Grønlands Idræts Forbund - Magt og ledelses forandring

En hyldest til idrætten :

Kroppen er paradigmet på form (…)Det er alene med og i forhold til kroppen at al konkret væren, således al kunst, sanses, dvs. reflekteres. I forhold til f.eks. kunst kommer kroppen til syne, ligesom kunsten kun kan reflekteres af subjektet ved at være konkretiseret som form. Således indsætter kunst og krop refleksivt hinanden i konstant indbyrdeskonkretisering. (Søren Ulrik Thomsen, Mit lys brænder, 1985)

Eksamen i Organisation dato. 18/01-2013Af Harry EnggaardLærer Sof Thrane

Ilimmarfik , samfundsvidenskab, 3 semester

1

Indhold

1. Sammenfatning..........................................................................32. Problemformulering...................................................................3 3. Teorier og metode......................................................................44. Afgrænsning og begrænsning.....................................................55. Introduktion af GIF og udfordringer...........................................66. Interview og fortolknings analyser.............................................77. Interview og analyse kvalitet ....................................................128. Konklusion.................................................................................129. Litteraturliste/referenceliste.....................................................14 Bilag 1 / GIF Interview............................................................... Bilag 2 / GBU Interview.............................................................

1. Sammenfatning

2

“Idræt eller sportsudøvelse er af ældre dato i Grønland, men om organisation har der indtil de senere år ikke været tale. Det er såre naturligt, at slædekørere har kørt om kap, at kajak folk eller roere i konebåde har prøvet kræfter, og at skytter har skudt til måls for at finde bedstemanden;men alt har været lejlighedsvis uden plan og forudgående træning” 1

Grønlandsk idrætsudfoldelse har igennem de seneste 60 år gennemgået en forvandling fra ustruktureret morskab til strukturet og organiseret idræt. Hastigheden i den grønlandske udvikling har betydet en omvæltning af tankesæt og livsmuligheder i en sådan grad at det sometider har været svært bare at prøve at følge med i den generelle grønlandske forandringsproces.

Således er det også idag en stigende udfordring at følge med udviklingen for grønlandske idrætsudøvere, klubber og ikke mindst for Grønlands Idræts Forbund, GIF. Et stigende arbejdspres, flere fritids -muligheder og en større forventning om arbejds og uddannelses ansvarlighed fra samfundet, sætter sine dybe spor i den frivillige indsats ,og i de offentlige økonomiske midler, som er nødvendige for at en idræts organisation kan fungere og udvikle sig som den bør.

Grønlands Idræts Forbund har mange muligheder for at tilpasse sig den stigende grønlandske og internationale samfunds og idræts udvikling, men samtidig også store udfordringer med at bevare sin oprindelighed , bevare den grønlandske identitet, og egenart. Disse begreber vil angiveligt komme under pres. Grønlands Idræts Forbund og forbundene har ikke fulgt med resten af udviklingen i samfundet, hvorfor det for mig er naturligt og interessant at fokusere på GIF og GBU i denne opgave, og forhåbenlig kunne få uddybet, og forklaret, hvordan den nye generalsekretær i GIF, Carsten Olsen, ser på disse muligheder og udfordringer. GIF og GBU vil modtage en kopi af den færdige opgave som inspiration.

2. Problemformulering

Grønlands Idræts Forbunds største synlige problem idag er, på trods af tilgang af nyt specialforbund, svigtende antal medlemmer i foreningerne/forbundene. Herudover ser vi stigende antal andre idræts muligheder for potentielle medlemmer. GIF har ikke nået at omstille sig til de nyere konkurrence parametre fra andre udbydere. Derfor er det påkrævet at GIF som organisation forandrer sig ,sin magtstruktur, og sin ledelses – kultur/struktur. Og top down tilpasser sig de stigende krav i tæt samarbejde med specialforbundene. Grønland er en stor ø med dårlig infrastruktur, og dermed ringe muligheder for fysisk kommunikation. - Er dårlig kommunikation og dermed besværlig ledelse årsagen til misforståelser og en opfattelse af GIF som unødvendig dikterende organisation ? – Ser vi en magt struktur og ledelses stil som er overhalet af samfundets forandring. - Er der sammenfald i opfattelser af ledelse og magtforhold i organisationen eller ser et klassisk eksempel på dårlig kommunikation i en top down paraply organisation ? Jeg ser kritisk og analytisk, men

1 Citat fra “Sport i Grønland” - af inspektør V.Borum / s.337

3

overordnet på disse forhold i opgaven, og stiller GIF generalsekretærs udtalelser overfor Grønlands Boldspil Union´s udtalelser i min sammenlignings analyse og fortolkning.

3. Teorier og metode

Anvendt teori og begreber :

1) Fiedlers situationsbetingede ledelses teori2) Bryman forandringsledelses teorie3) Webers teori om rationalitetens jernbur4) Kurt Lewins teori om OU5) Minzbergs magt begreb6) Kvale´s teorier og metode for kvalitative interview

Anvendt metode :

Metoden og fremgangsmåden til opgaven – problemstillingen, spørgsmål og sammenlignings analysen - er baseret på interview med Grønlands Idræts Forbunds, GIF, nyvalgte generalsekretær, Carsten Olsen, samt interview med Grønlands Bold Spil Union, GBU(konsulent). Interviewene er er ikke foretaget som klassisk optagede og derefter transskriberede interviews. Jeg har pga. Manglende optage udstyr ved interview tidspunktet samt manglende referent ved interviewet med GIF været nødsaget til at forberede spørgsmål hjemmefra og derefter notere svar ved interviewet. Efter at interviewet er indskrevet er det efterfølgende sendt til korrektur læsning hos GIF og godkendt. GBU har kontor i Nuuk, men den ansatte udviklings konsulent er bosiddende i Danmark. Derfor er dette interview sendt på mail. For at give et retvisende billede af den ønskede analyse retning har jeg stillet/tilsendt ens spørgsmål til de to respondenter. Således er muligheden for sammenligning bedre da udgangspunktet for at svare - er ens. Jeg har kontaktet og rykket de andre 8 speciaforbund, men desværre uden svar. Således kan jeg kun analyse et billede, et omrids, forholdene i organisationen. Dermed sagt, at det ikke nødvendigvis er en delt opfattelse af de andre specialforbund. Ønsket var også at kontakte Dansk Idræts Forbund med den hensigt at få et overblik over samarbejdet siden start for at kunne refærdiggøre et bedre valg af teori for analysen. Dette er heller ikke lykkedes. Andre informationer er hentet fra de to foreninger/organisationers websider, samt inspirations rapporter og afhandlinger hentet fra Idrættens analyse instituts database. Metoden, teorien og fortolkning analysenss klare mål er , at fungere som inspiration til GIF og specialforbund, og evt. som oplæg til yderligere diskussion af forandrings ledelse og magtstruktur i Grønlands største organisation.

*Kvalitativ interview metode

4

- Der er i princippet to valgmuligheder blandt kvalitative analysemetoder det være sig fokusgruppeinterviews eller dybdeinterviews. Kvale2 siger, at man først skal finde ud af, hvad man arbejder med, og hvad man vil undersøge, før man beslutter sig for metode. Udgangspunket var fokusgruppe interviews med flere respondenter, jeg endte op med to – GIF og GBU - Derfor valgte jeg at gå i dybden, dybde interview, med aktuelle problem stillinger specielt i forhold til disse to respondenter. Således har jeg valgt at sammenligne de to interviews efter at have opdelt(kodet)interview i 4 temaer. Herefter “nedkoges” meninger og fortolkes de, for til sidst, at blive sammenlignet i sammenlignings/fortolknings- analysen.

Fokusgruppe interviews ville også have givet nogle praktiske problemer, da specialforbundene i Grønland udgør en forholdsvis lille gruppe og kun repræsenteret ved bestyrelses formanden(somregel) dvs min målgruppe for undersøgelserne under alle omstændigheder ikke har været særlig stor. Derfor mener jeg at et dybde interview er mere passende og mere retvisende for et lille antal respondenter(i dette tilfælde desværre kun to). Hvorfor jeg alligevel kan sige, at jeg er tilfreds med alene to respondenter, som hver især repræsenterer henholdsvis “forvaltning” af aktiviter og aktiviteters styring, groft sagt. Jeg har valgt ikke at lave en interview guide, da spørgsmålene var udvalgt på forhånd udfra min egen ønskede tilgang til opgaven.

Der findes ikke een bestemt måde at lave interviews på, Kvale (1996, 5) behandler i sin bog InterViews ,Det semistrukturerede interview. Kvale definerer :

"an interview whose purpose is to obtain descriptions of the life world of the interviewee with respect to interpreting the meaning of the described phenomena."

Kvale har et moderat, postmodernistisk, udgangspunkt. Jeg finder, efter hans opfattelse, måske ikke den helt rigtige fortolkning/konklusion ud af analysen, men jeg finder en muligvis en fortolkning, som kan være en del af den samlede præsise analyse, dvs et bidrag til både GIF og DBU´s videre arbejde med forandring og fornyelse af organisationen. Derfor antager jeg at de interviews jeg laver er semistrukturerede.

4. Afgrænsning og begrænsning

Afgrænsning.

Jeg har valgt at afgrænse opgaven til at omhandle magtforhold i GIF udfra antagelser og en sammenlignings analyse i et teoretisk magt og forandringsledelses perspekiv. En semistruktureret analyse af de to interview giver kun eet billede af forholdene i organisationen. Analysen vil være behæftede med en del tvivl pga min subjektive tilgang til emnerne og den åbenlyse mangel på deltagende forbund. Dog et udgangspunkt for at bruge denne opgave som inspiration til at tilgå de instituelle udfordringer og en ny fremtidig

2 Steinar Kvale (5. februar 1938 – 12. marts 2008 var en norsk professor i pædagogisk psykologi)

5

strategi og forandringsproces værktøj for GIF og specialforbund. Magtforhold i en organisation er altafgørende, men kan også være alt ødelæggende, hvis de ikke fungerer efter hensigten. Dermed overordenede mål i forhold til opstillede værdier og målsætninger. Magtforhold, ledelse, og fordeling af disse forhold, bør være et centralt omdrejningspunkt at forkusere på i en idrætsorganisation. Derfor har jeg valgt at afgrænse denne opgave til nævnte emner. Det ville også have været væsenligt at analysere strategi og kommunikationsgange i GIF , da den har stor betydning i et land som Grønland, da det oplagt kan være grunde til at magtforhold/valgt ledelse misforståes eller misbruges.

Begrænsning

Grønlands Idræts Forbunds arbejde har og er ikke veldokumenteret, hvilket giver opgaven et relativt usagligt udtryk. Det er mit indtryk, og general sekretærens, at sags- behandlingen og sags- gangen sometider er drøj. Dette er også GBU konsulentens udtryk. I flere omgange i interviewet nævner Carsten Olsen, at der skal kigges på arbejdsgangene i organisationen. Disse forhold har begrænset mine muligheder for at grave “dybere” i organisationens arbejde og metoder på et objektivt og sagligt niveau. Ligsom interviewene har været begrænset af manglende optage udstyr, som tilskrives min egen manglende kreativitet. Interview svar er nedskrevet under interview.(GBU har modtaget skema) med efterfølgende korrektur læsning af respondent(GIF), hvilket også nævnes i metode for opgaven. Generalsekretæren er ny i positionen , hvilket giver en spændende fremtidig vinkel, men også begrænset vinkel på fortiden. Generelt, behandler opgaven og analysen GIF udfra en begrænset adgang til viden og problemstillinger, samt mangel på information fra 8 af de 9 special forbund. Det har ikke været ressourcemæssigt muligt at interviewe afgående generalsekretær, hvorfor opgaven delvist bygger på udsagn og videregivne mundtlige oplysninger fra den nye generalsekretær, samt betragtninger fra den fungerende bestyrelsesformand for GIF.

5. Introduktion af GIF og udfordringer

Grønlands Idræts Forbund, eller GIF, er en organisation stiftet for mere end 60 år siden, og som har forsøgt at udvikle sig i takt med den ordinære samfundsudvikling. Idag har organisationen 9 special forbund officielt tilknyttet samt enkelte kandiderende emner. Derudover har GIF tilknyttet foreninger som ikke er store nok til at blive offcielle medlemmer. Organisationen er inspireret af DIF , Dansk Idræts Forbund, og har et løbende samarbejde her. GIF havde i 2009 18.036 medlemmer hvor 11.936 er aktive fordelt på foreninger over hele landet.

Idag dyrker grønlænderne først og fremmest idræt i foreninger. Vil man spille fodbold eller gå til gymnastik, må man finde en idrætsforening. Dog ser billedet en kende anderledes ud når man kommer et spadestik dybere. En stor del af befolkningen dyrker stadig idræt i en forening, men der har igennem de seneste år været et mærkbart medlems frafald. En stor

6

vækst i idrætsdeltagelse sker uden for foreningernes regi. Mange klarer motions-behovet ved at vandre, cykle mountain bike, langrend eller løbe på egen hånd, mens stadig flere søger hen til et af de kommercielle motions- og fitnesscentre, hvor forskellige tilbud er stigende. I DIF(Dansk Idræts Forbund), som er rollemodel for GIF, ser man halvdelen af de voksne, der dyrker idræt og motion, som medlem af en idrætsforening, men næsten hver fjerde dyrker motion i et motionscenter, og tallet er efter alt at dømme stigende (Ottesen og Ibsen 1999; Larsen 2003 a; Larsen 2003 b; Bille, Fridberg, Storgaard og Wulff 2005). Andelen af befolkningen, der dyrker motion i kommercielle motionscentre, er dog lavere end i andre lande – der i blandt Norge (Steen-Johnsen og Kirkegaard 2008). Grønlands klima lægger tæt opad Norges, så man kan betragte Grønland som tættere på Norges end på Danmarks mønster for brug af kommercielle fitness centre. Væksten i en sådan kommerciel organiseret motionsidræt hænger nok i høj grad sammen med, at en stor stigning i motionsdeltagelsen først og fremmest sker inden for nogle trænings- og motionsformer, der kan tjenes penge på, og som der ikke har været tradition for i foreningerne. Eksempelvis, spinning, crossfit, aerobic og til stadighed styrketræning etc. I mange år har idrætsforeningerne ignoreret de nye aktiviteter, men kan nu mærke konsekvensen af det manglende udviklingsarbejde i form af svigtende medlems tal og manglende frivillige.Økonomien er også kommet under pres via krav om udvikling. Man er nød til at se den kommercielle del af frivillig idræt, som en samarbejdspartner fremfor en konkurrent, og som en yderligere mulighed for at udvikle og kombinere traditionel idræts kultur med moderne og mere fleksibel idræts kultur.

Jeg har valgt at arbejde med denne organisation,GIF, da det er den største organisation i Grønland målt på medlemmer, og den bedst repræsenterede i et bredt nationalt perspektiv. Det er en organisation med store udviklingsmuligheder,men også med store udfordringer. Derudover et Grønlands Idræts Forbund med stor betydning for samfundet i Grønland, som repræsentant for sundhed, socialt samvær og aktiv livstil. En meningsdanner, en borger oplyser og mulig firstmover. Det er i sagens natur væsenligt hvordan en sådan organisation ledes igennem en forandringfase og i den henseende også særdeles væsenligt hvordan en ny og muligvis bedre magtfordeling ses og opleves. Det være sig både hvad angår bedre, nemmere, og mere effektive arbejdsvilkår for GIF, men også mere oplagt i forhold til bedre forståelse for samarbejde ned i organisations strukturen givende idrætsudøverne/medlemmerne bedre og mere moderne vilkår for udøvelse af deres sportsgren.

6. Interview og fortolknings analyser

Struktureringen af interview/analyse er sket ved, at bruge en forudbestemt spørgeramme for at drive interviewet mod de valgte/ønskede fokus emner. Således er spørgsmål ens for

7

begge interview netop for efterfølgende at kunne sammenligne, og stille i forhold til angivet teori eksempler jvf. Anvendt teori. Interviewene er opdelt i fire temaer med dertil hørende planlagte spørgsmål ,ud fra problemformulering, og teoretiske referenceramme, som i opgaven er ledelse og magtforhold(som kun er fokus i analysen) imellem GIF og specialforbund(GBU).

Fig.1 GIF

Temaer Tema kategorisering svar - vægt

Tema kategorisering procentvis

1.Ledelse/magtforhold 15 382.Strategi 13 333.Kommunikation 8 214.Almen 3 8ialt 39 100%

Fig.2 GBU

Temaer Tema kategorisering svar - vægt

Tema kategorisering procentvis

1.Ledelse/magtforhold 13 402.Strategi 11 333.Kommunikation 5 154.Almen 4 12ialt 33 100 %

GIF svar fremgår af bilag 1 GBU svar fremgår af bilag 2

Som det kan ses af Fig 1 og Fig 2 centrerer de fleste svar sig om emnet magtforhold samt ledelse, hvilke to emner uværgerligt hænger sammen. Strategi fylder 33% , i min opdeling og forståelse af de fulde interview , så også et væsenligt område for de to organisations strukturer at fokusere på i en forandringsproces. Vi kigger nærmere på de mest kritiske svar vedr. Fokus kategorier - magt forhold og forandringsledelse.

I meningskondenseringen, en nedkogning af budskab/mening, har jeg valgt at arbejde med de 7 mest kritiske GBU svar, indeholdende magtforhold og forandringsledelses budskabet. Efterfølgende sættes de 7 meningskondenserede svar overfor hinanden, sammenlignes, og derefter fortolkes.

8

Fig.3. GIF/GBU - Menings kondensering(angivet i spørgsmåls numre. Ref. bilag 1+2)

Spørg.no.

GIF GBU

3 Forenklet arbejdsproces, øge medlems /forbund antal, bedre planlægge, bedre kommunikation, investere

Idræt Mulighed for fællesskab og større vægt i off. Forhandlinger. Småforbund har stor magt og inflydelse

7 Ledelse laver Tankeplan arbejde,mange ideer fra GIF om fremtiden

Udnytter de har magt og flertal

9 GIF effektiv, på forkant med udvikling, mere struktur og deadlines, bedre kommunikation, kompetenceudvikling

De seneste 5 år bestemme og vise magt, voksende bureaukrati istedet for rådgivning og støtte

11 Repræsentantskab har egentlig magten, ansætter mig, i grunden aktive medlemmer

GIF bestyrelse = beskytte små forbund mere hensyn til store forbund, bedre økonomisk fordelingsnøgle

12 Repræsentantskab vælger GIF bestyrelse, GIF bestyrelse vælger adm.chef

Repræsentantskabsmøde, årligt

16 Kommunikerer primært via IT og telefon, vil udvikle IT platform, mere synlige, mere kommunikation og mere dialog i hele org.

GIF mener de kan diktere hvad og hvordan, forbund henvender sig og vente til GIF finder det passende

21 Gøre en forskel, idræt synlighed, flere medlemmer, flere forbund, flere frivillige, vidensdeling, netværk optimering, samarbejde på tværs af org. Bedre strategi

GIF være konstruktiv med forbund, GIF tager initiativ, forbund anviser retning, GIF sikre bedste forhold hele vejen ned i org. Til medlemmer og samfund

Fig.4. Fortolkning og sammenligning

Spørg.no.

GIF GBU

3 Organisations vækst via strømlining, proces og investering

Udvidet forbunds indflydelse og efter størrelse

7 Top down styret OU. Leder er kreativ Forbund oplever strategi tilsidesættelse

9 OU via planlægning og systematisering Ensidig magtudfoldelse fra GIF. Forhindring og manglende dialog

11 Forbund har magt over GIF ledelse Manglende organisations overblik og føling fra GIF ledelse/bestyrelse

12 Demokratisk organisations ledelses- model Årlig forbundsmagt / ledelses valg

16 Manglende kommunikation og synlighed i GIF organisationen. tovejs

Envejs magt forvridning fra GIF

21 Vi skal gå fra stabil passiv struktur til udviklende aktiv struktur

Konstruktivt samarbejde ønskes i dialog til fordel for samfund og OU.

Fortolknings analyse af GIF.

Grønlands Idræts Forbund, den nye generalsekretær Carsten Olsen, er klar over at GIF strukturen skal udvikle sig. Det kræver både investering og en gennemgang af arbejdsgange i GIF ledelse, administration og hvordan budskaber formidles til forbund og samfund.. Han udtrykker glæde over bestyrelse formanden engagement. Udtrykker i flere omgange hvordan ledelsen er valgt , dermed antaget at forbund selv har et ansvar for ledelses valg og metode. Ledelsen vil strømline organisation i udviklingen, dvs effektivisere. Samtidig vil GIF satse på fremadrettet dialog med forbundene. GIF ønsker et tættere samarbejde og forbedret kommunikation med specialforbund, samt en forventning om imødekommende og grundigere arbejde fra bestyrelser i forbund. Carsten Olsen ønsker optimering af strategier og planlægning, men ønsker nuværende opgaver og systematisering løst først.

9

Dermed ingen forslag til konkrete handlingsmønstre for OU(Organisations Udvikling). OU traditionen( Kurt Lewin ref. Jakobsen og thosvik 2008 . S. 359) skitserede tre faser som alle organisations forandringer må gå igennem : 1) optøningsfasen 2) Forandringsfasen 3) Nedfrysningsfasen. GIF synes at være på vej ind i optøningsfasen med den nye leder som første skridt. Carsten Olsen ser umiddelbart ingen problemer med magtfordelingen, ej heller nogen synlige problemer ved ledelses struktur.

Fortolknings analyse af GBU.

GBU oplever generelt en manglende forståelse fra GIF adm/ledelse for deres arbejde. Grønlands største forbund, målt på antal aktive medlemmer, ser et væsenligt problem i at små forbund har den samme magt og indflydelse som de store, samt at den økonomiske fordelingsnøgle skævvrider idrætten i Grønland. GBU ønsker mere indflydelse og flere midler til udvikling af fodbolden og materielt udstyr. Samtidig er man klar over at alle kæmper om de samme midler og i den sammenhæng kritiserer man igen den manglende forståelse fra GIF og den åbenlyse mangel på gensidig dialog og mere retfærdig magtfordeling. GBU, og andre forbund, oplever sig som overhørt og magt kontrolleret. GBU ønsker ligevægt i forhandlinger, effektivisering, og mindre magtindflydelse fra GIF. GBU savner en konkret og tydelig strategi samt ledelse fra GIF. Dialog om udviklingen af den samlede organisation til glæde for idrætsudøvere og samfundet som helhed. GBU synes at være kommet et skridt længere end GIF( ref. Kurt Lewins 3 OU faser). GBU er i en forandringsfase, ihvertilfælde en ønskelig forandringsfase.

Samlet fortolknings analyse af GIF og GBU.

GIF og forbund(GBU) står i en klassisk forandringsfase. Forandringsfasen tydeliggøres ved at man har svigtende medlemstal og kritik nedefra organisationen.Ledelsen er klar over at konkurrence udefra ,og kritik indefra ,kræver handling. Man har i ledelsen reageret ved at brandslukke og ansætte en karismatisk leder, hvilket har skabt en tiltrængt mulighed for en revolutionær atmosfære og nyskabende udvikling. Bryman beskriver det således :

“karismatisk ledelse reducerer modstanden mod forandring og skaber en følelse af spænding og enthusiasme gennem styrken af den følelsesmæssige tilstand der vækkes. Tilstedeværelsen af en karismatisk leder kan således skabe opbakning om en større forandring”3

Weber4 mente også at den eneste der kunne bryde ud af “rationalitetens jernbur” var den karismatiske leder.

I første omgang kan det være godt set at GIF bestyrelse, men der skal smedes imens jernet er varmt. Dvs. jeg er bekymret for Carstens manen til ro og fokus på nuværende opgave løsning. Han burde, jvf. Webers teori om situationsbestemt karisma, bruge sin nye tilgang til

3 Bryman - betydningsfuld teorektiker og forfatter indenfor karismatisk ledelses filosofi4 Max Weber – 1864-1920, doktor i jura og økonomi, sociologi professor og betydnigsfuld forfatter

10

at sende tydelige og hurtige signaler om forandringsledelse samt en imødekommenhed overfor de kritiske forbund. At skabe sig selv et grundlag for opbakning og samtidig arbejdsro.

Det er også helt klart og tydeligt at Carsten må indkalde til samlet dialog om magtfordeling og magt påvirkningen fra GIF ned i organisationen. Fra GBU har flere af svarene haft en direkte utilfredshed i sig og muligvis været en bestemt kritikramme/(formål) for dem at sende via interviewet. GBU søger en deltagende udvikling og en anderledes magtstruktur.

I denne magtfordelings proces er ledelsen igen i fokus og kræver en evne til ligeværdig forhandling for at opnå gode og udviklende resultater.

Rollen som forhandler : Forhandlinger med repræsentanter for andre organisationer eller myndigheder er en central ledelsesopgave. Lederen kan give forhandlingerne troværdighed og har autoritet til at forpligtige organisationen(Jakobsen og Thorsvik 2008, s. 375).5

Lederen er igen i centrum for hvorledes oranisationsstrukturen skal udvikle sig og kan være synliggørelsen fra GIF bestyrelse om en ændret og ønsket udvikling i retning af mere dialog og mere ligeværdige magt præferencer.

Når vi antager at ledelses stilen har sp stor inflydelse på magtforholdene i organisations og at jeg antager at man som leder skal smede imens jernet er varmt, må man også antage at vi mere præsist tar om situationsbestemt ledelse netop i denne og nuværende forandringsfase. Fiedlers situationsbetingede ledelses teori(Jakobsen og Thorsvik 2008, s.390 ) kunne være en måde at kategorisere Carsten Olsen og hans ledelses udfordringer på. Fiedler har konkluderet at emperiske undersøgelser støtter hypotesen om at en opgave orienteret leder befinder sig bedst i yderpukterne, dvs. enten gunstige eller ugunstige situationer. Herunder kan en forandringsproces med pres fra indre linier siges at være. Således må Carsten Olsen umiddelbart være et godt valg som værende karismatisk leder, men om han er opgave orienteret leder vil vise sig. Pt. Ulmer uroen i organisationen.

Overordnet kan det siges at Phillip Selznick´s perspektiv på ledelse (Jakobsen og thosvik 2008 s.398) “ ledelse består først og fremmest i at skabe fælles værdigrundlag i organisationen”6 Pointen er her at organisationen må gøres til noget andet og mere end blot et virkemiddel eller en slags instrument for ledere og “ejere”. Hvis ikke den bliver det , vil den være sårbar overfor ændringer både i og udenfor organisationen.

GBU ser antageligvis ikke denne fælles værdi platform været udnyttet optimalt pt., og GIF er ikke helt klar over hvilken værdi platform der skal arbejdes med som udgangspunkt.

Min fortolkning er at GIF og GBU ikke snakker godt nok til hinanden ej heller forstår hinanden virkemåder og ønskede virkemidler. Man har et fælles fodslag i idrætten, men man har ikke en fælles forståelse for hvordan den skal ledes og udvikles i forandring under 5 Afskrevet citat fra grundbogen Jakobsen og Thorsvik 20086 Phillip Selznik –forfatter, citat taget fra grundbog ,men stammer fra bogen “ Leadership and administration –“

11

pres. GIF bestyrelse har fundet en karismatisk leder, men forstår man at udnytte hans evner på rette tidspunkt? Eller vil man om kort tid falde tilbage i en recession af gammeldags magt tilstand hvor man dikterer en udvikling og organisationens systematisering, fremfor en moderne og samarbejdsværdig lydhør og progressiv udvikling. Det vil vise sig.

7. Interview og analyse kvalitet.

I forbindelse med analyser af interview nævner Kvale (1996, 156) følgende:

"When a researcher makes interpretations going beyond the selfunderstanding of the interviewees, a series of issues are raised: Should subjects be confronted with interpretations of themselves, which they may not have asked for?"

Jeg har valgt at tolke på interviewene uden at respondenterne nødvendigvis efterfølgende underettes om det. Jeg har dog tilbudt både GIF og GBU en kopi til inspiration. Netop fordi denne opgave kun er som inspiration, mener jeg at det kan forsvares.

Der er forskel på analyse og fortolkning (Kvale 1996, 188). Fortolkning betyder i Kvales terminologi, at man fx bruger teorien til at sætte interviewene ind i en ny kontekst, hvilket jeg er nød til at gøre da der ikke er et ordenligt sammenligningsgrundlag, organisationsvis. Da jeg ikke endnu føler mig sikker i hverken kodning eller kvalitativ analyse har jeg valgt at arbejde med ad hoc analyse. Dvs. udarbejde en slags egen analyse forankret i Kvales tilgange til analyse metoder. Fortolknings analysen er derfor mere subjektiv en direkte beviselig og saglig. Grundlæggende og selvkritisk kan jeg sige at jeg har følt mig på udebane i analysen og kodningen, men antager at jeg rammer nogle faktiske forhold og problematikker i GIF og GBU relativt godt. Dermed sagt at et større arbejde og flere data og gentagne interviews ville have sat opgaven i en mere saglig kontekst.

8. Konklusion

På baggrund af ovenstående analyse og præsentations gennemgang samt vurdering af interview svar samt teorier,kan jeg overordnet konkludere at forløbet har vist sig at give et bedre og tydeligere billede af de udfordringer og muligheder som GIF som paraplyorganisation står overfor eller foran. Input fra interviewene og bestemte fraser og udtryk er gået igen i svarene fra både GIF og GBU, hvilket henleder mig på at der er en reel bekymring at tage vare på i en kommende påkrævet forandringsproces. At opstille en række overordnede retningslinier for OU af GIF og forandring af organisationen som helhed må være det første skridt i at skabe en ønsket fælles værdi front udover idrætten. Dette være for fælles bedste , idet en stigende ydre konkurrence, faldende medlemstal og generel mangel på frivillige er faktorer der kræver og skriger på både handling og samarbejde.Et perspektiv og diskussionstema kunne være et nyt vækst forum hvor magt , ledelse og midler ikke var på dagsorden, men alene et vækst forum med tilgang objektivt, progressivt og

12

konstruktivt. Dette er også helt almindeligt at se i andre lande som oplever det samme pres fra samfund og konkurerende omgivelser. Eksterne konsulenter kunne danne udgangspunkt og tovholder i en tilnærmelses proces samt som innovativ fornyelses formidler.Der er behov for en fælles drøftelse af og stillingtagen til formålet og hermed skal sikre en åben dialog og forventningsafstemning blandt medlemmerne i organisationen. Dette kan og vil styrke både samarbejde , udvikling og fælles fremtidigt værdi grundlag. Offentlige instanser kunne passende deltage som interessanter og ramme sættere for idrætten i erkendelse af vigtigheden af en så stor organisation samt vigtigheden af idræt som formidler, budbringer og socialt sunheds værktøj. Der bør, som udgangspunkt, ikke udarbejdes nye analyser, men derimod en udvikling af den fysiske kommunikation, så vidt muligt. En bedre IT platform er absolut påkrævet, således er kommunikationen helt central her og umulig at undgå i forandringsprocessen og viderefrem. Man bør ikke kun plukke lavthængende frugter , men gennemføre de konkrete langsigtede initiativer og strategier, men som det på kort sigt er muligt at iværksætte – og specielt set i lyset af at man fra GIF har valgt denn nuværende leder som banemand. Initiativer skal identificeres og iværksættes imens der er momentum, således at opbakningen til den nye leder fastholdes sålænge at forandringen bider sig fast. Der bør opnås en fælles forståelse af, hvilke indsatsområder og konkrete initiativer, der skal søges realiseret gennem udarbejdelse og påvirkning nationalt, og hvilke der skal optimeres lokalt i byerne på kysten. Der bør vælges en arbejdsmetode, der kan skabe rum for medlemmernes ønsker og lyst til at bidrage til arbejdet i udbygget dialog. Selvom flere/alle medlemmer er “professionelle” beslutningstagere(kan ikke verificeres) kan der være forskellige ønsker til i hvilket omfang man ønsker at blive inddraget i det konkrete udviklingsarbejde. Alle bør dog bidrage, da man oplever et fælles pres. Der bør være et bredt ønske om at søge inspiration hos hinanden og dermed muligvis også sikre inddragelse af en bred vifte af regionale/lokale/nationale ressourcepersoner eller magthavere i et vækstforums samarbejde. Selve sekretariatet udfordres og må effektivisere sin arbejdsgang. Det er væsenligt at der sker et kompetenceløft i organisationen for at imødekomme udfordringerne og udnytte samarbejds synergierne optimalt. Her igennem også at involvere flere frivillige, specielt “ det grå guld” er potentialet alle steder. Man bør gøre det interessant at være en del af GIF. Grønlands Idræts Forbund kan med stor fordel drage nytte at den store eksponering som Grønland i det hele taget oplever. En eksponering der kan give GIF en mere international karakter og dermed skabe en grobund for en bedre økonomisk struktur.

9. Litteraturliste

- Jakobsen og Thorsvik 2008, 2.udgave, “Hvordan organisationer fungerer- Peter kragh Jeppesen 1996, 1. Udgave, “Magt og effektivitet,

13

- Bryman, A. 1992, “Charisma and Leadership in Organizations- Henry Mintzberg, 1983, ”Power In and Around Organizations- Edgar H.Schein, 1992, “Organizational Culture And Leadership, 2nd edition

Inspirations rapporter/afhandlinger – Idrættens analyse institut : www.idan.dk

- Karsten Østerlund, 2009, “Foreningsidrætten i det senmoderne samfund,

Syddansk Universitet, Odense, Institut for Idræt og Biomekanik- Mads petersen, 2002, “Magt og deltagelse i organisationer” institut for

information & medievidenskab- Trygve buch Laub, 2012, “ Fremtidens frivillige – foreningsliv i idrætten, Idrættens

Analyseinstitut og Syddansk Universitet- Bjarne Ibsen og Peter Mindegaard Møller,”Foreninger i Forandring”, Center for

forskning i Idræt, Sundhed og Civilsamfund ,Syddansk Universitet

www.gif.glwww.dif.dk

14