DUURZAAM WERKEN WAAR BLIJFT DE KLANT ......Werken (HNW) en ‘de klant centraal’, in de praktijk...
Transcript of DUURZAAM WERKEN WAAR BLIJFT DE KLANT ......Werken (HNW) en ‘de klant centraal’, in de praktijk...
DUURZAAM WERKEN: WAAR BLIJFT DE KLANT?
RESULTATEN VAN EEN VERKENNING BIJ 20 ORGANISATIES
Annemieke Kleijssen en Luuk Verburgh, 9 mei 2014
WagenaarHoes Organisatieadvies
Hoofdstraat 69, Driebergen
DUURZAAM WERKEN: WAAR BLIJFT DE KLANT? PAGINA 2 VAN 15
INHOUDSOPGAVE
Achtergrond .......................................................................................................................... 3
Onderzoeksopzet ................................................................................................................. 5
Duurzaam werken ......................................................................................................... 5
De 5R-quickscan........................................................................................................... 5
De geïnterviewden ........................................................................................................ 6
Bevindingen en conclusies ................................................................................................... 7
De R van relaties .......................................................................................................... 7
De R van richting .......................................................................................................... 8
De R van ruimte ............................................................................................................ 9
De R van rekenschap ................................................................................................. 11
De R van resultaat ...................................................................................................... 12
Aanbevelingen en slotwoord .............................................................................................. 14
DUURZAAM WERKEN: WAAR BLIJFT DE KLANT? PAGINA 3 VAN 15
ACHTERGROND
Hoe willen wij samen werken in de eenentwintigste eeuw? Na de besparing op
kantoorgebouwen en de inzet van IT-middelen om ‘any place – anywhere’ te kunnen
werken en communiceren, gaat op dit moment veel aandacht uit naar het gedrag van
medewerkers. Na de bricks & bytes volgt behaviour. Het gaat hierbij om nieuwe manieren
van werken in nieuwe arbeidsrelaties. De focus is hierbij vooral gericht op de interne
relatie tussen werkgever en werknemer.
Maar waar blijft de klant? Bedrijven bestaan bij de gratie van klanten. Als je over een
nieuwe manier van werken praat, zou toch juist het effect op de dienstverlening een
essentieel onderdeel moeten zijn? Vanuit eerder onderzoek en onze ervaring in diverse
projecten viel ons op dat de twee centrale organisatiethema’s van deze tijd, Het Nieuwe
Werken (HNW) en ‘de klant centraal’, in de praktijk vaak los van elkaar staan.
Veel bedrijven proberen de klant, al dan niet gestimuleerd door de marktontwikkelingen of
regelgeving, steeds centraler te positioneren in hun bedrijfsvoering. Dat is een zeer posi-
tieve ontwikkeling. Maar daarmee is nog niet altijd een juiste manier van werken gevon-
den om dit daadwerkelijk met de organisatie te gaan realiseren. Hoe weerbarstig is de
praktijk? In hoeverre staat HNW daadwerkelijk in het teken van de realisatie van de
strategische koers zoals het vergroten van het marktaandeel, de klanttevredenheid of het
versterken van de concurrentiepositie? In hoeverre is met behulp van de invoering van
HNW het outside-in-denken gestimuleerd? Is hierdoor de responsiviteit van de organisatie
verbeterd?1
Het nieuwe werken en de klant centraal richten zich beide op medewerkergedrag, processen
en systemen. De koppeling van beide trajecten zou een veel directer positief effect op de
dienstverlening naar de klant kunnen hebben dan tot op heden is gerealiseerd.
1 Zie ook het WRR-rapport uit 2013 Naar een lerende economie. Investeren in het verdienvermogen
van Nederland.
DUURZAAM WERKEN: WAAR BLIJFT DE KLANT? PAGINA 4 VAN 15
DUURZAAM WERKEN: WAAR BLIJFT DE KLANT? PAGINA 5 VAN 15
ONDERZOEKSOPZET
DUURZAAM WERKEN
Onze insteek was om te achterhalen of én hoe het nieuwe werken en de klant centraal
stellen in de praktijk nu werkelijk gekoppeld zijn. Wij hebben gekozen voor een
kwalitatieve verkenning van praktijkervaringen in de vorm van twintig interviews. Onze
primaire focus was de financiële dienstverlening. Deze gesprekken zijn aangevuld met
een aantal participanten uit de private sector en het publieke domein. Wij hebben in onze
interviews bewust een bredere scope gehanteerd dan HNW en gekozen voor de term
‘duurzaam werken’. Duurzaam werken is geen intern project met een strakke einddatum.
Het wil zich blijvend richten zich op het creëren van waarde voor alle stakeholders en
vraagt derhalve een meervoudig perspectief. In onze definitie combineert duurzaam
werken de tevredenheid van medewerkers en klanten, de financiële resultaten, en de
maatschappelijke impact van de organisatie (MVO). Kortom:
Het nieuwe werken + klant centraal + maatschappelijke impact =
Duurzaam werken
DE 5R-QUICKSCAN2
Daarnaast hebben wij de 5R-quickscan gebruikt om vanuit verschillende bedrijfsperspectieven
naar de koppeling met de klant te kijken. De gesprekken gingen niet alleen over de
intenties die werden uitgesproken over de richting van een organisatie, maar ook over het
bieden van ruimte aan medewerkers om de ambities waar te maken. Voorts werd intensief
over resultaten en rekenschap gesproken. Centraal bij alle vragen stond tenslotte de R
van relaties, verwoord in de voice of the customer.
Ons conceptuele kader ziet er daarmee als volgt uit:
2 Afbeelding 5R-model; doorontwikkeld door Annemieke Kleijssen en Luuk Verburgh van
WagenaarHoes Organisatieadvies, op basis van Peter Senge en Paul Schnabel.
DUURZAAM WERKEN: WAAR BLIJFT DE KLANT? PAGINA 6 VAN 15
Onze insteek heeft zich voornamelijk gericht op de uitspraken van bedrijven zelf en op
hun perceptie over hoe klantgericht ze zijn. Wij hebben niet ‘de klant van de klant’
ondervraagd. Een externe validatie om te onderzoeken in hoeverre klanten ook ervaren
dat de intenties worden waargemaakt en aansluiten bij hun verwachtingen lijkt zinvol.
DE GEÏNTERVIEWDEN
Tijdens het plannen van onze gesprekken bleek dat de koppeling tussen HNW en het
verbeteren van de dienstverlening niet automatisch gelegd wordt. Organisaties hebben
hun programma’s eigen namen gegeven zoals Sterk Werk of Vertrouwd Samenwerken.
Wij hebben in een aantal bedrijven zowel met HRM-managers als de commerciële
afdelingen (marketingmanagers) gesproken. Ook is de verantwoordelijkheid voor HNW
binnen bedrijven aan verschillende afdelingen toegewezen. Vaak bij HRM, zeker als de
nadruk binnen een bedrijf op de behaviour-kant ligt. Maar als de fysieke werkplek de
aanleiding was om te starten met HNW ligt de regierol vaak nog bij Facility Management.
Soms is de ondernemingsraad de aanjager voor HNW, maar vaak komt de druk ook
vanuit de medewerkers. Bij een aantal deelnemende bedrijven vormt maatschappelijk
verantwoord ondernemen (MVO) het kader en wordt er vooral vanuit de aandacht voor de
P van People vaak gesproken over het belang van ‘goed werkgeverschap’. Wij hebben in
onze gesprekken deze focus overgenomen en binnen de Triple-P-definitie van MVO de
P’s van Planet en Profit voor nu buiten beschouwing gelaten.
Opvallend was dat HNW vooral was ondergebracht bij stafafdelingen en zelden in de
business. De verantwoordelijkheid voor de klant centraal daarentegen ligt op
directieniveau en de commerciële afdelingen. Stafafdelingen en commercie zijn vaak
zoekend naar hoe zij zich tot elkaar verhouden. Dit kan variëren van een sterke
samenwerking op strategisch niveau tot een voornamelijk operationele ondersteuning
waarbij HRM soms (gedeeltelijk) geoutsourcet wordt omdat zij geen onderdeel vormt van
de corebusiness van een onderneming.
De volgende bedrijven hebben deelgenomen aan de interviews:
DUURZAAM WERKEN: WAAR BLIJFT DE KLANT? PAGINA 7 VAN 15
BEVINDINGEN EN CONCLUSIES
DE R VAN RELATIES
‘Klant centraal’ is een te abstract begrip dat organisaties, zo blijkt uit onze interviews, nog
lastig kunnen invullen. In de gesprekken wordt wel veelvuldig gerefereerd aan
klantonderzoeken. Bijna overal hanteert men Net Promoter Scores (NPS). Klanten
moeten fans worden en bedrijven actief gaan aanbevelen is de uitgesproken overtuiging.
KTO (Klanttevredenheidsonderzoek)is een afkorting die iedereen kent. Ook kwalitatief
onderzoek in de vorm van klantenpanels is populair, hoewel deze externe validatie minder
structureel wordt ingezet.
De volgende vragen stonden bij onze participanten hoog op de agenda:
Wij hebben veel verschillende bronnen, maar die leiden uiteindelijk niet tot het
gewenste klantinzicht. Dit inzicht is nodig om aan de verwachtingen van klanten te
kunnen voldoen. Nu vragen deelnemers zich af: op welke knoppen moeten wij
drukken om onze dienstverlening daadwerkelijk te verbeteren?
Wij voeren weinig echte dialoog met de klant omdat onze organisatie nog steeds
product- en aanbodgestuurd is en niet vraaggestuurd Hoe maken wij de voice of the
customer een integraal onderdeel van onze bedrijfsvoering?
Er lijkt een kloof te bestaan tussen ‘corporate’ en werkvloer. Hoe kunnen wij de
interactie tussen beide verbeteren zodat het beoogde klant centraal stellen vanuit
corporate ook tot meer klantgericht gedrag van medewerkers leidt?
De relatie tussen de effort die in marktonderzoek wordt gestopt en het rendement van
deze investering in een daadwerkelijke verbetering van de dienstverlening is laag.
Bedrijven denken nog steeds vooral inside-out. De grote reorganisaties en ontslagrondes
die momenteel gaande zijn, versterken deze interne gerichtheid. Toch zien de
gesprekspartners een toenemend belang van services in het onderscheidend vermogen
van organisaties. “Wij moeten meer van buiten naar binnen denken” wordt in alle
gesprekken onderschreven.
Waarom is dit zo lastig? Volgens de deelnemers zitten organisaties veelal in een
transitieproces van aanbodgestuurd naar vraaggestuurd. De echte omslag naar een
vraaggestuurde keteninrichting is vaak nog ver weg. Afwegingen tussen focus op kosten
en het verhogen van de klanttevredenheid zijn lastig te maken. Bedrijven moeten
rationaliseren en willen tegelijkertijd een 9+-organisatie in dienstverlening worden.
Sommigen organisaties worstelen nog met situaties uit het verleden die klantgerichtheid
en transparantie in de weg staan.
Er blijken bij veel van onze gesprekspartners zeker stappen gezet. Op de commerciële
afdelingen doen verkopers inmiddels aan ‘consultative selling’ en dus niet alleen
producten aan de man willen brengen, maar klanten adviseren. Dit vraagt andere
competenties en discipline-overstijgende inzichten. De grootste uitdaging, zo blijkt uit de
gesprekken, is dan ook de cultuuromslag. Sommige bedrijven geven aan dat er geen
cultuur is die een samenwerking stimuleert tussen afdelingen, of breder de samenwerking
tussen de verschillende bedrijfsonderdelen. HNW is volgens hen niet ingezet om daar
verbetering in te brengen.
DUURZAAM WERKEN: WAAR BLIJFT DE KLANT? PAGINA 8 VAN 15
Bij de opstart van HNW is slechts bij uitzondering de klant het uitgangspunt voor het
ontwerpen van de werkprocessen. Dit is naar onze mening een gemiste kans omdat HNW
in deze omslag naar vraaggerichte ketensamenwerking een mooie rol kan vervullen.
Vanuit de theorie gaat HNW over output-sturing en de ‘ondernemende werknemer’. Deze
ziet kansen en voelt zich verantwoordelijk om de verwachtingen van klanten te
overtreffen. Niet gebonden door traditionele grenzen zou dit kunnen leiden tot een betere
samenwerking en het slechten van de schotten tussen de functionele silo’s.
HNW wordt echter op dit moment nog te veel beschouwd als een speeltje van met name
HRM en staat in vele gevallen te ver van de business af. Er is een grote kloof tussen HRM
en de business. Dit is ook te merken aan de wijze waarop HNW-projecten tot stand komen,
namelijk in bijna alle gevallen los van de klant. De positieve effecten van HNW op de
dienstverlening zijn slechts bijvangst. Het gedrag van de organisatie dat bijdraagt aan het
verbeteren van klantprocessen en het gedrag dat hoort bij Het Nieuwe Werken blijken
veelal gescheiden te zijn en los van elkaar te bestaan als project. In veel gevallen worden
deze cultuurprogramma (of change programs) zelfs door twee verschillende disciplines
aangestuurd.
Quotes:
“Wij hebben onze klantgerichtheid verbeterd met een ‘cursus klanten wegjagen’ “
“Tip: Wij willen onze klanten vanaf de werving en selectie van medewerkers betrekken
en hebben daarom gekozen voor een recruitmentpanel met klanten.”
CONCLUSIE
Bij de opstart van HNW is slechts bij uitzondering de klant het uitgangspunt voor het
ontwerpen van de werkprocessen. De muren tussen afdelingen zijn nog steeds hoog.
HRM staat vaak relatief ver van de business. Inside-out denken domineert. Wil de wens
om de klant centraal te stellen echt betekenis krijgen, dan moet dit beter geladen worden
in de gehele organisatie. Klantonderzoeken zijn daarvoor een eerste stap, maar leiden
nog onvoldoende tot inzicht en actie.
DE R VAN RICHTING
Alle deelnemers melden dat de klant goed zichtbaar is in de visie van hun organisatie.
Ook komt de klant terug in de kernwaarden. Minder goed verloopt volgens hen echter de
interpretatie van klantbelang centraal in de bedrijfsvoering. De uiteindelijke doorvertaling
kan in veel onderzochte bedrijven nog belangrijk verbeterd worden. Begrijpt iedere
medewerker waarom deze richting door de organisatie is gekozen en kent hij zijn rol en
betekenis in het gehele klantproces? Hierdoor wordt het waarmaken van de beloftes naar
klanten, laat staan het overtreffen van verwachtingen, lastig. De slogan ‘wij stellen de
klant centraal’ dreigt hierdoor aan geloofwaardigheid te verliezen.
De klant centraal is vaak een te abstract onderwerp dat dieper in de organisatie lastig
concreet te maken is. “Mijn belang als medewerker is ondergeschikt aan dat van de klant”
wordt gezegd, en “Elke klant is er één”. Maar voelt iedereen dit ook? Begrijpt elke
medewerker dat de organisatie bestaat bij de gratie van de klant? De meeste deelnemers
beantwoorden deze vraag met “nee”. Zij geven aan dat het communiceren over waarom
het klantbelang centraal moet staan meer aandacht verdient in de communicatie.
DUURZAAM WERKEN: WAAR BLIJFT DE KLANT? PAGINA 9 VAN 15
Roepen in de top dat de organisatie
klantgerichter moet, worden betekent niet
automatisch dat de organisatie morgen
dan zo zal werken. “Structure follows
strategy”, maar, zoals Peter Drucker al
waarschuwde, “culture eats strategy for
breakfast”. Energie en verbinding ontstaan
pas als mensen gezamenlijk dit begrip betekenis en invulling geven. De participanten zien
dat naast zichtbaar gedrag ook de onderstroom (drijfveren, belemmerende overtuigingen)
belangrijk is in hun organisatie.
Tenslotte moeten bedrijven zich realiseren wat men nu wil met visies als “de klant is onze
partner”. Zit de klant hierop te wachten en wil die daarmee worden lastig gevallen? Moet
er wel bij elk telefonisch contact geëvalueerd worden, zitten de klanten daar wel op te
wachten? Klantgerichtheid heeft een prijs. Hoever gaan we in de services mee, nog even
los of de klant hier wel om vraagt. Zoekt de klant bijvoorbeeld liever naar de laagste prijs?
(Aldi versus Albert Heijn).
Bedrijven moet zich daarom goed realiseren bij richting wie ze willen zijn, en of dit ook
past bij de klanten die ze nu en in de toekomst willen bedienen. De participanten melden
dat zij nog volop bezig zijn met het concreet maken wat het bedrijf als klantenbedrijf is. Er
wordt intern gesproken over “welke kenmerken hebben wij dan?”. Zij geven aan dat het
vaak blijft steken bij te abstracte kreten waar de gemiddelde medewerker, maar ook de
manager, niet mee uit de voeten kan. En omdat iedereen hetzelfde roept, formuleren wij
de vraag hoe dit moet gaan leiden tot een onderscheidende positionering.
Quotes:
“Wij denken nog veel te weinig outside-in.”
“Bij het Nieuwe Werken is de klant er bij ingeschoten.”
“Bij de transitiefase naar klantgerichter werken is er te weinig tijd geweest voor de klant
vanwege alle interne projecten.”
CONCLUSIE
Organisaties melden in hun visie dat zij de klant centraal willen stellen. De doorvertaling
van de visie komt onvoldoende uit de verf. Dit laatste lukt alleen als iedere individuele
medewerker de gekozen richting begrijpt en concreet weet hoe hij hieraan kan bijdragen.
HNW en de klant centraal zijn teveel gescheiden strategische trajecten. Voor beide geldt
dat zij interventies doen op gedrag, maar de trajecten versterken elkaar nog te weinig.
Extra aandacht is nodig voor de ‘onderstroom’ van aannames en drijfveren.
DE R VAN RUIMTE
De ruimte voor medewerkers en leidinggevenden neemt bij HNW in principe toe. De ruimte
die in de praktijk aan medewerkers gegeven wordt varieert echter sterk. De participanten
geven aan dat bij slechtere resultaten financiële doelstellingen doorgaans belangrijker
worden dan de ruimte en beslissingsbevoegdheid van de medewerker. Vanuit de
behoefte aan controle wordt dan de sturing vanuit het management sterker en vaak ‘te
blauw’ (georganiseerd en formeel) ingestoken.
Kwaliteitshandboeken en procedures worden op vrij formele wijze en top-down ontwikkeld
en geïmplementeerd. Het waarom van regels en procedures krijgt volgens onze
gesprekspartners over het algemeen te weinig aandacht. Met name in de financiële
DUURZAAM WERKEN: WAAR BLIJFT DE KLANT? PAGINA 10 VAN 15
dienstverlening blijken daarenboven regelgeving en de eis tot integriteit blokkades te
kunnen opwerpen bij meer vrijheid en beslissingsbevoegdheid voor de medewerkers.
Ruimte en eigenaarschap zijn volgens onze gesprekspartners met elkaar verbonden.
Vanuit de economische context zijn veerkracht, aanpassingsvermogen en een proactieve
houding gevraagd. Het gaat om het vinden van de goede balans tussen ruimte en sturing.
Hoe helderder de kaders, hoe meer ruimte mogelijk is. Medewerkers hebben vrijheid om
zelf meer te beslissen. Het creëren van klantwaarde vraagt om deze ruimte. In een snel
veranderende context waarin klanten mondiger zijn en veel verwachten is het van belang
dat medewerkers een gevarieerd repertoire ter beschikking hebben om aan deze wensen
te kunnen voldoen.
De stijl van de leidinggevende is daarbij echter cruciaal. Output-sturing is een onderdeel
daarvan, maar lang niet genoeg. Voorbeeldgedrag (hoe klantgericht is de leidinggevende
zelf?) en persoonlijke stijl werden aangegeven als belangrijke succescriteria.
Leidinggevenden moeten niet alleen zeggen dat hun medewerkers meer eigenaarschap
moeten tonen, maar dit ook in hun daden stimuleren. Veelal blijkt het kunnen loslaten een
dilemma, wat duidelijker wordt in de nieuwe manier van leidinggeven die aansluit bij HNW.
Managers moeten in het algemeen volgens de deelnemers meer zeggen wat er gedaan
moet worden en nog meer ruimte geven hoe het gedaan wordt. Of beter gezegd: beleid
omlaag, acties omhoog.
Niet iedere leidinggevende blijkt geschikt om in de nieuwe manier van werken leiding te
geven. In sommige gevallen is zelfs aangegeven dat trainingen niet meer voldoende zijn
en er afscheid moet worden genomen. Anders gezegd blijkt het volgens de deelnemers
aan het onderzoek zo te zijn dat HNW het wel/niet functioneren van managers, maar ook
medewerkers, scherper in beeld brengt. De diversiteit in persoonlijke stijl van de leiding-
gevenden leidt tevens tot verschillen tussen afdelingen. Dit kan de samenwerking belem-
meren en daardoor tevens de dienstverlening richting klant. Volgens onze gespreks-
partners moeten we niet alleen anders werken in de 21e eeuw, maar vooral ook anders
samenwerken:
Meer samen in dialoog.
Teamoverleg niet alleen meer operationeel insteken, maar ook bespreken: hoe doen
we het samen? Wat vinden we daarvan?
Elkaar leren en durven aanspreken op gedrag.
Vertrouwen is de basis voor een goede samenwerking.
Tenslotte ziet men wel het belang om een aantrekkelijke werkgever te zijn met deze
nieuwe manier van werken. Men kijkt vooruit naar een tijd dat er weer krapte op de
arbeidsmarkt komt en de strijd om talent hernieuwd gaat optreden. Het zou mooi zijn als
klantgerichtheid één van de eigenschappen is die wij in dit talent zoeken.
Quotes
“Wij willen te veel dicht-regelen.”
“Elkaar aanspreken op gedrag vinden wij lastig.”
“Training is verplicht, anders komt er niemand.”
DUURZAAM WERKEN: WAAR BLIJFT DE KLANT? PAGINA 11 VAN 15
CONCLUSIES
Organisaties zoeken naar de goede balans tussen ruimte en sturing. Het creëren van
klantwaarde vraagt om medewerkers die deze ruimte benutten om binnen gestelde kaders
naar eigen inzicht een klant goed te helpen. De kwaliteit van de leidinggevenden verschilt
sterk. HNW brengt het wel/niet functioneren van managers en medewerkers scherper in
beeld. Dit kan ook leiden tot een moeizame samenwerking tussen afdelingen.
DE R VAN REKENSCHAP
Meer vrijheid staat niet gelijk aan vrijblijvendheid. De deelnemers aan het onderzoek
geven aan dat de wens binnen hun organisatie is om de klantstrategie door te vertalen
naar doelstellingen voor teams en individuele medewerkers. In de praktijk blijkt dit lastig
en zijn doelstellingen vaak weinig concreet. In de praktijk blijkt dat managers het lastig
vinden om op output te sturen. “Niet elke manager is hiervoor geschikt”, is een veel
gehoorde opmerking. (zie ook de vorige opmerkingen hierover)
Veel bedrijven werken al wel met teamtargets die aangeven hoe een team bijdraagt aan
klanttevredenheid. In de beoordelingscyclus van een groot aantal organisaties geldt
klantgericht werken als criteria voor de beoordeling van de medewerker. De gesprekspartners
merken, ook door de druk van wet- en regelgeving, dat ‘blauwe’ criteria zoals procedures
en scripting favoriet zijn om te sturen. Maar optimaliseren bedrijven hiermee de positieve
bijdrage van medewerkers? Onze gesprekspartners geven aan dat het gaat om de goede
balans tussen controle en vertrouwen. Beide zijn nodig. Controle voorkomt waardeverlies.
Vertrouwen creëert waarde.
Aandacht voor klantgericht gedrag zien wij minder frequent. Bij een aantal participanten
zien we best practices: benchmarks waarin de prestaties van medewerkers in
klantwaardering worden vergeleken. Ook zijn er interessante studies naar het effect van
meer klantwaarde op de financiële resultaten van een onderneming3. Het goede gesprek
hierover voeren en medewerkers consistent hierop aanspreken blijkt bij de meeste
deelnemers nog een uitdaging te zijn. Sturingscriteria geven onvoldoende aan wat de
toegevoegde waarde voor de klant is geweest.
Zoals bij richting aangegeven is het van belang dat de neuzen van de gehele organisatie
dezelfde kant op staan. Het gaat hierbij zowel om de aansturing in de verticale kolom als
horizontaal tussen afdelingen. Key performance indicators (KPI’s) voor de keten staan wel
op het verlanglijstje, maar zien wij in de praktijk nog weinig terug. Overdracht tussen
functionele afdelingen verloopt hierdoor moeizaam. Interne strijd over KPI’s werkt zelden
in het belang van de klant.
Tevens is er in de praktijk slechts een beperkte koppeling tussen aansturing van en de
uitkomsten van de diverse klantonderzoeken. Hoewel bijna alle ondernemingen werken
met de Netto Promotor Scores (NPS) zijn er maar enkele die de diepte ingaan om uit te
vinden op welke knoppen gedrukt moet worden om de NPS te verbeteren. Inzicht in de
waarde van klanten en de waarde voor klanten zou moeten resulteren in één klantbeeld.
Maar participanten worstelen met het begrip klantwaarde. Vragen die de deelnemers
bezig houden zijn:
3 Harvard Business Review, Putting the Service Profit Chain to work, Heskett in 2008.
DUURZAAM WERKEN: WAAR BLIJFT DE KLANT? PAGINA 12 VAN 15
Hoe goed weten we welke waarde een organisatie aan een klant levert? (zoals de
kwaliteit van de dienst of het product, de afhandeling en de prijs)
Hoe kunnen we de emotionele component van waarde meenemen?
Daarnaast is een goed inzicht nodig in de financiële (huidig en toekomstig) en
strategische waarde van een klant om te kunnen differentiëren en segmenteren.
Vervolgens komt dan de vraag welke acties te koppelen aan het vergroten van
klantwaarde.
Tenslotte is het opvallend dat dienstverlening steeds belangrijker wordt voor het onder-
scheidend vermogen van een organisatie, maar dat de afdelingen waar direct klanten-
contact plaats vindt in veel bedrijven nog steeds gezien worden als cost centers. Terwijl
juist in de beleving voor klanten, maar ook in cross-sell-mogelijkheden, veel te zeggen valt
om van klantcontactcentra juist profit centers te maken. Hier is het verschil te maken. Hier
kunnen in onze optiek de merkbeloftes waargemaakt worden. De participanten beamen
dit, maar slechts een enkele geeft aan dat binnen de organisatie deze beweging ook is
ingezet.
Quotes
“Een klant wil zich welkom voelen en wij moeten oplossingen bieden.”
“Je krijgt waar je op stuurt.”
“Ik moet misschien afscheid nemen van managers die geen leiding kunnen geven binnen
de kaders van HNW.”
CONCLUSIES
Aansturing is een belangrijk ankerpunt binnen duurzaam werken. Het goede gesprek
voeren en medewerkers consistent en consequent aanspreken blijkt lastig in de praktijk.
Bedrijven zijn op zoek naar de goede balans tussen controle en vertrouwen.
Sturingscriteria geven onvoldoende aan wat de toegevoegde waarde voor de klant is
geweest. Keten-KPI’s over afdelingsgrenzen heen staan op het verlanglijstje.
DE R VAN RESULTAAT
Resultaat gaat over in hoeverre bedrijven verwachtingen waarmaken. Uit onze verkenning
blijkt dat deelnemers in het onderzoek de financiële resultaten met stip op de eerste plaats
zetten. Dit kan zijn omzet/rendement en in het Angelsaksische model aangevuld met een
sterke focus op de shareholders value. Het waarmaken van de financiële verwachtingen
prevaleert boven het waarmaken van de verwachtingen van klanten.
Nog later komt de toename in medewerkerswaarde als resultaat. De parameters waarop
medewerkerswaarde wordt gemeten verschillen sterk per organisatie. Vaak gaat het
alleen over verzuimcijfers. Vooral bij grote reorganisaties is dit vaak een ankerpunt voor
leidinggevenden. Bovendien is dit een parameter met een directe link naar de financiën.
Maar we zien ook steeds meer organisaties die willen werken aan een goede work-life
balance van medewerkers. Onderzoek wijst uit dat loon & beoordeling vooral gezien
worden als hygiënefactor4. Meer loon leidt niet automatisch tot meer plezier. Te weinig
loon leidt wel tot een daling van de medewerkerstevredenheid.
4 Jeroen Geelhoed (2007). Plezier & Prestatie.
DUURZAAM WERKEN: WAAR BLIJFT DE KLANT? PAGINA 13 VAN 15
In theorie wordt er zowel gestuurd op korte als op lange termijn. Echter, alle deelnemers
geven aan dat in de waan van de dag de langere termijn vaak ondergesneeuwd raakt. De
focus komt te liggen op het creëren van financiële waarde. In deze actiemodus zijn
bedrijven daardoor vaak ‘penny wise and pound foolish’. Het vinden van de goede balans
tussen de financiële resultaten van vandaag en de langere tijdshorizon van de lerende
organisatie blijft een uitdaging. De focus op het hier en nu maakt het echt borgen van
klantgerichte veranderingen in de organisatie vaak lastig.
Wij wilden in onze gesprekken verkennen hoe duurzaam werken en de klant centraal
stellen in de praktijk nu werkelijk gekoppeld zijn. De antwoorden op de kernvraag “wat
HNW zou kunnen betekenen voor de dienstverlening naar klanten” richtten zich vooral op
bijvangsten als toegenomen flexibiliteit en tevreden en bevlogen medewerkers. Voor de
eigen organisatie blijkt het toenemen van de productiviteit een belangrijk punt. Ook werd
de verbeterde samenwerking een aantal keren genoemd.
Wat wij onder andere niet terug hoorden is de correlatie tussen samenwerken en innovatie-
kracht zoals wij dat kennen uit andere onderzoek. Uit onderzoek bij ruim 1500 bedrijven
uit de topsectoren van Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) en
Panteia/EIM blijkt: “Bij innovatie in de topsectoren wordt vooral gedacht aan technologische
innovatie, zoals investeringen in onderzoek en ontwikkeling (R&D). Driekwart van het
succes in innovatie wordt bepaald door sociale innovatie. Sociale innovatie bestaat uit het
ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen), het hanteren
van innovatieve organisatievormen (flexibel organiseren), het realiseren van hoogwaardige
arbeidsrelaties (slimmer werken) en samenwerken met externe partijen (co-creatie)”.
Wij denken dat er nog een wereld te winnen valt door van HNW geen intern feestje te
maken, maar het juist te koppelen aan de uitdagingen van de maatschappelijke context
waarin we in gaan vullen hoe wij samen willen werken in de 21e eeuw.
Quotes
“Run it like you own it.”
“Indien spannend: resultaat, resultaat en resultaat.”
CONCLUSIES
Het sturen op financiële parameters domineert. Ook bij de kijk op medewerkerswaarde.
De waan van de dag en het willen leren als organisatie staan soms op gespannen voet
met elkaar. Voor wat betreft het creëren van klantwaarde door HNW zijn de voordelen
voor klanten vooral bijvangst. De link tussen beter samenwerken en het versterken van de
innovatieve kracht wordt niet gelegd.
DUURZAAM WERKEN: WAAR BLIJFT DE KLANT? PAGINA 14 VAN 15
AANBEVELINGEN EN SLOTWOORD
In onze optiek dient de klant centraal te staan als je duurzaam wilt werken en de dienst-
verlening van de organisatie daadwerkelijk wilt verbeteren. Staat HNW in het teken van de
realisatie van de strategische koers (vergroten marktaandeel, klanttevredenheid of ver-
sterken concurrentiepositie)? De koppeling is zinvol omdat zowel HNW als ‘de klant cen-
traal’ zich richten op medewerkergedrag, processen en systemen. Beide trajecten hebben
direct effect op de dienstverlening naar de klant. Ons 5R-model helpt bedrijven om duur-
zaam werken tot een succes te maken door op alle bedrijfsniveaus de verbinding te
leggen met de klant.
AANBEVELING VOOR RELATIES
HNW kan een ‘enabler’ voor vraaggestuurde ketensamenwerking zijn en bijdragen aan
het verbeteren van de dienstverlening. Neem het positieve effect van HNW op de
dienstverlening meteen mee door klanten te vragen welke verbeteringen zij zien, die via
de invoering van HNW kunnen worden gerealiseerd. Dit zijn vaak ook ‘quick wins’ voor de
organisatie.
AANBEVELING VOOR RICHTING
Het gaat na de positionering om het waarmaken of overtreffen van klantverwachtingen.
Koppel de gedragsinterventies die vanuit HNW en de klant centraal stellen worden
opgestart. Besteed aandacht aan het ‘waarom’ en maak acties concreet. Ga de dialoog
aan met medewerkers over dilemma’s. Maak de externe validatie een structureel
onderdeel in het bedrijfsproces.
AANBEVELING VOOR RUIMTE
Bewaak ook in tijden van crisis de ruimte van medewerkers. Voorkom een te eenzijdig
‘blauwe’ insteek als schijnzekerheid. Ontwikkel leiderschap dat output-gericht kan sturen,
kan coachen en empoweren. Besteed veel aandacht aan multidisciplinaire samenwerking
over afdelingsgrenzen heen. Gebruik hiervoor een combinatie van harde en zachte
interventies.
DUURZAAM WERKEN: WAAR BLIJFT DE KLANT? PAGINA 15 VAN 15
AANBEVELING BIJ REKENSCHAP
Wij pleiten bij rekenschap voor een goede balans tussen controle en vertrouwen. “Trust
involves a set of beliefs and expectations that a partner’s actions will be beneficial to one’s
long term interest, especially in trust relevant situations5”. Controle en vertrouwen zijn
beide nodig bij de invoering van HNW. Kijk bij rekenschap over afdelingsgrenzen heen.
Werk voor de koppeling met de klant centraal aan sturingscriteria die de toegevoegde
waarde voor klanten helder maken.
AANBEVELING VOOR RESULTAAT
Resultaten kunnen worden vertaald in leren. Leren hoe de klant de dienstverlening
ervaart. Vanuit de klantencontactmomenten kan de lerende organisatie actief
verbeteringen doorvoeren om de toegevoegde waarde voor de klant te vergroten. Het
belang van klantenwaarde is niet gekoppeld aan één business model. De klant centraal
positioneren kan in onze ervaring bij zeer uiteenlopende business modellen tot positieve
resultaten leiden.
TOT SLOT
Bedrijven bestaan bij de gratie van klanten, als je over een nieuwe manier
van werken praat dan is juist het effect op de dienstverlening een essentieel
onderdeel. HNW is geen doel op zich, maar een middel, een enabler om de
doelstellingen van een organisatie te bereiken.
Maak ‘de klant centraal’ waar door ‘het nieuwe werken’ als vliegwiel te
gebruiken in de volgende 10 concrete stappen:
1. Definieer doelstellingen vanuit waardecreatie
(voor medewerkers + klanten)
2. Start met de belangrijkste klantprocessen als uitgangspunt
3. Formeer multidisciplinaire verbeterteams (HR en commercie)
4. Organiseer een vlootschouw op basis wensprofiel leidinggevenden
5. Definieer en implementeer smart trust (balans controle en vertrouwen)
6. Realiseer quick wins en vier deze met elkaar
7. Besteed voldoende aandacht aan de onderstroom
8. Start de dialoog tussen medewerkers en leidinggevenden over dilemma’s
9. Bepaal sturingscriteria voor het realiseren van klantwaarde
10. Het is een weg, dus blijf leren!
HNW kan een bijdrage leveren aan de invulling van wensen en vragen van klanten en
moet niet alleen defensief vanuit kostenbesparingen worden ingevoerd. Ja: het nieuwe
werken levert gelukkig meer tevreden medewerkers op. Maar meer aandacht voor het
klantproces kan eenvoudig bij invoering worden meegenomen. Waarom niet gelijk de
klanten vragen welke verbeteringen zij zien, die via invoering van HNW gelijktijdig kunnen
worden gerealiseerd? Dit zijn vaak ook quick wins voor de organisatie.
5 Kramer and Carnevale, (2001). Trust and intergroup negotiations.