Dx Organizacional (1)

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE TRUJILLO BENEDICTO XVI

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE TRUJILLOBENEDICTO XVI

INTEGRANTES:

Castillo Cosavalente Oscar Daniel

Madrid Vizcarra Maria Alejandra

CARRERA:

Psicología

CICLO:

NOVENO

PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES I

ASESORA:

Susana Coronado Matta

SUPERVISORA:

Susana Coronado Matta

CENTRO DE PRÁCTICAS:

Municipalidad Distrital de Víctor Larco Herrera


1. INTRODUCCION

El presente trabajo fue elaborado en la Municipalidad Distrital de Víctor Larco, como parte de las

Prácticas Pre-Profesionales realizadas por estudiantes de Psicología del noveno ciclo de la Universidad

Católica de Trujillo, con la finalidad de diagnosticar la situación actual de la institución, las relaciones de

grupos e individuos, potencialidades y problemáticas; y en base a esto proponer estrategias de mejora,

las cuales contribuirán al mejor funcionamiento de la Municipalidad. La necesidad de un diagnóstico

organizacional apremia debido a que la Municipalidad esta inmersa en medio de otras instituciones,

donde ocurren procesos que las obligan a adaptarse, en un contexto en el que se toman decisiones que

las afectan y por tanto se encuentra en cambio constante con el fin de adaptarse al entorno (Esquivel,

María; 2015). Es necesario conocer qué somos, dónde estamos y cómo las hacemos las cosas para

luego realizar las correcciones adecuadas fortaleciendo los aspectos positivos y eliminando las

debilidades que tengamos dentro de nuestras organizaciones. Todo esto con el fin de llegar de una

situación actual a una deseada. El diagnostico organizacional permite la reducción de costos, el aumento

de la productividad, la competitividad, el sentido de pertenencia y el mantenimiento de altos estándares

de calidad, en otras palabras una planificación verdaderamente estratégica (Chiavenato, 2007). Por tanto,

el diagnóstico organizacional no sólo es forzoso sino más bien indispensable, al ser una forma de

conocer las diferentes fuerzas y procesos a que está sometida la organización y ser capaz de utilizarlos

en provecho de los fines que la organización haya definido para sí. Así mismo, se entiende que el

diagnóstico organizacional se realiza como un proceso de medición de la efectividad organizacional bajo

un enfoque sistémico y visualizando el impacto del sistema organizacional sobre sus miembros.

(Esquivel, María; 2015). Para la elaboración de éste diagnóstico fue necesario utilizar un instrumento que

proporcionaron datos informativos específicos acerca de la situación de la Municipalidad. Este

procedimiento se realizó en todos los niveles de la institución (gerencial, administrativo, recursos

humanos, planificación, seguridad, entre otros) arrojando información relevante y significativa que

permitieron analizar, tanto las causas como los factores que intervienen en la formación de las

necesidades detectadas dentro de la empresa, para posteriormente formular de manera adecuada, un

plan de acción que permita trabajar con éstas áreas de oportunidad de la empresa, con el fin de

corregirlas y así se lleve a cabo un buen desarrollo laboral dentro de la misma.


2. FUNDAMENTACION

2.1. PROPÓSITO:

La responsabilidad de la dirección en las organizaciones es determinar ¿Qué es la organización? Y

hacia donde se dirige, manifestando los propósitos y la misión de la organización, misma que se

debe comunicar a sus empleados. Una definición de la misión debe dar respuesta a tres preguntas

¿Quiénes somos?, ¿Qué hacemos? Y ¿Por qué lo hacemos? Por lo que Chiavenato dice que la

misión “Es la de aclaración del propósito y el alcance de la empresa en términos del producto y del

mercado” (Chiavenato, 2007), en pocas palabras la misión define el papel de la organización dentro

de sociedad en la que se encuentra y significa su razón de ser y existir. “Solamente con los

propósitos o la misión se puede elaborar los objetivos, estrategias y planes tácticos en las

organizaciones” (G. Flores Solís, 2014). Si todos los empleados conocen la misión y valores que

orientan su trabajo, todo resulta más fácil de entender, de saber cuál es su papel y como contribuir

de manera eficaz al éxito de la organización. Los propósitos de la organización son importantes,

porque:

- Proporcionan guías y son cimientos para la planeación

- Crean la naturaleza de la organización

- Estructuran la forma de distribución de los recursos

- Determinan el tamaño de la empresa y la identifica ante su personal y la sociedad con una

imagen de responsabilidad social.

- Definen el éxito o fracaso de la empresa, ya que pueden direccional el destino de la misma. La

misión y los propósitos se formulan para que perduren junto con la organización, no obstante

están sujetos a modificaciones debido a las actividades cambiantes del entorno y de la propia

empresa. Cuando se cultiva la misión, todos los miembros de la organización trataran no solo

de servir al cliente, sino también de superar sus expectativas y dejarle satisfecho.

2.2. ESTRUCTURA:

Se refiere a la forma en que la organización divide el trabajo en las diversas áreas, bien sea de

manera horizontal en departamentos y secciones o vertical en niveles jerárquicos, contempla


también la organización matricial para realizar proyectos específicos. Existen a su vez en este

elemento reglas, procedimientos, metas y planes para la gestión del comportamiento humano en las

organizaciones. (Esquivel, María; 2015). La estructura organizacional es fundamental, porque ayuda

a determinar el grado de participación que tienen los empleados en la toma de decisiones de la

organización y la manera en que se interrelacionan en los distintos niveles. (G. Flores Solís, 2014).

Existen seis elementos clave que los directivos necesitan atender cuando diseñen la estructura de

su organización: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, extensión del

control, centralización y descentralización, así como la formalización de la estructura (Robbins

Stephen P., 2009). Para crear el tipo correcto de organización y asegurar que el personal es

apropiado requiere de una cantidad considerable de planeación. A ninguna organización le es

posible cambiar de la noche a la mañana, y por eso es importante contar con una estructura

adecuada.

2.3. RELACIONES:

Los conflictos surgen en las organizaciones dado que las personas nunca tienen objetivos e

intereses idénticos, esto se puede evitar si hay una buena comunicación entre todos sus

colaboradores. La comunicación, por tanto, tiene un papel relevante en las organizaciones, como

elemento de unión al proporcionar los medios para transmitir la información necesaria para la

realización de las actividades y el logro de las metas y objetivos de la organización. “Las

organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicación; ésta es la red que integra y coordina

todas sus partes” (Chiavenato, 2007).

2.4. RECOMPENSAS:

Las recompensas (también llamadas compensaciones) dentro de la organización sirven para

reconocer el desempeño adecuado de los trabajadores en la organización. (G. Flores Solís, 2014).

“La remuneración se refiere a la recompensa que el individuo recibe a cambio de realizar las tareas

de la organización. Se trata, básicamente, de una relación de intercambio entre las personas y la

organización” (Chiavenato, 2007). Su finalidad es garantizar la satisfacción de los empleados, lo que

a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.


Sin compensación adecuada es probable que los colaboradores disminuyan su desempeño,

incremente el nivel de quejas o que abandonen la organización (G. Flores Solís, 2014).

2.5. LIDERAZGO:

La palabra líder tiene una acepción más amplia y su función trasciende el mero rol administrativo de

dirección y coordinación, incluyendo dimensiones personales que tienen que ver con la motivación y

la persuasión de grupos humanos a los que inspira, señala también que el líder adopta un patrón

típico de conducta con el fin de guiar a los trabajadores a alcanzar las metas de la organización, ello

conforma su estilo de liderazgo el cual está basado en las experiencias, la educación, el género, la

capacitación, y el estímulo que motiva al líder en diferentes circunstancias. (Esquivel, María; 2015).

El líder dentro de la organización es un elemento importante porque ejecuta tareas y actúa en una

forma que proporciona a sus seguidores satisfacción. Los líderes activan la voluntad de una

persona, muestran y guían hacia el camino a los miembros del grupo para la realización del trabajo

y logro de los objetivos establecidos. El líder creador de la cultura proporciona visión a sus

seguidores, y requiere de hacer contacto con su gente de tal manera que movilice su energía,

generando una actitud y un espíritu productivo; también requiere de comunicación para otorgar a

otros dirección, si el líder es incapaz de comunicar sus planes, así puedan ser extraordinarios, la

gente que lo rodea será incapaz de realizar directivas; porque una empresa sin liderazgo, operaría

con personas y máquinas en confusión. (G. Flores Solís, 2014).

2.6. MECANISMOS AUXILIARES:

Los mecanismos auxiliares ayudan a la organización a realizar sus operaciones y optimizan la

calidad de sus productos; se constituyen por los procesos y medios que son necesarios para

atender la supervivencia de la organización: planeación, control, presupuestación y sistemas de

información. Los procesos y medios mencionados ayudan a que los miembros de la organización

desempeñen sus respectivas funciones y alcancen los objetivos organizacionales correspondientes.

Entre los mecanismos de apoyo que puede tener las organizaciones están: finanzas y logística,

capacitación y tecnología. (Esquivel, María; 2015).

2.7. ACTITUD AL CAMBIO.


La vida de las organizaciones es un mar de cambios. Día a día las empresas enfrentan nuevos

retos, ya sea una organización consolidada o una pequeña empresa que apenas está empezando

siempre se presentan cuestiones nuevas que inciden en su comportamiento y en su desempeño. En

estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente sobre la supervivencia

de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilización de capitales, dificultad para

retener al talento humano y tecnologías cambiantes son elementos que obligan a las personas que

llevan la dirección de la organización a estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener

la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovación continua. La actitud del cambio

consiste en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la organización, por

ello, las compañías no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben desarrollar una

aguda percepción para anticiparse a los cambios y poder estar así siempre a la vanguardia

(Esquivel, María; 2015).

3. OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GENERAL

Evaluar, analizar, determinar, describir y ejecutar la Gestión Laboral a través de la administración de

herramientas y estrategias, como el uso de habilidades conceptuales, técnicas y humanas que permita

mejorar el desempeño de los colaboradores.

3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

a. PRÓPOSITO: Identificar el grado en que los colaboradores perciben claramente la misión y los

fines de esta, y si apoyan el propósito de la organización.

b. ESTRUCTURA: Conocer como están distribuidas las tareas y responsabilidades dentro de la

organización.

c. LIDERAZGO: Identificar en qué medida las actitudes, conductas y habilidades de dirigir de los

superiores permite orientar y motivar el trabajo y desarrollo de sus colaboradores.

d. RELACIONES: Identificar el grado de eficacia en las relaciones interpersonales y

comunicación entre los miembros de la Organización.


e. RECOMPENSAS: Diagnosticar las similitudes y diferencias entre lo que la organización

recompensa formalmente (paquete de remuneraciones, sistema de incentivos, etc.) y lo que

los miembros de la organización sienten que les trae recompensas o castigos.

f. MECANISMOS ÚTILES: Determinar en qué medida los procesos y medios de la organización

satisfacen la gestión de los miembros de esta.

g. ACTITUD AL CAMBIO: Identificar el grado de predisposición por parte de los colaboradores y

directivos para adaptarse a nuevos cambios y circunstancias.

4. MARCO TEORICO

4.1. DEFINICIÓN

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de

la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de

corregir los primeros y aprovechar las segundas. El diagnostico no es un fin en sí mismo, sino que

es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.

Es el proceso de evaluar el funcionamiento de la organización, departamento, equipo o puesto para

descubrir las fuentes de problemas y áreas de posibles mejoras. Requiere la recopilación de

datos sobre las operaciones actuales, al análisis de tales datos y la obtención de

conclusiones para posibles cambios y mejoras. Un diagnóstico correcto y preciso de los

problemas y funcionamiento organizacionales es absolutamente esencial como punto de partida

para el cambio organizacional planeado. La información necesaria para diagnosticar los

problemas organizacionales puede reunirse mediante cuestionarios, entrevistas u observaciones y

los registros de la organización. Una ventaja del proceso de recopilación de información es que

incrementa la conciencia de la necesidad del cambio. Para diagnosticar una organización, los

administradores deben tener una idea de qué información deben reunir y analizar. Las

opciones sobre que buscan dependen inevitablemente de las percepciones de los gerentes, las

prácticas de liderazgo empleadas, forma en que la organización está estructurada, cultural,

clima y etc.

4.2. CONDICIONES DEL D.O.


- Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y

el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional

para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una

transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla) es decir, que éste

dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.

- El “cliente” debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de

información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.

- El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente

confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que

proporcionaron la información.

- También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las

fuentes de las que se obtuvo la información.

- El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los

acuerdos que haga con el consultor.

4.3. ELEMENTOS DEL D.O.

a. GENERACIÓN DE INFORMACIÓN.

La cual abarca a su vez tres aspectos:

- La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados.

- La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los

métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los

usados para obtendría desde el consultor (observación).

- La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del

sistema.

b. ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN.

En donde es necesario considerar tres aspectos claves:

- El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

- El almacenamiento apropiado de los datos.

- El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.


c. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN.

Que consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el

propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

4.4. PERSPECTIVAS DEL D.O.

El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural,

cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen

a dos tipos de diagnóstico:

4.4.1. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina

principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la

comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el

mantenimiento de la organización, y la innovación. Usa un proceso de diagnóstico en el cual el

auditor asume la responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo (objetivos,

métodos y la interpretación de los resultados).

a. OBJETIVOS

- Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los

diferentes canales de comunicación.

- Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal,

departamental, e interdepartamental.

- Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización,

entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.

- Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación

organizacional.

b. MÉTODOS Y TÉCNICAS

Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el

cuestionario, el análisis de las redes de comunicaron, la entrevista grupal, el análisis de

experiencias criticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes. Las

técnicas aplicables son:


- ENTREVISTAS. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger

información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una

conversación personal con los miembros de una organización.

- CUESTIONARIO. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad

de gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; el

análisis estadístico.

- ANÁLISIS DE TRANSMISIÓN DE MENSAJES. Consiste en un cuestionario

especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización,

desde su puno de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la

misma. Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso

comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal

y la manera como se procesa la información.

- EL ANÁLISIS DE EXPERIENCIAS DE COMUNICACIÓN. Sirve para conocer las

experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la

efectividad o inefectividad de las mismas.

- ANÁLISIS DE REDES DE COMUNICACIÓN. Analiza la estructura de comunicación

de una organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que

grupos existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los

grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la

cantidad de información difundida.

- LA ENTREVISTA GRUPAL. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros

representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista

se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.

4.4.2. DIAGNÓSTICO CULTURAL

El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores

y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y

compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento

organizacional.


4.5. OBJETIVOS.

- Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la

cultura de una organización.

- Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene

para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores.

- Entenderla vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de

los miembros de la organización.

4.6. CATEGORÍAS.

Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través de los

campos en que se manifiestan, por lo que mientras más manifestaciones culturales se analicen,

más rico y acertado resultará el diagnóstico. Las manifestaciones conceptuales y simbólicas

están constituidas por las siguientes categorías y elementos:

- ESPIRITUALES: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historias.

- CONDUCTUALES: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de

interacción.

- MATERIALES: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.

4.7. MÉTODOS Y TÉCNICAS

El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicación,

básicamente podemos hablar de dos enfoques: cualitativo y el cuantitativo. Con el primero se

busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su posterior

comparación, el segundo depende más de la agudeza de la percepción del investigador al

analizar los datos. Las técnicas aplicables son:

- OBSERVACIÓN. Para llevar a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un

miembro más del grupo (observación del participante) o bien por observarlos desde

fuera (observación no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en

cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptación y

evitar en lo posible que su presencia interfiera o perturbe de algún modo las actividades

cotidianas del grupo.


- ENTREVISTAS INDIVIDUALES. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo

que se conoce con el nombre de “simpatía”. Esta implica el establecimiento de un clima

de confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el entrevistador y el

entrevistado.

- ANÁLISIS DE DOCUMENTO. El investigador reunirá una colección de documentos

diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que contienen

sobre la historia y características de la organización, y que lo llevarán a interferir algunos

aspectos importantes de la cultura de la misma

- DISCUSIÓN EN GRUPOS PEQUEÑOS. Sesiones de grupo con una discusión dirigida.

- DRAMATIZACIÓN. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de ciertos

papeles relaciones y situaciones de trabajo.

- TÉCNICAS PROYECTIVAS. Consiste en presentar a un sujeto un material poco

estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera, cosas

que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad

- ENCUESTA. La informaron recogida por medio de esta técnica puede emplearse para

un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas

que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El método que puede

utilizarse para levantar las encuestas es el cuestionario.

4.5. DEFINICIÓN DE LOS 7 FACTORES

4.5.1. PROPÓSITO

4.5.1.1. DEFINICIÓN

Toda organización pretende alcanzar un propósito. Un propósito organizacional es una

situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende

para el futuro. Al alcanzar el propósito, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y

actual, por lo tanto, el propósito deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. A

continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra propósito.

- Los propósitos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un

periodo determinado.

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtml


http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml





- Los propósitos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una

empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal

cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación.

- Un propósito se concibe algunas veces como el punto final de un programa

administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o específicos.

- Los propósitos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos

deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están

interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden

parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para la

compañía como un todo.

- Estos propósitos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de

la estrategia que se elija.

- Los propósitos son una obligación que se impone una empresa porque es

necesaria, esencial para su existencia.

4.5.1.2. FUNCIONES

a. PRESENTACIÓN DE UNA SITUACIÓN FUTURA: Se establecen objetivos que

sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.

b. FUENTE DE LEGITIMIDAD: Los objetivos justifica las actividades de una empresa.

c. SIRVEN COMO ESTÁNDARES: Sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la

organización.

d. UNIDAD DE MEDIDA: Para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la

organización.

4.5.1.3. CARACTERÍSTICAS

Los propósitos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas características que

reflejan su utilidad. Los propósitos incluyen fechas específicas del objetivo o su terminación

implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a ello);

presentan propósitos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el

http://www.monografias.com/trabajos14/control-fiscal/control-fiscal.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtml


http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml





http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml


http://www.monografias.com/trabajos13/gaita/gaita.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Redes/

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml





plan; logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresas. Los

propósitos deben reunir alguna de estas características:

a. CLARIDAD: Un propósito debe estar claramente definido, de tal forma que no

revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.

b. FLEXIBILIDAD: Los propósitos deben ser lo suficientemente flexibles para ser

modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser

flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.

c. MEDIBLE O MESURABLE: Los propósitos deben ser medibles en un horizonte de

tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.

d. REALISTA: Los propósitos deben ser factibles de lograrse.

e. COHERENTE: Un propósito debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir

a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es

decir no deben contradecirse.

f. MOTIVADOR: Los propósitos deben definirse de tal forma que se constituyan en

elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su

cumplimiento.

g. DEBEN SER DESEABLES Y CONFIABLES POR LOS MIEMBROS DE LA

ORGANIZACIÓN.

h. DEBEN ELABORARSE CON LA PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL DE LA

EMPRESA (administración por propósitos).

4.5.1.4. TIPOS

De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar propósitos con o sin

ánimo de lucro. Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o

largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo.

a. LARGO PLAZO: Están basados en las especificaciones de los propósitos, son

notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro

inmediato. Los propósitos de largo plazo son llamados también los propósitos

estratégicos en una empresa. Estos propósitos se hacen en un periodo de 5 años y

http://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/objetivos-organizacionales/objetivos-organizacionales.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEP

http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elcapneu/elcapneu.shtml#PRENSA



http://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtml



mínimo tres años. Los propósitos estratégicos sirven para definir el futuro del

negocio. Sobre los propósitos generales de una empresa:

- Consolidación del patrimonio.

- Mejoramiento de la tecnología de punta.

- Crecimiento sostenido.

- Reducción de la cartera en mora.

- Integración con los socios y la sociedad

- Capacitación y mejoramiento del personal

- Claridad en los conceptos de cuáles son las áreas que componen la

empresa.

- Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.

b. MEDIANO PLAZO: Son los propósitos tácticos de la empresa y se basan en

función al propósito general de la organización. También son llamados los

propósitos tácticos ya que son los propósitos formales de la empresa y se fijan por

áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.

c. CORTO PLAZO: Son los propósitos que se van a realizar en menos un periodo

menor a un año, también son llamados los propósitos individuales o los propósitos

operacionales de la empresa ya que son los propósitos que cada empleado

quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para que los

propósitos a corto plazo puedan contribuir al logro de los propósitos a plazos

intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada

propósito y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en

términos de lógica, consistencia y practicabilidad.

4.5.1.5. IMPORTANCIA

Los propósitos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la

organización importantes parámetros para la acción en áreas como:

a. GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES: Una parte importante en la responsabilidad de

los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de

http://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/logica-metodologia/logica-metodologia.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/soci/soci.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtml

http://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/patrimonio/patrimonio.shtml


la organización y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los

objetivos organizacionales, saben en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad se

convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus

propósitos.

b. GUÍA PARA LA EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN: Dado que la ineficiencia se

convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes

luchan por aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se

define en términos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una

empresa invierte para alcanzar sus propósitos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar

la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los

propósitos organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos

limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.

c. GUÍA PARA LA COHERENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN: El personal de una

organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los propósitos de la

empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la

planeación efectiva.

d. GUÍA PARA LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: El desempeño de todo el personal de

una empresa debe ser evaluado para medir la productividad individual y determinar lo que

se puede hacer para aumentar. Los propósitos organizacionales son los parámetros o

criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan

más al cumplimiento de los propósitos organizacionales deben ser considerados como los

miembros más productivos de ella. Las recomendaciones específicas para aumentar la

productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para

contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus propósitos.

4.5.2. LIDERAZGO


Se define como “ un proceso de influencia social” en que el líder busca la participación

voluntaria de los subordinados en un esfuerzo para alcanzar objetivos organizacionales.


http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml


http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml



http://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml


Los líderes construyen equipos, generan cohesión y resuelven conflictos en el nivel

grupal, crean la cultura, el cambio en el nivel organizacional y pueden generar diferencias.

Influir en los empleados para que persigan voluntariamente los objetivos

organizacionales.

4.5.2.2. CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER.

Entendemos el líder por las siguientes características:

- El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo

que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales

que ahí existen.

- La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales

únicos, universales (estatura, baja aspecto, voz, etc)

- Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le

interesa, o más brillante , o mejor organizador, el que posee más tacto, el que

sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

- Cada grupo elabora su prototipo ideal y por tanto no puede haber un ideal

único para todos los grupos. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o

simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según

sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas

también carisma.

- Por último, otra exigencia que se la presenta al líder es la de tener la

oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad,

nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

4.5.2.3. TEORÍAS DE RASGOS Y COMPORTAMIENTO

a. TEORÍA DE RASGOS: A principios del XX, prevalecía la creencia de que los

líderes nace, no se hacen. Se pensaba que ciertas personas poseen rasgos

innatos que los convierten en líderes exitosos. Un rasgo de líderes es un

característica física o de la personalidad que puede usarse para diferenciar a los

líderes de los seguidores. El prototipo de liderazgo es una representación mental


de los rasgos y comportamientos que en opinión de la persona poseen los

líderes, así pues, se entiende a percibir como líder a alguien que muestra

rasgos o comportamiento compatibles con el prototipo. La investigación de Lord

demostró que se percibe como líderes a las personas con rasgos correspondientes

a la inteligencia, masculinidad y dominio. Género y Liderazgo: La participación

creciente de las mujeres en la fuerza laboral ha generado mucho interés para

entender las similitudes y diferencias entre los líderes y lideresas:

- Se conceptúa que hombre y mujeres despliegan más liderazgo de

tareas y liderazgo social.

- Las mujeres usan un estilo más democrático o participativo que los

hombres, y éstos un estilo más autocrático y directivo.

- Las ejecutivas, calificadas pos sus colegas, administradores y

subordinados directos, tuvieron calificación más alta que los ejecutivos

en diversos criterios de efectividad.

b. TEORÍAS DE ESTILOS CONDUCTUALES: Esta fase de liderazgo se inició

durante la Segunda Guerra Mundial como parte de una actividad encaminada a

desarrollar mejores líderes militares. La atención de la teoría de

comportamiento del líder, no en sus rasgos de personalidad.

- La consideración es el comportamiento del líder relacionado con la

generación de respeto o confianza a mutuos y se enfoca en el interés

de las necesidades.

- La estructura de iniciación es la conducta del líder que organiza y

define qué deben hacer los miembros del grupo para optimizar los

resultados.

c. TEORÍAS SITUACIONALES: Son las que proponen que los estilos de los

líderes deben adaptarse a la situación de que se trata, plantean que la


efectividad de un estilo particular de comportamiento de un líder depende de

la situación.

- Control circunstancial. Se refiera a la magnitud del control e influencia

que el líder tiene en su entorno de trabajo inmediato. Son tres las

dimensiones de control circunstancial: relaciones líder-miembro,

estructuras de tareas y poder del puesto.

d. TEORÍA DE RUTA-OBJETIVO: Robert House desarrolló la teoría de ruta-objetivo

del liderazgo. Propuso el modelo que describe como las percepciones de

expectativas reciben influencia de las relaciones contingentes entre los cuatro

estilos de liderazgo y diversas actitudes y comportamiento de los empleados.

House cree que los líderes pueden manifestar dos o más estilos de liderazgo

en ello contrasta con Fiedler, quién propone que tiene un estilo dominante.

- LIDERAZGO DIRECTIVO: Guía a los empleados respecto de qué y cómo

deben hacer, programa el trabajo, y mantiene normas de rendimiento.

- LIDERAZGO PARTICIPATIVO: Consulta a los empleados y considera

seriamente sus ideas en las decisiones.

- LIDERAZGO ORIENTADO A LOS LOGROS: Estimula a los empleados para

que brinden rendimiento máximo, ello al establecer objetivos difíciles, hacer

énfasis en la excelencia y mostrar confianza en las capacidades de los

empleados.

- LIDERAZGO SUSTENTADOR: muestra interés por el bienestar y necesidades

de los empleados, es amistoso y accesible y trata como iguales a los

trabajadores.

4.5.3. ESTRUCTURA



Una estructura organizacional define cómo se deciden, agrupan y coordinan formalmente las

tareas en el trabajo. Hoy seis elementos básicos que deben abordarse cuando se va a diseñar

la estructura de una organización.

a. ESPECIALIZACIÓN LABORAL: Grado en el que las tareas de la organización

están dividas en puestos de trabajo.

b. DEPARTAMENTALIZACIÓN: Después de dividir las tareas mediante la

especialización, hay que agruparlas de modo que se puedan coordinar aquellos

que sean comunes, la base para agrupar las tareas se llama departamentalización.

c. CADENA DE MANDOS: es una línea continua de autoridad que se extiende de la

parte superior de la organización hasta el último escalón y aclara quien reporta a

quien. Responde preguntas de los empleados como a quien acudir si se presenta

un problema o ante quien son responsables. No es posible analizar la cadena de

mandos, sin considerar dos conceptos complementarios:

- AUTORIDAD: Se refiere al derecho inherente de una posición gerencial para

dar órdenes y esperar que se acaten.

- UNIDAD DE MANDO: Sostiene el control de línea continua de autoridad,

donde un subordinado debe tener sólo un superior ante el cual es responsable

directo.

d. TRAMO DE CONTROL: Esta cuestión de tramo de control es importante porque,

en buena medida, determina el número de niveles y administradores que tiene una

organización. Como también el número de subordinados que un gerente puede

dirigir con eficacia.

e. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN:

- CENTRALIZACIÓN: Grado en que la toma de decisiones está concentrada en

un solo punto de la organización.


- DESCENTRALIZACIÓN: Grado en que la toma de decisiones está dividida en

varios puntos de la organización.

f. FORMALIZACIÓN: Grado en el que las tareas en la organización estandarizadas.

4.5.3.2. TIPOS:

a. ESTRUCTURA SIMPLE: Estructura caracterizada por un grado escaso de

departamentalización, tramos amplios de control, autoridad centralizada en una sola

persona y poca formalización.

b. BUROCRACIA: Estructura de las tareas operativas más rutinarias que se consigue

mediante especialización, reglas y regulaciones muy formalizadas, tareas

agrupadas en departamentos funcionales, autoridad centralizada, márgenes

estrechos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mandos.

c. ESTRUCTURA MATRICIAL: Estructura que crea líneas dobles de autoridad y

combina la departamentalización de funciones y productos.

4.3.4 MECANISMOS ÚTILES

4.3.4.1 SUPERVISIÓN

4.3.4.1.1DEFINICIÓN

La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin

fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de

los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias,

herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta

intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la

satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente,

y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa. Hoy más que

nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con

altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus


http://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtml


colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar

y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo

necesario poseer características especiales individuales en la persona que cumple

esta misión.

4.3.4.1.2 OBJETIVOS

a. Mejorar la productividad de los empleados

b. Desarrollar un uso óptimo de los recursos

c. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada

d. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral

e. Monitorear las actitudes de los subordinados

f. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

4.3.4.1.3 FUNCIONES

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro grandes funciones:

a. PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la prioridad

y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el

grado de efectividad de sus colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho

trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es

uno de los pilares fundamentales para el éxito de cualquier supervisor.

b. DIRIGIR: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de decisiones,

lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas,

procurando que sus instrucciones claras, específicas, concisas y completas, sin olvidar

el nivel general de habilidad de sus colaboradores.

c. DESARROLLAR: Esta función le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar

constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y

analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal

nuevo y antiguo, así elevará los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivará


http://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtml





http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti

http://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIS


hacia el trabajo, aumentará la satisfacción laboral y se lograra un trabajo de alta calidad

y productividad.

d. CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno

de ellos los propios controladores de su gestión, actuando luego el supervisor como

conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El

supervisor debe evaluar constantemente para detectar en qué grado los planes se

están obteniendo por él o por la dirección de la empresa.

4.3.4.2. PLANIFICACIÓN

4.3.4.2.1. DEFINICIÓN

Es proyectar el futuro deseado, medios necesarios y actividades a desarrollar para

conseguirlo. Hecho hasta aquí, podemos pasar a la fase de ejecución y hacer los

controles necesarios, que permitirán detectar y corregir las posibles desviaciones entre

resultados obtenidos y los distintos objetivos marcados. Planificación empresarial: La

planificación estratégica, en la que se establecen los objetivos, las estrategias y los

planes globales a largo plazo, normalmente son entre 3 y 5 años. Esta actividad es

desarrollada por la alta Dirección, que se ocupa de problemas de gran amplitud, tanto

en términos de actividad organizativa como de tiempo. La planificación operativa,

donde se concretan los planes estratégicos y objetivos a un elevado grado de detalles.

Así se establecen las tareas a desarrollar paras que se cumplan los objetivos y planes

a largo plazo. En esa etapa las actividades son un poco más limitadas y van de 18

meses o un año varias semanas. La planificación adaptativa, pretende eliminar las

posibles divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados con ellos. Hay

quienes consideran un nivel intermedio entra la planificación estratégica y la operativa,

y que denominamos planificación táctica o de medio plazo. Esta comparte algunas

características de cada una de ellas y su misión es conectarlas. En dicha figura se

observa la lógica correspondencia entre las fases desarrolladas en el área productiva y

los que representan a la planificación en ámbito del conjunto empresarial. Se observa,

con trazo discontinuo, una intersección entre planificación operativa y lo que en las

http://www.monografias.com/trabajos15/logica-metodologia/logica-metodologia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtml




http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT


http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml



http://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtml


empresas de fabricación se denomina gestión de talleres. Esto se debe a que hay que

elaborar un programa detallado de operaciones de lo que debe realizarse en cada

unidad productiva en el muy corto plazo, lo que hace que se desarrolle una actividad

de planificación a muy corto plazo (semanas e incluso días).

4.3.4.3. CONTROL

4.3.4.3.1. DEFINICIÓN

Es el proceso de determinar lo que se está llevando a cabo, a fin de establecer las

medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes.

Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador

puede controlar sin ellos. Él no puede medir si sus subordinados están operando en la

forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo.

Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más

largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control. Un

administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron, para

descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para evitar que

vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las

desviaciones, anticipados a ellas.

4.3.4.3.2. IMPORTANCIA

El control es de vital importancia dado que:

a. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen

planes exitosamente.

b. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

c. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar

desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

http://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtml


http://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/



d. Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento

en que se establecen medidas correctivas.

e. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,

sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.

f. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

g. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y

consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la

empresa.

4.3.4.4. COORDINACIÓN

4.3.4.4.1. DEFINICIÓN.

La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de

departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización

con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la

organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento,

a expensas de las metas de la organización. El grado de coordinación dependerá de

la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe

entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas

requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella,

entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio

de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor

eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de

coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni

pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y

existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos

altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.

4.3.5. RECOMPENSAS


http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtml







http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml


http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml


Las retribuciones son un aspecto omnipresente e invariablemente polémico de la vida organizacional.

Algunos empleados ven en su trabajo poco más que una fuente de ingresos. Otros derivan gran

placer de esa actividad y la relación con sus compañeros. El tema de las retribuciones

organizacionales incluye las compensaciones económicas, sociales. Los sistemas de retribución

varían mucho, es posible identificar e interrelacionar algunos componentes que le son comunes.

a. TIPOS DE RETRIBUCIÓN: La variedad y magnitud de las retribuciones organizacionales

incluidas en el pago del sueldo usual abruma la mente, desde los servicios de guardería

subsidiados, hasta las opciones para la compra de acciones, pasando por el reembolso de

colegiaturas universitarias. Además que el sueldo y prestaciones evidentes, existen otras

retribuciones sociales y psíquicas menos apreciables. Entre las retribuciones sociales, están

las alabanzas y reconocimientos de otros dentro y fuera de la organización. Las de tipo

psíquico provienen de las sensaciones personales de autoestima, satisfacción consigo

mismo y éxito. Una tipología alterna de las retribuciones organizacionales es la distinción

entre las extrínsecas e intrínsecas. La económicas, materiales y sociales son retribuciones

intrínsecas, que se generan en los individuos. La importancia relativa de las retribuciones

extrínsecas e intrínsecas es una cuestión de cultura y gustos personales.

b. NORMAS DE RETRIBUCIÓN:

Es frecuente que surjan conflictos y debates éticos acerca de la justicia percibida de la

asignación de retribuciones, en virtud del desacuerdo sobre las normas de retribución

mismas. Una norma de retribución fundamentada en la necesidad prevalecería en una

empresa familiar que administran sus propietarios. Los sistemas de retribución efectivos se

basan en normas de intercambio claras y consensuales.

- OPTIMIZACIÓN DE LA UTILIDAD: El objetivo de ambas partes es optimizar su

ganancia neta, sin importar cómo le vaya a la otra parte.

- EQUIDAD: Según la norma equidad en las retribuciones, éstas deben asignarse en

proporción a las aportaciones. Quienes contribuyan más han de recibir más


retribuciones. Es probable que la equidad sea un fenómeno común a muchas

culturas, si bien su intensidad varía, Los principios básicos de equidad y justicia,

evidentes en muchas culturas, son la base de esta norma.

- IGUALDAD: La norma de igualdad en las retribuciones precisa que se retribuya por

igual a todas las partes, sin considerar sus aportaciones comparativas.

- NECESIDAD: Esta forma precisa distribuir las retribuciones según las necesidades

de los empleados, no con base en sus aportaciones.

c. CRITERIOS DE DISTRIBUCIÓN

Tres criterios generales de distribución de retribuciones son los siguientes:

- RENDIMIENTO: RESULTADOS. Resultados tangibles, como el rendimiento

individual, grupal u organizacional; cantidad y calidad de rendimiento.

- RENDIMIENTO: ACCIONES Y COMPORTAMIENTOS. Son ejemplos el trabajo de

equipo, cooperación, asunción de riesgos y creatividad.

- CONSIDERACIONES AJENAS AL RENDIMIENTO: Las de costumbre o

contractuales, en que se retribuye el tipo de trabajo, su naturaleza, la equidad,

tenencia de acciones, nivel jerárquico.

4.3.6. ACTITUD AL CAMBIO


El cambio organizacional puede ser difícil y consumir tiempo, como señalaremos en el caso

introductorio. A pesar de lo retos, muchas organizaciones hacen los cambios necesarios pero al

mismo tiempo, el fracaso es también es algo común. Hay una evidencia considerable de que las

organizaciones adaptables, flexibles, tiene una ventaja competitiva sobre las organizaciones


rígidas, estáticas. Como resultado, el manejo del cambio se ha convertido en un punto de

atención central de las organizaciones eficaces.

4.3.6.3. PRESIONES PARA EL CAMBIO.

Durante los últimos años, la mayoría de las organizaciones en todo el mundo ha tratado de

cambiarse a sí misma, algunas más de una vez. Sin embargo, por cada cambio que se ha visto

coronado por el éxito, hay también un fracaso igualmente destacado. Las organizaciones que

están bien colocadas par le cambio prosperarán, pero aquellas que lo pasan por alto se hundirán.

La variedad de presiones por el cambio es casi infinita. En esta sección, examinaremos tres de

las más importantes:

a. LA GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS. Las organizaciones se enfrentan a una

competencia global en una escala sin precedentes. La globalización significa que los

principales participantes de la economía mundial son ahora corporaciones internacionales

o multinacionales. El surgimiento de estas organizaciones globales crea presiones sobre

las compañías nacionales a fin de internacionalizar y rediseñar operaciones. Por

tradición, entre las principales fuerzas que se oponen en marcha en la globalización están:

- La recuperación económica de Alemania y Japón después de su derrota de la

Segunda Guerra mundial.

- El surgimiento de nuevos países “industrializados”, como Corea del Sur, Taiwán,

Singapur y España.

- El cambio radical de las economías de planeación central a economías de

mercado que tiene lugar en Europa Oriental, Rusia y otras repúblicas de la

antigua unión Soviética, y en una menor medida en China.

- El surgimiento de nuevos ”bloque de poder” de negocios internacionales, que

surgen de la unificación económica de Europa y el “bloque de yen” de Japón y

sus socios comerciales de la Cuenca del Pacífico.

b. LA DIFUSIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y DE LAS REDES DE

COMPUTACIÓN. Comprende redes de computadoras, sistemas de telecomunicaciones y


mecanismos a control remoto, la tecnología de la información está teniendo una influencia

radical en los empleados individuales, equipos y organizaciones. Por ejemplo, los

expertos han estudiado su impacto en las organizaciones, han hecho notar que la TI:

- Cambia casi lo que se refiere a una compañía: su estructura, productos, mercados

y procesos.

- Incrementa el valor de los activos invisibles , como el conocimiento, competencia

y capacitación;

- Democratiza una compañía, porque los empleados tienen más información y

pueden hablar con cualquier persona de la empresa;

- Incrementa la flexibilidad del trabajo al permitir que más gente trabaje en casa,

en el camino o en horarios que le acomode; y permite que las compañías

unifiquen sus operaciones globales y trabajen días de 24 horas alrededor del

mundo.

c. LOS CAMBIOS EN LA NATURALEZA DE LA FUERZA LABORAL EMPLEADA POR LAS

ORGANIZACIONES. Además de enfrentar los retos planeados por la globalización y los

rápidos cambios de la tecnología de la información, las organizaciones deben atraer

empleados en un mercado laboral cambiante. Por lo tanto las presiones por

oportunidades iguales en las prácticas de contratación , ascensos y despidos, se

mantendrán por algún tiempo en el futuro. Otras tendencias aumentan el reto para las

organizaciones. Por ejemplo las familias en que ambos progenitores trabajan se están

volviendo con rapidez en la norma, en el lugar de la excepción, en la mayoría de las

sociedades industrializadas.

4.3.6.4. RESISTENCIA AL CAMBIO

El cambio significa moverse de lo conocido a lo desconocido. Como el futuro es incierto y puede

afectar negativamente las carreras sueldos y competencias de la gente, en general los


miembros de la organización no apoyarán el cambio a menos que razones muy poderosas

los convenzan de hacerlo. A menudo, la resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor

productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta se expresa

mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias, pérdida de

motivación, ánimo más bajo y tasas más altas de accidentes o errores. Una de las formas

más dañinas de la resistencia es la pasividad de los empleados (una falta de participación en la

propuestas de cambio) y finalmente una falta de compromiso con las propuestas, incluso

cuando han tenido la oportunidad de participar en la correspondiente toma de decisiones. La

resistencia al cambio ocurre por diversas razones, alguna se identifican con las personas, pero

otras incluyen la naturaleza y estructura de las organizaciones. La combinación de estas dos

fuentes de resistencia puede ser devastadora para los esfuerzos de cambio. Gerentes y

empelados necesitan comprender las razones de las fuentes de resistencia al cambio y sus

fuentes.

a. RESISTENCIA INDIVIDUAL. Se puede observar en el siguiente cuadro, no son las únicas

razones por las que los individuos se resisten al cambio en el trabajo, pero son comunes y

frecuentemente son importantes.

- PERCEPCIONES: Una vez que las personas establecen una visión de la realidad, se

resisten a cambiarla. Leen o escuchan sólo las cosas con las que están de acuerdo,

olvidan a su conveniencia cualquier conocimiento capaz de conducir a otros puntos

de vista, malentienden aquella comunicación que, si se entiende de manera

correcta, no estaría de acuerdo sus actitudes y valores.

- PERSONALIDAD: Algunos aspectos de la personalidad de un individuo puede

predisponerlo contra el cambio, podríamos señalar que la autoestima es una

característica importante de la personalidad que determina la forma en que una

persona se conduce en una organización. Otra característica de personalidad es el

ajuste. La gente nerviosa, con dudas y de estado de ánimo variable suele tener

dificultades para modificar su conducta. Quizá se resista al cambio hasta que las


personas de las que dependen, lo acepten. Estos empleados dependen de sus

supervisores para obtener una retroalimentación de su desempeño. Es probable que

adopten ninguna técnica o método nuevos para realizar su trabajo, a menos que los

supervisores las apoyen personalmente y les muestren la forma en que estos

cambios mejorarán del desempeño o beneficiarán en algún sentido a los empleados.

- HÁBITOS: un hábito llega a ser fuente de comodidad y seguridad y satisfacción

para la gente, porque le permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El que un hábito

se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende , en cierta

medida, de que las personas perciben ventajas de cambiar su conducta.

- AMENAZAS AL PODER E INFLUENCIA: Algunas personas tal vez visualicen el cambio

en las organizaciones como una amenaza a su poder o influencia. El control de algo

que necesitan otros, como información o recursos, es una fuente de poder en las

organizaciones.

- TEMOR A LO DESCONOCIDO: Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría de

las personas se angustie. Cada cambio importante es una situación de trabajo

acarrea un elemento de incertidumbre. Las personas que comienzan un nuevo

empleo tal vez se preocupen por su capacidad para despeñarse en forma

adecuada. Las mujeres que continúan su vida laboral después de criar una familia,

se pueden sentir ansiosas por la forma en que se adaptarán a los demás

trabajadores luego de una larga ausencia del lugar de trabajo.

- ENFRENTARSE A LO DESCONOCIDO: Hace que la mayoría de las personas se

angustie. Cada cambio importante en una situación de trabajo acarrea un elemento de

incertidumbre. Las personas que comienzan un nuevo empleo tal vez se preocupen por

su capacidad para desempeñarse en forma adecuada. Las mujeres que continúan su vida

laboral después de criar una familia, se pueden sentir ansiosas por la forma en que

adaptaran a los demás trabajadores, luego de una larga ausencia del lugar de trabajo.

- RAZONES ECONÓMICAS: El dinero pesa mucho en el razonamiento de las personas y,

desde luego el lógico que se resistan a los cambios que podrían reducir sus ingresos. En


un sentido muy real, los empleados han invertido en el status quo de su trabajo, es decir,

aprendieron la forma de realizar bien su puesto, cómo obtener buenas evaluaciones de

desempeño y la manera de interactuar con los demás. En ocasiones, los problemas y la

insatisfacción en una compañía son tan graves que existe una disposición general que

favorece al cambio.

b. RESISTENCIA ORGANIZACIONAL

En cierta medida, la naturaleza de las organizaciones es resistirse al cambio. Muchas veces las

organizaciones son más eficaces cuando realizan tareas rutinarias, y tienden a desempeñarse

en forma deficiente cuando llevan a cabo por primera vez, al menos al principio. Dentro de las

fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio tenemos:

- DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad

para funcionar bien. Las organizaciones quizá tengan puestos estrictamente definidos,

líneas de autoridad y responsabilidad específicas con claridad, y flujos de información

limitados, de arriba abajo. El uso de un diseño rígido y el apego a la jerarquía de autoridad

puede provocar que los empleados recurran sólo a ciertos canales de comunicación

específicos y centren la atención sólo en sus propios deberes y responsabilidades.

- CULTURA ORGANIZACIONAL: La cultura organizacional desempeña un papel esencial

en el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y se pueden convertir en una fuente

principal de resistencia al cambio necesario. Un aspecto de la cultura organizacional

eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio.

- LIMITACIONES DE RECURSOS: El cambio exige capital, tiempo y gente muy capacitada.

En cualquier momento, directivos y empleados de una organización pueden haber

identificado cambios que se podrían o deberían hacer, pero tal vez hayan tenido que

diferir o abandonar algunos de os cambios a causa de las limitaciones de recursos.

4.3.6.5. SUPERACIÓN DE LA RESISTENCIA

Para ser realistas, la resistencia al cambio nunca cesará por completo, Sin embrago, administradores

y empleados pueden aprender a identificar y a minimizar la resistencia y, de esta forma, convertirse

en agentes de cambio más eficaces. Muchas veces las personas pasan dificultades para


comprender con claridad las situaciones de cambio. Parte de la razón de ello es que incluso el

análisis de un problema de cambio puede ser muy complejo cuando debe considerarse un gran

número de variables. Kurt Lewin, uno de los primeros psicólogos sociales, desarrollo una forma de

observar el cambia que ha sido muy útil para administradores y empleados cuando enfrentan el reto

del cambio. Lewin consideró el cambio no como un hecho dado, si no como un equilibrio dinámico de

fuerzas que actúan en direcciones opuestas. Su enfoque, denominado análisis de campos de fuerza,

sugiere que cualquier situación puede considerarse en un estado de equilibrio resultante del

equilibrio de fuerzas que se empujan sin cesar entre sí. Ciertas fuerzas en la situación (varios tipos

de resistencia al cambio) tiendan a mantener el status quo. Al mismo tiempo, varias presiones para

el cambio actúan en oposición a estas fuerzas y empujan a favor del cambio. Para iniciar el cambio,

una organización debe emprender una o más de las tres acciones siguientes para modificar el

equilibrio de fuerzas vigentes:

- Incrementar la fuerza de la presión a favor del cambio

- Reducir la intensidad de las fuerzas que se resisten o eliminarlas totalmente de la situación.

- Cambiar la dirección de una fuerza, por ejemplo, transformando una resistencia en una

presión que favorezca el cambio.

El uso del análisis de los campos de fuerza para comprender los procesos de cambio tiene dos

beneficios principales. Primero, requiere que los gerentes y empleados analicen la situación.

Conforme se adquiere habilidad para diagnosticar las fuerzas que presionan a favor del cambio y las

que se oponen, la gente estará en posibilidad de comprender mejor los aspectos importantes de

cualquier situación de cambio. Segundo, un análisis de los campos de fuerza resalta los factores que

es posible cambiar y cuáles no. Muchas veces las personas desperdician tiempo en el estudio de

acciones relacionadas con fuerzas sobre las que poseen poco control, si es que tienen alguno.

Cuando individuos y equipos concentran la atención en las fuerzas sobre las que tiene algún control,

aumenta la posibilidad de cambiar la situación. Por supuesto el análisis cuidadoso de una situación

no garantiza que el cambio se pueda llevar buen término. Por ejemplo, las personas en control tienen


la tendencia natural a aumentar la presión hacia el cambio en cualquier situación para producir el

cambio que desean. Aumentar esa presión tal vez dé como resultados cambios a corto plazo, pero

también puede plantear un costo alto; la presión intensa sobre las personas y los grupos crean

conflictos que interrumpen la marcha de la organización. Con frecuencia, la forma más eficaz de

aplicar los cambios necesarios consiste en identificar las resistencias existentes y centrar los

esfuerzos en eliminarla o reducirla todo lo que sea posible.

4.3.6.6. RELACIONES INTERPERSONALES

Lo que el administrador y/o gerente debe considerar respecto a la comunicación.

- La comunicación es uno de los procesos vitales que alientan la vida de una estructura

organizacional. En el trabajo de una organización es imposible evitar la comunicación.

Puede ocurrir que la comunicación sea ineficiente, pero nunca que no exista

comunicación.

- La calidad de las decisiones administrativas depende, en gran medida, de la calidad

dela información disponible. La comunicación es un proceso mediante el cual se

transmite información, la cual es comprendida porque se efectúa utilizando símbolos

comunes.

- Todo lo que hace el administrador comunica algo a las personas. La cuestión más

importante es saber cuál es el efecto de lo que fue comunicado. Todo administrador es

un comunicador.

- El proceso de comunicación está compuesto por varios elementos básicos , que

siempre deben estar presentes si el objetivo es una buena comunicación.

- El diseño organizacional y el proceso de comunicación son indispensables. El diseño

organizacional deber permitir la comunicación en tres direcciones distintas: de abajo

hacia arriba, de arriba hacia abajo y en forma horizontal.


- Cuando los procesos para codificar y decodificar son homogéneos, la comunicación es

más eficaz. Cuando estos procesos son heterogéneos la comunicación tiende a fallar.

Existen numerosas barreras que contribuyen a que falle la comunicación. Los

administradores deben estar al tanto de aquellas que son importantes para el caso en

cuestión.

- Existen numerosas técnicas que sirven para mejorar la comunicación y que puede ser

usadas por los administradores, pero uno de los requisitos necesarios para usarlas es la

percepción consciente de que la comunicación implica el acto de entender y de ser

entendido. Un buen comunicador también debe ser un buen receptor.

4.3.6.7. OBSTÁCULOS INTERPERSONALES

Existen numerosos obstáculos para la comunicación interpersonal, entre los más importantes están

los derivados de las diferencias individuales de personalidad y percepción. Los rasgos

individuales de personalidad que funcionan como obstáculos incluyen una baja adaptación)

nerviosismo, inseguridad, volubilidad), baja sociabilidad (timidez, poca asertividad, retraimiento),

baja autoconciencia (impulsividad, descuido, irresponsabilidad), baja afabilidad(independencia,

frialdad, grosería) y baja apertura intelectual ( aridez, carencia de imaginación, mente literal). Es

más probable sean tranquilos y emocionales poco expresivos. Además de estos obstáculos

fundamentales a la comunicación interpersonal, también existen algunos obstáculos directos como

el ruido (interferencia en el canal con el mensaje que se intenta comunicar) y la semántica

(mismas palabras pueden significar cosas diferentes para personas distintas).

5. DESCRIPCION DE RESULTADOS

5.3.4. PRÓPOSITO


En el factor de Propósito, el 29% de los

colaboradores refieren tener

conocimientos sobre el propósito de la institución; el 31% de los colaboradores refieren no tener en

claro el propósito y objetivo de la organización; por último, el 40% de los colaboradores mantiene un

posición neutra.

5.3.5. ESTRUCTURA

En el factor de Estructura, el 29% de los colaboradores refieren que la división de la institución no está

debidamente estructurada; el 35% de los colaboradores refieren que la división de la institución,

mantiene una estructura adecuada; por último, el 36% de los colaboradores mantiene una posición

neutra.

ALTO29%

MEDIO41%

BAJO31%

PROPÓSITO

ALTO35%

MEDIO36%

BAJO29%

ESTRUCTURA


5.3.6. LIDERAZGO

En el factor de liderazgo, el 22% de los

colaboradores refieren que sus jefes inmediatos, no cumplen la función de líder, que apoye su

crecimiento laboral; el 38% de los colaboradores refieren que sus jefes inmediatos dirigen

adecuadamente su gestión aportando a su desarrollo y desempeño laboral; por último, el 40% de los

colaboradores mantiene una posición neutra.

5.3.7. RELACIONES

En el factor de Relaciones, el 27% de los colaboradores refieren que hay un déficit en las relaciones

interpersonales dentro de la institución; el 36% de los colaboradores refieren que se mantienen buenas

ALTO38%

MEDIO40%

BAJO22%

LIDERAZGO

ALTO36%

MEDIO37%

BAJO27%

RELACIONES


relacione s interpersonales dentro de la institución; por último, el 37% de los colaboradores mantiene una

posición neutra.

5.3.8. RECOMPENSAS

En el factor de recompensas, el 42% de los colaboradores refieren que la institución no recompensa

adecuadamente su gestión laboral; el 25% de los colaboradores refieren que se sienten debidamente

recompensados por la labor que cumplen dentro de la institución; por último, el 33% de los colaboradores

mantiene una posición neutra.

5.3.9. MECANISMOS ÚTILES

ALTO25%

MEDIO33%

BAJO42%

RECOMPENSAS


En el factor de Estructura, el 35%

de los colaboradores refieren

que cuentan con la tecnología y herramientas necesarias para realizar su labor; el 32% de los

colaboradores refieren que no cuentan con el material adecuado para desarrollar su gestión; por

último, el 33% de los colaboradores mantiene una posición neutra.


ALTO35%

MEDIO33%

BAJO32%

MECANISMO ÚTILES


En el factor de actitud al cambio,

el 33% de los colaboradores

refieren que se adaptan

rápidamente a los cambios que

puedan ocurrir dentro de la

institución; el 34% de los

colaboradores refiere que no

logran adaptarse a los cambios suscitados dentro de la institución; por último, el 33% de los

colaboradores mantiene una posición neutra.

6. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

6.1. PRÓPOSITO

ALTO BAJO

43107

Según nuestros resultados la mayoría de los colaboradores no tienen en claro conocimiento de los

propósitos de su organización, tales como misión, visión, y los fines los cuales persiguen. Ellos

conllevaría a no desarrollar adecuadamente su trabajo, considerando que la mayoría, lo perciben de

esta manera.

6.2. ESTRUCTURA

ALTO BAJO

ALTO33%

MEDIO33%

BAJO34%

ACTITUD AL CAMBIO


10743

Según nuestros resultados, los colaboradores conocen en su mayoría como están distribuidas las

tareas y responsabilidades dentro de la organización, y ello conllevaría a desarrollar adecuadamente

su trabajo, pues tienen conocimientos de las actividades.

6.2.1. LIDERAZGO

ALTO BAJO

5793

Según nuestros resultados, los colaboradores no identifican la influencia del líder en las

actividades que realizan, pues no reciben la dirección, coordinación y motivación necesaria para

desarrollar las distintas actividades.

6.2.2. RELACIONES

ALTO BAJO

5496

Según nuestros resultados, los colaboradores en su mayoría , muestran buenas relaciones

interpersonales, y comunicación entre los miembros de la organización, lo que conllevaría a

desarrollar un adecuado trabajo en equipo.


6.2.3. RECOMPENSAS

ALTO BAJO

37113

Según nuestros resultados, los colaboradores asumen que no reciben recompensas formalmente

(paquete de remuneraciones, sistema de incentivos, etc.), lo cual implica que no haya una

motivación y no se sientan recompensados, al desarrollar su trabajo.

6.2.4. MECANISMOS ÚTILES

ALTO BAJO

5298

Según nuestros resultados, los colaboradores reconocen que la organización no satisface la gestión

de los miembros, pues no hay procesos y medios claros que satisfacen sus necesidades.


ALTO BAJO

50100

Según nuestros resultados, los colaboradores no muestran una adecuada actitud al cambio, por

lo cual les es difícil adecuarse a nuevas situaciones.


7. CONCLUSIONES

Después de este estudio, podemos llegar a las siguientes conclusiones con respecto a la

organización.

Los colaboradores no tienen en claro conocimiento de los propósitos de su organización, tales como

misión, visión, y los fines los cuales persiguen. Ellos conllevaría a no desarrollar adecuadamente su

trabajo, considerando que la mayoría, lo perciben de esta manera. Así mismo, colaboradores si

conocen en su mayoría como están distribuidas las tareas y responsabilidades dentro de la

organización, y ello conllevarían a desarrollar adecuadamente su trabajo, pues tienen conocimientos

de las actividades. También, no identifican la influencia del líder en las actividades que realizan,

pues no reciben la dirección, coordinación y motivación necesaria para desarrollar las distintas

actividades. A su vez que en su mayoría , muestran buenas relaciones interpersonales, y

comunicación entre los miembros de la organización, lo que conllevaría a desarrollar un adecuado

trabajo en equipo. También, los colaboradores asumen que no reciben recompensas formalmente

(paquete de remuneraciones, sistema de incentivos, etc.), lo cual implica que no haya una motivación

y no se sientan recompensados, al desarrollar su trabajo. Así, los colaboradores reconocen que la

organización no satisface la gestión de los miembros, pues no hay procesos y medios claros que

satisfacen sus necesidades. Por tal motivo, los colaboradores no muestran una adecuada actitud al

cambio, por lo cual les es difícil adecuarse a nuevas situaciones.

- PRÓPOSITO: Los colaboradores no están debidamente comunicados respecto a los

objetivos de la institución.

- ESTRUCTURA: La estructura organizacional de la institución está correctamente diseñada y

dividida.

- LIDERAZGO: Los colaboradores sienten que sus jefes inmediatos, no apoyan sus

esfuerzos, además de no ser dirigidos y guiados de manera adecuada en su labor dentro de

la institución.

- RELACIONES: Los colaboradores no mantienen buenas relaciones interpersonales, dentro

de la institución.


- RECOMPENSAS: Los colaboradores no se sienten debidamente recompensados, por la

labor que desarrollan dentro de la institución.

- MECANISMOS ÚTILES: Los colaboradores no cuentan con los herramientas y materiales

necesarios que cada área necesita para la gestión de sus actividades.

- ACTITUD AL CAMBIO: Los colaboradores no se adaptan con facilidad a los cambios que se

suscitan dentro de la institución.

8. RECOMENDACIONES

- Generar los espacios de diálogo sincero y búsqueda de soluciones conjuntas suelen ser la salida

más apropiada. Los jefes (si no están involucrados) no deben tomar partido, pero tampoco deben

ignorar lo que ocurre.

- Para evitar tensiones y lograr una mayor sinceridad de las personas involucradas es recomendable

hacer unos descargos iniciales de manera individual, para luego realizar una reunión conjunta y

aclarar los motivos de las diferencias.

- La comunicación eficaz entre el personal y las directivas desde antes de que las cosas ocurran se

convierte en la mejor herramienta para evitar posteriores tragos amargos. Los ejercicios de

integración desde el principio del proceso, también motivan a las partes a adaptarse de manera

más rápida.

- Hablar con los trabajadores, explicarles el porqué del aumento de trabajo (temporada, cambios,

compromisos u objetivos más ambiciosos) son el primer paso para que ellos entiendan que se trata

de un proceso necesario.

- Es necesario conocer las aspiraciones de cada uno de los empleados para fortalecer su desarrollo

profesional.

- El reconocimiento al esfuerzo y el trabajo no es un elemento que represente una inversión para la

organización, pero puede significar mucho para un colaborador. Así que intente borrar del léxico de

sus gerentes o supervisores las frases “para eso se le paga”, “agradezca que tiene trabajo” o “si

supiera cuantas hojas de vida tengo en mi escritorio”.


9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

- Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos: El capital humano de las organizaciones.

México. Editorial McGraw-Hill.

- Esquivel, María; Segura, Mónica; Machorro, Isaac; Aguilar, José & Hernández, José (Mayo-Agosto

2015). Artículo: Diagnóstico Organizacional de las micro, pequeñas y medianas empresas de San

Juan Bautista Tuxtepec, Oaxaca. Salud y Administración. Volumen 2, número 5. PP 11-19.

- G. Flores Solís (2014). El Modelo de Seis Cajas de Marvin Weisbord. Recuperado de:

http://www.academia.edu/9541511/El_Modelo_de_Seis-Cajas_de_Marvin_Weisbord

10. ANEXOS

Tabla de respuestas según factores.

http://www.academia.edu/9541511/El_Modelo_de_Seis-Cajas_de_Marvin_Weisbord


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 301 1 1 2 5 5 5 3 1 4 2 1 2 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 2 3 48 1 1 2 3 5 5 2 1 4 3 1 2 3 3 4 3 3 3 2 4 4 3 4 3 5 3 2 3 3 315 1 1 2 5 5 5 4 1 5 3 1 2 3 3 4 4 3 4 3 3 4 3 3 3 2 3 3 3 3 222 2 1 2 5 4 5 2 1 4 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 329 3 1 2 5 5 5 2 2 3 4 2 4 3 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 42 1 1 2 5 5 5 1 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 1 4 1 29 1 1 2 4 5 5 1 1 5 3 2 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 2 2 4 2 3 3 2 316 1 1 2 3 5 5 2 2 4 2 2 1 4 5 4 3 4 3 3 3 3 3 2 2 4 2 3 2 3 323 1 2 2 5 5 5 4 2 5 3 1 1 4 3 3 2 4 3 4 3 2 3 2 2 3 2 5 3 4 330 1 1 3 3 5 5 2 1 4 3 2 3 3 4 3 3 3 4 3 2 4 4 4 3 4 4 4 4 3 13 1 1 2 3 5 5 2 1 4 3 3 4 3 3 4 3 4 4 2 3 2 4 4 3 3 2 3 3 2 110 1 2 3 5 5 5 3 1 3 2 2 2 3 2 3 3 3 3 4 2 4 3 3 3 3 4 3 3 3 117 1 2 2 5 5 5 2 1 3 3 2 3 2 3 4 3 3 3 2 2 2 3 3 1 3 3 3 3 2 324 1 1 2 3 5 5 1 1 4 4 2 1 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 4 2 1 3 331 1 1 1 2 5 5 1 1 4 2 2 2 3 3 3 2 4 3 2 3 3 3 3 2 3 2 1 1 2 14 1 1 1 1 4 5 4 2 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 1 3 2 3 311 1 1 1 1 5 5 4 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 4 3 4 4 4 2 2 3 3 2 318 1 1 2 1 4 3 1 2 2 2 1 1 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 1 3 125 1 1 2 3 5 5 2 1 4 2 2 2 2 4 3 5 3 3 2 2 2 3 4 1 4 2 5 3 1 332 1 3 2 5 4 5 2 2 5 4 1 3 3 4 3 2 3 4 4 3 4 4 2 3 2 4 3 2 3 35 1 2 4 5 5 5 4 1 4 2 4 1 3 2 4 3 3 2 4 3 3 4 2 3 3 3 3 3 4 112 1 2 4 5 5 5 2 2 5 4 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 2 3 3 3 3 4 2 3 3 319 1 1 4 5 4 5 1 1 4 4 2 4 4 4 2 4 4 3 2 4 4 3 4 3 3 2 3 3 3 126 3 5 4 5 5 5 2 1 4 2 3 2 4 3 3 3 2 4 4 4 3 4 3 2 3 4 3 3 1 333 1 5 5 5 4 5 2 1 5 3 2 4 4 3 3 3 2 3 3 4 4 4 4 4 5 2 4 3 3 36 2 1 1 2 5 5 5 2 5 3 3 3 2 3 4 2 2 4 3 3 3 3 4 2 4 2 4 3 3 313 1 4 2 2 5 5 2 1 3 2 2 2 3 3 4 1 3 3 2 2 3 4 2 2 4 2 3 2 3 320 2 1 3 5 3 5 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 1 4 4 4 4 1 327 1 1 2 1 5 5 2 2 5 3 2 2 3 4 4 4 4 3 3 2 4 3 2 3 2 3 2 4 3 334 1 3 4 5 4 5 2 2 4 2 2 3 3 4 4 4 4 4 2 2 4 4 3 2 4 4 2 3 4 37 1 1 2 5 5 5 2 2 3 3 2 4 4 2 3 3 3 3 3 2 4 4 3 4 2 4 1 1 3 314 1 3 4 5 5 5 4 1 3 4 3 3 4 2 3 3 4 2 4 4 3 3 4 5 3 5 1 1 4 221 1 1 4 5 4 5 1 1 4 2 2 2 4 2 2 3 2 3 3 2 3 3 2 2 3 2 1 2 3 428 4 3 3 5 4 1 2 1 4 2 3 2 4 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 1 3 4 335 1 2 4 5 4 5 2 1 3 2 2 2 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 2 3 3 3 2 4 3 1

ACTITUD AL CAMBIO

PROPÓSITO

ESTRUCTURA

LIDERAZGO

RELACIONES

RECOMPENSAS

MECANISMO ÚTILES

1 2 3 4 5 TOTALPROPÓSITO 16 27 61 31 15 150ESTRUCTURA 19 34 54 27 16 150LIDERAZGO 33 24 60 21 12 150RELACIONES 24 30 55 31 10 150RECOMPENSAS 14 23 50 44 19 150MECANISMO ÚTILES 13 39 50 35 13 150ACTITUD AL CAMBIO 19 31 49 38 13 150

1+2 3 4+5ALTO MEDIO BAJO

PROPÓSITO 43 61 46ESTRUCTURA 53 54 43LIDERAZGO 57 60 33RELACIONES 54 55 41RECOMPENSAS 37 50 63MECANISMO ÚTILES 52 50 48ACTITUD AL CAMBIO 50 49 51

Tabla de puntajes.

Tabla de puntajes por nivel.

Dx Organizacional (1)

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Transcript of Dx Organizacional (1)