TEMA 3.PROCESO ADMINISTRATIVO1. ANTECEDENTES El primero en dividir el proceso administrativo fue Fayol, es por eso por lo que es considerado el padre de la administracin.Los procesos se mejoraron gracias a los neoclsicos continuadores de Fayol.El proceso administrativo consta de 5 procesos bsicos que son en esencia los que Fayol plante:!lani"cacin #ontrol #oordinacin$rgani%acin del &rabajo 'ireccin. &ambi(n e)isten * procesos subyacentes que Fayol no los consider pero estn presentes en todos los procesos:'ecisin#omunicacin+n,uencia-El proceso de creacin de objetivos se encuentra entre los bsicos y los subyacentes.#/0/#&E0+1&+#/1 'EL !0$#E1$ /'2+3+1&0/&+4$.5#oncepcin sistemtica: cada proceso y subproceso forman parte de un todo integral.1e debe administrar 6aci(ndose cargo de todos los procesos de una manera integral. El administrador decidir a que proceso dar ms importancia seg7n su personalidad y ambiente en el que viva.5$rden lgico: !rimero se deben "jar los objetivos, despu(s se va a plani"car -asignar recursos., se coordinan, se controlan si fueron o no cumplidos los objetivos,.. Es decir e)iste un orden de secuencialidad.51imultaneidad: Los procesos se desarrollan al mismo tiempo y de forma paralela. En algunos momentos se centrar ms en determinado proceso, pero no se dejaran pasar el resto. / menos que e)istan desv8os, no deber8a plani"carse a menos de un a9o. 1i el desvi es importante o no lo tendr que decidir el administrador. 5#arcter c8clico: Estacionario. 1e vuelve a plani"car y se sigue de nuevo la secuencias. 1e rompe en raras ocasiones -crisis de mercado.. Las organi%aciones siguen un carcter c8clico de los procesos administrativos. 5Los procesos administrativos deben ser administrados de manera integral, al mismo tiempo y de manera c8clica para que la organi%acin sea e"ciente.5#risis de crecimiento: se dan en las !:2E1 cuando el fundador solo conoce el n7cleo del proceso productivo y no sabe de direccin u otros procesos administrativos. 2. Proceso Subyacente. COMUNICACIN .La comunicacin es la transferencia emisorreceptor de un mensaje. La velocidad de estas comunicaciones es fundamental.La comunicacin formal se ve claramente en la plani"cacin -planes., y la comunicacin informal surge entre los empleados. -informar es trasmitir ideas sin esperar respuesta, mientras que en la comunicacin seintercambian ideas de algo en com7n.#anales de comunicacin: 5!alabra 5+magen 51onidos 5&ransferencias electrnicas de datos 5#omunicacin no verbal -se9ales del cuerpo, cara, posiciones..#ada canal tiene susventajas y sus desventajas. 1er la capacidad del administrador saber cundo usar cada canal de comunicacin.E2+1$0 ; 2E31/ retroalimentacin de la comprensin. !or ruido se entiende todo aquello que di"culta para que la comunicacin sea e"ciente. Los administradores pretenden acabar con los ruidos. &ambi(n e)isten barreras psicolgicas entre el emisor y receptor, barreras tecnolgicas en el canal y barreras semnticas en el mensaje.?@alimat8as: uso de lenguaje cient8"co y e)cesivamente complicado que no suele transmitir bien el mensaje. E)cesivo lenguaje t(cnico.?$tro problema surge cuando el emisor en ve% de comunicar, trata de in,uir al receptor tratando de convencerlo.2(todos de lenguaje:Lenguaje oral: la forma ms rpida y simple, la retroalimentacin se puede recibir de manera inmediata. 1e puede dar cara a cara o por tel(fono. Es importante saber e)presarse y saber escuc6ar.Lenguaje escrito: puede tomar muc6as formas, se busca 6acerse entender sin que tenga demasiado lenguaje t(cnico -barrera.Lenguaje no verbal: m8mico, gr"co y fon(tico. La m8mica sirve para mejorar la comunicacin verbal0edes de comunicacin: e)isten formas en cada organi%acin, cada una tiene sus ventajas y desventajasEl desaf8o del administrador es ver cul es la red de comunicacin ms e"ciente en cada momento. El organigrama tiene impl8cito la red de comunicacin. 3. Proceso Subyacente. IN!UENCIA.Es el proceso por el cual un organismo -persona o grupo. afecta al comportamiento deotro cualquiera sea su grado o forma en que este se vea afectado. La in,uencia se ejerce de arriba 6acia abajo en la jerarqu8a y lateralmente entre los del mismo nivel. !ara que e)ista in,uencia debe e)istir en primer lugar comunicacin, despu(s una aceptacin que estar compuesta por:5El poder: es la capacidad de in,uir sobre el comportamiento de las personas -someter. respaldado por el poder leg8timo o institucionali%ado. #uanto ms poder se tiene ms efectivos son los mecanismos de in,uencia.5/utoridad: es el derec6o a mandar y la facultad de 6acerse obedecer. 1i no e)iste una in,uencia, el administrador deber anali%ar el porqu(.#omo el conocimiento da poder tambi(n e)isten muc6as personas que no son necesariamentedel nivel alto como asesores, consultores o e)pertos. 'entro de una organi%acin, y entre empleados del mismo nivel, uno puede ejercer in,uencia sobre los dems si conoce informacin o instrumentos.2ecanismos de in,uencia: Las formas o elementos. 'e menor a mayor generacin de presin. Emulacin: imitacin, el in,uenciador trata de asociar al in,uenciado una manera de otra persona, un comportamiento esperado. -ej.: &ienes que trabajar como (l por qu( no da problemas,... 1ugerencia: se sugiere el cambio de comportamiento, genera mayor presin que la emulacin. !ersuasin: implica inductores. +nsistir sobre una persona, algo de for%amiento, uso de la urgencia y presin para provocar la respuesta deseada#o6esin: utili%acin de la Afuer%aB -ej.: sacarle las vacaciones.. @enera problemas. -amena%a de despido.". Proceso Subyacente. DECISIN Cerbert 1imon, desarrolla entre el DE5FDEGF el proceso de decisin, ve como los dirigentes toman decisiones y establece el proceso. A&omar las decisiones correctasB. A'ecidir es optar una alternativa de un conjunto de alternativas mutuamente e)cluyentes, si solo e)iste un cosa no se decide, se obedeceB. El proceso de decisiones es mental, se desarrolla en la cabe%a de aquel que la toma, se desencadena con la percepcin de la e)istencia de un problema, la capacidad de decisin se puede incrementar mediante la capacitacin. /l percibir un problema, desarrolla en su mentealternativas para solucionar el problema y selecciona una alternativa de acuerdo a su sistema de preferencias. 2ental, voluntario y deliberativo. La percepcin e)iste porque 6ay un problema en potencia que todav8a no es real. 'e naturale%a subyacente, est presente en el resto de los procesos bsicos. #uando los administradores organi%an, plani"can, dirigen, coordinan y controlan toman decisiones, eligen entre alternativas para resolver los problemas que se les presenta.A1e 6abla del 6ombre econmico como aquel que 6ace uso de su racionalidad para ma)imi%ar el uso de los recursos, pero en realidad el maco de racionalidad no es objetiva, tiene que ver con su educacin, capacitacin, e)periencia y desarrollo 6umano. 0acionalidad limitada porque su conocimiento es imperfecto y fragmentado, con di"cultades para la anticipacin.BElementos del proceso de decisin:'ecididor: sobre quien recae la responsabilidad de la toma de decisiones.!roblema: oportunidad de decisin, es lo que desencadena el inicio del proceso. -problema de desvi, problema de inicio./lternativas: cursos de accin, soluciones que podemos aplicar para resolver el problema. &odas las alternativas permiten solucionarlos . Est relacionado con la inteligencia y capacidad del decididor, podr dise9ar alternativas de mejor calidad.4ariables: todo aquello que el decididor percibeque va a in,uir en la toma de decisiones. / ms inteligencia, mayor cantidad de interrelaciones entre las variables. 4ariables controlables: el decididor puede modi"car su comportamiento. 4ariables no controlables: no puede ejercer in,uencia. 4ariables discretas. -ej: abre una sucursal, no una y media.. 4ariables dicotmicas: verdadero o falso, s8 o no. 4ariables continuas: -ej. HFHD productos vendidos..0estricciones: todo aquello que restringe el proceso de toma de decisiones, las limita./sociada a los recursos escasos -tiempo, dinero,... o a el marco normativo.Estado de naturale%a: la foto de cada una de las variables al momento de tomar la decisin. Es la sumatoria de las variables.Etapas del proceso de decisin -Cerbert 1imon.:#onsta de * etapas: inteligencia, dise9o y eleccin. 'espu(s de 1imon se llam Funcin de transferencia y sirvi para e)plicarlo como un sistema. Entrada -informacin.;Funcin de transferencia-inteligencia dise9o eleccin.; 1alida -eleccin.Entrada: fuentes de alimentacin internas o e)terna, realimentacin de decisiones anteriores, adopcin de una decisin de la misma naturale%a, otras fuentes, suele mantenerse en arc6ivos y datos, la estrategia se mantiene en la mente de su administrador. Funcin de trasferencia o proceso de decisin en s8: La entrada de informacin se convierte en una decisin. +nteligencia: de"nir el problema, anlisis de situacin, se anali%a y sirve para de"nir oportunidades.'ise9o: dise9o de alternativas, caracteri%ada por alta creatividad y que solucionan el problema. 'esarrollar posibles cursos de accin o alternativas para desarrollar el problema, b7squeda de soluciones. 1uele llevar ms tiempo esta etapa y el decididor ver cuanto profundi%ar y asumir el riesgo. -optima surge del mejor anlisis de toda la informacin disponible, satisfactoria a partir de un anlisis parcial por tiempo o por dinero.. 1e debe anali%ar las ventajas y desventajas e identi"car las consecuencias a corto, medio y largo pla%o.Eleccin: ordenar las alternativas en orden de preferencia -criterios de valor. y elegir una alternativa. Esta debe estar de acuerdo al sistema de preferencias del encargado de tomar las decisiones. 3o es necesario que sea la alternativa que d( ms dinero, tiene que ser la mejor en funcin de su escala de valores matemticos o asociados a la e)periencia.1aldr la decisin elegida, la implementacin y puesta en marc6a no deber8a ser incluida en el proceso de toma de decisiones porque puede estar bien planteada pero mal ejecutada. La implementacin es parte de las cuestiones operativas.La salida: son las decisiones que se transforman en acciones para efectivi%ar los propsitos "nales del sistema administrativo 5&ipos de decisiones: 1eg7n la rutina: si estn de"nidos previamente -estructurados. 5!rogramadas: se aplica a problemas repetitivos y e)iste una rutinapara solucionarlos con un procedimiento preestablecido. -poco riesgo, muc6a informacin, niveles operativos. 53o programadas: si no es rutinario y el problema ocurre una ve% cada tanto, es imprevisto, de alta complejidad y con incertidumbre. 2erece un trato individual y requiere un proceso completo de decisin. -niveles superiores jerrquicos..1eg7n la +mportanciapuede ser : 5Estrat(gico: decisin que comprende la vida de la organi%acin y son cuestin de importancia. 1on establecidos por el nivel ms alto de la organi%acin, los due9os. 1uelen ser no programadas y de alta incertidumbre.5&cticolog8stico: con algo ms de informacin 6ace referencia a la distribucin de recursos, afecta a las reas o a las partes, son semiprogramadas. 5$perativo: relacionados con la produccin, ventas, pagos, en general procesos operativos. &iene cierto grado de certe%a.1eg7n el &iempo puede ser: -ser relativo dependiendo de la organi%acin. 5/ corto pla%o: alrededor de D a9o52edio pla%o: alrededor de * a9os5Largo pla%o: ms de 5 a9os 1eg7n el comportamiento de las variables:5Iajo certe%a: se conoce el comportamiento de la variable 5Iajo ambiente de riesgo: el comportamiento dela variable tiene una funcin de probabilidad matemtica, se suele dar en reas de produccin. 5Iajo ambiente de incertidumbre: no se tiene informacin acerca delcomportamiento de la variable, al no 6aber informacin se cambia la probabilidad matemtica por la probabilidad subjetiva. 'ibujar esquema:Estrat(gico+ncertidumbre 3o programado Largo pla%o3iveles superiores &acticologisticoJ0iesgo1emiprogramado2edio pla%o3iveles medios$perativo#erte%a!rogramado #orto pla%o 3iveles operativos#. Proceso $%s&co. P!ANIICACION.!lani"car es de"nir los objetivos de la organi%acin estableciendo una estrategia general para alcan%arlos y desarrollar una jerarqu8a completa de planes para integrar y coordinar las actividades, ocupndose tanto de "nes organi%acionales como de medios para alcan%ar los "nes. Es un proceso de naturale%a bsica. La plani"cacin noes el "n de las organi%aciones, pero sin planes peligra su supervivencia. Lo que 6ace el administrador -$rgani%ar, dirigir, controlar, decidir, comunicacin. lo 6ace en base a planes pree)istentes -formales o en su mente.. La plani"cacin centra los objetivos organi%acionales y en la manera de lograrlos, y lo que se espera de cada participante.La plani"cacin implica futuro, accin y una adopcin de decisiones anticipadas. !ermite asumir riesgos, no los elimina, deja abierto el cauce para readaptarse cuando sea preciso. Frente a la incertidumbre, pretende reducirla y posibilitar la adaptacin al medio. Es una fuer%a impulsora de la actividad organi%acional en todos los niveles, coordina todas las reas y sectores, establece objetivos y metas. Kn plan: es una unidad formali%ada en un documento -tambi(n puede estar en la mente del plani"cador.. Lue 6acer, cuanto 6acer, cuando 6acerlo, con qu( recursos, como 6acerlo y quien debe 6acerlo antes de que se requiera la accin. Etapas del proceso de plani"cacin:D. 1e de"ne la ra%n de ser la organi%acin, AmisinB-quienes somos, que nos 6ace diferentes. o AvisinB-imagen del lugar a donde se quiere llegar, como vernos en el futuro., es superior al "n, incluye el "n y el negocio.M. !redicciones, pronsticos y proyecciones. 1e anali%a internamente la organi%acin, consumidores actuales y potenciales, competencia y mercado. 5!ronsticos: con subidas y bajadas.5!royecciones: variable estable*. 1e de"nen los objetivos, futuro a alcan%ar. 1e privilegia la rentabilidad, el crecimiento y la supervivencia. 0entabilidadN Iene"cio 3eto=!atrimonio 3etoO. 'eterminacin: se deben de"nir las actividades, asignar tareas y recursos.5. 1e elige un curso de accin, se debe elegir una decisin. El proceso de decisin est dentro del proceso de plani"cacinG. Los medios y recursos se asignan para llevar a cabo esta alternativa.P. Establecimiento de los procesos de trabajo e identi"cacin de los responsablesH. 1e "jan los estndares y los momentos o puntos esperados. 4alor esperado al momento de la medicin.E. Formali%acin y comunicacin. El plan se pone por escrito y est todo.'el resultante del proceso de plani"cacin se debe poder responder QLu(R QLui(nR Q#uandoR Q#moR 5!rogramas: son un complejo de actividades, conjunto de recursos y elementos necesarios que se deben emplear, son aspectos parciales de los planes o son tiempos menores. 5!royectos: no son de rutina y se re"eren a aspectos espec8"cos, se diferencian de los programas por que llevan impl8cita alguna inversin de capital, lo que requiere un proceso de evaluacin t(cnica especial.!rincipios -recomendaciones. del proceso de plani"cacin:D. 'ebe ser participativa, todos los miembros deben participarM. Col8stico: la plani"cacin debe ser integral, abarcar todos los aspectos de la organi%acin.*. Fle)ible: el e)ceso de plani"cacin suele reducir la ,e)ibilidad y pierde acceso en los mercados. 3o debe ser lo su"cientemente r8gida para poder tener algo de ,e)ibilidad -es el principal desaf8o.. O. /lta gerencia: los responsables son los m)imos niveles de la organi%acin ms allque intervengan ms niveles debido a la participacin. &ipos de plani"cacin: 1eg7n la importancia: Estrat(gicos, &ctico Log8stico, $perativos 1eg7n el tiempo:#orto !la%o -D a9o., 2edio pla%o -* a9os., Largo !la%o -5 a9os.1eg7n la formalidad: 5!lani"cacin formal: comunicacin formal, ms de MFF empleados 5!lani"cacin informal: no 6ay presupuesto, aunque el due9o establece ciertos objetivos, se suele dar en las !ymes. 1uele estar en la mente del due9o y se transmite a trav(s de rdenes. '. Proceso $%s&co. DIRECCINAconcepto de mandoB de Fayol. Fue 3eSman, continuador de Fayol quien profundi%o en el proceso de direccin, el proceso de direccin implica: supervisar y guiar a los subordinados para cumplir los objetivos a trav(s de ordenes claras y completas. $rdenes escritas para actividades complejas o largos periodos. &ambi(n se asegura que sean cumplidas dentro de este proceso. Luien dirige tambi(n debe capacitar a sus empleados para que cumplan las ordenes. ALa direccin es el proceso de guiar y es considerado el motor de la organi%acin, guiar implica capacitar y 6ace 6incapi( enel dirigente, sobre quien recae la responsabilidadB ALa esencia de la direccin es que los sectores funcionen de manera coordinadaB!ara que un dirigente pueda mandar debe conocer bien a su personal y eliminar a los incompetentes, tener un conocimiento de las relaciones laborales -leyes., dar buenos ejemplos, llevar a cabo revisiones peridicas de la organi%acin del trabajo, reunir c6arlas y que la iniciativa y lealtad prevale%can entre el personal. El proceso se descompone en:#ada individuo se va a adaptar y va a 6acer 6incapi( en determinadas capacidades y va a determinar su propio modelo de direccin, tambi(n depender la situacin econmica y de acuerdo al conte)to -teor8a de la contingencia: llevarlo como el conte)to lo demanda y afecta a los factores individuales aunque traicione su sistema.. La autoridad tiene O origines:5#ompetencia: conocimientos t(cnicos, debe ser un profesional en la tarea a reali%ar5!osicin: autoridad leg8tima, mana del cargo.5!ersonalidad: grado de carisma, llegada a los subordinadosT capacidades de vincularse a otros individuos -l8der carismtico.. El compromiso 6ace que se logran ms las ordenes.52oral: (tica y moral de las ordenes que emite. Ano emitir una orden de algo que elmismo no estar8a dispuesto a 6acerB Aordenes socialmente aceptadasB, - muy vinculado a la tarea a reali%ar porque un bombero si podr8a meterse en un cuarto con fuego pero no otro empleado no bombero. Las capacidades 5Estrat(gicas: orientadas 6acia los procesos decisionales y los de plani"cacin. Luien decide es aquel que mira 6acia afuera, al medioambiente. 0elacionadas con las oportunidades en el mercado, clientes,. 5+nterpersonales: interaccin y a"nidad entre subordinado y dirigenteT capacidades interpersonales necesarias, mientras ms capacidades interpersonales tenga, los subordinados generaran mayor e"ciencia y compenetracin con la organi%acin. 5Emocionales: Atemplan%a, valent8a, seriedadB.Kn l8der va a ser ejemplo en los subordinados, debe estar tranquilo en (poca de crisis Amente fr8a, sangre calienteB5&(cnicas: conocimiento necesario para llevar adelante aquellos aspectos vinculados a la organi%acin. Estas capacidades t(cnicas estn vinculadas a las 6abilidades necesarias para administrar. #apacidades t(cnicas y adems capacidades administrativas. Funciones:5Funcin econmica: el directivo debe lograr que el nivel de la salida o producto de la organi%acin sea superior al total de los insumos o entradas utili%ados5Funcin 6umana: el que dirige debe lograr compatibilidades, tender a la satisfaccin de las necesidades de sus empleados y de los objetivos individuales y grupales mientras que se satisfacen los objetivos y metas de la organi%acin.5Funcin integradora: el que dirige debe integrar factores e)ternos e internos de la organi%acin. 'e las autoridades U capacidades U funciones surge la discusin:/dministrador -se 6ace. vs L8der -se nace.. Cenry 2int%berg agarr las agendas de 5 directores ejecutivos y anali% en que gastaban el tiempo los gerentes y concluy con los Aroles de la administracinB o Aroles de 2int%bergB, agrupados en * grupos. Los DF roles de 2int%bergEstos roles son un todo integrado para poder ejercer la funcin de direccin, incluye las capacidades y la teor8a de la contingencia -si 6ay crisis se concentrar en decisiones del rol de piloto de tormenta., no son situaciones estticas. 0oles interpersonales: el administrador construye una red de contactos que in,uir sobre los restantes.D. 0ol de representante: cuando los gerentes o directivos asumen obligaciones de carcter simblica o ceremonial. M. 0ol de l8der: se asocia con la direccin, coordinacin de las actividades de lo subordinados, motivacin, formacin, atencin, creacin de un clima agradable y con relaciones equilibradas. *. 0ol de enlace: asociado a las relaciones y contactos dentro y fuera de la organi%acin -como medios de comunicacin, clientes o proveedores.. 'ebe mantenerbuenas relaciones. 0oles informativos: el administrador es el centro de un proceso de comunicaciones que 6ace uso de sus contactos formales e informales.O. 0ol de monitor: e)amina el ambiente y re7ne informacin sobre cambios, oportunidades, situacin de la competencia, cuestiones "nancieras.5. 0ol de difusor: proporciona informacin importante a sus subordinados para que cumplan mejor sus tareasG. 0ol de portavo%: representa a su rea y a sus miembros cuando lleva a nivel superior una demanda de los empleados o e)ternamente 6abla representando la organi%acin sobre un asunto de inter(s ante terceros. 0oles decisionales: suelen ser como emprendedor o empresario, se espera que sea innovador, impulsor de nuevos caminos y nuevas ideas.P. 0ol de empresario: descubre las oportunidades del mercado.H. 0ol de piloto de tormentas:o arbitro de con,ictos, adoptan decisiones correctivas en respuesta a la presin que est ms all de su control.E. 0ol de administrador de recursos: decide sobre las adquisiciones y la distribucin de recursos. Elabora presupuestos.DF. 0ol de negociador: negociacin con el "n de obtener ventajas para sus propias unidades, se negocia con sindicatos, clientes, proveedores.(. Proceso $%s&co. CONTRO!Est vinculado a la veri"cacin y contrastacin de las actividades reali%adas frente a las plani"caciones. 1urge un desvi de la diferencia y es la salida del proceso de control. El desvi puede ser positivo o negativo y genera una oportunidad de decisin.El control termina cuando se establece el desv8o. La cuant8a del desv8o va a generar o no que se tome una accin correctiva y la manera en que se tomar. El proceso de control consiste en la medicin, veri"cacin y comparacin para determinar, QLu( ocurreR QLu( resultados se estn obteniendoR. +mplica un conjunto de acciones que permiten ajustar los objetivos y metas de"nidos al momento de plani"car. El control es la esencia del funcionamiento de la organi%acin como sistema, de acuerdo con el concepto de retroalimentacin. 1e toman medidas correctivas sobre las cosas, personas o acciones. 3o se puede controlar sin la e)istencia de planes. #uanto ms claros sean los planes el control ser ms efectivo. El coste de control no debe superar a la utilidad esperada -los gastos que pueden sobrevenir por la falta de usarlo.. El control es ,e)ible y adaptable para generar correcciones efectivas. El proceso consta de G etapas.D. 'eterminar caracter8sticas del objeto de control: QLu( se va a controlarR -ej.: dinero, gente, stocV, productos defectuosos.. Elemento a controlar.M. Establecimiento de normas o estndares de control: de"nir el objetivo, los momentos en que se va a reali%ar el control y los aspectos que abarca. 52omentos = !untos de control: Qen qu( momento se ejerce el controlR -ej.: al "nal delproceso productivo, antes, despu(s,...*. 'esarrollar un m(todo y elegir instrumentos capaces de medir la caracter8stica controlada, de"nir instrumentos de control.O. /plicar un mecanismo de comparacin de resultados, medir y comparar, resultadosreales frente a lo resultados esperados.5. 'eterminar el desvi: las diferencias entre lo real y lo esperado. 'e acuerdo a la cantidad del desv8o se tomar o no una accin correctiva -la variacin puede ser aceptable y no 6acer nada para evitarla. G. Fijar una pol8tica de decisin para la accin correctiva y que 6a de decidir. /nte los desv8os se adoptan medidas correctivas y se implementan. En este punto termina el proceso de control. El desv8o puede modi"car una entrada o proceso, modi"ca al objetivo. 5!ueden e)istir desv8os por la incertidumbre -debido que en la plani"cacin faltaron variables., por acontecimientos inesperados -algo que no se vislumbr en la plani"cacin, a nadie se lo ocurri., por fallas -demoras en la ejecucin de tareas., porerrores 6umanos -problemas con los equipos,... 51upervisin es la observacin que el supervisor reali%a respecto del trabajo que ejecutan sus empleados, una buena supervisin permite corregir desv8os a tiempo.&ipos de control.'e acuerdo al momento 5 /ntes ; E) ante : anterior a la actividad, de manera anticipatoria a la accin.5 'urante ; #oncomitante : mientras se reali%a la actividad5 'espu(s ; E) post: posterior de ejecutada la actividad.'e acuerdo a los niveles de plani"cacin. 5Estrat(gico: las medidas correctivas las toman los propietarios o representantes 5&ctico: asegura que los recursos se usen adecuadamente, alta gerencia. 5$perativo: que las tareas se realicen de manera efectiva, niveles inferiores. 'e acuerdo a la importancia5#ontrol de gestin -recursos.5#ontroles operativos -procesos.#aracter8sticas de control, sistema de control #ontrol por e)cepcin: no 6ay monitoreo permanenteT e)isten alertas Iene"cios mayores a los costos de generar el sistema de control. #orreccin: ms baratos. E)actitud: ms caros -los cajeros siempre son e)actos. $portunos: el sistema debe brindar el desv8o de forma oportuna, ni antes ni despu(s.). Proceso $%s&co. Coor*&nac&+n/rmoni%acin o uni"cacin las tareas que se desarrollan en la organi%acin 6acia el cumplimiento de los "nes organi%acionales. Este proceso es cada ve% ms necesario debido a la e)pansin -espacial. de las organi%aciones y en nivel jerrquico vertical y 6ori%ontal -ms especiali%ados.. 1in coordinacin los individuos y departamentos perder8an de vista sus funciones y empe%ar8an a buscar sus intereses especiales. La coordinacin es importante en el sentido 6ori%ontal dentro de la estructura -/reas del mismo nivel.. 2ecanismos de coordinacin: 3o e)iste un proceso con etapas para la coordinacin. Cenry 2int%berg desarrolla G mecanismos de coordinacin orientados a la satisfaccinde los "nes de la organi%acin.D. /daptacin mutua: Es la coordinacin del trabajo mediante la sencilla comunicacininformal. La coordinacin se reali%a por aquellos que reali%an el trabajo, interact7an entre si para coordinarse. 3o e)iste un responsable, el trabajo descansa entre todos los integrantes y es responsabilidad de todos. Este mecanismo se usa en tareas muy simples o muy complejas. Acomunicacin informalB. M. 1upervisin directa: E)iste un responsable de coordinar el trabajo emitiendo rdenes y adems ejerciendo el control de dic6as ordenes o acciones, cuando la adaptacin mutua no puede coordinarse y se necesita un jefe que coordine el trabajo de todos.#omunicacin de ordenes formal pero tambi(n con comunicacin informal.La coordinacin tambi(n se puede conseguir a trav(s de la estandari%acin o normali%acin, que van a predeterminar lo que las personas 6acen para asegurar la coordinacin. *. Estandari%acin de los procesos de trabajo: cuando se pautan los procesos -ej.: todas las pi%%as se 6acen igual en todas las sucursales.. 3o 6ay responsable sino el que reali%a la tarea. +nstrucciones y procedimientos a seguir. O.Estandari%acin de resultados: se estandari%a el resultado.5.Estandari%acin de 6abilidades y destre%as: se estandari%a al trabajador ms que el trabajo o los resultados. /dquieren destre%as para aplicarlas a su trabajo. -suele tener lugar fuera de la organi%acin, en universidad, escuelas profesionales..La coordinacinse logra gracias a que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos. -ej.: no se necesita coordinacin ni comunicacin cuando un cirujano trabaja con un anestesista porque saben que 6ar cada uno. G.Estandari%acin de las normas: sistema de normas compartido por la organi%acinT 6ace que todas las tareas cumplan los "nes. Funciona como marco pol8tico. Los trabajadores comparten una serie de creencias y tienden a coordinarse. 5Los comit(s son grupos de personas que se re7nen peridicamente representando diferentes lugares de la organi%acin y se utili%a cuando la organi%acin tiene que reali%ar tareas no programadas o no 6abituales -ej.: nuevo producto.. Las reuniones no deben "jar el programa sino facilitar su reali%acin seg7n van sucediendo los acontecimientos. #ada jefe se retirar de la reunin conociendo sus objetivos semanales.2ecanismos de coordinacin de cada autor de la administracin.5Webber: Estandari%acin de procesos5&aylor:Estandari%acin de los resultados52ayo -relaciones 6umanas.: /juste mutuo5Fayol: supervisin directa.

,. Proceso $%s&co. Or-an&.ac&+n *e/ traba0o.$rden social, autoridad, comunicacin y orden material de cada cosa -departamentali%acin.. @eneralmente la organi%acin ya est en marc6a por lo que 6ay que reorgani%arla. 1e 6abla de departamentali%acin cuando es desde F, y redepartamentali%acin requiere la reingenier8a de los procesos cuando la organi%acin ya est en marc6a. La estructura organi%acional es tanto la formal -reas, funciones, autoridad. como la informal -afectos, sentimientos, interese, no est orientada espec8"camente 6acia los objetivos de"nidos del grupo.. La estructura es la anatom8a de una organi%acin, act7a como un marco y reduce la incertidumbre referente al comportamiento de determinados empleados. 1e establecen roles, normas y valores. Las partes de la organi%acin estn unidas mediante ,ujos de autoridad, material de trabajo y procesos de decisin. La organi%acin del trabajo como proceso administrativo se encarga de la estructura, los procedimientos y sistemas de trabajo, recursos necesarios para reali%arlo. #uando la plani"cacin cambia tambi(n cambiara como 6acer el trabajo y quien ser el responsable, la organi%acin del trabajo tambi(nva a cambiar. !roceso de departamentali%acin: Los procesos de organi%acin del trabajo constan de5 etapas:D. Enumerar y describir todas las tareas que se tienen que desarrollar en la organi%acin M. /grupar las actividades en base a alg7n criterio, A#riterio de departamentali%acinB*. 1e le dota a cada conjunto de actividades unos recursos: 6umanos, econmicos, informticos,..O. 'esarrollar los canales formales de autoridad y su relacin jerrquica, despu(s dise9ar los canales de comunicacin entre grupos de trabajo. 5. 'e"nir funciones o actividades de cada grupo. La funcin justi"ca la e)istencia de grupos. #riterios de departamentali%acin: En la organi%acin conviven juntos. #riterio funcional: funcin orientada al cumplimiento del "n organi%acional.#riterio geogr"co: segmentacin del territorio generalmente usado en el rea comercial.#riterio por tipo de cliente: se organi%a la produccin seg7n el tipo de cliente.#riterio por procesos: ej.: departamento de ensamblado, departamento de corte.#riterio por n7meros puros: por cuestin de capacidad, rea D, rea M#riterio por tiempo: se utili%a en empresas de produccin continuamente actividades.#riterio por producto: por tipo de producto, com7n en automotrices. #onceptos de estructuras.El organigrama es la representacin gr"ca de la estructura. 3o todas las organi%aciones tienen organigrama.Funciones bsicas: son aquellas que estn directamente vinculadas 6acia el cumplimiento de "nes organi%acionalesFunciones de apoyo: son las que concentran el resto de actividades para que las bsicas se concentren en el cumplimiento de los "nes. &ipos de autoridad de la estructura5/utoridad lineal: relacin superior con subordinado, muestra los canales de comunicacin.5/utoridad de staX o asesora: e)pertos que asesoran a los m)imos niveles pero no tienen responsabilidad porque no tomas las decisiones. 5/utoridad funcional: desarrolla cada sector de la organi%acin, funcin de cada departamento. /utoridad de cada rea sobre las otras.#entrali%acin: concentrar la toma de decisiones en los m)imos niveles de la organi%acin. &ienden a facilitar la comunicacin, control y coordinacin.'escentrali%acin: se dota de capacidades decisorias a diferentes personas=unidades lo cual di"culta la coordinacin, comunicacin y control sin embargo tiene la ventaja de ser ms ,e)ible y se adapta a las necesidades de los clientes regionales. Los costos son mayores por la comunicacin y capacidades de las unidades descentrali%adas.A'esconcentracinB: Formato intermedio con dispersin espacial sin capacidad de toma de decisiones.Ymbito de control: es la cantidad de subordinados que un superior puede coordinar e"cientemente. Los neoclsicos establecieron el mbito entre OP personas que un supervisor puede controlar. Econom8a de niveles: