DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL · probabilidades de desenvolvimento pelo...
Transcript of DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL · probabilidades de desenvolvimento pelo...
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES E BENEFÍCIOS DE UMA GESTÃO
DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Por: Rachel Sobreira da Silva Luiz
Orientador
Prof. Carlos Cereja
Rio de Janeiro
2014
DOCU
MENTO
PRO
TEGID
O PEL
A LE
I DE D
IREIT
O AUTO
RAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES E BENEFÍCIOS DE UMA GESTÃO
DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Recursos Humanos.
Por: Rachel Sobreira S. L.
3
AGRADECIMENTOS
Às companheiras de turma Ocimara Muniz,
Ana Paula Lira, Andrea Guivara e Luiza
Alvear.
5
RESUMO
A pesquisa de clima é aplicada para medir o grau de satisfação do
colaborador com sua empresa. Para esse estudo, são analisados o ambiente de
trabalho e as variáveis que o influenciam, seja de modo positivo ou negativo, como
ambiente de trabalho, comunicação, liderança, motivação, relacionamento
interpessoal e outros, possibilitando a resolução dos problemas identificados. O
clima organizacional influencia diretamente a produtividade, a competividade e a
qualidade de vida no trabalho. Os benefícios decorrentes de uma pesquisa de
clima para a empresa são muito vastos. Os resultados ajudam a empresa a
identificar a necessidade de adoção de novos modelos de gestão, novas
ferramentas de trabalho, verificar se seus colaboradores estão prontos para
mudanças deste tipo. Além disso, promove o desenvolvimento organizacional e
melhora a imagem perante seus clientes internos e externos.
6
METODOLOGIA
Este estudo surgiu após ouvir experiências de colaboradores de uma
organização no quesito Clima da Organização, onde se percebe um quadro
instável no ambiente interno devido ao alto índice de insatisfação do corpo de
colaboradores.
A seguir, apresentaremos análises, avaliações e considerações sobre a
implementação do processo do Clima Organizacional, analisar a pesquisa em si e
fazer a análise dos benefícios desta gestão.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Definindo o Clima Organizacional – O conceito 10
CAPÍTULO II - Por que avaliar o Clima Organizacional? 12
CAPÍTULO III - Processo de Implantação do Clima Organizacional 17
CAPÍTULO IV - Pesquisa de Clima Organizacional 21
CAPÍTULO V- Etapas da Pesquisa de Clima Organizacional 25
CAPÍTULO VI – Instrumentos de pesquisa do Clima Organizacional 28
CAPÍTULO VII – Benefícios do trabalho de Gestão de Clima Organizacional 37
CAPÍTULO VIII – Estudo de Caso 40
CONCLUSÃO 46
BIBLIOGRAFIA 57
WEBGRAFIA 58
ÍNDICE 60
FOLHA DE AVALIAÇÃO 62
8
INTRODUÇÃO
A mudança de cenário com a abertura de mercado, a exigência de
resultados econômicos, a necessidade constante de atualização levaram as
empresas a repensarem seu modelo de gestão e hoje, mais atenta à satisfação e
motivação de seu quadro funcional, enfrentam o desafio de monitorar
constantemente o clima em suas empresas. Quando organizamos nossas férias,
uma das considerações que fazemos ao escolher o período e local é o clima,
considerando que nossa organização dependerá do tempo que estará fazendo no
local escolhido. Assim também, ao visitarmos uma empresa nos conscientizamos
das diferenças existentes na atmosfera coletiva desse ambiente de trabalho. Esse
meio interno ou psicológico de uma empresa é chamado de clima organizacional
que tal como o tempo meteorológico, não é estático e sem mudanças sendo único
em cada organização diferenciando-se na medida em que pode ser influenciado
positiva ou negativamente pelos indivíduos que vivem e trabalham nesse ambiente
e que estão envolvidos em criá-lo diariamente.
Sendo o Clima Organizacional a qualidade do ambiente percebida e vivida
pelos colaboradores organização e influenciando o comportamento de cada um
deles, surge o problema, como deve ser avaliado o Clima Organizacional nas
empresas? Esse clima, medido com ferramentas eficazes, é um excelente
instrumento de que dispõe a área de Recursos Humanos para subsidiar as
organizações na criação de estratégias para elevar e manter a motivação e o
comprometimento dos empregados para com a empresa. Como hipótese, a
Pesquisa de Clima, quando realizada da forma correta, deve sempre estar
coerente com o planejamento estratégico da organização pesquisada, propondo
sempre, em seu fechamento, um Plano de Ação, que traçará as principais
diretrizes de ação frente aos dados obtidos. Para os objetivos do estudo, serão
apresentadas análises, avaliações e considerações sobre a implementação do
processo, analisar a pesquisa em si e fazer a análise dos benefícios da gestão.
Pode-se justificar o processo de Clima Organizacional com a mudança de cenário
da abertura de mercado, pois a exigência de resultados econômicos, a
9
necessidade constante de atualização, levam as empresas a repensarem seu
modelo de gestão.
Neste contexto falaremos no capítulo I sobre o Conceito de Clima
Organizacional como um estado psicológico fortemente afetado pelos fatores
existentes nas organizações e que influenciam o comportamento dos indivíduos
tais como: sistemas, estruturas e estilo gerencial e no capítulo II como avaliar o
Clima Organizacional em um mundo globalizado e cada vez mais competitivo onde
a concorrência dentro dos setores se tornou marca registrada. Ao longo do estudo,
mas precisamente no capítulo III, será mostrado como implantar o processo de
gestão de Clima Organizacional, demonstrando o valor da compreensão de sua
influência nos processos das empresas, enfatizando a relação entre ambiente,
cultura e expectativas. Mostraremos ainda no capítulo IV a Pesquisa de Clima
Organizacional como uma das ferramentas mais eficiente de diagnóstico de RH
com suas premissas, seus objetivos, contribuições e instrumentos, dividindo essa
implantação por etapas, como identificação dos objetivos, comunicação do
processo, difusão da proposta e sigilo e credibilidade da PCO, definindo
indicadores, aplicando ferramentas, entregando questionários, compilando dados e
divulgando resultados no capítulo V. Apresentaremos no capítulo VI os
instrumentos de pesquisa do Clima Organizacional através das variáveis a serem
pesquisadas e os exemplos de perguntas para a estratificação da amostra.
Concluindo todo o estudo, no capítulo VII falaremos sobre os benefícios de um
trabalho de Gestão de Clima Organizacional, mostrando que o mesmo deve estar
sempre coerente com o planejamento estratégico da organização e devendo ser
proposto um plano de ação que traçará as principais diretrizes de ação frente aos
resultados obtidos. Posteriormente, no capítulo VIII um estudo de caso onde a
pesquisa de Clima Organizacional foi aplicada para 10 (dez) profissionais, com 52
perguntas objetivas, dentro de 08 variáveis consideradas.
10
CAPÍTULO I
DEFININDO CLIMA ORGANIZACIONAL
O CONCEITO
O conceito de clima organizacional teve origem nas escolas de
Administração dos Estados Unidos em 1967. Em 1968, dois livros publicados
sedimentaram o conceito caracterizando o clima organizacional como um estado
psicológico fortemente afetado pelos fatores existentes nas organizações e que
influenciam o comportamento dos indivíduos tais como: sistemas, estruturas e
estilo gerencial. Segundo Chiavenato (1992, p.53),
“Clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual as
pessoas de uma organização fazem o seu trabalho. Constitui
a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa
e que influencia seu comportamento.”
O que pode ser visto é que há anos fala-se em clima organizacional,
motivação, satisfação dos empregados, a necessidade de um ambiente de
trabalho equilibrado, onde as pessoas sintam-se bem para desenvolver suas
funções, onde se sintam motivadas e que tenha uma influencia positiva, ou seja,
um reconhecimento no ambiente de trabalho, a fim de que aquele fator seja
satisfeito, resultando no aumento da motivação.
11
1.1 - Origem do Clima Organizacional
Na era industrial não se dava o devido valor ao capital intelectual, onde
homem era considerado um “apêndice” da máquina, hoje com os estudos das
ciências humanas, pode-se observar preocupação a respeito da motivação,
satisfação, e o estado psicológico do funcionário.
Frederick W. Taylor (1978) apud Corrêa (2010) anunciou no começo do
século XX, que o papel do gerente é estudar o comportamento como um todo e a
produtividade de cada colaborador com o fim de achar seus limites e as
probabilidades de desenvolvimento pelo treinamento. Chester Barnard (1938),
assim como Taylor, contribuiu para o desenvolvimento da gestão de clima
organizacional. O autor enfatizava a importância em se obter lealdade, confiança
responsabilidade, entusiasmo, esforços e resultados dos empregados. Para ele, as
características principais do executivo deveriam ser: promover um sistema de
comunicação, promover e assegurar os esforços essenciais, formular e definir
propósitos.
No final da década de 60 e durante década de 70, houve a incorporação dos
conceitos sistêmicos de organização aberta e a ênfase no desenvolvimento
organizacional de forma global. Assim, possibilitou a valorização do fator humano
nos resultados da produção das empresas. É nesta visão sistêmica de conjunto
organizacional que se enquadra o conceito cultura e clima organizacional.
12
CAPÍTULO II
POR QUE AVALIAR O CLIMA ORGANIZACIONAL?
A Organização precisa estar atenta aos indicadores internos e externos e
deverá desenvolver mecanismo de mensuração das ações de RH, através de
procedimentos técnicos que possam respaldar ao máximo sua atuação nas
Organizações. As empresas são compostas por pessoas, sendo assim, qualquer
política, procedimento ou ação serão geridas, administradas e efetuadas por
Colaboradores que precisam estar motivados, felizes e orgulhosos dos valores
compartilhados com a Organização. Portanto, para que a Empresa possa otimizar
seus procedimentos é fundamental escutar e entender as pessoas. Embora nem
todos os Colaboradores possuam a mesma opinião, pois percebem e vêem de
maneiras diferentes, o Clima Organizacional reflete o comportamento
organizacional, que afeta a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam
na Organização.
Um dos instrumentos utilizados é a pesquisa de Clima Organizacional que é
uma análise do ambiente interno a partir dos levantamentos de suas necessidades,
como objetivo de mapear os aspectos críticos e de sucesso que configura o
momento motivacional dos Colaboradores da Empresa, através da mensuração de
seus pontos fortes, fracos, deficiências, expectativas e aspirações. A pesquisa de
Clima bem feita deve estar alinhada com o planejamento estratégico da
organização, propondo sempre em seu fechamento um plano de ação que traçará
as principais diretrizes de ação frente aos dados obtidos.
Como principal objetivo podemos citar:
• Reavaliar e realizar melhorias no planejamento estratégico;
• Reavaliar o plano de objetivos e metas a serem atingidas pela organização;
• Desenvolver programas de treinamento e ações em Recursos Humanos;
13
• Revisar a estrutura organizacional e definições de papéis;
• Avaliar a perspectiva dos Colaboradores com relação à empresa;
• Obter um diagnóstico da empresa no que se refere à cultura e ao clima
organizacional e seus diversos aspectos da administração de gestão de
pessoas;
• Diagnosticar as necessidades dos Colaboradores que venham ao encontro dos
anseios da empresa e que possam convergir para resultados.
O Clima Organizacional afeta a motivação, o desempenho humano e a
satisfação no trabalho. Através dele as pessoas esperam recompensas,
satisfações e frustrações. Essas expectativas geralmente levam à motivação. O
clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, da estrutura
organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de participação
pessoal, do significado do trabalho, da escolha da equipe, do estilo de liderança,
da avaliação e remuneração da equipe, etc. É capaz de afetar o comportamento
organizacional e este afeta o desempenho. O desempenho é o efeito da
combinação dos recursos disponíveis (humanos, materiais, financeiros, etc.) com a
administração dos mesmos. Quando a pesquisa de clima é bem realizada tendo
continuidade o trabalho, há melhoria do ambiente de trabalho, possibilitando que
os funcionários se sintam melhor e mais envolvidos.
2.1 – Fatores que influenciam o Clima Organizacional
O clima organizacional é uma constante preocupação das empresas, afinal
é preciso saber como está a "saúde" do ambiente corporativo. Fazendo uma
simples analogia, é o mesmo que considerar uma pessoa que não realizar check-
ups constantes para saber como está o funcionamento do seu organismo. Caso a
direção não acompanhe o que acontece com o clima interno, um problema que
poderia ter sido sanado através de uma ação simples pode tomar proporções
desastrosas tanto para a própria organização quanto para seus colaboradores.
14
Mas, o que pode influenciar o clima corporativo e que fatores interferem
negativamente na empresa? Muitos são os fatores. Contudo, alguns são mais
evidenciados e são esses que listo logo abaixo.
2.1.1 - Falta da disseminação da cultura organizacional
Quando isso ocorre, a empresa deixa de ter uma identidade diante de si
própria e dos seus funcionários. Os valores e a missão da empresa ficam
engavetados em algum local ou, então, serve apenas de moldura, para ocupar o
espaço vazio em alguma parede.
2.1.2 - Ausência de indicadores para avaliar o clima como pesquisa de clima
organizacional
Para saber como anda o clima na empresa, é preciso que a organização
esteja próxima aos colaboradores. Para isso, muitas recorrem à aplicação da
pesquisa de clima e conseguem mensurar indicadores como, por exemplo:
liderança, segurança no trabalho; desenvolvimento profissional; espírito de equipe;
imagem que o colaborador tem das ações internas, entre outros.
2.1.3 - Gestores despreparados
Quando alguém assume o cargo de liderança, isso não significa que a
pessoa esteja preparada para gerir outros profissionais. Um gestor despreparado
pode tornar a equipe em um barco sem rumo, sem norte a seguir e,
consequentemente, sem estratégia para o alcance de metas.
15
2.1.4 - Se não vejo, o problema não é meu
Infelizmente, a correria do dia a dia leva muitas companhias a acreditarem
que o "quando os olhos não veem, o coração não sente". Esse velho ditado tem
que ser banido de qualquer empresa que deseje instituir uma Gestão de Pessoas
condizente com as tendências do mercado.
2.1.5 - Falta de respeito aos profissionais
Inúmeros são os casos que culminam na Justiça do Trabalho, porque a
empresa vê seu quadro de talentos apenas como uma planilha de números. Os
profissionais devem ser vistos através de uma visão holística e não apenas como
um recurso para suprir determinada necessidade organizacional. Não se preocupar
com o respeito ao ser humano é abrir uma porta a casos de assédio moral e até
mesmo sexual.
2.1.6 - Inexistência de uma política de comunicação interna clara
A empresa que se nega a manter uma boa comunicação interna só dá
margens a boatos que comprometem a vida da empresa.
2.1.7 - Cobrança de metas
Quando se traça metas para os funcionários é indispensável que os
gestores sejam realistas com a situação que envolve colaborador e as atividades a
ele delegadas. Em alguns casos, o profissional não atinge as expectativas devido à
falta de tempo para a execução dos trabalhos ou, então, sua performance é
comprometida devida à escassez de recursos que permitam a realização de
determinada tarefa.
16
2.1.8 - Avaliação de desempenho e Adoção do feedback
A omissão da empresa em promover a avaliação de desempenho interfere
no clima, pois é através dessa ferramenta que o funcionário - em conjunto com seu
gestor - identifica os pontos fortes e aqueles que precisam ser melhorados. Através
desse recurso é possível saber o que a empresa espera do funcionário.
Dar um retorno ao funcionário sobre o seu desempenho e a importância do
trabalho dele é indispensável. Contudo, o feedback não pode e nem deve ser
realizado de qualquer forma, mas sim por quem está preparado. Se o processo
tomar o formato de um "puxão de orelha", a motivação e a autoestima do
colaborador vão descer de "ralo abaixo".
2.1.9 - Qualidade de Vida no Trabalho
Não há clima organizacional positivo se a empresa não investe na melhoria
da QVT. Para isso, não são obrigatórios grandes investimentos. Um ambiente com
pintura suave, realização de alguns eventos comemorativos, um envio de e-mail
para quem está aniversariando, promoção de palestras de interesse geral dos
colaboradores são algumas ações simples que agregam valor à vida pessoal e
profissional de qualquer um.
17
CAPÍTULO III
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DE UMA GESTÃO DE
CLIMA ORGANIZACIONAL
Ao longo dos últimos anos, as empresas trabalharam arduamente para se
tornar mais eficientes. Promoveram reengenharias, cortaram pessoal, integraram
processos e implantaram programa de qualidade. Mas não basta reduzir custos
para aumentar lucros, torna-se de importância vital, envolver todos os funcionários
em um processo sistemático de criação. Para melhor administração de pessoal é
ideal que se conheça a real situação vivida pela organização. Neste sentido
identifica-se que o clima organizacional é favorável e principal aliado para um
grupo desempenhar suas funções e alcançar seus objetivos individuais e os da
empresa.
O clima organizacional está entre os principais pilares para o crescimento de
uma empresa, por uma razão óbvia: clima bom -> colaboradores engajados ->
valorização do trabalho -> que propicia um clima inovador -> vantagens
competitivas -> geração de valor para o negócio. É claro que um bom clima por si
só não traz inovação, mas sem um bom clima na empresa você não faz inovação.
Inovação é um diferencial competitivo para qualquer negócio e quem inova são
pessoas e não máquinas. A preocupação com o clima é tão importante que deve
ser meta de qualquer gerente de pessoas (recursos humanos).
Conquistar resultados é um trabalho de equipe. Pessoas vitoriosas, de bom
astral, de bem com a vida ajudam na administração e fazem do relacionamento a
fonte de energia para as conquistas.
18
“Convém que a direção melhore a eficácia e a eficiência da
organização, incluindo o sistema de gestão de qualidade, por
meio do desenvolvimento e do apoio de pessoas. Como ajuda
para atingir seus objetivos de melhoria de desempenho,
convém que a organização encoraje o envolvimento e o
desenvolvimento de seu pessoal usando medidas de
satisfação e investigando porque as pessoas ingressam e
deixam a organização”.
Consultoria CATHO.
A cultura e o clima organizacional são itens dinâmicos que se atualizam tal
como a sociedade, mas por vezes as pessoas não percebem a mudança e temos
que ajuda-los a perceber que a realidade mudou e que eles tem chance de se
atualizar em relação a mesma. Ao iniciarmos um processo de mudança pelas
pessoas, devemos inicialmente entender suas aspirações, disposições, crenças,
valores etc.
�
Com isto iremos conhecer as disposições para mudanças, área e pontos de
cooperação e conflitos. Esta abordagem nos permite escolher os agentes de
mudanças que gerarão ações cooperativas e evitar ou trabalhar antecipadamente
os agentes que irão gerar ações conflitantes. O enfoque na gestão de pessoas
coloca o conhecimento do clima organizacional como importante termômetro para
a proposição e condução de ações de mudanças, o que permite à organização
reavaliar, planejar e desenvolver relações de trabalho produtivas e proativas de
seus colaboradores. Este fato é de grande valor para a busca dos objetivos
organizacionais.
19
3.1 – Etapas do Processo de Gestão de Clima Organizacional
Para iniciar um processo de revisão de paradigmas ou gestão de mudanças
é importante planejar devidamente todas as fases, pois a ação tem que ser
percebida por todas as pessoas da empresa.
3.1.1 FOCO
- Focar na direção dos itens que são mais importantes para o funcionário e para a
empresa;
- Encontrar o foco correto para os questionamentos;
- Fazer pesquisa interna, identificar o perfil dos funcionários da empresa e saber
como enxergam e onde gostariam de estar ( visão presente e visão do futuro).
3.1.2 META
- Com base no foco da realidade de cada funcionário, estabelecer as questões e
objetivos que são fundamentais para eles e para a empresa e conduzi-los a um
entendimento das suas novas possibilidades;
- Traçar planos para rever os limites dos funcionários e os da empresa e explorar
eventuais novas oportunidades;
- Estabelecer pequenos passos para realizar metas. Ex: Criar um pequeno ciclo de
palestras de conscientização sobre temas interessantes, para tirar as pessoas do
20
dia-a-dia e dar novas informações sobre o novo mercado de trabalho e começar a
incutir no pensamento deles as novas possibilidades que existe;
- Programa interno tendo em vista as metas corporativas. Quando as pessoas
podem contribuir dando sugestões e percebem que suas sugestões estão sendo
utilizadas, o comprometimento é muito maior e a eficácia de qualquer iniciativa a
partir daí é muito maior.
3.1.3 MOTIVAÇÃO
- Na grande maratona da vida o mais importante é a ação constante e ininterrupta,
isto somente é possível, quando você encontra motivação para seguir em frente,
rumo a próxima etapa;
- Importante trabalhar a motivação pessoal e corporativa, com ações planejadas e
efetivas, que estarão de acordo com a cultura organizacional da empresa.
3.1.4 FEEDBACK
- Qualquer ação baseada num plano sempre necessita do devido “feedback” para
eventuais correções de curso. É justamente com o feedback que será capaz de
determinar se os objetivos que foram traçados foram atingidos e portanto
quantificar o esforço correto ou eventuais ajuda a serem empregados.
21
CAPÍTULO IV
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
A Pesquisa de Clima Organizacional é um instrumento de desenvolvimento
organizacional, que gera uma sólida base de dados sobre o comportamento da
organização. É como um “Raio X” da organização, onde aponta áreas que estão
bem e áreas onde ações de melhoria são demandadas.� � Vem sendo apontada
como uma das mais eficientes ferramentas de diagnóstico na área de Recursos
Humanos. Segundo dados do Instituto MVC, pesquisas indicam que funcionários
com baixos índices de motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de
produção. Por outro lado, em setores / áreas / empresas onde encontramos
colaboradores motivados este mesmo índice pode chegar a 60%. Desta forma, as
empresas precisam manter o índice de motivação de seus funcionários o mais
elevado possível de forma que este calor passe a ser um dos seus indicadores de
resultado.
O principal objetivo da Pesquisa de Clima Organizacional é produzir uma
análise quantitativa e qualitativa dos níveis de satisfação e necessidades da
equipe, em relação ao estilo de gestão adotado por seus líderes. A Pesquisa é
realizada com base em entrevistas e questionários.
A Pesquisa de Clima, quando realizada da forma correta, deve sempre estar
coerente com o planejamento estratégico da organização pesquisada, propondo
sempre, em seu fechamento, um Plano de Ação, que traçará as principais
diretrizes de ação frente aos dados obtidos.
22
4.1 – O que motiva e desmotiva os funcionários
Cada ser humano se motiva por razões diferentes. O que é muito importante
para organizações é que estas razões devem ser coerentes com sua cultura
interna e atitude perante os funcionários, que vai desde a contratação, passando
pela manutenção do empregado na empresa e no seu desligamento. Segundo
dados do Instituto MVC existem os principais fatores que motivam e desmotivam
os funcionários (ver anexo 1, pág. 48).
Por isso, a realização de uma pesquisa de clima organizacional e a busca
por feedbacks constantes são fundamentais. A grande questão é identificar
quando o funcionário está começando a se desmotivar para facilitar a mudança da
situação o quanto antes. Outra saída é fazer planos de avaliação de desempenho
e planos de cargos e salários com regras e competências bem definidas. O
empreendedor deve evitar o clima de incerteza.
Não estar ciente dos planos e objetivos da empresa é um fator primordial
para a desmotivação e desmobilização, além do fato de a dúvida gerar,
naturalmente, fantasias que, na maioria das vezes, são vistas muito mais para o
lado negativo do que para o positivo. O máximo que se pode fazer é prover de
meios para que os membros da equipe se motivem. Quando temos membros da
equipe desmotivados o contágio é rápido no ambiente de trabalho e, as
consequências para o projeto são desastrosas.
23
4.2 – Objetivos da Pesquisa de Clima Organizacional
O objetivo da Pesquisa de Clima Organizacional é mensurar o nível de
satisfação dos colaboradores com relação aos aspectos do ambiente
organizacional e a maneira como as pessoas interagem uma com as outras. A
Pesquisa de Clima Organizacional visa:
- Identificar de forma objetiva os aspectos positivos e negativos da organização,
que necessitam ser desenvolvidos ou melhorados;
- Avaliar e orientar a definição de programas e investimentos futuros da empresa,
em especial na área de RH;
- Ratificar um canal de comunicação entre funcionários e empresa;
- Incrementar a produtividade / rentabilidade, via satisfação e motivação dos
funcionários.
A empresa poderá focar seus esforços na manutenção de seus pontos
fortes e no aprimoramento de seus pontos a desenvolver do ponto de vista
daqueles que vivem o dia a dia da empresa, isto gera confiabilidade,
comprometimento e satisfação no ambiente de trabalho.
O resultado final da Pesquisa de Clima Organizacional deve apresentar as
informações necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria e a
elaboração de um plano de ações.
24
4.3 – Contribuições da Pesquisa de Clima Organizacional
Como Gestão Estratégica, o clima organizacional busca retratar o estado de
satisfação dos colaboradores em relação a diversos itens, dentre os quais
podemos mencionar: seu trabalho, a empresa; ele mesmo; os colegas de trabalho,
às condições de trabalho; à sua chefia/gerência, etc, bem como visualizar e
identificar o grau de alinhamento entre a cultura definida pela organização e as
ações realizadas no dia-a-dia. Dentre as principais contribuições da Pesquisa de
Clima Organizacional, podemos destacar:
- Promover o crescimento e desenvolvimento dos funcionários;
- Integrar os diversos processos e áreas funcionais;
- Aperfeiçoar a comunicação;
- Minimizar a burocracia;
- Identificar necessidades de treinamento, desenvolvimento pessoal/gerencial e
de educação empresarial;
- Enfocar o cliente interno e externo;
- Aperfeiçoar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;
- Organizar, flexibilizar e agilizar as atividades da organização.
Vemos, assim, que para o colaborador realizar um bom trabalho, é preciso
que saiba, que possa e que queira fazê-lo. Saber fazer é uma questão de:
conhecimentos e habilidades. Logo, uma questão de treinamento. Poder fazer é
uma questão de ter e poder usar os recursos necessários. Querer fazer é uma
questão de vontade que depende do estado de espírito, do ânimo, da satisfação
das pessoas quando realizam o seu trabalho. Logo, o “querer fazer” está
associado ao clima organizacional, que muitas vezes é onde encontramos as
causas da má qualidade nos produtos e serviços oferecidos.
25
CAPÍTULO V
ETAPAS DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
5.1. Identificação dos objetivos
A área de RH, juntamente com a direção da empresa, deve definir os
objetivos desse trabalho. É o momento de definir "o que se quer saber" e,
posteriormente "o que será feito com os resultados". Arquivar a pesquisa depois de
concluída, leva os funcionários a desacreditar nos processos organizacionais.
5.2 Comunicação do processo
Os gestores devem ser informados sobre a realização da pesquisa de clima,
seus objetivos e os benefícios que a ferramenta trará à organização e aos
funcionários. Em seguida, os líderes devem repassar a informação aos liderados,
mesmo que superficialmente.
5.3 Difusão da proposta
A próxima etapa é a difusão da PCO de forma mais detalhada, através de
reuniões departamentais e dos canais de comunicação interna da empresa.
5.4 Sigilo e credibilidade da PCO
Deve-se assegurar aos colaboradores que seus questionários terão total
respaldo de seguram-se e não "cairão" nas mãos de pessoas não envolvidas na
condução do processo. Com isso, não haverá riscos de ações punitivas para quem
não concorda com determinados ações da empresa ou dos superiores.
26
5.5 Definição de indicadores
Várias temáticas podem ser abordadas pela PCO como, por exemplo:
liderança, trabalho em equipe, camaradagem, estrutura física do ambiente,
benefícios, planejamento de carreira, feedback, entre outros.
5.6 Elaboração do questionário
Pode-se optar por questões dissertativas ou de múltipla-escolha. É viável
identificar os meios pelo quais serão respondidos e encaminhados os
questionários aos responsáveis, em um período pré-estabelecido. Cada
questionário dever ser pautado na realidade, no segmento e na cultura de cada
organização. Não existe um padrão único, que deva ser seguido.
5.7 Aplicação da ferramenta
O dia da aplicação da pesquisa de clima deve ser divulgado
antecipadamente, para que a participação alcance o maior percentual possível de
respondentes. Para responder à pesquisa, os colaboradores devem se sentir à
vontade e seguros de que suas respostas não serão lidas por terceiros, o que
comprometeria o processo. É preciso que exista um local com estrutura adequada,
para que as pessoas respondam as questões com tranquilidade. É bom lembrar
também que, atualmente, muitas organizações já realizam a PCO através
da Intranet. Nesse caso, os questionários ficam on-line e o processo torna-se mais
rápido.
27
5.8 Entrega do questionário
Ao término, o funcionário deve entregar o questionário ao responsável pelo
processo, que ficará com o material até que o mesmo chegue ao setor de RH. É
bom lembrar também que, atualmente, muitas organizações já realizam a PCO
através da Intranet. Nesse caso, os questionários ficam on-line e o processo torna-
se mais rápido.
5.9 Compilação dos dados e Divulgação dos resultados
Depois que os questionários forem respondidos, é o momento de compilar
as informações e identificar os acertos e os erros da gestão. O resultado deve ser
encaminhado à direção da empresa, para que as providências necessárias sejam
aplicadas.
Finalizado o processo, os resultados ser divulgados aos funcionários,
juntamente com as ações que a empresa adotará a partir das informações obtidas
pela pesquisa de clima. Se, por exemplo, os funcionários reclamaram das
instalações dos banheiros, a diretoria deve comunicar que fará uma reforma num
período estipulado.
28
CAPÍTULO VI
INSTRUMENTOS DE PESQUISA DO CLIMA
ORGANIZACIONAL
A pesquisa de clima organizacional pode ser feita através de questionário,
entrevista ou painel de debates. O questionário é um instrumento bastante
completo e eficaz. Pode ser aplicado para um grande número de pessoas ao
mesmo tempo, a um custo relativamente baixo, além de ser normalmente bem
aceito. É importante, obviamente, assegurar o anonimato, a fim de que as pessoas
sintam-se à vontade para responder da forma mais honesta possível. Para que
seja eficaz, as questões deverão ser muito bem elaboradas, evitando-se
ambiguidades e utilizando-se um vocabulário adequado à cultura e nível de
instrução dos respondentes. Recomenda-se a aplicação de uma amostra piloto
para assegurar-se da inteligibilidade das questões. Segundo Oliveira (1995, p. 70),
“As pesquisas de clima são feitas geralmente por meio de
questionários e/ou entrevistas, tentando-se obter as opiniões
dos empregados acerca de vários itens sobre os quais a
empresa tem interesse em saber o que sua pessoal pensa”.
A entrevista é um meio muito interessante, pois permite esclarecer motivos
das respostas e obter mais detalhes da opinião dos entrevistados, além de
fornecer também respostas não verbal; no entanto, tem como aspecto negativo
que a pessoa pode não se sentir à vontade frente-a-frente com o entrevistador.
Esta técnica deve ser conduzida por pessoa tecnicamente habilitada. Outra
desvantagem é que é um método bem mais dispendioso em termos de tempo e
investimento, bem como para análise dos resultados.
Já o painel de debates consiste de uma espécie de entrevista coletiva, na
qual um entrevistador ouve vários entrevistados ao mesmo tempo, respondendo ao
29
mesmo estímulo para discussão. O painel pode ser conduzido junto a grupos de 5
a 8 pessoas, e também tem como desvantagem a quebra do anonimato. Sua
grande vantagem, além de ser mais econômica que a entrevista, é que permite que
um ponto levantado por um dos componentes estimule a participação dos demais.
6.1 – Variáveis a serem pesquisadas
São as categorias a serem pesquisadas e que não pode faltar em uma
pesquisa de clima, que servirá como referência para análise dos dados coletados.
Existem inúmeras variáveis a serem pesquisadas junto aos funcionários em uma
pesquisa de clima organizacional.
6.1.1 Salário
É uma das principais variáveis a serem pesquisadas, em função da sua
importância sobre o grau de satisfação dos empregados. Analisa a existência de
eventuais distorções entre os salários internos comparado ao salário do mercado;
o equilíbrio dos salários em cargos de mesma importância; a clareza quanto aos
critérios do plano de cargos e salários da empresa etc.
6.1.2 Benefícios
Apura o grau de satisfação com relação aos diferentes benefícios oferecidos
pela empresa, o atendimento das necessidades dos funcionários, qualidade dos
serviços prestados, impacto na satisfação etc.
30
6.1.3 Integração
Avalia a integração entre os departamentos da empresa, grau de
cooperação/ conflitos interdepartamentais existentes; etc.
6.1.4 Comunicação
Mede os níveis de satisfação com a forma como as notícias relevantes são
divulgadas na empresa quanto à forma e os canais de comunicação utilizados pela
empresa. Uma boa comunicação reflete no relacionamento interpessoal no que diz
respeito à qualidade das relações existentes entre os funcionários, entre os
funcionários e as chefias, bem como com a organização, nível e intensidade dos
conflitos.
6.1.5 Treinamento/ desenvolvimento/ carreira/ progresso e realização
profissionais
Avalia a oportunidade de atualização, qualificação e desenvolvimento
profissional do funcionário.
6.1.6 Condições físicas de trabalho
Indicam condições ambientais de trabalho, higiene, conforto, instalações,
recursos para realização das tarefas etc. A segurança do trabalho pode ser visto
como estratégias da empresa para garantir a segurança dos trabalhadores e evitar
doenças ocupacionais etc.
“O vínculo estreito entre a satisfação dos funcionários e a
satisfação dos clientes, cria uma relação de responsabilidade
entre a empresa e os funcionários. Em função disso, a
medida de satisfação dos funcionários proporciona um
importante indicador dos esforços da empresa no sentido de
31
melhorar a satisfação dos clientes e o desempenho
operacional.” (...) Fatores orientados para segurança, saúde,
bem-estar, e moral dos funcionários devem ser parte dos
objetivos de melhoria contínua da empresa (FPQN, 1994, p.
11).
6.1.7 Supervisão/ liderança/ estilo gerencial/ gestão
A flexibilidade do modelo de gestão está em possibilitar a participação e
contribuição das pessoas envolvidas nas atividades (cultura grupal), que podem
contribuir com idéias novas na busca de soluções inovadoras (cultura inovativa),
para obtenção de um plano lógico e formal (cultura racional), sem, no entanto
eximir de responsabilidade os gestores das áreas e os proprietários (cultura
hierárquica) pela decisão final (Cameron e Quinn, 1996).
Impacto da gestão no grupo, capacidade técnica, administrativa e humana
do gestor; tratamento justo, feedback dado à equipe, além do reconhecimento
como adoção de mecanismo de valorização e reconhecimento dos funcionários.
6.1.8 Estabilidade no emprego
Grau de segurança que os funcionários sentem quanto à permanência no
emprego e feedback sobre o desempenho.
6.1.9 Ética e responsabilidade social
O grau de cumprimento das responsabilidades sociais da empresa perante
clientes, funcionários, fornecedores e sociedade.
32
6.2 – Exemplos de perguntas para a Estratificação da Amostra
Em uma pesquisa de clima é muito importante que possamos identificar as
especificidades de cada área ou conjunto de colaboradores com mesmas
características para podermos retratá-lo e consequentemente, tratar os eventuais
problemas identificados com ações mais localizadas e customizadas. Listamos os
exemplos abaixo:
- Cargo
- Unidade
- Tempo de serviço
- Sexo
6.3 – Exemplos de Perguntas fechadas que englobem as
dimensões importantes para o momento da empresa
As perguntas fechadas já vem com as respostas indicadas, cabendo ao
respondente optar a partir do repertório indicado, como mostramos abaixo algumas
delas:
- Como é o relacionamento entre as pessoas da equipe?
- A cooperação entre funcionários de uma mesma área é:
- A cooperação entre funcionários de áreas diferentes é:
- Nível de autonomia que você tem para propor melhorias na execução do
trabalho:
- Como você se sente em termos da realização profissional?
- Suas ideias e sugestões são ouvidas pela empresa?
- Você sente-se reconhecido pelo trabalho que executa?
- Como você se sente em termos de estabilidade no emprego?
33
- Como se sente em relação aos critérios utilizados para promoções internas?
- A quantidade de treinamento que você vem recebendo é:
- A relação entre o superior imediato e os subordinados dentro da sua equipe é:
- Como você se sente em trabalhar na organização e até que ponto os
funcionários estão comprometidos com o sucesso da empresa?
6.4 – Exemplos de Questões Abertas
As questões abertas são aquelas onde apenas se enuncia a pergunta, sem
qualquer direcionamento de resposta, as que deixam espaço à livre expressão do
respondente e não oferecem alternativas pré-determinadas. Exemplos de questões
abertas:
- O que você considera hoje, como as principais vantagens competitivas de sua
empresa frente ao mercado: (Cite até três vantagens).
- O que você considera, hoje, como os principais Fatores de Motivação para os
funcionários da sua empresa (Cite até quatro fatores).
- Indique os dois principais fatores que geram mais satisfação no seu trab
�
- Que sugestões você daria para tomar a empresa um lugar melhor para se
trabalhar?
- Você se considera respeitado pelo seu superior imediato?
- Seu superior imediato é receptivo às sugestões de mudança?
- O seu superior imediato reconhece os bons resultados alcançados por você no
seu trabalho?
As questões abertas dão oportunidade para o funcionário expressar suas
opiniões sem a restrição de uma resposta previamente definida.
34
6.5 – Resultado Final da Pesquisa de Clima
A análise do Clima Organizacional é de extrema importância e deve ser uma
preocupação constante das organizações que desejam melhorar a qualidade da
empresa em todos os processos, a fim de aumentar a satisfação e motivação dos
seus colaboradores. Para obter os resultados sobre o Clima Organizacional é
importante realizar uma pesquisa de clima, para assim conhecer a opinião dos
colaboradores sobre os fatores impactantes no clima da empresa.
“Investe-se muita energia improdutiva nas organizações,
exatamente no momento em que as pessoas deveriam
concentrar esforços no entendimento das mudanças de
cenário e no atendimento de demandas cada dia mais
exigentes (CHIAVENATO, 1997, p. 342)”.
A pesquisa de clima apresenta o mapeamento do ambiente interno da empresa, é
através desse que se torna possível atingir o principal objetivo da pesquisa de
Clima, que é obter o conhecimento real dos problemas e trabalhar efetivamente
seus focos, melhorando o clima da organização.
O resultado final da Pesquisa de Clima normalmente é apresentado em
porcentagem das respostas obtidas nos questionários e entrevistas no universo da
empresa como um todo. A análise de resultados da pesquisa de clima
organizacional deve ser efetuada por segmento e consolidada, contemplando os
pontos fortes e os pontos que apresentam espaços para crescimento no âmbito da
empresa. A pesquisa irá revelar que a realidade percebida pela alta diretoria da
empresa não é aquilo que efetivamente acontece. Irá demonstrar os sentimentos
dos funcionários com relação à organização. Assim, revelará pontos onde a
comunicação empresarial ou a atuação gerencial estão deficientes. Por exemplo,
pode ser que uma organização pague salários 25% maiores que o mercado, e
mesmo assim obtenha altos níveis de insatisfação salarial. Certamente esta nuvem
35
de fumaça revela outras disfunções, como, por exemplo, falta de prazer naquilo
que o funcionário faz. A pesquisa deve ser uma ferramenta para fortalecer as
atitudes dos gerentes. Ou seja, o instrumento que, em regra, assusta a gerência
alta e média da empresa, deve na verdade ser percebido como algo que conquiste
as opiniões e seja também aprovado pelos tomadores de decisão. Isto inclui
também o compromisso destes na aplicação e posterior implantação dos
resultados da pesquisa na empresa. Independente dos resultados obtidos, estes
têm de, necessariamente serem comunicados a todos os envolvidos. Esta
comunicação deve explicitar quais são as ações de curto, médio e longo prazo que
serão implementadas, bem como aquelas que a empresa enxerga como
desnecessárias, menos prioritárias, ou até contrárias aos objetivos maiores da
organização. Toda mudança cultural deve ser compreendida como um processo
bastante complexo e dependente de várias relações entre pessoas. É também um
processo cheio de resistências, e que exige dos patrocinadores e agentes da
mudança muita determinação, união e competência para que os resultados
esperados sejam efetivamente alcançados.
A pesquisa de clima organizacional deve ser percebida como um processo
complexo de diagnóstico empresarial, que conecta diversas variáveis estruturais
(crenças, valores consolidados, estilos preponderantes na organização),
tecnológicas (processos e instrumentos de trabalho utilizados no dia-a-dia da
empresa) e de caráter (aspectos psicossociais e das relações humanas). A
organização precisa assumir que conflitos compreendem um elemento natural no
desenvolvimento de qualquer grupo. O desenvolvimento e crescimento das
pessoas, empresas e da sociedade depende das alternativas que vão surgindo, no
sentido da solução destes conflitos.
36
CAPÍTULO VII
BENEFÍCIOS DE UM TRABALHO DE GESTÃO DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
Segundo Senge (2000), Professor sênior na MIT (Massachusetts Institute of
Technology), as organizações que realmente terão sucessos no futuro serão
aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a
capacidade de apreender em todos os níveis da organização. Ao olhar para esse
cenário de aprendizagem, a empresa avalia a possibilidade de uma mudança na
forma de gerir o clima organizacional. Através da gestão do clima organizacional as
empresas monitoram constantemente as percepções das pessoas no seu
ambiente de trabalho, conhecem o que funciona e o que não funciona na
organização, e tomam ações para melhorar o ambiente, a motivação e a qualidade
de vida dos seus funcionários.
“Quando há baixa motivação entre os membros, seja por
frustação ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima
organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por
estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação.”
(CHIAVENATO 2002:95).
As empresas que investem na melhoria contínua do clima organizacional
obtém como retorno o reconhecimento de serem excelentes locais para se
trabalhar. Só o fato de a empresa começar a implantar a gestão do clima
organizacional já trás benefícios, pois faz as pessoas entenderem que a empresa
está interessada em investir em mudanças para melhorar a qualidade de vida e de
trabalho. A implantação de um bom clima organizacional direcionado para que os
empregados desfrutem melhor a sua vida, tanto dentro como for a de trabalho, leva
o funcionário a criar um compromisso com a empresa, a sentir-se que forma parte
da organização e, portanto, responsável pelo seu desempenho.
37
A pesquisa de clima organizacional deve estar sempre coerente com o
planejamento estratégico da organização e deverá ser proposto um plano de ação
que traçará as principais diretrizes de ação frente aos resultados obtidos. O
diagnóstico da pesquisa pode proporcionar diversas ações, que darão um
excelente retorno para a organização, tais como:
• a empresa saber como corresponder às expectativas de seus funcionários em
relação a organização;
• a possibilidade de avaliar como a orientação para se chegar aos resultados de
desempenho do trabalho de cada funcionário da empresa é clara e precisa;
• analisar se os funcionários são reconhecidos quando seu desempenho supera
às expectativas da empresa;
• avaliar se realmente o funcionário conhece a importância do seu trabalho
dentro da operação da empresa;
• monitorar permanentemente o grau de receptividade de uma determinada
população, e o impacto que o anúncio de certas decisões, ou mudanças,
podem causar sobre ela.
Outro aspecto positivo da implantação de um bom clima organizacional é o
resultado de minimizar ao máximo a rotatividade de pessoal na empresa. Após a
empresa investir no treinamento e desenvolvimento profissional do empregado, o
mesmo opta por sair desta organização e a troca por uma que ele será mais
valorizado e com regras claras do jogo, pois, a nova empresa permitirá um
equilíbrio melhor entre a vida profissional e a vida familiar do empregado. Este
aspecto é muito considerado atualmente na relação funcionário empresa. Muitas
pessoas estão optando por um estilo de vida que permita ter mais tempo livre para
suprir as suas necessidades pessoais como treinamento, desfrutar da família, do
que ter um salário mais alto, podendo ser percebido que os valores pessoais
mudaram. Criar condições para que os indivíduos liberem seu potencial criativo e
promovam as inovações que serão necessárias às novas circunstâncias de um
mundo de mudanças rápidas também é um benefício resultante da gestão do clima
38
organizacional. As condições favoráveis e desfavoráveis à inovação são criadas, e
se tornam propriedade de um meio organizacional específico, e é em conformidade
com essas ações, que os sonhos e desejos individuais são ou não realizados. Por
meio de ações favoráveis ou desfavoráveis é que a organização mostra o alcance
ou importância do seu desejo de inovar.
[...] a competitividade do mercado, a globalização dos
negócios, a maior exigência do consumidor por qualidade
com custos acessíveis, tornaram fundamental a implantação
de programas de mudanças que levem ao aumento da
produtividade e a busca da qualidade total, com a
consequente satisfação e, mais importante, a fidelização do
cliente (GASPARETTO, 2008, p.13).
É preciso lembrar que só é possível melhorar alguma coisa quando avalia-
se e acompanha-se o desempenho da mesma ao longo do tempo. Estará melhor a
empresa que se preocupar continuamente em melhorar a qualidade de vida do
ambiente de trabalho e nunca faz pesquisa sobre isso, do que aquela que faz
pesquisa, mas não tem grandes preocupações pelos seus colaboradores. A
empresa que levar adiante as duas coisas – gestão do clima no dia-a-dia, e
pesquisas periódicas com ações consequentes – terá uma vantagem competitiva
considerável.
39
CAPÍTULO VIII
ESTUDO DE CASO
A aplicação da pesquisa de clima organizacional em uma organização deve
ser cuidadosamente planejada pelo profissional que irá executá-la. O questionário
para coleta de dados deve ser feito com base nos aspectos que precisam ser
avaliados e que podem influenciar o clima organizacional. A partir da tabulação dos
resultados obtidos, levando em conta as 04 (quatro) variáveis mais relevantes,
apresentaremos propostas para melhorias a médio e longo prazo. Após a
tabulação dos dados é necessário a elaboração de um relatório de análise da
pesquisa. Deve-se sempre dar ênfase aos critérios que apresentaram maior
porcentagem, porém os itens que recebem porcentagens significativas também
devem ser considerados.
A partir daí pode-se desenvolver programas motivacionais, treinamento,
desenvolvimento de pessoal, de equipe, melhoras na comunicação e feedback
entre outros possíveis de acordo com o resultado da pesquisa em cada
organização. O relatório deve ser apresentado à diretoria juntamente com a
Gestão de Recursos Humanos para verificar as possibilidades de mudanças e
intervenções.
No estudo a seguir, demonstraremos uma pesquisa de clima (ver anexo 2,
pág. 49-51), aplicada para 10 (dez) profissionais, com 52 perguntas objetivas,
dentro de 08 variáveis consideradas.
40
Análise das variáveis 8.1. Vida Profissional
Nesta variável, é avaliada a percepção que o colaborador tem a respeito
de sua vida profissional dentro da organização (ver anexo 2, pág. 52). A média de
colaboradores satisfeitos ficou em torno dos 56% (ver gráfico 1, anexo 3, pág.55).
Percebemos que os pontos mais críticos são quanto à indicação da empresa como
possível oportunidade de emprego para amigos, parentes e conhecidos. Esta
recusa na indicação pode estar relacionada a alguns fatores:
- receio de que a pessoa indicada não tenha aptidões necessárias ao cargo ou
cometa alguma falha, o que pode fazer com que o profissional que o indicou seja
mal visto ou criticado;
- ser “vigiado” por este conhecido, o que pode gerar transtornos fora do ambiente
organizacional, ou, ainda, pelo profissional não acreditar que a empresa seja um
bom lugar de se trabalhar, a ponto de não indicá-la.
É importante que o profissional que indica saber que a indicação de
alguém traz reflexos em sua reputação, sejam bons ou ruins. Para não errar, é
necessário que sejam levadas em consideração as aptidões que o indicado tem
para vaga, se está de acordo com o perfil desejado e se há interesse realmente na
vaga. Instruí-lo sobre a cultura da empresa também é um ponto interessante. Ter
uma boa rede de contatos faz com que o profissional seja bem visto na
organização.
Empresas grandes costumam preferir a recomendação de profissionais,
por acreditar que os amigos ou conhecidos indicados terão melhor adaptação ao
ambiente. Programas de indicação remunerada podem diminuir o receio por parte
de seus colaboradores em indicar alguém.
41
8.1.1 Análise da Empresa
Neste item, os colaboradores fazem uma análise da empresa como um
todo, sem fazer nenhuma menção a departamentos específicos (ver anexo 2, pág.
53). Menos da metade está satisfeita, principalmente nos itens referentes à
valorização e oportunidades de crescimento (ver gráfico 2, anexo 3, pág 55). A
falta de valorização pode desestimular a dedicação às atividades propostas,
fazendo com que o funcionário se limite a fazer apenas o que lhe é pedido, nunca
desejando ir além. Por mais que alguns duvidem, não existe incentivo melhor que o
prestígio e o reconhecimento, que poderá determinar a diferença entre uma alta ou
baixa produtividade.
A observação dos acertos, não somente dos erros cometidos, faz com que o
colaborador se dedique mais, geralmente excedendo o que se espera de suas
atividades. Para isso, seus gestores têm de estar bem preparados para avaliar e
reconhecer seus profissionais pelas suas bem feitorias.
É necessário que as empresas aprendam que devem incentivar os seus
funcionários. Eles têm objetivos e querem conquistar o próprio espaço, o que será
possível apenas com oportunidades. Um dos fatores que faz com que a empresa
perceba se está incentivando seus colaboradores é a rotatividade de funcionários.
Muitas demissões e contratações mostram que algo não vai bem.
O ambiente de trabalho também é essencial para que a empresa consiga reter
seus talentos. Respeito, coleguismo e trabalho em equipe são fundamentais.
42
8.1.2 Estrutura Hierárquica
Visando analisar a chefia direta do departamento, esta variável também
apresenta índice abaixo de 50% de satisfação (ver anexo 2, pág.53 e gráfico 3,
anexo 3, pág.56). Cabe ao líder motivar e influenciar positivamente os seus
colaboradores, buscando sempre atingir os melhores resultados e mantendo a
força de vontade e a satisfação da equipe alinhadas, em sintonia com objetivos da
organização. Deve conhecer um pouco sobre cada um de seus subordinados, para
que o resultado final seja concretizado com sucesso.
O líder é um exemplo para toda a equipe. Precisa estar atento à coerência
entre o seu discurso e as suas atitudes, além de sempre se preocupar em ser
atencioso com os demais colaboradores. Para ocupar uma posição de liderança, é
preciso entender a importância que esse papel tem para a equipe.É importante que
o líder traga sua equipe para si. Um líder que não consegue cativar sua equipe e
desenvolver profissionais motivados e focados nos objetivos da organização pode
apresentar um trabalho oposto ao esperado, por isso é importante estar sempre
atento e buscar soluções para contornar essa situação, antes que prejudique
diretamente o desenvolvimento da empresa, e não apenas de um departamento.
Em situações de má liderança, cabe à empresa enxergar quais as
deficiências desse líder e propor a ele uma série de melhorias. Para esses casos,
a solução pode ser oferecer uma reciclagem por meio de treinamentos de
desenvolvimento e acompanhamento mais próximo da sua gestão imediata.
43
8.1.3 Comunicação
Item de grande importância dentro de uma organização (ver anexo 2, pág.
54), a comunicação, que se trata de um processo de interação e troca de
informações (ver gráfico 4, anexo 3, pág. 56). Quanto mais bem informados os
colaboradores estiverem, mais envolvidos com sua empresa e o negócio estarão.
A comunicação interna permite que o colaborador tenha uma visão sistêmica, do
todo, entendendo a importância de seu trabalho. Esse maior entendimento fará
com que o mesmo seja mais eficiente no desempenho de suas tarefas. Além
disso, os melhores porta-vozes da empresa são seus colaboradores. Funcionários
descontentes, mal informados, geram prejuízos imensos às organizações, porque
podem expressar os valores positivos ou negativos da cultura organizacional.
Investir na comunicação interna é investir no clima organizacional e em
marketing também. É importante fazer circular as informações, promover debates e
interação entre os departamentos.
Por isso, o processo de comunicação interna precisa ser valorizado e os
canais que ele dispõe (jornais, boletins, intranet, murais etc) disponibilizados de
forma eficaz e atrativa, para que realmente cumpram sua missão de integrar todo o
quadro funcional de uma organização. E, neste processo, todos os empregados
possuem seu valor e atuam de forma a tornar uma organização bem informada ou
não.
44
8.1.4 Resultado Geral
Percebemos um equilíbrio no percentual de satisfação na análise geral das
quatro variáveis apresentadas. Os pontos mais críticos são quando os
colaboradores analisam a empresa como um todo e sua estrutura hierárquica (ver
anexo 2, pág. 54). Apesar disso, percebe-se que há um otimismo em relação à sua
vida profissional, não levando em consideração somente a carreira dentro da
empresa em questão, mas o que foi acrescentando de experiência para futuras
oportunidades (ver gráfico 5, anexo 3, pág. 57).
45
CONCLUSÃO
Como se vê gerenciar o clima organizacional constitui uma ação estratégica,
já que a motivação dos trabalhadores representa um imperativo para o sucesso
dos negócios e uma demonstração inequívoca do equilíbrio entre competitividade e
qualidade de vida no trabalho. Portanto, é necessário trabalhar com fatos e dados.
Avaliar o clima permite às organizações identificar as percepções de seus
empregados sobre diferentes aspectos que influenciam o seu bem-estar. Permite,
ainda, identificar oportunidades de melhoria, da qualidade do ambiente de
trabalho, da qualidade dos produtos/serviços, da produtividade, do
comprometimento dos empregados com os resultados da empresa e, por
conseguinte, aumentar a própria rentabilidade das organizações. Os sistemas de
gerenciamento de clima organizacional, suportados por boas ferramentas,
permitem que os profissionais de recursos humanos, desde que capacitados a
analisar e interpretar dados possam subsidiar suas empresas nos processos de
tomada e anúncio de decisões; uma vez que se torna cada vez mais necessário à
área de recursos humanos mensurar suas ações através de procedimentos
técnicos que possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações.
Para isso, os profissionais desta área podem contar com a implantação da
gestão do clima organizacional que é um importante instrumento que ajuda a
organização a quantificar a motivação em si, através da sua operacionalização em
pontos mais tangíveis, tais como avaliando o nível de satisfação do funcionário
com a empresa, com as lideranças, com o ambiente de trabalho, etc.
Portanto, a gestão do clima organizacional é clara, viável e apresenta um
potencial considerável para descrever, explicar e predizer o comportamento grupal
e a eficácia organizacional. O conhecimento do clima de uma organização fornece
um tipo de informação a qual nunca as chefias tiveram acesso e espera-se que
esta informação concorra para melhorar o potencial de desempenho da
organização e a satisfação dos empregados.
47
ANEXO 1
QUADRO COMPARATIVO
O que motiva os Funcionários O que desmotiva os Funcionários
� Desafios
� Falta de desafios
� Integração � Pouca oportunidade de crescimento
e desenvolvimento profissional
� Oportunidade de crescimento
profissional
� Falta de clareza nos critérios
utilizados para avaliação, feedback
� Estabilidade � Falta de valorização e
reconhecimento pela empresa
� Oportunidade de Desenvolvimento
profissional
� Relação com a liderança
� Valorização e Reconhecimento � Falta de autonomia
� Imagem da empresa frente ao
mercado
� Falta de visão do todo
� Salário � Salário
� Participação (Sentimento de ser
ouvido pela empresa)
� Baixo sentimento de participação.
� Acesso às novas tecnologias � Sentimento de pouco acesso à
informação
48
ANEXO 2
QUESTIONÁRIOS
����������������
� � �
�
� � �������������� �������� ����������������
�
� � ����������������� �
������������������� ���� ��������� ��������������������������� �������������������������� ���������
��� �� �������������
�� ��!���
�
��
!������� �����������������������∀������ �����������#��∀�∃���%&���∀�∋��#������ ��∃��∋�������������(���
�������∃�����%��������������������∋����%���������� ���� �� ����� ������)�����
�∗������
�+��!����
��
������#�������������� ��������∋����� �����,���,����%� ��,����)�����������%�)������� �����
����������� �������−����������� ����∀���−��������� �����−�����,����� ��∋������ ������� ����������
����������������������� ���� ������� ��������� ���
�.������
�.��!����
��
/���������������� ������������������� � ���������������∀������������������������∀���� �� ����∀� �� ��∀�
�� ��)� ������0����1������)�����)����������� ���� ��������������∋�������������������
�2��30����� �� �4��5��� ����6��� ����7������
������� ������������
����������������,�������∃����� ������� ��������#���
������0��� �����%�����������,����%����� �� ������+����� ����3����� �� �.��!���
�
��8��������������������������������������������
�� ������ �−���������� �����������)��%�����#�����2��30����� �� �+��5��� �.��6��� �+��7������
��
9���� ������� �������:��������∀������%���������� ���� ��������������)�������� �������������
�������������� ������;)���∀����� ����������������������������%���������������
� ��30����� �� �+��5��� � ��6��� ����7������
����������������,��������������� #�� �� ��:�������
�;)�������%������������������������������������������� )�������
�.��������� ����<��)�−��� ����6������ �� ����!�����
��8���������������������������������� �������������
��������� ������ ��������30����� �� ����5��� �2��6��� ����7������
��������������
������������� ���� )��������0��� ���������%���������
�����������.��������� � ��<��)�−��� ����6������ �� �2��!�����
� �������� ������∋����� ��∃��∋������ ����������� � ����� ����3����� �� ����!����
���������� ������������ ����������������� ���� )��
�������������������������������� ��������������� � ��<��)�−��� ����6������ �� ����!�����
�� �����������������������%� ���������������� �=��������� �+��<��)�−��� ����6������ �� �2��!�����
����������������,����� #� �����������������������������
)������%���������.����� � ��3����� �� �2��!���
�
��������� ����,��������%�∋��� ��∃��∋��������� ��
����������������
��=��!���
�
��>���������,���%�−�������%��� �����������0���&������
������ )��������=����� �+��3����� �� �2��!���
�
49
��������������������������������∀��������∀���������������������������� ��������� )����
� ����� �+��3����� �� � ��!��� ��
�������������������������&)������ �������� ���� ������%��� �����������0���&������������ )������������������
�.����� �.��3����� �� ����!��� ��
��!��∋�? ����������������� ����� ��∃��∋������������������(���������#�����∃���%&�������)���� ������������ ����������∀�,����������������������
�.��7����������� ��∃��∋������,��
�.��≅�� ������������ ��
���!����∃�� ����� ��∃��∋�∀�)�������������,��������#������������� ��,��������� )����%�����#����
�2��������� �4��<��)�−��� ����6������ �� ����!�����
����������������
� �/����)���������%����������≅�Α≅Β����������������� �������%�����#������
�2��30����� �� �.��5��� � ��6��� ����7������
���3���������������%�����#������������������� �� �������������� �∀���������� ���� ����������,������������
�.��������� � ��<��)�−��� �2��6������ �� ����!�����
���3��,����&)�������������������������������������������������������������%�����#����������)����� �������������
�+��������� � ��<��)�−��� �+��6������ �� �+��!�����
�������������∃��,���∋#������������������������������������,�������������∋����������������)������������������
�+��������� �+��<��)�−��� �.��6������ �� �2��!�����
���3�����������������������,��� ������� ��������������������������%� �������������� �� ������������������
�2��������� � ��<��)�−��� � ��6������ �� �2��!�����
���/����)�����)����������� ��������,��������������%���������������������������� ����)����−��������������%�����#������
�2��30����� �� �+��5��� �.��6��� �+��7������
���3�������������� ����������)����−���������∋������������%�����#������
����������� �2��<��)�−��� �.��6������ �� �2��!�����
������������������� �������������∃���������������� ��∃��∋�����
�=������
����!��� ��
��� ����������� ���� )������� ��∃��∋������ ������������ �+��������� ����<��)�−��� ����6������ �� �+��!�����
���������� #��� �%� �������������−������ ��������������������
�=����� ����3����� �� ����!��� ��
� �������� #� ������%���������������������������0������������������0�������
�2����� �+��3����� �� �=��!��� ��
�����������������
�������������� ��:�)�� ��������������������� ������� �����%���� ��������∋�������������(����Χ�����∃�� ����� ��∃��∋����
� ��������� ����<��)�−��� �2��6������ �� �+��!�����
���
8������������������∃�������∃�� ����� ��∃��∋������� ������∆�∆�������������∀������������������� ����������������∀������������������� ���� ���������������
����30����� �� �∗��5��� �+��6��� ����7������
������������� ��,����0� �����∃��� ��∃��∋����������)�����������:���,�����������������
����������� �=��<��)�−��� ����6������ �� ����!�����
���/����)�����)��������� ����(���%&��������������������� ��∃��∋�����&��∀� ������ ���∀�∋���∀�����−�∀�� �����
�.��30����� �� ����5��� �+��6��� ����7������
���
/����)�����)�������� ��������,������ ��������∃�−������������������������������)��)��� ����������� )���������%�����∀�37ΕΦ�∀��,������ ���������0���������� ��∃��∋�∀�� �����
�2��30����� �� �=��5��� �+��6��� ����7������
50
Questionário 1 – Pesquisa de Clima
��������������������
��� ��������%���������� ����������∋�%������ ��� � ����� �+��3����� �� � ��!��� ��
��� �����∋�%������ ��������&����� ����������� �2��<��)�−��� �+��6������ �� � ��!�����
��������∋�%������ �������������������������������%������,����������
������� �+��3����� �� �.��!��� ��
���������� #��� �%� ���������� �� ����∋��#�,������∋�%�������∃������������,����� #�)���������
� ����� �.��3����� �� �2��!��� ��
� �������� #���% �%� ������������������� ���� ����&��������∃������������ ������������ ����
�2����� �∗��3����� �� �2��!��� ��
������� �
������������∀����� (�������& ����������)�������������������
� ��������� ����<��)�−��� ����6������ �� ����!�����
���������� #��� �%� ����������������������)�������� ������� ����������∃��������∀����������������)�� ������ )����������−������
� ����� ����3����� �� ����!��� ��
���������� �����,��������������������� �� �������������������
� ��������� �2��<��)�−��� �.��6������ �� ����!�����
���≅���� ��������−�������� ����(��∀���# ��������� �������� ���������������������������������������� ���������������
������� ����3����� �� � ��!��� ��
�������� �����������
���/��������������������∋����� ����∃���������������� ��∃��∋��� ����∀�,������������������∃�����������������,���)��������∃���������������
�+��30����� �� �+��5��� ����6��� ����7������
���/��������������������∋����� ���������������� ��∃��∋�∀�,������������������∃������∃���%&����,���)��������∃���������������
����30����� �� �.��5��� �.��6��� ����7������
���>�����#�����%���������������������� ������:���������������������
�.��������� ����<��)�−��� �+��6������ �� ����!�����
���>��∃���%&�����%���������������������� ������:���������������������
����������� ����<��)�−��� �2��6������ �� ����!�����
�������������∃�� �������������������������������������������� ����%� ������������������� ����
�4��������� �2��<��)�−��� ����6������ �� ����!�����
� �
����������� ����)����� ���%���������∃�������� �������������� ����������∀������� �����������������)��#)��∀������� ��∀�∃���%&���������������������� )�����
� ��������� ����<��)�−��� ����6������ �� ����!�����
�������������� ����)����� ���� �%� ��������� �������������� �����∃��������� ���������������� ����
����������� ����<��)�−��� �2��6������ �� ����!�����
51
������� !�∀#�
� �∃!%�∃�&! ∋#�� �∃!%�∃�&!� �� ����������� ���� )��������0��� ���������%������������������� =� .�∀∗.� � �������� ������∋����� ��∃��∋������ ����������� .∀.� ..∀���
���������� ������������ ����������������� ���� )���������������������������������� ���� +� +�∀���
�� �����������������������%� ���������������� ∗� ∗�∀���
�� ��������������,����� #� �����������������������������)������%�������� =� =�∀��� �� ������� ����,��������%�∋��� ��∃��∋��������� ����������� �� ��∀��� �� >���������,���%�−�������%��� �����������0���&������������ )������� ∗� ∗�∀���
��������������������������������∀��������∀���������������������������� ��������� )���� .� .�∀���
�������������������������&)������ �������� ���� ������%��� �����������0���&������������ )������������������ =∀.� =.∀���
��!��∋�? ����������������� ����� ��∃��∋������������������(���������#�����∃���%&�������)���� ������������ ����������∀�,���������������������� .� .�∀���
���!����∃�� ����� ��∃��∋�∀�)�������������,��������#������������� ��,��������� )����%�����#���� .∀.� ..∀���
����� ������
Questionário 2 – Vida Profissional
52
Perguntas Nº de Satisfeitos % de
Satisfeitos
21 Como você classifica a imagem ATUAL da empresa perante seus funcionários ? 6 60,0
22 Em sua opinião os funcionários da empresa são tratados com respeito, independentemente do cargo que ocupam ? 7 70,0
23 Em que nível as promessas e compromissos assumidos pela empresa com seus funcionários são devidamente cumpridos ? 4 40,0
24 Você percebe que há compromisso da empresa em relação a qualidade e melhoria dos seus serviços e processos ? 3 30,0
25 Em sua opinião as pessoas que tem oportunidades na empresa são de fato as mais competentes e preparadas ? 3 30,0
26 Como você avalia as oportunidades que a empresa oferece em relação ao crescimento e valorização dos seus funcionários ? 2 20,0
27 Em sua opinião esta empresa valoriza e reconhece os seus funcionários ? 3,5 35,0
28 Você considera esta empresa um bom lugar para se trabalhar ? 7 70,0
29 Você se sente motivado em trabalhar nesta empresa ? 5 50,0
30 Você está satisfeito com a localização atual de sua empresa? 8,5 85,0
31 Você está tendo dificuldades de locomoção casa x empresa / empresa x casa? 2 20,0
MÉDIA 46,36
Questionário 3 – Análise da Empresa
������� !�∀#�� �∃!%�∃�&!
∋#�� �∃!%�∃�&!�
��� ��������%���������� ����������∋�%������ ��� .� .�∀��
��� �����∋�%������ ��������&����� �∀.� �.∀��
��������∋�%������ �������������������������������%������,���������� � �∀��
���������� #��� �%� ���������� �� ����∋��#�,������∋�%�������∃������������,����� #�)��������� �∀.� �.∀��
� �������� #���% �%� ������������������� ���� ����&��������∃������������ ������������ ���� .� .�∀��
����� ������
Questionário 4 – Estrutura Hierárquica
53
������� !�∀#�� �∃!%�∃�&!
∋#�� �∃!%�∃�&!�
��� ���������∀����� (�������& ����������)������������������� .∀.� ..∀��
���������� #��� �%� ����������������������)�������� ������� ����������∃��������∀����������������)�� ������ )����������−������ .∀.� ..∀��
��� ������� �����,��������������������� �� ������������������� ∀.� .∀��
���≅���� ��������−�������� ����(��∀���# ��������� �������� ���������������������������������������� ��������������� ∀.� .∀��
����� ������
Questionário 5 – Comunicação
������������������ !∀#∃� %�&#���∋ ()# ∋∗(�
����7��%������� .�∀��≅�#�������3������� �∀ �3� �� ����Γ��#�,���� ∗∀��
/���������� .�∀���+�+�+� ��� ��
Questionário 6 – Resultado Geral
57
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BERGAMINI, CECILIA WHITAKER. Motivação nas organizações. 6ª ed., São
Paulo: Atlas, 2013.
CHIAVENATO, IDALBERTO, Introdução à Teoria Geral da Administração:
Abordagens Descritivas e Explicativas, 7ª ed.; São Paulo: Makron Books, 1997.
CHIAVENATO, IDALBERTO. Desempenho humano nas empresas. 7ª ed. Rio
de Janeiro: Manole, 2009.
FERNANDES, EDA. Qualidade de Vida no Trabalho, Casa da Qualidade,
Conte. Salvador, BA, 1996
FLEURY, MARIA TERESA LEME. Cultura e poder nas Organizações, São
Paulo: Atlas, 1989
LUIZ, RICARDO. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003.
TAVARES, MARIA DA GRAÇA DE PINHEIRO. Cultura Organizacional Uma
Abordagem antropológica da Mudança, Quality Mark.
58
WEBGRAFIA
AMANCIO, Jose Luiz. Desafiando o possível. Disponível em
<www.rh.com.br>. Acesso em: 18/12/2013.
BENUCCI , Mauro. O cérebro do clima organizacional. Disponível em
<www.rh.com.br>. Acesso em: 10/12/2013.
BISPO, Patrícia. Pesquisa de Clima Organizacional estimula novas ações.
Disponível em <www.empregos.com.br>. Acesso em: 20/10/2013.
ELY, Eliseu Eduardo. Clima Organizacional: O diferencial competitivo.
Disponível em <www.rh.com.br>. Acesso em: 01/12/2013.
FERRAZ, Eduardo. O pior inimigo é a tradição. Disponível em
<www.kmpress.com.br>. Acesso em: 20/11/2013.
Gestão de Clima Organizacional. Disponível em <www.institutomvc.com.br>.
Acesso em: 05/11/2013.
LOVIZZARO, Marco Antonio. A valorização das pessoas no processo de
mudança organizacional. Disponível em
<www.prorecursoshumanos.com.br>. Acesso em: 18/11/2013.
59
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
DEFININDO CLIMA ORGANIZACIONAL 10
1.1 – Origem do Clima Organizacional 11
CAPÍTULO II
POR QUE AVALIAR O CLIMA ORGANIZCIONAL? 12
2.1 – Fatores que influenciam o Clima Organizacional 14
2.1.1 – Falta de disseminação da Cultura organizacional 14
2.1.2 – Ausência de indicadores para avaliar o clima 14
2.1.3 – Gestores despreparados 15
2.1.4 – Se não vejo o problema não é meu 15
2.1.5 – Falta de respeito aos profissionais 15
2.1.6 – Inexistência de uma política de comunicação interna clara 15
2.1.7 – Cobrança de metas 16
2.1.8 – Avaliação de desempenho e doção de feedback 16
2.1.9 – Qualidade de Vida no Trabalho 16
CAPÍTULO III
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO 17
3.1 – Etapas do processo de Gestão de Clima Organizacional 19
60
3.1.1 – Foco 19
3.1.2 – Meta 19
3.1.3 – Motivação 20
3.1.4 – Feedback 20
CAPÍTULO IV
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 21
4.1 – O que motiva e desmotiva os funcionários 22
4.2 – Objetivos da Pesquisa de Clima Organizacional 23
4.3 – Contribuições da Pesquisa de Clima Organizacional 24
CAPÍTULO V
ETAPAS DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 25
5.1 – Identificação dos Objetivos 25
5.2 – Comunicação do processo 25
5.3 – Difusão da Proposta 25
5.4 – Sigilo e credibilidade da Pesquisa de Clima Organizacional 25
5.5 – Definição de Indicadores 26
5.6 – Elaboração do Questionário 26
5.7 – Aplicação da ferramenta 26
5.8 – Entrega do Questionário 26
5.9 – Compilação dos dados e divulgação dos resultados 27
CAPÍTULO VI
INSTRUMENTOS DE PESQUISA DO CLIMA ORGANIZACIONAL 28
6.1 – Variáveis a serem pesquisadas 29
6.1.1 – Salário 29
6.1.2 – Benefícios 29
6.1.3 – Integração 30
6.1.4 – Comunicação 30
61
6.1.5 – Treinamento/ desenvolvimento/ carreira/ progresso e realização
profissionais 30
6.1.6 – Condições físicas de trabalho 30
6.1.7 – Supervisão/ liderança/ estilo gerencial e gestão 31
6.1.8 – Estabilidade no emprego 31
6.1.9 – Ética e responsabilidade social 32
6.2 – Exemplos de perguntas para a Estratificação da Amostra 32
6.3 – Exemplos de perguntas fechadas 32
6.4 – Exemplos de questões abertas 33
6.5 – Resultado final da Pesquisa de Clima 34
CAPÍTULO VII
BENEFÍCIOS DE UM TRABALHO DE GESTÃO DE CLIMA ORGANIZACIONAL 37
CAPÍTULO VIII
ESTUDO DE CASO 40
1 – Vida profissional 41
2 – Análise da Empresa 42
3 – Estrutura Hierárquica 43
4 – Comunicação 44
Resultado Geral 45
CONCLUSÃO 46
ANEXOS 47
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 57
WEBGRAFIA 58
ÍNDICE 60