DVP Vortrag: Projektsteuerung für die LHT Technik AG
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Projektmanagement Frühjahrstagung | www.otte-pm.net I 20.4.2012 | page 1
PROJEKTSTEUERUNG FÜR DIE
LUFTHANSA TECHNIK AG
Erfahrungen anhand eines Neubauprojektes
Clemens Rübcke | Martin Otte
20.04.2012
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AGENDA
Projektvorstellung WT2010 / Lufthansa Technik
Verfahrensmodell
Vertragsgestaltung
Standardisierung von Projektmanagement-Tools
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PROJEKTVORSTELLUNG Ziele für das Überholungszentrum für Triebwerke
Reduktion der Verweildauer eines Triebwerks in der Überholung um 25%
Erhöhung des wertschöpfenden Anteils der produktiven Mitarbeiter um 75%
(Arbeitszeit)
Erhöhung der terminlichen Liefertreue
Umorganisation bestehender Nutzungen
Neubau einer einfachen Industriehalle mit Kran
=> Annahme 7.500 m² BGF
Anschluss an Gesamtfinanzierung LHT
„LeanProduction“ (Programm Ziel)
Umsetzung innerhalb 1,5 Jahren
Wachstumsmöglichkeiten sind zu untersuchen
FU
NK
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N
FO
RM
Ö
KO
NO
MIE
Z
EIT
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PROJEKTVORSTELLUNG Überholungszentrum für Flugzeugtriebwerke CFM 56
21.03.09 Bürogebäude fertig
Entw.*
5 Monate
Dez. 08
Planung (2|3)
5 Monate
Ausführung (4)
14 Monate
Abschluss (5)
6 Monate
15.04.07 NBP
30.05.07 Auftrag
GP
29.11.07 Auftrag GU Hochbau
21.01.08 Baubeginn Hochbau
15.12.08 Halle fertig
Jan. 07
15.04.07 NBP
01.10.07 Auftrag GU
Tiefbau
30.05.07 Auftrag
GP
Juni. 09
Teilbereich: Vorbereitende Infrastruktur
Entwicklung
3 Monate
Planung
4 Monate
Ausführung
2 Monate
*Entwicklung (0|1) = Nutzerbedarf + Strategie | Projektvorbereitung
44 Mio. € Gesamtinvestition
12.500 m² BGF Produktionshalle,
10.000 m² BGF Bürogebäude
Produktion Fertigstellung 12/08 | Büro 03/09
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GRUNDENTSCHEIDUNG Was soll vergeben werden an PS-Leistung?
Projektleiter
AG
AN
Projektleiter
KONZERN
Planer / Firmen
Als Doppelspitze mit
Projektleitungsvollmacht des AN Als Stabsstelle
AN
Projektleiter
Projektleiter
AG
KONZERN
Planer / Firmen
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PROJEKTVORSTELLUNG Projektorganisation
Besteller WT
Projektleitung
TB WT TB TV/F
Rübcke
Projektmanagement Otte
Prozess Einkauf
(Betriebsmittel / Bau)
OPM
Review Board
Betriebsplaner
Prozessberater 1
Prozessberater 2
Lieferanten
Generalplaner
GU Infrastruktur
GU Fabrik
Start up
Lean
Ko
ord
inato
r Gebäude &
Infrastruktur
OPM
Finanz &
Controlling
OPM
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Automatisierung der Abläufe für CFM 56
10.000 m² BGF (~ 60% Bedarfserhöhung)
Integration des zentralen Lager-
u. Logistikbereichs
2.500 m² BGF + Logistikaußenbereich
Ausbaureserve Büro für den LHT- Standort
6.000 m² BGF
Infrastrukturprojekt / Basis Hamburg
22.500 m2 BGF
BEDARF Ergebnis der Bedarfsplanung
7500 m2
Einfache
Werstattfläche
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VERGABEPROZESS Problemstellung
„... Wir wissen zwar noch nicht genau was wir brauchen,
aber wir brauchen es bis morgen ...“
Beauftragung der Projektsteuerung und auch den
Planer auf Basis eines unklaren Projektumfangs
(7.500 m² Industriehalle)
Übernahme der PM- Standards und der
Projektorganisation aus dem Vorgängerprojekt
(N3 Thüringen)
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BEDARFSPLANUNG 3 Monate Klärung des Projektumfangs
Ziele Fakten Konzepte Bedarf Aufgabe
Funktion
Form
Kosten
Termine
Mission
max. Anzahl MA
Ablauf (Prozess)
Umweltverträglichkeit
Ausnutzung
(Effizienz)
Finanzielle Mittel
Kosteneffizienz
Betreiberkosten
Risiken
Veränderung
Wachstum
Projektmeilensteine
Statistische Werte
Organisation
Bodenanalyse
Rechtl. Grundlagen
m²/ NF, VF
€-Parameter
(Bau, Nutzung)
Zeit / Nutzung
Versicherung
Aussicht auf
Veränderung
Sicherheit
Prioritäten
Kommunikation
Erweiterungen
Gründungen
Nachbarn
Kostenkontrolle
Konzepte
(Betrieb, Recycling)
Anpassung
Nutzungszeiten
Überschreitung
Fläche
Raum
U-Kosten
€/ m²
KS
Cash-Flow
€ Betrieb
LCC
Terminplan
Ausbau
Formvorgabe
Funktionsvorgabe
Kostenvorgaben
Zeitvorgaben
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NBP PROZESS Mehr als nur die DIN 18205
NBP Prozess Gebäude
Kosten Standards
Recht Orga
Prozess Site
Zeit
Entwickeln der Schnittstellen
und Prozesse
NBP Dokument und Anlagen
Standards
CD
FM
Grundstück Zeitplan Prozess-
beschreibung
Basis Planerausschreibung und PM- Vertrag
Zusammenfassung Management
Kosten-
kalkulation/
Gutachten
Vetrags-
strategie Termine
weitere
Dokumente
Basis für interne Projektbeschreibung / PM- Vertrag
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AHO LP 1
Planung (HOAI LP 1-9)
Projektmanagement (AHO LP 2-5)
VERFAHRENSMODELL Parallelisierung Projektentwicklung und Projektvorbereitung
NBP Budget
Qualitäten
Zeit
Auftrag PS nach / ohne NBP
Planung (2|3)
5 Monate
Ausführung (4)
14 Monate
Abschluss (5)
6 Monate
Auftrag PS einschließlich NBP
Ausführung
AHO LP 1
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Projekt
1. Zeitgleich
2. Risiko: keine Einigung
pROBLEMSTELLUNG Ablauf Vertragsgestaltung Projektsteuerer – zweistufig
Projektvorbereitung - Planerausschreibung
- Aufsetzen der Organisation
Ausschreibungsverzicht für erste Phase, Stundenauftrag
Festgeschriebene Badarfsplanung (Ablauf, Umfang, Größe) = NBP
Ausschreibung der
Leistung für PS
Fakten und Team Bauherr Team PS
Leistungsbild Projektsteuerung
Ausschreibung der
Leistung für Planer
Stufe 1
Stufe 2
Start AHO Ab LP 2 Anrechnung LP 1
teilweise
Verhandlung PS Verhandlung
Planerverträge
Start Planungsleistungen
4 Wochen
2-4 Wochen
Auftrag an PS für Projektdefinition
Klärung Bedarfe (NBP)/ Projektgröße, Realisierungsmodell, Komplexität
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Verstoß gegen Ausschreibungsregularien (Wettbewerb)
Unklarer Projektumfang / Komplexität
Erster Auftrag an Externe mit einem hohen Wert => Zeit / Abgrenzung / Umfang
(Nicht durchsetzbar wegen unklarer Strukturen)
Risiko von Mehrfachplanungen / Nachträgen
Zeitgewinn durch Einbindung PS in Teambildung
Zentrale Ziele stellen Vertragsumfang für PS- Vertrag dar.
AHO = Anhaltspunkt trotz unklarer Projektgröße
PROBLEMSTELLUNG Perspektive Lufthansa Technik
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PROBLEMSTELLUNG Perspektive OPM
Gemeinsame Entwicklung von Ideen/ Konzepten => Hohe Akzeptanz im Team (sofern von Bauherrenseite das Team benannt wurde)
Findungsphase im Projekt mit anschließender hoher Auftragschance
Komplexität wird erst bei der Arbeit klar (Verdacht der Preistreiberei, unnötige Komplexität)
Projektorganisation noch unklar = Unklarer Angebotsumfang und Personaleinsatzplanung
Verärgerung des Kunden durch Nachträge wenn die Projektumfang klar ist.
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LÖSUNGSANSÄTZE Rahmenvertrag zwischen AG u. AN als Gesamtauftrag
Definition von Konzernstandards für die Projektsteuerung auf Basis des Leistungsbilds der AHO
(§ 205 / 206 ) => angepasstes Pflichtenheft
Grobdefinition der Projektgröße / Komplexität oder Stundensätze die dann angerechnet werden
wenn Projektumfang klar ist.
Klären im Umgang von Besonderen bzw. zusätzlichen Leistungen außerhalb des Leistungsbilds
(Abrechnung zum Aufwand)
Klären der Vertragsbedingungen
unter Berücksichtigung von:
Optimierung und Standardisierung
Einsparungen auf beiden Seiten durch
Entfall Ausschreibungsprozess
Schnelle Verfügbarkeit /Verkürzte
Anlaufphase
„Unklare“ Findungsphase entfällt
Beschränkt tauglich für die
öffentliche Hand
Einschränkung der Bieter
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Projekt
RAHMENVERTRAG Partnerschaftsmodell
Projektvorbereitung - Planerausschreibung
- Aufsetzen der Organisation
Auftragsklärung PS
Auftrag Gesamtleistung über Rahmenvertrag
Team Bauherr u. PS/Berater + Fakten
Klärung Vertragsumfang
Stufe 1
Bietefrist für Planer
Verhandlung Planerverträge
Start Planungsleistungen
Auftrag an PS für Projektdefinition
NBP + Projektorganisation (A)
Rahmenvertrag Klärung Partnerschaftsmodell
4 Wochen
2 Wochen
2 Wochen
Ausschreibung der Leistung für PS
Auftrag Gesamtleistung über Rahmenvertrag
Eskalation
NBP
Vertrag
LV
Planer
Verträge
Fachlich
Beteiligte
Aus-
schreibg.
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Feste Elemente:
Vertragsbedingungen
Generisches Pflichtenheft (AHO/9)
Versicherungshöhe
Zahlungsvereinbarungen
Vertraulichkeit
Grundsätzliche Zusammenarbeit
Projektraum / Datenablage
Kommerzielle Anlage zum Rahmenvertrag:
Stundensätze / Tagessätze
Nebenkosten / Reisekostenvereinbarung
Komplexitätseinschätzung (Honorarzone)
Vereinbarung Honorar (Honorartabelle)
RAHMENVERTRAG Standardisierte Vertragsbausteine
Rahmenvertrag
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Flexible Bausteine / Anpassung an das Projekt:
NBP (Technischer Teil und Managementteil mit Angaben zur Gesamtprojektsicht
Angepasste Fassung des Pflichtenhefts mit Angaben über die Schnittstellen zwischen AN/AG
Abgestimmte Projektorganisation
Rahmenterminplan
Kommerzielle Anlage:
Angepasste Vergütungsregelung auf Grundlage der vereinbarten Tagessätze
Angepasste Vergütung zu den anrechenbaren Kosten gem. §xy Honorartabelle AHO / 9
Optionen
VERTRAGSBAUSTEINE Projektspezifisch
Klärung Vertragsumfang
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PFLICHTENHEFT Projektleitung
# Art AHO Leistung Projektspezifisch AN Projektspezifisch AG Dokument
1.1.A L Rechtzeitiges Herbeiführen
bzw. Treffen der erforderlichen
Entscheidungen
Mitwirkung gegenüber den AG –
Organisationseinheiten WT
Betriebsrat
Auf Vorstandsebene
Verantwortlich gegenüber den
externen Vertragspartneren (Planer /
Baufirma
Verantwortlich gegenüber den
internen Organisationeseinheiten
insbesondere gegenüber der
Gesamtprojektleitung
Treffen aller Nutzungsrelevanter
Entscheidungen
Mitwirkung und abschließendes
Entscheidungsorgan gegenüber den
externen Vertragspartnern als
Eskalationsebene.
Protokoll /
Erstellung AN
1.2.A L Durchsetzen der erforderlichen
Maßnahmen / Vollziehen der
Verträge
Erstellung sämtlicher Korespiondenz
gegenüber den externen
Vertragspartneren / Unterstützung in
der internen Korespondent
insbesbsondere Aufbereitung von
Entscheidungsvorlagen
Mitwirkung bei der Abstimmung zur
Durchsetzung der erforderlichen
Maßnahmen
Korrespondenz,
Entscheidungs-
vorlagen
1.2.A L Herbeiführen der erforderlichen
Genehmigungen
Mitwirkung bei der Herbeiführung der
Genehmigungen gegenüber der
Baubehörde,
Verantwortlich gegenüber den
Genehmigungen zur Erlangung der
Betriebserlaubnis
Verantwortlich gegenüber der
Behörde / Unterzeichnung der
Anträge etc…
…..
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PFLICHTENHEFT Zuordnung der Leistungspflichten den einzelnen Beteiligten
# Art AHO Leistung Projektspezifisch AN Projektspezifisch AG Dokument
1 Projektvorbereitung
A Organisation, Information, Koordination und Dokumentation
1.1.A G Beschreibung der
Leistungen gem. AHO
Leistungsbild
G = Grundleistungen
Anpassung projektspezifisch
einschl. Definition der Rolle des
Auftragnehmers wie z.B.
-Verantwortlich
-Mitwirkend
-Informierend
Anpassung projektspezifisch
einschließlich Definition der
Rolle des Auftraggebers
-Verantwortlich
-Mitwirkend
-Informierend
Protokoll / xls /
Entscheidungs-
vorlage
Bericht
1.2.A G ..... ….
1.2.A B Beschreibung der
Leistungen gem. AHO
Leistungsbild
B = Besonderen Leistungen
…..
1.3.A Z Beschreibung der
Zusätzlichen Leistungen
außerhalb des
Leistungsbilds der AHO
…..
B Qualitäten und Quantitäten
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Rahmenverträge können die Vergabekosten maßgeblich reduzieren
wenn das Verfahren und die Leistungsbilder auf den Standards
im Konzern abgestimmt werden.
LUFTHANSA TECHNIK, OPM Zusammenfassung
Gemeinsame Erstellung NBP
Rahmenvertrag auf Basis gemeinsamer
festgelegter Leistungsbilder und Standards
Kostensicherheit
Klare Vergaberoute mit Eskalationsverfahren
Durchführung der Projektleitungsfunktion als
Doppelspitze bei komplexen Projekten
Erfolgsmodell bei LHT- Projekten
Schnelle Handlungsfähigkeit
Berechnungs – u. Bewertungsverfahren ist im
Vorfeld geklärt
Beweglichkeit beider Seiten
Gebündelte Kompetenzen auf AN/ AG Seite
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LUFTHANSA TECHNIK, OPM Typologie des Projektleiters
möglichst wenig Einsatz
Der eigenen Kariere verpflichet
Linienorganisation hörig Nur gemeinsam
über die „Linie“ Kein Risiko
Bringt Dinge voran
Treiber / Macher
Freizeitorientiert
Stratege
Geht ins Risiko
Problemlöser
Die einfachste
Lösung zählt
Übernimmt
Verantwortung
In der Sache verbunden
Steht nicht
im Feuer
In der Sache verbunden
Nicht entscheiden
Pragmatische Lösungen
stehen im Vordergrund
Bedenkenträger Das Problem, nicht die
Sache steht im Vordergrund
Holt sich auch
eine blaue Nase
Projektverwalter