1.KOMPETENCIJA- Ljudi s niskim prosjekom ocijena govore kako su otkrili upravo emocionalnu inteligenciju,a ne tehničko umječe i znanje iz knjiga. Golemanova knjiga otvoreno govori o šteti koju posao trpi radi emocionalne neprilagodenosti zaposelnih,a rezultati istrazivanja koje je on uradio su iznenadujuci npr. IQ je drugi po vaznosti za nenadmasen rad,nakon emocionalne inteligencije.

Neurologija jasno pokazuje zasto je emoc.inteligencija toliko vazna, nauka o mozgu tvrdi da emocijski dio mozga uči drugačije nego misaoni dio.

Postavlja se pitanje Šta je ljudima potrebno da bi razvili svoju emocionalnu inteligenciju?

Emocionalna inteligencija ne zanči biti ljubazan ili razuzdavanje emocija, umjesto toga presdni tenutci mogu biti suprostavljanje osobama koje ne zele prihvatiti neugodnju istinu ili znači kontrola osjećanja tako da se očituju prikladno i da omoguće ljudima da u zajdničkom radu napreduju ka zajedničkom cilju.Analiza je pokazala da su žene svjesnije vlastitih emocija,pokazuju vise empatije i vještije su u odnosu na druge, a muškarci su samouvijereniji,optimističniji,lakše se prilagode i bolje podnose stres.

Većina kompanija je shvatila da je poticanje vještina emoci.intelig. ključni sastav svake filozofije organizacija menadžmenta.

Globalizacija radne snage daje posebno mjesto emoc.intel. u bogatijim zemljama, kako se poslovni svijet mijenja, mijenjaju se i karakteristike potrebne za konkurentnost. Dobijeni podaci pracenjem dobrih radnika tokom nekoliko desetljeca otkrivaju da su dvije sposobnosti koje su bile nevazne za uspjeh 70-tih god. Postale presudne u 90-tim god.: gradnja tima i prilagođavanje promjenama. Počele su se pojvljivati i nove sposovnosti kao svojstva sjajnih radnika, a to su kataliziranje promjene i primjena raznolikosti.

2.POSAO I STRAH

U danjašnje vrijeme niko nema sigurno radno mijesto i ovo je teško vrijeme za radnike, ova činjenica podstiče strah, iščekivanje i zbunjenost. „Fleksibilnošču tržišta radne snage“ danas je uznemirujuća činjenica profesionalnog života. Ljudi pocinju shvacati da za uspjeh nije dovoljna intelektulana izvrsnost ni tehnicka strucnost. Potreben su novije vrste vještina na sve bujnijem trzistu buducnosti: istrajanost, inicijative, optimizam i prilagodljivost (vrednuju se vise nego prije).

3.EMOCIJE ISPOD INTELIGENCIJE

Paradok se da djeca postaju pametni na IQ, a njihov EQ opada. Uznemirujuci podatak je da sadasnji narastaj djece je emocinoalno uznemireniji nego predhodni, djeca su usamljenija, deprimirianija, nemirnija,neposlusnija,nervoznija, sklona zabrinustosti,impulsivnija i agresivnija. Rastuća stopa problema kod djece je: očaj,otuđenje,drogiranje,kriminal,nasilje,depresija, poremećaj ishrane i td.

To su sve loši predznaci za stanje na radnom mjestu,sve veći nedostata EQ radnika,posebno kod onih koji se prvi put zaposljavaju.

4. CILJEVI PREDPOSTAVLJENIH

Istrazivanje američkih poslodavaca otkriva da više od pola ljudi koji rade za njih nema dovoljno motivacije da dalje uči i usavršava se u svom poslu,40% ih nije sposobno sarađivati sa kolegama,a samo 19% ih ima dovoljno jaku disciplinu i radne navike. Posldavci se sve vise žale na socijabilnost svojih radnika(npr.mladi ne podnose kritiku-počnu se ponašati odbrambeno i neprijateljski),na ocjenu svog rada reaguju kao da je osobni napad,ali problem nije samo u mladima,to vrijedi nekad i za zrele menadžere. Tehničke vještine koje su poslodavci tražili od radnika koji se prvi put zaposle danas su manje važne. Poslodavci su istakli:

slušanje i usmenu komunikaciju prilagodljivost i kreativne reakcije na neuspjehe i prepreke osobnu kontrolu, samopouzdanje, motivaciju za rad u

skladu s ciljem, osjećaj želje za razvojem karijere i ponos na postignuća

grupnu i međuljudsku djelotvornost, saradnju i timski rad, vješto rješavanje neslaganja

djelotvornost u organiziranju, želju da se osobno pridonese, potencijal za vodstvo.

Od ovih karakterisitka samo je jedna akademska: sposobnost čitanja, pisanja i matematike, a 3 najpoželjnije sposobnosti su komunikacijske vještine, međuljdske vještine i inicijativa.

5.KARAKTERISTIKE NAJBOLJIH RADNIKA

Mcclellandov rad „Testirati kompetenciju,a ne inteligenciju“ je utvrdio da akademska stručnost, diplome i visoka priznanja ne mogu predvidjeti kakv će se neko pokazati na poslu,kao ni njegovu uspješnost u životu. Pretpostavio je da najuspješniji i oni koji jedva uspjevaju zadržati posao razlikuju po skupu specifičnih kvaliteta,među kojima su: empatija,samodisciplina i inicijativa. Da bi se odredile vještine on predlaže da se prvo pogledaju nenadmašni radnici i odrede njohova svojstva. Njegov rad je pokrenuo pristup kojim se mjeri sposobnost radnika u svijetlu određenog posla koji obavlja KOMPERENCIJA. Paradoksalno je da IQ ima najmanju ulogu u predviđanju uspješnosti ljudi takve inteligencije kakva je potreba za snalaženje, a važnost za uspješnost EQ je veća što je polje zanimanja intelektualno zahtjevnije.

6.STRUČNOST

Bez obzira na to koliki nam je intelektualni potencijal,ono što nas čini dovoljno dobrim za određeni posao je STRUČNOST- cjelokupni naš zbir specijaliziranih informacija i praktičkih vještina. Stručnost je udruženost zdravog razuma, specijaliziranih znanja i mijeća koja prikupljamo da bismo radili neki posao, a postiže se učenjem na samom poslu. Sternberg je pronašao da djelatna inteligencija pridonosi uspješnosti na poslu barem toliko koliko i IQ. S druge strane, djelatna inteligencija rijetko je glavni činilac pri nenadmašnom nošenju sa zadaćama neke zvijezde poduzeća. Iskustvno i stručnost,a i IQ imaju neku važnost,ali postoji nešto važnije kada govorimo o iznovrsnosti.

7.EMOCIONALNA INTELIGENCIJA

Što je zanimanje složenije, to je Eq važniji-pa bar zbog tog što nedostatak tih sposobnosti može umanjti tehnička znanja i intelekt koji neko raspolaže.Snažne emocije bez kontrole mogu da pametnih ljudi učiniti bedake. Popis umječa koja su važna za uspjeh su velika,a počinju s intelektualnom moći,ali ljudima su potrebne i emocionalne sposobnosti da bi razvili svoje talente do punog potencijala. Razlog zbog kojeg ne dobijamo puni potencijal ljudi je emocionalna nekompetencija. Među sposovnostima postoji velika podjela srca i uma. Sve emocionalne sposobnosti podrazumjevaju nekakvu spretnost na polju osjećanja. To tjesno uslađivanje misli i osjećanja omogućuje svojevrsna autocesta u mozgu, oštečenje toga čini ljude emocionalno nesposobnim,iako njihove intelektualne sposobnosti mogu ostati netaknute. Dakle,podjela sposobnosti na one koje su samo spoznajne i one koje ovise i o emocionalno inteligenciji,odraz je odjeljenosti centra u ljudskom mozgu.

8.EMOCIONALNA KOMPETENCIJA

Emocionalne sposobnosti naučena su umijeća koja se temelje na EQ, a na poslu omogućuju izvanrednu uspješnost.Naša EQ određuje potencijala za ucenje djelatnih vještina koje se temelje na 5 ele.: samosvjest,motivacija,samokontrola,empatija i prilagodljivost u odnostima. EQ govori o tome koliko smo svog potencijala preveli u djelatne sposobnosti.Samokontrola i Empatija su vještine koje mogu učiniti čvojeka nenadmašnim na poslu. Visko EQ ne znači da je osoba naučila emocionalne sposobnosti važne za posao,to smo znaci da ima potencijal za učenje. Emocionalne kompetencije se djele na grupe,a svaka se temelji na zajedničkoj osnovi nadarenosti Emoc.inteligencijom.

Osobine emocionalne inteligencije su:

Neovisna: svako na jedinstven način pridonosi kvaliteti ozbedbe zadaća

Međusovno ovisan: svako je snažnim međudjelovanjem do neke mjere poveznao s nekim drugim svojstvim

Hijerarhijska svojstva: svojstva EQ događaju se jedna na drugima.

Nepohodna, ali nedovoljna:posjeduje osnovne sposovnosti emocionalne inteligencije ne znaći da će ljudi steći ili pokazivati s tom sposobnošću povezane kompetencije.

Opća: taj se općeniti popis može donekle primjenivati za sva zanimnja

Jednake sposobnosti mogu ljude učiniti sjanim na različitim zanimanjima. Kompetencije se mogu mjenjati dok se osoba popne ljestvicom društvenog uspjeha.određena zanimanja zahtjevaju psoebne kompetenecije.

9.LIDERSTVO

Emocionalna kompetencija vazna je za vodstvo. Interpersonalna nespretnost vođa smanjuje svakai radni učinak,njom se gubi vrijeme,stvara gorčina,motivacija i posvečenost poslu opada. Snaga ili slabost emoc.kompetencije vođe može se izmjeniti prema tome u kojoj mjeri navodi zaposlene da organizaciji posvete svoju nadarenost. Snalaženje u emoc.situacijama zahtjeva vještinu rj.problema,a potrebene su sposobnosti poput samosvjesti,osjećaja prisutnosti, kako bi vi bili ona osoba na koju se svi oslonjaju. Važnost EQ raste što se više uspinjete na poslovnoj ljestvici. Od svih kognitivnih sposobnsoti sjajni radnici se razlikuju od prosjeka samo po razmišljanu u ˇperspektiviˇkoje omogučuju vođama da u mnogo informacija oko sebe razaberu smislene trendove i strateški promišljaju o budućnosti. Intelektualna i tehnička moć nemaju nikakvu ulogu u uspjehu rukovoditelja. Najboljei voditelji se razlikuju od porsjecnih po EQ, jer za najbolji rad u svim poslovima EQ je dvostruko važnija od čisto kognitivnih sposobonosti.

10.KOMPETENCIJA TOP MENADŽERA

Zbog svoje finansijske težine rad menadžera donosi monogo više dobiti nego rad službenika. Na nižim nivoima složenosti posla postoji više ili manje izravan omjer između kognitivne sposobnosti neke osobe i njenog rada. Na višim nivoima složenosti posla u redovima uravitelja,menadžera ili inžinjera prema koefic.inteligencije i stručnosti ne moze se predvidjeti ko će biti dobar radnik. Hunterova analiza kaže da EQ nije samo dodatak kognitivnim sposobnostima,nego ih umnožava. Ko želi raditi vrhunski mora steći monogo kompetencije. Pet područja emocionalne inteligencije su: samosvijest, samosavladavanje, motivacija, empatija i društvene vještine,kada dosegnu kritičnu masu svih sposobnsoti mogu iskazati svoju iznimnost,a McClelland tu kritičnu masu naziva „tačkom preokreta“.

Emocionalne kompetencije koje su najčešće dovele do stepena uspjeha bile su:

Inicijativa, nagon za postignućem i prilagodljivost;

Utjecaj, predvođenje tima i politička svijest; Empatija, samopouzdanje i razvoj drugih ljudi

Tačka preokreta djeluje na svim nivoima organizacije.EQ ima visoku cijenu u otpuštanju zaposelnika,a kada org. Izgubi mnogo zaposlenih, stvarna cijena može biti znatna.

Slučaj posustalog šefa

Zaključak temeljne studije o posustalim menadžerima je da su dvije najčešće osobine neuspješnih:

o Krutost: Nisu uspjeli prilagoditi svoj stil promjenama organizacijske kulture ili pak nisu podnijeli rekacije na svoje osobine koje su trebali promijeniti ili poboljšati. Nisu mogli slušati niti učiti.

o Loši odnosi: Drugi najčešće spominjan činilac: bili su pregrubo kritični, neosjetljivi ili previše zahtjevni, tako da su gubili doticaj sa saradnicima.

Između uspješnih i posustaih menadžera postoje velike razlike u većini dimenzija emocionalne kompetencije:

- Samosavladavanje: Posustali loše podnose pritisak i skloni su lošem raspoloženju i izljevima gnjeva. Uspješni su sabrani i pod stresom; ostaju mirni i samopouzdani te se na njih može računati i u najtežoj krizi.

- Savjesnost : Grupa posustalih odbrambeno reagira na neuspjeh i kritiku- poriču, prikrivaju ili prenose krivnju na druge. Uspješni preuzimaju odgovornost priznajući svoje greške i neuspjehe, poduzimaju korake da riješe probleme i rade dalje ne jadikujući o svojim propustima.

- Pouzdanost: Neuspješni su obično preambiciozni, odveć spremni napredovati na tuđi račun. Uspješni su vrlo pošteni i brinu se za potrebe podređenih i kolega te za zahtjeve posla.

- Društvene vještine : Neuspješnima nedostaje empatija i osjetljivost pa su često grubi, arogantni i prepuštaju se zastrašivanju podređenih.Uspješni su empatični i osjetljivi te iskazuju taktičnost i suosjećajnost u svojim odnosima sa svima, i sa nadređenim i podređenim.

- Građenje veza i njegovanje raznolikost i: Neosjetljivost i manipulativni stil neuspješnih znači da ne uspijevaju izgraditi jaku mrežu saradničkih, uzajamno korisnih odnosa. Uspješni više cijene raznolikost i mogu se slagati s ljudima svih vrsta.

11.NAUČENA SPOSOBNOST

Ljudi koji se bave infor.tehnologijom zloglasni su zato što rasoplažu visokim nivoom tehničkih vještina,ali im često nedostaju određene vještine poput empatije i društvenosti. Ljudi koje privlače područja poznata po visokom nivou kognitivnih napora,poput informatike i inžinjerstva,kadkad su skolni načnicima, ali to ne znači da su visokointeligentni naučnici društveno nekompetentni. To znaći da če se sposobnosti emocionalne inteligencije posevno obilno isplatiti upravo u takovoj karjeri.

12.UPOZNATI SEBE

Život nas najčešće suočava sa nejasnim odlukama, posve drugačijim od urednih matrica u stilu „ako ovo, onda ono“ kojima nas uče na kursevima o analizi rizika i odlučivanju. Taj pristup se precjenjuje kao način donošenja stvarnih, svakodnevnih odluka koje moramo donositi na poslu: koga unaprijediti, s kojom kompanijom se ujediniti, koju marketinšku strategiju slijediti i da li prihvatiti predloženi poslovni prijedlog. Kada se radi o takvim odlukama, naš instinkt- naš najdublji dojam o tome šta se osjeća kao dobro, a šta je loše- daje kritične informacije koje ne smijemo zanemariti, da ne bismo požalili mjesec dana poslije, ili čak godinu.

13. INSTIKT

Predosjećaji se začinju mnogo dublje u mozgu,oni su jedna od funk. Emocionalnog središta koja obavljaju bazu mozga iznad leđne moždine. Mozak u različitim područjima čuva različite aspekte iskustva- pamćenje je upisano u jednoj zoni, prizori, zvukovi i mirisi u drugim područjima itd. U amigdali se čuvaju emocije i iskustva. Kao skladište svega što osjećamo o onome što smo doživjeli, amigdala nam neprekidno šalje te podatke. Putem nerava povezanih s amigdalom, posebno nervnih puteva koji vode u utrobu, doživljavamo tjelesnu reakciju- doslovno, „instinkt“- na odluku koju donosimo.Klasičan izraz za to jačanje naše osjetljivosti koja nas vodi jest mudrost. Ne može se reći da instinkt preteže nad činjenicama- ali treba ga uračunati zajedno sa činjenicama. Praćenjem osjećaja dobijamo presudne informacije za usmjeravanje u životu. Taj osjećaj da je nešto „dobro“ ili „loše“ signalizira da ono što radimo ili odgovara ili ne odgovara našim preferencijama, vrijednostima prema kojima se ravnamo i i životnoj mudrosti.

14.INTUICIJA

Menadžeri na vrhu najbolje se služe intuicijom donošenja odluka. INTUITIVNA ODLUKA nije ništa drugo nego podsvjesna logička analiza.intuicija može igrati najveću ulogu na poslu upravo kad se procjenjuju ljudi. Trenutna intuitivna sigurnost možda je ostatak osnovnog sis. Za rano upozoravanje o opasnosti.Intuicija i instinkt govore o sposobnosti da se osjete poruke iz našeg unutrašnjeg skladišta emocionalnog pamćenja- našeg vlastitog spremnika mudrosti i rasudne moći. Ta sposobnost je u srži samosvijesti, a samosvijest je bitna temeljna vještina za tri emocionalne kompetencije:

- Emocionalna svjesnost: shvaćanje načina kako naše emocije utječu na naš rad i sposobnost da naše vrijednosti usmjeravaju naše odluke.

- Tačna samoprocjena: iskren osjećaj svoje osobne snage i ograničenja, jasna vizija onoga što želimo poboljšati i sposobnost da učimo iz iskustva.

- Samopouzdanje: hrabrost koja potiče od sigurnosti u svoje sposobnosti, vrijednosti i ciljeve.

15.POZNAVANJE SOPSTVENIH EMOCIJA

Shvaćanje svojih osjećaja i njihovih posljedica.Ljudi s tom sposobnošću:

- Znaju koje emocije osjećaju i zašto- Uviđaju vezu između svojih osjećaja i onoga što misle,

čine i kažu- Shvaćaju kako njihovi osjećaji utječu na njihov rad- Imaju svjesnost o svojim vrijednostima i ciljevima, koja ih

vodiTa svjesnost- kako naši osjećaji utiču na ono što radimo- temeljna je emocionalna sposobnost, ona je naš vodić za fino podešavanje svakog rada na poslu upravljanje svojim osječanjima, odrzavanje motivacije i razvoj dobirh društvenih vještina na radu. Emocionalna svjesnost počinje osjetljivošću za struju osjećaja koja neprekidno kola u svima nama i shvaćanjem kako ti osjećaji oblikuju ono što zapažamo, mislimo i činimo. Iz te svjesnosti proizilazi druga: da naši osjećaji utječu na one s kojima radimo.U žurbi i stresu naših radnih dana, svijest nam je preplavljena strujom misli- planiramo šta ćemo slijedeće učiniti, bavimo se trenutnim poslom, zabrinjavamo se zbog onoga što smo propustili učiniti. Potrebna je mentalna stanka da bismo postali svjesni podzemnog mrmora raspoloženja- a mi rijetko zastajemo. Umjesto toga, uglavnom postajemo svjesni osjećaja tek kada se nagomilaju i prekipe u nama. Ljudi koji nisu sposobni spoznati svoje osjećaje strahovito su hendikepirani. U nekom smislu oni su emocionalno nepismeni, nesvjesni područja stvarnosti koje je presudno za uspjeh u životu kao cjelini, a ne samo na poslu.Druga krajnost su ljudi sa aleksitimijom, što je psihijatrijski izraz za zbrkanu svijest o svojim osjećajima.

16.SOPSTVENI BAROMETAR

Samosvijest služi kao unutrašnji barometar i mjeri je li ono što činimo (ili kanimo činiti) doista vrijedno truda. Očitanje tog barometra jesu osjećaji. Postoji li nesklad između djelovanja i vrijednosti, ishod će biti nemir u obliku osjećaja krivnje ili stida, duboke sumnje ii zanovijetačka predomišjanja, neugoda ili kajanje i slično. Takav nemir djeluje kao emocionalna kočnica i uzburkava osjećaje koji mogu omesti ili sabotirati naš trud.Ljudi koji slijede svoj unutrašnji osjećaj onoga što je vrijedno truda smanjuju svoj emocionalni metež. Na žalost, previše ljudi smatra da ne smije izraziti svoje duboke vrijednosti na poslu, da je takvo nešto na neki način nedopustivo.Osim financijski ugroženih, ljudi ne rade samo za novac. Njihovu želju za radom hrani širi smisao, svrha i strast. Ako imaju mogućnost, ljudi teže onome što im daje smisao života, čemu se mogu posvetiti u potpunosti. To može zahtijevati i promjenu radnog mjesta da biste se bolje uskladili s onim što vam je važno.

17.PRAVAC KARIJERE

Stara poslovica kaže: „Ako ne znaš kamo ideš, svakim putem dospjet ćeš onamo.“ Što smo manje svjesni onoga što budi strast u nama, to ćemo biti izgubljeniji.Samosvijest je sigurno kormilo za vođenje karijere u skladu s našim najdubljim vrijednostima.

Odyssey- program razmišljanja o sebi- omogućuje ljudima da potanko istraže svoj život služeći se svojim najdubljim osjećajima kako bi odgovorili na pitanja kao što su: „Ko sam ja? Gdje idem? Šta želim?“.

Ljudi moraju prestati smatrati svoje osjećaje nevažnim i zbrkanim i shvatiti da su oni zapravo vrlo diferencirani, istančani modeli reakcija, spoznatljivi izvori informacija. Pozornost je naš najvrijedniji izvor. Poslovni ljudi dožive veliko otkriće kada shvate da je ono što su smatrali maglovitim zapravo vrlo čvrsto, a ono što su smatrali čvrstim zapravo je arbitrarno.

18.PROCJENA SEBE

Kako spoznati vlastite unutrašnje izvore, sposobnosti i ograničenja.Ljudi s tom sposobnošću su:

- svjesni svoje snage i slabosti;- refleksivni, uče iz iskustva;- otvoreni za iskrene reakcije, nove perspektive, neprekidno

učenje i razvoj sebe samih- pokazuju smisao za humor i perspektivu o sebi samima.Vođa danas mora biti osjetljiv za iskrene, izravne poruke od svih u kompaniji. Da biste mogli voditi druge, da biste mogli pomoći drugima, morate otkriti sami sebe. Ako želite eksploziju kreativnosti, ako želite rad koji daje doista iznimne rezultate, morate biti spremni poći na putovanje koje vodi prema usklađivanju osobnih vrijednosti i težnji pojedinca i vrijednosti i težnji kompanije.Prvi korak u poboljšavanju rada je prepoznati potrebu za poboljšanjem,ako smo slijepi za svoje probleme, mogli bismo ugroziti svoju karijeru.

- Slijepa ambicija : mora pobijediti ili imati „pravo“ po svaku cijenu; takmiči se umjesto da sarađuje; uveličava svoju vrijednost i doprinos organizaciji; hvalisav je i drzak; ljude vidi crno- bijelo, kao saveznike i neprijatelje

- Nerealni ciljevi : postavlja preambiciozne, nedostižne ciljeve za grupu ili organizacijju; nerealno procjenjuje što je potrebno da se obavi posao

- Bezdušan trud : prisilno neumorno radi nauštrb svega ostaloga u životu; ne uzima odmor ni osvježenje; podložan je kolapsu

- Tjera druge : pregrubo tjera saradnike i navodi ih da posustanu; ponižava druge i preuzima umjesto da raspodjeljuje zadatke; uvredljiv je, okrutan i bezosjećajan za emocionalne povrede drugih

- Glad za moći: traži moć zbog vlastitih interesa, umjesto radi organizacije; ističe osobna gledišta umjesto drugih perspektiva; iskorištava

- Neutaživa potreba za priznanjima: ovisan je o slavi; kiti se tuđim perjem a druge okrivljuje za greške; žrtvuje dovršenje projekta težeći za novom pobjedom

- Zaokupljenost vanjskim izgledom: potrebno mu je da izgleda dobro po svaku cijenu; previše se bavi slikom u javnosti; teži za materijalnim simbolima ugleda

- Potreba da se doima savršenim: kritika ga razljuti ili je odbacuje, čak i kada je realistična, okrivljuje druge za vlastite greške; ne može priznati greške ni osobne slabosti.

Takve slijepe tačke doista mogu potaknuti ljude da izbjegnu samosvijest, jer bi spoznajući sebe morali priznati nedostatke koje ne mogu podnijeti.

Najbolji radnici namjerno traže reakcije: oni žele čuti kako ih drugi vide, shvaćajući da je to važna informacija. To je dio razloga zašto samosvjesni ljudi bolje rade. Njihova samosvijest vjerovatno im pomaže u procesu stalnog samousavršavanja.Samosvijest je sama za sebe neprocjenjivo sredstvo promjene, posebno ako je potreba promjene u skladu s osobnim ciljevima, osjećajem posvećenosti ili temeljnim vrijednostima- uključujući vjerovanje da je samopoboljšanje nešto prema čemu treba težiti.

19.SAMOPOUZDANJE

Jak osjećaj za svoju vrijednost i sposobnosti.Ljudi s tom sposobnošću:

samouvjereno predstavljaju sebe; imaju „prisutnost“

mogu izraziti i nepopularna gledišta, te se žrtvovati za ono što je ispravno

odlučni su sposobni donositi čvrste odluke uprkos nesigurnostima i pritiscima

Samopouzdanje nam daje potrebnu sigurnost u sebe da se upustimo u nešto ili istupimo kao vođa. Za one kojima nedostaje samopouzdanje, svaki neuspjeh potvrđuje osjećaj nesposobnosti. Nepostojanje samopouzdanja može se iskazati u osjećajima bespomoćnosti, nemoći i sumnje u sebe. S druge strane, krajnje samopouzdanje može izgledati kao arogancija, posebno ako toj osobi nedostaju društvene vještine. Samopouzdanje ne treba brkati sa drskošću, i da bi pozitivno uticalo, ono mora biti u skladu sa stvarnošću. Zbog toga je nedostatak samosvijesti prepreka za realističnu samosvijest.

20.VJEROVATI U SEBE

Dok se neki ljudi rađaju s prirodnom sigurnošću u sebe, i oni koji su stidljivi i plahi mogu s praksom postati odvažniji. U bliskoj vezi sa samopouzdanjem je ono što psiholozi nazivaju „samodjelotvornošću“, pozitivnim mišljenjem o vlastitoj sposobnosti. Smaodjelotvornost nije isto što i stvarne vještine koje imamo, nego naša vjera u to šta možemo učiniti s onim vještinama kojima raspolažemo. Sama vještina nije dovoljna da nam zajamči najbolji rad- moramo vjerovati u svoje vještine kako bismo ih najbolje iskoristili.Između samospoznaje i samopouzdanja postoji bliska veza. Jedna od češćih značajki radnika kojima nedostaje samopouzdanje je paralizirajući strah od toga da se doimaju nespretnima. Slijedeća je odveć lako odustajanje od vlastitih mišljenja i procjena- čak i od svojih dobrih ideja- kada ih se dovede u pitanje. Preostale su: hronična neodlučnost, posebno pod pritiskom, zaziranje i od najmanjeg rizika i neuspjeh u izražavanju vrijednih zamisli.

21.DISCIPLINA I SAMOKONTROLA

Čeono područje sjedište je „radnog pamćenja“, sposobnosti da se obraća pozornost i imaju na umu sve bitne informacije. Radno pamćenje vitalno je za shvaćanje i razumijevanje, planiranje i donošenje odluka, razmišljanje i učenje.Kada je um miran, radno pamćenje djeluje najbolje. No u slučaju opasnosti, mozak prelazi u modus samozaštite, preuzima opskrbu radnog pamćenja i prebacuje ih u druga moždana središta kako bi osjetila ostala hiperosjetljiva- a takvo je mentalno stanje namijenjeno opstanku. Za vrijeme opasnosti mozak se oslanja na jednostavne, dobro poznate postupke i reakcije te stavlja na stranu složene misli, stvaralačke uvide i dugoročno planiranje.

22.CIJENA AGRESIVNOSTI

Struktura koja igra presudnu ulogu u emocionalnim hitnim slučajevima- koja nas navodi da „puknemo“- jest amigdala. Čeono područje, izvršno sjedište, povezuje se s amigdalom putem nečeg nalik na neuralnu autocestu. Te živčane veze između amigdale i čeonih režanja djeluju kao moždani alarm, koji je imao golemu vrijednost za opstanak tokom milion godina ljudske evolucije.Amigdala je banka pamćenja u mozgu, skladište svih naših osjećaja pobjede i poraza, nade i straha, indignacije i frustracija. Mozak i dalje reaguje na krizu prema drevnoj strategiji- povisuje oštrinu osjetila, obustavlja složene misli i pokreće skokovite, automatske reakcije- premda to može imati dramatične posljedice u modernom životu i radu.

23.CIJENA EMOCIJA

Kada se stresovi nagomilaju jedan na drugi, oni nisu samo dodatak, čini se da umnožavaju osjećaj stresa, pa kada se približavamo slomu, svako dodatno breme čini se sve nepodnošljivijim, poput one posljednje kapi. To vrijedi čak i za malene frustracije koje nas inače ne bi omele, ali odjednom nam se čine nesavladivim. Hormoni stresa utiču na i na krvotok. Puls se ubrza i krv skreće iz viših moždanih kognitivnih centara na druga mjesta, važnija za djelovanje u slučaju opasnosti. Raste nivo šećera u krvi, potreban za trk, manje važne tjelesne funkcije se usporavaju, a puls raste kako bi se tijelo pripremilo za borbu ili bijeg. Ukupan utjecaj kortizola na moždane funkcije jest da provede tu primitivnu strategiju opstanka: naoštri osjetila, otupi um i učini ono što je najbolje uvježbano, pa čak i ako je to navika vikanja i paničnog zastoja. Nije riječ samo o tome da nas akutan stres može privremeno onesposobiti; stalan stres može imati trajan otupljujući učinak na intelekt. Dakako, stres je neizbježan: često je nemoguće izbjeći situacije i ljude koji nas pogađaju. Potrebni su nam i unutrašnji izvori da bismo se nosili sa osjećajima koji u nama „okidaju okidače“.Otporni ljudi već tokom stresnog doživljaja počinju potiskivati uznemirenost. To su optimistični ljudi, okrenuti djelovanju. Ako u njihovom životu pođe nešto krivo, oni odmah počinju razmišljati kako to ispraviti.

24.TRENING EMOCIJA

Emocionalna samoregulacija ne uključuje samo smirivanje stresa i utišavanje impulsa; ona se odnosi i na namjerno iskazivanje emocija, čak i neugodnih. Da bi se odredilo je li emocionalni rad težak ili nije, najvažnije je odrediti u kojoj se mjeri radnik identificira sa poslom. Pojam emocionalne samokontrole ne znači poricanje ni poticanje istinskih osjećaja. Emocionalna samokontrola nije isto što i pretjerana kontrola, gušenje svih osjećaja i spontanosti. Zapravo, postoji tjelesna i mentalna cijena pretjerane kontrole. Suprotno tome, emocionalna kompetencija implicira da imamo izbor kako izraziti svoje osjećaje. Ta emocionalna istančanost postaje posebno važna u globalnoj ekonomiji, jer se temeljna pravila izražavanja osjećaja znatno razlikuju od kulture do kulture. Samoregulacija- vladanje impulsima i neugodnim osjećajima- zavisi o radu emocionalnih centara u sprezi s moždanim izvršnim centrima u čeonim područjima. Dvije drevne vještine- reakcija na impulse i uznemirenost- u srži su emocionalne kompetencije:

a. samosavladavanje: djelotvorno vladanje osjećajima i impulsima koji ometaju

b. vjerodostojnost: iskazivanje iskrenosti i poštenjac. savjesnost: pouzdanost i odgovornost pri

ispunjavanju obavezad. prilagodljivost: fleksibilnost u reakcijama na

promjene i izazovee. inovativnost: otvorenost prema novim idejama,

pristupima i informacijamaSuzdržavanje od remetilačkih osjećaja i impulsa.Ljudi s tom sposobnošću:

- Dobro upravljaju svojim impulsivnim i nemirnim osjećajima;

- Ostaju sabrani, pozitivni i hladnokrvni čak i u trenucima kušnje;

- Jasno misle i ne gube koncentraciju ni pod pritiskom.Samokontrola se većim dijelom iskazuje odsutnošću izraženog emocionalnog vatrometa. Njen znak je smirenost pod stresom ili odbrana od neprijateljski raspoložene osobe bez uzvrtanog napada.

25.POSAO KAO PROBLEM

Ljudi koji najbolje uspijevaju razriješiti uznemirenost često vladaju nekom tehnikom upravljanja stresom kojom se posluže kada je to potrebno: to može biti dugačko kupanje, vježbanje ili joga. Imati takvu metodu opuštanja ne znači da se nećemo povremeno osjećati napeto i uznemireno. No redovita, svakodnevna primjena metode za opuštanje kao da opušta okidač amigdale i postaje ju teže potaknuti. To neuralno opuštanje daje nam sposobnost da se brže oporavimo od napada amigdale, a i manje smo podložni njihovoj pojavi. Ukupan ishod je da smo rjeđe podložni uznemirenosti, a naši ispadi su kraći.

26.OSJEĆAJ BESPOMOĆNOSTI

Osjećaj bespomoćnosti u odnosu na pritiske na poslu opasan je sam po sebi. Vlasnici malih firmi i zaposlenici koji imaju dojam da kontroliraju šta im se događa u životu rjeđe se razljute, deprimiraju ili uznemire kada se suoče sa sukobom ili teškoćom na poslu. Oni koji osjećaju da nemaju kontrolu skloniji su uznemirenosti, pa čak i napuštanju posla. Osjećati da nemamo dovoljnu kontrolu nad zahtjevima i pritiscima na poslu povlači veliku opasnost od srčanih bolesti, jer rastu faktori rizika, pr.visok pritisak.Emocionalno povlačenje ima nekoliko mana: oni koji se povlače u sebe ne poduzimaju ništa da poboljšaju svoju situaciju. Možda ne pokazuju vanjske znakove emocionalnog napadaja, ali ipak pate od unutrašnjih posljedica: glavobolje, razdražljivost, previše pušenja i pića, nesanica i beskrajna samokritika. Izlažu se istim opasnostima po zdravlje kao i oni koji prasnu, te bi stoga trebali naučiti kontrolisati svoje vlastite reakcije na nevolje.

27.SAMOKONTROLA NA DJELU

Načelo zadržavanja mirnoće uprkos provokacijama primjenjuje se na svakoga ko se na poslu često suočava s neugodnim ili razdraženim ljudima. Pr.najbolji psiholozi i psihoterapeuti mirno reagiraju na osobni napad pacijenta. Najbolje domaćice aviona tako se ponašaju prema nezadovoljnim putnicima. Najbolji menadžeri i direktori uravnotežavaju svoje težnje, ambicije i agresivnost sa samokontrolom, stavljajući svoje osobne potrebe u službu ciljeva organizacije.

28.OTPORNOST

Paradoks rada je to što jedna osoba može vidjeti neku situaciju kao razornu prijetnju, a druga kao poticajan izvor. Uz dovoljnu emocionalnu snagu, ono što se čini prijetećim moglo bi se umjesto toga smatrati izazovom i pristupiti mu energično, pa čak i sa zanosom. U mozgu postoji presudna razlika između „dobrog stresa“, izazova koji nas mobilizira i motivira, i „Lošeg stresa“, prijetnji koje nas preplavljuju, paraliziraju ili demoraliziraju.Dakle, u određenom smislu postoje dvije vrste stresa- dobra i loša- i dva odvojena biološka sistema koja pritom djeluju. Postoji i ravnoteža, kada je simpatički nervni sistem na djelu (ali ne prejako): tada je naše raspoloženje pozitivno, a naša sposobnost razmišljanja i djelovanja optimalna. Tu se krije naš vrhunski rad.

29.ODGOVORNOST

Poštenje i odgovornost za osobni rad.Ljudi s tom sposobnošću,što se tiče vjerodostojnosti

- Postupaju etično i ništa im se ne može zamjeriti- Grade povjerenje svojom pouzdanošću i autentičnošću- Priznaju vlastite pogreške i suprotstavljaju se nemoralnim

djelima drugih- Zauzimaju čvrsta, principijelna stajališta čak i kada je to

nepopularnoŠto se tiče savjesnosti

- Ispunjavaju obaveze i održavaju obećanja- Drže sebe odgovornima za postizanje svojih ciljeva- U radu su organizovani i brižljiviVjerodostojnost izvire iz poštenja- zvijezde znaju da se vjerodostojnost izražava tako da pokažu ljudima svoje vrijednosti i načela, namjere i osjećaje, te s pouzdanjem djeluju u skladu sa njima. Poštenjem- otvorenim, iskrenim i dosljednim djelovanjem- se sjajni radnici ističu na poslovima svih vrsta.

Svakodnevni znaci savjesnosti- tačnost, brižljiv rad, samodisciplina i strogo prihvatanje odgovornosti- znakovi su uzornog pripadnika organizacije, čovjeka koji održava neometano odvijanje poslova. On poštuje pravila, pomaže drugima i brine se za ljude s kojima radi. Savjesnost je temelj uspjeha na svim područjima.

30.FLEKSIBILNOST I TOLERANCIJA

Otvorenost prema novim idejama i pristupima i fleksibilnost reakcije na promjenu ljudi s tom sposobnošću.Što se tiče inovativnosti:

- traže nove ideje iz širokog raspona izvora- bave se originalnim rješenjima problema- stvaraju nove ideje- zauzimaju nova stajališta i razmišljaju odvažnoŠto se tiče prilagodljivosti:

- bez teškoća zadovoljavaju višestruke zahtjeve, rihvaćaju preraspodjelu prioriteta i snalaze se u brzim promjenama

- prilagođavaju svoje reakcije i taktiku kako bi se prilagodili promjenjivim okolnostima

- događaje posmatraju fleksibilnoBitna je sposobnost fleksibilne reakcije, spremnost za prihvaćanje novih, čak i bolno neugodnih informacija bez bijega u odbrambeno stajalište te snaga za brzo djelovanje

31.STRAH OD PROMJENA

Ljudima kojima nedostaje prilagodljivosti vlada strah, tjeskoba i duboka osobna neugoda zbog promjene. Ako postoji sposobnost koja je potrebna u ovom dobu, to je zasigurno prilagodljivost. Zvijezde prilagodljivosti vole promjene i inovacije ih ushićuju. Prihvaćaju nove informacije i uspijevaju odbaciti stare pretpostavke i prema tome prilagoditi svoje djelatnosti. Dobro podnose nesigurnost koju donosi ono novo i nepoznato, te su spremni riskirati s novim načinom rada.Prilagodljivost zahtijeva fleksibilnost kako bi se uzelo u obzir višestruka gledišta na situaciju. Ta fleksibilnost ovisi pak o emocionalnoj snazi: sposobnosti dobrog podnošenja nejasnoća i zadržavanja hladnokrvnosti u neočekivanim okolnostima. Druga sposobnost koja pojačava prilagodljivost je samopouzdanje, posebno uvjerenost koja omogućuje da se brzo prilagode reakcije, pa čak i da se sve odbaci ako se stvarnost promijeni.Samokontrola- u smislu poštovanja pravila- predviđa iznimno dobar rad u velikim organizacijama, posebno u onima gdje se nagrađuje ispravno postupanje u birokratskom smislu. No u poduzetničkim firmama i na kreativnim poslovima poput reklamiranja pretjerana kontrola je siguran predznak neuspjeha.

32.STARI I NOVI OKVIRI

Čin inovacije je u isto vrijeme i spoznajni i emocionalni. Doći do kreativnog uvida spoznajni je čin, ali shvatiti njegovu vrijednost, njegovati ga i provesti zahtijeva emocionalne kompetencije poput samopouzdanja, inicijative, ustrajnosti i sposobnosti uvjeravanja. Jules-Henri Poincare je predložio model o četiri osnovna stepena kreativnog čina, koji se manje više održao sve do danas.

Prvi stepen je priprema- uranjanje u problem, prikupljanje obilja raznih podataka i informacija. Taj stepen najčešće vodi u slijepu ulicu, što katkad obeshrabruje: mnogo mogućnosti, ali nema uvida. U slijedećoj fazi inkubaciji, informacije i mogućnosti kuhaju se u mentalnoj peći. Puštamo da se um igra: sanjarimo, slobodno asociramo, njegujemo ideje i žanjemo ih kada niknu. Tada, uz malo sreće, nastupa treći stepen, iluminacija- onaj trenutak „aha!“ kada bljesne otkriće. To je uzbudljiv trenutak, kulminacija. No, iluminacija nije dovoljna: svijet rada pun je obećavajućih ideja koje se nikada nisu ostvarile. Konačna faza je izvedba, dosljedno djelovanje. Ona zahtijeva magareću upornost uprkos svim primjedbama, udarcima, kušnjama i neuspjesima koji obično prate sve inovacije.

Tereza Amabile, psihologinja, opisuje četiri „ubojice kreativnosti“; svi oni ograničavaju radno pamćenje, mentalni prostor u kojem se odvijaju moždane oluje i cvijeta kreativnost, te potiskuju svaku pomisao na riskiranje.

- Nadzor: nadgledanje i stalno ispitivanje. Tako se guši bitan osjećaj slobode, potreban za kreativno razmišljanje.

- Procjenjivanje : kritično gledište koje se iznosi prerano ili prejako. Kreativne ideje treba kritizirati

- Pretjerana kontrola : sitničavo upravljanje svakim stepenom u procesu. Poput nadzora, ona stvara sputavajući osjećaj ograničenosti, što obeshrabruje originalnost.

- Kruti rokovi: pregust raspored, koji stvara paniku. Premda pritisak može motivirati u određenoj mjeri, a rokovi i raspored mogu poticati koncentraciju, oni također smanjuju „slobodno“ vrijeme u kojem cvjetaju svježe ideje.

33.KOLEKTIVNA KREATIVNOST

Vješto prilagođavanje promjenjivoj tržišnoj stvarnosti zahtijeva kolektivnu kreativnost, pristanak na nesigurnosti na svim nivoima kompanije. Kreativnost bolje uspijeva u organizacijama koje nisu formalne, dopuštaju manje ograničene uloge, daju radnicima autonomiju, imaju otvoreno kolanje informacija i djeluju putem miješanih ili multidisciplinarnih timova.Kao i kod kreativnosti u pojedinaca, postoji nekoliko stepenova u cvjetanju inovativnosti u organizacijama. Dva presudna stepena su: inicijacija, sam dolazak do dobre ideje, i implementacija, ostvarivanje te ideje.

34.MOTIVATORI

Stanje koje motivira ljude da rade najbolje što mogu, bez obzira na to koji posao rade, se naziva „plima“. Plima buja kada se naše vještine primjenjuju u potpunosti, pa i više od toga- recimo, na projektu koji nas navodi da nadmašimo sami sebe na nov, izazovan način. Izazov nas toliko zaokupi da se izgubimo u poslu i tako se usredotočimo da se osjećamo „izvan vremena“. Čini se da u tom stanju sve obavljamo bez napora, vješto se prilagođavajući promjenjivim zahtjevima. Sama plima jest užitak. Ona najbolje motivira. Plima nudi radikalnu alternativu široko rasprostranjem shvaćanjima o tome šta motivira ljude na poslu. To ne znači da poticaji nisu bitni; oni su važni za održavanje zanosa i bilježenje napretka. Naravno, pohvale i promaknuća imaju svoju vrijednost, kao i dionice preduzeća i bonusi, a da i ne spominjemo osnovnu plaću. No najjači poticaji su unutrašnji, a ne vanjski.Riječi motiv i emocija imaju isti latinski korijen, motere, „pokretati“. Emocije su doslovno ono što nas pokreće da ostvarimo svoje ciljeve; one hrane našu motivaciju, a naši motivi za uzvrat pokreću našu percepciju i oblikuju naše aktivnosti. Sjajan rad počinje izvrsnim emocijama.

35.NEPREKIDNO USAVRŠAVANJE

Plima po naravi potiče samopoboljšanje, iz dva razloga: ljudi najbolje uče kada su potpuno predani onom što rade i što više vježbaju, postaju bolji. Ishod: stalna motivacija (učinak u plimi) da se stvaraju novi izazovi. Kada na poslu nedostaje plime, čak i uspjeh može prouzrokovati neočekivanu nelagodu: ono što je prije bilo uzbudljivo sada postaje dosadno. Kada se ovlada nekom vještinom, brzo raste opasnost od stagnacije. Time se može objasniti zašto su srednje godine zloglasne po promjenama karijere.

36.POZITIVAN STRES

Eustres, „dobar“ stres, odnosi se na pritisak koji nas potiče na djelovanje. Njegova neurohemija otkriva mnogo toga. Kada smo pozitivno angažovani nekim izazovom, mozak nam se kupa u katekolaminima i drugim tvarima koje luči adrenalni sistem. Te hemikalije potiču mozak da ostane pozoran i zainteresovan, pa čak i fasciniran, te pun energije za trajniji napor. Jaka motivacija je doslovno „poplava adrenalina“.

37.AFILIJACIJA

Afilijacija kako motiv postaje cilj za sebe- svrha, ako hoćete- a ne sredstvo za nešto drugo. To zvuči vrlo pozitivno, ali kada je ona prejak ili glavni motiv, više šteti menadžerskoj ulozi.Prejaka težnja za afilijacijom može postati smetnja, pa čak i prepreka. – Afilijacija, ljubav prema ljudima, dobra je kada jača odnose za vrijeme obavljanja posla- rekao je Richard Boyatsiz, koji je proučavao afilijaciju kod menadžera.Afilijacija kao motiv može odigrati svoju osnovnu ulogu u odabiru karijere. Ljudi s visokim potrebama afilijacije teže prema radu sa ljudima, poput prosvjete i medicine. Tako ona djeluje kao sposobnost odabira zanimanja i može usmjeriti ljude prema vrlo smislenoj karijeri, gdje je prioritet u međuljudskim odnosima, a ne u upravljanju i raspodjeli odgovornoati.

38.FIZIOLOŠKA KOMPONENT MOTIVACIJE

Emocionalno učenje koje čini nekog sklonim da uživa u nekom sklopu djelatnosti više nego u nekom drugom, kao i u repertoaru pamćenja, osjećaja i navika povezanih s tim djelatnostima, čuva se u bankama emocionalnog pamćenja u amigdali u srodnom nervnom sistemu.Naši motivi vode našu svijest prema mogućnostima koje oni traže. Amigdala je dio tih „neuralnih vrata“ kroz koja ulazi sve što nam nešto znači- šta nas motivira- i procjenjuje se prema svojoj poticajnoj vrijednosti. Kao vodič za ono što nam je najvažnije, ona je burza naših životnih prioriteta.Čeono područje je sjedište inhibitornih neurona koji mogu zaustaviti ili ublažiti amigdaline impulse, dodajući motivacijskom nervnom sistemu oprez: dok amigdala želi prijeći cestu, čeoni režnji prvo žele pogledati.

Iznimno dobre radnike odlikuju tri motivacijske kompetencije:

- Težnja za postignućem : težnja za napredovanjem ili zadovoljenjem mjerila izvrsnosti

- Predanost : prihvaćanje vizije i ciljeva grupe ili organizacije- Inicijativa i optimizam : srodne sposobnosti koje motivišu

ljude da traže mogućnosti i omogućuju im da podnesu usputne neuspjehe i prepreke

39.TEŽNJA ZA POSTIGNUČEN

Težnja za napredovanjem ili zadovoljenjem mjerila izvrsnosti.Ljudi s tom sposobnošću:

- Usmjereni su prema rezultatima, trude se ostvariti svoje ciljeve i zadovoljiti svoja mjerila

- Postavljaju izazovne ciljeve i ulaze u proračunat rizik- Prikupljaju informacije kako bi smanjili nesigurnost i

pronalaze načine da bolje obave posao- Uče kako poboljšati svoj radProračunati rizik

Poduzetnički nagon zahtijeva da ljudi spremno rizikuju ali da ih znaju i pomno izračunati. Ta vještina pristajanja na promišljen rizik znak je uspješnog poduzetnika. Oni koji postižu mnogo- koji su spremni posvetiti se nečemu novom- nemirni su na položajima koji sputavaju taj nagon.Čak i ljudi s umjerenim nivoom težnje za postignućem oslanjaju se na mjere uspjeha poput prodaje ili mjerila kvalitete u kompaniji. Oni mogu stvoriti vlastita mjerila rada, ili postaviti ciljeve kao što su: nadmašiti kolege, brže obaviti posao ili pobijediti konkurenciju.

40.POTRAGA ZA INFORMACIJAMA I DJELOTVORNOŠČU

U modernom, haotičnom svijetu rada, već sama količina podataka- i neugodan osjećaj da ih ne možemo sve pratiti- može biti izvor tjeskobe koja vas izjeda. Jedan od načina ublažavanja te tjeskobe je neumorno pratiti šta se događa, te tako smanjivati nivo nesigurnosti. Ljudi s intenzivnom potrebom za postignućem halapljivo traže nove ideje i informacije, posebno one koje se odnose (makar i djelimično) na njihove ciljeve. Redovno pozivaju druge da iznesu svoje gledište i uvode ih u svoje mrežu informatora kako bi dobili svježe obavijesti i bitne povratne informacije.Ljudi kojima ta sposobnost nedostaje zadovoljavaju se svakom informacijom koja dođe do njih ili prouče samo očite i već dostupne izvore podataka.

41.ODNOS PREMA POSLU

Prihvaćanje vizije i ciljeva grupe ili organizacije.Ljudi s tom sposobnošću:

- Spremno podnose žrtve kako bi se ostvarili važni ciljevi organizacije

- Pronalaze osjećaj smisla u široj zadaći- Primjenjuju temeljna pravila grupe pri donošenju odluka i

objašnjavanju svog izbora- Aktivno traže mogućnosti da se ostvari zadaća grupeBit predanosti je u tome da naši ciljevi postanu jednaki ciljevima organizacije. Predanost je emocionalna: osjećamo jaku povezanost s ciljevima svoje grupe onda kada oni odgovaraju našim vlastitim ciljevima. Predanost se može izražavati čak i nepopularnim odlukama koje se donose u korist šire grupe, čak i kada te odluke izazivaju protivljenje ili prijekor. Samosvijest je temelj predanosti. Zaposlenici koji poznaju vlastite vrijednosti koje ih vode ili svoj životni smisao imat će jasan, čak i živopisan osjećaj o tome „uklapaju“ li se u organizaciju. Kada osjete da im organizacija odgovara, njihova predanost spontana je i jaka. Zaposlenici koji osjećaju jaku predanost organizaciji podnosit će vrlo stresne radne uslove ako je to potrebno- dugotrajno radno vrijeme, pritisak rokova i slično- zbog posvećenosti kolektivnim ciljevima. Visok nivo predanosti omogućuje zaposlenicima da napreduju u uslovima izazova i pritisaka, koje oni što ne osjećaju nikakvu posebnu vjernost organizaciji doživljavaju kao stres i tegobe.

42.INICIJATIVA I OPTIMIZAM

Iskazivanje proaktivnosti i ustrajnosti.Ljudi s tom sposobnošću:

Što se tiče inicijative:

- Spremni su iskoristiti priliku- Zalažu se za ciljeve koji nadilaze ono što se očekuje ili

zahtijeva od njih- Ne drže se pravila kao pijan plota i krše ih kad god je

nužno obaviti posao- Svojim neobičnim, poduzetnim naporima potiču i drugeŠto se tiče optimizma:

- Ustraju u ostvarivanju ciljeva uprkos preprekama i neuspjesima

- Rade u nadi da će uspjeti i ne boje se neuspjeha- Neuspjehe vide kao posljedicu okolnosti koje mogu

promijeniti, a ne kao posljedicu osobne mane

Ljudi s inicijativom djeluju prije nego što ih vanjski događaji prisile na to. To često znači da djeluju unaprijed kako bi izbjegli probleme prije nego što oni nahrupe, ili kako bi iskoristili priliku prije nego što je uoči neko drugi. Nedostatak inicijative karakteristika je onih koji osjećaju svojevrsno beznađe- smatraju da ni najvećim naporom ne bi ništa promijenili. Tako se ni ne trude. Sebe vide kao žrtve ili pasivne pijune u igri života, a ne kao gospodare svoje sudbine.

43.Previše inicijative

Premda je inicijativa općenito za pohvalu, potrebno ju je uravnotežiti taktičnošću kako bi se izbjegle neželjene negativne posljedice.Šefovi koji preuzimaju upravljanje pojedinostima koje je najbolje prepustiti podređenima možda se doimaju kao da imaju inicijativu, ali nedostaje im osnovna svijest o tome kako njihovi postupci djeluju na druge ljude. Inicijativa bez empatije- ili uvida u cjelinu- katkad je destruktivna i karakteristika je menadžera koji loše rade.

44.Istrajnost

Pesimist vidi neuspjeh kao potvrdu neke svoje kobne mane koja se ne može ispraviti. Ukupan ishod takvog defetističkog stajališta je, dakako,beznađe i bespomoćnost. Za razliku od njih optimisti vide neuspjeh kao posljedicu okolnosti koje oni mogu promijeniti, a ne neke vlastite mane ili nedostatke. Optimisti mogu podnijeti neuspjeh i pronaći pozitivnu reakciju na njega. Lakše realistično procjenjuju neuspjeh i priznaju kako su mu sami pridonijeli; neuspjeh je samo lekcija koju treba naučiti za slijedeću „rundu“. Bliski rođak optimizma je nada: spoznaja što je potrebno preduzeti da bi se ostvario cilj i energija da bi se to i učinilo. To je glavna poticajna snaga, a njen nedostatak nas sputava.

45.Rad sa ljudima

Freud je uočio „Smrtnici ne mogu sačuvati tajnu. Ako su im usne tihe, ogovaraju vršcima prstiju; izdaja pronalazi put kroz svaku poru“. Osjetiti šta drugi osjećaju, a da to ne kažu bit je empatije. Drugi nam rijetko riječima kažu šta osjećaju; umjesto toga, to izraze bojom glasa, izrazom lica ili na neki drugi neverbalni način. Sposobnost da se osjete te fine nijanse gradi se na temeljnim kompetencijama, posebno na samosvijesti i samokontroli. Bez sposobnosti da se osjete vlastiti osjećaji- a da nas oni ne preplave- beznandno smo izvan doticaja s tuđim raspoloženjem. Bez te osjetljivosti ljudi su „odvojeni“. Na najnižem stepenu, empatija je čitanje tuđih osjećaja; na višem nivou ona povlači osjećanje tuđih neizrečenih briga i osjećaja, te reagovanje na njih. Na najvišem stepenu empatija je razumijevanje pitanja ili briga koje leže iza nečijih osjećaja. Ključ za spoznaju tuđeg emocionalnog područja jest blisko poznavanje vlastitog.

46.Empatija

Neometanost društvene interakcije ovisi u velikoj mjeri o spontanom „povlačenju“. Izraz lica jedno je od glavnih uzajamnih prilagođavanja. Kada je izraz lica sretan (ili gnjevan), on priziva i odgovarajuću emociju u nama, doduše ne jaku. U mjeri u kojoj preuzmemo ritam, tjelesno držanje i izraz lica druge osobe, počinjemo nastanjivati njen emocionalni prostor; dok naše tijelo oponaša drugo, počinjemo osjećati emocionalno usklađivanje.Naš nervni sistem automatski ulazi u stanje te emocionalne empatije (amigdala igra presudnu ulogu i u tom usklađivanju). Naše prve lekcije iz empatije počinju u ranom djetinjstvu, kada nas majka ili otac drži u naručju. Te prve emocionalne veze temelj su učenja saradnje i prihvaćenosti u igri ili grupi. Mjera u kojoj ovladamo tim emocionalnim gradivom određuje naš nivo društvene kompetencije. Empatija je temeljna vještina za sve društvene sposobnosti koje su važne za rad. Među njima su:

- Razumijevanje drugih: otvorenost prema tuđim osjećajim i gledištima te aktivno zanimanje za njihove brige

- Usmjerenost prema klijentu: predviđanje, prepoznavanje i zadovoljavanje kupčevih potreba

- Potpomaganje drugih: osjećaj za tuđe razvojne potrebe i poticanje njihovih sposobnosti

- Oslonac na raznolikostima: njegovanje mogućnosti različitih ljudi

- Politička svijest: očitavanje političkih i društvenih struja u organizaciji

47.Razumijevanje drugih

Otvorenost prema tuđim osjećajima i gledištima, te aktivno zanimanje za njihove brige.Ljudi s tom sposobnošću:

- Paze na emocionalne signale i dobro slušaju- Iskazuju osjetljivost i razumiju tuđa gledišta- Pomažu drugima na temelju razumijevanja njihovih

potreba i osjećajaEmpatija je bitna kao sistem emocionalne orijentacije koji nas usmjerava na poslu.

48.Umijeće slušanja

U srži empatije je uho koje zna dobro slušati. Dobro slušanje je bitno za uspjeh na radnom mjestu..Slušanje je umijeće. Prvi korak je ostavljati dojam da uopće slušate; menadžeri s politikom „otvorenih vrata“, koji se doimaju pristupačnima ili zaobilaze protokol da čuju šta ljudi govore, utjelovljuju tu sposobnost. Ljudi kojima je lako obratiti se jesu oni koji na kraju i čuju više toga.Slušati dobro i duboko znači ići dalje od onoga što je izrečeno, postavljajući pitanja, prepričavajući vlastitim riječima ono što ste čuli kako biste provjerili jeste li razumjeli. To je „aktivno slušanje“. Znak da ste doista čuli nekoga je prikladan odgovor, čak i ako to znači da morate promijeniti nešto u svom stilu.

MANIPULACIJA EMPATIJOMEmpatija se može upotrebljavati kao sredstvo za manipulaciju.To se često izražava u vidu pseudoempatije, društvene poze koja se brzo raspada kada je prepoznamo.Istraživači koji su ocjenjivali manipulativne ljude zaključili su da oni koji najjače motivira makijavelistička potreba da iskorištavaju ljude u svoju vlastitu korist posjeduju najmanje empatije.IZBJEGAVANJE EMPATIJENije dovoljno imati mogučnost empatije-moramo se i brinuti.Kadkad je mudro biti umjeren u empatiji, posebno kada se radi o raspodjeli oskudnih sredstava organizacije.Kada se prejako poistovjetimo s nečijim potrebama skloniji smo upuštati se u krajnosti da bismo mu pomogli, čak i kada ta odluka šteti kolektivu.Samo razum bez srca može donijeti odluke koje če imati negativne posljedice.EMPATIČKA TUGA-je načešća kada smo duboko uznemireni zbog toga kada pati neko ko nam je drag.To se događa kada je neko ko je vrlo empatičan izložen tuđem negativnom raspoloženju, a nema vještine samokontrole kojima bi smirio vlastitu empatičku tugu.Alternativa je ostati otvoren prema osjećajima, ali bit vješt umijeću emocijonalnog samoupravljanja, tako da nas preplavi tuga onih s kojima radimo.CILJ EMPATIJEPromišljeni nedostatak empatije način je kojim neko ima veču moć i prešutno uspostavljaju svoju vlast.Istraživanja 70 i 80-ih godina otkrila su negativnu korelaciju između položaja moći i empatičkih sposobnosti.No to može manje vrijedi danas, jer organizacije postaju sve usmjerenije prema timovima i sve manje kruto hirejarhijski ustrojene.Zahtjevi modernog upravljanja danas uključuju empatičku kompetenciju:autoritarni stil jednostavno ne daje više toliko uspjeha kao prije.Razumijeti kako se neko osjeća u poslovnim pregovorima ne znaći složiti se sa njima i popustiti, nego znaći vještije pregovarati.Kao rezultat toga čvrste odluke prouzročit će manje gorčine i trajne zlovolje.OSJEĆAJ ZA TUĐE RAZVOJNE POTREBE I POTICANJE NJIHOVIH SPOSOBNOSTILjudi sa tom sposobnošču:priznaju i nagrađuju tuđe sposobnosti i postignuča, pružaju povratne korisne informacije i vide tuđe potrebe za daljnim razvojem, proučavaju na vrijeme i nude zadatke koji usavršavaju i njeguju tuđe vještine.Srž proučavanja i razvoja je čin savjetovanja.Djelotvornost savjetovanja ovisi o empatiji i sposobnosti da se usredodočite na vlastite osječaje i govorite o njima.Šta je ključ uspjeha u mentorstvu?Najbolji mentori iskazuju istinsko osobno zanimanje za one koje vode te imaju empatiju i razumjevanje svojih zaposlenih.Presudno je povjerenje-kada ne postoji povjerenje, savjeti se ne slušaju.To se događa i kada je mentor hladan i na distanci ili kada se odnos doima jednostranim ili sebičnim.

UMIJEČE KRITIKEKoristan mentor daje određene informacije o tome šta nije dobro, kao i povratne informacije i pozitivna očekivanja o nečijoj sposobnosti da poboljša svoj rad.Suprotno tome najgori način reakcije je prepad amigdala, koji uvijek djeluje kao osuda karaktera.Premda su ljudi žedni povratnih informacija, previše manađera, nadglednika i direktora nisu ih kadar davati ili ih jednostavno nisu skloni pružiti.Pigmalionov učinak:očekivati najbolje od ljudi kadkad je proročanstvo koje samo sebe ostvaruje!Druga metoda koja potiče ljude da rade bolje jeste ukazati na problem, bez ponude rješenja: to znaći da oni sami mogu nači rješenje.

USMJERENOST PREMA KLIJENTULjudi sa tom sposobnošču:razumiju kupčeve potrebe i uspoređuju ih sa uslugama ili proizvodima koje nude, traže načine kako poboljšati kupčevo zadovoljstvo i vjernost, rado nude odgovarajuču pomoč, vide situaciju sa kupčevog gledišta i djeluju kao pouzdan savjetnik.U modernoj organizaciji svi imamo „klijente“.Svaki kolega kojem trebamo pomoći ili onaj na čije potrebe utiče naš posao jest svojevrstan klijent.Zvijezde preduzeča posebno se trude kako bi bili na usluzi svojim klijentima, naručito u presudnim trenucima.Zvijezde pomažu svojim klijentima:učinite nešto što pridonese vidljivom uspjehu klijenta ili saradnika.Da bismo zablistali uslužnošću moramo pratiti jesu li klijenti zadovoljni:ne čekati njihove pritužbe, nego slobodno nuditi informacije koje bi mogle biti korisne, bez sebičnog interesa pri tome.Tako se polažu temeljni odnosi punog povjerenja u kojem če klijent ili saradnik imati pozitivno stajalište i vidjeti nas kao izvor pouzdanih informacija-čime če se odnos uzdignuti iznad jednostavne kupnje i prodaje.RAZLIČITOSTLjudi sa tom sposobnošču:poštuju ljude različitog porijekla i dobro se odnose prema njima, razumiju različite svjetonazore i shvačaju razlike među grupama, raznolikost vide kao mogučnost, stvarajući okruženje u kojem mogu uspješno raditi različiti ljudi, suprostavljaju se predrasudama i netoleranciji.Negativne predrasude mogu ozbiljno umanjiti rezultat rada.Da bi bili uspješni na poslu, ljudi moraju imati dojam da pripadaju onamo, da ih se prihvača i cijeni, te da imaju vještine i unutrašnje sposobnosti potrebne za radi napredovanje.Sve veća raznolikost ljudi koji rade u svakovrsnim organizacijama zahtjevaju jaču svijest o iskrivljenjima koja predrasude i stereotipi unose u radne odnose.Svaka grupa ima vlastite norme za izražavanje emocija i ako nam te norme nisu poznate, teško uspostavljamo empatiju.Osim nesnošljivosti prema nesnošljivosti, sposobnost oslanjanja na raznolikosti vrti se oko triju vještina:dobro se snalazi sa različitim ljudima, cijeniti njihov jedinstven način rada i iskorištavanje svake poslovne prilike do koje se može doči tim jedinstvenim pristupima.OČITAVANJE POLITIČKIH I DRUŠTVENIH STRUJA U ORGANIZACIJILjudi sa tom sposobnošču:tačno očitavaju glavne odnose moći, shvačaju presudne društvene moči, razumiju sile koje oblikuju gledišta i postupke klijenata,kupaca i konkurencije, tačno očitavaju organizacijsku i izvanjsku stvarnost.Svaka organizacija ima vlastitu, nevidljivi nervni sistem veza i uticaja.Neki ljudi nesvjesni su tog svijeta“ispod radara“ dok ga drugi vide na svom ekranu.Vještina očitavanja struja koje utiču na one koji doista donose odluke ovisi o sposobnosti za empatiju na nivou organizacije, a ne samo između osoba.UPRAVLJANJE TUĐIM EMOCIJAMADruštvene vještine u osnovnom smislu upravljanja tuđim emocijama temelj su nekoliko sposobnosti:uticaj(kovanje djelotvorne taktike uvjeravanja), komunikacija(slanje jasnih i uvjerljivih poruka), rješavanje sukoba(pregovaranje i razrješavanje neslaganja), vodstvo(poticanje i vođenje), katalizator promijena(uvođenje promjene, zalaganje za nju i upravljanje njome).Ljudi sa tom sposobnošču:vješto pridobivaju ljude, podešavaju svoj nastup kako bi doprli do slušatelja, služe se složenim strategijama, poput neizravnog uticaja, kako bi stvorili konzenzus i podršku, režiraju dramatične događaje kako bi dojmljivo izrekli svoju poruku.Ljudi vješti uticanju na druge ljude kadri su osjetiti ili čak predvidjeti reakciju svoje publike na svoju poruku i uspjevaju je djelotvorno voditi prema željenom cilju.

NEUSPJEHLjudi koji se unatoč svojim dobrim namjerama ne uspije emocijalno povezati sa publikom na začelju su ljestvice sposobnosti uticanja:oni mogu imati dobre želje ali nedostaju im sredstva da prenesu svoju poruku.Znakovi slabosti sposobnosti uvjeravanja uključuju:neuspjeh da se uspostavi savez ili uđe u njega, pretjerani oslanac na poznatu strategiju umjesto primjene strategije koje je najbolja u tom trenutku, tvrdoglavo zalaganje za jedno gledište, bez obzira na reakciju, zanemarenost ili neuspjeh da se potakne zanimanje, ostavljanje lošeg dojma na druge.MAKIJAVELISTIKarakter koji može uspjevati u organizacijama koje su više usmjerene prema politici više nego samom radu i takvi ljudi si djelotvorni prema gore, ali loši prema nižem nivou, jer ih zapravo nije briga.Često su usmjereni samo na sebe ne vole ljude i osječaju obavezu samo prema sebi, a ne prema organizaciji.Moč koja se iskazuje u sposobnosti uticanja na ljude socijalizirana je i usklađena s kolektivnim ciljem, a ne samo sa sebičnom koristiti.KOMUNIKACIJALjudi sa tom sposobnošču:djelotvorno održavaju ravnotežu i prilagođavaju svojum poruku prema emocijonalnim signalima koje primaju, izravno pristupaju teškim problemima, pomno slušaju,traže uzajamno razumjevanje i ohrabruju potpunu razmjenu informacija, njeguju otvorenu komunikaciju i ostaju osjetljivi i za loše vijesti kao i za dobre.RASPOLOŽENJE I SMISAOVješto komuniciranje temelj je svih društvenih vještina.Pomnjivo slušanje, ključ za empatiju također je bitno za sposobnost komunikacije.Upravljanje vlastitim raspoloženjima također je bitno za dobru komunikaciju.Nije važno kako smo raspoloženi,bitno je da ostanemo hladnokrvni i pribrani.Održavati neutralno raspoloženje najbolja je strategija kada očekujemo da čemo imati posla sa nekim novim, makar i zato što tako ostajemo emocionalna „prazna ploča“ i možemo se prilagoditi zahtjevima situacije.ZNAČAJ HLADNOKRVNOSTITa osobina se cijeni širom svijeta:to vrijedi čak i za kulture u kojima se u nekim situacijama više cijeni uzbuđenost nego smirenost.Ljudi koji uspiju ostati pribrani u krizi ili suočeni sa tuđom panikom ili uznemirenošču, posjeduju osječaj za samokontrolu koji ih ohrabruje, bez teškoča otpočinju razgovor i ostaju djelotvorno usredotočeni na njega.Za razliku od njih, ljudi koji su opterečeni svojim emocijama mnogo su manje spremni za zahtjev trenutne situacije.Biti društven i ekstrovertan nije samo po sebi jamstvo za vještinu komuniciranja.

PREGOVARANJE I UKLANJANJE NESUGLASICALjudi sa tom sposobnošču:diplomatski i taktično postupaju prema neugodnim ljudima i situacijama, uočavaju moguče sukobe,iznose nesuglasice otvoreno i umiruju situaciju, postiču raspravu i otvorenu diskusiju, pronalaze riješenja u kojima svi dobivaju.Teško je navesti ljude da se potrude da pomno slušaju.Ne radi se o tome da budemo samo pristojni;ako niste dobar slušač,ako ne osječate kroz šta prolazi druga osoba, ne možete dati dobar prijedlog niti im ponuditi nešto što če prihvatiti.Dar onih koji vješto razrješavaju sukobe jeste to što uočavaju nevolje još u početku i poduzimaju nešto kako bi umirili suprostavljene strane.Takva diplomacija i takt bitne su osobine za uspjeh u osjetljivim poslovima poput revizije,policije i svim poslovima na kojima ljudi ovise jedni o drugima i pod pritiskom su.Zajedničko rješavanje problema mijenja narav njihovog odnosa.Za tu odluku potrebno je da obje strane shvate ne samo gledište druge strane, nego i njene potrebe i strahove.

KONFLIKT I NJIHOVO RJEŠAVANJEPostupci za smirivanje sukoba:prvo,smirite se i postanite svjesni svojih osječaja i izrazite ih, iskažite spremnost da problem riješite razgovorom a ne pojačanom agresivnošču,svoje stajalište iznesite neutračnim jezikom,a ne svađivim tonom, pokušajte razriješiti raspravu na pravedan način,radeći zajedno na rješenju koje mogu prihvatiti obje strane.Ne zaboravimo da empatija ne mora značiti da suosječajno pristanete na zahtjeve druge strane-ako znate kako se neko osječa, to ne znaći da se morate slagati sa njim.KARAKTERISTIKE VOĐSTVALjudi sa tom sposobnošču:izražavaju i potiču entuzijazam za zajedničke ciljeve i zadaće, kada je potrebno prvi kreču i preuzimaju vodstvo bez obzira na svoj položaj, vode druge u radu ali smatraju ih odgovornim i sposobnima, predvode svojim primjerom.Umiječe vođenja leži u tome kako neka osoba uvodi promjene, a ne samo u promjeni samoj.Vješt vođa zapaža istančane struje emocija koje prožimaju neku grupu i kadar je očitavati posljedice vlastitih radnji na te struje.Jedan od načina kako vođe uspostavljaju svoju vjerodostojnost jes osluškivanje tih kolektivnih, neizrečenih osječaja i njihovo uobičavanje i izražavanje u grupi ili pak djelovanje kojim dokazuju da su ih razumjeli.U tom smislu vođa je ogledalo koje održava grupi njeno vlastito iskustvo.Vođa je i glavni izvor emocijonalnog tona organizacije.Svaka emocionalna kompentecija u interakciji je s drug krenu u ima;to se odnosi na sposobnost vođenja više nego na ijednu drugu.Zadaća vođa oslanja se na širok raspon osobnih vještina.Vođenje uključuje i poticanje mašte ljudi i nadahnjuje ih da krenu u željenom smjeru.Zato je potrebno više od jednostavne moći da se potiče i vodi.AUTORITETJedna od karakteristika uvjerljivog vođe je sposobnost da odlučno kaže „ne“.Druga njegova osobina je da postavlja visoke standarde rada i kvalitete, te ustraje u tome da ih ljudi zadovolje;čak i javno prati kvalitetu rada ako je to potrebno.Kada neko neprekidno loše radi , uprkos svim naporima da mu se daju korisne reakcije i tako mu se pomogne, njegove mane moraju se raspraviti izravno i otvoreno.Veličina vođa koji su nespretni,arogantni i drski ne vodi računa o cijeni koju organizacija plača zbog toga.POTICATI PROMJENU ILI UPRAVLJATI NJOMLjudi sa tom sposobnošču:uviđaju potrebu za promjenom i uklanjaju prepreke, dovode u pitanje status kako bi se prepoznala potreba za promjenom, predvode promjene i pridobijaju druge za njih, primjer su promjena koje se očekuju od drugih.Osim visokog nivoa samopouzdanja, djelotvorni predvodnici promjena posjeduju visok nivo uticaja, prednosti, motivacije, incijative i optimizma, kao i instikt za organizacijsku politiku.SOCIJALIZACIJAVrijedno anatomsko naslijeđe ljudske potrebe za okupljanjem je neokorteks, najviši slojevi mozga koji nam daju sposobnost mišljenja.Prilagodbene promjene koje su najvažnije za opstanak vrste vode prema evolucijskim promjenama te vrste. Djelovanje u koordiniranoj grupi- bez obzira na to je li to radna grupa u koorporaciji ili pleme lovaca i skupljača- zahtijeva visok stepen društvene inteligencije, vještinu očitavanja i razrješavanja emocija.Društvena inteligencija pojavila se mnogo prije racionalne misli; sposobnost apstraktnog razmišljanja kod ljudske vrste razvila se tek naknadno i usput, u neokorteksu koji se širio kako bi upravljao neposrednim intepersonalnim svijetom. No neokorteks je evoluirao iz starijih struktura u emocionalnom dijelu mozga, poput amigdale, i stoga je blisko povezan sa nervnim sistemom za emocije..Čak i kada samo prenosimo suhe podatke, naši neuralni monitori za emocionalne nijanse očitavaju nebrojene neverbalne signale- boju glasa, izbor riječi, držanje tijela, kretnje, vremensku strukturu poruke- i traže poruke koje postavljaju te podatke u njihov emocionalni kontekst. Ti emocionalni signali imaju moć održavati razgovor- ili cijelu grupu. Neometana usklađenost ovisi o tom emocionalnom kanalu koliko i o izrečenom, racionalnom sadržaju onoga što je izrečeno ili učinjeno.PREDNOSTI TIMA;GRUPNI UMEvo temeljne činjenice na radnom mjestu danas: svako od nas ima samo dio informacija ili dio stručnosti potrebne da bi se obavio posao. Ovisimo o grupnom umu, kao nikada prije, radi eksplozivnog porasta količine informacija. Nema dvojbe da grupni um može biti mnogo inteligentniji od pojedinačnog. Podmazivanje mehanizma grupnog uma tako da on može sjajno misliti i djelovati zahtijeva emocionalnu inteligenciju. Izvrstan intelekt i tehnička nadarenost nije dovoljna da neko bude dobar član tima.GRUPNI KOEFICIJENT INTELIGENCIJEZbog čega tim radi bolje nego najbolji pojedinac u njemu? To je presudno pitanje. Izvrstan timski rad podiže grupni „koeficijent inteligencije“- ukupan zbir najboljih talenata svih članova tima, koji pridonose onim najboljim što imaju. Kada timovi rade kako najbolje mogu, rezultati mogu biti više od običnog zbira- oni se mogu umnožavati, pri čemu najbolje sposobnosti jedne osobe kataliziraju ono najbolje kod drugih te nastaju mnogo bolji rezultati od onih koje bi se ostvarila jedna osoba. Objašnjenje tog vida timskog rada leži u odnosima članova- i hemiji između članova.Nekoliko kompetencija zvijezda tvrtke u korijenu su temeljnih ljudskih nadarenosti za društvenu koordinaciju:- Stvaranje povezanosti: njegovanje korisnih odnosa- Saradnja i kooperacija: rad s drugima usmjeren prema zajedničkim ciljevima- Timske sposobnosti: stvaranje sinergije u radu usmjerenom prema ciljevima grupe

NJEGOVANJE KORISNIH ODNOSALjudi s tom sposobnošću:- Njeguju i održavaju obuhvatne neformalne mreže- Traže uzajamno blagotvorne odnose- Grade osobna poznanstva i održavaju ih- Sprijatelje se sa saradnicima i održavaju to prijateljstvoPoslovnu vezu ne učvršćuje tjelesna bliskost (mada ona pomaže), nego psihološka. Ljudi s kojima se slažemo, kojima vjerujemo, koji su nam simpatični, najjači su kontakti u našim mrežama.Mreže vrhunskih radnika nisu slučajne; pomno su odabirane, jer se svaka osoba u njih uključuje zbog neke posebne stručnosti ili kvalitete. Te mreže prenose stručnost i informacije u istančanoj i stačnoj razmjeni. Svaki član mreže predstavlja odmah spremno proširenje znanja ili stručnosti, dostupno jednim telefonskim pozivom.Mada se veze između velikih organizacija mogu doimati apstraktnima, one se svode na svakodnevne kontakte komercijalista, računovođa, menadžera proizvoda i slično. Te međusobne veze koje prepleću kompaniju daju konkretne dobrobiti objema stranama: tako se izmjenjuju obostrano važne informacije i raspodjeljuju ljudi i sredstva kako bi se posao prilagodio potrebama. Ljudi iz jedne firme mogu djelovati kao de facto savjetnici druge. Budući da odnosi između kompanija nisu ništa više nego veze između ljudi koji u njima rade, međuljudska hemija je presudna.

SARADNJA I KOOPERACIJALjudi s tom sposobnošću:- Usredotočenost na posao uravnotežuju s pažnjom u međusobnim odnosima- Sarađuju razmjenjujući planove, informacije i izvore- Zalažu se za prijateljsku klimu saradnje- Uočavaju i njeguju mogućnosti za saradnjuZanemarivanje društvene strane ima teške posljedice.Grupe koje se ugodno osjećaju zajedno- koje uživaju družiti se, šaliti se i zabavljati- imaju emocionalni kapital ne samo da zablistaju u vrijeme konjunkture, nego i da prebrode teška vremena. Grupe bez takvih emocionalnih veza vjerovatnije će se paralizovati, pogrešno funkcionirati ili čak raspasti pod pritiskom.Čak i oni koji se zalažu za beskrupuloznu ideologiju „biznis je rat“ i ne vide smisla u njegovanju humanog ozračja dobro bi učinili kada bi razmislili o golemom naporu koji se mora uložiti u vojsci da bi se odnjegovao esprit de corps na nivou voda. Dobro razumjeti zbog čega jedinica dobro funkcionira pod jakim pritiskom uvijek je značilo shvaćati da su emocionalne veze presudne za moral, djelotvornost i sam opstanak jedinice.. Ako se oboje meocionalno dobro snađu- ako stvore odnos povjerenja, razumijevanja i nadahnuta truda- zablistat će uspjehom. No ako emocije pođu krivo, taj odnos će postati noćna mora, a njihov rad pretvorit će se u niz manjih i većih katastrofa.TIMLjudi s tom sposobnošću:- Primjer su osobina poput poštovanja, spremnosti da pomognu i sarađuju- Privlače sve članove da sudjeluju aktivno i sa zanosom- Grade timski identitet, esprit de corps i predanost poslu- Štite grupu i njen ugled; ne prisvajaju zasluge samo za sebe.Premda su ljudi na radu uvijek pomagali jendi drugima i koordinirali svoje napore, uspon radnih grupa u velikim organizacijama stavlja jači naglasak na timske vještine. Najuvjerljiviji razlo gpostojanja poslovnih timova njihov je ekonomski potencijal. Kao što najbolji pojedinci mogu pridonijeti firmi golemom zaradom, to mogu i timovi. Jake grupe bitne su u klimi koorporacijske krize. U mnogim tehnološkim jedinicama ljudi rade u čvrstim timovima, a ako pronalaze smisao u onome što rade zajedno, pometnja ih uopće ne doseže.Kad god postoji jak samoupravljački tim, s jasnom zadaćom, visokim mjerilima i definiranim načinom obavljanja posla, nema strahova i nesigurnosti kao u drugim dijelovima organizacije. Članovi vjeruju u svoje kolege, a ne samo u organizaciju i njene vođe.TIMSKI NAGON ZA POSTIGNUČEMNavesti sve članove tima da vole ono što zajedno rade bitna je sposobnost za stvaranje i vođenje tima. Svjetonazor „timskog postignuća“ je kombinacija takmičarskog nagona, jakih društvenih veza i povjerenja u sposobnosti kolega. Svi ti elementi tvore „brz,usredotočen, prijateljski, samopouzdani, zabavni tim.“. Ljudi u takvim timovima skloni su imati zajedničke motivacijske modele. Kompetitivni su i pravedno dodjeljuju članovima one poslove koji odgovaraju njihovom daru. Imaju jaku potrebu za druženjem- vole ljude zbog njih samih- zbog čega su harmoničniji, sposobniji rješavati sukobe i nuditi uzajamnu podršku. Umjesto da teže za moći samo radi sebe, oni stvaraju moć u najboljem interesu grupe- posvećeni su zajedničkom cilju.Timovi mogu intelektualnim polemikama poboljšavati kvalitetu odluka, pod uslovom da rasprave budu lišene emocionalnosti koja bi mogla otuđiti ili sabotirati predanost donesenoj odluci kod nekih članova tima..Ključ za to leži u emocionalnim kompetencijama poput samosvijesti, empatije i komunikativnosti- dakle, u tome koliko dobro članovi tima vladaju vještinom raspravljanja.Sposobnost održavanja zajedničkog rada grupe vrijedan je dae sam po sebi. Svaka grupa koja izvrsno funkcionira gotovo sigurno ima barem jednog člana sa tim darom. Što je veća složenost zadaće, to su takvi ljudi važniji za uspjeh grupe. To se najbolje vidi u nauci u tehnologiji, gdje treba otkrivati i stvarati.Danas se sve radi u istraživačkim timovima. Dok naučnici sporo uviđaju vrijednost dara za saradnju i timski rad, poslovni ljudi ne smiju si to dopustiti. Richard Price, psiholog, naziva te brižne ljude koji su temelj jakih radnih grupa „donositeljima zdravlja“. Oni su presudni za tim, kaže on, to ne znači da svi moraju biti društveno emocionalne vođe, ali ako je jedan „donositelj zdravlja“ među njima, tim će raditi deset puta bolje.KOMPETENTNI VOĐA TIMAImenovani vođa nalik je na roditelja. Poput roditelja, vođe moraju biti sigurni da svi smatraju njihove postupke pravednima i, poput roditelja, dobar vođa tima brinut će se za članove tima, braniti ih- primjerice, kada neko ugrozi njihov ugled- i organizaciji kako cjelini i osiguravati im praktičnu potporu koja im je potrebna, glede proračuna, osoblja i vremena. Najbolji vođe tima kadri su navesti svakoga da prihvati zajednički osjećaj misije, ciljeva i zadaća. Sposobnost artikulacije uvjerljive vizije koja služi kao pokretačka snaga grupe možda je upravo najvažniji doprinos dobrog vođe tima. Karizmatični vođa može održavati tim kada sve ostalo propadne. Osim što određuje glavni emocionalni ton tima, vođa nudi koordinaciju, što je tajna saradnje i konsenzusa.

TIM I POLITIKA ORGANIZACIJESvakovrsne organizacije shvaćaju da je za uspjeh cjeline potrebno da se talenti pojedinaca usklade u timovima koji prelaze tradicionalne granice. To se vidi u ad hoc prjektnim timovima i timovima za planiranje, poboljšavanje procesa, razvoj proizvoda i rješavanje problema. Svi takvi timovi ujedinjuju se oko zadatka koji treba riješiti, a članovi su iz svih dijelova organizacije. Takvi višefunkcionalni timovi poseban su slučaj, svojevrsni pseudotimovi koji okupljaju raznolike ljude, s bazom u organizaciji, a sa zajedničkim susretištem u timu. Budući da predstavljju različite dijelove organizacije, imaju mogućnost jašeg uticaja i koordinacije bego što bi imao tim koji nije tako koordiniran. Kako ti timovi rade zajedno za dobro organizacije, svaki član i dalje ostaje vezan za svoju „bazu“.PLIMA U GRUPINa pitanje kako je to kada timovi nadmaše sami sebe i uđu u plimu, izdvajaju se uvijek iste karakteristike:- Težak izazov ili plemenita misija- Jaka lojalnost grupi- Raznolike nadarenosti- Povjerenje i nesebična saradnja- Usredotočenost i strast- Rad koji je sam po sebi zabavan i ispunjava

EMOCIONALNA KOMPENTENCIJAEmocionalna kompetencija može se odnjegovati odgovarajućim vježbama. Dakle, dobra vijest o emocionalnoj inteligenciji glasi ovako: za razliku od koeficijenta inteligencije, ona se tokom života može poboljšati. Srećom, život nudi obilje prilika za izoštravanje emocionalne kompetencije. Tokom života, emocionalna inteligencija raste kako postajemo svjesni vlastitih raspoloženja, kako se učimo bolje nositi s uznemirujućim osjećajima, kako slušamo i suosjećamo- ikratko, kako postajemo zreliji. U širem smislu, samo sazrijevanje predstavlja proces povećanja inteligencije o svojim emocijama i odnosima. Brojna istraživanja su pokazala iste rezultate da su odrasli općenito bolji u emocionalnoj inteligenciji. Emocionalna inteligencija razvija se s dobi i iskustvom od djetinjstva do odrasle dobi. Kad se radi o njegovanju emocionalne komptenecije, zrelost ostaje prednost; naučiti pak „stare pse novim trikovima“ nešto je teže. Porast emocionalne inteligencije čini se podjednakim kod muškaraca i žena. Kompetencije se mogu smatrati koordiniranim skupovima navika- ono što mislimo, osjećamo i činimo kako bismo obavili posao. Kada je takva navika disfunkcionalna, njena zamjena novom zahtijeva dovoljno vježbanja nove naike- i inhibiranje stare, loše- kako bi nervni krugovi starog ponašanja konačno nestali (psiholozi to nazivaju „gašenjem“), a krugovi boljeg ponašanja ojačali. Na kraju, bolja će navika zamijeniti staru kao automatski odgovor u ključnim situacijama.Test ovog načina učenja emocionalne kompetencije jest kako osoba automatski reaguje u presudnim trenucima.PROCIJENA POSLAJedno osnovno pitanje valja postaviti i na njega odgovoriti prije no što se započne s bilo kakvom obukom: što je potrebno da bi se taj posao radilo iznimno dobro? Odgovori na to pitanje nisu uvijek očiti.Strategije obuke moraju uzeti u obzir i načine na koje jedan skup sposobnosti podržava druge. Ljudi rijetko trebaju poboljšati samo jednu kompetenciju; emocionalne sposobnosti su isprepletene, nisu neovisne. I mnoge kompetencije višeg reda, kao što su katalizator promjena i rukovođenja, zapravo su sastavljene od drugih kompetencija. Postoje neki elementi emocionalne inteligencije koji su toliko osnovni da tvore „meta-sposobnosti“, koje su nužne za većinu drugih kompetencija. To su samosvijest, samokontrola, motivacija, empatija i socijalne vještine. Te su primarne sposobnosti bitne za podržavanje emocionalnih kompetencija koje proizlaze iz njih. Npr.menadžer koji pokušava promijeniti svoj stil vođenja možda će morati poboljšati samosvijest kako bi učinio druge promjene.PROCJENA POJEDINCAJesmo li mi najbolji procjenitelji vlastitih snaga i slabosti? Ne uvijek. Razmotrite ironiju oko empatije. Kada pitate ljude koliko tačno očitavaju osjećaje drugih ljudi, nema korelacije između njihovih odgovora i učinka na objektivnim testovima. Nasuprot tome, kada ljudi procjenjuju nekoga koga dobro poznaju postoji vrlo visok stepen tačnosti. Ukratko, mnogo je načina na koje nas drugi ljudi vide bolje no što vidimo sami sebe- posebno kad se radi o našim sposobnostima u međusobnim odnosima.Općenito, idealna evaluacija ne oslanja se samo na jedan izvor, već na višestruki pristup. U to mogu biti uključeni samoiskazi, kao i povratne informacije kolega, šefova i podređenih. Metoda evaluacije „360 stepeni“ pruža povratne informacije o svim tim faktorima i može biti odličan izvor podataka, koji ističe kompetencije što ih treba poboljšati. Postoji nekoliko metodologija „360 stepeni“ koje procjenjuju barem neke od emocionalnih kompetencija.

POVRATNE INFORMACIJEPovratne informacije često se daju nevješto, s predvidljivo lošim posljedicama. Ali ako se koriste umješno, povratne informacije o kompetenciji mogu biti neprocjenjivo sredstvo za samoispitivanje- i za poticanje rasta i promjene. Upotrijebljene na krivi način, one mogu biti emocionalna toljaga. Uobičajena pogreška je kad se povratnim informacijama posveti premalo vremena. Ljudi će provesti dva ili tri dana u centru za procjenu, prolazeći kroz složene situacije, rješavajući upitnike jedan za drugim dok se nad njima budu obavljala sva moguća mjerenja radne učinkovitosti. Zatim kada sve bude gotovo, provest će sat ili dva analizirajući gomilu podataka. Ljudi izlaze zbunjeni, a ne svjesniji sebe. Ako je ikada postojao zadatak koji zahtijeva emocionalnu inteligenciju, onda je to davanje ljudima rezultata evaluacije „360 stepeni“; nužni su empatija, senzibilnost i delikatnost. Jedna uobičajena pogreška je usmjerenost na slabosti kod ljudi i neisticanje njihovih jakih strana. To demoralizira, a ne motivira.MOTIVIRAJTEOsjećaj „ja to mogu“ je osnovni motor koji pokreće promjenu. To vrijedi za sve: ljudi uče u onoj mjeri u kojoj su motivirani. Motivacija utiče na cijeli proces učenja, na to hoće li se neko prijaviti za program ili ne, pa sve do toga hoće li zaista primjeniti u poslu ono što je naučio. A najmotiviraniji smo za promjene koje odgovaraju našim vrijednostima i nadama. Prozori mogućnosti za razvoj- trenuci kada smo najmotiviraniji za poboljšanje svojih sposobnosti- pojavljuju se u predvidljivim trenucima u karijeri.- Povećana odgovornost, poput promaknuća, može učiniti jasno vidljivima slabosti u emocionalnoj inteligenciji- Životna krize, primjerice problemi u porodici, sumnje u karijeri ili „krize srednje dobi“ mogu pružiti dobru motivaciju za promjenu- Problemi u poslu, poput međuljudskih teškoća, razošarenja zadacima ili osjećaj neiskorištenosti mogu motivisati za poboljšanje kompetencija

LIČNI PLANNajlakše se mijenjamo kad imamo plan učenja koji odgovara našem životu, interesima, mogućnostima i ciljevima. Planovi trebaju biti usklađeni i sa nivoom razvoja pojedinca. Neki ljudi jednostavno ne shvaćaju da ono što govoriš sam sebi- tvoje misli o onome šta radiš- utiču na rezultate. U idealnom slučaju polaznici obuke trebali bi biti u mogućnosti upoznai se s popisom tehnika i proširiti taj popis svojim idejama. Jedna od slabosti mnogih pretrpanih seminara za razvoj je njihovo oslanjanje na jedan jedinstveni pristup. Pružanje mogućnosti ljudima da kroje vlastite planove učenja prema svojim potrebama i težnjama rješava mnoge od tih problema.CILJEVIDok je veliki cilj uvijek prisutan, praktični fokus treba ostati na neposrednim koracima koje je moguće izvesti- pri čemu je ključna riječ „moguće“. Oni koji pokušavaju doći do promjene preko noći predodređeni su za neuspjeh. Podjela ciljeva na manje korake pruža lakše izazove- i lakše uspjehe. Budući da nas česti mali neuspjesi ohrabruju, ostajemo motivirani i uključeni, pri čemu nas naprijed tjera rastući osjećaj učinkovitosti. Što je cilj ambiciozniji, veća je i promjena. Japanska strategija uzima u obzir ova dva principa: u kaizenu, ili kontinuiranom poboljšavanju, ljudi započinju s ciljevima koji su umjerene težine, a zatim postupno prihvaćaju sve veće izazove dok se proces nastavlja. Promjena kroz ovakve male korake čini da osjećamo kako barem malo napredujemo prema našem cilju, i tako nam održava optimizam i nadu u uspjeh. Bez jasnih ciljeva lako je zalutati na putu..Na neki način, postavljanje ciljeva definira ono što se smatra„nemogućim Ja“: viziju sebe nakon promjene. Zamislite taj potencijalni Ja kao sigurnu snagu. Gledanje na sebe kao sposobnog za postizanje željene promjene podiže motivaciju za poduzimanje potrebnih koraka do tog cilja.Spriječite povratak na stare modele ponašanjaKultiviranje novih vještina je postupan i isprekidan proces; stari načini s vremena na vrijeme će se ponovo vratiti. To posebno vrijedi za početak, kada su nove navike čudne i nepoznate, a stare se još čine prirodnim. Trening se može poništiti, barem privremeno, kada se suočite sa težim izazovima. Takve privremene povratke na stare obrasce treba očekivati i tu se činjenicu može iskoristiti prilikom sprječavanja recidiva.PRUŽITE MODELEPovratna informacija nalazi se u srcu promjena. Znanje o tome kakav nam je učinak drži nas na pravom putu. U najosnovnijem obliku, povratna informacija znači da neko primjećuje služimo li se- i koliko dobro- novom kompetencijom i to nam daje do znanja.Kada radimo dobro, može doći do efekta „potkrepljenja“ unparijed, pri čemu pozitivan feedback podupire našu želju da iskušamo emocionalnu kompetenciju koju poboljšavamo. To povišeno samopouzdanje pomaže nam pri djelovanju. Kada se povratna informacija pruža na loš način, pregrubo, ili uopće ne postoji, može doći do obeshrabrenja i demotiviranja. Najbolji rezultati se postižu kada oni koji pružaju povratne informacije znaju kako se to izvodi i potaknuti su da to učine- te su i sami otvoreni prema povratnim informacijama o kvalitetu svojih povratnih informacija.POTIČITE I POTKREPLJUJTEOrganizacija može pomoći ljudima poboljšati vlastitu emocionalnu kompetenciju, ne samo nudeći programe, već i kreirajući atmosferu koja nagrađuje takva poboljšanja. Napokon, naši pokušaji promjene najuspješniji su u okolini u kojoj se osjećamo sigurnima. Da bi se razvila, kompetencija mora biti priznata- a da bi došlo do toga, mora se cijeniti na poslu, što se reflektira u kriterijima selekcije, rasporeda radnih mjesta, promocije, procjene uspjeha itd. To, primjerice, može značiti nagrađivanje napora pojedinaca za mentorstvo, kao i izgradnju treninga za emocionalnu kompetenciju u proces procjenjivanja rada: prilike za povratne informacije od 360 stepeni i obuku kompetencije.EVAULIRAJTEPreporuka: prvo, uspostavite dobra mjerila uspjeha, posebno za kompetencije na koje je obuka usmjerena, a uključite i mjere uspjeha na poslu. Najbolja mjerila upotrebljavaju mjerenja prije i poslije obuke, uz longitudinalno praćenje nekoliko mjeseci nakon završetka obuke, te kontrolnu grupu koja je sastavljena slučajno. Taj je ideal teško ostvariti, pa postoje alternative, poput upotrebe osnovnih mjera u kontrolnoj grupi ili usporedbe individualnih promjena na ciljanim kompetencijama s promjenama na kompetencijama koje nisu ciljane. Ako program ne uspije, informacija se može upotrijebiti za poboljšanje slijedećeg programa.FUNKCIONISANJE ORGANIZACIJEZa spoznaju tih zajednilkih vrijednosti potrebna je emocionalna samosvijest na nivou cijele organizacije. Kao što svaku osobu opisuje profil jakosti i slabosti na raznim područjima kompetencija te je u nekoj mjeri svjesna svega toga- isto vrijedi i za organizacije. za svaku kompetenciju određene organizacije ti se profili mogu prikazati na svim nivoima: za svaki odjel posebno, pa niže prema manjim jedinicama i pojedinim radnim timovima.Istraživanja su pokazala neke od najuočljivijih propusta koji se odnose na:- Emocionalna samosvijest: očitati emocionalnu klimu s obzirom na to kako utiče na rad- Postignuće: tražiti važne podatke i mogućnosti za poduzetnost- Prilagodljivost: fleksibilnost u svladavanju prepreka i izazova- Samokontrola: djelotvoran rad i pod pritiskom, bez panike, ljutnje i gnjeva- Integritet: vjerodostojnost koja stvara povjerenje- Optimizam: nepokolebljivost i nakon neuspjeha- Empatija: razumijevanje osjećaja i gledišta drugih ljudi, bilo klijenata i kupaca ili pak kolega u organizaciji- Primjena raznolikosti: iskorištavati razlike kao mogućnosti- Politička svijest: razumijevati bitne ekonomske, političke i društvene trendove- Uticaj: vještina u strategijama uvjeravanja- Stvaranje veza: jačanje osobnih veza između udaljenih pojedinaca i dijelova organizacijeORGANIZACIJA KAO PORODICAPravila koja nam kažu šta možemo, a šta ne možemo izraziti na poslu dio su implicitnog ugovora koji nameće svaka organizacija. Poštovanje tih pravila je cijena koju plaćaju svi članovi organizacijske porodice.Strah obvezuje ljude na šutnju- što nije nerazumno. Uzmimo za primjer sudbinu „tužibaba“, ljudi koji u organizaciji javno razotkrivaju njene pogreške. Studije o tužibabama u poslovnom svijetu pokazale su da njih obično ne motivira sebičnost ni osveta, nego uzvišen motiv: vjernost etici svoga zanimanja ili proglašenim načelima i misiji organizacije. no većina njih postaju žrtve u organizaciji- dobiju otkaz, proganja ih se i tuži sudu- umjesto da im se zahvali. Oni su počinili najgori grijeh: govorili su o onome o čemu se ne smije govoriti.Da bi organizacija postala iskrenija i otvorenija u svojoj unutrašnjoj komunikaciji potrebno je ozračje u kojem se cijeni istina, bez obzira na to kakva tjeskoba bi mogla tako nastati, ozračje u kojem se razmatraju sve strane problema. No takva, istinska rasprava moguća je samo ako se ljudi osjećaju dovoljno slobodnima da kažu što misle ne strahujući od kazne, osvete i ismijavanja.

UPRAVLJANJE EMOCIJAMAJedan od uglavnom zanemarenih znakova žiotnosti organizacije može se očitati u tipičnim emocionalnim stanjima zaposlenih. Teorija sistema kaženam da zanemariti bilo koju značajnu kategoriju podataka znači ograničiti razumijevanje i reakcije. Istraživanjem dubina emocionalnih struja u nekoj organizaciji mogu se dobiti konkretni plodovi. To ne znači da organizacija treba biti mjesto gdje ljudi jedni drugima ogoljuju svoju dušu u nekoj snomorici o uredu kao emocionalnom salonu ili grupnoj psihoterapiji. To bi bilo posve kontraproduktivno, a takvo brisanje granica izmežu radnog i privatnog života samo po sebi znak je loše emocionalne kompetencije.Osnovna pravila koja guraju u stranu emocionalnu stvarnost u mnogim organizacijama skreću našu pozornost sa tog emocionalnog šuma, kao da on nije bitan. Takav povez za oči stvara beskrajne probleme: odluke koje demoraliziraju, teškoće sa kreativnošću i odlučivanjem, zanemarivanje presudne vrijednosti društvenih vještina, nesposobnost da se motivira, a kamoli nekoga nadahne, isprazne deklaracije o misiji i dnevni slogani, birokratsko rukovođenje bez strasti i energije, rintanje umjesto spontanosti, nedostatak timskog duha i timovi koji ne funkcionišu.NEURASTENIJAKompanije mogu učiniti mnogo kako bi zaštitile sebe i svoje zaposlene od posljedica premora. Šest glavnih načela na koje organizacije demoraliziraju i demotiviraju zaposlene:- Preopterećenost poslom: previše posla uz premalo vremena i podrške. Kako raste radni ritam te složenost i zahtjevi posla, ljudi se sve više osjećaju preopterećenima. Zbog pojačanog rada sve je manje vremena za oporavak. Nagomilava se umor i rad je sve slabiji.- Nedostatak autonomije: odgovornost za posao, ali malo uticaja na to kako ga obavljati. Miješanje nadređenih u posao stvara nezadovoljstvo kada radnici vide način za bolje obavljanje posla, ali su sputani krutim pravilima. Tako se smanjuje odgovornost, fleksibilnost i inovativnost. Emocionalna poruka radnicima glasi: kompanija ne poštuje njihove prosudbe i urođene sposobnosti.- Nedovoljna plaća: premalo novca za sve više posla. Uz smanjivanje broja radnih mjesta, zamrzavanje plaća i trendove prema honorarnom radu i kresanju dodatnih pogodnosti poput zdravstvenog osiguranja, ljudi prestaju očekivati da će im plaća rasti kako im karijera bude napredovala. Slijedeći gubitak emocionalne je naravi: preopterećenost poslom uz premalo kontrole i nesigurnost radnog mjesta uništava zadovoljstvo u radu.- Gubitak povezanosti: povećanje izoliranosti na poslu. Osobni odnosi su ljudsko ljepilo koje omogućuje da tim zablista. Zbrkani radni zadaci snižavaju osjećaj posvećenosti radnoj grupi. Kako se odnosi fragmentiraju, kopni i zadovoljstvo koje potiče od osjećaja zajedništva s kolegama. Taj sve jači osjećaj otuđenosti hrana je za sukobe, a nagriza i zajedničku prošlost i emocionalne veze koje bi mogle pripomoći da te napukline zarastu.- Nepravednost: nejednako ponašanje prema ljudima. Nedostatak pravednosti stvara gorčinu, bilo zbog nejednake plaće ili radnog opterećenja, zanemarivanja pritužbi ili ilitističke politike. U nedostatku poštenja buja gorčina. Ishod: cinizam i otuđenost, uz gubitak entuzijazma za misiju organizacije.- Sukob vrijednosti: neslaganje između osobnih načela i zahtjeva posla. Posao koji se ne slaže sa moralnim vrijednostima zaposlenih demoralizira radnike i potiče ih da dovedu u pitanje posao koji rade. Isti učinak imaju i uzvišene deklaracije koje poriče radna svakodnevnica.Ukupan rezultat takve loše prakse u organizaciji jest nastanak hronične iscrpljenosti, cinizma te gubitka motivacije, entuzijazma i produktivnosti.SRŽ KVALITETNOG RADAInteligencija, u jednom od svojih temeljnih značenja, jest sposobnost rješavanja problema, svladavanja izazova ili stvaranja vrijednih proizvoda. U tom smislu, organizacijska inteligencija predstavlja tu sposobnost, koja se pojavljuje u zamršenoj međuigri ljudi i odnosa, kulture i uloga u organizaciji. Znanje i stručnost raspoređeni su unutar organizacije i niko ne može ovladati svim informacijama koje su potrebne grupi da bi djelovala učinkovito- dinancijski službenik posjeduje jednu vrstu stručnosti, prodavači drugu, a istraživači treću. Sama organizacija bit će onoliko „pametna“ koliko je pravovremena i prikladna raspodjela i obrada tih različitih elemenata informacija.KAKO MAKSIMIZIRATI INTELEGENCIJU ORGANIZACIJETežnja da se organizacije učine emocionalno inteligentnijima sve je jača, bez obzira na to služe li se organizacije tim izrazom ili ne. Kolektivna emocionalna inteligencija organizacije nije tek prosudba; ona ima konkretne posljedice.Osnovne prakse u upravljanju „ljudskim kapitalom“- svojim zaposlenicima su:- Ravnoteža između ljudske i financijske strane djelokruga rada firme- Posvećenost organizacije njenoj temeljnoj strategiji- Inicijativa da se potiču poboljšanja djelotvornosti- Otvorena komunikacija i uspostavljanje povjerenja kod svih dioničara- Gradnja i održavanje odnosa unutar i izvan firme, kojima se ostvaruje prednost nad konkurencijom- Saradnja, podrška i razmjena sredstava- Inovativnost, preuzimanje rizika i zajedničko učenje- Strast za takmičenjem i neprekidno poboljšavanjePopis je zanimljiv zbog jasnih sličnosti između takve prakse organizacija i emocionalne kompetencije najboljih pojedinaca.

POTREBA ZA POSTIGNUČEMŠto je veći stepen složenosti posla i ovlasti koje ga prate, to je veći uticaj iznimno kvalitetnog rada na ukupan učinak. Posljedice odabira su jasne: što je veći nivo radnog mjesta, to se više isplati odabrati pravu osobu za taj posao. Promjene nisu samo u povećanoj dobiti, nego i na „tvrdim“ područjima poput produktivnosti, povećane prodaje i smanjenih troškova proizvodnje, ali i na „mekim“ područjima, kao što su visok moral i motivacija, veća saradnja i manja stopa otkaza i gubitak darovitih zaposlenika. LJUDSKI RADARSvaki partner koji razgovara s potencijalnim savjetnikom procjenjuje četiri njegova glavna svojstva. Prvo je samo kognitivno- sposobnosti poput rješavanja problema, logičnog razmišljanja i analitičke snage. No ostala tri održavaju emocionalnu inteligenciju. To su:- Gradnja funkcionalnih odnosa: biti timski igrač; imati samopouzdanje, prisutnost i stil; biti empatičan i znati dobro slušati; moći prodati ideju; zrelost i poštenje- Obavljanje poslova: poticati sam sebe, s nagonom, energijom i osjećajem važnosti koji daje rezultate; iskazivati moć prosuđivanja i zdrav razum, biti neovisan, poduzetan i maštovit; imati potencijal vođe- Osobno uklapanje: imati osobine prijatelja, kolega i partnera; biti pošten i držati se svojih vrijednosti; biti motiviran, biti društven, „iskričav“ i sa smislom za humor; skromnost; imati potpun osobni

život i vanjske interese; razumjeti firmu i njene vrijednosti.

REZIMESamim tim raste važnost ljudi koji su i sami emocionalno inteligentni. Stari načini obavljanja posla više ne funkcioniraju; sve jači izazovi konkurencije u svjetskoj ekonomiji potiču sve nas, posvuda, da se prilagodimo kako bismo napredovali prema novim pravilima. U staroj ekonomiji je hijerarhijski sistem okretao radnike protiv uprave, a radnici su dobijali plaću prema svojoj radnoj vještini, ali on se osipa s ubrzavanjem stope promjena. Hijerarhije se pretapaju u mreže, radnici i uprava ujedinjuju se u timove; plaće se isplaćuju kao nova kombinacija opcija, poticaja i vlasništva; ustaljene kvalifikacije ustupaju mjesto učenju tokom cijelog života jer se fiksna radna mjesta pretapaju u fluidnu karijeru.Kako se poslovni svijet mijenja, mijenjaju se osobine potrebne za opstanak, a osobito za procvat. Svim tim promjenama raste vrijednost EQ. Postupnim rastom pritiska konkurencije raste vrijednost ljudi koji sami sebe motiviraju, iskazuju inicijativu, posjeduju unutrašnju težnju da nadmađe sami sebe i dovoljno su optimistični da ih ne pokolebaju zastoji i neuspjesi. Zbog sve veće potrebe za kvalitetnim usluživanjem klijenata i kupaca i postojanim i kreativnim radom sa sve raznolikijim ljudima, empatijske sposobnosti postaju sve važnije.Tu je i izazov za rukovodstvo: sposobnosti koje će biti potrebne vođama u slijedećem stoljeću radikalno će se razlikovati od onih koje su potrebne danas. Kompetencije poput kataliziranja promjene, promjene raznolikosti i timskih sposobnosti prije desetak godina nisu se uopće vidjele na radaru. Danas svakim danom postaju sve važnije.BUDUČNOST RADAKako najbolje možemo obrazovati mlade ljude za nov svijet rada? Dio rješenja je poučavati našu djecu emocionalnoj pismenosti, jer je emocionalna inteligencija danas isto tako presudna za budućnost naše djece kao i uobičajena akademska naobrazba. Roditelji diljem svijeta postaju svjesni potrebe za širom pripremom za život nego što je nudi tradicionalni školski program.

KOMPANIJA BUDUČNOSTIVrijednost emocionalne inteligencije može samo rasti kako organizacije budu postajale sve više ovisne o talentima i kreativnosti radnika koji postaju neovisni agenti.Rastuća popularnost rada putem telekomunikacija ubrzava taj trend. Autonomija može funkcionirati samo ako bude išča pod ruku sa samokontrolom, vjerodostojnošću i savjesnošću. Budući da ljudi manje rade „za kompaniju“, a više za seb, EQ bit će potrebna za održavanje odnosa koji su vitalni za opstanak radnika. Takvi slobodni agenti navode nas zamisliti budućnost sličnu funkcioniranju imunološkog sistema, u kojem lutajuće stanice otkriju hitnu potrebu, spontano se okupe u čvrsto isprepletenu, visoko koordiniranu radnu grupu koja zadovoljava tu potrebu te se po završetku posla opet raspršuje u slobodne agente. U organizacijskom kontekstu, takve grupe, svaka sa posebnom smjesom nadarenosti i stručnosti, mogu se pojaviti unutar granica organizacije, ali i preko njih, u skladu sa potrebama, a potom prestati postojati kada obave svoju zadaću. Taj način rada već je karakterističan za filmsku i televizijsku industriju, gdje se organizacija okupi tokom projekta, a potom se raspusti. Mnogi predviđaju da će to biti uobičajeni način rada u budućnosti.No osim emocionalne inteligencije organizacije u kojoj radimo, te nam sposobnosti nue način opstanka uz netaknutu vlastitu ljudskost i mentalno zdravlje, bez obzira na to gdje radimo. Kako se rad bude mijenjao, te ljudske sposobnosti mogu nam pomoći ne samo da se takmičimo sa drugima, nego i da njegujemo sposobnost da u radu nalazimo zadovoljstvo, pa čak i radost. EMOCIONALNA INTELIGENCIJAGolemanova adaptacija uključuje slijedečih pet osnovnih emocionalnih i društvenih kompetencija:- Samosvijest- znati šta osjećamo u danom trenutku i prema tim preferencijama upravljati svojim odlukama; realno procjenjivati vlastite sposobnosti i imati dobro utemeljen osjećaj samopouzdanja.- Samokontrola- nositi se sa svojim emocijama tako da one olakšavaju posao umjesto da nas ometaju u njemu; biti savjestan i odgađati zadovoljstvo kako bi se ostvario cilj; dobro se oporavljati od emocionalnih pogibli.- Motivacija- služiti se svojim najdubljim prefernecijama kako bismo se poticali i usmjeravali prema svojim ciljevima, kako bismo preuzimali inicijativu i težili prema poboljšavanju te ustrajali kada se suočimo sa neuspjesima i razočaranjima.- Empatija- osjećati šta ljudi osjećaju, biti kadar zauzeti njihovo gledište te njegovati osobne odnose i usklađenost s vralo raznolikim ljudima.- Društvene vještine- dobro se nositi sa emocijama u odnosima i tačno očitavati društvene situacije i mreže; stupati u interakcije; služiti se tim vještinama da biste uvjeravali i predvodili, pregovarali i razrješavali sukobe te postigli saradnju i timski rad.KAKO IZRAČUNATI KOMPETENCIJU ZVIJEZDAPostoje dva nivoa, te stoga i dvije vrste modela kompetencija na poslu. Prvi procjenjuje kompetencije ulaznog praga, one koje su ljudima potrebne da bi obavili posao. To su minimalne vještine potrebne za rješavanje zadataka na svom radnom mjestu.Druga vrsta kompetencija na poslu opisuje razlikovne kompetencije, sposobnosti po kojima se zvijezde preduzeća razlikuju od prosječnih. Te kompetencije zaposleni trebaju kako bi bili vrhunski.Žene općenito imaju više prakse u nekim međuljudskim vještinama nego muškarci, barem u kulturama gdje se djevojke odgajaju tako da budu otvorenije za osjećaje i njihove nijanse nego što su to mladići.Popularna pretpostavka da su žene po prirodi prijemčivije na tuđe psjećaje ima znanstvene temelje- ali dvije su uočljive iznimke od posebne važnosti za rad. Prvo, nema spolne razlike u slučajevima kada ljudi pokušavaju prikriti svoje prave osjećaje niti je ima kada treba osjetiti nečije neizrečene misli tokom razgovora.Prvo, jesu li žene bolje od muškaraca u empatiji zavisi o tome kako definiramo taj pojam. U jednom smislu žene- barem u zapadnim kulturama- jesu u prosjeku empatičnije: one češće imaju iste osjećaje kao i njihov sagovornik- kada druga osoba osjeća tugu ili radost, isto osjeća i druga. Podaci pokazuju da žene jesu sklonije tom spontanom poklapanju svojih osjećaja s tuđim nego što su to muškarci. Žene su bolje od muškaraca i u zapažanju tuđih prolaznih osjećaja, što se pokazalo na testu zvanom profil neverbalne senzitivnosti (PONS), koji je razvio Robert Rosenthal sa Judith Hall.

VIŠE O PROCJENI EMOCIONALNE KOMPETENCIJENijedno mjerilo za evaluaciju nije savršeno. Samoprocjene su podložne iskrivljenju onih koji žele ostaviti dobar dojam. Kada se radi o procjeni emocionalne kompetencije, pitanje je može li se osobi niskog smaopoštovanja vjerovati da će tačno ocijeniti vlastitu snagu i slabosti. Premda samoprocjene mogu biti korisne (i iskrene) ako ljudi vjeruju da će njihovi rezultati poslužiti za njihovo dobro, bez tog povjerenja one će biti manje pouzdane.Oni koji stvaraju alatke za samoprocjenu uglavnom u njih ugrađuju „skalu laži“, niz pitanja kojima se otkrivaju ljudi koji pokušavaju izgledati „predobro da bi bilo istinito“- pr.oni koji se slažu sa izjavom „Ja nikada ne lažem“. No tu je i kvaka: mada se skalom laži obično otkriva namjerna prevara, tako se može propustiti samozavaravanje kao posljedica nedostatka samosvijesti, zbog čega ljudi loše promatraju sami sebe.VIŠE O PRAKSINa neurološkom nivou, njegovati neku kompetenciju znači ugasiti staru naviku kao automatski odgovor mozga i zamijeniti je novom. Konačni stadij ovladavanja kompetencijom nastupa u trenutku kada stara navika gubi svoj status kao uobičajena reakcija, a njeno mjesto zauzme druga. Promjena ponašanja u tom trenutku se stabilizirala i povratak na staru naviku više nije vjerovatan.Općenito, teže je promijeniti temeljne stavove i s njima srodne vrijednosti nego radne navike. Primjerice, etničke predrasude teže se mijenjaju nego ono što neko kaže i čini u prisutnosti nekog pripadnika te grupe. Motivi potrebe za postignućem i crte ličnosti poput ljubaznoszi mogu se poboljšavati i mijenjati, ali taj proces je dugotrajan. Isto vrijedi i za gradnju temeljnih sposobnosti poput samosvijesti, kontrolisanja neugodnih emocija, empatije i društvenih vještina.Osim složenosti kompetencije koju treba steći, veoma je važna i udaljenost od osnovnog ponašanja neke osobe do novog. Za ljude koji su već prilično empatični, može biti lako naučiti vješto davati povratne informacije ili se prilagoditi potrebama klijenata, jer te kompetencije predstavljaju posebnu primjenu sposobnosti koju već imaju. No onima koji teže naučiti empatiju potreban je odlučniji i dugotrajniji napor.

MOTIVACIJA ZAPOSLENIH

Motivaciju konkretnije možemo definirati kao zajednički pojam za sve unutarnje faktore koji konsolidiraju intelektualnu i fizičku energiju, iniciraju i organiziraju individualne aktivnosti, usmjeravaju ponašanje te mu određuju smjer, intenzitet i trajanje. Naime radi se o vrlo složenoj i dinamičkoj koncepciji temeljenoj na raznolikim ljudskim potrebama, aspiracijama, vrijednostima i preferencijama koje su ne samo različite kod različitih ljudi nego se razvijaju i usmjeravaju rastom i razvojem osobe, te promjenom njezine objektivne i subjektivne situacije koje su različite za iste osobe u različitim situacijama i razdobljima njihova života i razvoja.

U kontekstu radne organizacije može se promatrati s dva aspekta: S aspekta pojedinca motivacija je interno stanje koje vodi ostvarenju cilja. S aspekta managera motivacija je aktivnost koja osigurava da ljudi teže postavljenim ciljevima i da ih ostvaruju. Zapravo se radi o motiviranju. Oba aspekta imaju važno zajedničko značenje: motivacija je ulaganje napora da se postignu rezultati. Dakle u organizacijskom smislu motivacija je proces iniciranja i usmjeravanja napora i aktivnosti u svrhu ostvarivanja osobnih i organizacijskih ciljeva. Na individualnu motivaciju djeluje mnoštvo različitih faktora, koji se mogu svrstati u četiri kategorije:(1) individualne osobine, (2) karakteristike posla koje pojedinac obavlja, (3) karakteristike organizacije, odnosno radne situacije u kojoj se pojedinac nalazi, (4) šira društvena okolinaNa motivaciju djeluje čitav niz faktora koji djeluju na pojedinca i samim tim utječu na njegove percepcije, vrijednosti, potrebe i druga obilježja. Važan opći okvir je šira okolina, društveno-ekonomski razvoj, opći materijalni standard, sistem vrijednosti i slično.Dvije su glavne skupine tih teorija koje se razlikuju po viđenju bitnih osnova i uzroka ponašanja. Dijele se na sadržajne i procesne teorije motivacije. U sadržajne teorije motivacije spadaju Maslowljeva teorija hijerarhije potreba, Alderferova trostupanjska teorija hijararhije potreba, Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije, zatim McClellandova i Atkinsonova teorija motivacije postignuća i Minerova teorija motivacije uloga. Ova skupina teorija je usmjerena na otkrivanje i klasifikaciju potreba koje potiču ljude da djeluju na određeni način.

Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije

Mada pripada skupini sadržajnih teorija motivacije, Herzbergova teorija je, umjesto na potrebama, bazirana na radnu situaciju i klasifikaciju faktora za rad i može biti naslovljena još i kao motivacijsko-higijenska teorija ili dvojna teorija motivacije. Osnova klasifikacije faktora je mjerenje zadovoljstva poslom. Ova teorija je koncipirana na dva različita aspekta. Prvi aspekt, temeljni dio modela jest teorija radnog ponašanja konceptualizirana kao dvofaktorska teorija motivacije. Drugi aspekt je orijentiran na bihevioralne promjene obogaćenja posla i programe preoblikovanja rada.

Prvi ekstrinzični faktori su stuacijski ili kontekstualni faktori i predstavljaju nagrade ili izvore zadovoljenja potreba koji potječu iz organizacijskog konteksta i nemaju neposredno utjecaja na motivaciju pojedinca. To su radni uvjeti, sigurnost posla, beneficije, politika preduzeća i dr. Higijenski faktori su često označeni kao faktori održavanja i analogni su preventivnim faktorima u medicini jer imaju isto djelovanje-spriječavanje. Ovi faktori nisu faktori poticaja na veći radni angažman nego samo spriječavaju nezadovoljstvo. Oni mogu privući čovjeka da se zaposli u određenoj radnoj organizaciji, zadržati ga u njoj, ali po mišljenju Herzberga ne djeluju na motivaciju za rad. Iz tog razloga je njihovo djelovanje s obzirom na stupanj nezadovoljstva koji izazivaju, isključivo negativno.

Materijalni oblici nagrađivanja

Materijalna odnosno finansijska stimulacija nije jednoznačan i jednodimenzionalan koncept, već predstavlja složen konstrukt različitih oblika motiviranja usmjerenih na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i finansijskih kompenzacija za rad. Različite strategije koje obuhvaća mogu se analizirati i klasificirati u dvije dimenzije:---Stupanj direktnosti materijalnih dobiti odnosno relacije pojedinac-materijalna dobit i Uloge individualnog rada i ponašanja u njihovu ostvarivanju odnosno razine organiziranja i distribuiranja...Kada se radi o stupnju direktnosti materijalnih odnosno finansijskih primanja i ukupnih kompenzacija zaposlenih u nekom preduzeću, govorimo o dvije temeljne vrste ili kategorije finansijskih kompenzacija::Direktnim materijalnim dobicima koje pojedinac dobiva "u novcu" ili "na ruke" iNedirektnim materijalnim dobicima koji pridonose individualnom materijalnom standardu iako ih zaposleni ne primaju neposredno u obliku plaće ili uopće novca.U prvu kategoriju mogu se ubrojati sistem plata i drugih materijalnih poticaja odnosno bonusa vezanih s individualnim ili grupnim radom pa se i s individualnog i s organizacijskog aspekta percipiraju kao izravne nagrade za rad.U drugu kategoriju spada čitav niz materijalnih beneficija koje se stječu samim zapošljavanjem u određenom preduzeću, a koje su s individualnog aspekta nenovčane prirode, i ne distribuiraju se po kriterijima učinka i uspješnosti. Tu spadaju zdravstveno i mirovinsko osiguranje, prehrana, stipendije i školarine, različiti oblici životnog osiguranja, slobodni dani, godišnji odmori, rekreacije itd. Niz materijalnih beneficija promatran u kontekstu motivacijskog sustava i radnog ponašanja unutar preduzeća, djelotvoran je u privlačenju i zadržavanju, ali ne i u poticanju neposrednog radnog ponašanja. Materijalne nagrade izražene općim pojmom plate su najopćenitiji, najkonkretniji, vrlo važan i poticajan oblik priznanja nečijeg rada i uspješnosti. Međutim ipak toliko iznimna važnost plate na individualnu motivaciju ni u kojem slučaju ne predstavlja često očekivani automatizam njezina djelovanja na motivaciju za rad, a koji je često izražen u pretpostavci "veća plata-veća motivacija za rad-veći učinak".U stimulativnom sistemu nagrađivanja finansijska kompenzacija koju dobiva pojedinac trebala bi se sastojati od četiri dijela:Prvi je vezan uz posao koji pojedinac obavlja. Jednak je za sve izvršitelje tog posla i po pravilu određen kolektivnim ili individualnim ugovorom.Drugi dio je promjenljiv i povezan sa individualnom ili skupnom uspješnošću.Treći dio čine posebne dodatne individulne nagrade i bonusi.Četvrti dio, također promjenljiv, povezan je s uspješnošću preduzeća.U pogledu različitih osnova finansijskih kompenzacija i ukupnih primanja sustav mora biti transparentan tako da je jasno i vidljivo na temelju čega se dobiva koji dio varijabilnog dijela. Polazište cijelog sustava je osnovna plata na koju se dalje nadograđuju različite stimulacije-od onih vezanih za individualnu radnu uspješnost kao dijela "normalne" plate do različitih stimulacija i bonusa vezanih uz posebne doprinose i programe te onih vezanih za organizacijsku i skupnu uspješnost. Na osnovu motivacionih teorija izvedeni su uslovi koji moraju biti ispunjeni da bi visina zarade djelovala motivaciono:

Mora biti povezana s onim pokazateljima učinka i ponašanja na koje radnik može uticati

Postavljeni planovi, standardi moraju biti ostvarivi

Mora postojati jasna veza između rezultata rada i nagrada

Povećanje zarade za veći učinak mora biti dovoljno da opravda uloženi napor

Povećanje zarade mora direktno i neposredno slijediti povećanje radnog učinka i poboljšanje uspješnosti

Razlike u zaradama između dobrih i loših radnika moraju biti dovoljno velike

S vremenom ukazala se potreba da se razvije čitav niz različitih poticaja odnosno bonusa koji se dodaju na plate, a vezani su za posebne doprinose. Osnova za njihovu dodjelu je različita. Što se tiče bonusa postoji temeljno pravilo, a to je da se bonusi trebaju vezati za posebne ciljeve, za ono što se želi postići. Neki od temelja za utvrđivanje bonusa mogu biti:Kvalitet - u mnogim preduzećima gdje je kvalitet trajni poslovni interes i orijentacija, i bonus koji se dobiva na platu vezan je za kvalitet. Tako u određenim preduzećima znatan dio bonusa managera je vezan za doprinos povećanja kvaliteta..Odnos prema klijentima i potrošačima - kako je orijentacija na potrošače temeljna odrednica uspješnih poduzeća, mnoga to nastoje ugraditi u svoj sustav nagrađivanja. Zadovoljstvo klijenata i sposobnost da ih se zadrži, posebno kod uslužnih djelatnosti, postaje temelj za utvrđivanje bonusa koji se dodaje na plaću zaposlenima.Fleksibilnost i širenje znanja - u mnogim preduzećima poseban interes se pruža "fleksibilnim radnicima" ili tačnije rečeno djelatnicima koji su u stanju obavljati čitav niz različitih poslova i pokrivati gotovo svakog člana radnog tima, što zahtijeva stjecanje dodatnih znanja i stalni razvoj koji treba i materijalno stimulirati i nagrađivati. To je razlog što mnoga preduzeća razvijaju bonuse i sustav "plaćanja znanja" odnosno nagrađuju povećanje individualne radne fleksibilnosti koja vodi povećanju ukupne fleksibilnosti organizacije, smanjenu ovisnost o izostancima i fluktuaciji pojedinih kategorija zaposlenih. Tako se broj bonusa veže za dubinu i broj vještina koje pojedinac ima, odnosno različitih poslova koje može obavljati. Prijedlozi za poboljšice, ideje i inovacije - rukovodstvo većine razvijenih preduzeća smatra da ideje treba poticati i plaćati, i to posebno one koje vode novim komercijalnim proizvodima i uslugama, a time i unapređenju poslovanja. Tu se materijalna stimulacija kombinira s drugim vidovima motiviranja kao što su npr. osnivanje posebnih jedinica koje autonomno vode oni koji su dali ideju za novi proizvod koji je postigao uspjeh na tržištu, a kasnija individualna materijalna dobit vezuje za uspjeh proizvoda ili usluge na tržištu.

Nematerijalni oblici nagrađivanja

Pored skupine materijalnih (finansijskih) oblika nagrađivanja u motivavcijskom sistemu postoje i nematerijalne strategije poticaja za rad koje zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u organizacijama. U svrhu većeg motiviranja zaposlenih u organizacijama su razvijene i primjenjuju se različite nematerijalne strategije a to su: dizajniranje posla, stil managementa, participacija, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme i programi, priznanje i feedback, organizacijska kultura, usavršavanje i razvoj karijere i dr. Oblici nematerijalnog nagrađivanja koji su ispitivani u svrhu ovog istraživanja su stručno usavršavanje i različite edukacije, unapređenje, povećana odgovornost i autonomija u radu, priznavanje zasluga, javna pohvala, razumijevanje ličnih problema, harmonični međuljudski odnosi, zanimljiv i kreativan posao, slobodni dani, dobri uslovi rada, fleksibilno radno vrijeme i sigurnost posla. Većinom se kao temeljno polazište prakse motiviranja smatra spoznaja da će motivacija za rad biti to veća što čovjek može zadovoljiti više svojih raznolikih potreba.

Priznavanje zasluga, bilo da je osobno ili profesionalno priznavanje, smatra se glavnim faktorom motivacije. Priznavanje zasluga može i ima često i materijalni odnosno finansijski oblik nagrađivanja. Međutim veliku važnost i snagu imaju i nefinansijski oblici priznavanja uspjeha kao što su priznavanje zasluge ili javna pohvala. Postoji niz načina kako iskazati priznanje i pohvalu za uspješan rad. Možemo kao primjere navesti načine ponašanja managera kao što su "ići u pogon", razgovarati s ljudima i pohvaljivati one koji dobro rade, slaviti na neformalan način važnije događaje i sitne poslovne i radne uspjehe, zatim razviti ritual slanja određenog broja poruka zahvale onima koji dobro obavljaju posao kao i poklanjati sitnice koje označavaju zahvalu za stvarnu pomoć i dobro obavljen posao. Mnoge organizacije imaju niz aktivnosti usmjerenih na utvrđivanje najboljeg djelatnika u određenom području i razdoblju i slične aktivnosti koje prate i određene nagrade (npr.putovanja i dr.), da bi stvorile pozitivnu klimu natjecanja i većeg radnog zalaganja. Harmonični međuljudski odnosi kao jedan od oblika nagrađivanju možemo svrstati u skupinu socijalne klime i kulture u organizaciji, a ujedno predstavlja i važan faktor motivacije. Naime neposredna socijalna okolina, pritisak i podrška dobrom radu potiču sve zaposlene na bolji rad. Ako su svi usmjereni na zadatke, ako je dobra radna atmosfera i usmjerenost na rezultate, onda je u takvim uvjetima neugodno ometati takvu atmosferu. Općenito organizacijska kultura je onaj segment organizacije koji zaposlenima šalje "signale" o tome šta je poželjno, a šta nepoželjno ponašanje i šta se u određenoj radnoj organizaciji cijeni i vrednuje (kroz priznanja, materijalne nagrade, napredovanje i dr.). Materijalne nagrade, promocije, kompleksni i izazovni zadaci, statusni simboli i drugo su vidljivi signali koji trebaju biti vezani isključivo za sposobnosti i radne rezultate.Naime organizacijska odnosno socijalna klima koja potiče visoku motivaciju ima sljedeća obilježja::::Veže svoje temeljne vrijednosti uz ljude, kvalitetan rad i usluge potrošačima i klijentima;Osigurava veliki prostor i prilagođava se potrebama i zahtjevima sposobnih i kreativnih ljudi;Razvija klimu koja::potiče i nagrađuje kreativnost i inovatorima daje velike (materijalne i nematerijalne) nagrade;ne kažnjava pogreške;potiče preuzimanje rizika;traži stalno unapređenje, eksperimentiranje i uvođenje promjena;potiče i nagrađuje izvrsnost u radu davanjem velikih i vidljivih nagrada (materijalnih i nematerijalnih) vrhunskim radnicima;stalno i vidljivo vezuje sve nagrade (bonuse, napredovanja, usavršavanja, različite beneficije i dr.) uz dobar rad i radne doprinose;stvara neformalnu prijateljsku atmosferu koja naporan rad čini ugodnijim i zabavnijim;omogućava intenzivne i neposredne komunikacije o svim problemima rada i idejama za njihovo rješavanje; prakticira politiku "otvorenih vrata" i dostupnosti svih managera svim zaposlenima;osigurava organizacijske uvjete u kojima ni jedna ideja ne smije ostati neizrečena ili propasti ma ko da je daje; pažljivo sluša što ljudi govore, a ne ko govori;stvara i širi osjećaj uspjeha, zadovoljstva i ponosa zbog rada i visokog individualnog i organizacijskog kvaliteta i uspješnosti;širi duh zajedništva i brige preduzeća o ljudima, uvjerenje da će preduzeće podržati i učiniti sve da pomogne onima koji dobro rade onda kada im zatreba...

Pored ovih navedenih strategija veoma su značajan faktor motivacije mogućnost stalnog usavršavanja i različite edukacije odnosno razvoj.

U mnogim organizacijama usavršavanje se povezuje sa radnom uspješnošću pa se boljim djelatnicima osiguravaju veće organizacijske mogućnosti (sredstva, podrška i dr.) za brže profesionalno usavršavanje. Napredovanje i razvoj karijere, perspektive i mogućnosti ostvarivanja osobnih ambicija i ciljeva u profesionalnom razvoju i karijeri, također su važan faktor individualne motivacije. Otvarajući prostor stručnog usavršavanja i različite edukacije, management samim tim širi i prostore povećanja individualne motivacije za dobar rad i uspješnost. Sljedeći, a također jedan od bitnih načina motiviranja koji se, prema iskustvu mnogih organizacija koje ga primjenjuju, pokazuje djelotvornim jesu različite inovacije vezane za radno vrijeme. One su usmjerene na veće usklađivanje osobnih i radnih potreba te povećanje osjećaja kontrole nad vlastitim radom i životom. I također ne mijenjaju posao nego mijenjaju rigidna pravila vezana uz radno vrijeme. Jedna od strategija promjene radnog vremena je fleksibilno radno vrijeme koje je uvedeno u određene organizacije i održava se već desetljećima.

KARAKTERISTIKA ˝OKORELOG˝ PERFEKCIONISTE U POSLU:

1. ˝MORA˝ OBAVITI POSAO ˝PERFEKTNO˝ U SVAKOM POGLEDU-Perfekcionista postavlja najviše moguće standarde za obavljanje posla, i dok se oni u potpunosti ne zadovolje, posao se ne smatra obavljenim.Jedan od osnovnih zakona percepcije – ''kompletirati nekompletno'', za perfekcioniste je ''opsesija''. Ukoliko posao nije obavljen po njegovim merilima - a to znači bez najmanje greške, za njega posao nije dovršen, što po pravilu donosi nezadovoljstvo i probleme kako njemu, tako i ljudima sa kojima on radi.

2. SMATRA DA SE STVARI UVEK MOGU OBAVITI BOLJE-Kako bi stvari bile obavljene ''savršeno'', perfekcionista od svojih podređenih uvek očekuje i traži ''još malo napora i vremena'', kako bi se neki plan ili projekat poboljšao. Sa aspekta ljudi koji nisu perfekcionisti, to ''još malo vremena'' se pretvori u večnost. Zbog toga rad sa šefovima – perfekcionistima, za podređene uvek predstavlja izvor stresa i problema.

3. SVOJE STANDARDE NAMEĆE DRUGIMA-Perfekcionista je ubeđen u ispravnost svojih stavova i standarda, zbog čega smatra logičnim da ta merila treba da prihvate i njegovi podređeni, što predstavlja povod za nesuglasice. Neprihvatanje tih standarda od strane podređenih, čini ga nervoznim, razdražljivim, čak i ljutim. U tim diskusijama, njegov argument je da jedino on brine o kvalitetu posla koji treba obaviti.

4. PREVIŠE PAŽNJE POSVEĆUJE SITNICAMA-Ne uspevajući da napravi razliku između onoga što je bitno i onoga što je manje važno, perfekcionista izgubi mnogo vremena baveći se ''malim stvarima''. Vrlo često, on ne uspeva da napravi razliku između forme i sadržine. Posvećujući podjednaku pažnju bitnom i nebitnom, a sve u želji da bude ''savršen'', upada u vremenski tesnac, zbog čega nedostatak vremena postaje njegova hronična ''boljka''.

5. ISTI POSAO RADI VIŠE PUTA-Kako bi posao obavio po svojim standardima – besprekorno, perfekcionista je spreman da mu se vraća više puta, zbog čega je po pravilu uvek u ''trci'' sa vremenom.

6. ČESTO ODLAŽE – PROLONGIRA STVARI-Perfekcionista je u stanju da ceo vikend provede ''radno'' – doterujući svoj projekat, ali se dešava da zbog tog, po njemu neophodnog rada, zakasni, i propusti da posao obavi u zadatom roku.

7. UVEK JE NA ˝OPREZU˝ DA NEKO NE POGREŠI-Obavljanje posla koje nije ''savršeno'', perfekcionistu čini nervoznim, napetim i uvek ''pod pritiskom''. Zbog toga je u stalnoj potrazi za greškama svojih podređenih, koji umesto da svoj posao rade što bolje, razmišljaju kako da prikriju svoje propuste. Pravo na grešku je jedno od osnovnih prava, koje podređenima ne treba oduzimati. Naravno da iza tog prava stoji odgovornost da se greška ne ponovi. Tenzija koju menadžer – perfekcionista širi u svojoj sredini ima za posledicu da su odlasci ljudi iz takvih sredina češći nego što je uobičajeno. Osećajući da ne mogu da ispune previsoke standarde svojih šefova, stalnu tenziju i napetost koja ''visi u vazduhu'', podređeni ''dižu ruke'' i odlaze.

8. SPUTAVA KREATIVNOST-Jedini i pravi put je samo onaj njegov, drugi mogu samo da ga slede. Perfekcionista se često drži svog pravca, ne dozvoljavajući drugima (utvrđenim procedurama, stalnim proverama, upozorenjima i zabranama) da budu kreativni i na svoj način pokažu šta znaju.

9. PREOSETLJIV JE-Za perfekcionistu je karakteristično da se poistovećuje sa svojim poslom, što mu s jedne strane daje dodatnu snagu i motiv, ali ga sa druge strane čini veoma osetljivim. To ima za posledicu da čak i dobronamerne primedbe i savete može pogrešno da shvati i primi – lično.

10. PREVIŠE JE ZABRINUT-Perfekcionista uvek daje sve od sebe, i za njega je to pitanje morala. Problem je u tome što isti takav stav očekuje od drugih, što nije realno. Pored toga, njegova zaokupljenost ispunjenjem cilja, dovodi do toga da ne poklanja dovoljno pažnje ljudima koji taj cilj treba da ostvare. Zbog toga, podređeni po pravilu vide ovakvog menadžera kao neljubaznog, hladnog, nekad čak i diktatora.

11. SVE STVARI DRŽI ˝POD KONAC˝-Perfekcionista je toliko tačan, precizan i detaljan, da se čak može reći da je ''cepidlaka''. Posledica toga je da ga drugi smatraju nedovoljno fleksibilnim. Perfekcionistu ćete takođe prepoznati po tome što čuva i ne baca stare stvari – knjige, časopise, odeću. ''Možda će mi ovo nekad zatrebati'', njegov je način razmišljanja.

12. IMA RAZVIJEN OSEĆAJ KRIVICE I SAMOKRITIKE-Kada cilj nije apsolutno ispunjen, perfekcionista se oseća krivim. Kada težnja za savršenstvom, koja u njemu postoji, nije dala isti takav rezultat, on prvo sebe optužuje za to ''nesavršenstvo''.

13. IMA POTREBU ZA PRIZNANJIMA-Za perfekcionistu je veliki stimulans da ga okolina smatra savršenim. Zanimljiva je pojava da perfekcionista ima potrebu za priznanjima, ali da ih istovremeno teško prihvata, jer je zbog svojih previsokih standarda retko kada zadovoljan obavljenim poslom.

14. NEMA VREMENA ZA ODMOR I OPUŠTANJE-Perfekcionista želi da posao obavi bolje nego što šef traži, a

pogotovo bolje od drugih. Veliki rad i napor koji ulaže, kao i provere ''za svaki slučaj'' koje su njemu svojstvene, imaju za posledicu da perfekcionista praktično nema vremena za odmor i relaksaciju.

DESET NAČINA DA MOTIVIŠETE ZAPOSLENE

Više od povišice, zaposlenima znači lična zahvalnost menadžera za dobro obavljen posao. Deset najjačih faktora motivacije za zaposlene:(1)Lično se zahvalite zaposlenima za dobro obavljen posao- uživo, pismenim putem, ili na oba načina. Reagujte brzo, često i iskreno(2)Pronađite vrijeme da se sastanete sa zaposlenima i saslušate ih- onoliko često ili dugo koliko im treba.(3)Ponudite zaposlenom povratne informacije o učinku, stanju u njegovom sektoru ili organizaciji.(4)Nastojte da stvorite zabavno radno okruženje u kome vladaju otvorenost i povjerenje. Podstičite nove ideje i inicijativu.(5)Upoznajte zaposlene s novim proizvodima i strategijama, kako kompanija dobija ili gubi novac, te kako se svako od njih uklapa u opšti plan poslovanja.(6)Donosite odluke zajedno sa zaposlenima, naročito one koje se tiču njih.(7)Podstičite zaposlene da razviju osjećaj pripadnosti svom radnom mjestu i radnom okruženju.(8)Izgradite partnerski odnos sa svakim zaposlenim. Pružite im priliku da rastu i razvijaju nove vještine. Pokažite kako im možete pomoći da kroz organizacione ciljeve ostvare i sopstvene ciljeve.(9)Slavite uspjehe kompanioje, njenih odjeljenja i pojedinaca. Izdvojite vrijeme za sastanke i aktivnosti na kojima se jača moral i učvršćuju odnosi u timovima.(10)Koristite radni učinak kao polaznu tačku za odavanje priznanja, nagrađivanje i unapređenje zaposlenih. Radnicima sa nezadovoljavajućim učinkom ponudite da poprave učinak ili da napuste organizaciju

POSTALI STE MENADŽER- I ŠTA SAD?

Upoznavanje sa različitim stilovima menadžmenta-Prema jednoj definiciji, menadžment je obavljanje posla preko drugih. Drugom definicijom menadžment je preciznije određen kao ostvarivanje planiranog unutar određene oblasti uz korištenje raspoloživih sredstava.Kad na poslu dopru do vas rečenice tipa „Nismo ovlašteni da donesemo takvu odluku“, „Zašto nas stalno pitaju šta mislimo kad nikad ne iskoriste ono što kažemo!“, „Ako mog menadžera nije briga, nije ni mene“ i sl., odmah treba da vam se upali crvena lampica i zazvone zvona za uzbunu.

Upravljanje čvrstom rukom-Teorija X, po njoj ljudima je svojstveno da budu lijeni, te da ih treba natjerati da rade. Ako je upravljanje zasnovano na strahu i zastrašivanju, reakcija neće izostati. Kad izbliza nadzirete rad zaposlenih, obično se sve završi na kratkoročnom pokoravanju zahtjevima- kad nastupate kao da zaposlenima gori pod nogama, nikad nećete dobiti najbolje rezultate; zato je bolje da raspirite žar u zaposlenima.Menadžeri ponekad valja da preuzmu stvar u svoje ruke. Ako treba da pošaljete ponudu za sat vremena, a klijent je upravo poslao neke važne izmjene, pobrinite se da taj posao obave pravi ljudi- ukoliko, naravno, ozbiljno namjeravate da zadržite tog klijenta. Kad treba nešto hitro da obavite i nemate vremena da o tome valjano diskutujete, važno je da se unaprijed izvinite i tako ljudima stavite do znanja zašto radite na taj način.

Upravljanje lijepim riječima-Prema teoriji Y, ljudi u suštini žele da urade posao kako treba. Ekstremno tumačenje ove teorije nalaže da menadžeri uvažavaju osjećanja zaposlenih i da budu pažljivi kako ne bi narušili mir i samopouzdanje zaposlenih.

Idealan kompromis-Dobri menadžeri znaju kako ne moraju da treniraju strogoću svo vrijeme- i da lijepa riječ gvozdena vrata otvara. Pravi posao menadžera je slijedeći: nadahnuti zaposlene da obave svoj posao na najbolji način i stvoriti radno okruženje koje će im omogućiti da dosegnu zadate ciljeve. Najbolji menadžeri se maksimalno trude da uklone sve prepreke u poslovanju koje mogu omesti zaposlene u obavljanju poslova, i staraju se da obezbijede zaposlenima odgovarajuće resurse i obuku kako bi uspješno radili. Svi drugi ciljevi- ma koliko veliki i hitni bili- moraju se potisnuti u drugi plan.Menadžeri moraju pokazati umješnost u otkrivanju i uklanjanju slabosti u poslovanju organizacije- loši sistemi, loša načela i procedure, i loše ophođenje prema drugima. Izgradite čvrstu organizacionu osnovu za svoje zaposlene. Podržite ih i oni će podržati vas.Menadžment nam pruža izazov- definišemo pobjedu tako da se svako u organizaciji osjeti kao pojednik.

Brze prepravke nikad nisu dugoročne-Šta god vam drugi pričali, istina je da menadžment nije podložan jednostavnim rješenjima ili brzim prepravkama. Nije lako biti menadžer. Bez obzira na to, najbolja menadžerska rješenja obično su najjednostavnija; nešto je teže da se jednostavno rješenje jednostavno sprovede u praksu.Menadžment je stav, način života. Menadžment je vrlo stvarna želja da se radi sa ljudima i pomogne im se da ostvare uspjeh. To je ujedno želja da se ostvari uspješno poslovanje organizacije. Menadžment je proces koji se uči cijelog života. On se ne završava kad izađete s jednosatnog predavanja ili pošto pogledate polusatnu emisiju. Menadžment je rad sa ljudima. Ako niste dorasli da radite sa ljudima- da im pomažete, saslušate ih, ohrabrite i usmjeravate- ne bi trebalo da se bavite menadžerskim poslom.

Susret sa izazovom u menadžmentu-Kad vam se dodijeli zadatak, a vi niste na medžerskom položaju, izvršavanje je prilično jednostavno i jasno. Rezultati koji se odmah vide predstavljaju neposredan odgovor na vaš napor. Da biste obavili naređeni zadatak, prvo ga ispitate, zatim odlučite koji je najbolji način da ga obavite i potom definišete obaveze i faze za uspješno izvršavanje. Pod pretpostavkom da su vam dostupne alatke i resursi neophodni za obavljanje zadataka, vjerovatno ga sami možete uraditi brzo i lako. Vi ste umješan izvršilac- pametna osoba koja odmah riješava stvari.Kad želite da posao završite tako što ćete angažovati drugu osobu, koristite drugačiji skup vještina nego kad zadatak izvršavate sami. Pošto ste donijeli tu jednostavnu odluku da odgovornost za ispunjavanje zadatka prebacite na nekog drugog, iznenada ubacujete u jednačinu element međuljudskih odnosa. Sada morate pokazati druge vještine- dobro planiranje, organizaciju, vođstvo i dosljednost. Osim što ste dobar izvršilac, morate postati dobar menadžer izvršilaca.

Stara pravila više ne važe-Suština menadžmenta u ranim danima bila je podjela rada u kompaniji na raznorazne nezavisne poslove, dodjeljivane posla pojedinačnim radnicima, nakon čega bi usljedilo pažljivo nadziranje radnika pri obavljanju posla i njihovo usmjeravanje ka ostvarivanju zadatog posla na vrijeme i u okvirima budžeta. Nekadašnji način upravljanja često se zasnivao na strahu, zaplašivanju i primjeni moći nad drugim ljudima kako bi se postigli ciljevi. Ako se stvari ne bi odvijale prema planu, menadžment bi naložio kako da se riješi problem: „Ne zanima me šta ćete uraditi da riješite problem- samo ga riješite. Smjesta!“. Linija koja je razdvajala menadžera i radnike često je bila jasno označavana.

Novo poslovno okruženje-U novom poslovnom okruženju, ono što se odvija unutar organizacije odraz je onoga što se odvija van nje. Na brzu i neprestanu promjenu današnjeg novog poslovnog okruženja utiču::snažna globalna konkurencija;; nove tehnologije i inovacije;smanjivanje stepena hijerarhije u organizaciji;rasprostranjeno smanjivanje broja radnika, tj.otpuštanje s posla, i promjena organizacionih procesa;porast malih preduzeća;promjene vrednosnog sistema današnjih radnika; povećani zahtjevi da se klijentima bolje pružaju usluge.Menadžeri i dalje treba da razdvoje i raspodijele posao, ali radnici preuzimaju sve veću odgovornost. Najbitnije je to što menadžeri otkrivaju kako nije potrebno da naređuju zaposlenima da daju sve od sebe- oni moraju da naprave okruženje u kome će podstaći zaposlene da daju sve od sebe. Ukratko, partnerstvo menadžera i radnika na radnom mjestu postalo je stvarnost.U posljednjih par decenija, poslovanje širom svijeta drastično je promijenilo oblik. Ukoliko ne pratite promjene, zaostaćete sa konkurencijom.

Nova vojska-Kad zaposleni okuse sladak nektar moći, ne možete više nazad. Kompanije koje istrajno posluju na starinski način- zasnovane na hijerarhijskim, visokocentralizovanom modelu- moraće da prepuste zaposlene i klijente onim kompanijama koje su nove vidove poslovanja ugradili u svoju korporativnu kulturu. Najbolji radnici listom će napuštati staromodne kompanije i tražiti poslodavce koji će ih poštovati i biti voljni da im ponude veću nezavisnost i odgovornost.Menadžeri su nekad unajmljivali radnika koji se ponaša kako njima odgovara. Danas nije dovoljno privremeno angažovati radnika. Potrebno je na pravi način potaknuti zaposlenog da se preda poslu i da na radnom mjestu svakog dana daje sve od sebe.

Povjerenje nije psovka-Kompanije koje kupcima nude izuzetnu uslugu, oslobađaju svoje zaposlene stega koje je nametao čvrst hijerarhijski sistem i dozvoljavaju prodavačima da neposredno i efikasno usluže kupce.Kad vjerujete zaposlenima, oni vam uzvraćaju tako što su pouzdani. Ukoliko im priznate da su samostalni i da reaguju na zahtjeve kupaca, oni će biti nezavisni i brzo reagovati na zahtjeve kupaca. Ako imaju odriješene ruke da sami odlučuju, sami će donositi odluke. Uz malo obuke i mnogo podrške, te odluke biće u najboljem interesu za kompaniju jer su ih donijeli pravi ljudi na odgovarajućem mjestu u organizaciji.

Objašnjavanje novih funkcija menadžmenta-Četiri „klasične“ funkcije menadžmenta- planiranje, organizovanje , vođstvo i kontrola.

Ulijevanje energije-Kad treba nešto sprovesti u djelo, savremeni menadžeri pokazuju se kao pravi majstori. U radu počinju od sebe.. „Ako treba da se desi, neka počne od mene“.Najvažnija menadžerska funkcija jeste izazivati u ljudima uzbuđenje i nadahnuće- uliti im energiju.Veliki menadžeri stvaraju mnogo više energije nego što mogu da utroše. Najbolji menadžeri djeluju kao katalizator u organizaciji. Umjesto da odvlače energiju, oni energiju uvećavaju i usmjeravaju je u organizaciji. Efikasni menadžeri koriste svako sadejstvo sa zaposlenima kako bi povećali njihovu prirodnu energiju i ostavili ih sa više energije nego prije te interakcije. Tako menadžment postaje proces tokom kojeg se zaposlenima prenosi uzbuđenje koje osjećate zbog svoje organizacije kao i ciljevi poslovanja u obliku koji oni mogu da razumiju i cijene. Za tren oka, uzbuđenje zbog posla u organizaciji obuzme i zaposlene, i vi pustite da vas njihova energija povede naprijed.Uspješni menadžeri stvaraju snažne vizije- slike buduće organizacije koje nadahnjuju zaposlene i nagone ih da daju sve od sebe.

Prenošenje ovlaštenja-Kada zaposlenima date ovlaštenja, to ne znači da time prestaje vaša menadžerska uloga, mijenja se samo način na koji upravljate. Menadžeri i dalje stvaraju viziju, definišu ciljeve organizacije i utvrđuju zajedničke vrijednosti; moraju da izgrade infrastrukturu korporacije- odgovarajuću obuku, timove itd- kojima će poduprijeti davanje većih ovlaštenja. Bez obzira na to što svi zaposleni ne žele da imaju veća ovlaštenja, morate napraviti okruženje u kojem će postojati podrška onim zaposlenima koji su željni da osjete ukus slobode i doprinesu organizaciji svojom kreativnošću i stručnošću.Izvrsni menadžeri dopuštaju zaposlenima da izvrsno rade. To je najznačajnija funkcija u menadžmentu jer čak i najveći svjetski menadžeri ne mogu da uspiju sami. Menadžeri se oslanjaju na vještine zaposlenih kako bi ostvarili ciljeve organizacije. Efikasnim menadžmentom se postiže da svaki član radne jedinice zalaže u ostvarivanju zajedničkog cilja. Ako neprestano obavljate posao umjesto svojih službenika, ne samo da ćete izgubiti taj zamajac koji vam obezbjeđuju zaposleni, već i sebe izlažete stresu, možete zaraditi čir ili proći još mnogo gore.Od ličnog gubitka koji vas pogađa kad ne prenesete ovlaštenja na zaposlene (tj.kad ih ne delegirate), veći je gubitak koji trpe svi članovi organizacije. Zaposleni gube jer im ne dozvoljavate da se dokažu i pokažu kreativnost i inicijativu. Organizacija gubi uvide koje joj donosi kreativna radna snaga.

Podrška-Danas su menadžeri mnogo više treneri, kolege i ohrabrivači zaposlenih koje podržavaju. Sada je njihov glavni zadatak da naprave takvo radno okruženje u kome će svojom podrškom omogućiti svakom zaposlenom da se osjeti vrijednim i da bude što produktivniji.Kad naiđe težak period, menadžeri pružaju podršku zaposlenima. To znači da zaposlene obučavate, obezbijedite im resurse i ovlastite ih da obavljaju poslove, a onda se odmaknete. Ako posrnu, vi ste uvijek tu da im pognete da se pridignu, ali ako hoće da uče, onda moraju i da griješe. Ključ za stvaranje ohrabrujuće sredine za zaposlene jeste izgradnja povjerenja ili otvorenosti u cijeloj organizaciji. U otvorenoj sredini, zaposleni mogu da iznesu pitanja i bojazni. U takvoj sredini oni se i podstiču da to urade. Kad je sredina zaista otvorena, pojedinac može da pokaže svoju zabrinutost i da ne strahuje da će zbog toga biti kažnjen. Nema tajnih namjera i ljudi na poslovnim sastancima mogu slobodno da kažu isto što i nakon posla. Kad zaposleni vide da njihovi šefovi uvažavaju nove ideje, osjećaće se više kao dio organizacije i smišljaće mnoge nove načine da poboljšaju sisteme poslovanja, da uštede novac i da pruže bolju uslugu klijentima.Svi članovi organizacije- od vrha do dna- moraju uvidjeti da igraju za isti tim.

Komunikacija-Komunikacija je, bez sumnje, žila kucavica svake organizacije, a menadžeri su zajednički element koji međusobno spaja zaposlene na različitim nivoima. Menadžeri koji ne ostvaruju efikasnu komunikaciju, izostavljaju najbitniju ulogu u menadžmentu. Danas je komunikacija ključna funkcija menadžera. Informacija je moć, a uz sve brži način poslovanja i informacije moraju što brže stizati do zaposlenih. U poslovnom svijetu, gdje su promjene neprestane, a potresi sve češći, neophodno je komunicirati što više, nikako manje. Uz sve korišteniju elektronsku i glasovnu poštu i uz druge vidove komunikacije u savremenom poslovanju, menadžeri nemaju nijedan izgovor da ne komuniciraju sa zaposlenima. Da bi ispunili vaša očekivanja, zaposleni moraju znati šta očekujete od njih. Zadati cilj mnogo dobro izlgleda na papiru, ali ako o njemu ne razgovarate sa zaposlenima i ne obavještavate ih kako napreduju ka ostvarenju tog cilja možete li očekivati od njih da ga dosegnu? Odgovor je jednostavan- ne možete! Zaposleni su često zahvalni zbog malih stvari- poziva da prisustvuju sastanku, pohvale za dobro obavljen posao ili uvida u finansijsko stanje organizacije. Osim što se saopštavanjem ovakvih informacija poboljšava poslovanje time se umnogome podstiče dobra volja, a zaposleni mnogo više vjeruju u organizaciju i u uspješno ostvarivanje njenih zadatih ciljeva.

Kako se postaje menadžer- prvi koraci-Vjerovali ili ne, mnogi menadžeri nikada nisu stekli zvanično obrazovanje za taj posao. Za mnoge od vas, menadžment je samo još jedna stavka u opisu posla.

Gledajte i slušajte-Ako spadate u srećnike kojima tokom karijere pomaže iskusan profesor ili mentor, to znači da ste stekli znanje u menadžmentu koje se može porediti sa znanjem stečenim na fakultetu, a možda je i potpunije. Nažalost, u svakoj organizaciji kojom rukovode dobri menadžeri postoje i očigledni primjeri lošeg upravljanja zaposlenima. Znate na koga mislimo: na menadžera koji odbija da donese odluke i ostavlja zaposlene i klijente na cjedilu, na šefa koji odbija da prepusti zaposlenima da donose makar i najprostije odluke; ili na supervizora koji zahtijeva da sam upravlja svim aspektima sektora- ma koliko mali i beznačajni bili.Na primjeru lošeg menadžera možete nešto i naučiti. Recimo, kad se susretnete s menadžerom koji odbija da odlučuje, pažljivo zabilježite kako takav način upravljanja utiče na radnike, na druge menadžere i klijente.

Radite i učite-Možda znate za ovu staru izreku (koja se pripisuje Lao Ceu): „Daj čovjeku ribu i imaće da jede jedan dan. Nauči ga da peca i ješće cijeli život“Takva je priroda upravljanja zaposlenima. Ukoliko u svemu sami odlučujete, radite posao koji su u stanju da obavljaju i zaposleni ako im pružite priliku, i nastojite da nosite cijelu organizaciju na svojim plećima, šteta koju nanosite i zaposlenima i oganizaciji mnogo je veća nego što možete zamisliti. Zaposleni nikada neće saznati kako da sami nešto ostvare i nakon izvjesnog vremena prestaće da pokušavaju. U iskrenom nastojanju da obezbijedite uspješno poslovanje svoje organizacije, ugrožavate razvoj zaposlenih i umanjujete efektivno poslovanje organizacije.Zapamtite, nije dovoljno samo da pročitate knjigu ili da posmatrate nekoga dok upravlja, bilo dobro ili loše. Da biste najbolje iskoristili lekcije koje ste naučili, morate ih sami primjeniti. Evo šta trebate još imati na umu:

POMNO PROUČITE PROBLEME U ORGANIZACIJI. Koji dijelovi organizacije funkcionišu dobro, a koji loše? Zašto je tako ili zašto nije tako? Ne možete se istovremeno usredsrediti na sve probleme. Prvo se ustremite na rješavanje najvažnijih problema, pa onda pređite na ostale.

PAŽLJIVO OSMOTRITE SEBE. Šta preduzimate da zaposlenima olakšate ili otežate obavljanje posla? Da li ih ovlastite da sami donose odluke? Ili ih, što je podjednako važno, podržite kad se izlože riziku zbog oganizacije? Tokom radnog dana proučavajte kako se odvija vaša saradnja s drugima. Jesu li rezultati te saradnje pozitivni ili negativni?

ISPROBAJTE TEHNIKE O KOJIMA STE ČITALI U KNJIGAMA ILI POSMATRAJUĆI KAKO DRUGI MENADŽERI RADE. Samo naprijed! Ništa se neće promijeniti ako se prvo vi ne promijenite.

IZMAKNITE SE I POSMATRAJTE ŠTA SE DEŠAVA. Obećavamo vam da ćete moći da uočite razliku u načinu na koji sprovodite izvršavanje zadataka i u načinu na koji klijenti i zaposleni reaguju na potrebe i ciljeve organizacije.

DODJELJIVANJE ZADATAKA-Moć efikasnog menadžmenta ne ogleda se samo u vašim naporima, već u zajedničkim naporima čitavog tima. Ako ste odgovorni za veću organizaciju, ne možete biti i efikasan menadžer i nastojati da sav posao obavite sami. U najboljem slučaju, za svoje zaposlene postaćete mikromenadžer- menadžer koji se suviše petlja u nebitne detalje upravljanje organizacijom, koji više vremena posvećuje radu drugih nego svom radu. U najgorem slučaju, zaposleni će preuzimati manje odgovornosti za posao jer ste vi uvijek tu da dovršite (ili provjerite) umjesto njih. Menadžeri prenose na zaposlene odgovornost za obavljanje zadataka preko delegiranja, tj.tako što zaposlenima dodjeljuju određene zadatke. Da bi delegiranje bilo uspješno, menadžeri moraju prenijeti ovlaštenja na zaposlene i obezbijediti im neophodna sredstva za efikasno obavljanje zadataka.

Delegiranje: menadžerska alatka br.1-Delegiranje je osnovna alatka u menadžerskom poslu. Loše upravljanje je posljedica loše dodijeljenih zadataka. Zašto je menadžerima teško da delegiraju zadatke? Postoji više razloga::Suviše ste zauzeti i nemate dovoljno vremena;;Ne vjerujete da će zaposleni obaviti zadatke tačno i na vrijeme;;Ne znate kako se efikasno delegira

Razlozi zašto biste trebali početi delegirati:

Od toga zavisi hoćete li biti uspješan menadžer! Menadžeri koji uspješno rukovode timom- u kome svaki član ima određene odgovornosti za različite aspekte funkcionisanja tima- dokazuju da su spremni za krupnije i bolje izazove. Uz takve izazove obično ide i važnija titula, veća plata i ostale ljepote poslovnog života.Ne možete sami sve da postignete. I pored toga što ste dobar menadžer, nastojanje da sami iznesete cijeli teret posla kako bi organizacija uspješno ostvarila svoje ciljeve, isplatiće vam se jedino ukoliko želite da prijevremeno okončate životni vijek.Treba da se usredsredite na one poslove koje vi možete uraditi, a vaše osoblje ne može. Radite svoj posao i dopustite zaposlenima da obavljaju svoj.Preko delegiranja, radnici se više uključuju u poslove organizacije. Kad zaposlenima prepustite odgovornost i ovlastite ih za obavljanje poslova koje ste im namijenili- bilo da ih rade pojedinačno ili timski- oni vam to uzvraćaju tako što se više angažuju oko svakodnevnih obaveza u organizaciji. Uspjeh zaposlenih i vaš je uspjeh!Delegiranje omogućava razvoj zaposlenih. Ako sami odlučujete o svemu i sve ideje potiču samo od vas, zaposleni nikad neće naučiti da preuzmu inicijativu i odgovornost u uspješnom izvršavanju zadataka.

Morate imati povjerenja u zaposlene

Na stranu svi mitovi, delegiranje zadataka isprva može izgledati zastrašujuće. Kad dodijelite zadatak zaposlenome, pokazujete da imate povjerenja u njega. Kad delegirate zadatke, to ne znači da se automatski odričete odgovornosti za njihovo (ne)uspješno ostvarivanje.

Ne zaboravite da bi i zaposleni, kao i vi, mogli da budu malo nervozni pri prvom delegiranju. Pomisao na preuzimanje novog zadatka može kod njih izazvati neodlučnost. Upravo zbog te neodlučnosti, zaposlenima morate pružiti podršku dok to uče kako da se snađu u novim ulogama. Dio ovog procesa je i da postupno shvatite koje su jake i slabe tačke zaspolenih. Npr.nećete sigurno delegirati ogroman zadatak nekome ko radi kod vas tek nekoliko mjeseci.

Šest koraka do delegiranja:

Delegiranje se ne dešava samo od sebe. Na delegiranju morate da radite, isto kao na svakom drugom zadatku koji izvodite kao menadžer. Šest koraka ka uspješnom delegiranju su:

1. Objasnite zadatak. Tačno opišite šta želite da se uradi, te kad i šta očekujete kao rezultat. Pitajte zaposlene da li im je sve jasno.

2. Objasnite okolnosti koje prate zadatak. Obrazložite zašto je važno da se obavi zadatak, koja je njegova uloga u opštem planu poslovanja i komplikacije koje mogu iskrsnuti tokom obavljanja zadatka.

3. Odredite standarde. Zajednički usvojite standarde kojima ćete vrijednovati uspjeh obavljenog zadatka. Standardi treba da budu realni i ostvarivi.

4. Prenesite ovlaštenja. Zaposlenima morate dati ovlaštenja koja su neophodna da bi obavili zadatak, a da ih pri tome ne ometaju i remete im rad drugi zaposleni.

5. Obezbijedite podršku. Definišite potrebne resurse koji će zaposlenome biti na raspolaganju dok obavlja zadatak, i zatim obezbijedite te resurse. Za uspješno obavljanje zadatka možda će biti potreban novac, obuka ili mogućnost da se zaposleni kome je zadatak povjeren konsultuje s vama o napredovanju ili eventualnim preprekama.

6. Zahtijevajte posvećenost. Provjerite da li je zaposleni razumio zaduženje. Provjerite da li je shvatio šta od njega očekujete, je li u potpunosti shvatio zadatak i pojmio da se posveti njegovom izvršavanju.

Kad pravilno izvedete delegiranje, od toga imaju koristi i radnici i menadžeri.

Dobre i loše strane delegiranja-Teorijski, zaposlenima se može dodijeliti svaki zadatak. Postoje zadaci koje delegirate zaposlenima i oni koje zadržavate za sebe. Kad delegirate, počnite od jednostavnih zadataka koji ne utiču bitno na rad kompanije ako se ne ispune na vrijeme ili u okviru budžeta. Kako zaposleni budu sticali samopouzdanje i iskustvo, delegirajte sve važnije zadatke. Pažljivo procjenjujte nivo stručnosti zaposlenih, i dodijelite im one zadatke koji odgovaraju tom nivou ili ga blago prelaze. Utvrdite rok za izvršenje zadataka i nadzirite kako ih zaposleni izvršavaju. To je dobra prilika da vidite da li se neko od zaposlenih dosađuje ili nedovoljno angažuje. Kad to sredite, otkrićete da zaista nemate od čega strahovati prilikom delegiranja.

Uvijek delegirajte ove poslove-Određeni zadaci se po svojom prirodi sami nameću za delegiranje. Vi ste menadžer, pa možete da iskoristite svaku priliku i zaposlenima delegirate slijedeće vrste poslova.

Rad na detaljima- Istina je da vrag čuči u detaljima. Pošto ste menadžer, za vas je petljanje s detaljima najveće gubljenje vremena.

Prikupljanje informacija- Možete da radite mnogo efikasnije ako neko drugi prikuplja neophodne informacije- tako imate više vremena da ih analizirate i dođete do rješenja.

Dodjeljivanje poslova koji se ponavljaju Surogati- Svakoga dana zaposleni imaju

nebrojeno mnogo prilika da nešto obave umjesto vas. Tu, između ostalog, spadaju prezentacije, konferencije, posjete klijenata i sastanci.

Buduće obaveze- Na položaju menadžera, u prilici ste da budno pratite sve situacije u kojima se osoblje može uvježbavati za buduće poslove. Ne nasjedajte na priču da se zaposleni mogu obučiti samo ako ih upišete na skup kurs. Brojne su prilike da zaposlene obučavate u sopstvenom preduzeću. Procjenjuje se da se u 90% poboljšanje u obavljanju posla ostvaruje tokom rada.

Izbjegavajte delegiranje slijedećih poslova -Neki poslovi su svojstveni menadžerima. Ako njih delegirate, znači da ne radite svoj posao.

Dugoročna vizija i ciljevi-Posao menadžera stavlja vas u jedinstven položaj. Budući da ste na vrhu, možete iz jedinstvene perspektive sagledavati potrebe organizacije- što je vaš položaj u organizaciji viši, šira je i perspektiva. Vizija je jedna od ključnih funkcija u menadžmentu. Premda vam zaposleni na svakom nivou u organizaciji mogu obezbijediti informacije i ponuditi prijedloge koji će vam pomoći u sagledavanju situacije, samo od vas zavisi kako će izgledati dugoročna vizija i ciljevi organizacije.

Povratne informacije o dobrim rezultatima rada-Najvažniji zadatak svakog menadžera je da nagradi i pohvali zaposlene kad dobro obave posao. Ako je taj zadatak dodijeljen zaposlenima koji su na nižim funkcijama, radnici koji su zaslužili pohvalu manje će je cijeniti nego kad im je uputi sam menadžer.

Procjene rezultata rada, preduzimanje disciplinskih mjera, savjetovanje-Danas menadžeri i zaposleni teško ostvaruju čvrst odnos na radnom mjestu. Većina menadžera je vjerovatno sretna ukoliko u svakodnevnoj trci i gužvi uspije da otpozdravi svojim zaposlenima.Ponekad morate po svaku cijenu odvojiti vrijeme za zaposlene. Kad prema zaposlenima primjenite disciplinske mjere ili ih savjetujete, to je posao koji samo vi možete obaviti. Vi postavljate ciljeve koje oni treba da ispune i definišete standarde po kojima će se mjeriti njihovo napredovanje ka cilju. Stoga vi neminovno odlučujete jesu li zaposleni dosegli odgovarajući nivo ili u tome nisu uspjeli.

Osjetljive situacije:Izvjesne situacije su škakljive sa stanovišta politike kompanije i tada zadatak ne možete prepustiti zaposlenima. Pored toga što takve situacije zahtijevaju svu vašu pažnju i stručnost, nije ni pošteno da bacite zaposlenog da se bori u takvoj potencijalno eksplozivnoj situaciji. Ponekad je teško biti menadžer, ali plaćeni ste da donosite teške odluke i da podnosite burne reakcije koje vaš rad može uzrokovati.

Poslovi koji su dodijeljeni vama-Ponekad vam šef dodijeli specifičan zadatak koji trebate lično da obavite. Za to ima opravdane razloge: možda imate jedinstvenu perspektivu koju niko drugi u organizaciji nema, ili samo osoba vaših sposobnosti može dobro i precizno obaviti taj zadatak. Šta god da je u pitanju, ako je zadatak dodijeljen vama da biste ga vi obavili, a ne bilo ko drugi, nemojte ga delegirati nekome od zaposlenih. Možda ćete odlučiti da nekoga angažujete u prikupljanju podataka, ali za izvršavanje tog zadatka odgovorni ste samo vi.

Povjerljive okolnosti-Kao menadžer, vjerovatno posjedujete onformacije u koje zaposleni nisu upućeni o platama, vlasništvu kompanije i procjeni rada osoblja. Otkrijete li te podatke pogrešnoj osobi, možete nanijeti štetu organizaciji. Ukoliko ne postoji potreba da takve informacije s nekim podijelite, treba da ih zadržite za sebe.

Provjeravajte, ali ne dosađujte-Dolazimo do težeg dijela delegiranja. Pretpostavimo da ste već prebrodili osnovne prepreke u delegiranju- dodijelili ste zadatak zaposlenom i sad sa zebnjom iščekujete kako će ga obaviti. Utvrdili ste obim zadatka i obezbijedili zaposlenom odgovarajuću obuku i sredstva neophodna za obavljanje zadatka. Uz to, upoznali ste ga s tim kakve rezultate očekujete i kada. Koji je vaš slijedeći korak? U zavisnosti od situacije, to bi značilo da vas zaposleni svakodnevno ili nedjeljno obavještavaju o napredovanju posla.

VODITE, SLIJEDITE ILI SE MAKNITE SA PUTA-Studije pokazuju da su glavne osobenosti svih uspješnih vođa pozitivna pojava i razmišljanje unaprijed. Oni zrače pozitivnošću i sigurni su u sebe i svoju sposobnost da utiču na druge i na budućnost. Premda slični, poslovi vođe i menadera nisu isti; vodstvo je sveobuhvatnije od menadžerstva. Menadžer može da bude dobro organizovan i efikasan u dodjeljivanju zadataka koje će drugi uspješno obaviti, a da pri tome ne bude vođa- neko ko nadahnjuje druge da daju sve od sebe. Menadžeri se staraju o procesima rada; oni usmjeravaju ljude. Vodstvo je najosnovnije i najrjeđe sredstvo u svakom poslovnom poduhvatu.Svako u organizaciji hoće da radi za velike vođe. Zaposleni žele da njihovi nadređeni pokažu da su vođe. Glavni rukovodioci žele da oni koji rade za njih budu vođe. I zaposleni žele da njihove kolege pokažu odlike vođe.

Razlike između menadžementa i vođstva -Veliki je uspjeh biti dobar menadžer. Baviti se menadžmentom nije lako i ponekad prođe i više godina dok se ne savladaju raznorodne vještine neophodne u tom poslu. Najbolji menadžeri postižu da se posao uradi efikasno i uspješno- s najmanje muke i zbrke. Često najbolji menadžeri najmanje upadaju u oči.Izvrsni menadžeri su kadri da preobrate organizacije tako da postignu zadatke ciljeve i obave poslove. Kad je to neophodno, oni se usredsređuju na sadašnjost, a ne na izuzetne potencijale koje bi budućnost mogla donijeti. Od menadžera se očekuje da ostvare rezultate sada, a ne u nedefinisanom, maglovitom trenutku u budućnosti.Odličnim organizacijama potrebni su odlični menadžeri. Ipak, ne znači da odličnu organizaciju čini samo odličan menadžment. Da bi organizacija odlično poslovala, mora imati odlično vođstvo.Vođe imaju viziju. Oni gledaju dalje od mjesta na kome su i od sadašnjeg trenutka kako bi uočili ogroman potencijal svoje organizacije, mada velike vođe uspješno organizuju izvršavanje poslova, oni do svojih ciljeva dolaze na bitno drugačiji način od menadžera.Da bi pokrenuli zaposlene na ostvarivanje ciljeva organizacije, menadžeri koriste sisteme vrijednosti, načela, pocedure, panove, prekretnice, pohvale, pokude i ostale mehanizme.S druge strane, zaposlenima koji treba da ostvare ciljeve organizacije, vođe nude izazov- oni stvaraju snažnu viziju budućnosti, a onda oslobađaju potencijal zaposlenih.

Kako dokučiti šta rade vođe?:Nije tajna koje su vještine potrebne za vođu; neki menadžeri su otkrili kako da iskoriste te vještine, dok drugi nisu. Iako izgleda da su neki ljudi rođene vođe, svako može otkriti šta to vođe rade i kako valja primjeniti njihove vještine.

a)Podstiču na djelovanje-U šta god menadžeri vjerovali, većina radnika želi da bude ponosna na svoju organizaciju i dala bi, kad im se pruži prilika, sve od sebe da ostvari ono u šta vjeruje. Svaka organizacija je izvor ogromne kreativnosti i energije koje samo treba otkriti. Vođe primjenjuju svoje znanje kako bi potakli zaposlene da djeluju i dosegnu velike stvariVođe znaju koliko zaposleni vrijede i kako je suštinski važna njihova uloga u postizanju ciljeva kompanije.Nažalost, tek poneki menadžer nagradi svoje zaposlene kad pokažu kreativnost ili iskorače iz okvira svog uobičajenog posla. Mnogo više menadžera traži radnike koji rade upravo ono što im se kaže- i ništa drugo. Zbog takve prakse, radnici su manje kreativni, ne iznose svoje ideje i gube motivaciju.

b)Komuniciraju-Vođe treba da pokažu spremnost da komuniciraju sa zaposlenima i da ih obavještavaju o poslovanju organizacije. zaposleni žele da budu integralan dio organizacije i da rukovodioci ne budu gluhi za njihova mišljenja i prijedloge. Praveći mreže komunikacije po cijeloj organizaciji- od vrha do dna, od dna do vrha i od jedne strane do druge- velike vođe postižu da zaposleni budu posvećeni svome poslu.Velike vođe znaju da vođstvo nije vožnja jednosmjernom ulicom. Danas je vođstvo dvosmjerna razmjena ideja u kojoj vođe stvaraju viziju dok radnici u organizaciji smišljaju ideje o tome kako se ta vizija najbolje može ostvariti i kroz komunikaciju ih prenose. Ne može se više ići starovremenskim jednosmjernim putem, tj.koristiti model upravljanja zapovijedanjem i kontrolom. Većina zaposlenih ne želi da po cijeli dan samo prima instrukcije. Ako mislite da vaši zaposleni žele da im naređujete, grdno se varate.

c)Pružaju podršku i olakšavaju posao-Velike vođe izgrađuju okruženje u kome zaposleni mogu slobodno govoriti, reći istinu i preuzeti rizike. Nevjerovatno veliki broj menadžera kažnjava zaposlene kad ukažu na probleme s kojima se susreću, kad izraze neslaganje sa konvencionalnim stavovima rukovodilaca, ili kad kažu ono što misle. Još je više nevjerovatno to što brojni menadžeri kažnjavaju zaposlene kad rizikuju i izgube, umjesto da im u slijedećoj takvoj situaciji pomognu.Velike vođe podržavaju svoje zaposlene i omogućavaju im da lakše ostvare ono što su zacrtali. Umjesto da ostave zaposlene da ih pojedu ajkule, velike vođe, kad zagusti, razapinju mrežu za spašavanje. I pored toga što prepuštaju zaposlenima da sami smisle kako će postići ciljeve organizacije, vođe su uvijek u pozadini- spremni da pomognu radnicima i pruže im podršku kad ustreba.

Pregled glavnih osobenosti vođa-Iako toliko toga u poslovanju poprima drugačije oblike, specifičnosti izvrsnog vođstva nepromjenjiva su kategorija. Tokom vremena, brojne odlike velikih vođa ostale su iste i još uvijek se visoko cijene.

Optimizam-Za vođe je budućnost uvijek obećavajuća i optimistična. Optimizam zrači iz svih velikih predvodnika i dotiče sve oko njih. Ljudi žele da se osjećaju dobro u svojoj koži i pri pomisli na budućnost; oni žele da rade za pobjednike. Menadžeri pesimisti demotivišu zaposlene i kolege i navode ih da se više bave traganjem za novim poslom, nego poboljšanjem poslovanja svoje organizacije.Optimizam je zarazan. Za kratko vrijeme, veliki vođa je u stanju da preobrati organizaciju punu malodušnih radnika u poslovnu sredinu u kojoj se na budućnost gleda s pozitivnim uzbuđenjem. To uzbuđenje izaziva veću produktivnost i poboljšano poslovanje, jača moral, a s njim su bolji i rezultati same organizacije.Budite optimist. Neka se vaše uzbuđenje prenese i na ljude u vašoj blizini.

Samopouzdanje-Velike vođe ne sumnjaju- makar ne javno- u to da mogu postići svaki zadatak kojeg se prihvate. Samopouzdane vođe krče put samopouzdanim sljedbenicima, pa se zato organizacije koje imaju takve vođe nezaustavljivo razvijaju. Zaposleni su odraz ponašanja svojih vođa. Kad su vođe nesigurne u sebe, takvi su i zaposleni. Kad vođe pokazuju samopouzdanje, radnici ih u tome slijedei rezultati mogu biti izvanredni.Budite samopouzdan vođa. Podstaknite zaposlene da se pokažu u najboljem svijetlu i istovremeno im pomozite da više vjeruju u svoje pososbnosti.

Čestitost-Čestitost je odlika po kojoj se izdvajaju velike vođe: ponašanje u skladu s moralnim normama i sistemom vrijednosti, te osjećaj za pravednost. Pošteni ljudi žele da slijede poštene vođe. Kada vođe pokažu da su časne, onda organizacija na čijem su čelu može da unese stvarnu i pozitivnu promjenu u živote zaposlenih, klijenata i drugih osoba s kojima sarađuje. Za uzvrat, zaposleni imaju pozitivan stav prema organizaciji.

Odlučnost-Najbolje vođe su odlučne. Ako se zaposleni stalno žale na jedno te isto, to znači da su njihovi šefovi neodlučni. Umjesto da donesu pogrešne odluke- i suoče se sa posljedicama- mnoge, nazovi vođe sklone su da u nedogled odlažu donošenje odluke i neprestano tragaju za dodatnim informacijama, drugim mogućnostima i drugačijim mišljenjima. Nadaju se da će se stvari složiti tako da se odluka ne mora donijeti, ili da će to učiniti neko umjesto njih.Velike vođe donose odluke. To ne znači da velike vođe odlučuju na prečac. Naprotiv, oni prikupe sve bitne informacije, okupe ljude ili pronađu sredstva, pa u razumnom roku odluče štra treba uraditi. Ako su podaci neposredno dostupni utoliko lakše. Ukoliko nisu, onda vođa pažljivo vaga dostupne podatke i potrebu da se što prije donese odluka.Budite odlučni. Ne čekajte da tok događanja odlučuje umjesto vas. Ponekad je bolje odlučiti- makar i pogrešno- nego ne odlučiti ništa.

Podsticanje na timsko vodstvo

U sve većem broju organizacija na scenu stupa nova vrsta vodstva- timsko vodstvo (engl.collaborative leadership). Kad vođe timski predvode zaposlene, to znači da dijele vodstvo sa drugima u organizaciji, tj.sa svim zaposlenima u organizaciji.

Pr dobre organizacije sa timskim vodstvom je njujorški kamerni orkestar Orfej, koji nema dirigenta. Srž procesa Orfeja- timskog vodstva koje je proslavilo ovu grupu tokom njenog tridesetogodišnjeg postojanja- čini osam principa:

Prenijeti moć na ljude koji obavljaju posao. Ohrabrivati pojedince da preuzmu odgovornost za

proizvod i kvalitet Dodjeljivati jasne uloge Podsticati horizontalan timski rad. Dijliti vodstvo i mijenjati uloge u vodstvu Naučiti kako se sluša i razgovara. Težiti konsenzusu (i obrazovati kreativne sisteme

koji podstiču na konsenzus) Strasno posvećivanje misiji.

Popularnost timskog vodstva sve je veća u raznim vrstama organizacija i na raznim mjestima. A to je zato što danas organizacije ne mogu sebi dopustiti da ograniče vodstvo samo na nekoliko pojedinaca. Da bi preživjele i napredovale, savremene organizacije treba da dobiju najviše što mogu od svakog zaposlenog. Svaki radnik mora da preuzme ulogu vođe u svojoj organizaciji, da donosi odluke, uslužuje klijente, podržava kolege i poboljšava sisteme i procedure u poslovanju. Pitanje je vremena kada će zaposleni- ali i vođe- koji ne mogu da odgovore tom izazovu posustati za onima koji to mogu.

UPRAVLJANJE;-Menadžerski posao je rad sa ljudima. Najbolji menadžeri odlično rade sa svim osobama.

UPOŠLJAVANJE;-Nikad nije bilo jednostavno pronaći i uposliti najbolje kadnidate za posao. Zbog smanjivanja broja radnih mjesta, što je odlika današnjeg poslovanja, mnogi ljudi su u potrazi za poslom- a po svoj prilici, tek mali broj ima kvalifikacije koje vi tražite. Na vama je da otkrijete kako da iz mora prekrivenog ostacima velikih kompanija izvučete najbolje kandidate. Definisanje osobina novih radnika-Poslodavci žele da kandidati pokažu mnoge kvalitete. Kvalitete koje neki poslodavci smatraju najvažnijima, i koje vam mogu pomoći pri izboru su:PREGALAŠTVO. Veliki trud može često nadomjestiti nedostatak iskustva ili obuke. Želite da zaposlite ljude koji su voljni da urade sve što je potrebno kako bi obavili posao.

DOBAR STAV. Mnogo je lakše raditi sa nekim ko pozitivno razmišlja, postavlja se prijateljski i voljan je da pomogne. Umješnost je važna, ali od nje je važniji dobar stav.

ISKUSTVO. Razgovor je prilika da kandidatima postavite vrlo direktna pitanja kako bi oni pokazali da znaju da rade taj posao. PREDUZIMLJIVOST. Sposobnost da se preuzme inicijativa u izvršavanju posla.

TIMSKI RAD. Za uspjeh današnjih organizacija timski rad je suštinski važan, jer zaposleni moraju da rade mnogo više sa mnogo manje resursa nego njihovi preci. Danas zaposleni moraju da pokažu kako su sposobni da uspješno rade sa drugima.-OŠTROUMNOST. Pametne osobe često pronalaze bolja i brža rješenja problema. U poslovnom svijetu važniji su oni koji pametno rade, a ne oni koji su mnogo učili.

ODGOVORNOST. Hoćete da zaposlite ljude koji će odgovorno raditi svoj posao. Ispitajte kandidate o projektima za koje su bili odgovorni i kakva je bila njihova zasluga za uspješno obavljanje tih poslova. Na osnovu toga moći ćete zaključiti posjeduje li kandidat ovu važnu osobinu. Čak i sitnice- npr.dolazak na razgovor i pravilno izgovaranje imena kompanije s čijim predstavnicima razgovaraju- takođe ukazuju na kandidatov osjećaj odgovornosti kandidata.

POSTOJANOST. Ne želite da danas nekoga zaposlite a da sutra saznate kako ta osoba već traži drugi posao. Da li je neka osoba postojana (ili nestalna), saznaćete ako je pitate koliko je dugo radila kod prethodnog poslodavca i zašto je otišla.

Prije samog početka: definisanje radnog mjesta-Prije nego što se pozabavite regrutovanjem morate tačno odrediti standarde koje ćete primjenjivati u vrednovanju kandidata. Ako vam je jasnije šta tražite, biće vam lakše da presudite prilikom izbora.Kad je radno mjesto novo, pruža vam se prilika da definišete profil idealnog kandidata. Sastavite opis posla u kome ćete detaljno navesti sve zadatke i odgovornosti, te minimum neophodnih kvalifikacija i iskustva. Što više truda uložite u opis radnog mjesta, manje ćete morati da radite nakon što nekoga uposlite.Ukoliko popunjavate upražnjeno radno mjesto, pomno pregledajte postojeći opis posla i, ako treba, unesite neophodne izmjene. Na kraju, a prije nego što počete regrutovanje, iskoristite najsvježiji i najbolji opis posla kako biste sačinili pregled najvažnijih kvaliteta koje želite da nov radnik ispolji. U vezi s tim, posavjetujte se sa ostalim rukovodiocima iz vašeg tima i uporedite njihove bilješke sa svojima kako biste upotpunili opis posla, te zatražite povratne informacije i od zaposlenih. Ne zaboravite da na osnovu opisa posla možete pronaći odgovarajuće vještine, ali ne i pravog radnika- to je mnogo teže postići.Bilješke za ragovore sa kandidatima korisne su zbog još jednog razloga: pomoću njih lako možete pokazati zašto niste zaposlili kandidate koji nemaju odgovarajuće kvalifikacije za posao. Ukoliko vas nezadovoljni kandidat ikada bude tužio što ga niste zaposlili- a to se dešava mnogo češće nego što mislite- bićete sami sebi sahvalni što ste uradili domaći zadatak i niste zanemarili ovaj segment u procesu zapošljavanja.

Pronalaženje dobrih ljudi-Ljudi su duša svake kompanije. Što su bolji ljudi koji vode posao, to je i poslovanje bolje. Neki ljudi su kao stvoreni za posao koji rade. Pomislite kako bi izvrsna bila vaša organizacija kad biste na svakom radnom mjestu imali osobu koja živi za svoj posao.Isto tako, pogrešan izbor radnika može da se pretvori u izuzetno loše iskustvo. Kao što je dobro pripremljen i vođen razgovor bitan za izbor najboljih kandidata za posao, tako je podjednako važno da imate dobar sistem za pronalaženje odgovarajućih kandidata. Gdje se mogu naći najbolji kandidati za posao? Odgovor je jednostavan- svuda.U listi koja slijedi navedeni su neki od najboljih načina da pronađete kandidate za odgovarajuća radna mjesta.

Pažljivo osmotrite organizaciju: U većini organizacija prvo mjesto na kome treba potražiti kandidate jeste postojeća radna sredina. Ukoliko ste revnosno obučavali i podsticali razvoj zaposlenih, onda vjerovatno imate mnogo kandidata za novo radno mjesto. Kandidate potražite van organizacije tek kad razmotrite sve kandidate u samoj organizaciji. Time ćete povećati i moral zaposlenika, biće sretniji, a novi stari radnici već poznaju poslovanje organizacije.

Lične preporuke: Bilo da potiču od saradnika i kolega, prijatelja, rođaka ili susjeda- preporuke su dobar način da dođete do odličnih kandidata za posao. Od ljudi koji vam lično preporučuju kandidate saznaćete više o njihovim dobrim i lošim stranama nego iz radnih biografija tih osoba. Istraživanja pokazuju da se ljudi koje su za posao preporučili drugi zaposleni više zalažu, duže ostaju u preduzeću i sretniji su. Kad hoćete da zaposlite novog radnika, postarajte se da ostali zaposleni to znaju.

Agencije preko kojih se angažju radnici na određeno vrijeme: Angažovanje radnika koji će raditi privremeno, u mnogim kompanijama već je postalo praksa. Čim iskrsne potreba da se neki posao obavlja u kraćem periodu, najbolje rješenje je upošljavanje radnika na određeno radno vrijeme. Kad tako angažujete radnika imate mogućnost da se, nakon probnog perioda i u slučaju da niste zadovoljni njime, obratite agenciji da vam pošalje zamjenu. Ukoliko ste zadovoljni radom angažovane osobe, većina agencija dozvoljava da ih uposlite uz nominalnu cijenu rada ili prema minimalnom broju radnih sati. Kako bilo, vi ste na dobitku.

Profesionalna udruženja: Za većinu zanimanja postoje udruženja koja štite njihove interese. Kad tražite radnika određenog profila, bilteni i časopisi udruženja odlično su mjesto za oglašavanje slobodnih radnih mjesta, jer su namijenjeni specijalizovanim radnicima.

Agencija za zapošljavanje: ukoliko vam je neophodna osoba sa naročitim kvalifikacijama, ili regrutujete malo kandidata, ili želite da se neko umjesto vas pobrine za regrutovanje i ispitivanje prijavljenih kandidata, dobro- mada skupo- rješenje predstavljaju agencije za zapošljavanje.

Internet: Sve više kompanija svakodnevno otkriva blagodati primjene interneta prilikom zapošljavanja radnika. Profesori i naučnici već dugo koriste diskusione grupe za oglašavanje i traženje poslova u svojim oblastima, a sada su i korporacije krenule njihovim stopama. Na web stranicama možete da iznesete razne i brojne informacije o svom preduzeću i slobodnim radnim mjestima- u tekstualnom, audio, grfičkom i video formatu.

Objavljivanje oglasa: Objavljivanje oglasa može biti relativno skupo, no to je jednostavan način da se prenese poruka velikom broju potencijalnih kandidata. Objavljivanje oglasa ima i svojih nedostataka- možda će te morati da prebirate po radnim biografijama stotina ili hiljada nekvalifikovanih kandidata među kojima treba da pronađete one koji zaista vrijede.

Izaberite najbolji način za razgovor sa kandidatima-Nakon što suzite izbor na tri ili pet kandidata, možete da ih pozovete na razgovor. Nema boljeg načina da uspješno razgovarate sa kandidatima od ozbiljne pripreme za svaki razgovor.

Postavljanje pravih pitanja-Suština razgovora sa kandidatima jesu pitanja koja postavljate i odgovori koje dobijate. Najbolje je postaviti odlična pitanja. Pitate se kako postaviti odlična pitanja? Prema Ričardu Nelsonu Bolsu, piscu, sva pitanja koja postavite u razgovoru sa kandidatima možete svrstati u jednu od slijedeće četiri kategorije:

Zašto ste ovdje? Možete pretpostaviti da je razlog to što osoba želi da radi za vašu kompaniju, ali odgovori su nekad nepredvidljivi.

Šta možete učiniti za nas? Ovo je uvijek bitno! Naravno, kandidati će pokušati da vas zadive svojom nevjerovatnom ličnošću, iskustvom, poslovnom etikom i posvečenošću timskom radu- a to se gotovo podrazumijeva. Pitanje na koje vi tražite odgovor glasi upravo „Šta vi možete učiniti za nas?“

Kakva ste osoba? Za mali broj kandidata ispostavi se da su pravi anđelčići ili zlice, ali ne zaboravite da ćete sa osobom koju zaposlite provoditi mnogo vremena. Postavite pitanje kojim ćete samo načeti temu preko koje ćete saznati o ličnosti kandidata, i prepustite mu riječ.

Da li vas možemo priuštiti? Ništa vam ne vrijedi ako nađete savršenog kandidata pa na kraju razgovora, kad dođe na red visina plate, shvatite kako se po tom pitanju razlikujete ko nebo i zemlja.

Procjenjivanje kandidata Došli smo do zaista zabavnog dijela procesa

zapošljavanja- procjenjivanja kandidata. Ukoliko ste uradili domaći zadatak, onda ste već od brojnih kandidata napravili uži izbor onih koji su pokazali najviše potencijala da budu uspješni na novom poslu, i razgovarali ste sa njima kako biste vidjeli da li uživo odgovaraju onome što su napisali u radnim biografijama. Prije nego što donesete konačnu odluku, treba vam još neka informacija:- Provjera referenci-Pregledanje bilješki

Doček najboljih (i pozdrav ostalima)-Prilikom donošenja odluke o zapošljavanju, prvi korak je rangiranje kandidata u grupi pobjednika i u grupi mogućih pobjednika koje ste napravili tokom faze procjene kandidata. Najbolji kandidat u grupi pobjednika nalazi se na prvom mjestu, drugi je za nijansu slabiji, i tako redom. Ako ste temeljno obavili posao, u ovoj fazi najbolji kandidati već vidno odskaču od drugih. U slijedećem koraku prihvatate se telefona i nudite posao najboljem kandidatu. Ne gubite vrijeme- nikada ne znate je li se vaš kandidat prijavio za posao kod još nekog poslodavca. Bila bi prava šteta da izgubite toliko vremena na proces upošljavanja i da na kraju otkrijete kako je kandidatkinja upravo prihvatila posao kod konkurencije. Tražite kandidate među onima koje ste odabrali kao najbolje sve dok nekog od njih ne zaposlite ili dok ne iscrpite listu.:Budite objektivni;Slijedite instinkt;Da li pristati na lošiji izbor

KAKO MOTIVISATI ZAPOSLENE DA POBOLJŠAJU UČINAK-Od kad postoji menadžment, postoji pitanje kako motivisati zaposlene. Menadžment se većinom svodi na ovladavanje vještinama i tehnikama za motivisanje ljudi- kako ih načiniti boljim, produktivnijim radnicima koji vole svoj posao više od svega drugog. Zaposlene možete motivisati na dva načina: nagradama i kaznama..Ako rade ono što hoćete da rade, nagradite ih nečim što žele- plaketom, priznanjem, važnom titulom, novcem itd. Te oblike nagrađivanja često nazivamo pozitivne konsekvence. Ukoliko zaposleni ne rade ono što hoćete da rade, kaznite ih nečim što ne žele- upozorenjima, ukorima, nižom titulom, otkazom ili nečim drugim, a sve te oblke kažnjavanja često nazivamo negativnim konsekvencama. Prirodno je da zaposleni teže pozitivnim konsekvencama i da strahuju od negativnih konsekvenci.

Dobijate ono što nagrađujete.- Primjenite ovo načelo, pa ćete se lišiti nebrojenih sati frustriranosti i dodatnog rada, a vaša kompanija će uštediti.:.Podjednako podsticanje;Šta zaposleni žele ; Prilika da uče i izbor zaduženja, Fleksibilno radno vrijeme i slobodno vrijeme, Lična pohvala- usmena, javna, ili pismena, Veća samostalnost i ovlaštenje u poslu, Vrijeme provedeno sa rukovodiocem. Zaposleni smatraju da su najvažniji aspekti posla prije svega oni neopipljivi aspekti koje svi menadžeri mogu lako obezbijediti- ukoliko to sebi odrede kao jedan od primarnih zadataka. Velika tajna o suštini motivisanja radnika je :Pitajte zaposlene šta žele. Bolje da tačno znate čemu su zaposleni naklonjeni nego da nagađate ili da ih zanemarujete. Stoga, uradite slijedeće:

Napravite plan kako da zaposlenima obezbijedite više od onoga što cijene. Vrebajte prilike da pohvalite zaposlene za dobro obavljen posao i regujte shodno situaciji jer ono što motiviše neke zaposlene ne podstiče druge.

Istrajte neko vrijeme. Motivacija je pokretna meta, te zato treba neprestano tragati za pravim načinom da zadovoljite potrebe zaposlenih kako biste ih motivisali da oni zadovolje vaše potrebe.

- Dobro osmišljen plan:

Šta treba nagraditi-Većina menadžera daje nagrade za pogrešne stvari, ukoliko uopšte nagrađuju zaposlene. da bi program nagrađivanja bio smišljen i trajno uspješan, mora biti usredsređen samo na radni učinak- i ni na šta drugo. Svako, bez obzira na to koliko je pametan, talentovan ili produktivan, ima potencijal da postane vrhunski radnik.

Počnite pozitivno-Argumenti u prilog pozitivnom potkrepljenju su:

-Povećava učestalost željenog oblika ponašanja-Izaziva pozitivna osjećanja kod zaposlenih

Pokažite da i male stvari vrijede-Posao nije niz sjajnih uspjeha koji dolaze jedan za drugim i nikad se ne prekidaju neuspjesima- to je prosta činjenica koju većina poslovnih ljudi zna. Posao se uglavnom sastoji od rutinskih, svakidašnjih aktivnosti; većinu tih dužnosti zaposleni obavljaju tiho, bez buke.

Novac nije važan (stvarno nije!)-Novac baš i nije najveći motiv za zaposlene- bar ne onako kako to menažderi misle. Ukoliko se njime loše upravlja, novac može da se pretvori u faktor demotivacije....Pravo na podstrek...Zaposleni koji primaju godišnje bonuse i druge periodične novčane nagradem skloni su da ih brzo prihvate kao dio osnovne plate. ....Šta danas motiviše zaposlene

Najsnažniji podstrekači na radu jesu:

Podsticaji rukovodioca. Najdragocjenijim priznanjem za rad smatra se ono koje direktno iskaže nadzornik ili menadžer.

Podsticaj kao rezultat učinka. Najdjelotvornija su ona priznanja koja su zasnovana na radnom učinku, a ne na sporednim faktorima kao što su redovan dolazak na posao, nošenje radne odjeće i sl.

- Ključ za motivaciju zaposlenih u vašim je rukama-Iskustvo nam govori da većina menadžera vjeruje kako zaposleni sami određuju na koji način će biti motivisani. Menadžeri su skloni da misle kako neki radnici imaju prirodno dobre stavove, dok drugi imaju prirodno loše stavove, te da menadžeri ne mogu učniti mnogo kako bi te stavove promijenili. Studije pokazuju da menadžeri najviše utiču na jačanje, ali i na slabljenje motivacije zaposlenih. Menadžeri prave podsticajno radno okruženje u kome zaposleni lakše pronalaze motivaciju.

KAD STE U NEDOUMICI, BUDITE TRENER-KONSULTANT-Najbolji manadžeri su treneri-konsultanti- to su pojedinci koji predvode, podstiču i ohrabruju druge na njihovom putu. Uz pomoć trenera, zaposleni mogu postići neslućene rezultate, organizacije mogu imati neprevaziđeni uspjeh, a vi možete mirno spavati, jer znate da se sve odvija kako treba.Uloga trenera je suštinski važna za zaposlene koji tek razvijaju svoje radne sposobnosti, stiču potrebna znanja i samopouzdanje. Zaposleni neće uspješno savladati sve što treba ako im samo naložite šta da urade- u takvoj situaciji ništa ne nauče.

Izreka kaže: RECI MI- ZABORAVIĆU. POKAŽI MI- ZAPAMTIĆU.PUSTI ME DA URADIM- NAUČIĆU!

Ko je trener?-Čak i ako ste sasvim dobro shvatili šta sve spada u menadžerski posao, da li zaista znate šta znači biti trener? Trener je saradnik, savjetodavac, bodrilac- sve u jednom. Kao i u drugim aspektima poslovanja, i odlike dobrih trenera mogu se otkriti, uvježbati i poboljšati. Najvažniji zadaci su:

treneri definišu ciljeve treneri podržavaju i bodre treneri stavljaju u prvi plan uspjeh tima, a ne

pojedinaca treneri mogu brzo da procjene nadarenost i

nedostatke članova tima treneri nadahnjuju članove tima treneri stvaraju okruženje koje pojedincima

omogućava da budu uspješni treneri ne uskraćuju zaposlenima povratne

informacijeUsmjeravanje zaposlenog: kratka lekcija

Uz očiglednu ulogu da podržavaju i ohrabruju zaposlene u njihovom nastojanju da ostvare ciljeve organizacije, treneri uče zaposlene na koji način da to učine. Na osnovu sopstvenog iskustva, treneri postupno vode radnike kroz procese rada. Nakon što radnici otkriju kako da obave zadatak, trener im daje ovlaštenja i prepušta odgovornost da dalje samostalno rade.

Sportske metafore za uspješno poslovanje-Izvršni direktori mnogih organizacija angažuju profesionalne sportiste i trenere da zaposlenima drže predavanja o važnosti timske igre i pobjede cijelog tima; menadžeri su treneri ili vođe tima; radnici tako postaju igrači ili članovi tima. I u sportu i u poslu, svakome je potreban trener.

Pažljivo osmatranje ključnih momenata-Najveći dio menadžerskog posla je neprestano hrvanje sa problemima i brušenje talenata. Najbolji treneri uvijek vrebaju ključne momente- svakodnevne prilike da svi zaposleni postignu uspjeh.

Veliki uspjesi- pobjeda nad konkurencijom, drastična povećanja prihoda ili profita, izuzetni novi proizvodi- najčešće nastaju na temelju koji sačinjava nebrojeno mnogo malih uspjeha.

Trenerske alatke-Posao trenera nije jednodimenzionalna aktivnost. Pošto se svaka osoba razlikuje od drugih, najbolji treneri svakom članu tima pristupaju u skladu sa njihovim specifičnim, individualnim potrebama. Ako je neki član tima nezavisan i potrebne su mu samo povremene smjernice, vi to treba da uočite i da mu pružite takvu podršku. Ta podrška mora biti povremena, neobavezna provjera napredovanja koju preduzimate dok obilazite zaposlene na radnom mjestu. S druge strane, drugi član tima je nesiguran i treba ga više usmjeravati; trener uviđa položaj tog zaposlenog i pomaže mu shodno tome.

Iako svaki trener ima svoj stil rada, najbolji treneri koriste određene tehnike kako bi potaknuli vrhunski radni učinak članova svog tima:

Odazovite se članovima tima. Dobar menadžer i trener na raspolaganju je zaposlenima kad im je neophodna pomoć. Redovno izlazite iz kancelarije i posjećujte zaposlene na radnim mjestima.

Ponudite kontekst i viziju. Uspješni treneri objasne zaposlenima zašto treba nešto da rade, umjesto da jednostavno kažu zaposlenima šta da rade. Treneri zaposlenima predoče kontekst i širu sliku onoga što treba postići.

Prenesite znanje i perspektivu. Treneri prenose svoje znanje i iskustvo svakom članu tima, zavisno do njegovih jedinstvenih potreba.

Budite govorna tabla za nove ideje. Treneri razmatraju sa zaposlenima nove ideje i pristupe rješavanja problema.

Obezbijedite neophodna sredstva Ponudite pomoć. Treneri mogu da pomognu

radnicima u prelaznom periodu tako što će tekuće obaveze dodijeliti drugim radnicima, dopustiti prekovremeno radno vrijeme ili preduzeti mjere kako bi smanjili pritisak na zaposlene.

KAKO DOĆI DO CILJA-Zaposleni koji nemaju definisane ciljeve nemaju ni usmjerenje. Nakon definisanja ciljeva sa zaposlenima, morate da mjerite kako napreduju ka ostvarivanju tih ciljeva.

JEDNOSTAVNO DEFINISANJE CILJEVA-U većini kompanija, glavno rukovodstvo određuje opšti smjer- viziju- organizacije.Njima podređeni menadžeri razrađuju ciljeve i planove kako bi ostvarili viziju koju su definisali glavni rukovodioci. Menadžeri i zaposleni udruženo rade na definisanju ciljeva i razvoju programa za njihovo ispunjenje. Ciljevi pružaju smjernice i svrsishodnost. Ne zaboravite, ako ga možete vidjeti, možete ga i ostvariti. Ciljevi pomažu da sagledate kuda idete i kako da tamo dospijete. Način na koji definišete ciljeve može uticati na to koliko ti ciljevi motivišu druge.

Ako ne znate kuda idete, kako znate jeste li dospjeli tamo?-Sasvim je lako stići negdje. Dovoljno je da ništa ne radite i stići ćete tamo. (U stvari, kud god da krenete, tamo ste!) Ako hoćete negdje da stignete, prvo morate znati kuda želite da idete. Nakon što odlučite kuda želite da idete, treba da napravite planove kako da stignete tamo. Taj princip važi i u poslovanju i u svakodnevnom životu. Glavni razlozi zbog kojih bi trebalo da definišete ciljeve kad god poželite da uradite nešto značajno:

Ciljevi vas usmjeravaju Ciljevi kazuju dokle ste stigli Ciljevi pomažu da sveukupna vizija bude

ostvarljiva Ciljevi objašnjavaju svačiju ulogu Kad ljudi imaju ciljeve, mogu nečem da teže

Šta su SMART ciljevi.U svim tipovima organizacija mogu se naći sve vrste ciljeva. Neki ciljevi su kratkoročni i specifični, dok su drugi dugoročni i nejasni. Pojedine ciljeve zaposleni lako razumiju, dok je smisao drugih teško dokučiti, te su podložni raznim tumačenjima. Do nekih ciljeva može se lako stići, ali ima i onih koje je nemoguće ostvariti. Kako da znate koju vrstu ciljeva da definišete? Suština definisanja ciljeva jeste ostvarivanje. Najbolji ciljevi su tzv smart ciljevi, tj SMART. Akronim SMART se odnosi na pet karakteristika dobro osmišljenih ciljeva (takođe je i igra riječima, jer smart na engleskom znači pametan).

- Specifični (engl.specific)

- Mjerljivi (engl.measurable)

- Dostižni (engl.attainable)

- Značajni (engl.relevant)

- Vremenski ograničeno (engl.time-bound)

Zahvaljujući SMART ciljevima, moguće je pametno voditi organizaciju. Kad razrađujete SMART ciljeve sa zaposlenima, izbjegavate da upadnete u te zamke i istovremeno utirete put ka napretku i zaposlenima i organizaciji.Iako sistemom SMART obezbjeđujete smjernice koje pomažu da uobličite efektivne ciljeve, morate imati još neke stvari na umu, koje će vam pomoći da se uvjerite kako će ciljeve- koje ste postavili zajedno sa zaposlenima- rezumjeti svi u organizaciji i da će u skladu s njima raditi:

Pobrinite se da ciljevi budu usklađeni sa ulogom zaposlenih u organizaciji

Kad god je moguće podstičite ponašanje u saglasnosti sa određenim vrijednostima

Jednostavmi ciljevi su bolji

Definisanje ciljeva: manje je više -Kad se mnogo trudite da postavite ciljeve, zadržite se na onoliko ciljeva koliko možete ispuniti. Kad ostvarite jedan cilj, prijeđite na slijedeći. Kad se postavljaju ciljevi, važi pravilo „Manje je više“. Bolje ćete proći s manje značajnih ciljeva na čije ostvarivanje se možete usredsrediti.

Saopštavanje ciljeva timu-Ciljevi se postavljaju na osnovu vizije organizacije. Svakako ih trebate saopštiti jasno, tako da slušalac razumije njihovu susštinu i shvati šta treba da preduzme. Saopštavanje vizije organizacije pojednako je važno kao i saopštavanje određenih ciljeva. O viziji možete govoriti i razmatrati je na što više načina i što češće sa zaposlenima i sa svim bitnim osobama za firmu.

Žongliranje sa prioritetima: kako držati loptice na oku(pu)-Nakon što definišete ciljeve koji su bitni za vas i organizaciju, slijedi težak dio posla, kako da svi uposleni, pa i vi sami, budu i dalje usmjereni na ostvarivanje zadatih ciljeva.Proces definisanja ciljeva obično izaziva veliko uzbuđenje i uliva energiju zaposlenima- bilo da se ciljevi postavljaju na velikim sastancima ili u pojedinačnim susretima s rukovodstvom. Vaš je posao da održite energiju i uzbuđenje, da ne splasnu. Ponekad je izuzetno teško zadržati usmjerenost ka ciljevima- naročito kad imate mnogo posla i ciljevi su obaveza više pored redovnih zaduženja.

Kako da ciljevi postanu stvarnost-I najbolji ciljevi su na svijetu ništavni ako se ne ostvare. Imate moć da realizujete ciljeve. Osim što posjedujete moć, vi je svakodnevno primjenjujete kako biste upravljali ljudima i događajima ili uticali na njih. Moć je u suštini pozitivna, ali kad se zloupotrijebi pokazuje svoje negativno lice. Primjenite pozitivnu moć u svoju korist- i korist ljudi oko vas- kako biste ostvarili ciljeve organizacije. Svako posjeduje pet primarnih izvora moći, svako od vas ima određene jake i slabe strane koje zavise od tih izvora:

Lična moć- Izvire iz same vaše ličnosti. Vaše žarko stremljenje velikim djelima, snaga vaših ubjeđenja, sposobnost d akomunicirate i nadahnjujete, vaša karizma i vještina predvodništva- sve to doprinosi ličnoj moći.

Moć odnosa- Svako ostvaruje odnose s drugim ljudima na poslu. kad ih uspostavite i održavate, doprinosite jašanju moći koju crpite iz odnosa na radnom mjestu.

Moć znanja- Moć koja se crpi iz znanja, rezultat je svega što ste naučili tokom svoje karijere, na fakultetu ili kroz specijalne obuke.

Moć zadataka- Moć stečena kroz procese ili operacije koje obavljate na poslu.

Moć položaja- Ova vrsta moći proizlazi isključivo iz položaja i titule koju imate u organizaciji, i rezultat je ovlaštenjakoje koristite u upravljanju ljudskim i finansijskim resursima.

Pomno praćenje situacije-Prvi korak u provjeri napredovanja zaposlenih svodi se na određivanje ključnih pokazatelja uspješnog cilja. Kad veličinu cilja iskažete tačnim brojkama, zaposlenima će biti jasno kako se mjeri njihov radni učinak i znaće da li je taj učinak odgovarajući ili nije. Od same prirode ciljeva zavisi kako ćete mjeriti i nadgledati napredovanje zaposlenih ka ispunjenju tih ciljeva. Neke ciljeve možete mjeriti vremenski, druge prema proizvodnim jedinicama, a pojedine prema isporuci određenog proizvoda rada.

Razvijanje sistema za pružanje neposrednih povratnih informacija o učinku-Postoji beskonačno mnogo vidova ponašanja ili ispoljavanja radnog učinka koje možete mjeriti. Ono što mjerite i vrijednosti spram koji h sprovodite ta mjerenja zavise od vas i vaših radnika. Sistem koji pravite treba da je zasnovan na sistemu MARS. MARS je akronim za milestones, actions, relationships i schedules ( prekretnice, akcije, odnosi i planovi).

Gantov dijagram, metoda PERT i ostali standardi mjerenja-U pojedinim slučajevima, mjerenje napredovanja zaposlenih ka ostvarivanju cilja ne iziskuje mnogo napora. Ako ste npr.zacrtali da povećate proizvodnju sa 100 komada na 125 komada na sat, dovoljno je samo da prebrojite komade i utvrdite jesu li zaposleni ostvarili cilj. Iako možete riješiti da zabilježite sve različite prekretnice i akcije da biste pratili složene projekte često je mnogo lakše da tumačite njihove grafičke prikaze. Poslovni ljudi širom svijeta u tu svrhu koriste Gantov dijagram, metodu PERT i ostale mjerene standarde

Šest faza projekta

1. Entuzijazam

2. Raspršivanje iluzija

3. Očaj

4. Potraga za krivcima

5. Kažnjavanje nedužnih

6. Pohvale i čast onima koji su se držali po strani

UMIJEĆE PROCJENJIVANJA RADNOG UČINKA-Pravovremene i precizne procjene radnog učinka predstavljaju

izuzetno važnu alatku za svakog menadžera ili supervizora. Procjene učinka koje se proslijede radnicima vrlo su loše urađene. Tek mali broj zaposlenih zaista dobije prave, zvanične procjene

radnog ulinka koje su promišljene, kompletne i korisne za radnike. Iako većina menadžera smatra da su procjene radnog učinka bitne

za razvoj zaposlenih, za potkrepljivanje dobrog učinka i ispravljanje lošeg, te procjene su često šture i stižu sa zakašnjenjem. Ukoliko će

ih menadžeri loše uraditi, bolje da ih uopšte i ne rade- ako ne procjenjuju učinak, onda treba da zaposlenima prilaze kao treneri.

Kako uočiti razloge lošeg procjenjivanja-Iskustvo nam govori da su dobre procjene učinka zaposlenih malobrojne. Osim što sastavljaju procjene bez smislenih primjera i uvida, menadžeri propuštaju da posvete dužno vrijeme i pažnju glavnom dijelu procjene radnog učinka- razmatranju. Procjenjivanje učinka može da izazove pravu zebnju i na jednoj i na drugoj strani. Menadžeri često osjećaju da nisu dorasli tom zadatku, dok zaposleni ne dobijaju na vrijeme kvalitetne povratne informacije, koje su im neophodne kako bi što bolje obavljali posao. Uz to, proces procjenjivanja radnog učinka često prati i skrivena napetost usljed činjenice da većina komapnija daje plate i povišice prema procjenama učinka. Nisu neuobičajene procjene koje su usmjerene prvenstveno na novac umjesto na radni učinak, ili nedostatak učinka.

Kako razumjeti komunikaciju: ključni element poslovanja-Za rast i preživljavanje savremenih organizacija, komunikacija je najvažniji faktor. Nije bitno da li je organizacija velika ili mala- komunikacija mora biti ključni element svake organizacije. U poslovnom svijetu komunikacija se može odvijati na razne načine. Nezvanična komunikacija je najvažniji oblik komunikacije u poslovanju. Mnogi menadžeri propadaju jer ne razumiju ovo bitno mjesto. Vidna je razlika kad sa zaposlenima svakodnevno ostvarujete neposrednu komunikaciju i od velike je važnosti kad ih saslušate i zaista čujete ono što vam kažu. Davnih dana, poslovna komunikacija- bila usmena ili pisana- uglavnom je bila vrlo zvanična i kruta. Takav stil je poticao od starovremenskog shvatanja poslovanja po kome su radnici bili samo djelići ogromne mašinerije. Tokom nekoliko posljednjih decenija, poslovna komunikacija se iz korijena promijenila. Poslovna komunikacija sada je prije svega nezvanična i nehijerarhijska, hitra i žustra, brza i burna, ali i dalje postoji zvanična komunikacija (ugovori, licence i sl.).

Najveći dometi komunikacije-Napredak informatičke tehnologije otvorio je brojne, često nepredvidive i snažne puteve komunikacije i u budućnosti će ih biti još više. Rukovodioci danas ne moraju da sjede u kancelariji kako bi ostvarili komunikaciju sa klijentima i radnicima. Možete da komunicirate odakle god želite i u bilo koje vrijeme. Mnoge kompanije snabdijevaju zaposlene mobilnim telefonima, pejdžerima, prijenosnim računarima i sličnim aparatima, ali ne čine to kako bi uljepšali život službenicima. Znaju da zaposleni koji imaju takvu opremu utroše više svog vremena na posao.

Slušanje-Komunikacija je dvosmjeran proces, što znači da je bitna i aktivna strana i ona koja sluša. Kad ne posvećujete punu pažnju osobi koja sjedi nasuprot vama, time nanosite štetu i sebi i toj osobi. Ne samo što vam promakne poruka, već i svojom nepažnjom šaljete posebnu poruku „Zapravo me ne zanima šta hoćeš reći“.Moć pisane riječiInformatička revolucija je povećala raznolikost pisanih medija koji su vam uvijek na raspolaganju, te brzinu kojom se pisana riječ prenosi. Kvalitetno pisanje u poslovnom svijetu važnije je nego ikad- morate pisati koncizno i upečatljivo. Bilo da pišete e-pismo ili izvještaj za šefa na sto strana, poslovno pisanje ima opća obilježja.

TIMOVI-U savremenom poslovanju odvija se revolucija. Ona se ogleda u donošenju odluka o poslu, o tome kako ostvariti zadano, kojim ciljevima organizacija treba da teži, te ko je odgovoran za njihovo dostizanje. Ta revolucija dotiče svakog u organizaciji- od samog vrha do samog dna. Ta revolucija zove se timovi. Tim čine dvije osobe ili više njih koje se udružuju u poslu radi postizanja zajedničkog cilja. Zašto raditi timski? U timskom radu lakše se koriste saznanja i resursi svih zaposlenih- ne samo supervizora i menadžera- kako bi se riješili organizacioni problemi. U dobro organizovanom timu povezani su zaposleni koji obavljaju različite funkcije i pripadaju različitim nivoima organizacije, a svi oni pomažu u iznalaženju najboljeg načina da se pristupi nekoj temi ili problemu. Postoje tri glavne vrste timova: zvanični, nezvanični i samoupravni.

UPRAVLJANJE VIRTUELNIM SLUŽBENICIMA-danas postoje virtuelni službenici koji veći dio vremena provode van zvaničnih prostorija i radnih mjesta kompanije, zaposleni kojima se upravlja na daljinu, zaposleni koji rade u različitim smjenama ili u drugo vrijeme počinju i završavaju posao, i zaposleni koji rade za firmu iz svojih udobnih domova.

POSLOVNA ETIKA I POLITIKA FIRME-Poslovna etika je skup vrijednosti koje zaposleni iskazuju kroz svoje ponašanje. Etika je skup standarda, vjerovanja i vrijednosti kojima se urkovodimo u

ponašanju i aktivnostima- drugim riječima, to je način mišljenja koji omeđuje naše djelovanje. Postupati etički, znači postupati

ispravno.Politiku firme čine odnosi koje razvijate sa kolegama- i nadređenima i podređenima- a koji omogućavaju da obavite posao, saznate o najnovijim dešavanjima u kompaniji, i obrazujete ličnu

mrežu poslovnih partnera koji će vas podržati tokom karijere. Politika firme omogućava da svako radi u najboljem interesu

organizacije i svojih kolega. U najgorem slučaju, politika firme može se svesti na nadmetanje, pri čemu zaposleni nastoje da

povećaju ličnu moć na radčun drugih zaposlenih- i organizacije u kojoj rade.

Definisanjem i stavljanjem na snagu etičkog kodeksa, iskazujete jasno i nedvosmisleno u ime svih zaposlenih- od samog vrha firme do njenog dna- kakvi se etički standardi očekuju u organizaciji. Etički kodeks nije zamjena za načela i proceduru kompanije; on ih samo nadopunjuje.

Četiri ključne oblasti čine temelje dobrog etičkog kodeksa:

Saglasnost sa internom politikom i procedurama Saglasnost sa spoljašnjim zakonima i

regulativama. Usmjerenje shodno vrijednostima organizacije. Usmjerenje shodno vrijednostima pojedinca.

Neke od najčešćih tema koje su obuhvaćene etičkim kodeksom:

Podjednaka mogućnost Seksualno uznemiravanje Raznolikost Privatnost i povjerljivost Sukobi interesa Darovi i novčani pokloni Zdravlje i bezbjednost kompanije

E- Evaluate- Procjenjujte okolnosti kroz odgovarajuće filtere (kultura, zakoni, načela, posebne okolnosti, odnosi, poslovna politika, percepcija, emocije, vrijednosti, naklonosti i religija).

T- Treat- Ophodite se prema ljudima i obrađujte probleme pošteno, unutar utvrđenih granica. Pošteno ne znači uvijek jednako.

H- Hesitate- Oklijevajte prije nego što donesete važnu odluku. I- Inform- Upoznajte zaposlene u postavljenom/donijetom standardu,

tj.odluci. C- Create- Napravite postojano okruženje za sebe i svoju radnu

grupu. S- Seek- Potražite savjet kad ste u nedoumici )ali od poštenih ljudi

koje uvažavatž

UPRAVLJANJE PROMJENAMA NA POSLU-Biranje između opravdane hitnosti i upravljanja kriznim situacijamaUrgentnost je bitna za organizaciju. Za to je zaslužna promjena u opštem poslovnom okruženju, te revolucija u primjeni računara, telekomunikacionih sistema i informacione tehnologije, potreba da se što više izađe u susret zahtjevima kupaca. Ako menadžer navikne da se povodi za kriznim situacijama i da reaguje na promjene umjesto da ih inicira- onda to stvara problem u organizaciji. Kad svaki problem u organizaciji postane kriza na koju se valja apsolutno usredsrediti, to znači da se organizacije ne snalazi u poslovnom okruženju. Morate biti pripravni da reagujete kad se pojave krize izazvane spoljašnjim faktorima. Treba da budete fleksiblni, da povlačite pametne poteze i da naporno radite, isto tako, vaša organizacija ne smije dozvoliti da bude rob kriznih situacija uzrokovanih unutrašnjim faktorima. U menadžmentu kriznim situacijama zanemaruje se jedan od najvažnijih elemenata u poslovnom menadžmentu- planiranje. Ako vi kao menadžer dozvolite da se svaka promjena ili vaše neuspješno predviđanje promjene pretvori u kriznu situaciju, to znači da samo rasipate energiju svojih zaposlenih, ali i da dovodite do toga da oni više ne prepoznaju pravu krizu.

Četiri faze promjene-Promjene nisu lake. Kako se odvija promjena, i vi reagujete na tu promjenu u četiri faze:

1. Odbijanje promjene. Kad se desi promjena vaša prva reakcija je odbijanje. Reagujete isto kao noj kad zabode glavu u pijesak, ako nešto ne vidite, ono će nestati. Samo se nadajte!

2. Opiranje promjeni. U nekom trenutku uviđate da promjena nije samo administrativna greška; to i dalje ne znači da ćete prihvatiti nadolazeću promjenu. Opiranje je normalna reakcija na promjenu- svako prolazi kroz to. Što prije usvojite novinu, to bolje za vašu organizaciju i karijeru.

3. Istraživanje promjeneU ovoj fazi proučavate i dobre i loše strane promjene, i određujete strategiju za upravljanje promjenom.

4. Prihvatanje promjene. Uspješno ste pridodali promjenu poslovnoj rutini. Promjena kojoj ste se tako žarko opirali postala je dio poslovne svakodnevnice; promjena je sada status quo.

Sedam najozbiljnijijh znakova upozorenja koji svjedoče o vašem opiranju promjenama:

Za novu igru i dalje koristite stara pravila. Izbjegavate nova zaduženja. Nikako ne smijete

izbjegavati nove obaveze, jer se opirete promjeni. Tako ometate razvoj organizacije, a uz to usporavate ili ometate sopstveno napredovanje.

Pokušavate da usporite događaje. Naporno radite da biste kontrolisali ono što se

ne može kontrolisati. Možete da birate: nastavite da se opirete promjenama tako što ćete se pretvarati da ih kontrolišete li se skoncentrišite i prokljuvite kako ćete najbolje odgovoriti na promjenu i maksimalno je iskoristiti.

Igrate ulogu žrtve. Nadate se da će neko drugi da uredi stvari

umjesto vas. Potpuno ste paralisani, kao jelen pred

svjetlima automobila. Ovo stanje je krajnji znak opiranja promjenama i gotovo uvijek je smrtonosno. Promjena je ponekad tako golema da je jedini izlaz odustati. Kad vas promjena parališe, ne samo da ne možete odgovoriti na nju, već više ne možete ni da obavljate tekuće dužnosti. Umjesto da dozvolite da vas promjena parališe, postanite predvodnik u promjenama. Evo nekih ideja kako da to postignete:

o Prigrlite promjenu. Upoznajte je i navijajte za nju.

o Budite fleksibilni i odgovorite na promjene koje se brzo smjenjju oko vas i po organizaciji.

o Budite uzor zaposlenima koji se i dalje opiru promjenama. Pokažite im kako mogu postićći da se promjena odvija njima u korist a ne na štetu.

o Usredsredite se na ono što možete da uradite, a ne na ono što ne možete.

o Nagradite zaposlene koji su prihvatili promjenu i na osnovu toga ostvarili bolje rezultate.

Podsticanje zaposlenih da pokažu inicijativu-Dozvolite zaposlenima da preuzmu inicijativu za svoj posao. To je jedan od najdjelotvornijih načina da se pomogne zaposlenima da bezbolno prođu kroz proces promjene. Zaposlenima možete dati podstreka da preuzmu inicijativu u iznalaženju ideja za poboljšanje načina rada, i sprovođenju tih ideja. Menadžer treba da pokaže zaposlenima kako se nemaju čega plašiti ako preuzmu inicijativu. Tako će zaposleni bolje podnijeti vrtlog promjena, ali i stvoriti efikasniju organizaciju i omogućiti bolju uslugu klijentima.Prevashodni cilj disciplinskih mjera nije kažnjavanje zaposlenih; želite da im pomognete da ponovo postižu zadovoljavajući radni učinak. Naravno, to nije uvijek moguće i onda vam ne preostaje ništa drugo nego da otpustite zaposlenog koji svojim radnim učinkom ne zadovoljava standarde.

Dva su glavna razloga za posezanje za disciplinskim mjerama:

Problemi sa radnim učinkom. Neprofesionalno ponašanje.

Dvije vrste disciplinskih mjera

Sistem disciplinskih mjera je dvosmjeran: na jednoj strani je skup disciplinskih mjera za probleme sa slabim radnim učinkom, a na drugoj skup mjera koje se primjenjuju za neprofesionalno ponašanje. Ova dva smjera odražavaju koncešt sprovođenja disciplinskih mjera.

Rješavanje problema s radnim učinkom-Ako ste dobro obavili svoj zadatak, svaki zaposleni je upoznat sa opisom posla i sa skupom standarda kojima se definiše učinak. Opis posla je lista različitih dužnosti koje zaposleni ima na određenom radnom mjestu. Standardi radnog učinka su mjere za koje ste se vi i zaposleni saglasili da ćete ih koristiti pri ocjenjivanju radnog učinka zaposlenih i oni predstavljaju osnovu za periodično ocjenjivanje radnog učinka. Iako izgleda da svaka organizacija ima jedinstven način procjenjivanja radnog učinka, zaposleni se po učinku obično dijele na one koji postižu: izvanredan radni učinak, prihvatljiv radni učinak i neprihvatljiv radni učinak.U određivanju disciplinskih mjera, prevashodni cilj je ispravljanje neprihvatljivog radnog učinka. Slijedeće korake navodimo redoslijedom od najblažih do najoštrijih. Ne zaboravite: preduzmite najblaži korak kojim ćete postići da zaposleni prihvati odgovarajuće ponašanje. Ukoliko to ne uspije, prijeđite na slijedeći korak:

Usmeno savjetovanje, koje može biti raznoliko- od jednostavne, spontane primjedbe izrečene na hodniku do formalnijeg sastanka u vašoj kancelariji. Napomena: usmeno savjetovanje obično se ne bilježi u dosijeima zaposlenih.

Pismeno savjetovanje, koje je zvaničnije jer u memorandumu zapisujete pogreške u radu zaposlenih. Obavlja se neposredno, na sastanku zaposlenih u kancelariji nadređene osobe. Ta dokumentacija se ubacuje u dosijea zaposlenih.

Negativna procjena radnog učinka, koji se obavljaju samo jednom godišnje, ako se uopšte rade, te nisu naročito korisne kad treba odmah eliminisati problem.

Premještanje na niže radno mjesto. Iako ovo može demoralisati zaposlene, u toj situaciji dobijaju priliku da rade ono za što su sposobni. Uvijek prvo nastojte da pronađete posao koji zaposleni može da obavlja. Time možete uticati da zaposleni povrati motivaciju i samopouzdanje, a rezultat je situacija u kojoj su i zaposleni i organizacija na dobitku.

Otkaz. Kad sve drugo padne u vodu, otkaz se nameće kao krajnja disciplinska mjera za zaposlene s lošim radnim učinkom.

Neprofesionalno ponašanje-Za ovo postoje posebne disciplinske mjere. Neprofesionalno ponašanje se smatra mnogo težim prijestupom od slabog radnog učinka, jer ukazuje na to da su moralne norme zaposlenih problematične. Disciplinske mjere za neprofesionalno ponašanje, od najblažih do najoštrijih:

Usmeno upozorenje, je najblaža opcija da se zaposlenom ukaže kako se neprilično ponašanje neće tolerisati.

Pismeno upozorenje, ponekad zbog ozbiljnosti prijestupa morate da preskočite usmeno upozorenje i odmah uputite pismeno upozorenje. Tako radnike pismenim putem upozoravate da ozbiljno shvatate situaciju, i da u dosijeima bilježite kako se svako od njih ponaša. Ovo upozorenje daje neposredno nadređena osoba.

Ukor. Za ponovljeno neprimjereno ponašanje slijedi ukor. Zaposleni dobija ukor od menadžera koji zauzima višu funkciju u organizaciji. Ukor je posljednja prilika koju zaposleni dobija da popravi svoje ponašanje- potom biva suspendovan, premješten na niže radno mjesto ili otpušten.

Suspenzija, je prisilno odsustvo s posla bez novčane nadoknade. Primjenjuje se na zaposlenog koji se oglušio na blaže disciplinske mjere i nadalje se neprofesionalno ponaša.

Otkaz. U naročito ozbiljnim slučajevima neprofesionalnog ponašanja otkaz može da bude prva disciplinska mjera prema radniku.

Disciplinske mjere moraju sadržavati 5 osnovnih koraka:

A. Opisivanje neprihvatljivog ponašanja-Kad opisujete neželjeno ponašanje zaposlenog pobrinite se da budete što precizniji. Neprihvatljivo ponašanje uvijek povežite sa određenim standardima u obavljanju posal koje je zaposleni prenebregao, ili sa određenim načelima koja je prekršio. Tačno navedite gdje je zaposleni pogriješio i kada se to desilo. Ne zaboravite da treba analizirati ponašanje, a ne ličnost zaposlenog. Pr. „Ovo je četvrti radni dan u nedjelji a vi ste već tri puta zakasnili na posao“.

B. Predočavanje uticaja koje neprihvatljivo ponašanje ima na radnu jedinicu-Kad je ponašanje zaposlenog neprihvatljivo to negativno utiče na cijelu radnu jedinicu. Ukoliko zaposleni stalno kasni na posao, možda ćete morati da zadužite nekoga da obavlja posao dok se ne pojavi nesavjestan radnik i time odvajate drugog radnika od posla koji bi trebalo da obavlja i smanjujete efikasnost i efektivnost radne jedinice.Pr. „Zbog vaše nesavjesnosti, morala sam da angažujem drugog da obavi vaš posao“

C. Određivanje neophodnih promjena-Saopštavanje zaposlenom da je učinio nešto loše nije od naročite koristi ako mu istovremeno ne objasnite šta treba da preduzme kako bi promijenio ponašanje. Navedite zaposlenom šta tačno treba da uradi. Recite mu da mora da se usaglasi sa usvojenim standardom koji se odnosi na radni učinak ili sa usvojenim načelima kompanije.Pr. „Očekujem da svakog jutra u osam sati budete na radnom mjestu, spremni za rad.“

D. Predočavanje posljedica-Naravno, ukoliko se nastavi takvo neprihvatljivo ponašanje, morate da raspravljate o posljedicama. Postarajte se da poruku prenesete jasno i odlučno i da je zaposleni razumije.Pr. „Ako još jednom zakasnite, zahtijevaću da vam generalni menadžer uputi zvaničan ukor“

E. Pružanje emotivne podrške-Ne dozvolite da zaposleni emotivno poklekne, već mu pružite podršku i neka podrška bude iskrena i od srca.

KAKO PLANIRATI POBOLJŠANJE

Plan za poboljšanje radnog učinka suštinski je dio procesa sprovođenja disciplinskih mjera, jer se njime određuju koraci koje zaposleni treba da preduzme kako bi poboljšao učinak tokom određenog perioda.

Plan poboljšanja radnog učinka sastoji se iz tri dijela:

Izjava o cilju. Ovom izjavom jasno predočavate zaposlenima šta je neophodno kako bi postigli zadovoljavajuće poboljšanje u radu, neposredno je povezana sa standardima radnog učinka zaposlenih.

Plan rada na ispunjavanju cilja. Za svaki dobar plan neophodni su datum završetka i, ako je složen, određene prijelomne tačke.

Potrebna sredstva/obuka. Plan poboljšanja radnog učinka mora sadržati i pregled svih dodatnih sredstava ili obuke kojima će se pribjeći kako biste pomogli zaposlenom da se popravi.

OTPUŠTANJE ZAPOSLENIH-Nesumnjivo je najteže kad treba da otpuste radnike, to nikad nije ugodna stvar. Sama procedura otpuštanja radnika- postavljanje ciljeva, prikupljanje podataka, procjena radnog učinka, sprovođenje disciplinske mjere i obavljanje administrativnog dijela posla- nije tako teška. Teži dio je teret emocija koji vas pritisne kad nekog otpustite, naročito nekoga s kim ste jedno vrijeme radili i dijelili lijepe i ružne trenutke.

Otkazi za svaku priliku-Postoje dvije glavne kategorije otkaza: dobrovoljni i prinudni. Ključna razlika je da zaposleni dobrovoljno prekida radni odnos jer samo tako želi, dok se prinudni prestanak radnog odnosa primjenjuje suprotno želji zaposlenog.

Dobrovoljni prekid radnog odnosa-Zaposleni iz mnogo razloga mogu odlučiti da daju otkaz. Ponekad zaposleni odlate zbog nselaganja sa menadžerom ili kolegama, usljed emocionalnog stresa, iz porodičnih razloga, alkoholizma ili neke druge bolesti zavisnosti, te iz ostalih ličnih razloga. Evo glavnih razloga zbog kojih zaposleni dobrovoljno odlaze iz firme:

Ostavka /bez vašeg podstreka): Ovu ostavku zaposleni daju kad odluči da napusti firmu a da mu vi to niste predložili. Razgovor sa zaposlenima koji napuštaju organizaciju, može biti naročito koristan kao alatka za otkrivanje problema. Obavezno razgovarajte sa radnicima o tome zašto su odlučili da odu, i šta bi organizacija trebalo da popravi u svom radu.

Ostavka (uz vaš podstrek): Takvu ostavku podnosi zaposleni kome ste nagovjsetili kako bi trebalo da da otkaz. Umjesto da otpustite zaposlenog, možete mu ponuditi mogućnost da sam podnese ostavku. Na taj način zaposleni može da izbjegne osjećaj povrijeđenosti koji prati

dobijanje otkaza, a uz to se nigdje u njegovoj radnoj dokumentaciji ne bilježi da je dobio otkaz.

Penzionisanje: Penzionišu se zaposleni koji su ispunili radni staž i odlučili su da više ne rade.

Prinudan prekid radnog odnosa

Prinudni prekid radnog odnosa rijetko je kad prijatno iskustvi- i za menadžera i za zaposlenog- i to zaista mora biti posljednja opcija kad se za nju odlučite. Postoje dvije vrste prinudnog prekida radnog odnosa:

Smanjivanje broja radnika. Primjenjuje se kad organizacija usljed finansijskih razloga odluči da otpusti izvjestan broj radnika. Svaka kompanija se pridržava sopstvenih načela kad odlučuje da smanji broj radnika. U pojedinim organizacijama, posljednji primljeni radnik prvi je na spisku da dobije otkaz, a u drugim rukovodi se prikazanim radnim učinkom.

o Otpuštanje. Zaposleni dobiju otkaz kad nema nade da će poboljšati učinak, kad se posao razvija, a osobe koje ga obavljaju nisu u stanju da se prilagode razvoju zajedno s njim, ili kad naprave tako ozbiljan prijestup da je jedina opcija otpuštanje.

Zabranjeno je otpustiti radnike zbog godina, rase, pola, boje, vjeroispovjesti, nacionalne pripadnosti i sl.

Dobri razlozi za otpuštanje zaposlenih

Menadžer može otpustiti radnika po više opravdanih osnova, a u koje naravnmo ne računamo otpuštanje radnika zbog razloga koji se mogu podvesti pod diskriminaciju. Ljudi su mahom saglasni s time da se zbog određenih oblika ponašanja zavređuje otkaz. Neki od tih oblika ponašanja smatraju se neprihvatjivo uvredljivim i iziskuju trenutnu akciju- s preskakanjem usmenog i pismenog savjetovanja, bez ukora ili suspenzije. U takve oblike ponašanja spadaju:

Verbalno zlostavljanje drugihNestručnostPonovljeno, neopravdano kašnjenjeNeposlušnost

Fizičko nasilje Krađa Uticaj alkohola ili narkotika na radnom mjestu Falsifikovanje podataka

Pojedini menadžeri izbjegavaju da otpuste radnike zbog slijedećih razloga:

o Strah od nepoznatogo Emotivna vezanosto Strah o negativnom mišljenju o sebio Mogućnost zakonskih akcijao Nada da će problem nestati sam od sebe

Kako se sprovodi smanjivanje broja radnika-Smanjivanje broja radnika, ili prinudno otpuštanje radnika, ukazuje na to da je u vašoj firmi neophodno drugačije organizovati operacije. Iako je razumljivo da je ovo iskustvo traumatično za radnike koji ostaju bez posla, smanjivanje broja radnika nije isto što i otpuštanje jer zaposleni kojima je prekinut radni odnos nisu krivi za to što se desilo. Za takvu situaciju krivci su obično spoljašnji faktori- promjene na tržištu, spajanje i kupovina kompanija, te pritisci sve konkurentnijeg tržišta.

TRI KORAKA U OTPUŠTANJU RADNIKA

Tri koraka u procesu otpuštanja radnika:

Recite radniku da je otpušten. Tačno objasnite zbog čega je zaposleni dobio otkaz. Objavite datum kada otkaz stupa na snagu i upoznajte

otpuštene sa detaljima samog procesa otpuštanja.

UPRAVLJANJE SAMIM SOBOM-U svakodnevnoj gužvi u firmi lako se dogodi da ne dižete glavu od posla. Nema niččeg lošeg u tome, ali problem se javlja kad posao počne da zadire u vaš privatni život- više i češće nego inače. Problem je što vam je posao na prvom mjestu, a sve ostalo- u grupi ostalih ste i vi sami- automatski se spušta na nižu poziciju.Ubiranje blagodati usklađenog poslovnog i privatnog života.Uspostavljanje sklada između poslovnog i privatnog života, jedan je od najvažnijih kojara koje možete preduzeti. Zaposleni koji su postigli ravnotežu između poslovnog i privatnog života, srećniji su, zdraviji, produktivniji i s njima je mnogo lakše živjeti.

Sedam upozoravajućih znakova koji otkrivaju radoholičara:

Na zabavama uglavnom pričate o poslu Sanjate posao Rijetko kad izostanete sa posla na jedan dan i isto tako

rijetko kad idete na odmor U rijetkim danima odmora nosite posao sa sobom i

redovno zovete da provjerite poruke glasovne pošte Radite preko 45 sati nedjeljno Ručate za kancelarijskim stolom, ili preskačete ručak, jer

nemate vremena da odete na pauzu Sasvim ste ubjeđeni da niste radoholičar, čak i ako

pokazujete neke ili sve navedene simptome.

Mijenjanje stvari koje možete promijeniti

Odmah možete preduzeti nekoliko koraka da biste promijenili radno okruženje i smanjili stres, ne odlažite ih i ne ostavljajte za sutra:

Budite zdravi. Znate da je redovno, aktivno vježbanje jedan od najboljih koraka koje možete preduzeti. Ne samo da jačate um i tijelo, već skidate sa sebe gomilu nezadovoljstva i stresa.

Zabavljajte se. Čovjek provede na poslu najmanje četvrtinu svog životnog doba. Naravno da vam treba novac, i da vam je neophodna psihološka satisfakcija koju donosi dobro obavljen posao, ali nemojte posao shvatiti tako ozbiljno da se ne možete zabavljati s kolegama ili praviti šale na račun onoga što radite.

Naučite da kažete ne. Stara izreka kaže:“Možete učiniti zadovoljnim neke ljude neko vrijeme, ali ne možete činiti zadovoljnim sve ljude sve vrijeme“. Shvatite da niste u stanju da uradite sve.

Opustite se. Opuštanje je izuzetno važan dio svakog programa za upravljanje stresom. Kad se opustite, to znači da ste dopustili mozgu da se odmori, i omogućili sebi prijeko potrebnu priliku da napunite baterije prije nego što ponovo prorade punom parom. Pravite pauzu kako biste se opustili i potrudite se da vam to prijeđe u naviku.

Pravite raspored dana. Ako to ne uradite, stvari će brzo izmaći kontroli. Nabavite planer ili lični digitalni pomoćnik i bilježite sastanke i zakazane susrete. Ni po koju cijenu ne dopuštajte drugima da vam prebace svoje probleme.

Jedno povlači drugo. Hladne glave analizirajte sve što vaše odjeljenje radi i uklonite nepotrebne faze. Pojednostavite, skratite, sažmite. S manje faze procesa, vaša radna snaga ulaže manji napor, javlja se manje problema, a vi doživljavate manje stresa.

Na sunčanoj strani ulice. Budite optimista. U svemu što radite i u svakome koga sretnete tražite nešto dobro. Zapanjiće vas koliko će vam biti prijatniji posao, kolege, i vi sami. Isto tako će vas zaprepastiti činjenica da ste postali miliji kolegama jer znaju da se mogu osloniti na vas kad klonu duhom. Širite optimizam. Tako smanjujete sopstveni stres i stres zaposlenih oko vas.

Ukoliko ne možete promijeniti nepromjenjivo, imate jednu mogućnost: promijenite sebe.

Predajte se. Prestanite da se borite sa promjenama. Ne shvatajte promjenu lično. Prilagodite svoj stav. Ne izigravajte žrtvu. Kontrolišite bijes. Zamijenite bijes produktivnom

aktivnošću, ili će vas bijes živog pojesti. Ne znojite se zbog sitnica. Ako ćete brinuti, brinite o

nečem što je zaista važno.

Isprobavanje specifičnih vježbi za oslobađanje od stresa

Kontrola disanja. Uzdah. Izdah. Uzdah. Izdah. I to je to. Duboko udahnite. Zadržite dah. Polako izdahnite. Osjetite kako stres napušta vaše tijelo dok izdišete. Kontrolisano disanje može ublažiti stres.Kad osjetite da ste pod stresom, uradite ovu drevnu vježbu joge: pritisnite jednu nozdrvu i udahnite na drugu dok izbrojite do jedan. Zadržite dah dok izbrojite do osam, pa izdahnite kroz suprotnu nozdrvu dok izbrojite do četiri. Ponovite postupak ali prvo udahnite na drugu nozdrvu, a cijelu vježbu ponovite četiri puta. Kad završite, bićete hladni kao špricer.

Pozitivne misli. Izbacite negativne misli iz svog života i okružite se pozitivnim izjavama. Usmjerite se na pozitivne misli. Što više pozitivnih stvari u vašem životu, to manje preživljenog stresa.

Progresivno opuštanje. Opustite se na stolici ili, još bolje, lezite u zamračenoj sobi; počnite od stopala, usredsredite se na zatezanje mišića dok u sebi brojite do tri ili četiri, pa onda opustite mišiće stopala. Onda zategnite mišiće listova dok brojite do četiri i potom opustite mišiće. I tako redom, dok ne dođete do vrha glave. Na kraju, zategnite sve mišiće odjednom, i potom ih opustite. Rezultat je opšte oslobađanje od napetosti i povećana opuštenost.

Mentalni odmor. Mašta je veoma moćna alatka. Sebi možete priuštiti odmor ma gdje bili, na bilo kom mjestu, u bilo koje vrijeme.

Smijte se. Ne shvatajte posao tako ozbiljno, jer ćete izgubiti smisao za humor. Zabavljanje na poslu i s kolegama važno je za smanjenje stresa na radnom mjestu. Zdrav smijeh je odličan način da ublažite stres, ali i dobar podsjetnik da u životu postoje i druge stvari osim posla.

Istraživanje čudesnog svijeta predračunapo stavkama očekivanih prihoda i rashoda pojedinca ili kompanije u određenom periodu u budućnosti. Budžeti obezbjeđuju osnovu za očekivan učinak prema kojoj menadžeri mjere stvaran učinak. Finansijske informacije o stvarnom učinku organizacije dobijaju se na osnovu računovodstvenih sistema pomoću kojih se prave izvještaji za poređenje očekivanoh i realizovanog učinka. Najbolji budžet je fleksibilan, onaj u koji možete da unesete izmjene na osnovu različitih pretpostavki, recimo o ostvarenom prihodu. Tokom izrade budžeta zaposleni na nižim funkcijama mogu da umnogome utiču na organizaciju tako što ćete podnieti zahtjeve rukovodstvu za odobravanje sredstava iz budžet.a budžetom određujete broj ljudi koji rade za vas i visinu njihovih plata. Pomoću budžeta definišete kojim finansijskim sredstvima raspolažete za poboljšanje radnog mjesta ili kupovinu neophodne opreme, kao što su računari ili fotokopir aparati, utvrđujete s koliko novca možete podržati izradu projekata. Imaju još jednu bitnu namjenu: oni pružaju reper za mjerenje napretka ka ostvarivanju cilja. Vrste budžeta:

Budžet prodaje. Procjena ukupnog broja proizvoda ili usluga koje će biti prodate u datom periodu. Ukupan priho d se izračunava kad se pomnožibroj jedinica sa cijenom po jedinici.

Budžet rada. Sastoji se od broja i naziva svih različitih poslova u kompaniji, i plate ili nadnice koja se za svaki posao izdvaja.

Budžet proizvodnje. Na osnovu budžeta prodaje i procijenjene količine jedinica koje treba prodati, izračunavaju se troškovi rada, materijala i ostali troškovi potrebni za proizvodnju.

Budžet troškova. Sadrži sve troškove koje odjeljenje može da napravi tokom normalnog odvijanja operacija. Izrađuje se budžet za putovanje, obuku, kancelarijski materijal i ostale troškove.

Osnovni budžet. Kroz osnovni budžet, menadžer obezbjeđuje osnovna sredstva (sve što organizacija posjeduje a ima dugačak korisni vijek trajanja),

Pravljenje budžetaBudžet se može izraditi na ispravan i na pogrešan način. Pogrešan način je kopirati prethodni budžet i predati ga kao nov budžet. Ispravno je prikupiti informacije iz što više izvora, pregledati ih i provjeriti njihovu vjerodostojnost, i procijeniti šta se može desiti u budućnosti.Evo osnovnih koraka koje treba da preduzmete pri planiranju budžeta:

Detaljno pregledajte dokumente i uputstva o izradi budžeta

Sastanak sa osobljem Prikupljanje podataka Oslonite se na sopstveni sud Ispitajte brojke Provjerite rezultate i, ako treba, ponovo izradite budžet.

Primjena taktike-Premda su ove tehnike najpodesnije za nova ili nestabilna odjeljenja ili projekte, možete ih koristiti pri izradi svakog budžeta.

Povećajte neke cifre. Svrha je da povećate očekivane troškove tako da lakše ostvarite cifre predviđene budžetom.

Povežite zahtjev za odobrenje budžeta sa organizacionim vrijednostima. Ako u određenoj oblasti hoćete da uvećate budžet, samo odaberite neku vrijednost koja se cijeni u organizaciji, npr.kvalitet, i s njom povežite svoj zahtjev.

Podnesite više zahtjeva nego što vam je potrebno, i odustanite od njih kad morate. Kad pravite nacrt budžeta ubacite i stavke koje nisu tako bitne za vaš tim.

Zamijenite vremenski okvir. Budite istrajni u stavu da su stavke budžeta ulaganje u budućnost kompanije. Tajna je u tome da ta ulaganja povežete s velikom dobitkom koji će uslijediti.

Budite pripravni. Najbolja odbrana je dobar napad. Morate znati sve brojke iz budžeta i biti spremni da detaljno obrazložite svaku stavku.

Smanjite broj radnika i zatvorite postrojenje.

Prema računovodstveoj jednačini, organizacija ima sredstva koja su jednaka zbiru obaveza i vlasničkog kapitala.

Sredstva = obaveze + vlasnički kapitalAktiva = Pasiva

Sredstva-To su uglavnom sve vrijedno- prije svega finansijski i ekonomski resursi- što kompanija posjeduje. U poslovanju, najčešći su slijedeći oblici sredstava:

Gotovina. Novac u svim oblicima. Potraživanja. Ovo sredstvo predstavlja novac koji

kompaniji duguju klijenti što kupuju robu i usluge na kredit.

Zalihe. Vrijednost u robi koju je kompanija namijenila za prodaju; to su gotovi proizvodi koje ste proizveli ali još uvijek ih niste prodali, ali i sirovine i proizvodi u procesu proizvodnje.

Unaprijed plaćeni troškovi. Roba ili usluge koje je fima već platila ali ih nije koristila.

Oprema. Svojina koju organizacija kupuje kako bi radnici obavljali posao (mašine, stolovi, računari, telefoni i sl.).

Nepokretna imovina. Tu spadaju zemlja, zgrade i postrojenja koje organizacija posjeduje ili njima upravlja.

Sredstva se dijele u dvije velike grupe: tekuća sredstva i osnovna sredstva. Za tekuća sredstva se kažu da su likvidna i to su gotovina, potraživanje, zalihe i unaprijed plaćeni troškovi. Oprema i nepokretna imovina predstavljaju osnovna sredstva.

Obaveze-Obaveze su obično vaši dugovi drugim licima- pojedincima, drugim kompanijama, bankama itd- van vaše kompanije. Obaveze su potraživanja koja pojedinci van kompanije i ostale organizacije imaju prema vašoj kompaniji. U najčešće oblike poslovnih obaveza spadaju:

Dugovanja (obaveze prema povjeriocima). Dugovanja su obaveze vaše kompanije prema pojedincima ili organizacijama od kojih kupujete robu ili usluge.

Izdate mjenice. To je dio zajma koji organizacija uzima od fizičkih lica, finansijskih institucija ili drugih organizacija, a koji treba vratiti kroz godinu dana.

Prispjeli troškovi. To su razni izdaci koje kompanija još nije refundirala. U takve troškove spadaju obaveze za plate, bolovanja zaposlenih, porezi i kamate zajmodavcima.

Izdate obveznice. Pojedine velike kompanije emituju obveznice kako bi prikupile novac za širenje ili za postizanje drugih ciljeva. Izdate obveznice predstavljaju novac koji kompanija duguje pojedincima i organizacijama koje kupuju obveznice kao ulaganje.

Isplata hipoteke. Kad kupuju nekretnine, organizacije često uzimaju dugoročne pozajmice koje su poznate kao hipoteka. One se razlikuju od standardnih pozajmica jer je njihova garancija obično nepokretna imovina koju ta hipoteka finansira.

Obaveze se, isto kao i sredstva, dijele u dvije velike grupe: tekuće obaveze i dugoročne obaveze. Obaveze prema povjeriocima, mjenice za isplatu i prispjeli troškovi predstavljaju tekuće obaveze i isplate se za godinu dana. Izdate obveznice i isplata hipoteke predstavjaju dugoročne obaveze i isplate se tokom perioda dužeg od godinu dana.

Vlasnički kapital-Sve kompanije imaju vlasnike. Nekada je kompanija vlasništvo nekoliko osoba koje su je osnovale. U drugim slučajevima, vlasnici su hiljade osoba koje kupuju akcije kompanije na javnim ponudama. Vlasnički kapital je udio vlasnika u sredstvima kompanije nakon isplate svih obaveza. U najčešće oblike vlasničkog kapitala spadaju:

Uloženi kapital. To je investicija vlasnika u kompaniju- obično plaćena gotovinom.

Zadržani (neraspoređeni) dobitak. Ove prihode kompanija ponovo ulaže i ne isplaćuje dioničarima kroz dividende. Određen iznos prihoda ponovo se ulaže kako bi se tokom slijedeće godine povećao ukupan prihod, a time i dividende koje se isplaćuju vlasnicima.

Poznavanje dvojnog knjigovodstva-Dvojno knjigovodstvo je standardna metoda bilježenja finansijskih transakcija i predstavlja osnovu savremenog računovodstva. U dvojnom knjigovodstvu, za svaku finansijsku tramsakciju postoji knjiženje o prihodu (sredstvo, aktiva) i knjiženje o rashodu (pasiva).

Bilans stanja je izvještaj o vrijednosti kompanijskih sredstava, obaveza i vlasničkog kapitala- finansijskoj poziciji kompanije u datom trenutku. To je snimak stanja organizacije. Iako se može pripremiti u bilo koje vrijeme, bilans stanja se obično pravi na kraju određenog računovodstvenog perioda- najčešće je to godina, kvartal ili mjesec.

Bilans uspjeha-Krajnji ishod svega, tj da li je kompanija zaradila ili izgubila, tj.jesu li na dobitku ili gubitku odgovor se vidi u bilansu uspjeha. Tu se sabiraju svi izvori prihoda kompanije, pa se od toga oduzimaju svi izvori rashoda kako bi se izračunali neto dobit i neto gubitak u određenom vremenskom periodu. Ako je bilans stanja snimak finansijskog statusa organizacije, bilans uspjeha više liči na film.

Prihod-Prihod je vrijednost koju kompanija stekne kroz prodaju robe i usluga te iz ostalih izvora- kamata, zakupnina, tantijema itd. Da bi se dobila neto prodaja, od ukupne prodaje roba i usluga odbijaju se prinosi i naknade.

Rashodi-Rashodi su svi troškovi koji nastaju tokom poslovanja. Za potrebe računovodstva rashodi se dijele u dvije velike kategorije:

Troškovi za prodatu robu. Troškovi poslovanja. Obično se dalje dijele na troškove

prodaje- marketing, oglašavanje, promocija proizvoda i troškovi prodajnih mjesta i opšte i administrativne rashode, a to su realni administrativni rashodi poslovanja u koje uglavnom spadaju plate za zaposene u odjeljenju računovodstva, obrade podataka i nabavke itd

Neto dobitak ili gubitak-Razlika između prihoda i rashoda predstavlja neto dobitak (profit) kompanije ili njen neto gubitak. Neto dobitak/gubitak, ili krajnji rezultat, jest gotovina s kojom raspolažete kad platite sve račune i to je najzanimljivija brojka za one koji žele da procijene finansijsko stanje vaše firme. zvještaji o novčanim tokovima pokazuju kretanje gotovine, tj.ulazak novca u firmu i izlazak iz nje. Novac je kao gorivo. Da biste se vozili, treba da sipate gorivo u auto. Ako ostanete bez goriva auto će stati na auto-putu. Iasto tako, ako kompanija ostane bez gotovine i ona će stati.

Jednostavan izvještaj o novčanim tokovima. Sve stavke su poredane u jednu od dvije kategorije: priliv novca i odliv novca.

Izvještaj o novčanim tokovima iz poslovnih aktivnosti. Analiziraju se samo one stavke koje se tiču poslovanja, a ne finansija.

Izvještaj o prioritetnim novčanim tokovima. Priliv i odliv novca klasifikovani su po različitim grupama, na zahtjev menadžera ili druge osobe koja je tražila izvještaj na uvid.

Tekući odnos-. Ovaj odnos ukazuje na sposobnost kompanije da plati tekuće obaveze iz tekućih sredstava. Odnos koji je jednak dva ili veći od toga, smatra se povoljnim.

Brz odnos.- Ovaj odnos, poznat i kao pokazatelj trenutne likvidnosti, od tekućeg se razlikuje samo po tome što se od tekućih sredstava oduzimaju zalihe. Ovaj odnos je samo stroži test kojim se pokazuje sposobnost firme da plati tekuće obaveze. Rezultate daje brže od tekućeg odnosa, zato što se zalihe ne mogu likvidirati tako brzo kao druga tekuća sredstva.

Koeficijent obrta potraživanja-. Ovaj odnos ukazuje na prosječan period za koji firma naplati potraživanja. Više vrijednosri pokazuju da mušterije brzo plaćaju račune, što je dobro. Niže vrijednosti pokazuju da se gotovina sporo prikuplja i postoji problem, koji rukovodstvo treba da riješi, a to je loše. Ako podijelite 365 dana, s koeficijentom obrta potraživanja, dobićete prosječan broj dana za koliko firma treba da naplati potraživanja, što se obično naziva prosječan period naplate potraživanja.

Pokazatelj zaduženosti.-Na osnovu ovog odnosa utvrđuje se koliko organizacija zavisi od zajmova, a koliko se oslanja na resurse dioničara i vlasnika. Vrijednost veća od 1 nije povoljna, jer to znači da firma ima teškoća s vraćanjem dugova.

Prinos na ulaganja.- Često se koristi skraćenica ROI (return on investment). Pokazuje sposobnost kompanije da svojim vlasnicima donese dobit

PRIMJENA TEHNOLOGIJE U MENADJMENTU.Racunari i telekomunikaciona tehnologija su ovladali poslovnim svijetom.Informacione tehnologije mogu donijeti izuzetne koristi vama i vasoj kompaniji, a vi kao menadjer morate na njima profitirati. Samo malobrojni menadjeri znaju kako da u poslovanju iskoriste tehnologiju za sticanje konkuretskih prednosti.Zahvaljujuci informacionoj tehnologiji, kompanija moze da stekne realnu i znatnu konkuretsku prednost:Nadmetat ce se sa velikim kompanijama na ravnopravnom terenu,stvarace sa klijentima postojane odnose zasnovane na povjerenju, povezivace se sa strateskim partnerima kako bi ubrzala vitalne procese tj.razvoj proizvoda i proizvdnju, medjusobno ce povezivati sve zaposlene, pruzat ce pravovremene informacije o cijeni,proizvodima i kupcima.

VAGANJE PREDNOSTI I NEDOSTATKA TEHNOLOGIJE-Informacione tehnologije mogu da pozitivno uticu na poslovanje na dva vrlo bitna nacina:Automatizuju se procesi i automatizuju se funkcije licnog upravljanja.informacione tehnolgije mogu pospjesiti poslovanje ali ga isto tako i omesti:hakeri u talasima salju viruse i napadaju racunare sto izaziva stetu koja se mjeri milijardima dolara, elektronske poste su cesto nejasne i konfuzne, pa radnici gube vrijeme na njihovo odgonetanje, zaposleni su primorani da se bore sa sve vecom gomilom nezeljinih poruka.Jedno je sigurno da biste isli u korak sa konkurencijom i prestigli je morate da idete u korak sa tehnologijom i da usvojite sve sto mozete da se poveca produktivnost zaposlenih.

RAZVOJ ZAPOSLENIH I MENTORSKA PODRSKA-Uu svakoj organizaciji mora se razluciti mnogo toga: spoljasna i unutranja politika kompanije, zvanicna i nezvanicna hijerarhija,ispravni i pogresni nacini da se obave poslovi na koga ne treba obratitti paznju a na koga bi trebalo pomno pratiti.zaposleni se najbolje razvijaju u stalnom procesu za koji je neophodna vasa podrska i vas podstrek u preuzimanju incijative.potrebno je da zasposleni uloze svjestan i stalan trud a da ih vi u tome podrzite.Menadjer treba da reaguje na potrebe da se zaposleni usavrsavaju i da budno prati ako se ukaze prilika za razvoj i da obezbejde sredstva i podrsku koji su neophodni za razvoj zaspolenih.Zaposleni imaju posvjedocne koristi od mentora a to dalje donosi koristi jer zaposleni tako dobijaju poduku.objasnjavaju kako organizacija zaista funkcionise, omogucavaju da ucite na njihovom primjeu, obezbjedjujuiskustvo.

PRACENJE SAVREMENIH PRAVACA U MENADJEMNTU.- Svaki trend u oblasti menadžmenta ima jedinstven životni ciklus. ,Većina tih trendova ima kvalitete, ali nažalost, samo mali broj organizacija zaista preduzme napor da sprovede korjenite i suštinske promjene kako bi se zaista preobratile. Čak i kratkovjeki novitet u menadžmentu može donijeti organizaciji koristi i pozitivnu promjenu. Tajna je gledati dalje od tog noviteta, i vidjeti kakva je njegova uloga u neprestanoj potrazi za uspjehom Vraćanje korijenima menadžmenta...Novi poslovni svijet stvorio je i razne nove prilike u svakoj oblasti poslovanja. Istovremeno, nov poslovni svijet stvorio je i nove prepreke menadžerima i njihovim zaposlenima. Menadžeri iskorače iz današnjeg okruženja u kojem se poslovanje odvija brzinom svjetlosti i vrate se osnovama upravljanja da bi usmjeravali zaposlene:

Pronalaženje vremena za ljude.

Povećanje komunikacije s povećanjem udaljenosti.

Korištenje tehnologije (koja ne treba da iskoristi vas).

U novom poslovnom svijetu menadžeri moraju više da se potrude kako bi bili dostupni drugima. Ako se na vašoj sklai vrijednosti čvrsti poslovni odnosi i jasna komunikacija visoko vrednuju, treba da se vratite osnovama- provodite više vremena na kvalitetniji način sa svojim radnicima.

DESET NAJČEŠĆIH GREŠKI U UPRAVLJANJU

Kad se menadžeri ponašaju kao radnici

,Kad menadžeri ne mogu da definišu jasne ciljeve i očekivanja

Kad menadžeri ne raspodjeljuju zadatke,

Kad menadžeri zanemaruju komunikaciju

Kad menadžeri nemaju vremena za zaposlene.

Kad menadžeri ne nagrađuju zaposlene za postignut uspjeh,

Kad menadžeri ne uče

Kad se menadžeri opiru promjenama

Kad menadžeri uvijek biraju kratkoročnu zakrpu umjesto dugoročnog rješenja

Kad menadžeri sve shvataju suviše ozbiljno

DESET NAJBOLJIH NAČINA DA SE NAGRADE ZAPOSLENIastenja

Fleksibilno radno vrijeme

Podrska i angazovanje

Licna pohvala

Samostallnost i ovlastenje

Ucenje i razvoj

Menadjer je dosptupan i ima vreman za zaposlene

Pismena pohvala

Javna pohvala novac ili poklon

Pohvala upucena elektronskim putem

Mobing-Mobbing je psihološki teror koji uključuje nasilnu i neetičku komunikaciju koja je usmjerena od strane jednog ili više individualaca najčešće prema jednoj osobi, koja se pritom nalazi u bespomoćnoj poziciji. Usmjeren je na isključivanje, kažnjavanje i ponižavanje određene osobe. Najčešća ponašanja koja mobbing uključuje su neprimjerene šale, ogovaranja, optuživanja, emocionalno zlostavljanje i javno diskreditiranje. Do traumatizirane pozicije, pojedinca dovodi kontinuirano i metodičko korištenje taktika koje zlostavljanom ostavljaju dojam da se mobbing pojavljuje ali bez konkretnih dokaza. Postoje dvije vrste mobinga, s obzirom na smijer akcija, a to su okomiti i vodoravni mobing.

Okomiti mobing događa se kada pretpostavljeni zlostavlja jednog podređenog radnika, ili jednog po jednog dok ne uništi cijelu skupinu, zato se još naziva i bossing, ili kada jedna skupina radnika zlostavlja pretpostavljenog, što se događa u 5% slučajeva.

Horizontalni mobing odvija se između radnika na jednakom položaju u hijerarhijskoj ljestvici.Osjećaj ugroženosti, ljubomora i zavist mogu potaknuti želju da se eliminiše neki kolega, pogotovo ako postoji uvjerenje da njega eliminacija vodi napretku u karijeri.