de personal. Hace unos días, un director de
operaciones me dijo lo siguiente:
Es exorbitante el tiempo y dinero que gastamos en reclutar y entre-
nar a gente nueva para reemplazar a los que salen. Además, la ro-
tación afecta la confiabilidad y productividad de nuestros procesos
y el servicio a los clientes.
1 Encuesta nacional de empleo y ocupación, INEGI.
2 Realizó el estudio Right Management, una subsidiaria
de Manpower.
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¿Por qué se debilitan las actitudes positivas y
la disposición de esforzarse? Aparte de la
insatisfacción con el nivel de remuneración,
una de las causas más frecuentes es el in-
cumplimiento de los contratos psicológicos
por parte de los jefes.
Pero ¿qué son los llamados “contratos psi-
cológicos”? Cuando toman un nuevo empleo
o puesto, los colaboradores elaboran este tipo
de acuerdos, que son “documentos mentales”
conscientes o inconscientes que relacionan los
“requerimientos” que esperan que cumplan sus
jefes, llámense líderes de equipo, supervisores,
gerentes o directores, o tengan cualquier otro
nombre.
Cuando se trata de la satisfacción de sus expec-
tativas, las reacciones de los colaboradores son
similares a las de los clientes frente al servicio
que reciben.
Hay jefes que piensan poco en las expectativas de
sus colaboradores. Suelen concentrarse en sus
propias agendas, en sus objetivos y en lo que
quieren que hagan sus subordinados.
Reacciones / Respuestas Nivel de satisfacción - CLIENTES - - COLABORADORES -
Excede mis expectativas Lealtad. Vuelvo a comprar Satisfacción. Me esfuerzo más.
Cumple mis expectativas Lealtad o indiferencia. (Es lo que espero.)
Conformidad. Sigo esforzándome.
No cumple mis expectativas Quejarme. Buscar otro proveedor. Esforzarme lo menos posible. Buscar otro empleo.
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Sin embargo, una precondición para cultivar
y cuidar la buena disposición de los colabora-
dores es cumplir sus expectativas. Cuando
preguntamos a los jefes y sus subordinados
por separado cuáles son los motivadores
más importantes para el personal, no coinci-
den las respuestas. Los directivos no saben
cuáles son los factores que son más impor-
tantes para sus colaboradores.
Por lo anterior, en nuestros programas de
liderazgo y de trabajo en equipo, recomen-
damos a los jefes llevar a cabo ejercicios de
“clarificación de expectativas”, primero defi-
niendo las suyas respecto a sus colaborado-
res y después, en conversaciones con los in-
tegrantes de sus equipos, poner en claro las
expectativas de éstos. Al comprometerse a
cumplir las expectativas realistas, y sustituir
expectativas no realistas por otras que sí se
pueden cumplir, los directivos refuerzan la
efectividad de su liderazgo y contribuyen a la
creación de capital social que contribuye a la
productividad de los equipos de trabajo.
Los líderes más efectivos promueven la clari-
dad y acuerdos que contribuyen a reforzar la
capacidad que las personas tienen para traba-
jar en equipo.
Estudios hechos en México y otros países co-
inciden en identificar el incumplimiento del
contrato psicológico por parte del jefe como
la principal causa de insatisfacción laboral y
de la rotación no deseada de personal3.
La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad.
La última es dar las gracias. En medio, el líder es un servidor.
MAX DE PREE
La falta de atención a la satisfacción de los con-
tratos psicológicos tiene muchas explicaciones.
Una de las más frecuentes es que existe una
“orientación a resultados” mal comprendida
que no toma en cuenta las necesidades y expec-
tativas de las personas que los producen. En
otros casos, los jefes no tienen claro lo que es-
peran de sus colaboradores y no han dialogado
con ellos respecto a esto. En cualquier caso, la
solución es fácil y efectiva y los resultados son
casi inmediatos: Pregunta, escucha y concéntra-
te más en apoyar a tus colaboradores.
3 Esta frase la usa Malcolm Gladwell en su libro Blink:
Inteligencia Intuitiva, Editorial Punto de Lectura, México, 2007. Describe de una manera interesante y amena “el poder de pensar sin pensar”.
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Invitamos a nuestros lectores a:
Definir sus expectativas respecto a sus colaboradores.
Entablar con los colaboradores diálogos acerca de lo que ellos esperan de su jefe.
Pactar acuerdos respecto al cumpli-miento de las expectativas.
En el próximo número de Hablando de Li-
derazgo, identificaremos la inconformidad
que los colaboradores señalan con más
frecuencia y explicaremos cómo su satis-
facción contribuye al cuidado de actitudes
positivas y la buena disposición.
Si desea contar con apoyo para en el mane-
jo de la clarificación y para lograr el cumpli-
miento de los contratos psicológicos y de
las expectativas de colaboradores, o acerca
de otros temas relacionados con la direc-
ción de equipos de trabajo, póngase en
contacto con nosotros. Juntos podremos
explorar alternativas para incrementar la
efectividad de “la gente que maneja gente”
en su organización.
Hasta pronto.
John Fischer
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