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Sviluppo e Gestione dei Progetti

docente: Prof. Filippo Ghiraldo

[email protected]

La squadra di progetto

Struttura dell'impresa;

Organizzazione del team di lavoro;

Ruolo del project manager;

La negoziazione in azienda.

20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 3

Le risorse umane e la loro organizzazione

� Rappresentano l’aspetto più importante e decisivo per il successo di un progetto;

� Il successo di un progetto non dipende da un “fuoriclasse”, ma da un team affiatato, motivato, costruttivo;

� Per questo, come vedremo, il Project Manager piùche un bravo tecnico deve essere:� un bravo comunicatore e motivatore;

� in grado cioè di trasformare i momenti di conflitto del progetto in momenti di crescita e confronto.


Struttura organizzativa classica

� E’ funzionale, cioè basata su funzioni distinte, specializzate: Produzione, Acquisti, Marketing;

� Si basa sulla divisione del lavoro per raggiungere l’efficienza, evitando ridondanze dei ruoli;

� La responsabilità è accentrata su pochi individui che gestiscono le situazioni “fuori standard”;

� Rappresenta una struttura “rigida” e quindi poco reattiva ai cambiamenti;

� E’ adatta ad ambiti operativi stabili, poco competitivi, con dinamiche di mercato limitate;

� E’ dunque del tutto inadeguata alla gestione dei progetti.


Progetto vs. Operazioni - 1

espliciti (specifiche di progetto)impliciti (definiti attraverso i compiti

assegnati e procedure)OBIETTIVO

temporaneo/esclusivo

legato a team trasversale

routinario/ripetitivo

legato a singole funzioniCARATTERE

budget di spesacosti standardCOSTO

R&D, opere ingegneristiche, campagna marketing,

trasloco, matrimonio, un nuovo corso universitario, etc.

Pagamenti fornitori; evasione ordini; attività didattica, etc.

ESEMPI

durata attività

finestra opportunità

tempi standard

tempi di consegnaTEMPO

fissata dagli obiettivi (livello)conformità agli standardQUALITA’

PROGETTIOPERAZIONI ORDINARIE

ATTIVITA’ DI FUNZIONE


Struttura organizzativa funzionale

DirezioneGenerale

DirezioneAmministrat.

DirezioneAcquisti

DirezioneProduzione

DirezioneRisorse Umane

DirezioneCommerciale

Italia EsteroDirezione

Stabilimento ADirezione

Stabilimento BDirezione

Stabilimento C

Assemblaggio

Manutenzione

Progettazione


Caratteristiche

� L’organigramma è tipico di di una struttura gerarchico a piramide.

� Sottintende una “catena del comando” chiara nella quale ogni dipendente ha chiaro chi sia il suo diretto superiore: Progettazione < Direzione Stabilimento B < Direzione Produzione < Direzione Generale.

� E’ una struttura scarsamente collaborativa: i manager tendono a “riconoscersi” sempre più con la funzione di appartenenza e perdono la “visione globale”.

� Il principale difetto risiede nella “rigidità” e nella scarsa reattivitàal cambiamento.


Struttura organizzativa divisionale

DirezioneGenerale

DivisioneProdotti Propri

DivisioneProdotti Acquisto

Divisione Servizi

ServiziPost-vendita

AcquistiLogistica

Distribuzione

Italia

Estero

AmministrazioneControllo

Di Gestione

RisorseUmane

ControlloDi Gestione

Acquisti Produzione Commerciale Italia

Estero

ControlloDi Gestione

Ogni Business Unit si occupa di un mercato


Struttura organizzativa per prodotto

DirezioneGenerale

ManagerProdotto A

ManagerProdotto B

ManagerProdotto C

Engineering ProduzioneEngineering ProduzioneEngineering Produzione

Ogni Business Unit si occupa di un prodotto


Caratteristiche

� Questa struttura prevede la suddivisione ed aggregazione delle funzioni in unità organizzative chiamate divisioni o “Business Unit”.

� Ogni Business Unit è specializzata per prodotto, mercato di riferimento, mercato geografico.

� A differenza della struttura a piramide, favorisce lo sviluppo di competenze manageriali trasversali.

� E’ una struttura scarsamente collaborativa quando le Business Unit non sono coordinate con gli obiettivi globali dell’organizzazione e agendo come aziende indipendenti perdono la “visione globale”.

� Il principale difetto risiede nella duplicazione delle funzioni con un incremento dei costi di struttura.


L’organizzazione del CNR


L’organizzazione del CNR

� Ritorna a Organizzazione CNR Elenco Progetti per Dipartimenti � Elenco Alfabetico Progetti Ricerca libera

nei progetti Dipartimento Agroalimentare

� Risorse biologiche e tutela dell'agroecosistema� Sicurezza, qualità alimentare e salute� Sviluppo di biotecnologie avanzate per il sistema agroalimentare� Sviluppo rurale e territorio� Sviluppo sostenibile del sistema agroindustriale� Dipartimento Energia e Trasporti� Generazione distribuita di energia� Generazione pulita di energia da combustibili fossili� Idrogeno: produzione, trasporto, distribuzione, utilizzo� Nanotecnologie e metallurgia fisica per lo sviluppo di componentistica per sistemi ad alta efficienza energetica� Partecipazione ai programmi nazionali e internazionali sulla fusione� Uso razionale dell'energia nei trasporti� Progetto interdipartimentale: Energia e Mobilità Sostenibile� Dipartimento ICT - Tecnologie dell'Informazione e delle Comunicazioni� Apparati e tecnologie per reti telematiche� Data Mining, ontologie e web semantico� Grid e high performance computing� Modellistica e simulazione di sistemi complessi� Multimodal and multidimensional content and media� Progetto interdipartimentale: Bioinformatica� Progetto interdipartimentale: Sicurezza� Dipartimento Identità Culturale� Identità mediterranea ed Europa. Mobilità, migrazioni, relazioni interculturali� Innovazione e sviluppo italiani nell'economia globale post-inustriale� Lessico giuridico e patrimonio giuridico italiano: tradizione, interpretazione, innovazione� Lingua italiana: strutture, modelli, archivi testuali, e repertori lessicali� Memoria storica, valori, istituzioni� Pluralità di patrie e di appartenenze, nuovi conflitti: il problema del governo fra trasformazioni istituzionali e sociali� Qualità e identità nei sistemi educativi e nella ricerca� Storia delle idee e della terminologia di cultura� Unificazione del diritto, integrazioni continentali, diritto della cooperazione internazionale� Dipartimento Materiali e Dispositivi� Biofisica e Soft Matter� Materiali, dispositivi e sistemi magnetici e superconduttivi� Microelettronica, Sensori e Microsistemi� Nanoscienze e nanotecnologie� Ottica, Fotonica e Plasmi� Sistemi e materiali complessi


Struttura organizzativa per progetti

� E’ interfunzionale, deve superare le barriere funzionali e gerarchiche;

� Prevede due tipi manager, quello di “funzione” e quello temporaneo di“progetto”:

� Il manager di funzione ha il compito di assicurare la specializzazione e le competenze della risorsa tipica della funzione;

� Al project manager spetta invece il compito di sfruttare al meglio le competenze della risorsa all’interno del progetto.

� Si basa sulla condivisione dell’obiettivo di progetto e sulla motivazione del team per raggiungere l’efficienza;

� La responsabilità è condivisa a vari livelli dal project manager con tutto il team;

� Se il team è ben formato e gestito, rappresenta una struttura “flessibile” in grado di adattarsi prontamente ai cambiamenti tipici di un progetto.


Tipi di struttura per progetti

� Le strutture che prevedono due tipi di manager vengono anche dette strutture organizzative a matrice. In funzione del “peso”del project manager rispetto al manager di funzione esistono tretipi di strutture:

� Debole, nella quale i ruoli ed i poteri della struttura permanente non vengono modificati ed il project manager è solo un coordinatore;

� Equilibrata, nella quale il project manager assume maggiori poteri e parte del controllo sul budget di progetto;

� Forte, nella quale il project manager assume il controllo delle risorse rispetto al manager di funzione

� Esiste anche una struttura per progetti “pura”, nella quale viene costituita una “task-force” completamente dedicata al progetto.


� Sviluppare l’architettura;

� Definire il piano di progetto;

� Controllare l’avanzamento;

� Gestire le risorse.

� Assegnare le risorse al progetto;

� Prendere in carico le risorse al termine del progetto.FORTE

� Sviluppare l’architettura;

� Definire il piano di progetto;

� Negoziare l’assegnazione delle risorse;


� Coordinare il lavoro delle interfacce.

� Assegnare le risorse al progetto;

� Definire le interfacce;

� Gestire le risorse;

� Presidiare gli impegni del piano.

MISTA O EQUILIBRATA

� Comunicazione e facilitazione;

� Supportare la struttura permanente.

� Sviluppare il piano di progetto;


� Gestire le risorse.

DEBOLE

Compiti del

Manager di Progetto

Compiti dei

Manager di funzione

STRUTTURA


Struttura per progetto – Matrice debole

DirezioneGenerale

Direzione R&SDirezione

ProgettazioneDirezioneProduzione

DirezioneAcqusiti


DirezioneLogistica

ManagerProgetto 1

ManagerProgetto 2

ManagerProgetto 3

ManagerProgetto 4

Tratto continuo = autorità

Tratteggio = sola influenza


Caratteristiche

� L’organizzazione a “matrice debole” non modifica la struttura, ruoli e poteri delle funzioni permanenti:

� Le risorse coinvolte nel progetto sono semplicemente coordinate dal Project Manager;

� Le risorse coinvolte nel progetto rispondono ai manager di funzione e danno quindi priorità alle attività “ordinarie”.

� Il rischio principale è un Project Manager “coordinatore”, dotato di autorità teorica sulle risorse coinvolte nel progetto, senza possederne l’autorità formale.

� Questa soluzione funziona se il Project Manager è una figura carismatica, la cui competenza, correttezza, affidabilità e naturalmente esperienza sia riconosciuta dal team di progetto e dei manager di funzione.

� La situazione è mitigata nella struttura a “matrice equilibrata”.


Struttura per progetto – Matrice equilibrata

DirezioneGenerale



DirezioneAcqusiti


DirezioneLogistica

ManagerProgetto 4




Struttura per progetto – Matrice forte

DirezioneGenerale



DirezioneAcqusiti


DirezioneLogistica

ManagerProgetto 1

ManagerProgetto 2

ManagerProgetto 3

ManagerProgetto 4




Caratteristiche

� L’organizzazione a “matrice forte”modifica la struttura, ruoli e poteri delle funzioni permanenti:� L’autorità formale sulle risorse coinvolte nel progetto è in capo al Project Manager e non al Manager della funzione che fornisce la risorsa stessa.

� Il principale svantaggio è il rischio di conflitti tra Project Manager e Manager di Funzione

� Questa configurazione può essere modificata inserendo “in staff” alla Direzione Generale una funzione di Project Management per� Prevenire i conflitti tra Manager di Progetto e di Funzione;

� Migliorare il coordinamento tra i vari progetti.


Struttura per progetti pura

DirezioneGenerale

ManagerProgetto 1

ManagerProgetto 2

ManagerProgetto 3

ManagerProgetto 4

ManagerProgetto 5

ManagerProgetto 6




Caratteristiche

� L’organizzazione per progetti “pura” modifica profondamente la struttura, ruoli e poteri delle funzioni permanenti.

� I principali vantaggi di questa soluzione sono:� La frte interazione tra i membri del team di progetto che fisicamente

risiedono nello stesso ufficio;

� La capacità di rispondere prontamente alle criticità del progetto grazie alla formale autorità ed autonomia del Project Manager.

� I principali svantaggi sono:� La duplicazione di competenze all’interno dei vari progetti (come nella

struttura divisionale), che comporta un incremento dei costi della struttura;

� Spesso uno scarso coordinamento tra i vari progetti;

� Necessità di pianificare al meglio il reinserimento dei membri del team nel progetto successivo o nella funzione di appartenenza.

� Questa configurazione può essere modificata inserendo “in staff” alla Direzione Generale una funzione di Project Management per migliorare il coordinamento tra i vari progetti.


Struttura ed influenza sul Progetto

Full-timeFull-timePart-timePart-timePart-timePersonale Amministrativo del Project Management

Full-timeFull-timeFull-timePart-timePart-timeRuolo del Project Manager

Project ManagerProject ManagerMistoManager funzionale

Manager funzionale

Responsabile del controllo del budget di progetto

Alta - Quasi Totale

Moderata - AltaBassa -Moderata

LimitataScarsa o nullaAutorità del Project Manager

ForteEquilibrataDebole

PROGETTUALE

A MATRICE

FUNZIONALE


Criteri per la scelta della struttura organizzativa

ELEVATA

NORMALE

LIMITATA

Complessità

MOLTOELEVATO

ELEVATO

BASSO

Rischio

MOLTO STRETTI EVINCOLATI

LUNGANUOVA> 20MOLTO ELEVATA

Organizzazione per progetti pura

STRETTIMEDIACOMPLESSA5 - 20ELEVATAOrganizzazione a matrice

AMPIBREVESTANDARD< 5BASSAComitato di indirizzo(steering committee)

DurataProgetto

TecnologiaTempiAttività

DimensioniImportanza

La struttura organizzativa influenza drasticamente la conduzione del progetto !

E’ importante che il Manager e lo Sponsor del progetto siano consapevoli

dei vantaggi e degli svantaggi delle possibili strutture organizzative.


Il Manager del Progetto

� Individua, impegna e coordina le risorse per raggiungere l’obiettivo QTC di progetto;

� Come abbiamo visto, possiede un’autorità gerarchica più o meno forte, a seconda della struttura organizzativa;

� E’ al vertice dell’organigramma del progetto detta Project Organization Breakdown Structure (POBS);

� Mantenendo la visione generale del progetto, deve essere in grado di “mediare” tra differenti aspetti del progetto;

� Un buon Project Manager deve essere in grado di fare delle scelte, ad esempio, accontentarsi di una progettazione meno accurata, nel rispetto dei tempi.

� Il Project Manager si occupa di progetti “fattibili” e non “perfetti”.


Competenze del Project Manager

� Il manager di progetto deve possedere tre tipologie di competenze:

� Tecniche – Approfondite quanto basta per essere in grado di comunicare con i tecnici specialisti e di capire le loro esigenze;

� Gestionali – Per essere in grado di impostare il progetto suddividendolo in un insieme di attività più semplici (WBS);

� Relazionali / Comunicazione – Per coordinare e motivare risorse eterogenee, per appianare i conflitti e per comunicare agli interessati i dati sul progetto;

� Il mix di competenze varia in funzione del contesto organizzativo nel quale egli opera e del progetto.


Competenze del Project Manager

� Nei progetti complessi ed economicamente importanti:� giocano un ruolo importante tecnologie che il project manager difficilmente può conoscere in dettaglio;

� si coinvolgono tecnici di provata esperienza.

� Per questo:� gli aspetti gestionali e relazionali sono più importanti degli aspetti tecnici;

� sono più importanti le conoscenze tecniche generali ed ampie piuttosto che dettagliate ma limitate a specifici settori.

� Dall’impostazione della WBS, nascono tutti gli altri aspetti gestionali del progetto.


Il Manager del Progetto

� Flessibilità e capacità di adattamento al cambiamento;

� Decisione e sicurezza di sé;

� Capacità di comunicazione e di persuasione;

� Dinamismo, energia ed un pizzico di “sana” ambizione;

� Equilibrio, ma anche entusiasmo, fantasia e spontaneità;

� Ampia gamma di interessi personali.

PERSONALI

� Abilità nella pianificazione e capacità di visione globale;

� Propensione a cogliere opportunità, attivando nel concreto iniziative importanti ed innovative;

� Capacità di selezionare e coordinare risorse tecniche ed umane;

� Abilità nel risolvere i problemi e nel risolverli;

� Capacità di leadership riconosciuta “sul campo”;

� Senso pratico nelal comunicazione e gestione dei conflitti.

ORGANIZZATIVE

E GESTIONALI

� Competenze tecniche generali e multidisciplinari piuttosto che specialistiche;

� Conoscenza di tutti i metodi e strumenti di PM per la pianificazione di un progetto;

� Conoscenza di tutti i metodi e strumenti di PM per la gestione degli obiettivi di Tempo, Qualità, Costo.

TECNICHE

Competenze e profilo del Project Manager


Matrice dei Compiti/Responsabilità

CDAEControllo Specifiche

DDFBEContatti con cliente

E

D

Resp.

Acquisti

E

D

Resp.

Produzione

EDDGADefinizione Esecuzione

EBBADefinizione Specifiche

GEBFRiunioni Validazione

EDDBARiunioni Valutazione

DBCBAPianificazione Progetto

EDBFirma Contratto

EDEBANegoziazione Contratto

DDDGGAApprovazione Offerta

DEDCBAFPreparazione Offerta

Marketing

Manager

Resp.

UT

R&DManager

Project

Contro

ller

Project

Manager

Diretto

re

Generale

Amm.

Delegato



� E’ lo strumento formale che consente di

“mettere nero su bianco”

il concetto del

“chi fa che cosa”.



� A – Responsabilità generale

� del progetto e rispetto a chi svolge adempimenti su delega;

� B – Responsabilità operativa

� per svolgere adempimenti organizzativo-gestionale su delega;

� C – Responsabilità specifica

� riguardanti attività della WBS;

� D – Consultazione necessaria

� quando è necessario prendere decisioni in una certa fase;

� E – Consultazione possibile

� opportuna, ma non necessaria, per una decisione, parere, etc.;

� F – Comunicazione obbligatoria

� alla persona specificata;

� G – Approvazione necessaria

� da parte della persona coinvolta.

I diversi elementi del progetto

Interconnessioni tra i diversi elementi del progetto (macroattività, task e output). Analisi di progetti concreti.


Cartesio ovvero l’inventore del PM

� “La prima regola è di non accettare mai cosa alcuna come vera a meno di non conoscerla evidentemente come tale.

� La seconda regola è di dividere ognuna delle difficoltà prese in esame, in tanti piccole parti, quanto sia possibile e necessario, per meglio risolverle;

� La terza regola è di condurre i miei pensieri, cominciando dalle cose più semplici e più facili da conoscersi, per salire, a poco a poco e come per gradi, fino alla conoscenza delle piùcomplesse, supponendo altresì un ordine tra quelle che non si precedono naturalmente l’un l’altra;

� E l’ultima, di fare delle enumerazioni così complete e dellerassegne così generali, da essere sicuro di non omettere nulla.”

dal “Discorso sul Metodo”


La strutturazione dei progetti

� Un progetto complesso non può essere affrontato solo scomponendolo in “elementi” semplici da gestire.

� Esistono vari modi di strutturare il progetto, in funzione della variabile:� Attività di progetto;

� Funzioni del prodotto/servizio;

� Prodotto/servizio;

� Processo Realizzativo;

� Risorse coinvolte (umane e strumentali);

� Costi


Strutturazione dei progetti – Alcune definizioni

� WBS – Work Breakdown Structure� Riguarda le attività da fare per conseguire l’obiettivo;

� PFS – Product Function Structure� Riguarda le funzioni del prodotto/servizio da realizzare;

� PdBS – Product Breakdown Structure� Riguarda la scomposizione del prodotto/servizio (distinta base);

� PcBS – Process Breakdown Structure� Riguarda i processi produttivi per realizzare il prodotto/servizio;

� POBS – Project Organizational Breakdown Structure� Riguarda le risorse di progetto e le responsabilità;

� PBBS – Project Budget Breakdown Structure� Riguarda i costi previsti per raggiungere l’obiettivo.


Ambito Logico: Work Breakdown Structure

� La WBS - Work Breakdown Structure� E’ una struttura ad albero che dall’obiettivo finale del progetto procede per suddivisioni successive in sotto-obiettivi fino al livello dell’unità minima di attività (Work Package)

� Il Work Package è l’insieme delle attività necessarie per svolgere un compito specifico (job) o un processo (report, disegni, documentazione, pezzi fisici, servizi) Definisce le attività da svolgere nel dettaglio

� Alimenta di informazioni (attività, tempi, legami, relazioni, vincoli, etc.) i diagrammi ed i reticoli di progetto;

� Sintetizza i costi e lo stato di un programma per successivi livelli gestionali (CBS)


Esempio WBS 1 – Sviluppo Nuovo Prodotto

Nuovo prodotto(1000)

Definizione concept

(1100)Analisi fattibilità

(1200)Sviluppo(1300)

Marketing(1210)

Tecnica(1220)

Brevetti / PI(1230)

Finanziario(1240)

Pre-commerciale(1400)

Commerciale(1500)

Supporto Adesivo(1310)

Piste metalliche(1320)

Accoppiamento(1330)

Test IMQ(1410)

Test key-cust.(1420)

Formati e packaging

(1430)

Promozione(1510)

Org. Rete vendita(1520)

Specifiche di massima

(1110)

Funzione d’uso(1120)


Esempio WBS 2 – Progetto R&D

Work Package - WP


Esempio 3 - Product Function Structure

Casa residenziale

Funzioneprotezione

Funzionecomfort

Funzioneenergetica

Struttura

MuriPerimetrali

Tetto

Riscaldamento

Raffrescamento

Impiantitecnologici

Geotermia /Solare Termico

Impiantielettrici

FunzioneEstetica

Aspetto

FinitureEsterne

Impianto FVFinitureInterne


Elementi critici per una buona WBS

� Quanti livelli per una WBS efficace ?

� Che relazione esiste tra la WBS e la struttura organizzativa ?

� Quanto deve essere “rigida” la struttura della WBS ?

� Deve incorporare informazioni sui “benefici”economici ?

� Che impatto ha sul project manager ?


Tecniche per la creazione della WBS

� La WBS o struttura di scomposizione del lavoro può essere organizzata al 1° livello per:

� Componenti del prodotto, (intesi uniti ai rispettivi aspetti funzionali e realizzativi);

� Ciclo di vita del progetto, attraverso il processo tecnico o di project mangement;

� Per obiettivi e milestone (o deliverable e sottoprogetti);

� Per scomposizioni miste.


Mettiamo insieme WBS e POBS

POBS

Marketing

R&D

UT

Produzione

Rossi

Bianchi

Verdi

Risorsa 2

Consul.1

Neri

Rosa

WBS

1100 1200 1300

1210 1220 1230 1240

1400 1500

1310 1320 1330 1410 1420 1430 1510 15201110 1120

WP WP

WP

WP


Strutturazione dei progetti di R&S

� La strutturazione del progetto attraverso la WBS o la PBS èspesso di uso quando il progetto coinvolge coinvolgeproblematiche che non si sa ancora bene come risolvere;

� In queste situazioni, uno strumento utile per i project manager è la Creativity Breakdown Structure (CBS);

� Nella CBS ogni Work Package è trattato come un problema da risolvere che a sua volta può essere ulteriormente scomposto in “sottoproblemi” ancora più fondamentali (conoscenza, teoria, energia, materiali, componenti, etc...).

� Se la WBS si concentra su “cosa c’è bisogna sia fatto”, la CBS focalizza l’attenzione sulle “aree fonti di problema” da affrontare in modo da individuare una soluzione creativa a ciò che deve essere fatto.

Per il momento fermiamoci qui

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