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Centro de Estrategia y Competit ivi da d - CEC

Noviembre de 2016

El reto del Gobierno Corporativo en los Emprendimientos Dinámicos

Rafael Vesga / Profesor, Facultad de Administración / Universidad de los Andes


• ¿Qué es el proyecto “Emprendedores en Crecimiento”?

• Hallazgo central: el crecimiento del emprendedor

• Hallazgos desde una perspectiva de Gobierno Corporativo


Blog http://emprendedoresencrecimiento.com/

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2015 2016

Un proyecto que busca crear y compartir conocimiento sobre el emprendimiento dinámico en Colombia

2017

El reto de la Financiación

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Objetivo

Diseñar y ejecutar una medición del emprendimiento dinámico en Colombia, que permita identificar las características distintivas de este fenómeno en Colombia.


Metodología

382 Encuestas completas

2015 878 Empresas potenciales 206 Encuestas completas 100 Variables (aprox.)

105 Entrevistas a profundidad

8 ciudades 10.290 minutos de grabación Análisis: • Grounded Theory • Categorización y codificación • “Saturación” conceptual • Triangulación • Re-interpretación y validación en grupo • Construcción teórica y conceptual

2014 2720 Empresas potenciales 178 Encuestas completas 100 Variables (aprox.)

Afinamiento metodológico en 2015: comparación por grupos de tamaño vs categorías de crecimiento (rezagadas, seguidoras y líderes)


Análisis de características de los emprendedores dinámicos

El Enfoque General


Individuo

Desarrollo de Clientes

Toma de riesgos calificada

Experiencia

Exterior

Producto

Redes

Capacidades y limitantes para desarrollo de ventaja competitiva de las empresas en crecimiento

Equipo

Desarrollo de Clientes

Desarrollo de Producto

Manejo del Talento

Heterogeneidad

Empresa

Producto Innovador

Modelo de Negocio

Relación con los clientes

B2B


2014

2015


Ver oportunidades es, básicamente, estar en contacto con las personas, tener relaciones sociales, estar presente donde se mueve el mercado y saber escuchar (Fernando Quiñonez, C&Co Services). Es la capacidad de observar la oportunidad en el entorno. Por ejemplo: la Directiva 02 del 2000, donde se pidió a las entidades estatales ponerse en línea en tres etapas: información, trámites y contratación (Felipe Bastidas, Gattaca). Estar cerca de los clientes, escucharlos y que nos retroalimenten es clave para entender el problema y solucionarlo con una propuesta de valor (Sergio Sinuco, DataTraffic). Arriesgarse; estar convencido que tienes algo que puede funcionar; dedicarle tiempo; y suerte. No hay fórmula, hay muchas premisas que uno se hace que al final no se dan. Generalmente la forma en que inicia no es como sale. Hay que ser flexibles. (Juliana Vásquez, Filing) Estar cerca de los clientes, escucharlos y que nos retroalimenten es clave para entender el problema y solucionarlo con una propuesta de valor (Sergio Sinuco,

DataTraffic.)


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“Uno se angustia al comienzo porque se aleja de la ingeniería, porque tiene que estar pendiente de la nómina. Pero hay que aprender que eso no es tan malo; es bueno saber manejar un mar de conocimientos con un centímetro de profundidad. Al contrario de lo que pensaba, hay que saber lenguajes de contabilidad, comercial, financiero, técnico y buscar expertos en cada área, el más preparado que puedas encontrar y pagar. Ser emprendedor es distinto de ser técnico, si te enfocas en algo, pierdes”. Iván Luna, de Sequoia Technologies. “Llegó un momento en el que debimos profesionalizarnos. La gente que estaba no daba abasto con lo que se requería. Eso fue muy duro. A la gente le costó ese cambio. Algunos no queríamos que se fueran pero no cumplían el perfil necesario para los retos que teníamos. Ya no precisábamos un jefe de bodega, ahora necesitábamos un profesional logístico” Ana María Gómez, Gabrica. Con el apoyo de mi esposa, decidimos ponerle norte a la empresa pues, tras 14 años de trabajo, no éramos más que un taller grande. Estábamos llenos de reprocesos costosos; no teníamos formación empresarial ni experiencia; detectamos que había que colocar cabezas preparadas en las áreas (profesionales de alto nivel). Había que buscar estándares internacionales (Omar Garzón, OGA).


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Nosotros pasamos de vender $1.700 millones a $4.700 millones en 1 año. Luego a $5.600 millones y ahora estamos en $12.000 millones. En 2013, empezamos el año con 15 personas y terminamos con 100. Cometimos el típico error de contratar una persona para cada problema y exageramos (…) Estamos tratando de no crecer en el mínimo requerido. Nos toca tener un departamento de recursos humanos, incluidos reportes y temas que evitan demandas. (Pablo Atuesta, Groncol). Descubrimos falencias en la rotación del personal. Había cansancio de la gente. Hace un año abrí el departamento de Recursos Humanos y de Marketing como apoyo. Se dificultaba el tema de contratación (Yaneth Díaz, Lupa Jurídica). “Es difícil buscar gente. En el tema de desarrollo no hay mecanismos fáciles de reclutamiento. Tenemos problemas porque se nos creció tanto la empresa que es difícil comunicar la estrategia, tener a todo el mundo motivado y la gente alienada. La persona que estamos buscando para Gestión Humana se llama Gerente de Bienestar de la Gente. Cargo que vemos que nos falta” Juan Carlos Salcedo, Tappsi.


Gobierno Corporativo

• El sistema de reglas, prácticas y procesos a través de los cuales una empresa es dirigida y controlada.

• El gobierno corporativo apunta al logro de un balance entre los intereses de los múltiples stakeholders, donde el objetivo es lograr el mejor desempeño de la firma, más allá de los intereses individuales de estos grupos (accionistas, clientes, proveedores, financiadores, gobierno y comunidad.

• Las prácticas modernas de gobierno corporativo buscan crear un sistema de regleas que permita alinear los intereses de la administración y los accionistas, en beneficio de la creación de valor sostenible por parte de la firma.


Emprendimiento y Gobierno Corporativo

En un emprendimiento la complejidad de las estructuras y reglas es muy inferior a la que se da en una empresa grande.

Sin embargo, el problema de gobierno corporativo está presente.

Las investigaciones académicas sobre la relación entre emprendimiento y gobierno corporativo destacan

• La importancia de las decisiones que afectan la alineación entre los recursos y capacidades de la empresa y la creación de valor (Daily et al, 20012).

• La importancia del logro de una orientación temprana en armonía con principios de buen gobierno corporativo, que facilite la transición de la empresa a lo largo de las distintas etapas en su crecimiento (Flamholz, 1986; Tashakori, 1980).


Temas clave

La orientación estratégica.

El dueño.

El equipo directivo.

La Junta.

Los financiadores e inversionistas.


La orientación estratégica


Obsesión con la Innovación


Innovación en el Modelo de Negocio


Busque la creación y protección de propiedad intelectual


Hallazgo 8. Busque la creación y protección de propiedad intelectual

CLAVES SOBRE EL EMPRENDEDOR LÍDER Y LA EMPRESA


“El único juez que vale es el mercado. De la ideación a la innovación la diferencia es un ejecutor, es un acto de disciplina militar. Requiere disciplina, metodología para medir lo que está pasando. El mercado actúa, no dice, no da la respuesta”. Germán Acevedo, Tech4Riders. La innovación era una obsesión. No se hacía con método, era espontánea y empírica pero con conocimiento del sector financiero y ganadero. (Fabio Velásquez, FSA CEBAR). Ser innovador es hacer lo mismo de forma diferente, construyendo puentes que te lleven a una forma distinta a como lo hacen otras empresas. A nosotros nos ha funcionado. Hay que reinventarse permanentemente (Federico Mejía, Babilla Cine). Se redefinen metas cada 15 días. A partir de percances hay que cambiar, ensayar, ensayar. La iteración es el foco de innovación (Alejandro González, Brainz). “El INVIMA no tiene claro cómo regularnos. Lo más cercano que han encontrado es la norma que regula a los bancos de tejidos. Nosotros no somos un banco de tejidos pero, dado que no había alternativa, tuvimos que adaptarnos” (Jorge y Rodrigo Soto, Keraderm)


El dueño


La experiencia previa en el exterior favorece el crecimiento



La experiencia previa en el exterior favorece la adopción de prácticas modernas en el manejo de personal



El hecho de ser empresa familiar puede ser un freno al crecimiento, cuando se limita el tamaño del equipo directivo


La existencia de prácticas modernas en el desarrollo de personal puede contrarrestar los efectos negativos de una estructura familiar


El equipo directivo


El crecimiento es mayor en las empresas donde las capacidades del equipo directivo son fuertes en el desarrollo de clientes y el desarrollo de productos


Construya un equipo directivo numeroso, independientemente del tamaño de su empresa


Los beneficios de un equipo directivo numeroso se hacen más evidentes con el paso del tiempo


No conforme equipos directivos integrados exclusivamente por los socios de la empresa


Construya un equipo directivo diverso, con perfiles complementarios y con participación de mujeres


Formalice los procesos de evaluación de desempeño de su personal


Invierta en la formación de su personal


La Junta


El estudio no encontró una correlación significativa entre el hecho de tener junta directiva y el crecimiento de la empresa. Existe una correlación entre la edad de la empresa y el hecho de tener junta directiva. Tienen una proporción mayor de clientes que son personas jurídicas(84%; en comparación con 75% de las que no tienen junta dierctiva).


Inversionistas


El crecimiento es mayor cuando la empresa busca alinearse con los intereses de los inversionistas


Las empresas que se preparan para recibir inversión de un fondo crecen más: El modelo identificó que existe una relación positiva entre la magnitud de las tasas de crecimiento obtenidas por la empresa en los últimos tres años y el hecho de que los emprendedores estén activamente buscando el ingreso de un fondo de inversión como accionista en la empresa.


La presencia de inversionistas de la familia en las etapas tempranas puede enfatizar los efectos negativos de la homogeneidad en el cuerpo directivo de la empresa

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• La orientación hacia la innovación es un factor decisivo en el crecimiento.

• El hecho de tener Junta no presenta una correlación estadística importante con el alto crecimiento.

• El hecho de ser empresa familiar puede convertirse en un freno al crecimiento, cuando el poder en la empresa se concentra en pocas personas.

• Las relaciones más fuertes con una probabilidad de alto crecimiento en los datos se refieren a las características del equipo directivo y las decisiones sobre construcción de la planta de personal.

• Una alineación temprana entre las decisiones de la empresa y los intereses de los inversionistas potenciales favorece el alto crecimiento.

• Puede haber una oposición entre los intereses de familia y amigos como inversionistas tempranos, y los inversionistas posteriores.

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Small Business & Entrepreneurship

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