Direkt ledarskap - Försvarsmakten · 2014. 8. 26. · 2 3 FÖRSVARSMAKTEN 2006-10-20 09 833:65306...

1

Direkt ledarskap

Redaktörer

Gerry Larsson

Kjell Kallenberg

2 3

FÖRSVARSMAKTEN 2006-10-20 09 833:65306Högkvarteret

Lärobok Direkt ledarskap 2006 års utgåva (M7734-288011) fastställs för tillämpning från och med 2006-11-01.

Från samma tidpunkt upphävs förhandsutgåva Lärobok Direkt Ledarskap (M7734-288010) 2003 års utgåva .

– – –

Beslut i detta ärende har fattats av general Håkan Syrén, varvid föredragande var överstelöjtnant Ulf Crona och professor Gerry Larsson. I den slutliga handläggningen av ärendet har överstelöjtnant Jan Dorf medverkat

Håkan Syrén Ulf Crona

© 2006 Författarna, Försvarshögskolan och FörsvarsmaktenBoken är publicerad i samarbete med Syllabus AB

Davidsons tryckeri 2006

M7734-288011 Direkt ledarskapISBN 91-975753-7-2

Central lagerhållning: Försvarets bok- och blankettförråd

InnehållRedaktörernas förord ..................................................................................................... 9Författare ...................................................................................................................... 13

Inledning .................................................................................................................... 16

Gerry Larsson och Kjell Kallenberg

Del I – Ledarskap ............................................................................................... 20

1. Ny omvärld – nya utmaningar ........................................................................... 22

Eva Johansson, Alise Weibull och Per-Olof MichelKulturella fenomen och ledarskapsproblem i internationella uppdrag ........................ 23Kumulativ stress ........................................................................................................... 25Viktiga punkter ............................................................................................................. 27Reflektionsfråga ........................................................................................................... 27Referenser .................................................................................................................... 28

2. Ledarskapsteori .................................................................................................... 30

Gerry LarssonNågra historiska tillbakablickar ................................................................................... 31En svensk modell ......................................................................................................... 38Önskvärda kompetenser ............................................................................................... 42Ledarstilar .................................................................................................................... 44Relationer mellan ledarstilarna .................................................................................... 49Viktiga punkter ............................................................................................................. 52Reflektionsfrågor .......................................................................................................... 52Referenser .................................................................................................................... 53

Del II – Ledarskapets förutsättningar ...................................................... 56

3. Intelligens .............................................................................................................. 59

Jens Andersson, Berit Carlstedt, Leif Carlstedt och Henry WidénStabilitet och förändring .............................................................................................. 61Intelligens som prediktor ............................................................................................. 63Viktig punkt ................................................................................................................. 65Reflektionsfrågor .......................................................................................................... 65Referenser .................................................................................................................... 66

4 5

4. Personlighet .......................................................................................................... 68 Gerry Larsson, Kjell Kallenberg och Leif CarlstedtTrait-modeller .............................................................................................................. 70Personlighet och ledareffektivitet ................................................................................ 74Viktiga punkter ............................................................................................................. 76Reflektionsfrågor .......................................................................................................... 76Referenser .................................................................................................................... 76

5. Livsåskådning ....................................................................................................... 78

Kjell KallenbergSamhälle i förändring ................................................................................................... 80Vad är en livsåskådning? .............................................................................................. 85Livsåskådning, organisation och kultur ....................................................................... 92Människosyn ................................................................................................................ 95Livsåskådning, personlighet och ledarskap ............................................................... 100Viktiga punkter ........................................................................................................... 105Reflektionsfrågor ........................................................................................................ 106Referenser .................................................................................................................. 106

6. Ledarskap ur ett genusperspektiv .................................................................... 110

Sophia Ivarson och Anders BerggrenTänk ledarskap – tänk man ........................................................................................ 112Kvinnligt ledarskap? .................................................................................................. 116Sammanfattning och konsekvenser för ledarskapet i Försvarsmakten ...................... 124 Viktiga punkter ........................................................................................................... 125Reflektionsfrågor ........................................................................................................ 125Referenser .................................................................................................................. 126

7. Ledarskapets förutsättningar – gruppnivå .................................................... 130 Örjan Lajksjö, Eva-Lena Tedfeldt, Benny Eriksson och Gerry LarssonVad är en grupp? ........................................................................................................ 131Strukturella aspekter på grupper ................................................................................ 132Processaspekter .......................................................................................................... 135Prestation och effektivitet i grupper ........................................................................... 143Viktiga punkter ........................................................................................................... 146Reflektionsfrågor ........................................................................................................ 147Referenser .................................................................................................................. 148

8. Organisationen som villkor för ledarskap ..................................................... 150 Erna Danielsson, Ebbe Blomgren och Eva JohanssonPerspektiv på organisationer ...................................................................................... 151Det rationalistiska perspektivet .................................................................................. 152Det systemteoretiska perspektivet .............................................................................. 155Organisationsstrukturens konsekvenser ..................................................................... 158Försvarsmakten i ett organisationsperspektiv ............................................................ 160Nya villkor för organisering ....................................................................................... 163Viktiga punkter ........................................................................................................... 165Reflektionsfrågor ........................................................................................................ 165Referenser .................................................................................................................. 166

9. Försvaret möter en förändrad omvärld .......................................................... 168 Alise Weibull, Ann Enander och Eva JohanssonDen säkerhetspolitiska utvecklingen .......................................................................... 169Det nya ”risksamhället” ............................................................................................. 170Förändrade krav för totalförsvaret ............................................................................. 171Nya roller och differentierade uppgifter .................................................................... 172Utmaningar för ”uppdragstaktik” .............................................................................. 178Viktiga punkter ........................................................................................................... 181Reflektionsfrågor ........................................................................................................ 181Referenser .................................................................................................................. 182

Del III – Ledarskap under stress ............................................................... 184 10. Stress .........................................................................................................186 Gerry Larsson, Eva-Lena Tedfeldt och Claes WalleniusTyper av stressfyllda händelser .................................................................................. 186En psykologisk stressmodell ...................................................................................... 190Stressreaktioner .......................................................................................................... 196Stresshantering ........................................................................................................... 207Viktiga punkter ........................................................................................................... 221Reflektionsfrågor ........................................................................................................ 221Referenser .................................................................................................................. 222

6 7

11. Ledarskap under akut stress ....................................................................226 Gerry Larsson, Reuven Gal och Ann ZanderEn modell av ledarskap under akut stress .................................................................. 227Stridens stress............................................................................................................. 237Ledarskapets roll under stridens stress ...................................................................... 242Teoretisk epilog .......................................................................................................... 246Viktiga punkter ........................................................................................................... 247Reflektionsfråga ......................................................................................................... 247Referenser .................................................................................................................. 248

12. Beslutsfattande under stress – en grundläggande modell ......................252Gerry LarssonSteg vid beslutsfattande ............................................................................................. 255Sammanfattning av beslutsprocessen ........................................................................ 263Viktig punkt ............................................................................................................... 264Reflektionsfråga ......................................................................................................... 264Referenser .................................................................................................................. 265

13. Beslutsfattande under stress – en jämförelse av olika modeller ............266Gerry Larsson och Örjan LajksjöAndra beslutsmodeller än rationell optimering .......................................................... 267Huvudbelägg för rationell optimering – en studie av amerikanska presidenter ........ 270Janis får mothugg – Kleins argumentation för en alternativ beslutsmodell – ”igenkännande” .......................................................................................................... 271Val av beslutsstrategier utifrån situationella betingelser ............................................ 274Viktiga punkter ........................................................................................................... 276Reflektionsfrågor ........................................................................................................ 276Referenser .................................................................................................................. 277

14. Beslutsfattande i arbetslag under stress ..................................................280 Örjan Lajksjö och Claes WalleniusBeslutsfattande i arbetslag ......................................................................................... 281Orsaker till bristfälligt beslutsfattande i arbetslag ..................................................... 283Viktiga punkter ........................................................................................................... 289Reflektionsfrågor ........................................................................................................ 290Referenser .................................................................................................................. 290

15. Ledarskap vid diffusa hot ........................................................................292 Ann EnanderDiffusa hotsituationer ................................................................................................. 293Hantering av diffusa hotsituationer ............................................................................ 297Viktiga punkter ........................................................................................................... 301Reflektionsfrågor ........................................................................................................ 302Referenser .................................................................................................................. 302

Del IV – Ledarutveckling ........................................................................304 16. Ledarutveckling genom urval ..................................................................306Jens Andersson, Berit Carlstedt, Leif Carlstedt och Henry WidénUrvalsproblem ............................................................................................................ 307Grundrekrytering ........................................................................................................ 307Chefsförsörjning ........................................................................................................ 309Viktig punkt ............................................................................................................... 312Reflektionsfrågor ........................................................................................................ 312Referenser .................................................................................................................. 313

17. Att utvecklas som ledare – gruppnivå......................................................314 Gerry Larsson, Ann Zander och Benny ErikssonLedarutveckling genom att planerat utnyttja gruppdynamik ......................................... 315Ledarutveckling genom vardagens gruppdynamik .................................................... 321Viktiga punkter ........................................................................................................... 322Reflektionsfråga ......................................................................................................... 322Referenser .................................................................................................................. 322

18. Att utvecklas som ledare – organisationsnivå .........................................324 Alise WeibullOm begreppet socialisation ........................................................................................ 325Om socialisation i institutioner .................................................................................. 326Lärande genom lärlingskap ........................................................................................ 328Vad menas med akademisering? ................................................................................ 332 Akademisering – tankar inför framtiden .................................................................... 334Sammanfattning ......................................................................................................... 335Viktiga punkter ........................................................................................................... 337Reflektionsfrågor ........................................................................................................ 337Referenser .................................................................................................................. 338

8 9

Bilaga – Ledarskap och ansvar .....................................................................340Inger Jacobsen och Tomas SköldChefsansvar i krig ...................................................................................................... 341Chefsansvar i fredsfrämjande insatser ....................................................................... 342Chefsansvar i fred ...................................................................................................... 342Referenser .................................................................................................................. 350

Sökord .............................................................................................................352

Redaktörernas förord

Försvarsmaktens tidigare lärobok i ledarskap gavs ut 1986. Utvecklingen inom ledarskapsområdet och förändringar inom Försvarsmakten gjorde det angeläget att arbeta fram en ny lärobok. Under 1999 påbörjades detta arbete vid dåvarande Ledarskapsinstitutionen, Försvarshögskolan, på uppdrag av Högkvarteret. En förhandsutgåva av Direkt ledarskap publice-rades 2003. Denna har använts vid ett stort antal utbildningar inom Försvarsmakten och vid Försvarshögskolan. Synpunk-ter på förhandsutgåvan inhämtades under våren 2005. Dessa har lett till ett antal innehållsliga och språkliga förbättringar av texten. Vissa ändringar är också föranledda av nya forsk-ningsrön och av att villkoren för ledarskap i Försvarsmakten ytterligare förändrats. Utöver detta har tre större förändringar gjorts i denna utgåva:

• ett nyskrivet kapitel om genusaspekter på ledarskap har tillkommit

• varje kapitel avslutas med Viktiga punkter och Reflek-tionsfrågor

• bildillustrationerna har i flera fall bytts ut.

I det civila samhället publiceras en till synes ändlös ström av böcker fyllda med goda råd om hur en ledare skall vara. Den kritiskt skolade läsaren har ofta anledning att vara tveksam inför delar av innehållet i dessa böcker. Vilket underlag baseras slutsatserna på? Är studierna tillförlitliga? Hur generaliserbara är slutsatserna? Innehållet är ofta mer av övertalningskaraktär än sakligt redogörande. Detta har lett till en ökad efterfrågan på vetenskapligt grundad ledarskapslitteratur i samhället i stort men även inom Försvarsmakten.

En viktig utgångspunkt för arbetet var akademiseringen av Försvarsmaktens utbildning och Försvarshögskolans ansvar för kontinuiteten i ämnet ledarskap liksom kvalitetssäkringen av kursplanerna. Med akademiseringen följer också att litteraturen och undervisningen i officersutbildningen bör hålla samma nivå som inom den övriga högskolan och att civil litteratur kan utnyttjas i större utsträckning än tidigare. Detta medför att ledarskapsboken bör koncentreras till de områden som

10 11

är relevanta för svensk officersutbildning och där det saknas allmän litteratur.

Urvalet av ämnesinnehåll har styrts av två dimensioner som vi kombinerat. Den ena är en mikro-/makrodimension med de traditionella nivåerna individ – grupp – organisation – samhälle. Den andra dimensionen beskriver ett kontinuum från normal vardag till extrem stress, risk och påfrestning. Det är således skillnaden mellan å ena sidan fred och stabilitet och å andra sidan kris och krig i Sverige eller i samband med inter-nationella insatser. En ny militär ledarskapsbok bör behandla hela mikro-/makroskalan men ha sin tyngdpunkt på ledarskap i samband med stress, risk och påfrestningar. Eftersom det sistnämnda är det som särskiljer militärt ledarskap från civilt har vi valt en sådan profil.

För många yngre officerare utgör lärarrollen, snarare än chefsrollen, den centrala delen i det dagliga arbetet. Det inne-bär att framställningen behöver kompletteras bland annat i de delar som gäller utbildning. Försvarsmaktens bok Pedagogiska grunder är ett utmärkt komplement.

Direkt ledarskap har den moderna akademiska lärobokens karaktär. Kravet på vetenskaplig förankring innebär bland annat att författarnamn anges och att referenser ges löpande i texten. Endast ett fåtal illustrationer förekommer. Boken bör läsas reflekterande.

Eftersom det visade sig svårt och opedagogiskt att få med hela innehållet i en lärobok har vi i stället valt att göra två böcker. Bok I (denna bok) behandlar i första hand individ- och gruppnivåerna och direkt ledarskap. Den är främst tänkt att användas tidigt i karriären. Bok II (som beräknas utkomma 2007) tar upp organisations- och samhällsnivåerna ur perspek-tivet ledarskap i indirekt form på högre organisatoriska nivåer. Det bör dock observeras att även de högre organisatoriska nivåerna ställer krav på gott direkt ledarskap. Övergripande ledning och strategi redovisas i Försvarsmaktens bok Militär-strategisk doktrin.

Den här boken har fyra delar. • Del I inleds med en kritisk granskning av Försvarsmaktens

tidigare ledarskapsutbildning. Därefter behandlas ledar-skapsteori.

• Del II sammanfattar grundläggande teorier som är av betydelse för att förstå ledarskap.

• Del III behandlar specifika förhållanden för militärt ledar-skap såsom extrem stress, kris och krig.

• Del IV, slutligen, belyser ledarutveckling – hur man kan lära sig att bli en bättre ledare.

Boken innehåller även en bilaga. Officerare är chefer på olika nivåer med olika befogenheter och skyldigheter. Bilagan be-handlar, ur ett översiktligt managementperspektiv, ett antal formella frågor kring chefers ansvar. All ledarskapsutövning i Försvarsmakten regleras av samma lagar och bestämmelser som gäller i samhället i övrigt och som varje chef måste känna till. Dessutom tillkommer bestämmelser som gäller enbart militärt ledarskap.

Vad som i denna bok sägs om kompanichefer med flera befattningar gäller, då annat inte sägs, motsvarande chefsnivåer inom andra delar av den militära organisationen. Ambitionen har också varit att illustrera texten med exempel från armén, marinen och flygvapnet.

Böckerna kommer i ett senare skede att kompletteras med supplement (troligen webb-baserade). Dessa kan innehålla praktikfall från olika nivåer: grupp, pluton, kompani et cetera. Självtester av ledarstil kan också bli aktuella, chat-sidor för erfarenhetsutbyte och diskussion, liksom läsarbidrag till en pool av praktikfall.

Med ett fåtal undantag är alla bokens författare verksamma vid Institutionen för ledarskap och management vid Försvars-högskolan. En kortfattad presentation av var och en redovisas på de följande sidorna. Utöver författarna är det många som på olika sätt bidragit till bokens tillkomst. Det har handlat om formella remissvar, informella råd och kommentarer, språklig bearbetning, liksom hjälp med utskrifter och redigering. Som redaktörer vill vi därför avslutningsvis rikta ett stort tack till

12 13

alla som på olika sätt arbetat med boken. Särskilt tacksamma är vi för följande insatser: Lena Carlsson har på ett noggrant och engagerat sätt redigerat hela texten. Einar Lyth har gett betydelsefulla synpunkter och bidrag ur ett yrkesmilitärt per-spektiv. Karl Gustav Sjögren har språkgranskat texten och gett värdefulla förslag till förbättringar.

Karlstad och Örebro i januari 2006

Gerry Larsson Kjell Kallenberg

Författare

Jens Andersson är leg. psykolog och var tidigare anställd som forskare vid Institutionen för ledarskap och management, Försvarshögskolan. Hans forskning var inriktad på person- och prestationsbedömning i flerbedömarsystem.

Anders Berggren är filosofie doktor i psykologi med sär-skilt intresse för frågor som rör organisation, organisationskul-tur, makt, kommunikation, genus och ledarskap, vilket också är hans forskningsområde på Försvarshögskolan. Anders har ett förflutet som officer i pansartrupperna och har varit huvudlärare i ledarskap på Karlberg. Sedan 1997 är han forskare och lärare på Institutionen för Ledarskap och Management.

Ebbe Blomgren är sociolog och anställd som forskare vid Institutionen för ledarskap och management, Försvarshög-skolan. Han har arbetat med beteendevetenskaplig forskning inom Försvarsmakten sedan 1976. Han forskar, handleder och utbildar inom området organisation och profession med speciell inriktning mot den nya teknologins inverkan på ledarskap och organisering.

Berit Carlstedt är docent i pedagogik, leg. psykolog och anställd som forskare vid Institutionen för ledarskap och mana-gement, Försvarshögskolan. Hon forskar och undervisar inom områdena begåvning och personlighet med särskild inriktning på mätning av individuella differenser.

Leif Carlstedt är professor i psykologi, särskilt urvalspsy-kologi och leg. psykolog vid Institutionen för ledarskap och management, Försvarshögskolan. Han forskar, handleder och undervisar inom områdena urvalspsykologi, urvalssystem, begåvning och personlighet.

Erna Danielsson är filosofie doktor i sociologi och forskare och lärare vid Institutionen för ledarskap och management, Försvarshögskolan. Hon forskar, handleder och undervisar inom områdena medarbetarskap, ledarskap, organisation och management.

Ann Enander är filosofie doktor i psykologi, leg. psykolog och laborator vid Institutionen för ledarskap och management, Försvarshögskolan. Hon forskar, handleder och undervisar

14 15

inom områdena risk- och krispsykologi, civil beredskap och krishantering samt ledarskap.

Benny Eriksson är ålderspensionär men var tidigare major och under ett stort antal år placerad vid Försvarshögskolan. Han är för många känd som UGL-ansvarig. Han har lång erfarenhet av ledarutveckling med hjälp av gruppdynamiska metoder och reflektion.

Reuven Gal är filosofie doktor i psykologi och psykolog. Han var tidigare chefspsykolog inom Israels försvarsmakt och arbetar nu som ledarskapskonsult. Han har skrivit ett stort antal böcker och artiklar kring militärt ledarskap och är bland annat redaktör för Handbook of military psychology. Reuven Gal väckte vårt intresse för transformational leadership, som blev en central utgångspunkt vid framtagandet av denna boks ledande koncept – Utvecklande ledarskap.

Sophia Ivarsson är filosofie doktor i psykologi. Hon arbetar som projektledare för den forskning och utbildning som bedrivs inom det genusvetenskapliga området vid Försvarshögskolan. Hon utbildar och handleder även i genus- och jämställdhets-frågor inom ramen för ett antal samverkansprojekt bland annat med Försvarsmakten, polisen och Räddningsverket.

Inger Jacobsen är juris kandidat och arbetar som kompe-tensutvecklare inom Försvarsmaktens logistik med placering i Göteborg. Hon undervisar inom områdena arbetsrätt och anställningsvillkor och var tidigare anställd vid Försvarshög-skolan.

Ann Zander är filosofie magister med särskild inriktning mot miljöpsykologi och arbetar som forskare vid Institutionen för ledarskap och management, Försvarshögskolan. Hon ansva-rar för utbildning inom Utvecklande ledarskap och undervisar inom områdena ledarutveckling, risk- och stresshantering.

Eva Johansson är filosofie doktor i pedagogik och arbetar som forskningsansvarig vid Försvarshögskolan. Hennes egen forskning är inriktad mot svenskt militärt deltagande i inter-nationella operationer.

Kjell Kallenberg är präst i Svenska kyrkan och adjungerad professor i livsåskådning, etik och hälsa vid Universitetssjuk-huset Örebro och Örebro universitet samt docent vid Uppsala universitet. Hans forskning har huvudsakligen handlat om livsåskådning, kris och trauma samt livsåskådning och hälsa.

Örjan Lajksjö är filosofie licentiat, doktorand, leg. psy-kolog och anställd som forskare vid Institutionen för ledar-skap och management, Försvarshögskolan. Han forskar och undervisar inom områdena beslutsfattande, ledarutveckling, risk och säkerhet.

Gerry Larsson är professor i psykologi, särskilt stresspsy-kologi, leg. psykolog och prorektor vid Försvarshögskolan. Han forskar, handleder och undervisar inom områdena ledarskap, stress, krishantering, personlighet och hälsa.

Per-Olof Michel är överstelöjtnant, medicine doktor, leg. läkare med specialistexamen i psykiatri och arbetar som försvarsöverpsykiater vid Försvarsmaktens sjukvårdscentrum. Han forskar och undervisar inom områdena psykotraumatologi, krishantering, stress och ledarskap.

Tomas Sköld är filosofie kandidat, stats- och beteendeve-tare och arbetar som utbildare vid Institutionen för ledarskap och management, Försvarshögskolan. Han undervisar och handleder inom områdena lagutveckling, kommunikation på arbetsplatsen, arbetsledning och operativ personalledning.

Eva-Lena Tedfeldt är doktorand, leg. psykolog och forskare vid Institutionen för ledarskap och management, Försvarshög-skolan. Hon forskar och undervisar inom områdena ledarskap, stress och krishantering.

Claes Wallenius är filosofie doktor, leg. psykolog och anställd som forskare på Institutionen för ledarskap och mana-gement, Försvarshögskolan. Han forskar, handleder och under-visar inom områdena stress, ledarskap och socialpsykologi.

Alise Weibull är filosofie doktor, leg. psykolog och anställd som forskare vid Institutionen för ledarskap och management, Försvarshögskolan. Hon forskar och undervisar inom områ-dena militärorganisation, officersyrket samt relationen mellan försvaret och det civila samhället.

Henry Widén är ålderspensionär. Han är leg. psykolog och arbetade under nästan 40 år med olika militärpsykologiska frå-geställningar vid Värnpliktsverket, Militärpsykologiska insti-tutet, Försvarets forskningsanstalt och senast vid Avdelningen för ledarutveckling och personalledning, Institutionen för ledarskap och management, Försvarshögskolan. Han forskade och undervisade inom områdena begåvning och personlighet och deras betydelse för militära systems funktion.

16 17

Inledning

Militärt ledarskap har alltid varit speciellt. Att leda andra på uppdrag som kan innebära risk för liv och lem tillhör inte van-ligheterna – i synnerhet inte i dagens arbetsliv. Att öva sig i att systematiskt och kraftfullt hota med eller använda våld, ställer stora krav på den som leder verksamheten. Villkoren för det militära ledarskapet har förändrats under senare år. Den gamla ”krigarrollen” finns kvar. Men dessutom har det tillkommit nya uppgifter, som att vara medlare mellan stridande parter eller ledare för humanitära hjälpinsatser. Insatser i så kallade lågin-tensiva konflikter, på uppdrag av det internationella samfundet, har också inneburit att militära chefer fått uppgifter av polisiär karaktär. Lägg därtill starkt ökade krav på god resurshantering, så blir den samlade bilden mångfacetterad. Ett utmanande yrke således!

Kan alla bli bra ledare?

Låt oss inleda med en seglivad fråga: Kan man lära sig att bli en bra ledare eller är det en medfödd gåva? Frågan är central eftersom målet med boken är att hjälpa officerare att bli goda ledare.

Om förmågan att utöva ledarskap betraktas som en med-född gåva, kan man naturligtvis fråga sig vad det är för mening med att läsa litteratur i ämnet och försöka utvecklas som ledare. Om ledarskap däremot är något man kan lära sig, är det ange-läget att besvara frågan om det gäller alla utan undantag, eller om det krävs några speciella egenskaper och kvalifikationer.

Få ledarskapsforskare väljer numera extrema positioner. Den dominerande uppfattningen är att genetiska faktorer, tidig utveckling, intellektuell kapacitet och personlighet har betydelse. Man måste helt enkelt ha ett minimum av potential i dessa avseenden för att kunna bli en bra ledare.

Ytterligare en individuell faktor som kan vara gränssät-tande är den enskildes vilja eller motivation att vara ledare och utvecklas som ledare. En del är ”naturbegåvningar” som ledare men saknar intresse att ta chefsjobb. Andra saknar förutsätt-ningar men har ändå lust att ta på sig sådana uppgifter.

Den israeliska försvarsmakten har tagit fram följande grova tumregel för ledarskapsutveckling (The Israeli Defence Forces, 1998):

L = P x ML står för ledarskapsutveckling, P är potential att bli en ledare (personlighet, förmågor et cetera) och M är motivation att leda och påverka andra. Idén är att gott ledarskap förutsätter ett minimum av personliga förutsättningar och vilja. Hur mycket eller lite detta minimum måste vara, beror på omständigheterna i de enskilda fallen och chefsbefattningarna.

Resonemanget leder fram till två slutsatser. Den första är att alla inte kan bli bra ledare. En del saknar nödvändig potential och/eller motivation. Den andra slutsatsen är att många kan bli bra ledare och att de även kan förkovras i uppgiften.

Genom urval kan man på ett tidigt stadium sålla bort in-divider som saknar nödvändig potential och/eller motivation. Som blivande officer eller som officer har man redan klarat flera urval. Minimikravet kan därefter anses vara uppfyllt. Huvudinstrumentet för att utveckla de personer som har den nödvändiga potentialen och motivationen heter utbildning (ökad kunskap och insikt om ledarskap) varvad med praktisk erfarenhet (förbättrad färdighet och förmåga i ledarskap). Det är i det syftet denna bok är skriven.

Gerry Larsson och Kjell Kallenberg

18

Inledning

19

Inledning

Olika typer av ledarskap

Det har gjorts åtskilliga försök att definiera ledarskap under årens lopp. Hittills har ingen definition vunnit allmän acceptans, vare sig bland forskare eller praktiker. Vissa teman återkom-mer dock i flertalet ansatser. Hit hör formuleringar som ”att påverka någon/några i syfte att nå ett visst mål” (se Bass, 1990, för en översikt).

Ledarskap tycks således vara ett svårfångat fenomen. Ett sätt att närma sig begreppet är att identifiera olika typer av ledarskap.

De lägsta hierarkiska nivåerna i en organisation kän-netecknas av direkt ledarskap. Detta innebär att ledaren har direkt kontakt med de personer han eller hon leder. Man kan ”se varandra i ögonen”. I militära organisationer är merparten av ledarskapet inom kompaniets ram av denna karaktär. Enligt Hersey och Blanchard (1969) är det önskvärt att det direkta ledarskapet på de lägre hierarkiska nivåerna utmärks av en omfattande sakkunskap inom det område där uppgifterna skall lösas. Däremot är det inte lika nödvändigt att förstå organisa-tionen i hela dess komplexitet.

Ledarskap på organisatorisk mellannivå och exekutiv nivå utövas ofta i indirekt form (Larsson et.al., 2005). På denna nivå har ledaren direkt kontakt med sina närmaste underchefer och med en mindre stab. Kontakten med merparten av medarbe-tarna är dock indirekt, eftersom det självfallet är svårt att bygga upp och vidmakthålla personliga relationer med kanske 1 000 personer. Kontakten sker i stället främst via de underställda cheferna. Ledarskapet innebär således i första hand att vara chef för chefer. Bataljons- och brigadchefers ledarskap är främst av denna karaktär. På denna nivå är förmågan till överblick och abstraktion särskilt angelägen.

Även på en högsta organisatoriska nivån – den exekutiva – har ledare självfallet direkt kontakt med sina närmaste un-derchefer och med en större stab. Kontakten med merparten av organisationens medlemmar sker dock nästan enbart indirekt via flera nivåer av underchefer eller så är den enkelriktad via medierna. Komplexiteten i uppgiften kommer till uttryck inom många områden. Ett exempel är nödvändigheten att kunna

vara ytterst flexibel: mångårig framförhållning ena stunden och snabba svar till massmedierna rörande ett akut problem i nästa. Ledarskapet på den exekutiva nivån måste också kunna balansera mellan krav från den egna organisationen och krav från den politiska nivån eller en styrelse (Jacobs & Jaques, 1991). Det är uppenbart att detta ledarskap ställer höga krav på förmåga till överblick och abstraktion liksom omfattande kunskaper om politik och statsförvaltning.

Utöver dessa kvaliteter lyfter Hersey, Blanchard och Johnson (1969/2001) fram ytterligare en förutsättning för ett gott ledarskap som de benämner ”human skill”. På svenska skulle vi nog säga social kompetens. Det handlar om att förstå och fungera ihop med andra människor. En del hävdar att detta är ledarskapets innersta och tidlösa kärna – betydelsefull för ledarskap i såväl direkt som indirekt form på alla organisato-riska nivåer.

Referenser

Bass, B. M. (1990). Bass & Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications. Third Edition. New York: The Free Press.

Hersey, P., & Blanchard, K. H., Johnson, D. E. (1969/2001). Management of organizational behavior: Leading hu-man resources. Eighth Edition. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.

Jacobs, T. O., & Jaques, E. (1991). Executive leadership. I R. Gal & A. D. Manaelsdorff (Red.), Handbook of mili-tary psychology (s. 431–477). New York: John Wiley & Sons.

Larsson, G., Sjöberg, M., Vrbanjac, A., & Björkman, T. (2005). Indirect leadership: A qualitative study on how to do it. The Leadership & Organization Development Journal, 26, 215–227.

The Israeli Defence Forces. (1998). The School for Leadership Development: Introductory notes (The Education Corps).

20 21

Del I Ledarskap

Bokens två inledande kapitel belyser några övergripande

aspekter på ledarskap. Försvarsmaktens ledarskap utma-

nas i det första kapitlet genom en redovisning av ett antal

konstaterade brister. Exemplen är hämtade främst från

svenskt militärt ledarskap i samband med internationella

insatser. Denna typ av tjänstgöring har visat sig ställa ett

antal ledarskapsfrågor på sin spets.

Kapitel 2 innehåller dels en sammanfattning av

ledarskapsteorier som tillämpats inom försvaret, dels en

presentation av den modell som utvecklats inom Institutio-

nen för ledarskap och management vid Försvarshögskolan.

Modellen utgör den stomme kring vilken boken byggs

upp.

Del I

Ledarskap

Ledarkarakteristika

FysiskaPsykiskaLivsåskådnings- relaterade

Omgivningskarakteristika

ResurserHot

StrukturProcesserHistoria/Kultur

SammansättningRoller och normerSammanhållning

FackkompetensChefskompetensSocial kompetensStresshanterings- förmåga

Ledarstilar

Önskvärdakompetenser

Grundläggandeförutsättningar

Omvärlden

Organisationen

Gruppen

Icke-ledarskap- låt-gå

Konventionellt ledarskap- krav och belöning- kontroll

Utvecklande ledarskap- föredöme- personlig omtanke- inspiration och

motivation

22 23

1. Ny omvärld – nya utmaningar

Vi börjar med två bilder. Den ena är positiv och visar att mi-litärt ledarskap står sig gott i konkurrensen på den svenska marknaden. Försvaret är bra på ledarskap hör man ofta. För att ytterligare understryka detta framhålls att många officerare som hoppat av lyckats bra som företagsledare, skolledare, ledar-skapskonsulter med mera. Bedömningen av svenskt deltagande i internationella fredsbevarande insatser bekräftar ytterligare uppfattningen att Sverige har ett gott militärt ledarskap och ett erkänt gott rykte.

Mot denna positiva bild kan ställas en negativ. I denna ingår de fall av förnedrande behandling av enskilda värnpliktiga eller kvinnliga officerare som då och då uppmärksammas i me-dierna, men det har också handlat om andra missförhållanden på hög ledningsnivå. Vid utlandstjänstgöring har problemen främst handlat om svårigheter att fungera under stark stress, med felbeslut som följd.

Tre svenska doktorsavhandlingar (Andersson, 2001; Jo-hansson, 2001; Wallenius, 2001) belyser brister i svenskt mili-tärt ledarskap i samband med internationella insatser. Sverige har haft en sammanhängande fredsperiod under snart 200 år. De internationella uppdragen innebär, jämfört med situationen vid svenska förband, skolor och centra, att ledarskapet utövas i en ovan och stressfylld miljö. Den kan växla mellan korta stunder av akut, livshotande stress till långa perioder med en pressande, gnagande kumulativ vardagsstress. Vi skall nu kort beskriva vad denna kumulativa stress kan innebära.

Kulturella fenomen och ledarskapsproblem i internationella uppdrag

Etnologer och kulturvetare använder ibland begreppen rela-tionskultur och prestationskultur. I Sverige anses vi leva i en prestationskultur där position eller yrke är väsentliga för den sociala statusen. Att prestera något, helst på egen hand, blir belönat. Utanför den industrialiserade delen av världen lever man däremot i större utsträckning i en relationskultur där det sociala samspelet har stor betydelse för vem man är. Släkten är viktig. När man presenterar sig gör man det genom att placera in sig i ett större socialt sammanhang, till exempel genom att säga ”jag är son till XX och kusin till YY” (Herlitz, 1996).

Tjänstgöring i en FN/Nato-bataljon bjuder på inslag av både prestations- och relationskultur. Det finns tydliga drag av prestationskultur som tar sig uttryck bland annat i

© Försvarets Bildbyrå

Eva Johansson, Alise Weibull och Per-Olof Michel

Ny omvärld – nya utmaningar

24


25

det bedömningssystem (vitsord) som alla utsätts för under tjänstgöringsperioden och som också bekräftas i form av ett slutbetyg efter avslutad tjänstgöring. Ytterligare en yttring av prestationskultur är att positionen i förbandet synliggörs med hjälp av gradbeteckningar, det är lättare att se vem som är ”hög” och vem som är ”låg”.

Inslaget av en relationskultur blir framförallt tydligt i sät-tet att leva och bo. Alla bor tillsammans på en relativt liten yta och man delar på bland annat förplägnads-, rekreations- och sanitetsutrymmen. Arbetsuppgifternas karaktär är oftast av det slaget att hela gruppen/plutonen/kompaniet deltar och man måste förlita sig på sina kamrater. Livet tillsammans omfattar dygnets alla timmar i cirka sex månader. Som svensk är man sannolikt mer van vid de inslag som hänför sig till en presta-tionskultur, medan den sociala närheten, vilken är ett förhål-lande som utmärker en relationskultur, är mer obekant.

En av de största skillnaderna i jämförelse med förhål-landen i Sverige är att dagen inte är uppdelad i arbetstid och fritid. Under en utlandstjänstgöring är man i stort sett alltid i tjänst; reglerad arbetstid finns inte. Man arbetar, äter och bor på samma avgränsade yta. En positiv följd av detta är att man svetsas samman med sina kamrater under tjänstgöringsperio-den. Risken finns naturligtvis också att man nöter ut varandra med relationskonflikter som följd.

Alla på förbandet berörs av dessa förhållanden, men kanske allra mest cheferna. Att vara chef i internationell tjänst innebär att vara chef 24 timmar om dygnet och i stort sett stän-digt tillgänglig. Under dessa förhållanden skall chefen prestera ett bra arbetsresultat, inte minst angeläget då meritvärdet för internationell tjänst tenderar att uppvärderas (FIB 1997:3).

Numera är en väl genomförd internationell tjänstgöring nästan nödvändig för den fortsatta militära karriären. En rädsla för att misslyckas kan lätt infinna sig och sätta ytterligare press på chefer. En officer kan med andra ord sätta sin karriär på spel genom att tjänstgöra i en svensk bataljon utomlands. Att miss-lyckas inom ramen för sitt yrke kan få ödesdigra konsekvenser också i mötet med den svenska prestationskulturen.

Under utbildningens gång är det vissa av dagens slut-övningar samt internationella övningar inom till exempel Partnerskap för fred som har störst likhet med internationell

tjänstgöring på så sätt att chefen under en längre tid leder ett sammansatt förband där man tjänstgör tillsammans under dygnets 24 timmar.

En fredsbevarande insats innebär också att man är ”gäst” i ett annat land och att man måste anpassa sig till det landets befolkning och dess kultur. I studier av militär personal som verkat i Bosnien-Hercegovina framkommer att många hade önskat sig en bättre inblick i landets kultur, traditioner och värderingar, än vad de erhållit under utbildningsskedet i Sverige (Johansson, 1996). Man måste också anpassa sig till kulturerna i de internationella organisationer, vilka arbetar inom det egna förbandets område. En större kulturell medvetenhet hade under-lättat förståelsen för situationen i området och gjort det lättare att hantera egen frustration och känsla av maktlöshet.

Kumulativ stress

Det är inte lätt att undvika alla de typer av stressorer vi redovisat ovan, att anpassa sig till dem eller att bemästra dem. Arbetsmil-jön i utlandstjänst är egentligen dåligt anpassad till människan. Förmågan att bemästra dessa stressorer är beroende av dels hur starka de är, dels vem man är som person. I samband med tjänstgöring i utlandsstyrka kommer därför ett antal individer att drabbas av kumulativ stress.

Denna typ av stress är vanligast förkommande i utlands-missioner av lågintensiv karaktär, jämfört med stress som följd av traumatiska händelser. Oförmåga att hantera tidigare nämnda stressorer kan leda till att ilska och känslor av maktlöshet byggs upp. Tecken på att man är drabbad är att man blir orolig, rastlös, irriterad och får svårt att sova. Projektion, det vill säga att man överför sin oförmåga och sina tillkortakommanden på andra, visar sig genom överdriven och affekterad kritik av den egna organisationen, av ledarskapet, och av svenska politiker vilka ofta kritiseras för att inte avdela tillräckligt med resurser. En annan psykologisk försvarsmekanism – förskjutning – märks genom att några ofta blir överdrivet arga på att till exempel materielen är defekt eller saknas. Ilskan kan dessutom rikta sig


26


27

mot någon kamrat, mot civilbefolkningen eller mot massmedia, som man menar ger en felaktig bild av förhållandena. Det är inte ovanligt att känslor av rädsla och ledsenhet isoleras inombords. Den kumulativa stressen leder också till att konflikter odlas. Grupptrycket kan öka, med tendens till utstötningsmekanismer som följd. Man förlorar lätt helhetsperspektivet och tar istäl-let fasta på detaljer. All denna ilska, maktlöshet och tristess kan senare övergå till en ökad känsla av meningslöshet och uppgivenhet. Det i sin tur ökar hemlängtan med risk för att man avbryter sin tjänstgöring i förtid. Felaktigt hanterad kan den kumulativa stressen påverka den enskilde i månader och år efter avslutad tjänstgöring (Michel, 2005).

Den kumulativa stressen kan även leda till andra problem, såsom överkonsumtion av alkohol och disciplinära förseelser eller personal som misslyckas i sin tjänstgöring och som måste omplaceras eller skickas hem. Gäller problemen officerare är handläggningen i regel extra känslig.

Den kumulativa stressen blir särskilt svår att hantera om många drabbas av den. Följden kan bli att förbandet visserligen löser sina uppgifter på ett acceptabelt sätt men till priset av en hög grad av misstro, missnöje och ineffektivitet.

Erfarenheterna från utlandstjänst visar således på betydan-de problem i militärt ledarskap. Detta har ofta varit så inriktat på att verkställa beslut, att man förbisett de sammanhang man verkar i och tillfälligt glömt att det är människor man leder. Det har inte varit ovanligt att planering prioriterats framför genomförandet och stabsarbete framför ledning på fältet.

Det finns även uppenbara brister när det handlar om för-ståelsen av människorna i förbanden. Hur tar man hand om soldaternas frustration när man själv är frustrerad? Hur hanterar man brister i etik och moral, inte minst bland officerare? Hur hanterar man konflikter? Vad gör man när någon anmäler att han eller hon inte har förtroende för sin chef, eller när chefer inte håller måttet? Vad gör man när en bataljonsrapport håller på att utvecklas till ett forum för gnäll? Sådant är ofta en större utmaning att klara av än planeringen.

Andersson (2001) drar följande slutsats: ”Försvarsmakten står inför ett paradigmskifte som inte berör bara omorganisa-tion och teknik. Den kanske största utmaningen ligger i att med utgångspunkt i ett helhetsperspektiv ta tag i och diskutera grundläggande värden kopplade till chefsrollen.” (s. 183)

Vad innebär då ”grundläggande värden kopplade till chefs-rollen?” Svaret kan hämtas från praktiska erfarenheter insatta i ett vetenskapligt perspektiv. Försvarsmakten behöver en ge-mensam begreppsapparat på ledarskapsområdet (Andersson, 2001). De omvälvande förändringarna inom Försvarsmakten ställer stora krav på ledarskapet – på lojalitet, delade värden och en förståelse av de processer som genomförs. Denna bok vill vara en betydelsefull del av den gedigna och mångsidiga ledarskapsutbildning som officerare kommer att behöva för att kunna hantera sådana situationer som vi har skisserat här.

Viktiga punkter

• Kumulativ stress påverkar en större andel av personalen än traumatisk stress i samband med tjänstgöring i lågintensiva konflikter utomlands.

• Vantrivsel, aggressiv samtalston, konflikter och ökad al-koholkonsumtion är vanliga tecken på kumulativ stress.

Reflektionsfråga

Vad kan man som chef/ledare göra före, under och efter missionen för att un-derlätta för sig själv och för sina medarbetare att hantera kumulativ stress?


28


29

Referenser

Andersson, L. (2001). Militärt ledarskap – när det gäller: Svenskt militärt ledarskap med fredsfrämjande insatser i fokus. Stockholm: Lärarhögskolan i Stockholm, Institu-tionen för samhälle, kultur och lärande.

FIB 1997:3. Försvarsmaktens interna bestämmelser om per-sonaltjänst.

Herlitz, G. (1996). Prestation präglar svenskens lediga tid. Intervju i Svenska Dagbladet 1996-07-22.

Johansson, E. (1996). I basker blå: Fyra svenska FN-bataljoner i Bosnien. (LI Serie F:2). Karlstad: Militärhögskolan.

Johansson, E. (2001). The UNknown soldier: A portrait of the Swedish peacekeeper at the threshold of the 21st Century. Karlstad: Karlstad University, Division for Educational Sciences.

Michel, P-O. (2005). The Swedish soldier and general mental health following service in peacekeeping operations. Up-psala: Acta Universitatis Upsaliensis.

Wallenius, C. (2001). Human adaptation to danger. Lund: Lund University, Department of Psychology, The Work Science Division.

30 31

2. Ledarskapsteori

Det finns olika slags kunskap. Vetenskapen ställer andra krav på vetande än de erfarenheter som vardagliga upplevelser ger. All kunskap är inte artikulerad. Tyst kunskap handlar om sådant ”vi bara vet” utan att kunna klä det i ord. Den är inte strukturerad på ett logiskt sätt och svarar inte mot de krav man ställer på vetenskap. Men olika slags kunskap kompletterar varandra. Ledarskap är ett område där vi bär på inre bilder som blir betydelsefulla när vi formulerar vetenskapliga teorier. Om dessa teorier i hög grad överensstämmer med innehållet i fler-talets inre bilder, kan det ses som en bekräftelse på teoriernas validitet. Inom ett område som ledarskap skulle det vara pro-blematiskt om de vetenskapliga perspektiven kolliderade med flertalets erfarenhet och uppfattning. Jag återvänder till detta resonemang i slutet av kapitlet. Men först vill jag gå igenom några klassiska vetenskapliga ledarskapsmodeller.

Några historiska tillbakablickar

Även om ledarskap som begrepp hör industrialismen till, har föreställningar om ledare och ledarskap funnits så länge människan reflekterat över sig själv och sina villkor. Platon beskrev tre typer av ledare: (1) statsmannen, (2) den militäre befälhavaren och (3) affärsmannen. På 1500-talet skrev italie-naren Machiavelli Fursten (1532/1996) som blev rättesnöre för många europeiska statsmän. Man talar fortfarande om ett machiavelliskt ledarskap och menar därmed att den som har makten har rätt, och skyldighet, att tillgripa alla medel för att uppnå ett visst mål utan att ta hänsyn till det lidande det kan vålla enskilda medborgare. Under 1800-talets industrialisering inspirerade militärstrateger såsom Napoleon i Frankrike och von Clausewitz i Preussen sättet att leda stora företag och organisationer. Militära ledningsprinciper överfördes till nä-ringslivet och organisationsläran (Andersson, 2001; Björkman & Lundqvist, 1981).

Personliga egenskaperForskningen om ledarskap under 1900-talets första hälft do-minerades av studier med syfte att kartlägga personliga egen-skaper hos ledare (Jenkins, 1947; Smith & Kreuger, 1933). En vanlig metod var att upprätta långa listor med adjektiv, till exempel rättvis, kunnig och omtänksam. Därefter fick med-arbetare bedöma sina chefer och elever sina lärare. Eftersom även cheferna fick bedöma sig själva gav det rika möjligheter till jämförelser.

En annan klassisk individorienterad modell är Kurt Le-wins, som beskriver tre ledartyper: auktoritära ledare, låt-gå ledare och demokratiska ledare (Lewin & Lippitt, 1938). Den individorienterade ledarskapsforskningen har därefter fört en slumrande tillvaro fram till 1980-talets början då den åter ak-tualiserades (se nedan). I en välrenommerad lärobok i ämnet redovisar Yukl (1994) en lista över personlighetsdrag som ofta återfinns hos framgångsrika ledare.

Gerry Larsson

© Försvarets Bildbyrå/Lasse Sjögren

Ledarskapsteori

32

Ledarskapsteori

33

Personlighetsdrag hos framgångsrika ledare

Ambitiös och prestationsorienterad Kreativ

Anpassningsförmåga i nya situationer Pålitlig

Beslutsam Samarbetsförmåga

Diplomatisk och taktfull Självförtroende

Emotionellt stabil Socialt skicklig

Energisk Stresstålig

Flexibel Uthållig

Initiativrik Villig att påta sig ansvar

Intelligent Välorganiserad

Karismatisk Ärlig

Övertygande

Tabell 2:1. Personlighetsdrag som ofta kännetecknar fram-gångsrika ledare (översatt och något modifierad från Yukl, 1994, s. 256).

En annan klassiker på ledarskapsområdet är Fred Fiedler (1967). Även om hans teori lyfter fram situationsfaktorer betonar han också personlighetsdrag. Varje chefs ledarskap domineras av en ledarskapsstil som är grundad i hans eller hennes personlighet.

Ledarens handlingar och situationsförhållandenDen forskning som inriktat sig enbart på personliga egenskaper har blivit starkt kritiserad. Shartle (1957), en av företrädarna för den så kallade Ohio-skolan (se nedan), skriver att denna forsk-ning kom in i en återvändsgränd redan före andra världskriget. Kritikerna framhåller att egenskaper är abstrakta fenomen som är svåra att definiera och mäta. De är dessutom kritiska mot att de yttre omständigheterna underskattas.

Ohio-skolanVid Ohio State University inleddes 1945 ett forskningspro-gram kring ledarskap som kom att bli dominerande under ett par decennier. Ett framträdande inslag i denna forskning var att man försökte beskriva ledares beteende snarare än deras personlighetsegenskaper. Två huvudgrupper av ledarbeteende identifierades: omtänksamhet (consideration) och styrning (initiating structure). Dessa definierades på följande sätt av Fleishman och Harris (1962):

”Omtänksamhet innefattar beteenden som tyder på ömse-sidig tillit, respekt och ett visst mått av värme och kontakt mellan ledaren och hans grupp. Det är inte detsamma som ett ytligt ’dunk-i-ryggen’ eller ’säga-förnamnet- beteende’. Dimensionen betonar snarare en omtanke om gruppmedlemmarnas behov. Den tillåter de underställda att vara delaktiga vid beslutsfattande och den uppmuntrar till tvåvägskommunikation.

Styrning innefattar beteenden där ledaren organiserar och definierar gruppens aktiviteter och sin egen relation till gruppen. Han definierar den roll han förväntar sig att varje medlem skall anta, delar ut uppgifter, planerar i förväg och ser till att få saker gjorda. Denna dimension betonar produktivitet och måluppfyllelse.” (s. 43–44, författarens översättning)

Det finns ett stort antal undersökningar av ledarskap gjorda i olika sammanhang med denna modell som grund (se till ex-empel Lowin, Hrapchak & Kavanagh, 1969, för en överblick). De har visat att dimensionen omtänksamhet är nödvändig men inte tillräcklig för ett framgångsrikt ledarskap. Situationens krav på styrning tillkommer, till exempel hård styrning under akut stress och mindre hård styrning under lugna förhållanden. En brist hos Ohio-modellen är dock att den inte ger någon klar vägledning för hur omtänksamhet och styrning optimalt skall ”blandas” under olika omständigheter.

Ledarskapsteori

34

Ledarskapsteori

35

En ledarskapsmatrisEn i det svenska försvaret känd modell för ledarskapsbeteenden, och som bygger på Ohio-skolan, är Blake och Moutons (1964) ledarskapsmatris. Den åskådliggör på ett enkelt sätt kombina-tioner av de två huvuddimensionerna relationsinriktning och uppgiftsinriktning (motsvarande Ohio-skolans dimensioner omstänktsamhet och styrning) i fem olika ledarstilar. Varje dimension har nio grader (Blake & McCanse, 1991):• Låt-gå-ledarskap (1/1). Minsta möjliga, men tillräckligt

mycket, ansträngning för att få vara kvar som ledare i organisationen.

• Gemytledarskap (1/9). Uppmärksamheten ägnas åt män-niskors behov av bra relationer och en trivsam, vänlig atmosfär.

• Lydledarskap (9/1). Effektivitet och resultat förutsätter att arbetet är så organiserat att ”mänskliga faktorer” stör så litet som möjligt.

• Kompromissledarskap (5/5). Tillräckliga prestationer uppnås genom att man balanserar arbetskraven mot män-niskors behov av goda relationer.

• Teamledarskap (9/9). Ett gott resultat förutsätter allas delak-tighet. Ett ömsesidigt beroende genom väl förankrade mål leder till relationer präglade av förtroende och respekt.

Figur 2:1. Ledarskapsmatris (fritt efter Blake & McCance, 1991).

Situationsanpassat ledarskapTannenbaum och Schmidt (1958), liksom Fiedler (1967), tillförde ledarskapsforskningen en ny dimension när de lyfte fram situationens betydelse. Under 1960-talet blev ledarskapets komplexitet uppenbar, vilket ledde till att forskningen alltmer inriktade sig på situationsaspekter (Andersson, 2001).

En annan klassisk ledarskapsmodell som bygger på Ohio-modellen är Herseys, Blanchards och Johnsons (1969/ 2001) så kallade situationsanpassade ledarskapsmodell. Liksom i modellen ovan benämns styrning uppgiftsinriktat ledarskap och omtänksamhet kallas för relationsinriktat ledarskap. Vidare behandlar de ett antal förhållanden som kan påverka ledarska-pet, till exempel högre chefer, organisationen, nyckelaktörer i omvärlden och tidspress.

Ett nytillskott i den situationsanpassade ledarskapsmodel-len är att den relaterar ledarbeteende (olika kombinationer av uppgifts- och relationsinriktat ledarskap) till medarbetarnas beredskap (readiness). Med det avses medarbetarnas kunnig-het, motivation och personliga mognad. Det är den viktigaste situationsfaktorn. Detta åskådliggörs i figuren nedan.

Figur 2:2. Situationsanpassat ledarskap (fritt efter Hersey, Blanchard och Johnson 1969/2001).

Uppgifts-inriktning

Låg (1) Hög (9)

(9) Hög

(1) Låg

Relations-inriktning

5/5Kompromiss-ledarskap

Gemyt-ledarskap

Team-ledarskap

Låt-gå-ledarskap

Lyd-ledarskap

9/11/1

1/9 9/9

Uppgifts-inriktning

Låg Hög

Hög

Låg

Relations-inriktning

Stil 3Chefen delar med sig avidéer och underrättelservid beslutsfattande. Medarbetarna är kunniga men ovilliga eller osäkra.

Stil 2Chefen förklarar beslut och ger möjlighet för för-tydliganden. Medarbetarna är okunniga men motivrade.

Stil 4Chefen lämnar över ansvarför beslut och implemen-tering. Medarbetarna är både kunniga och välmotiverade.

Stil 1Chefen ger specifika instruktioner och övervakar noga. Medarbetarna är okunniga, ovilliga eller osäkra.

Hög relationLåg uppgift

Hög uppgiftHög relation

Låg uppgiftLåg relation

Hög uppgiftLåg relation

Ledarskapsteori

36

Ledarskapsteori

37

Genom att bedöma medarbetarnas beredskap kan ledaren få en fingervisning om vilket ledarbeteende som är lämpligt. Förmå-gan att kunna anpassa sig till den aktuella situationen och välja ledarbeteende därefter är av stor betydelse. Är medarbetarna okunniga, ovilliga eller osäkra bör man styra hårt (Stil 1, figur 2:2). Är de okunniga men villiga att lära sig behöver man som ledare fortfarande styra hårt. För att ta tillvara medarbetarnas motivation måste man emellertid även visa mycket omtänk-samhet (Stil 2 i figuren). Stil 3 är lämplig när medarbetarna är kunniga men ovilliga eller osäkra. I det läget ställs stora krav på ledarens förmåga att skapa goda relationer. Däremot behövs inte så mycket styrning. Den fjärde situationen innebär att med-arbetarna är såväl kunniga som välmotiverade, vilket möjliggör en långt gången delegering av ansvar och befogenheter.

Modellen kan synas intuitivt tilltalande och rimlig. Den har legat till grund för ett stort antal studier. Det dominerande resultatet av dessa är emellertid att de situationsanpassade ledarskapsmodellerna, inklusive Fiedlers, endast fått ett be-gränsat stöd (Bass, 1990, 1997). Kritiken kan sammanfattas i två punkter. För det första är det få grupper som är homogena. Någon i gruppen är kanske ny och osäker medan andra har lång erfarenhet. Den andra kritiken tar fasta på att det är få ledare förunnat att ständigt vara flexibla i nya situationer. Flertalet ledare tycks ha en dominerande ledarstil, med begränsade möjligheter till förändringar.

Ledarskap och maktAtt leda är att utöva makt. Machiavelli och Marx hävdade båda att makt är en viktig del i det politiska ledarskapet. Makten har många dimensioner. Den kan ses som en aspekt i relationen mellan ledare och ledda. I en artikel som fortfarande äger giltighet har French och Raven (1959) identifierat olika slags makt: belöningsmakt, tvångsmakt, legitim makt, personlig makt och expertmakt. Yukl (1989) anser att det är nödvändigt att ha åtminstone en rimlig belönings- och tvångsmakt för att kunna genomföra förändringar. Makt är viktigt inte bara för att på-verka underordnade. Den påverkar även sido- och överordnade liksom människor utanför organisationen. Ett i litteraturen åter-kommande tema är att för mycket makt kan korrumpera ledare till att missbruka den och att för mycket makt kan få ledaren

att underskatta alternativa påverkansformer såsom övertalning, deltagande eller inspirerande uttalanden. Det bästa är sannolikt att ledaren har lagom mycket makt och att det finns någon form av organisatorisk begränsning av ledarens möjlighet till maktutnyttjande (Andersson, 2001).

För svenska officerare finns dessa begränsningar inbyggda i systemet genom högre chefer och genom lagar och förord-ningar (se bilagan). För den högsta militära chefen, det vill säga överbefälhavaren, anger regering och riksdag begränsningar för maktutövandet. I demokratiska samhällen påverkas politikernas möjlighet till maktutövning i sin tur av lagstiftning, återkom-mande val, massmediernas bevakning et cetera.

Ordet makt, liksom byråkrati, vars uppgift just är att be-gränsa maktmissbruk, har i många fall en starkt negativ valör, vilket gör att ämnet ofta ställs utanför ledarskapsdiskussioner. För att förstå fenomenet ledarskap är det dock nödvändigt att involvera maktbegreppets olika aspekter. Här kan tilläggas att den som upplever sig ha för lite makt också lätt korrumperas. Den som upplever sig vara maktlös kan frestas att exempelvis ställa sig utanför gruppen, att gå otillåtna vägar för att skaffa sig inflytande eller undandra sig påverkan, eller rentav att sabotera verksamheten. Först när alla upplever att deras kom-petens tillvaratas av ledaren, vilket i detta maktsammanhang kan betyda att de har ett inflytande som motsvarar deras kom-petens, finns det förutsättningar för att ledarens makt helhjärtat kan accepteras.

Personlighetsegenskaper på nyttDen forskning som inriktade sig på ledarens egenskaper blev, som ovan nämnts, kraftigt kritiserad. Även kritikerna menar dock i efterhand att debatten var onyanserad (Hersey, Blanchard & Johnson, 1969/2001).

En svensk litteraturöversikt visar att personlighetsdrag är tydligt relaterade till ledares framgångar och misslyckanden, vilket blir ännu mer påtagligt när man beaktar fler personlig-hetsdrag snarare än någon isolerad egenskap (Nystedt, 1997). Dessa mönster av egenskaper kan lätt relateras till den så kallade Big Five-modellen som presenteras i kapitel 4.

Ledarskapsteori

38

Ledarskapsteori

39

En svensk modell*

Hur åskådliggör man något så komplext som ledarskap? Det handlar ju om så mycket mer än att någon försöker påverka någon annan i syfte att nå ett visst mål. Såväl ledaren som de han eller hon leder har sina individuella särdrag. Tillsammans bildar de en grupp med vissaegenskaper. Gruppen ingår i en organisation som i sin tur är en del av ett större samhälleligt och kulturellt sammanhang. Dessa förhållanden formar vill-koren för ledarskapet. Är det möjligt att fånga in alla dessa aspekter i en och samma modell, som dessutom tar hänsyn till att delar av det militära ledarskapet utövas under mycket speciella förhållanden?

Del I

Ledarskap

Ledarkarakteristika



ResurserHot




Ledarstilar



Omvärlden

Organisationen

Gruppen




motivation

Figur 2:3. Ledarskapsmodell.

Vi försöker lösa dilemmat på följande sätt. I bokens andra del görs fördjupningar kring individuella förhållanden, grupper samt organisationer och deras omvärld. I del tre finns en ingå-ende presentation av begreppet stress. Dessa aspekter skulle kunna kallas för det militära ledarskapets byggstenar. Att förstå och förklara ledarskap handlar därför först och främst om att klargöra:

(1) Vilka är ledarskapets viktigaste byggstenar? (2) Hur förhåller de sig till varandra?

Med en illustration av hur delarna kan fogas samman till en helhet hoppas vi kunna underlätta den vidare läsningen. Illustrationen utgår från ledarens perspektiv. Om avsikten hade varit att illustrera ledarskap ur samhällets eller något annat perspektiv skulle den sett annorlunda ut (Alvesson & Ydén, 2000).

Modellen består av tre huvudområden: ledarkarakteristika, omgivningskarakteristika och ledarstilar. En ledares faktiska beteende beror på en samverkan mellan ett antal ledar- och omgivningskarakteristika. Inom området ledarkarakteristika finns två delar: grundläggande förutsättningar och önskvärda kompetenser. De grundläggande förutsättningarna påverkar ut-vecklingen av önskvärda kompetenser. Ju bättre grundläggande förutsättningar den enskilde ledaren har, desto större potential finns för att utveckla de önskvärda kompetenserna.

Modellen skall förstås så att en gynnsam kombination av dessa två delar är en nödvändig förutsättning för ett fram-gångsrikt ledarskap. Däremot är de inte tillräckliga eftersom ledarskapet också påverkas av faktorer i omgivningen.

De omgivningskarakteristika som redovisas i figur 2:3 skall uppfattas som exempel på denna typ av förhållanden. Modellen visar att grupper och organisationer ömsesidigt påverkar varandra. Detsamma gäller organisationer och deras omvärld. En fylligare genomgång av dessa aspekter görs i bokens andra del.

Modellen kan också användas för att åskådliggöra vad som kan påverkas med urval respektive utbildning. Inom det som benämns grundläggande förutsättningar är möjligheterna att nå gynnsamma förändringar med utbildningsinsatser naturligt nog begränsade. Här är i stället urvalsprocessen viktig. För att anknyta till det inledande kapitlet innebär det att alla inte har tillräcklig potential för att bli bra ledare.

* Texten i återstoden av kapitlet summerar resultatet av två forskargruppers gemensamma insats vid Försvarshögskolan. Från Militära Ledarskaps-gruppen medverkade Lars Andersson, Erna Danielsson, Ann Zander, Eva Johansson, Gerry Larsson, Per-Olof Michel och Ingemar Robertson. Från Urvalsgruppen medverkade Jens Andersson, Berit Carlstedt, Leif Carlstedt och Henry Widén. En presentation av modellen som vänder sig till en vetenskaplig publik återfinns i Larsson et al. (2003).

Ledarskapsteori

40

Ledarskapsteori

41

På modellens högsta nivå, den som handlar om ledarstilar, är förhållandena de omvända, så att utbildning betyder mer och urval mindre för ledarutveckling. Har man tillräckligt goda grundläggande förutsättningar och önskvärda kompetenser har man lättare att lära sig att coacha, stötta och kritisera andra på ett bra sätt.

Återstoden av detta kapitel kommer att ägnas åt fördjup-ningar av önskvärda kompetenser och ledarstilar. Ett urval av aspekter kring grundläggande förutsättningar respektive av omgivningskarakteristika redovisas i bokens andra och tredje delar. Det fortsatta resonemanget bygger på forskningsresul-tat inom Försvarshögskolan (Andersson, 2001; Carlstedt & Widén, 1999; Larsson, 2002; Larsson et al., 2001; Larsson et al., 2003).

Den teoretiska modell som vi utgår ifrån i den här boken har en hierarkisk struktur inom områdena önskvärda kompe-tenser och ledarstilar. Som mest innehåller denna hierarki fyra nivåer. Dimensionsnivån är den högsta och beskriver ledarstilar, ett exempel är utvecklande ledarskap. Faktornivån är den näst högsta och kan illustreras med inspiration och motivation. Därefter följer delfaktornivån; uppmuntra delaktighet utgör ett exempel. Den fjärde och lägsta nivån är de beteenden som kan observeras direkt – beteendenivån. Att delegera en prestigefylld uppgift är ett sådant exempel. Modellens hierarkiska struktur tydliggörs i tabell 2:2.

LEDARSTILAR

Dimension Faktorer Delfaktorer Beteenden

Utvecklande ledarskap

Konventionellt ledarskap

Icke-ledarskap

Föredöme

Personlig omtanke

Inspiration och motivation

Krav och belöning

Kontroll

Låt-gå

VärdegrundFörebildAnsvarGe stödKonfronteraUppmuntra delaktighetUppmuntra kreativitetEftersträva överenskommelsePiska och morotVidta nödvändiga åtgärderÖverkontroll

1, 2, n1, 2, n1, 2, n1, 2, n1, 2, n1, 2, n1, 2, n

1, 2, n1, 2, n

1, 2, n1, 2, n1, 2, n

ÖNSKVÄRDA KOMPETENSER

Faktorer Delfaktorer Beteenden

FackkompetensChefskompetens

Social kompetens

Stresshanteringsförmåga

InomorganisatoriskUtomorganisatoriskFlexibelBalanseradProbleminriktadKänsloinriktad

1, 2, n1, 2, n1, 2, n1, 2, n1, 2, n1, 2, n1, 2, n

Tabell 2:2. Den hierarkiska strukturen hos ledarstilar och önskvärda kompetenser.

Ledarskapsteori

42

Ledarskapsteori

43

Önskvärda kompetenser

De kompetenser vi funnit vara önskvärda för ett framgångsrikt ledarskap är fackkompetens, chefskompetens, social kompetens och stresshanteringsförmåga (se Carlstedt & Widén, 1999, och Larsson, 2002, för en fördjupning).

FackkompetensVad fackkompetens skall innehålla beror självfallet på vilket yrke det handlar om. Denna faktor är därför inte uppdelad i delfaktorer. Allmänt sett handlar det om att vara kunnig inom sitt område (se kapitel 18 för en fördjupning). Detta återspeglas ofta i att man har högt anseende för gott yrkeskunnande inom organisationen och ibland även utanför. Behovet av detaljerad fackkompetens är oftast större på lägre chefsnivåer än på högre (Hersey, Blanchard & Johnson, 1969/2001; Jacobs & Jaques, 1991). Om man är plutonchef är det viktigt att själv kunna använda plutonens alla vapen och fordon. Att vara bra på sambandsmedel och kartläsning är en önskvärd fackkompetens även på högre nivåer.

ChefskompetensChefsrollen innefattar i flertalet fall en förmåga hos innehava-ren att hantera ett antal funktioner som ryms under begreppet management. Två delfaktorer framhålls i tabell 2:2: inomor-ganisatorisk respektive utomorganisatorisk chefskompetens. Exempel på den första typen av funktioner är att kunna tillämpa regelverket (jämför bilagan), att kunna planera, organisera och samordna verksamheten, att kunna prioritera och fatta beslut, liksom att kunna genomföra beslutet fullt ut, bland annat genom uppföljning på fältet.

Den andra delfaktorn är speciellt viktig på högre hierarkiska nivåer. Det är förmågan att kunna se den egna verksamheten ur ett ”utifrånperspektiv” liksom att tidigt upptäcka betydelsefulla skeenden i omvärlden och förstå vad de betyder för den egna organisationen och uppgiften. Denna förmåga, här benämnd

utomorganisatorisk chefskompetens, går ofta hand i hand med ett intresse för politiska och kulturella frågor i stort.

En flottiljchef i krig bör kunna förutse hur sådant som händer på andra håll, exempelvis hemortsbekämpning, livsmed-elsbrist eller en första insats av massförstörelsevapen, påverkar flottiljen. En missionschef som grupperar sin fredsbevarande styrka i främmande land påverkas av hur ortsbefolkningen och andra med- och motaktörer inom området reagerar. Hans eller hennes utomorganisatoriska chefskompetens sätts på prov.

Social kompetensYtterligare en önskvärd kompetens för gott ledarskap är social kompetens. Denna innefattar förmågor som ”att ta folk på rätt sätt”, att vara lyhörd, ”att tala med bönder på böndernas sätt men med lärde män på latin”, att använda och rätt tolka kroppsspråk et cetera. Denna typ av beteenden utgör delfaktorn flexibel. Några ledarbeteenden tyder på brist på social kompe-tens. En okänslig stil med ”buffligt” eller tjurigt beteende är ett uppenbart exempel. Den positiva motpolen till detta ligger till grund för benämningen av den andra delfaktorn – balanserad. Exempel på denna delfaktor är att ledaren lyssnar på alla in-blandade parter vid konflikter innan han eller hon tar ställning – givet att tidsförhållandena i den aktuella situationen medger detta (till exempel omöjligt mitt under en pågående strid).

StresshanteringsförmågaEn första delfaktor benämns probleminriktad stresshantering (se kapitel 10). En önskvärd förutsättning för ett gott ledarskap är förmåga att ta in ny information även i pressande lägen, att kunna överblicka diffusa och oklara situationer och fatta välavvägda beslut även om underlaget är knapphändigt. Det handlar också om att kunna bevara en god simultankapacitet och kunna skilja väsentligt från oväsentligt liksom att kunna prioritera tid och resurser.

Intellektuell förmåga (intelligens) är en del av de grundläg-gande psykologiska förutsättningarna (se modellen, figur 2:4). En fördjupning kring intelligens görs i bokens andra del. När

Ledarskapsteori

44

Ledarskapsteori

45

vi nu talar om önskvärda kompetenser handlar det snarast om att kunna utnyttja den grundläggande förmågan, inte minst i pressande lägen. Det är en sak att tänka klart och redigt hemma på sin kammare, en annan att fungera rationellt och genomtänkt i ett skarpt läge.

Ytterligare en förutsättning för ett gott ledarskap är för-mågan att bemästra egna känslor – speciellt i samband med konflikter och pressande situationer. Denna delfaktor benämns känsloinriktad stresshantering (se kapitel 10). Avgränsningen mot ”emotionell stabilitet”, som är ett personlighetsdrag, är självfallet inte knivskarp. Personlighet ryms under de psy-kologiska grundläggande förutsättningarna och behandlas i bokens andra del. Emotionell kontroll under stress handlar om förmågan, speciellt i pressande situationer, att hantera de egna känsloreaktionerna.

Ledarstilar

Som framgår av figur 2:4 tar modellen upp tre olika typer av ledarstilar: utvecklande ledarskap, konventionellt ledarskap och icke-ledarskap. Innan vi närmare beskriver dem skall vi först återvända till den historiska översikten över den internationella ledarskapsforskningen.

Utvecklingen inom ledarskapsområdet har under 1990-talet starkt påverkats av den riktning som på engelska kallas transformational leadership (Bass, 1998; Burns, 1978). Ter-men är svåröversatt. I ordböckerna översätts transformation med förvandling, omvandling, ombildning, omgestaltning och total förändring. Inget av alternativen täcker det som termen rymmer. En bättre benämning är utvecklande ledarskap, som vi genomgående använder i denna bok.

Modellen över ledarstilar bygger på en omarbetning av Bass modell. Bearbetningen är nödvändig av två skäl. För det första är en viss kulturanpassning ofrånkomlig. Begrep-pet karisma, till exempel, är centralt för Bass men är svårt att anpassa till svensk ledarskapskultur därför att det ger associa-

tioner till elitism och ledarglorifiering. Det andra skälet till en omarbetning av Bass modell är grundat på ny kunskap utifrån flera studier på området.

Utvecklande ledarskapDet utvecklande ledarskapet har tre kännetecken: (1) det utmärks av föredömligt handlande(2) det karaktäriseras av personlig omtanke (3) det är inspirerande.

Att vara ett personligt föredöme, att hysa omtanke om sin per-sonal och att inspirera och motivera den har visserligen alltid varit en del i gott militärt ledarskap, men här ges begreppen en vidgad innebörd i och med att de kopplas till fler karakte-ristika och sätts in i den delvis nya ram som det postmoderna samhället ger.

Föredöme Det utvecklande ledarskapet är både ett mentalt förhållningssätt (a state of mind) och ett därmed relaterat beteende. Aspekten förhållningssätt är särskilt giltig när vi talar om faktorn före-döme. Denna faktor har tre delfaktorer.

Den första benämns värdegrund och innefattar beteenden som ger uttryck för humanistiska värderingar och att man ställer höga krav på etik och moral men även på lojalitet. Exempel på föredömligt handlande vad gäller värdegrund är att vara rättfram och rakryggad, att inte vända kappan efter vinden, att hävda sin övertygelse till dess beslut fattats och därefter gilla läget liksom att ge erkänsla åt medarbetare som gör etiska överväganden.

Den andra delfaktorn, förebild, kännetecknas av ord och handlingar som talar samma språk (jämför kapitel 5 – Livs-åskådning). En ledare som säger A men sedan gör B blir ingen positiv förebild för sina medarbetare. Det handlar också om mod, att våga leda även i svåra situationer.

Den tredje delfaktorn, ansvar, innebär att man tar ansvar för att lösa organisationens uppgift, för medarbetarnas välfärd samt för organisationens disciplinära status, till exempel att

Ledarskapsteori

46

Ledarskapsteori

47

folkrättens regler respekteras av all underställd personal. Del-faktorn ansvar innebär också att man som chef tar på sig det fulla ansvaret för det som misslyckas och generöst delar med sig av ansvaret för det som gått bra.

Ledare som på detta sätt agerar som ett föredöme vinner omgivningens gillande och respekt. Ledarens handlingar präg-las av tillit och skapar tillit hos medarbetarna.

Personlig omtankeDet utvecklande ledarskapet kommer till uttryck även i hand-lingar som kännetecknas av personlig omtanke. Denna faktor känns igen från modeller som redovisats tidigare. Den rymmer två delfaktorer. Den första – ge stöd – innefattar känslomäs-sigt men även praktiskt stöd i form av hjälp, handledning eller utbildning. En förutsättning är att chefen intresserar sig för var och en av sina medarbetare såväl i arbetet som privat.

Den andra delfaktorn handlar om att vara tydlig och rak på ett bra sätt. I modellen benämns den konfrontera. Det är nödvändigt att kunna konfrontera medarbetare som gjort dåliga insatser och sedan agera konstruktivt, det vill säga uppbyggan-de. Det är stor skillnad mellan att konfrontera av omtanke om den enskilde, att visa tillrätta, och att tillrättavisa. Det handlar även om att hellre tala kritiskt till en medarbetare än att tala kritiskt om honom eller henne med andra. Den konstruktiva kritiken är konkret och tar fasta på sådant som faktiskt går att ändra på. Den är saklig, vilket minskar risken för att dras in i en känslomässig maktkamp. Tydlighet är viktigt. Det gagnar inte saken att man refererar till vad andra har sagt och vad man ryktesvägen hört. Det är viktigt att tala ostört med den det gäller. Kritik av en enskild skall aldrig ges inför trupp om det inte är så att kritiken rör hela truppen. Det är självklart att den kritiserade får möjlighet att motivera sitt handlande och att man visar att man förstått det som framkommit.Tydlighet är självfallet även önskvärd efter positiva insatser.

Inspiration och motivationEn ledare kan vara inspirerande för sina medarbetare på olika sätt. En stark personlig utstrålning (karisma) är inte nödvändig men kan vara en hjälp. En tystlåten och tillbakadragen person kan inspirera andra genom handlingar som gör intryck och övertygar. Återknutet till delfaktorn värdegrund kan karismans dubbelhet synliggöras. En stor personlig utstrålning förenad med en humanistiskt förankrad värdegrund torde vara önsk-värd, medan karisma kombinerad med en egocentrisk eller totalitär värdegrund kan vara förödande. En första delfaktor är uppmuntra delaktighet. Det kan handla om att få medarbetare engagerade, att formulera långsiktiga mål som är tilltalande, att låta medarbetare få ett långtgående ansvar et cetera. Den andra delfaktorn benämns uppmuntra kreativitet och handlar om att man uppmuntrar medarbetarna att komma med nya idéer, att man utmanar genom att ifrågasätta den gällande ordningen och så vidare.

Konventionellt ledarskapDet konventionella ledarskapet bygger främst på krav och belöning samt kontroll. Det är ett ledarskap med något av ett janusansikte. Å ena sidan rymmer allt ledarskap med nödvändighet dessa aspekter: mål måste tydliggöras, goda prestationer uppmuntras och belönas, verksamheten följas upp och utvärderas. Å andra sidan kan krav, belöning och kontroll, när de används ensidigt och till överdrift, få starkt negativa konsekvenser.

Krav och belöningKärnan i ett ledarskap som präglas av krav och belöning kan sammanfattas med orden ”Jag är hygglig mot dig om, men bara om, du är hygglig mot mig”. Faktorn kallas ”villkorlig belöning” i Bass (1998) originalversion. I föreliggande modell har den två delfaktorer. Den första har en mer positiv klang och benämns eftersträva överenskommelser. Ett exempel: Ledaren säger ”Kan vi inte göra så här nu – ni gör X och jag gör Y?” En av medarbetarna svarar ”Jo, men vi behöver lite extra tid med

Ledarskapsteori

48

Ledarskapsteori

49

uppgiften X1”. Ledaren svarar ”OK!”. Ledare som ofta använ-der denna typ av ledarbeteende tenderar också att ofta uppvisa den ledarstil som vi benämner utvecklande ledarskap.

Den andra delfaktorn har en mer negativ framtoning och kan beskrivas med orden ”om, men bara om du är hygglig mot mig är jag hygglig mot dig”. Vi kallar den piska och morot. Ett exempel:• De som är underkända på provet får omprov på lördag.

De tre som får bäst resultat får ledig fredag!Ledare som ofta använder detta beteende har också en benä-genhet att överkontrollera medarbetarna (se nedan).

KontrollDe ledare som är överkontrollerande har svårt att släppa ifrån sig ansvar. De följer medarbetarnas sätt att utföra arbetet och korrigerar varje avsteg från den uppgjorda planen. Reglerna skall följas för att misstag skall kunna undvikas. Vanliga om-dömen om denna ledarstil är att den uppmuntrar till pedanteri och att den alltför mycket betonar det negativa och avvikande. Svenska studier (Larsson et al., 2001) bekräftar att dessa om-dömen har fog för sig. Undersökningarna har även visat att det kontrollerande ledarskapet ofta har en hög målinriktning kombinerad med brist på personlig omtanke. Att vara målinrik-tad får således en innebörd om det förenas med inspiration och omtanke, men en helt annan innebörd om det kombineras med aktivt felsökande och brist på omtanke. Den positivt färgade delfaktorn benämns vidta nödvändiga åtgärder. Den negativt färgade kallas överkontrollera.

Varje varaktig verksamhet främjas av vissa fasta rutiner. Därigenom kan både ledare och medarbetare ägna mer kraft åt den del av verksamheten som inte är rutinmässig. På ett fartyg kan de fasta rutinerna exempelvis gälla åtgärder vid utspisning eller flyglarm, posttjänst eller återkommande säker-hetsåtgärder beträffande vapen. I en stab kan de exempelvis gälla åtgärder vid omgruppering eller omedelbara åtgärder vid fientlig luftlandsättning. Kontroll är därför ofta önskvärd vid fasta rutiner eftersom det leder till effektivitet i övrigt om rutinerna fungerar väl.

Icke-ledarskapLåt-gå-ledarskap har sina rötter i Lewins klassiska teori. Bass talar om denna ledarstil som ett icke-ledarskap. Låt-gå- ledarskap innebär till exempel att man låter bli att ta ställning i viktiga frågor, att man är likgiltig och undandrar sig ansvar, att man är frånvarande när man behövs, att man hittar anledningar till att dra sig undan när beslut skall fattas et cetera. Vi finner ingen anledning att identifiera några specifika delfaktorer inom detta ledarskap.

Relationer mellan ledarstilarna

Utvecklande ledarskap, och de positiva sidorna av konventio-nellt ledarskap, kan uppfattas som komplementärer snarare än motsatser. Ett gemensamt inslag är att båda är inriktade på mål-uppfyllelse. En skicklig, villkorligt belönande ledare kan vara framgångsrik i en stabil organisatorisk miljö (Bass, 1985).

Det finns emellertid en avgörande skillnad mellan utveck-lande och konventionellt ledarskap. Denna har att göra med hur medarbetarna motiveras. Den konventionella ledaren använder mer av piska och morot. Han eller hon hänvisar oftare till plikter och skyldigheter, lagar och föreskrifter än till gemen-samma värderingar, mål och intressen. Det får ofta till följd att medarbetarna utför sina uppgifter men att de inte känner någon större motivation att anstränga sig utöver detta. Målet och måluppfyllelsen är förbehållet ledaren. Den utvecklande ledaren får däremot medarbetarna att omfatta samma lång-siktiga mål som han eller hon själv har. Drivkraften i arbetet kommer därför inifrån medarbetarna själva.

Ledarskapsteori

50

Ledarskapsteori

51

Hur ser då sambanden ut mellan olika ledarstilar å ena sidan och organisationens effektivitet och medarbetarnas arbetstillfredsställelse å den andra? Larsson (2006) summerar forskningen och redovisar följande rangordning (se även Bass, 1997, 1999):1. ledare som använder utvecklande ledarskap kombinerat

med de positiva delfaktorerna inom det konventionella ledarskapet (Eftersträva överenskommelser och Vidta nödvändiga åtgärder),

2. ledare som använder de negativa delfunktionerna inom det konventionella ledarskapet (Piska och morot samt Överkontroll),

3. ledare som använder låt-gå ledarskap. Howell och Avolio (1993) konstaterar att med ett ledar-

skap som präglas av krav och belöning kan man, när det fungerar bra, nå de mål man kommit överens om. Med ett utvecklande ledarskap kan man komma längre. Det förda resonemanget illustreras i figur 2:4.

Figur 2:4. Ledarstilar.

Modellen bygger på en kombination av de redovisade ledar-stilarna och är inspirerad av den modell som upphovsmännen (Avolio, 1999; Avolio & Bass, 1991; Bass, 1998) benämner ”A Full Range of Leadership Model”. På svenska har vi valt uttrycket ”ledarstilar” (se figur 2:4). Modellen placerar in olika typer av ledarstilar i ett koordinatsystem med axlarna organi-satoriskt resultat och individuell utveckling. Den beskriver en relation mellan olika typer av ledarbeteenden, där ledare skiljer sig åt genom att de uppvisar olika frekvenser av dessa beteen-den. Modellen skall därför inte uppfattas som en typologi, som delar in ledare i olika kategorier. Alla ledare använder de olika stilarna i större eller mindre grad. Situationens krav spelar själv-fallet en stor roll. För att undvika olyckor vid stridsskjutning kan exempelvis ett aktivt kontrollerande ledarskap (delfaktorn vidta nödvändiga åtgärder) vara det enda försvarbara.

En av poängerna med utvecklande ledarskap är emellertid att innehållet i dessa beteenden väl överensstämmer med vad de flesta menar med ett bra ledarskap. Detta kan återfinnas på statsledningsnivå. Nelson Mandela, Sydafrikas förste svarta president, brukar nämnas som exempel. Det kan också åter-finnas på nära håll – i familjen – och illustreras då av ett gott föräldraskap. Vi inledde kapitlet med att peka på den tysta kunskapens betydelse för ledarskapet. Med viss rätt kan vi därför säga att den teoretiska modellen ger ord och struktur till något vi känner igen intuitivt – något som vi ”bara vet”. I denna mening tillför modellen ett nytt perspektiv. Detta betyder självfallet inte att tidigare ledarskap skulle sakna inslag som föredöme, omtanke och inspiration. Föredöme och omtanke utmärkte exempelvis redan Karl XI:s krigsartiklar! Men dessa ledarbeteenden var inte insatta i en teoretiskt genomarbetad modell. Därigenom var de också svårare att kommunicera och lära ut. Återknutet till modellen över ledarstilar innebär detta att ledarutveckling handlar om att förändra frekvensen av olika ledarbeteenden. Generellt sett bör det bli mer av de utvecklande ledarbeteendena och mindre av de övriga, vilket framgår av avsnittet om ledarutveckling senare i boken.

tatluser tksirotasinagrO tmasnnyG

PAKSRADEL TLLENOITNEVNOK

masnnyG

Ind

ivid

uel

l utv

eckl

ing

PAKSRADEL EDNALKCEVTU

PAKSRADEL-EKCI

emöderöFravsna hco dliberöf ,dnurgedräV -

eknatmo gilnosreParetnorfnok hco döts eG -

noitavitom hco noitaripsnItetivitaerk hco tehgitkaled artnumppU -

åg-tåL

gninöleb hco varK reslemmoksnerevö avärtsretfE -

llortnoK redrägtå agidnävdön atdiV -

gninöleb hco varK torom hco aksiP -

llortnoK arellortnokrevÖ -

Ledarskapsteori

52

Ledarskapsteori

53

Viktiga punkter

• Historiskt sett har flertalet ledarskapsteorier betonat såväl uppgifts- som relationsinriktat ledarskap.

• Den svenska modellen Utvecklande ledarskap baseras på ett så kallat interaktionistiskt perspektiv – ledarskap förstås som ett resultat av ett samspel mellan ledar- och omgivningskaraktäristiska.

• Ett utvecklande ledarskap har tre kännetecken: (a) det utmärks av föredömligt handlande, (b) det karakteriseras av personlig omtanke och (c) det är inspirerande.

• Effektivt ledarskap innehåller en hög grad av utvecklande ledarskapsbeteenden, liksom beteenden som speglar de positiva sidorna av konventionellt ledarskap (Eftersträva överenskommelser och Vidta nödvändiga åtgärder).

Referenser

Alvesson, M., & Ydén, K. (2000). Ledarskap som verklig-hetsdefinition, relation och process. I K. Ydén (Red.), IT, organiserande och ledarskap (s. 47–78). Stockholm: Bokförlaget BAS.

Andersson, L. (2001). Militärt ledarskap – när det gäller. Svenskt militärt ledarskap med fredsfrämjande insatser i fokus. Stockholm: HLS Förlag, Studies in Educational Sciences 39.

Avolio, B. J. (1999). Full leadership development: Building the vital forces in organizations. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.

Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1991). The full range of leader-ship development: Basic and advanced manuals. Bing-hamton, NY: Bass, Avolio & Associates.

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond ex-pectations. New York: The Free Press

Bass, B. M. (1990). Bass & Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications. Third Edition. New York: The Free Press.

Bass, B. M. (1997). Does the transactional - transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries? American Psychologist, 52, 130–139.

Bass, B. M. (1998). Transformational leadership: Industry, military, and educational impact. London: Lawrence Erlaum Associated, Publishers.

Bass, B, M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8, 9–32.

Björkman, T., & Lundqvist, K. (1981). Från MAX till PIA: Reformstrategier inom arbetsmiljöområdet. Lund: Arkiv avhandlingsserie 12.

Blake, R. R., & Mc Canse, A. A. (1991). Gridmetoden: Vär-deringar och ledarskapsdiagnoser. Stockholm: Liber Ekonomi.

Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1964). The managerial grid. Houston: Gulf Publishing House.

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

Reflektionsfrågor

(1) Jämför utvecklande ledarskap med tidigare ledarskapsmodeller. Vilka är likheterna och skillnaderna?

(2) Tror du att man kan lära sig att bli en mer utvecklande ledare eller är det något medfött?

(3) Reflektera över positiva och negativa erfarenheter du har av chefer och lärare. Försök att förstå dessa erfarenheter genom att använda Ledar-skapsmodellen (figur 2:3) och Ledarstilsmodellen (figur 2:4)!

Ledarskapsteori

54

Ledarskapsteori

55

Carlstedt, L., & Widén, H. (1999). Chefskompetens CBI: Ut-veckling av ett chefsbedömningsinstrument. (Utredningar och tekniska rapporter T:9). Karlstad: Försvarshögskolan.

Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill.

Fleishman, E. A., & Harris, E. F. (1962). Patterns of leadership behavior related to employee grievances and turnover. Personnel Psychology,15, 43–55.

French, Jr. J. R. P., & Raven, B. H. (1959). The bases of social power. I D. Cartwright, (Red.), Studies in social power (s. 150–167). Ann Arbor: University of Michigan, Institute for Social Research.

Hersey, P., Blanchard, K. H., & Johnson, D. E. (1969/2001). Management of organizational behavior: Leading human resources. Eighth edition. Seventh edition. London: Pren-tice Hall International, Inc.

Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational lead-ership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated business-unit performance. Journal of Applied Psycho-logy, 78, 891–902.

Jacobs, T. O., & Jaques, E. (1991). Executive leadership. I R. Gal & A. D. Mangelsdorff (Red.), Handbook of mili-tary psychology (s. 431-447). New York: John Wiley & Sons.

Jenkins, W. O. (1947). A review of leadership studies with particular reference to military problems. Psychological Bulletin, 44, 54–79.

Larsson, G. (2002). Cigars, whiskey, and winning: A qualita-tive analysis of Kaltman’s analysis of General Ulysses S. Grant’s leadership. The Leadership & Organization Development Journal, 23, 45–53.

Larsson, G. (2006). The Developmental Leadership Question-naire (DLQ): Some psychometric properties. Scandinavian Journal of Psychology, 47, 253–262.

Larsson, G., Carlstedt, L., Andersson, J., Andersson, L., Dan-ielsson, E., Johansson, A., Johansson, E., Michel, P-O., & Robertson, I. (2003). A comprehensive system for leader evaluation and development. The Leadership & Organiza-tion Development Journal, 24, 16–25.

Larsson, G., Carlstedt, L., Johansson, E., & Andersson, A. (2001). Analysis of leadership dimensions: Combining transformational and functionalistic approaches. (LI Serie F:14). Karlstad: Försvarshögskolan.

Lewin, K., & Lippit, R. (1938). An experimental approach to the study of autocracy and democracy: A preliminary note. Sociometry,1, 292–300.

Lowin, A., Hrapchak, W. J., & Kavanagh, M. J. (1969). Consideration and initiating structure: An experimental investigation of leadership traits. Administrative Science Quarterly,14, 238–253.

Machiavelli, N. (1532/1996). Fursten. Stockholm: Natur och Kultur.

Nystedt, L. (1997). Who should rule? Does personality matter? European Journal of Personality,11, 1–14.

Shartle, C. L. (1957). Introduction. I R. M. Stogdill & Coons, A. E. (Red.), Leader behavior: It’s description and measure-ment. Ohio: Ohio State University, The Bureau of Business Research College of Commerce and Administration.

Smith, H. L., & Kreuger, L. M. (1933). A brief summary of literature on leadership. Bloomington, IN: Indiana Uni-versity, School of Education Bulletin.

Tannenbaum, R., & Schmidt, W. H. (1958). How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review, 36, 95–101.

Yukl, G. A. (1989). Managerial leadership: A review of theory and research. Journal of Management, 15, 151–189.

Yukl, G. A. (1994). Leadership in organizations. Third edition. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, Inc.

56 57

Del II Ledarskapets förutsättningar

Bokens andra del handlar inte om ledarskapet i sig utan om

dess förutsättningar. Här sammanfattas teorier om indivi-

der, grupper och organisationer. Dessa sammanfattningar

kan samtidigt ses som introduktioner till personlighetspsyko-

logi, socialpsykologi och organisationsteori. Intresserade

läsare uppmanas därför att på egen hand fördjupa sina

studier inom dessa ämnesområden.

De tre första kapitlen belyser grundläggande förut-

sättningar i vår modell. Det finns inget kapitel som särskilt

ägnas åt fysiska förutsättningar. Detta beror inte på att vi

ser dessa som mindre viktiga utan på att det redan finns

en rikhaltig litteratur inom området som handlar om häl-

sotillstånd i allmänhet, fysisk form eller sambandet mellan

trötthet och prestation. Många militära uppgifter ställer

stora krav på utövarnas fysiska kapacitet. Även uppgifter

som inte i sig är fysiskt krävande påverkas ofta av de

inblandades fysiska tillstånd. Trötthet inverkar till exempel

särskilt negativt på uppgifter av problemlösningskaraktär

som kräver koncentration. En normalt sett vältränad person

kan på grund av sömnbrist snabbt bli ineffektiv. En rubbad

dygnsrytm leder också till nedsatt kapacitet.

De psykiska förutsättningarna för ledarskap be-

handlas i två kapitel. Först redovisas aktuella rön kring

intelligensbegreppet – vilket är ett av de mest centrala i

psykologin. Intelligens påverkar hantering av alla kom-

plexa uppgifter. Det är ett forskningsområde där det finns

en lång tradition inom Försvarsmakten. Kapitel 4 handlar

om personlighet. Sammanfattningar görs av de ledande

modellerna på området.

Livsåskådningens betydelse för ledarskap tas upp

i kapitel 5. Etik, moral och grundläggande värden och

värderingar är exempel på vad som behandlas. I kapitel

6 anläggs ett genusperspektiv på ledarskap. De tre avslu-

tande kapitlen i del II handlar om grupper respektive orga-

nisationer och det omgivande samhället. Detta innebär att

vi förflyttar oss till omgivningskarakteristika i modellen.

58 59

3. Intelligens

Definitioner av intelligens har ofta betonat abstrakt tänkande, förmåga att resonera och lösa problem, lärande, anpassning till nya situationer och effektivt utnyttjande av erfarenhet (Snyder-man & Rothman, 1988). Intelligens är alltså inte detsamma som den mängd information människor har tillgång till, utan deras förmåga att känna igen, förvärva, uppdatera, välja, värdera och använda information.

Intelligensbegreppet har från tid till annan vållat debatt. Detsamma gäller intelligenstest och vad de egentligen mäter (Herrnstein & Murray, 1994; Neisser et al., 1996). Många har svårt att tro att intelligensmätning har någon betydelse, efter-som testens innehåll ofta verkar irrelevant utifrån vardagens krav. Det är sällan vi behöver arrangera block efter en förebild,

Ledarkarakteristika



ResurserHot




Ledarstilar



Omvärlden

Organisationen

Gruppen




motivation

Del II

Ledarskapets förutsättningar

Jens Andersson, Berit Carlstedt,

Leif Carlstedt och Henry Widén


Intelligens

60

Intelligens

61

identifiera element som saknas i en bild eller repetera siffror i omvänd ordning. Annat som gör dem främmande är deras akademiska karaktär (vokabulär, aritmetik, analogier). Ett tests praktiska värde (prognostiska validitet) har emellertid inget att göra med testuppgifternas faktiska utseende. I stället är det uppgifternas komplexitet som är betydelsefull. Skillnader i mätt intelligens mellan olika individer uppstår som en följd av skillnader i uppgifternas komplexitet och den intellektuella kapacitet som krävs för att lösa dem (Gottfredson, 1997).

Den mest inflytelserika traditionen på intelligensforsk-ningens område, och den som har genererat mest forskning, är baserad på psykometrisk testning. Psykometriker har fram-gångsrikt mätt en rad olika förmågor, skilda från varandra men med inbördes samband. Några lägger betoningen på den gemensamma nämnaren hos dessa förmågor, den generella intelligensen. Andra föredrar att beskriva mångfalden med en uppsättning av varandra delvis oberoende faktorer. Ytterligare andra väljer en hierarkisk kombination av dessa synsätt med en generell intelligensfaktor överst och ett antal breda begåv-ningsdimensioner därunder.

De testinstrument som används vid urval av svenska tjänstepliktiga och officerare, Inskrivningsprovet (Mårdberg & Carlstedt, 1998) respektive Militärhögskoleprovet (Carl-stedt & Widén, 1999), är konstruerade enligt den hierarkiska modellen. En generell begåvningsfaktor, G, finns överst i en hierarki. Under denna finns två mer specifika faktorer. Den ena är Gv, där v står för visualisering, en faktor som avspeglar spatial förmåga. Med det menas att kunna föreställa sig rums-liga relationer och mentalt manipulera dem. Den andra är Gc, där c står för crystallized intelligence, en faktor som fångar in erfarenhetsbaserad och kulturrelevant kunskap, i huvudsak av verbal natur.

Liksom andra egenskaper är intelligens resultatet av en kombination av genetiska variabler och miljövariabler. Det genetiska inflytandet ökar med stigande ålder. Detta kan fö-refalla märkligt, men när barn blir äldre tenderar skillnader i testresultat att i allt högre grad avspegla genetiska skillnader snarare än skillnader i uppväxtmiljö. Detta skall dock inte tol-kas som att vissa inte kan utvecklas när de blir äldre – i nästa avsnitt (Stabilitet och förändring) diskuteras detta ytterligare.

Skolutbildningen påverkar intelligensen på många sätt, inte bara genom att förmedla specifik information, utan även genom att utveckla vissa attityder och intellektuella förmågor.

Ett av de mest slående fenomenen på intelligensens område är den så kallade ”Flynneffekten” (Flynn, 1984, 1987). Den innebär att förmågan att lösa uppgifter i intelligenstest har ökat avsevärt under de senaste 50 åren och sannolikt kommer att fortsätta att öka. Man har beräknat att IQ-medelvärdet, 100, har stigit med 15 enheter under dessa 50 år. Detta kan bero på förbättrade kostvanor, kulturella förändringar, ökad erfarenhet av testning, ändringar i utbildning eller barnuppfostran, eller andra faktorer som ännu är okända.

Stabilitet och förändring

Huruvida intelligens är något stabilt och oföränderligt eller något som går att utveckla är egentligen inte någon avgörande fråga för om man skall använda intelligens- och begåvnings-test som urvalsinstrument till officersyrket. I stället kan man betrakta de mått som erhålls vid en sådan testning som en indikation på individens utgångsläge inför en utbildning el-ler ett arbete. Om man tillämpar minimikrav vid antagningen – och under förutsättning att man valt rätt nivå för dessa krav – kommer de uttagna att ha förutsättningar att uppfylla de krav som utbildningen eller arbetet ställer.

Den generella begåvningen ökar fram till 20–25 års ål-der. Därefter ligger den kvar på ungefär samma nivå upp till 60–70 års ålder, då den börjar sjunka. Detta sammanhänger med generella, åldersrelaterade förändringar. Snabbheten av-tar rent allmänt och påverkar förmågan att på kort tid ta in ny information liksom förmågan att återge inhämtad information. Resultat på problemlösningstest har redan efter 30-årsåldern visat sig försämras med stigande ålder. Detta förklaras med allmänt långsammare nervprocesser som i sin tur gör att det tar längre tid att lösa olika problem (Horn & Noll, 1997). Även om den individuella nivån således förändras förblir skillnaden till andra jämngamla individer i huvudsak densamma, eftersom

Intelligens

62

Intelligens

63

även dessa genomgår motsvarande förändringar. G kan därför sägas vara en tämligen stabil faktor.

Verbal begåvning däremot utvecklas under hela livet, ef-tersom inlärning och erfarenhet har stor betydelse. Enligt den så kallade investmentteorin ger den från födseln givna grund-läggande förmågan förutsättningarna för hur väl individen kan utveckla sitt språk (Cattell, 1987). Med investment avses den tid som en person lägger ner på olika aktiviteter. Den verbala förmågan påverkas således gynnsamt om individen lever i en språkligt och kulturellt rik miljö. Variationen mellan individer vad gäller verbal förmåga ökar påtagligt från cirka 40 års ålder (Matarazzo, 1972).

Den spatiala begåvningen utvecklas fram till ungefär 40 års ålder men börjar därefter försämras, sannolikt till följd av att det spatiala korttidsminnet blir sämre. När det gäller denna begåvningsfaktor finner man avsevärda könsskillnader. Män tenderar att ha högre resultat på visuella-spatiala test. I en sammanfattning av forskningsresultat (McGee, 1979) anges att endast 25 procent av kvinnorna uppnår männens median-resultat.

Det har visats att mängden könshormon är relaterad till dessa skillnader (Kimura, 1992), men antagligen spelar även sociala och kulturella faktorer en roll. Skillnaden mellan pojkar och flickor i spatial förmåga kan eventuellt sammanhänga med olika lekvanor. Det är rimligt att anta att satsad tid och intresse för tekniska och andra spatialt präglade aktiviteter också kan utveckla den spatiala förmågan.

En svensk undersökning har visat att kvinnor presterade bättre än män på test som gällde att upptäcka mönster i bilder. I övrigt fanns det inga könsskillnader i spatiala test. De skillnader till männens fördel som tidigare rapporterats tycks gälla främst test som kräver spatial perception och mental rotering, men däremot inte test rörande spatial visualisering (Rosén, 1998). Detta kan möjligen tolkas så att könsskillnaderna, åtminstone i Sverige, när det gäller spatial förmåga håller på att suddas ut.

Intelligens som prediktor

Den praktiska nyttan av intelligenstest beror av hur väl testre-sultaten kan förutsäga prestationsförmåga i andra sammanhang. Denna egenskap hos test benämns prognostisk validitet och uttrycks som en korrelation (ett sambandsmått) mellan testre-sultat och ett mått på prestationsförmåga eller framgång i det avseende som man vill predicera (validitetskoefficienten kan variera mellan 0 och 1, där 1 innebär en perfekt prediktion).

Figur 3:1 nedan visar principiellt hur nyttan av ett test ökar med antalet sökande vid olika testvaliditeter. Ju flera sökande man har att gallra bland, desto större nytta har man av att an-vända ett testningsförfarande.

Som synes uppnås avsevärda vinster även med måttliga validiteter om man har tillräckligt många att testa.

Antalsökande

0 25 50

150

75

Procentuell ökning av nyttan

Vid testvaliditet 0,6



Figur 3:1. Principskiss över nyttan av test vid olika validitet och antal sökande.

Intelligens

64

Intelligens

65

Resultat på intelligenstest kan tämligen väl (korrelationer kring 0.50) predicera skillnader i skolprestationer. I sådana sam-manhang är förmågor som kan mätas med test uppenbarligen betydelsefulla. Testresultat har också samband med prestationer utanför skolan, till exempel med yrkesstatus i vuxen ålder. Vidare finner man måttliga (negativa) korrelationer mellan resultat på intelligenstest och vissa oönskade beteenden, som till exempel ungdomsbrottslighet. Sambanden är med nödvän-dighet låga eftersom dessa avvikelser är resultatet av komplexa orsaker, där intelligens bara är en bland många andra.

Gottfredson (1997) konstaterar att intelligens (G, generell intelligens) är en viktig prediktor för framgång även i arbets-livet. Uppskattningar av den genomsnittliga validiteten över ett brett spektrum av arbeten varierar vanligen mellan 0.3 och 0.5. Dessa validiteter har grundats på förmäns bedömningar av arbetsprestationer. Om man i stället använder framgångsmått som har större mätprecision, till exempel i form av kvantitativa arbetsresultat, stiger validiteten från 0.47 till 0.75 i ett urval av civila arbeten. En viktig iakttagelse är att validiteterna skiljer sig åt systematiskt beroende på komplexiteten i arbetet. Ju mera komplext ett arbete är, desto bättre kan G förutsäga framgång i arbetet.

En undersökning i amerikanska armén visade att psyko-logiska förhållanden som intressen, personlighetsdrag eller temperament inte gav något bidrag utöver G när det gällde att predicera teknisk skicklighet eller allmän förmåga i sol-datyrken. Däremot var personlighet och temperament lika bra prediktorer som G när det gällde att förutsäga ”personlig disciplin” och ”fysisk kondition och militärt uppträdande” (McHenry et al., 1990).

Under andra världskriget gjorde US Air Force ett försök att utbilda piloter, där man antog elever som fick skilja sig åt i intelligens över hela skalan. Av de fyra procenten högst be-gåvade kunde 95 procent fullfölja utbildningen. Motsvarande resultat för de fyra procenten lägst begåvade var 20 procent. En annan undersökning i amerikanska försvaret visade att soldater som tillhörde de 70 procent högst begåvade kunde lära sig att behärska en tjänst på tre månader. För soldater som tillhörde de 30 procent lägst begåvade tog det ett till två år att lära sig sköta samma arbetsuppgifter.

Gottfredson (1997) visar att de lägst begåvade grupperna i samhället redan nu har svårigheter att klara av vardagslivets problem, till exempel att göra bankärenden, formulera brev till skattemyndigheten, hantera försäkringsärenden och så vidare. I en snar framtid kommer denna grupp att få ännu större svårig-heter att få arbete i takt med att allt fler uppgifter kommer att ställa högre krav än i dag på snabb inlärningsförmåga, infor-mationsbehandling och andra former av den högre ordningens tänkande, kort sagt, intelligens. Framtidens system bör därför så långt möjligt är utformas på ett enkelt och användarvänligt sätt. Detta synsätt torde ha relevans även för militära system.

Viktig punkt

• Den generella intelligensen är en stabil egenskap och har som enskild faktor stor betydelse för framgång i arbete och utbildning. Dessutom tycks intelligenta individer som grupp leva längre, vara friskare, råka ut för färre olyckor och vara mindre kriminella.

Reflektionsfrågor

(1) Fundera på vad du tycker utmärker en intelligent person!

(2) Kan intelligensmodellen med faktorer som generell, verbal och spatial begåvning användas för att bättre förstå det du menar med en intelligent person?

Intelligens

66

Intelligens

67

Referenser

Carlstedt, L., & Widén, H. (1999), Militärhögskoleverket. Ma-nual. (LI Serie T:12). Karlstad: Försvarshögskolan,

Cattell, R. R. (1987). Intelligence: Its structure, growth, and action. Amsterdam: North-Holland.

Flynn, J. R. (1984). The mean IQ of Americans: Massive gains 1932 to 1978. Psychological Bulletin, 95, 29–51.

Flynn, J. R. (1987). Massive IQ gains in 14 nations: What IQ tests really measure. Psychological Bulletin, 101, 171–191.

Gottfredson, T. S. (1997). Why g matters: The complexity of everyday life. Intelligence, 24, 79–132.

Herrnstein, R. J., & Murray, C. (1994). The Bell curve: Intel-ligence and class structure in American life. New York: The Free Press.

Horn, J. T., & Noll, J. (1997). Human cognitive capabilities: Gf-Gc theory. I D. P. Flanagan, J, I., Genshaft, & P. T. Harrison (Red.), Contemporary intellectual assessment: Theories, tests and issues. (s. 53–91) New York: The Guilford Press.

Kimura, T. (1992). Sex differences in the brain. Science, 267, 119–125.

Matarazzo, J. D. (1972). Wechsler’s measurement and ap-praisal of adult intelligence (5th ed.) Baltimore: Williams & Wilkins.

McGee, M. (1979). Human spatial abilities. New York: Prae-ger.

McHenry, J. J., Hough, L. M., Toquam, J. T., Hanson, M. A., & Ashworth, S. (1990). Project A validity results: The relationship between predictor and criterion domains. Personnel Psychology, 43, 335–354.

Mårdberg, B., & Carlstedt, B. (1998). Swedish enlistment bat-tery (SEB): Construct validity and latent variable estima-tion of cognitive abilities by the CAT-SEB. International Journal of Selection and Assessment, 6, 107–114.

Neisser, U., Boodoo, G., Bouchard, Jr., T. J., Boykin, A. W., Brody, N., Ceci, S. J., Halpern, D. F., Loehlin, J. C., Perloff, R., Sternberg, R. J., & Urbina, S. (1996). Intel-ligence: Knowns and unknowns. American Psychologist, 51, 77–101.

Rosén, M. (1998). Gender differences in patterns of know-ledge. Göteborg: Acta Universitatis Gothoburgensis.

Snyderman, M., & Rothman, S. (1988). The IQ controversy, the media and public policy. New Brunswick, NJ: Trans-action Books.

68 69

4. Personlighet

Det förefaller som om vi människor har en inneboende ten-dens att läsa in stabila personlighetsdrag hos oss själva, våra medmänniskor och till och med hos våra husdjur. Tänk till exempel på hur vi som föräldrar beskriver våra barn för våra vänner. ”Maria, vår äldsta dotter, är impulsiv och utåtriktad medan lillebror Niklas är mycket mer blyg och eftertänksam”. På samma sätt kan det låta när vi beskriver våra lärare och chefer. ”Hon är en auktoritär typ men han är så förstående”. Ibland tillskriver vi personer egenskaper även om vi inte träf-fat dem, utan endast hört talas om dem eller läst om dem. Inte minst om kända historiska personer är vi ofta beredda att avge tydliga omdömen: ”Hitler måste ha varit galen!”. Varför gör

vi så? Finns det verkligen en ”personlighet” hos var och en av oss som vi bär med oss i olika situationer och som är stabil under livets olika skiften? Detta är svåra frågor som sysselsatt vetenskapen genom århundradena.

Särskilt inom personlighetspsykologin har man utifrån olika teoribildningar försökt besvara frågorna. Några skolor har tidigare varit dominerande men har fått träda tillbaka. De mer ortodoxa riktningarna inom behaviorismen, liksom en del inlärningsteoretiska modeller, med namn som Watson, Skin-ner, Hull och Tolman, är välkända, men har numera snarast ett historiskt intresse. Många har läst om hur Pavlov tränade sina hundar liksom om Skinners experiment med råttor i speciella boxar. Behaviorismens betoning av belöning och bestraffning som styrinstrument gav teoretisk grund åt den pedagogik som präglade gamla tiders utbildning, inte minst i det militära.

Andra riktningar som minskat i betydelse är de mer för-ståelseinriktade modellerna som gestaltpsykologi (Köhler), fältteori (Lewin) och humanistisk psykologi (Rodgers). Att dessa fått träda tillbaka innebär inte att de är döda och be-gravna. De kan mycket väl vara tongivande inom avgränsade områden. Systematisk desensibilisering som behandlingsmetod mot fobier vilar på en inlärningspsykologisk grund, medan ge-staltpsykologi och fältteori ofta används som utgångspunkt vid familjeterapi, liksom inom arbets- och organisationspsykologi, för att ta några exempel.

Under de senaste decennierna är det dock märkbart att två skolor alltmer dominerat den personlighetspsykologiska scenen. Den ena utgörs av psykodynamiska modeller i olika neo-freu-dianska tappningar, framförallt så kallad objektrelationsteori (Kernberg, 1976; Klein, 1984; Winnicot, 1971). Dessa modeller har, åtminstone i västvärlden, ett stort inflytande inom främst klinisk psykologi men ligger till grund även för ett antal tester som används inom försvaret i urvalssammanhang.

Den andra huvudriktningen utgörs av så kallade trait-modeller (det engelska ordet trait kan översättas med per-sonlighetsdrag). För närvarande finns det två dominerande skolor. Den ena är Big Five-modellen (John, 1990). Den andra är Eysencks Giant 3-modell (Eysenck, 1990; Eysenck & Ey-senck, 1985). Båda har ett stort inflytande på den akademiska personlighetspsykologin.

Gerry Larsson, Kjell Kallenberg och Leif Carlstedt

© Försvarets Bildbyrå/Andreas Karlsson

Personlighet

70

Personlighet

71

Av flera olika skäl avstår vi från att närmare beskriva de psykodynamiska modellerna. Dels är de komplexa och svåra att göra rättvisa vid en kort sammanfattning, dels finns en rikhaltig litteratur, även på svenska, att tillgå. En ytterligare anledning är att de psykodynamiska modellerna främst har använts vid behandling av psykiska problem. Att vi huvudsakligen därför väljer de så kallade trait-modellerna innebär inget avstånds-tagande. Trait-modellerna är helt enkelt mer funktionella för våra syften.

Trait-modeller

Big Five och Giant 3 har olika ursprung men är snarlika till sin struktur; båda baseras på en hierarkisk syn på personlig-heten.

På den lägsta nivån i denna hierarki finns tankar och handlingar som direkt sammanhänger med den situation man befinner sig i. Fryser man drar man kappan omkring sig. Och om man plötsligt blir beskjuten söker man skydd. På nästa nivå finns vanemässiga tankar och handlingar, som att man aldrig lämnar sin bostad utan att kontrollera att spisen är avstängd. På den tredje nivån finns det som brukar kallas personlighetsdrag (traits). Vart och ett av dessa utgörs av ett antal snarlika vanor. Ängslig, skämtsam och impulsiv är några exempel på person-lighetsdrag. Den fjärde och högsta nivån slutligen utgörs av så kallade personlighetsdimensioner. Dessa byggs på motsvarande sätt upp av närbesläktade personlighetsdrag. Neuroticism, som grundar sig på personlighetsdrag som ängslan och lynnighet, är ett exempel på en personlighetsdimension. Förhållanden på denna nivå har en hög stabilitet och varaktighet i olika sociala sammanhang men har däremot ett begränsat genomslag i en-skilda situationer.

Big Five- och Giant 3-modellerna skiljer sig åt, vilket framgår av namnen, beträffande synen på antalet personlig-hetsdimensioner. I Big Five är de Utåtriktning, Känslomässig instabilitet (eller dess motsats stabilitet), Målmedvetenhet, Vänlighet och Öppenhet. I Giant 3-modellen är dimensionerna Psykoticism, Extraversion och Neuroticism. Samtliga dimen-sioner har också sina motsatser.

Big Five-modellenBig Five-modellen har sitt ursprung i den så kallade lexikala metoden. Ett grundläggande antagande i denna är att alla indi-viduella skillnader som människor tillskriver någon betydelse förr eller senare kommer till uttryck i språket. Forskningen har därför tagit sin utgångspunkt i vardagsspråket. Allport och Odbert (1936) gick igenom lexikon (på engelska) och fann 17 953 uttryck som kunde ”skilja en människas beteende från en annans” (s. 24, vår översättning). Av dessa kunde 4 504 sägas vara ord för stabila personlighetsdrag. Dessa utgör basen i Big Five-modellen.

Personlighetsbeskrivande adjektiv som sällskaplig, slarvig et cetera har sedan använts i frågeformulär, alternativt ersatts med beteendebeskrivningar som ”Jag har lätt för att umgås med andra”, ”Jag slarvar ofta bort saker och ting”, ”Jag blir ofta otålig när saker och ting går för långsamt”. Erhållna svar har sedan bearbetats med en statistisk metod benämnd faktoranalys. Härvid har ett stort antal adjektiv eller beteendebeskrivningar kunnat reduceras till fem övergripande dimensioner. Följande summering av de fem dimensionerna är hämtad ur Costa och McCrae (1992).

Utåtriktning. Utåtriktade personer är sällskapliga och tycker om att vara tillsammans med andra människor. De är också självsäkra, aktiva och pratsamma. De gillar spänning och stimulering och har ofta ett lättsamt humör. De är fulla av energi och optimism. Inåtvända personer är inte lika lätta att beskriva. I många avseenden utmärks introversion av frånvaro av extraversion snarare än dess motsats. Inåtvända personer är således reserverade snarare än ovänliga, självständiga snarare än att vara efterföljare, jämnmodiga snarare än ombytliga. Introverta föredrar att vara ensamma utan att fördenskull ha besvär med social ångest. De är inte heller olyckliga eller pes-simistiska.

Känslomässig instabilitet. Personer med en hög grad av känslomässig instabilitet tenderar att uppleva negativa känslor som rädsla, förödmjukelse, vrede, skuld och avsky, samt har förhållandevis lätt att bli nedstämda och ledsna. Ibland uppvi-sar de en tendens till irrationella tankar, en bristande förmåga

Personlighet

72

Personlighet

73

till impulskontroll och en sämre förmåga att hantera stress. Personer med hög grad av känslomässig stabilitet däremot är stabila vanligtvis lugna och avspända och kan hantera pressade situationer utan att bli upprörda eller skärrade.

Målmedvetenhet. Målmedvetna personer har god impuls-kontroll och är också bra på att planera, organisera och genom-föra uppgifter. Den målmedvetne är samvetsgrann, beslutsam och har en stark vilja att göra goda prestationer. På den positiva sidan kan detta leda till prestationer utöver det vanliga inom arbetsliv, idrott och konstnärlig verksamhet. Dess baksida är att samma egenskaper kan yttra sig som petnoggrannhet, tvångsmässig artighet och arbetsnarkomani. Målmedvetna personer är också punktliga och pålitliga. Personer med låg grad av målmedvetenhet behöver nödvändigtvis inte sakna moraliska principer; de kan bara vara mindre nogräknade med att tillämpa dem. De är mer likgiltiga inför att uppnå olika mål men tar vara på stundens njutning.

Vänlighet. Liksom utåtriktning handlar vänlighet i första hand om mellanmänskliga förhållningssätt. Vänliga personer är i grunden osjälviska, påfallande trevliga mot andra och villiga att hjälpa dem. De har en grundläggande positiv människosyn och tror oftast att andra är lika hjälpsamma mot dem, om så skulle behövas. Man skulle, med risk för att vara övertydlig, kunna påstå att vänliga personer är omtyckta. Den ovänliga el-ler antagonistiska personen är egocentrisk, skeptisk mot andras avsikter och är tävlings- snarare än samarbetsinriktad. Denna läggning är inte alltid av ondo. Vänlighet däremot leder ofta till tillkortakommanden i hårda konkurrenssituationer. Skepticism och kritiskt tänkande kan, bland mycket annat, bidra till mer tillförlitliga analyser i vetenskapliga sammanhang.

Öppenhet. Öppna personer har en livlig fantasi, en este-tisk känslighet och är lyhörda för sina känslor. De eftersträvar omväxling, är intellektuellt nyfikna, kreativa och vill komma fram till egna omdömen. De är villiga att pröva nya och okon-ventionella idéer och de upplever både positiva och negativa känslor mer intensivt än slutna personer. Detta leder ofta till ett liv med mångskiftande och rika upplevelser.

Slutna personer tenderar däremot till att vara mer konven-tionella i sitt beteende och har ofta konservativa värderingar. De föredrar det välbekanta framför det nya, och deras känslo-

mässiga reaktioner är dämpade. Slutenheten är emellertid inte liktydigt med fientlighet, intolerans, auktoritärt beteende eller aggressivitet. Dessa egenskaper är snarare kännetecknande för personer som visar extremt låg grad av vänlighet.

Giant 3-modellenEysencks tredimensionella modell utgår inte från vardags-språket, som Big Five-modellen, utan har vuxit fram ur den akademiska personlighetspsykologin. På många sätt är den mer genomarbetad än Big Five-modellen. Eysenck (1990) gör omfattande analyser där hans modell relateras till ärftliga och biologiska förhållanden. Eysenck och Eysenck (1985) gör också jämförelser med djurlivet. I sociala situationer, menar de, kan en organism samspela med andra levande varelser på tre principiellt olika sätt. • Organismen kan visa misstänksamhet, fientlighet och

aggressivitet mot andra – detta motsvarar psykoticism-dimensionen.

• Ett annat förhållningssätt är att organismen samspelar på ett smidigt sätt med sin omgivning – extraversionsdimen-sionen.

• En tredje möjlighet är att organismen visar ångest, rädsla och tillbakadragande – vilket motsvarar neuroticism- dimensionen.

De tre dimensionerna har påvisats i vitt skilda mänskliga kultu-rer. Vid longitudinella studier, där samma individer följs under en längre tid, har de också uppvisat hög stabilitet. Bland annat har dimensionerna neuroticism och extraversion kunnat följas hos barn i åldrarna sju till åtta år och långt upp i vuxen ålder.

De tre dimensionerna byggs upp av olika personlighets-drag. Psykoticism rymmer drag som aggressivitet, känslokyla, egocentricitet, opersonlighet, impulsivitet, antisocialt beteende, oförmåga till empatisk inlevelse, men kan däremot ge prov på kreativitet. Extraversionens kännetecken är på motsvarande sätt en social förmåga, ett livligt och aktivt sätt, självsäker-het, äventyrssökande, bekymmerslöshet, dominant beteende, kraftfullhet och djärvhet. Neuroticism, slutligen, byggs upp av personlighetsdrag som ängslighet, nedstämdhet, en benägenhet

Personlighet

74

Personlighet

75

att uppleva skuld. Neurotikern har ofta låg självkänsla, är spänd, orationell, blyg, lynnig och känslosam.

En grundläggande idé inom teorin (gäller såväl Big Five- som Giant 3-modellen) är att alla människor kännetecknas av dessa personlighetsdrag och dimensioner i större eller mindre utsträckning. Ingen är till hundra procent det ena eller det andra; vi har olika profiler. Ett annat viktigt antagande är att person-lighetsdragen är stabila. Vi antas behålla vår profil på dimen-sionsnivå i olika situationer och under långa tidsperioder.

Personligheten kan således uppfattas som en disposition att tänka, känna och handla enligt vissa mönster, vilket själv-fallet inte hindrar att vi i en bestämd situation kan agera på ett sätt som avviker från det vanliga. Det finns dock ett positivt samband mellan de övergripande mönstren och agerandet i enskilda situationer (Kallenberg & Larsson, 2000/2004).

Personlighet och ledareffektivitet

Det finns bara en handfull studier av personlighetens betydelse för ledareffektivitet avseende de lägsta nivåerna i en organi-sation. Forskning kring flygbesättningar och militära enheter har emellertid visat att vissa ledarkarakteristika resulterar i förbättrade grupp-prestationer.

En undersökning visade att flygbesättningars effektivitet är beroende av kaptenens personlighet (Chidester et al., 1991). Besättningar med kaptener som var varma, vänliga, hade gott självförtroende och kunde motstå påtryckningar hade minst antal felhandlingar. Besättningar med kaptener som var ar-roganta, fientliga, skrytsamma, egoistiska, passivt aggressiva eller diktatoriska begick flera och allvarligare felhandlingar.

På högre chefsnivåer finns det en rad undersökningar som påvisar samband mellan bedömd effektivitet som ledare och Big Five-faktorerna utåtriktning, känslomässig instabilitet, mål-medvetenhet och vänlighet (Stogdill, 1974). Bentz (1990) har visat att chefer som befordrats till höga exekutiva nivåer av sina underställda bedöms som aktiva, välartikulerade, oberoende med gott självförtroende, emotionellt balanserade, hårt arbe-

tande och ansvarskännande. Bray och Howard (1983) visade att de personlighetsdrag som bäst kunde förutsäga en snabb karriär var en hög energi- och aktivitetsnivå samt förmåga att besluta, förmåga att uthärda osäkerhet och stress (emotionell stabilitet), inneboende arbetsdisciplin (målmedvetenhet) och ett brett intresseområde (öppenhet) samt en önskan att avancera.

Det finns således ett visst stöd för att de ljusa och positiva sidorna av personligheten (utåtriktning, känslomässig stabilitet, målmedvetenhet, vänlighet och öppenhet) kan ha en gynnsam effekt på ledarskap. Sannolikt är det dock så att frånvaro av negativa personlighetsdrag (brist på utåtriktning, känslomässig instabilitet, brist på målmedvetenhet, ovänlighet och brist på öppenhet) är viktigare för ledarskapets effektivitet än närvaro av de positiva sidorna. De negativa sidorna kan irritera och stöta bort medarbetare och förhindra att man som ledare bygger upp fungerande arbetslag. Underställda är nästan alltid medvetna om dessa ”mörka sidor” i ledarens personlighet. De är svåra att upptäcka i intervjuer och personlighetstest, speciellt i de fall där de förekommer sida vid sida med höga nivåer av självsäkerhet och god verbal förmåga. Dessutom framträder de ofta först sedan ledaren haft sin befattning en tid.

I en undersökning vid Försvarshögskolans Ledarskaps-institution (Carlstedt, 1998) jämfördes officerares person-lighetsegenskaper, mätta med instrument CTI (Commander Trait Inventory; Carlstedt & Widén, 1998), med deras betyg från tjänstgöringen i en FN-bataljon i Bosnien-Hercegovina. Undersökningen visade bland annat att personlighetsvaria-beln osmidighet hade statistiskt säkerställda samband med betygen dålig samarbetsförmåga, dåligt ledarskap och dåligt befordringsomdöme. Vidare samvarierade personlighetsvaria-beln opålitlighet (det vill säga bristande målmedvetenhet och samvetsgrannhet) negativt med betygen intellektuell rörlighet, omdöme och samarbetsförmåga.

Sammanfattningsvis kan vi konstatera att Big Five-model-len kan vara en bra vägledare för att samla in information vid urval av chefer. Ett problem är dock att de ingående faktorerna har för stor spännvidd för att medge förutsägelser om hur le-darskapet kommer att fungera för specifika befattningar. Det är oftast klokare att mäta smalare och direkt befattningsspecifika aspekter. Detta återkommer vi till i kapitel 16.

Personlighet

76

Personlighet

77

Viktiga punkter

• Dominerande personlighetsmodeller som Big Five och Giant 3 är hierarkiska. På den lägsta nivån återfinns tankar, känslor och beteenden. På den andra nivån finns vanor, på den tredje personlighetsdrag och på den högsta nivån personlighetsdimensioner.

• En vuxen persons profil på dimensionsnivån har hög sta-bilitet och varaktighet i olika sociala sammanhang.

• Dimensionerna i Big Five-modellen är utåtriktning, känslomässig instabilitet, målmedvetenhet, vänlighet och öppenhet.

• Frånvaro av negativa personlighetsdrag är viktigare för le-darskapets effektivitet än närvaro av de positiva sidorna.

Bray, D. W., & Howard, A. (1983). The AT&T longitudinal studies of managers. I K. W. Schaie (Red.), Longitudinal studies of adult psychological development (s. 112–146). New York: Guilford.

Carlstedt, L. (1998). Prediction of fitness for service in UN military units. Paper presented at the 40th Annual Con-vention of the International Military Testing Association, Pensacola, USA.

Carlstedt, L., & Widén, H. (1998). CTI: Commander Trait Inventory. Manual. (LI Serie T:5). Karlstad: Försvars-högskolan.

Chidester, T. R., Helmreich, R. L., Gregorich, S. E., & Geis, C. E. (1991). Pilot personality and crew coordination. Inter-national Journal of Aviation Psychology, 1, 25–44.

Costa Jr., P. T., & McCrae, R. R. (1992). Neo PI-R: Profes-sional manual. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources.

Eysenck, H. J. (1990). Biological dimensions of personality. I L. A. Pervin (Red.), Handbook of personality: Theory and research (s. 244–276). New York: The Guilford Press.

Eysenck, H. J., & Eyseneck, M. W. (1985). Personality and indi-vidual differences: A natural science approach. New York: Plenum Press.

John, O. P. (1990). The ”Big Five” factor taxonomy: Dimen-sions of personality in the natural language and in ques-tionnaires. I L. A. Pervin (Red.), Handbook of personality: Theory and research (s. 66–100). New York: The Guilford Press.

Kallenberg, K., & Larsson, G. (2000/2004). Människans hälsa: Livsåskådning och personlighet. Stockholm: Natur och Kultur.

Kernberg, O. (1976). Object relations theory and clinical psy-choanalysis. New York: Jason Aronson.

Klein, M. (1984). Envy and gratitude. London: The Hogarth Press.

Stogdill, R. M. (1974). Handbook of Leadership (1st ed). New York: Free Press.

Winnicot, D. W. (1971). Playing and reality. London: Tavistock Publications.

Reflektionsfrågor

(1) Tänk på en person du tycker om. Hur är hans eller hennes personlighet? Beskriv med egna ord! Gör nu om beskrivningen och försök använda dig av Big Five-dimensionerna.

(2) Gör om övningen ovan fast tänk nu på en person som du inte tycker om.

(3) Reflektera över likheter och skillnader mellan dessa beskrivningar!

Referenser

Allport, G. W., & Odbert, H. S. (1936). Trait names: A psycho-lexical study. Psychological Monographs, 47, vol 211.

Bentz, V. J. (1990). Contextual issues in predicting high-level leadership performance: Contextual richness as a criterion consideration in personality research with ex-ecutives. I K. E. Clark & M. B. Clark (Red.), Measures of leadership (s. 131–143). West Orange, NJ: Leadership Library of America.

78 79

5. Livsåskådning

I alla tider har människor fört krig. Motiven har växlat. Tillgång till land, vatten och andra naturresurser har varit en återkom-mande orsak, liksom enskilda ledares behov av att vinna eller manifestera makt, rikedom och inflytande. I samtliga konflikter är livsåskådningsfrågorna närvarande, förtydligade i religioner och ideologier. 1900-talets stora konflikter, liksom det kalla kriget, handlade om konkurrerande samhällssystem och olika människosyn, det vill säga om grundläggande värderingar och ideal. Man kan med rätta hävda att andra världskriget var en kamp, på liv och död, mellan livsåskådningar.

Livsåskådningarnas betydelse är viktig att förstå, oavsett om de används för att höja motivationen i en redan uppkommen konflikt eller för att förstärka motsättningar mellan nationer och

folkgrupper. Ibland utgör de den direkta orsaken till krigshand-lingarna. Den som tror på sin uppgift och delar de värderingar den syftar till att försvara, är beredd att gå längre och satsa mer av sig själv än den som tvivlar på det berättigade i uppdraget eller ifrågasätter meningen med det hela. Martin Luther King sade en gång att den som inte har något att dö för, har heller ingenting att leva för. Möjligen är den formuleringen alltför tillspetsad, men så mycket vet vi, att den som upplever sig ha något att leva för oftast är beredd att kämpa för sin sak, ibland även med livet som insats.

Det är ett välkänt fenomen att livsåskådningsfrågorna får en ökad betydelse i kristider. Det gäller såväl hela nationer som dras in i allvarliga konflikter som enskilda personer som drabbas av traumatiska händelser (Kallenberg, 1987). Men även i den fredliga vardagen spelar värderingar och värderingskon-flikter ofta en viktig roll, även när de inte är medvetna eller särskilt tydliggjorda. I praktiskt ledarskap ställs värderingsfrå-gorna ofta på sin spets.

Det här kapitlet kommer att handla om livsåskådningens betydelse för militärt ledarskap. Som så ofta kan man anlägga två huvudperspektiv: individen och de olika organisatoriska sammanhang individen ingår i. Tillämpat på det militära menas med organisatoriska sammanhang primärgrupper, förband och stat. I första hand inriktar vi oss på den enskilda chefens och förbandets synsätt och värderingar.

Ledarskap, åtminstone det formella, handlar om att förmå enskilda människor att samverka för att nå gemensamma mål. I ledarskapet uttrycks – medvetet och omedvetet – värderingar och människosyner inom ramen för de grundläggande synsätt som finns i vårt samhälle.

Under de senaste hundra åren har det svenska samhället förändrats radikalt. Förändringarna är fysiskt avläsbara i var-dagsmiljön genom de nya möjligheter vetenskapen och tekni-ken ständigt ger oss. För bara tjugo år sedan fanns ännu inga persondatorer, mobiltelefoner, ingen cd eller satellit-TV, för att inte tala om Internet och dvd-spelare, som nu är självklara delar av vår vardag. Men omvandlingen sker även på en mental nivå. Vår kunskap förändras liksom vår syn på människan, arbetet och livets mening. Vardagliga värderingar och normer, jämfört med generationerna före oss, är delvis annorlunda.

Kjell Kallenberg

© Försvarets Bildbyrå/Kristofer Sandberg

Livsåskådning

80

Livsåskådning

81

Jag skall i det följande avsnittet beskriva några viktiga förändringar i samhällets värderingar, vilka har betydelse för organisation och ledarskap. Därefter skall vi diskutera innebörden av livsåskådning och dess betydelse för en rad viktiga ställningstaganden. Människosynen är en central del av livsåskådningen. Den blir tydlig i sättet att leda och orga-nisera arbetet. I det sista avsnittet vill jag visa att individens livsåskådning, personlighet och ledarskap hör samman.

Samhälle i förändring

Under ingen annan tidsperiod har samhället utvecklats så dramatiskt som under 1900-talet. Förändringarna påverkade i stort sett alla aspekter av mänskligt liv, materiella såväl som immateriella. De gick att avläsa i konsten, litteraturen, musiken, arkitekturen, i politik och ekonomi, i vetenskapens enorma framsteg likaväl som i vardagsmiljön. Inte minst påverkades vårt sätt att se på oss själva och den värld vi lever i.

ModernitetDen sammanhållande rationaliteten bakom industrisamhällets framväxt och vidare utveckling har ofta benämnts modernitet. Den vetenskapliga revolutionen gjorde förändringen möjlig. Den bars av idéer vars nyckelord var förnuft, mätbarhet, fram-steg och storskalighet, för att nämna några (Liedman, 1997).

Moderniteten har av den amerikanske sociologen Ronald Inglehart (1997) beskrivits som en process som framför allt ökade samhällets ekonomiska och politiska resurser: inom ekonomin genom industrialiseringen och inom politiken genom samhällets byråkratisering och uppbyggandet av institutioner. Välståndet växte och kom att omfatta allt fler. Minnena av det gamla Fattigsverige förbleknade. Utbildning och sjukvård byggdes ut i allt snabbare takt. Framväxten av mediasamhället med en gigantisk ökning av tillgången till information, är ett annat viktigt drag i samhällsutvecklingen under 1900-talets

senare del. Kommunikationerna byggdes ut och resandet ökade dramatiskt.

Allt detta påverkade den enskilda individen. Det ökade hennes geografiska rörlighet, hennes möjligheter att välja, liksom hennes kunskap och kompetens och hennes upplevelse av sitt individuella värde och oberoende. Detta har i sin tur påskyndat ytterligare samhällsförändringar.

Kritik och ifrågasättande1900-talets historia kan dock knappast beskrivas som en

oavbruten framgång. Övertron på nya möjligheter att skapa idealsamhällen och en ny människotyp fick globala konse-kvenser. Inget århundrade har sannolikt upplevt så mycket lidande, död och förstörelse som detta. Som ingen annan epok fick 1900-talet erfara att tekniken är på gott och ont. Kritiken och motkrafterna mot modernitetens ideal har med olika styrka och förtecken varit en del av utvecklingen. Existentialismen såg faran i människans förtingligande och uppgivande av det unikt mänskliga. Studentrevolterna vid 1960-talets slut uttryckte med kraft den frustration den unga generationen kände och förde fram nya ideal och avståndstaganden. Under århundradets sista decennier kollapsade kommunismen som statsbärande ideologi i en rad länder. Makt- och balansförhållandena förändrades och därmed också den militära och politiska scenen.

PostmodernitetPostmodernitet är ett egendomligt valt ord för att beskriva vår tid. Det ger namn åt en tidsperiod genom att säga att den följer på en tidigare. Det kan tyda på en viss osäkerhet om vad det nya innebär. Att träffande beskriva sin egen tid har aldrig varit lätt. Vi är ju samtidigt både deltagare och observatörer. Den finlandssvenske filosofen Georg Henrik von Wright (1993) hävdade att vi inte bara lever i en brytningstid, utan till och med i en ny tid – av den amerikanske sociologen Daniel Bell ofta kallad postindustrialismen. Industrialismen var modernitetens mest samhällsförändrande uttryck.

Det är självfallet svårt att dra någon knivskarp gräns mellan de olika perioderna. Några har ändå försökt, och har

Livsåskådning

82

Livsåskådning

83

uppfattat Berlinmurens fall som en sådan. Att den revs precis 200 år efter franska revolutionens början har kanske spelat en roll. Den franska revolutionen ses ofta som en symbol för början till det moderna, vad gäller samhällsideal och synen på människan. Murens fall har av många, på ett motsvarande sätt, uppfattats som epokens slut, inte minst på grund av de omvälvande politiska förändringar som skedde. Nu var det kalla kriget slut!

Men det handlar nog snarare om gradvisa övergångar. Många har framhållit att 1900-talets senare årtionden, liksom början av vårt århundrade, karakteriserats av förändringar som är lika smärtsamma (nedläggningar, omflyttningar, arbetslöshet, otrygghet) och omvälvande som en gång förvandlingen från jordbrukarsamhälle till industrisamhälle (Kristensson Uggla, 2002).

Vad innebär då detta nya? Förutom viktiga aspekter såsom individualism och ändrade värdepreferenser, brukar följande fenomen nämnas.• Världen saknar ett centrum. Under tidigare epoker, med

en mer begränsad världsbild, har det på ett självklart sätt funnits en stad eller region som uppfattats som sin tids viktigaste plats.

• Ifrågasatta institutioner. I synnerhet de ideologibärande institutionerna upplever en kris; folkrörelser, politiska partier och kyrkor. Intresset och engagemanget går de etablerade institutionerna förbi.

• Världen blir alltmer homogen. Samtidigt utvecklas tydliga och heterogena subkulturer.

• Masskonsumtion. Många varor och tjänster blir i en glo-baliserad värld billigare och kan därmed utnyttjas av allt fler.

• IT och kommunikation. Sättet att skriva och kommunicera har förändrats med IT-samhället. Informationen är åtkom-lig i realtid och tillgänglig för allt fler människor.

• Ekonomin globaliseras. Strukturomvandlingar av arbets-marknaden och former för ekonomisk styrning får genom-gripande samhällskonsekvenser. Ur ett globalt perspektiv innebär detta nya möjligheter i länder med väsentligt lägre och mer ojämt fördelad levnadsstandard än i vårt land.

Delar av postmoderniteten har inneburit en kritik och ett ifrå-gasättande av 1900-talets ideal. Vi ska nämna två områden. Miljöfrågorna blev en del av en viktig perspektivförskjutning från en antropocentrisk världsbild, där människan är alltings mått, till ett synsätt inspirerat av ekologi och systemtänkande. Insikten om att människan är en del av en komplex och sårbar helhet ökade. Ny kunskap växte fram om såväl den biologiska som den psykologiska miljöns betydelse för välbefinnande och hälsa.

Lika dynamiska förändringar skedde i synen på arbetet. Från att en gång i tiden ha uppfattats som något ofrånkomligt (ont) för att trygga det egna uppehället, en tvingande plikt, har man under andra perioder betonat arbetets betydelse för samhällets fortbestånd. Därigenom har viktiga gemensamma värden kunnat förverkligas. Ja, arbetet är inte bara till nytta för samhället, utan även för individen. Genom det inlemmas hon i det sociala system av mellanmänskliga relationer som samhället är baserat på. Många hävdar dessutom att arbetet har ett värde i sig, alldeles oavsett vad det leder till. Det är något för människan unikt genom vilket hon får vara skapande och förverkliga inneboende möjligheter. Arbetet har fått en allt viktigare social funktion.

Den viktigaste förändringen under de senaste decennierna är kvinnornas inträde i arbetslivet, vilket gradvis också betyder en ökande andel kvinnliga chefer. Att arbeta som yrkesmilitär är en av många akademiska karriärvägar där sättet att se på arbetets innehåll och mening knappast skiljer sig från andra yrken. För varje chef är det av största vikt att förstå den tid man lever i. Det är en av flera förutsättningar för att den verksamhet man leder skall fylla sin uppgift på ett optimalt sätt.

Livsåskådning

84

Livsåskådning

85

Det förändrade värdepanoramatModerniteten hade något man kan likna vid en ramberättelse. En sådan fungerar som en övergripande tolkning, som den enskilda människans livshändelser kan relateras till. Rambe-rättelsen ger livet en tydning och en mening. Den engelska sociologen Grace Davie menar att moderniteten hölls samman av såväl en religiös som en sekulär ramberättelse. Under det utgående 1800-talet hade folkrörelserna växt sig starka. De politiska ideologierna började långsamt ersätta religionen som drivkraft till ett moraliskt handlande. Men såväl religionen som ideologierna gav den ramberättelse utan vilken livet kan te sig meningslöst. I postmodernitetens värld har ramberättelserna fragmenterats, såväl de religiösa som de sekulära. Perspektivet har förskjutits från kollektivet till individen, från institutioner-nas dominans till den privata sfären. Även livsåskådningen har privatiserats.

Samtidigt, och kanske på grund av detta, har livsåskåd-ningsfrågorna på nytt blivit viktiga. Men svaren är inte själv-klart givna. I vårt samhälle, där det finns många olika kulturer, värderingar och ideal, måste människorna mera aktivt och sökande göra sina egna ställningstaganden. Den enskilde får ta ansvar inte endast för sina materiella val utan också för sin livsåskådning.

De förändringar i värdepanoramat jag nu ytterst kortfat-tat beskrivit, bygger på en rad empiriska studier. Intresset för värderingsförändringar har ökat kraftigt. Såväl statliga som privata institutioner bedriver kontinuerliga studier, bland annat i syfte att få ett underlag för framtida beslut.

Ett exempel är de omfattande undersökningar bland ungdomar födda på 1970-talet som Institutet för framtids-studier genomfört under en lång rad av år (Andersson, Fürth & Holmberg, 1999). Syftet med studierna har just varit att undersöka unga människors värderingar. Ökande internationa-lism, rörlighet, självständighet och uppgörelse med de gamla politiska strukturerna är några sammanfattande iakttagelser. Dessa värderingsförändringar är av största betydelse för militär organisation och ledarskap.

Vad är en livsåskådning?

I alla tider har människor haft ett sätt att se på livet och ett sätt att förhålla sig till det, samt ett behov av att skapa mening och struktur i tillvaron. Detta gäller såväl tolkningen av enskilda händelser som mer komplexa sammanhang. Ordet livsåskåd-ning kan i detta sammanhang ge ett anspråksfullt intryck. Det leder tankarna till stora idésystem som humanism och existen-tialism, men även till religioner och politiska ideologier. Det är få människor som har en livsåskådning, om man med det menar en sammanhängande och väl genomarbetad uppfattning i de centrala existentiella frågorna.

Ändå visar det sig att de flesta människor har sina egna svar på de frågor som rör vår existens. Och vad viktigare är: i konkreta handlingar, i valen mellan olika alternativ, kommer värderingar till uttryck. Dessa kan i sin tur vara mer eller mindre medvetna och de kan överensstämma mer eller mindre med de värderingar man menar sig omfatta.

En människas livsåskådning är hennes unika bild av sig själv och världen, ett slags syntes av hennes samlade livserfa-renhet så som den gradvis vuxit fram i en social kontext. Mellan livsåskådning och identitet råder ett nära samband (Bergstrand, 1988). Också självbilden hör nära samman med den subjektiva identiteten. ”När en människa betraktar sig själv, märker hon, hur hennes ego är i verksamhet och formar för henne en bild av världen och av henne själv. Hon upplever då, att hon djupt nere i sig själv har ett värdesystem, en grundläggande inre ordning. Detta värdesystem, denna inre ordning upplever hon som grund-läggande i sin personlighet” (Bergstrand, 1984, s. 65).

Men livsåskådningen är inte enbart individuell. Den kan vara mer eller mindre tydligt influerad av en eller flera av kul-turens bärande livsåskådningar. Någon kallar sig socialist, en annan kristen eller humanist. Vilken etikett vi väljer är visserligen betydelsefullt, men det vanligaste är att vi bär på idéfragment från ett stort antal traditioner. Av alla dessa skärvor har vi lagt vår egen mosaik och skapat vår bild av verkligheten. Vi påverkas av vår samtid, men är beroende även av tidigare generationers erfa-renheter och kunskaper – också för vår livsåskådning. Kulturens identitet och bärande värderingar återfinns i erfarenhetens språk, i det talade och skrivna ordet, i riten, konsten och dramat.

Livsåskådning

86

Livsåskådning

87

Livsåskådningens strukturLivsåskådning är det begrepp jag använder för såväl den enskilda människans sätt att se på livet som de gemensamma tolkningarna (Jeffner, 1976; Kallenberg, 1987; Kallenberg, Bråkenhielm & Larsson, 1996). Alla livsåskådningar har två viktiga områden. Det första området är teoretiska antaganden och försanthållanden om människan och världen. Det andra området utgörs av sådana värderingar och normer som indivi-duellt och kollektivt påverkar och styr vårt sätt att skilja mellan gott och ont, tillåtet och otillåtet. Det centrala värderingssys-temet visar vad som är väsentligt i livet.

Denna distinktion, mellan försanthållanden om verklig-heten å ena sidan och värderingar å den andra, är ingalunda självklar. Det kan på goda grunder hävdas att också värde-ringar innehåller ett moment av försanthållande. Och visst finns det ofta värderingar bakom det vi menar vara sant. Vissa påståenden ger sken av odiskutabel sanning men är ofta starkt värdeladdade. Ändå är uppdelningen befogad. Det finns trots allt en viktig skillnad mellan våra uppfattningar om hur något faktiskt är och våra värderingar av hur det borde vara. Det är denna spänning mellan (vår tolkning av) det verkliga och det önskade som driver individer och grupper till att förändra den verklighet de lever i, i det enskilda vardagslivet såväl som i samhällslivet.

Vad gäller den enskilda individen tillkommer en tredje aspekt, nämligen livsåskådningens grundhållning. Den är den känsla av hopp, förtröstan och tillit, eller av passivitet, uppgivenhet och pessimism – och hela skalan däremellan – som varaktigt kommer till uttryck i vårt sätt att förhålla oss till livet. Denna med personligheten nära förbundna aspekt av livsåskådningen är viktig för vår förståelse av det direkta ledarskapet, dess möjligheter och begränsningar.

Låt oss nu titta närmare på livsåskådningens kognitiva delar, de som handlar om teorier och värderingar.

Livsåskådningens teoretiska delarVarje människa har en mängd föreställningar om världen, människan och livet. Dessa föreställningar är beroende av vår förmåga att tänka, vår vilja att förstå och söka sammanhang i vår upplevelsevärld. De teoretiska frågorna skiljer sig från önskningar, värderingar och känslor därigenom att de utmanar oss att ta ställning till vad som är sant och falskt. De påstår något om verkligheten, vilket självfallet inte är detsamma som att den enskildes uppfattning kan göra anspråk på allmängiltighet.

Summan av en människas försanthållanden kan beskrivas som hennes föreställningsvärld. Den består av allt från de enk-laste vardagsföreställningar till religiös tro. Den rymmer även uppfattningar om vad som orsakar och påverkar de fenomen vi ser omkring oss.

Ibland är det viktigt att också räkna in avståndstaganden i vår föreställningsvärld, det vill säga inte bara det vi tror på och menar är sant, utan också det vi inte tror på. Det är viktigt eftersom vissa livsåskådningar har avståndstaganden som en central läropunkt. Ateismen har i själva sin benämning redan uttryckt sin viktigaste trosuppfattning, nämligen att Gud inte finns.

Hur förhåller sig då en människas föreställningsvärld till hennes livsåskådning? Väsentliga delar av vår föreställnings-värld måste otvivelaktigt ingå i livsåskådningen. Å andra sidan kan inte hela vår föreställningsvärld ingå. Något slags skillnad måste göras mellan en människas föreställningsvärld och den teoretiska dimensionen i hennes livsåskådning.

Ett sätt att avgränsa livsåskådningen är att endast ta med den typ av helhetstolkningar som återfinns i de stora idésyste-men, såsom kristendomen, islam, marxismen, existentialismen och humanismen. En annan möjlighet är att endast räkna med våra uppfattningar om människan (människosyn), samhället (ideologi) och naturen (naturuppfattning). Samtliga tre är ex-empel på mångtydiga fenomen som kan tolkas på flera olika sätt. Det finns inga enkla kriterier för att avgöra vilka uppfatt-ningar som är de sanna. Det finns många politiska riktningar, som återspeglar grundläggande antaganden om människans möjligheter och rättigheter, såväl i förhållande till andra in-divider och kollektiv som i förhållande till naturen. Man kan

Livsåskådning

88

Livsåskådning

89

säga att en ideologi är en livsåskådning som handlar om politik och samhälle. Studier har visat att livsåskådningsfrågor ofta uttrycks med hjälp av bilder från tekniken och naturen. Dessa bilder, eller metaforer, bidrar till att strukturera den enskildes livsåskådning (Bråkenhielm, 2001).

Oavsett vilken position vi intar i frågan om livsåskådning-ens avgränsning från den totala mängden försanthållanden är gränsen mellan vad som hör till en livsåskådning och inte hör dit självfallet inte knivskarp. Utanför livsåskådningsområdet faller mycket av det som vi kallar vardagskunskap.

VärderingssystemetLivsåskådningens andra område utgörs av värderingar och moraliska övertygelser. I det konkreta handlandet blir värde-ringarna tydliga. Vilka värderingar har då med livsåskådningen att göra? Dagligen fäller vi en rad omdömen som uttrycker våra sympatier, tyckanden och ogillanden. Alla värderingar är dock inte lika viktiga och centrala. Till livsåskådningen räknar vi våra centrala värderingar men lämnar de övriga utanför. Vad som inryms i det centrala värderingssystemet växlar naturligtvis från människa till människa, men kanske kommer det tydligast till uttryck när man frågar: Vad är viktigast i livet?. För de flesta människor finns det sådant man inte kan tänka sig att ge upp, och som man är beredd att kämpa för att behålla, förverkliga eller slippa. Man talar inom etiken om värdeprioriteringar. ”Hellre död än röd” har många sagt, och riskerat sitt liv för sin övertygelse. Andra vänder på resonemanget utifrån värderingen att livet självt är viktigare än allt annat.

Medvetenheten om värderingarnas betydelse har ökat. Det gäller inom i stort sett alla samhällssektorer. Redan i en studie från 1980-talet, om förändrade ideal i svenskt ledarskap, bars framställningen upp av begrepp som mening, identitet, värde-ringar och livsuppfattning. Författarna beskrev en utveckling från ”fysiska behov till psykologiska och även sådana som kan kallas existentiella” (Beckérus & Edström, 1988).

Även de etiska frågorna har fått ett större utrymme. Under 1990-talet utarbetades ”Vägar till svensk officersetik” i tre delar, med grundbok, artikel- och exempelsamling (Lundberg,

Artéus & Wijnbladh, 1997; Lundberg & Wijnbladh, 1998; Wijnbladh, 1997). Det är inte av opportunistiska skäl. Snarare handlar det om ett behov av att finna riktlinjer för handlandet som står i överensstämmelse med samhällets och det interna-tionella samfundets värderingar i stort. Få moraliska regler är så okontroversiella och omfattas av så många olika värderings-system som förbudet att dräpa. Det har en central ställning i alla religioner och lagsamlingar. Samtidigt är det en regel med många undantag. Enligt en Sifo-undersökning anser 88 procent av Sveriges befolkning att det är rätt att vi har ett militärt försvar (Tännsjö, 2001). I princip är vi alltså eniga om det berättigade i att under vissa förutsättningar göra undantag från huvudregeln att inte döda. Så är det ofta i etiken. Den är sällan svart eller vit. Många beslutssituationer är dessutom så komplexa att de inte går att förutse i reglementen eller regelsamlingar. Det är därför viktigt att varje ledare tränar sig i etiskt tänkande så att besluten blir förankrade i den gemensamma värdegrunden.

Med etik avses reflektionen över människors värderingar och handlingar och dessas samband med livsåskådningen i stort. De etiska frågorna berör de flesta samhällsområden. Vi talar om affärsetik och medicinsk etik men även om yrkesetik för bestämda grupper: advokater, läkare, revisorer, officerare med flera. De etiska resonemangen har inte endast en teoretisk betydelse; vi använder dem ständigt, mer eller mindre medvetet, i våra dagliga beslut. Vi använder etiken såväl för att stödja och motivera beslut vi avser att fatta, för att pröva och i efterhand rättfärdiga det som hänt.

Vilken handling är rätt?Den normativa etikens viktigaste fråga är: Vilken handling är rätt? Det finns tre huvudtraditioner som vi kort skall stifta bekantskap med: konsekvensetik, pliktetik och sinnelagsetik. De försöker på litet olika sätt att besvara frågan.

Ofta anser vi nog att man bör välja den handling som ger bästa konsekvenser. Trots att det låter självklart är det inte helt enkelt. Konsekvenser för vem eller vilka, måste vi fråga oss. Bästa konsekvenser förutsätter en medvetenhet om vilka värden man vill förverkliga. Särskilt för de stora besluten är det viktigt att veta vad man vill uppnå med det man gör. Vad är

Livsåskådning

90

Livsåskådning

91

eftersträvansvärt i livet? Många anser att hälsa och gemenskap är allra viktigast, men de värderar också rättvisa i samhället, respekt för mänskliga rättigheter och en värld i fred. Olika mil-jövärden såsom ren luft och friskt vatten har ökat i betydelse i takt med miljöförstöringen. Ett värnande om djurens rättigheter och värde är också ett tydligt inslag i vår tids värderingar. Den etik som betonar konsekvensernas betydelse kallas följaktligen konsekvensetik.

Ett annat slag av moraliska övertygelser rör uppfattningar om våra plikter, om vilka handlingar vi är skyldiga att utföra och vilka vi är skyldiga att inte utföra. I ordets starkaste mening kan plikter beskrivas som sådana handlingar som det är förbjudet att underlåta att utföra (Bexell & Grenholm, 1997; Holte et al.,1979; Tännsjö, 2000). Den tyske filosofen Immanuel Kant sammanfattade dessa i det han kallade det kategoriska impe-rativet: Handla alltid så att du skulle vilja att ditt handlande upphöjdes till en allmän regel. Många anser det vara en plikt att försvara sitt land, andra anser att det är deras plikt att inte begå handlingar eller förbereda sig för handlingar som innebär våld (Koskinen, 1993). Många människor betonar vikten av att hålla sina löften och att inte ljuga. Varför är det då fel att ljuga? Det är fel eftersom vi inte skulle vilja att lögn och sanning värderades lika. Samhället som social konstruktion bygger på sannfärdighetens princip.

I modern moralfilosofi har en tredje kategori av moraliska övertygelser återigen blivit alltmer uppmärksammad. Det vik-tiga är, säger man, att förstå de motiv och intentioner (avsikter) som varit drivkraften till en handling, de bevekelsegrunder en person haft för att handla på ett visst sätt. Sinnelagsetiken tar fasta på detta. Skillnaden mellan intention och motiv kan beskrivas som skillnaden mellan den uttalade avsikten, vad man syftade till med handlingen, och de (kanske omedvetna) motiv som ligger bakom den.

Ibland används sinnelagsetik och dygdeetik som synonyma begrepp. Det är inte alldeles lyckat, eftersom dygder närmast kan beskrivas som personliga egenskaper som ger en varaktig beredskap att handla i enlighet med vissa moraliska motiv. Uthållighet och klokhet är exempel på sådana dygder, eller lyhördhet och inlevelseförmåga. Dygdeetikens svar på frågan om vad som är moraliskt rätt blir därför ofta: de handlingar

som utförs av en dygdig person. Det moraliskt rätta definieras som vissa karaktärsegenskaper, snarare än tvärtom. Det är en intressant aspekt när vi tänker på ledarskap. I förordet till grundboken i militär etik skriver dåvarande rektorn vid För-svarshögskolan, Claes Tornberg: ”Etik rör främst den enskilda individens handlande. Diskussioner om moraliska frågor inom försvaret förs alltså i första hand för att utveckla den enskilda officeren, hans/hennes karaktär och etiska hållning.” (Lund-berg, Artéus & Wijnbladh, 1997, s. 5). Det är inte nödvändigt att tolka citatet som ett ställningstagande i den normativa frågan om hur man kan avgöra vilken handling som är rätt, men det betonar det viktiga sambandet mellan personlighet och moraliskt handlande.

Medel och målJag har redan nämnt att konsekvensetiken utgör den norm efter vilken de flesta väljer: Handla så att du optimalt förverkligar det uppställda målet. Den avgörande frågan är då om målet är etiskt försvarbart och vilka medel som är tillåtna för att uppnå målet. Kan vi nöja oss med det gamla talesättet att ändamålen helgar medlen? I krig och kärlek är allting tillåtet, brukar det visserligen heta. Men är det så? I extrema situationer finns det en risk för att alla gränser överskrids. Många har, med Machiavelli, hävdat att vissa intressen, såsom statens säkerhet, är av sådan vikt att inget får hindra dess förverkligande. Får man därför ljuga, tortera och mörda för att skydda staten? Får man offra en människa för att rädda livet på tre? Eller bör det minst handla om att hundra eller tusen blir räddade? (Tännsjö, 2000). Trots FN:s allmänna förklaring om de mänskliga rät-tigheterna och tilläggskonventionerna finns det dokumenterat att tortyr och förnedrande behandling förekommit inte bara i krig, utan också i militär utbildning i Västeuropa efter andra världskriget och att utövandet till och med försvarats av höga militärer (Aussaresses, 2001).

Men också pliktetiken är förenad med svårigheter. Vi har redan konstaterat att de flesta är beredda att göra undantag från regeln att inte döda. Den avgörande frågan är alltså inte om undantag kan göras, utan när och under vilka förutsättningar. Regler kan tillämpas i alla etiska resonemang. Men för alla

Livsåskådning

92

Livsåskådning

93

regler finns det undantag. Många har försvarat brott mot de mänskliga rättigheterna just med att de gjort sin plikt och följt gällande lagar och förordningar. Det ställer stora krav på mod och moralisk integritet att följa sin övertygelse när den går på tvärs mot den allmänna meningen. Konflikten att behöva välja mellan olika negativa och moraliskt tveksamma alternativ – en ganska vanlig situation – kan utgöra en betydande påfrestning. Dessa frågor är inte enbart av teoretiskt intresse, utan har med det direkta ledarskapet att göra.

Livsåskådning, organisation och kultur

Kultur är ett ord som används i många olika sammanhang. Det tas i denna bok upp i flera kapitel med avseende på organisa-tion. Jag skall kort beröra det i anslutning till det som redan sagts om livsåskådning. Inom flera discipliner är det vanligt att definiera kultur som ett gemensamt synsätt eller medvetande. Detta gestaltas med hjälp av språk, symboler och riter, liksom med vardagens handlingar och uttryckssätt. Det gemensamma medvetandet kommer naturligtvis också till uttryck i konsten, musiken, i teater, film, arkitektur och hantverk (Ehn & Löfgren, 1996). Inglehart (1997) beskriver kulturen som ett system av attityder, värderingar och kunskaper som människor i stort sett delar och som till stor del överförs från generation till generation.

Kultur tolkad på detta sätt har uppenbarligen stora likheter med begreppet livsåskådning. Varje kultur är bärare av kunska-per och värderingar (Jonsson, 1998). I tidigare samhällen var ny kunskap och möjligheten att tillämpa den ofta orsaken till dynamiska förändringar och kulturell blomstring. I vår globa-liserade värld är kunskaper oerhört rörliga, men betingar ofta ett högt pris. Försvarets begränsning är ur detta perspektiv i allt väsentligt pengar. Med mer pengar kan ytterligare avancerad materiel och expertkunskap anskaffas.

Med värderingarna förhåller det sig annorlunda. De är svårare att direkt peka på. Värderingar kan heller inte köpas in vid behov. Det är lättare att ta till sig ny kunskap, om det finns skäl för det, än nya värderingar. Värderingar är ofta latent närvarande i hela organisationen (Liedman, 1980; Sjöstrand & Tyrstrup, 1999), men de kan göras tydliga och medvetna och bli viktiga styrinstrument.

Tekniken kan hanteras rätt eller fel. Men den är värdeneu-tral i den meningen att den inte talar om vad som är moraliskt rätt eller fel. Att Sverige saknar kärnvapen är i första hand inte en teknisk och ekonomisk fråga utan ett ställningstagande förankrat i våra värderingar och grundläggande synsätt.

Man kan säga att kulturen hålls samman av de gemen-samma värderingarna. De fungerar som ett slags kitt och är vägledande för hur kunskapen skall användas. Samtidigt är det uppenbart att det finns en påverkan i den andra riktningen: Ny kunskap och teknikens utveckling förändrar våra synsätt om vad som är möjligt och önskvärt.

Vissa värderingar är av sådan betydelse för samhället att de är grundlagsfästa. I Regeringsformen (1974, 1 Kap, 2§) står det: ”Den offentliga makten skall utövas med respekt för alla människors lika värde och för den enskilda människans frihet och värdighet.”

Det finns ett problem. Värderingar står för godtycke och åsikter som aldrig låter sig bevisas, har man sagt. Visst, det är svårt att strikt vetenskapligt bevisa att människor med olika hudfärg, nationalitet, intelligens eller tro har samma rätt att leva ett drägligt liv, men man kan hävda det utifrån en grund-läggande uppfattning om människovärde och rättvisa och argumentera för sin ståndpunkt. Etiska skäl hänvisar till vitala värden som står på spel för dem som är berörda. Samtidigt kan man fundera över vad alternativa värderingar skulle få för kon-sekvenser. Viktigare än alla argument är den trovärdighet man genom det egna handlandet kan ge åt sin övertygelse.

Att leva i ett samhälle innebär för de allra flesta att hålla samman om sådant man tycker är viktigt, ja, kanske rent av omistligt. I gamla tider var det viktigast att slå vakt om ett an-tal nyttigheter av betydelse för samhällets överlevnad. I våra dagar handlar det snarare om människosyn och grundläggande politiska värderingar. I det mångkulturella samhället finns det

Livsåskådning

94

Livsåskådning

95

en mångfald av värderingar och ideal, vilket i sig är något eftersträvansvärt. Integration och inte assimilering bevarar mångfalden inom kulturens ramar. Likriktning innebär däremot en risk för kulturell utarmning.

Samtidigt tenderar förändringarna i värderingar mellan generationerna att bli större. Problemen uppstår när själva ramarna ifrågasätts, när de grundläggande värderingar som är nödvändiga för att samhället skall hålla ihop inte längre delas. Popper har visat på paradoxen att just den demokratiska öp-penheten är förutsättningen för kritiken mot detta ideal (Pop-per, 1945).

Det är viktigt att frågor om kulturens innebörd och dess centrala gemensamma värderingar ges ett stort utrymme i Försvarsmaktens utbildningar och att medvetenheten om dem är hög. Inom få verksamheter är det så tydligt att det just är värderingar man arbetar med. Det framhålls ofta att före-ställningar som finns i organisationen får sin legitimitet och trovärdighet genom att stämma med det omgivande samhäl-lets värderingar (Hannan & Freeman, 1989). Det är sannolikt så att de genomgripande förändringar samhället genomgår är den kanske viktigaste orsaken till att man inom snart sagt alla samhällssektorer börjat arbeta med etik och värderingar. Inom varje verksamhet söker man finna en gemensam värdegrund. Det är den processen som nu pågår – i skolans värld, inom vården, näringslivet och Försvarsmakten.

Människosyn

Vi har redan sagt att människosynen är en central del av livs-åskådningen. Jag skall nu gå något djupare in på frågan vad jag menar med människosyn, och hur sättet att se på människan hänger samman med ledarskapet.

Till det artegna för människan brukar framhållas att vi reflekterar kring vår egen existens. Men på vilka andra sätt skiljer sig människan från övriga levande varelser? Har hon en fri vilja och förmåga att ta ansvar för sina handlingar, eller är hon snarare ett offer för ödet eller andra omständigheter hon inte kan styra över? Är människan ”av naturen” god eller ond? Har hon en själ? Och med vilken rätt kan vi hävda människans absoluta och okränkbara värde?

Om människosynen är en viktig del av det vi kallar livs-åskådning, borde därav följa att den på samma sätt rymmer såväl försanthållanden om människan som värderingar. I en strikt vetenskaplig mening är det naturligtvis ytterst ovanligt att någon har en genomtänkt människosyn. Snarare handlar det om olika idéfragment som bundits samman till ett attitydkomplex (Trollestad, 1994). Det gör det inte mindre viktigt. Det är få som utövar ledarskap grundat på genomtänkta teorier. Däremot får ledares attityder ett direkt genomslag i sättet att leda och organisera en verksamhet.

Eftersom teorier om människan mer eller mindre tydligt ingår i organisationsteorierna skall vi kort beröra dem. Teorier om människan har oftast sin förankring i sammanhållna idé-system: vetenskapliga eller religiösa/ideologiska. Naturveten-skaperna intresserar sig för olika aspekter av människan, till exempel biologiska, fysiologiska eller kemiska. Andra teorier betonar människan som en social och interagerande varelse. Religionerna lyfter fram existentiella, andliga och kulturella aspekter (Fhanér, 1985; Stevenson & Haberman, 1998; Thor-sén, 1992).

I ett historiskt perspektiv kan man urskilja två huvudtra-ditioner (Fagerberg et al., 1997). Den ena är den judiskt-gre-kiskt-kristna traditionen som via renässansen och upplysningen lagt grunden till västerlandets humanistiska kultur och som starkt har påverkat såväl moraluppfattning som lagstiftning.

Livsåskådning

96

Livsåskådning

97

Humanismens betonande av den enskilda människans värde och rättigheter, hennes frihet och okränkbarhet, har utgjort kärnan i flera nationella och internationella deklarationer. Det humanistiska synsättet utgör grunden för de personalistiska teorier som uppfattar människan som en intentionell varelse, som handlar utifrån mer eller mindre medvetna avsikter. Hon har en reell valfrihet och därmed också ett ansvar för sina val. Eftersom människan i dessa avseenden skiljer sig från andra varelser har vetenskapliga metoder utvecklats för att förstå detta unika hos människan.

Den andra huvudtraditionen är det naturvetenskapliga per-spektivet. Från 1600-talet och framåt utvecklades de empiriska metoderna alltmer. Den bärande tanken var att människan är underkastad samma fysikaliska och kemiska lagar som den övriga materiella världen och kan undersökas och förklaras i enlighet med dem. Utifrån samma vetenskapsideal har be-teendevetenskaperna utvecklat metoder för att förklara olika aspekter av mänskligt liv. Den moderna sjukvården, liksom det högteknologiska samhället i övrigt, är utmärkta exempel på framgångarna för det naturvetenskapliga synsättet.

Ofta brukar man skilja mellan reduktionistiska och kom-plementära teorier om människan. • Det reduktionistiska synsättet betonar en enda aspekt av

människan, till exempel den genetiska/biologiska. • Det komplementära synsättet ser människan som en helhet

utifrån olika perspektiv och vetenskapsområden. Däri-genom är det möjligt att bejaka de olika vetenskapernas betydelse, samtidigt som helheten utifrån ett humanistiskt perspektiv kan bibehållas.

Ett utvecklande ledarskap är svårt att förena med en reduk-tionistisk människosyn. Det utvecklande ledarskapet bygger i stället på ett komplementärt synsätt.

Människosyn och ledarskap Inom ledarskapsområdet har Russel Ackoff på ett klargörande sätt visat hur den människosyn, som kommer till uttryck i olika former av ledarskap, hänger samman med (underförstådda) världsbilder. Sedan 1600-talet har olika synsätt avlöst varandra. Utvecklingen har gått från en mekanistisk syn i vilken männi-skorna och samhället uppfattades som en komplicerad maskin, vars olika delar samverkar, för att numera huvudsakligen ses som ett socialt system (Ackoff, 1987). Det senare innebär att ledare och medarbetare framför allt ses som delaktiga i ett nätverk av sociala relationer.

En medveten teori om människan kommer också att på-verka värderingarna om vad som är gott och värdefullt och vilka handlingar som kan bidra till att förverkliga uppställda mål. Utifrån antagandet att människan är organisationens vär-defullaste tillgång hävdar Trollestad (2000) att en handling är moraliskt god om den gagnar upprätthållandet och utvecklingen av mänsklig värdighet.

Ofta talar vi om behov. En del teorier tar sin utgångspunkt i att människan har vissa arttypiska behov. Vissa av dessa behov, såsom sömn, föda, fortplantning och trygghet brukar betecknas som basbehov, vilka vi delar med många andra levande varel-ser. Men hur förhåller det sig med kärlek, lust, bekräftelse och uppmuntran? Maslows välkända behovsteori försöker förena biologiska behov med emotionella och existentiella. Andra behov kommer till uttryck i olika preferenser, som inte behöver vara gemensamma för alla i en grupp.

Inom en militär organisation är det många faktorer som bidrar till att göra den enskilde soldaten osynlig som unik individ, till exempel uniformen. I en organisation där många utbildas att göra ett likartat arbete, till exempel som skyttesol-dat, känner sig individen lätt utbytbar.

Att bli sedd och bekräftad som unik och oersättlig är san-nolikt ett grundläggande mänskligt behov, vars tillfredsställelse i ökad grad har med arbete och ledarskap att göra.

Vi har redan sagt att det direkta ledarskapet påverkas av attitydkomplex snarare än av genomarbetade människosyner (Trollestad, 1994). Attityderna har sina rötter i egna livser-farenheter och olika idétraditioner. Ett välkänt exempel är

Livsåskådning

98

Livsåskådning

99

McGregors (1960) ”Teori X och Y” från 1960-talet. Enligt ”Teori X” är underställda i en organisation för det mesta pas-siva, lata och oengagerade. De föredrar att låta sig ledas och motsätter sig förändringar. McGregor hävdar att de flesta chefer, ofta omedvetet, ansluter sig till denna teori. Mycket av det som kan kallas ”konventionellt ledarskap” bygger på antaganden som hör hemma i ”Teori X”. Ett annat synsätt kommer till ut-tryck i ”Teori Y”. Den påstår att människor för det mesta är engagerade, motiverade och beredda att ta ansvar. ”Teori X” uttrycker alltså behovet av hård styrning och omfattande extern kontroll av underlydande, medan ”Teori Y” förlitar sig mer på självstyrning, eget ansvarstagande och kreativitet. McGregor menar att den människosyn som ledaren /chefen har, och som kommer till uttryck i ledarbeteendet, tenderar att få självupp-fyllande konsekvenser. Har han rätt, finns det anledning att ta människosynsfrågorna i ledarskapet på stort allvar (Bolman & Deal, 1995).

Ett likartat resonemang finns hos Göran Hermerén, som illustrerar förändringarna i människosyn i ledarskapet med begreppen målstyrning och regelstyrning (Hermerén, 1989). Mot varandra ställer han två generaliserade antaganden om människan. I det ena uppfattar man människan som utbytbar och anonym, i grunden lat och ointresserad av att ta ansvar, i huvudsak en källa till problem. Hon är som ett objekt man kan förfoga över. I det andra fallet uppfattas individen som ett subjekt. Hon är unik, i grunden aktiv och skapande, hon både kan och vill ta ansvar för sina handlingar. Hon är organisatio-nens viktigaste resurs. Det är uppenbart att regelstyrningen har mer med det första antagandet om människan att göra än det senare. Oavsett hur målen fastställs förutsätter målstyrning en större frihet och ett personligt engagemang. Om människan uppfattas som skapande och gestaltande, unik och värdefull, kommer det att märkas i ledarskapet.

Det inledande avsnittet beskrev några viktiga drag i värde-ringsförändringarna under det sena 1900-talet. Flera av dessa förändringar har betydelse för människosyn och ledarskap. Utvecklingen under postmodernismen har beskrivits som en övergång från auktoritära till frihetliga värden. Förändringen kan avläsas i betoningen av individuell autonomi. De aukto-ritära värdena förkunnade vikten av respekt för överhet och

andra auktoriteter. De frihetliga värdena betonar valfrihet, själv-bestämmande, medinflytande och oberoende. Det auktoritära samhället krävde konformitet. Intolerans mot avvikelser och misstänksamhet mot förändringar var en del av vaktslåendet om de traditionella religiösa och moraliska värden, som ansågs vara en nödvändig sammanhållande kraft i staten. De frihetliga värdena kom till uttryck i en öppenhet för omprövning, inom snart sagt livets alla områden. I det auktoritära samhället lade man vikt vid pliktuppfyllelse, arbetsamhet, självbehärskning och förnöjsamhet, under det att sekelslutets nyckelord snarare handlade om livskvalitet, självförverkligande och njutning. Det är inte underligt att de nya värderingarna fått betydelse också för sättet att se på ledarskap och att utöva ledning. I det traditio-nella industrisamhället var normer och värderingar i hög grad knutna till auktoritära och hierarkiska system med reglerade former av belöning och bestraffning. I anslutning till begrep-pen regelstyrning och målstyrning kan utvecklingen ses som en förskjutning från regelstyrning i auktoritära, utifrånstyrda system, till målstyrning genom en värdegemenskap som har förankring hos den enskilde (Sandkull & Johansson, 1996).

Om människan uppfattas som ett subjekt med vilja och förmåga att ta ansvar, kommer ledarskapets nyckelord att bli delaktighet, ansvar, mening och vision.

Livsåskådning

100

Livsåskådning

101

Livsåskådning, personlighet och ledarskap

Vi har sagt att en livsåskådning utgör en kombination av teoretiska antaganden om verkligheten och värderingar. Vi konstaterade också att för såväl de teoretiska antagandena som värderingarna gäller att de rör väsentliga områden i livet.

Men även om två individer i stort sett har samma åsikter i grundläggande frågor, tillhör samma politiska parti eller är en-gagerade i samma religiösa samfund eller ideella organisation, kan vi ändå uppleva att deras livsåskådning är olika. Det är här som livsåskådningens tredje aspekt kommer in, det vi kallat dess grundhållning. Det är den känsla som varaktigt kommer till uttryck i vårt sätt att förhålla oss till livet. Denna aspekt är viktig för att vi skall förstå det direkta ledarskapet.

Det finns olika slags känslor. Spontana känsloupplevelser, såsom glädje och sorg, lust och olust, frimodighet och rädsla, upplever vi i en bestämd situation, under en avgränsad tid, och det går oftast att förklara varför de uppstår. Den latenta dispo-sitionen att känna på ett visst sätt, är däremot grundläggande i personligheten. Några känner en stark lust att leva, andra har en tendens att se det mesta som tungt och mörkt.

Mycket av det vi säger och gör färgas av vår grundhåll-ning. Orden förstärker på en medveten nivå vissheten om det man redan (omedvetet) vet. Orden är visserligen sekundära till den grundläggande livserfarenheten, men de har den viktiga funktionen att ge mening, tydning och sammanhang. Ofta ger livsåskådningen legitimitet åt ord och handlingar som har djupt personliga orsaker.

I litteraturen är detta ett välkänt fenomen även om man inte använder just ordet grundhållning. Den grundläggande livskänslan beskrivs ofta med ord som optimism och pes-simism eller att människors livssyn uttrycker en tillit eller misstro. Optimisten har en positiv förväntan inför framtiden. Det mesta brukar gå bra; det ordnar sig säkert. Pessimisten har en underliggande känsla av oro och osäkerhet och betonar ofta svårigheterna och risken att misslyckas.

De teorier och värderingar en människa har om samhäl-let och världen kan vara mer eller mindre tydliga och sam-manhängande och påtagliga i det hon säger och gör. Framför allt lägger vi märke till när ord och handlingar inte stämmer överens. Det är lätt att i förbigående säga något om vikten av jämställdhet mellan könen och att sedan handla tvärtom. Av den som gjort sig känd för att företräda en bestämd fråga för-väntar man sig i särskilt hög grad att ord och handlingar talar samma språk. En person som står vid sitt ord – också när det är obekvämt eller direkt farligt – anser vi ha hög integritet. Den etymologiska innebörden av detta ord (från lat. integer) är hel, helhet och orördhet. En annan betydelse är snarast me-taforiskt relaterad till den förra. En person eller relation kan uttrycka hederlighet, omutlighet och trovärdighet. Det sagda kan illustreras med denna modell.

Figur 5:1. Ledarskapets manifesta och latenta nivåer (ur Bäccman, Larsson & Kallenberg, 2005).

HandlingarUtsagor

Medvetnaintentioner

Omedvetnaönskningar

Manifest

Latent

Latent

Manifest

��

��

Livsåskådning

102

Livsåskådning

103

Med manifest avses detsamma som öppet – det som är åt-komligt för empirisk erfarenhet. Med latent avses att något är dolt för betraktaren – det kan inte direkt observeras, men kan indirekt vara åtkomligt genom tolkning. Handlingsbegreppet är centralt inom samhällsvetenskapen. Det som uttrycks i konkret handling har en större påtaglighet är ord och kan dessutom få långtgående konsekvenser. Att förstå en handling innebär också att tolka bakgrunden till den; de motiv och intentioner, ja hela den personlighet, som möjliggör handlingen (Kallenberg, 1987). Det som skiljer observatörs- och subjektsperspektivet är subjektets/ledarens medvetna intentioner. De är medvetna och manifesta för subjektet men latenta för betraktaren. Ledaren vet vad han/hon vill ha fram. Men så länge det inte kommit till något som helst uttryck, i ord, handlingar eller mimik, är det svårt för omgivningen att veta vad som avses. De omedvetna nivåerna i personligheten är latenta, alltså oåtkomliga för direkt erfarenhet, för såväl observatören som subjektet (Bäccman, Larsson & Kallenberg, 2005).

Utifrån detta perspektiv innebär ett utvecklande ledarskap, som skapar tillit och förtroende i organisationen, att:• Ledaren är medveten om hur väl hans/hennes tankar,

avsikter och intentioner stämmer överens med organisa-tionskulturen.

• Ledaren har en förmåga att i sitt ledarskap, i handlingar och utsagor, ge uttryck åt organisationens kultur.

• Omedvetna impulser, drifter och önskningar, som inte är integrerade med den manifesta nivån, påverkar endast i ringa grad ledarskapet.

Organisationskulturen finns på både manifest och latent nivå. Ju bättre den manifesta och latenta nivån stämmer överens, desto tydligare och mer övertygande blir ledarskapet. Om den manifesta och latenta nivån däremot inte är kongruenta, blir ledarskapet splittrat och svårtolkat; ibland stämmer det som sägs och görs med organisationens värdegrund, mål och vision, ibland inte. Ett sådant ledarskap leder till osäkerhet och bristande tillit i organisationen. Trovärdighet i ledarskapet uppstår genom att ord och handlingar talar samma språk inom ramen för den vision som är organisationens mål och innersta drivkraft.

Tillit och misstroDet vi just beskrivit kan även kallas personlig mognad och god psykisk hälsa. I livsåskådningen kommer detta till ut-tryck i en tillitsfull grundhållning, som återspeglar individens personlighet. Den grundläggs tidigt i människans utveckling (Lund, 2001). I anslutning till Erik Homburger Eriksons teori om människans livscykel kan vi beskriva grundhållningen med termerna tillit och misstro (Erikson, 1950, 1959). All livsåskådning rymmer både tillit och misstro. Man kan ha för mycket eller för litet av bägge. En alltför stark tillit kan leda till att verklighetsuppfattningen blir orealistisk och direkt far-lig – man ser inte längre hoten och farorna. Ibland kan tilliten snarast beskrivas som en kompenserande tillit, vilken kan ses som ett försvar mot misstrons dominans (Erikson beskriver det som ”pseudointegration som försvar mot en dold förtvivlan”, Antonovsky, 1987, s. 34, min översättning). Om misstron å andra sidan väger över kan det leda till destruktivt beteende, ängslan eller handlingsförlamning. Misstro i lagom mängd behövs emellertid för att bevara en kritisk och realistisk håll-ning. Tilliten måste vara så stark att den förmår uthärda denna nödvändiga misstros närvaro (Kallenberg, 1987).

För varje människa är verkligheten mångtydig. Trots denna mångtydighet förefaller det vara så, att den tillitsfulla livsåskådningen förmår hålla samman verkligheten till ett meningsfullt helt. Den tillitsfulle har en förmåga att anpassa tidigare erfarenheter på ett flexibelt sätt till nya situationer.

En annan viktig aspekt av en människas livsåskådning är hennes uppfattning om de egna möjligheterna att påverka sin situation och därmed också framtiden. Kontrasterna utgörs å ena sidan av upplevelsen av att vara maktlös och utlämnad, å andra sidan upplevelsen av att kunna påverka de egna livsvill-koren ensam eller tillsammans med andra, inom ramarna för de sammanhang man lever i. Det är påfallande att personer med en svag känsla av sammanhang oftare beskriver sig som oturs-förföljda och utan inflytande, medan personer med en varaktig känsla av sammanhang upplever ett meningsfullt engagemang i mycket av det de gör.

Livsåskådning

104

Livsåskådning

105

Skillnader mellan olika grad av tillit och sammanhang blir särskilt tydliga i ledarskap, där makt och resurser skall fördelas (Abrahamsson & Andersen, 1996; Bennis & Nanus, 1985). Rigida och auktoritära personlighetsdrag legitimeras ofta genom normer som betonar krav, ordning och reda. En oklar identitet med svag självkänsla visar sig ofta i ett behov av att hålla överdriven distans, men kan även kompenseras ge-nom ett övertydligt ̈ karismatiskt¨ ledarskap. En väl integrerad, mogen personlighet har sannolikt också en öppen och flexibel livsåskådning. Dogmatism är ofta förbunden med rädsla. I det utvecklande ledarskapet – kännetecknat av mognad och integritet – hålls tilliten och misstron samman på ett sådant sätt att tilliten väger över. Ett sådant ledarskap karakteriseras främst av en flexibel integration med en medvetenhet som är tydlig utan att vara dogmatisk (Kjellqvist, 1989).

Inte minst i traumatiska situationer utgör livsåskådningen en viktig och nödvändig resurs (Kallenberg, 1992; Lind Nils-son, 2001; Michel, Lundin & Otto, 2001). En grundläggande tillit bidrar till att också under kaotiska förhållanden bevara något av helhet och mening. Livsåskådningen är nödvändig för att vi skall kunna tolka det som händer under traumatisk stress och för att bedöma graden av hot och förändringens innebörd (se kapitel 10 och 11).

Det vi nu sagt har stora likheter med det som den israeliske sociologen Aaron Antonovsky kallat ”känsla av sammanhang” (Antonovsky, 1979, 1987). Antonovsky har visat att människ-ors uppfattning om verkligheten har en avgörande betydelse för deras förmåga att hantera stress. Mellan känslan av sam-manhang och livsåskådningens grundhållning finns betydande likheter (Kallenberg, Larsson & Söderfeldt, 1997; Kallenberg & Larsson, 2000/2004). Det är ett rimligt antagande att en stark känsla av sammanhang och en tillitsfull grundhållning i stort sett är uttryck för samma sak.

Hur ser då sambandet ut mellan livsåskådning och ledar-skap? I det här kapitlet har jag försökt visa på livsåskådningens betydelse, såväl på en samhällelig/organisatorisk nivå som för den enskilda individen. Livsåskådningar och värderingar fyller en viktig funktion i fredstid men kanske i än högre grad i kris och krigssituationer. Den tillitsfulla livsåskådningen förmår i kris och krig att bättre hålla samman verkligheten

till ett meningsfullt helt. I organisationen är livsåskådningens viktigaste uppgift att utgöra en tolkningsram, som ger mening och motivation till att handla i överensstämmelse med de uppställda målen. Ett konstruktivt, dynamiskt och utvecklande ledarskap tydliggör organisationens mål och gestaltar dess kul-tur. Genom att i ord och handling kommunicera de värderingar organisationen framhåller skapas trovärdighet och effektivitet i ledarskapet (Beckérus & Edström, 1988; Bennis & Nanus, 1985; Stålhammar, 1999).

Viktiga punkter

• Konflikter involverar alltid livsåskådningar. Livsåskåd-ningar finns på såväl samhälls- som individnivå. Ideolo-gier och religioner är exempel på livsåskådningar. Den enskilda människans livsåskådning är hennes uppfattning om vad det innebär att leva och vara människa. Individens livsåskådning kan vara mer eller mindre medveten och artikulerad och påverkad av de samhälleliga livåskåd-ningarna. I ord och handling ger individen uttryck åt sin livsåskådning.

• Under industrialismen har samhället och världen ge-nomgått dynamiska förändringar. Dessa har påverkat alla nivåer och aspekter av samhället. Individualism och pluralism är kännetecknande för vår tid. Individens behov och önskningar betonas, samtidigt som mångfalden av livsåskådningar, livsstilar och ideal är påfallande. Detta ökar betydelsen av en medveten värdegrund, aktiva vär-deringar och en tydlig organisationsetik.

• Livsåskådning, människosyn och ledarskap hör nära sam-man. Det utvecklande ledarskapet förutsätter tydliga och gemensamma värderingar.

Livsåskådning

106

Livsåskådning

107

Reflektionsfrågor

(1) Fundera på din egen livsåskådning. Skriv ner några viktiga punkter.

(2) Finns det i din livsåskådning någon påverkan av en särskild idétradi-tion?

(3) Vilka värden är viktigast för dig?

(4) Finns det något eller några värden som är så viktiga att du skulle vara beredd att offra livet för dem?

(5) Jämför det du själv tycker är viktigt i din livsåskådning med de värderingar och synsätt som kommer fram i det du faktiskt gör. Vad ser du då?

(6) Hur bör man enligt din mening arbeta med etik och värderingsfrågor inom Försvaret?

Bergstrand, G. (1984). En illusion och dess utveckling: Om sy-nen på religion i psykoanalytisk teori. Älvsjö: Verbum.

Bergstrand, G (1988). Tro och misstro. Stockholm: Natur och Kultur.

Bexell, G., & Grenholm, C-H. (1997). Teologisk etik: En in-troduktion. Stockholm: Verbum.

Bolman, L. G., & Deal, T. E. (1995). Nya perspektiv på organi-sation och ledarskap: Artisteri, valmöjlighet och ledning. Lund: Studentlitteratur.

Bråkenhielm, C. R. (Red.) (2001). Världsbild och mening: En empirisk studie av livsåskådningar i dagens Sverige. Nora: Nya Doxa.

Bäccman, C., Larsson, G., & Kallenberg, K. (2005). Militära chefers agerande vid dödsfall: Om symbolhandlingar och handlingars symboliska betydelse. (Rapport ILM Serie I:15). Försvarshögskolan, Institutionen för ledarskap och management.

Ehn, B., & Löfgren, O. (1996). Vardagslivets etnologi: Re-flektioner kring en kulturvetenskap. Stockholm: Natur och Kultur.

Erikson, E. H. (1950). Childhood and society. New York: W.W. Norton & Co.

Erikson, E. H. (1959). Identity and the life cycle: Selected papers. NewYork: International Universities Press.

Fagerberg, H., Bishofberger, E., Jacobsson, L., & Lindmark, G. (1997). Medicinsk etik och människosyn. Stockholm: Liber.

Fhanér, S. (1985). Bilder av människan. Stockholm: Natur och Kultur.

Hermerén, G. (1989). Det goda företaget: Om etik och moral i företag. Stockholm: SAF.

Hannan, M. T., & Freeman, J. (1989). Organizational ecology. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Holte, R., Hof, H., Hemberg, J., & Jeffner, A. (1979). Etiska problem. Stockholm: Verbum.

Inglehart, R. (1997). Modernization and postmodernization: Cultural, economic, and political change in 43 societies. New Jersey: Princeton.

Jeffner, A. (1976). Livsåskådningsforskning. Uppsala: Uppsala Universitet, Teologiska Institutionen.

Referenser

Abrahamsson, B., & Andersen, J. A. (1996). Organisation: Att beskriva och förstå organisationer. Malmö: Liber-Hermods AB.

Ackoff, R. L. (1987). I små doser: 52 lektioner i ledarskap. Malmö: Liber.

Andersson, Å. E., Fürth, T., & Holmberg, I. (1999). 70-talis-ter: Om värderingar förr, nu och i framtiden. Stockholm: Natur och Kultur.

Aussaresses, P. (2001). Services speciaux: Algerie 1955–1957. Paris: Perrin.

Antonovsky, A. (1979). Health, stress and coping: New per-spectives on mental and physical well-being. San Fran-cisco: Jossey-Bass Publishers.

Antonovsky, A. (1987). Unraveling the mystery of health: How people manage stress and stay well. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Beckérus, Å., & Edström, A. (1988). Doktrinskiftet: Nya ideal i svenskt ledarskap. Borås: FA-rådet och SvD förlag.

Bennis, W., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New York: Harper Business.

Livsåskådning

108

Livsåskådning

109

Jonsson, A. (1998). Förändringsledaren – som får något att hända! Göteborg: Frontec AB.

Kallenberg, K. (1987). Livsåskådning i kris: En empirisk studie. Lund: Doxa.

Kallenberg, K. (1992). Livsåskådningens betydelse vid trau-matisk stress. Läkartidningen, 43, 3588 - 3589.

Kallenberg, K., Bråkenhielm, C. R., & Larsson, G. (1996). Tro och värderingar i 90-talets Sverige: Om samspelet livs-åskådning, moral och hälsa. Örebro: Bokförlaget Libris.

Kallenberg, K., & Larsson, G. (2000/2004). Människans Hälsa: Livsåskådning och personlighet. Stockholm: Natur och Kultur.

Kallenberg, K., Larsson, G., & Söderfeldt, B. (1997). View of life and health: An empirical and theoretical essay on the concepts of basic attitude and sense of coherence. Archiv für Religionspsychologie, 22, 237–249.

Kjellqvist, E.-B. (1989). Ledaren på den inre scenen: Den nye ledaren i psykoanalytisk belysning. Stockholm: Natur och Kultur.

Koskinen, L. (1993). Vad är rätt: Handbok i etik. Stockholm: Bokförlaget Prisma.

Kristensson Uggla, B. (2002) Slaget om verkligheten. Stock-holm: Stehag, Symposion 2002.

Liedman, S-E. (1980). Surdeg: En personlig bok om idéer och ideologier. Stockholm: Författarförlaget.

Liedman, S.-E. (1997). I skuggan av framtiden: Modernitetens idéhistoria. Stockholm: Bonnier Alba.

Lind Nilsson, I. (2001). Ledarskap i kris, kaos och omställning. En empirisk studie av chefer i företag och förvaltning. Uppsala: Acta Universitatis Upsaliensis, Uppsala Studies in Educaton 98.

Lund, M. (2001). Tillit och mänsklig utveckling. I G. Arons-son & J. C. Karlsson (Red.), Tillitens ansikten (s. 29–47). Lund: Studentlitteratur.

Lundberg, A., Artéus G., & Wijnbladh C. (1997). Vägar till svensk officersetik: Grundtext till militär etikutbildning. Stockholm: Försvarshögskolan.

Lundberg, A., & Wijnbladh C. (Red.) (1998). Vägar till svensk officersetik: Lärarhandledning och exempelsamling. Stockholm: Försvarshögskolan.

McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill.

Michel, P-O., Lundin, T., & Otto, U. (2001). Psykotraumato-logi. Lund: Studentlitteratur.

Popper, K. (1945). The open society and its enemies. London: Routhledge & Sons.

Sandkull, B., & Johansson, J. (1996). Från Taylor till Toyota: Betraktelser av den industriella produktionens organisa-tion och ekonomi. Lund: Studentlitteratur.

Sjöstrand, S-E., & Tyrstrup, M. (1999). Synlig och osynlig företagsledning. I S-E. Sjöstrand, J. Sandberg & M. Tyr-strup (Red.), Osynlig företagsledning (s. 9–38). Lund: Studentlitteratur.

Stevenson, L., & Haberman, D. L. (1998) Ten theories of human nature. Third Edition. New York, Oxford: Oxford university press.

Stålhammar, B. (1999). The principal using of time from the perspective of pedagogical leadership. I R. Bolam & F. van Wieringen (Red.), Research on educational management in Europe (s. 177–190). Münster/New York: Waxmann.

Thorsén, H. (1992). Omvårdnadsmodeller människosyn etik. Stockholm: Almqvist & Wiksell.

Trollestad, C. (1994). Människosyn i ledarskapsutbildning. Nora: Nya Doxa.

Trollestad, C. (2000). Etik & organisationskulturer: Att skapa en gemensam värdegrund. Stockholm: Svenska förlaget.

Tännsjö, T. (2000). Grundbok i normativ etik. Stockholm: Thales.

Tännsjö, T. (2001). Du skall understundom dräpa. Stockholm: Prisma.

von Wright, G. H. (1993). Myten om framsteget. Stockholm: Bonniers.

Wijnbladh, C. (Red.) (1997). Vägar till svensk officersetik. Artikelsamling. Stockholm: Försvarshögskolan.

110 111

6. Ledarskap ur ett genusperspektiv

Kön är en organiserande princip i alla kända samhällen. Köns-ordningen sorterar människor i två grupper, kvinnor och män. Denna ordning grundas på kulturella uppfattningar om hur kvinnor och män är, bör vara och handla utifrån föreställningar om biologiska skillnader. Mot detta skall ställas att ”trots 100 års forskning kring könsrelaterade skillnader, har ingen hittills upptäckt en psykologisk egenskap eller kognitiv förmåga där kvinnor och män skiljer sig åt på något avgörande sätt” (Craw-ford & Unger, 2000). Dessutom visar de vanligaste resultaten inom den så kallade könsskillnadsforskningen att skillnaderna inom gruppen kvinnor respektive män, till exempel vad gäl-ler olika kognitiva förmågor, oftare är betydligt större än den

mellan gruppen kvinnor och män. Som Connell (2003) hävdar borde detta forskningsfält därför snarare benämnas könslik-hetsforskning. Att vi ändå betonar skillnader mellan könen beror antagligen på att den dikotomiska genussymboliken i vårt samhälle är så stark, att vi automatiskt ”ser” och upplever skillnader när vi tänker på kön. Termen genus började därför användas inom kvinnoforskningen i slutet på sjuttiotalet som ett resultat av insikten om att kvinnligt och manligt i mycket stor utsträckning är sociala konstruktioner snarare än biologiskt givna fenomen.

Skillnaden mellan begreppen kön och genus kan enkelt beskrivas på följande sätt. Kön är en sortering av individer i enlighet med deras biologiska (genitala) skillnader i könska-tegorierna kvinna respektive man. Vad det innebär att tillhöra den ena respektive den andra könskategorin, det vill säga vad vi lägger in i begreppen kvinna/kvinnligt/feminint, man/man-ligt/maskulint är däremot sociala konstruktioner. Som alla andra begrepp förändras de med tiden och ges olika tolkning i olika kulturer. Genusbegreppet refererar till denna sociala konstruk-tion av de biologiska kategorierna kvinna/man. Genusbegreppet inkluderar en rad aspekter, såsom yrken, positioner i samhället, färger, emotioner, kläder, ja det mesta i vår omgivning kan associeras till kvinnligt eller manligt. Detta innebär i sin tur att det i ett samhälle kan finnas flera femininiteter respektive maskuliniteter, det vill säga flera genuskonstruktioner av såväl feminin som maskulin karaktär. Innebörderna i, samt före-ställningar om, vad det innebär att vara kvinna i sjukvården skiljer sig troligen från uppfattningar om vad det innebär att vara kvinnlig officer i infanteriet. På motsvarande sätt är det troligtvis så att innebörderna i, samt föreställningar om, vad det innebär att vara man i en gruva i Kiruna skiljer sig markant från desamma vad gäller att vara man i ett homosexuellt kollektiv på Söder i Stockholm. Genusbegreppet har i forskningen använts som ett analytiskt verktyg för att synliggöra hur könsskillna-der konstrueras och förmedlas i sociala grupper, institutioner, media, juridik et cetera.

En central dimension i genusperspektivet gäller fördel-ningen av makt mellan könen. I samband med FN:s kvinno-konferens i Peking hösten 1995, sammanställdes rapporten The World´s Women, där uppgifter om kvinnors livsvillkor världen

Sophia Ivarsson och Anders Berggren

© Försvarets Bildbyrå/Peter Lorentz Jonsson

Ledarskap ur ett genusperspektiv

112


113

över redovisades statistiskt. Rapporten tydliggjorde de struk-turer och sociala arrangemang som skapar och upprätthåller mäns överordning över kvinnor. Även i Sverige, som av FN har utnämnts som världens mest jämställda land, var bristen på jämställdhet i kvinnors och mäns reella livsvillkor betydlig. Att synliggöra den könsrelaterade snedfördelningen av makt och inflytande i samhället är en av de viktigaste uppgifterna för genusforskningen.

Enligt det beslut som tagits av världens länder i och med Pekingkonferensen 1995, skall ett internationellt arbete med att jämställdhetsintegrera all verksamhet och alla beslutsprocesser äga rum. Oavsett om vi utgår från att skillnader mellan kvin-nors och mäns liv beror på biologiska eller sociala faktorer ska dessa analyseras och beaktas i varje sakfråga. I detta kapitel är syftet att belysa ledarskap ur ett genusperspektiv.

Tänk ledarskap – tänk man

Ledarskap är ett begrepp som är starkt associerat med masku-linitet. Ett antal tvärkulturella studier har visat att vi tenderar att associera det goda ledarskapet med ideal som ofta förknip-pas med män (Schein, 1973, 1975; Schein et al., 1996). Sam-mankopplingen är så stark att ”ledarskapsförmåga” ingår som ett kriterium på maskulinitet i en del personlighetsinstrument avsedda att mäta könsroller (Bem, 1974). Det förefaller ibland nästan omöjligt att skilja begreppen ledarskap och maskuli-nitet åt, varför uttrycket ”Think manager–think male” (Tänk ledarskap – tänk man) lanserades inom forskningen (Schein et al., 1996).

Även om studier på senare tid har visat att denna koppling inte längre är lika stark har den ändå visat sig tämligen seglivad, till exempel kan du roa dig med att räkna hur många gånger ”han” som pronomen förekommer i jämförelse med ”hon” i några ledarskapsböcker!

Ett utmärkande drag för ledarskapsforskningen är att den är tämligen normativ. Det innebär att forskningen ofta försö-ker definiera det ideala ledarskapet och hur det kan uppnås.

Även om det inte bara finns ett sätt att utöva ledarskap på, är könsbestämningen av ledarskapet ändå ständigt närvarande. Olika ledarstilar är ofta implicit kopplade till olika manliga egenskaper. Collins och Hearns (1994) beskriver det auktori-tära ledarskapet som präglat av intolerans mot oliktänkande och styrning via tvingande maktrelationer. Genom att skapa rädsla bland underställda gestaltar ett auktoritärt ledarskap ett brutalt, aggressivt och förment manligt förhållningssätt.

Ett paternalistiskt ledarskap bygger, enligt samma förfat-tare, på föreställningen om fadern som familjens överhuvud. Makten utövas för de underställdas bästa och legitimerar på så sätt chefens tolkningsföreträde. Den paternalistiska kulturen är en väluppfostrad, civiliserad och exklusivt manlig kultur där kvinnor hålls utanför. Kvinnor behandlas chevalereskt och beskyddande, men som underordade. Entreprenören är fullständigt hängiven sitt arbete. Långa arbetsdagar, geogra-fisk rörlighet och snäva tidsgränser är normalt, vilket utesluter delaktighet i familjeangelägenheter som hushållsarbete och barnavårdande uppgifter. Bland dessa ledarskapskaraktärer finns så gott som inga kvinnliga förebilder.

Även Nilsson och Lundgrens (2004) studie av den mas-kulina kulturens påverkan inom Försvarsmakten visar att de manliga idealen fortfarande dominerar starkt, trots en ökad informalisering under senare år. En strikt befälsordning i Försvarsmakten delar fortfarande in människor i över- och underordnade. En stor del av dem som är verksamma inom försvaret definieras som underordnade. För några kan detta säkert vara problematiskt om man samtidigt betonar samban-det mellan manlighet och överordning (i sammanhanget är det intressant att notera att huvuddelen av Försvarsmaktens officerare poängterar att de är chefer, trots att de flesta har fler hierarkiska nivåer över sig än under).

Genusordningen i samhället bygger på att manlighet förstås i relation till kvinnlighet. Den framställs vara det som kvinnlighet inte är – dessutom överordnad det kvinnliga. Av den anledningen kan en underordnad militär position upplevas som mindre problematisk i en organisation med bara män.


114


115

Maskulinitetskonstruktionens konsekvenser för kvinnliga cheferVad innebär det för kvinnorna i Försvaret att maskulinitet utgör norm för ledarskapet? Forskningen visar på ett antal konse-kvenser. En konsekvens är att även kvinnliga ledare anpassar sig till de rådande manliga normerna för att bli accepterade i ledarskapsbefattningar (Wahl et al., 2001). Samtidigt finns det ofta outtalade förväntningar på kvinnliga ledare att de ska uppträda i enlighet med rådande föreställningar om kvinnlig-het. I diskussioner om kvinnligt ledarskap brukar ofta Margret Thatcher anföras som ett exempel (framförallt av män) på ett kvinnligt ledarskap som var alltför dominerat av manliga ideal (Ivarsson, 2000, 2002). En överdrivet kvinnlig framtoning uppfattas också negativt då en sådan lätt tolkas som brister i ledarskapsförmåga. Detta blir särskilt tydligt då man använder könsrollsinstrument avsedda att mäta graden av femininitet, där förmågor såsom ledarskap och beslutsfattande förknippas med låg grad av femininitet (Bem, 1974). Realiteten för många kvinnor är att ju mindre de syns, desto bättre är det samtidigt som denna osynlighet slår tillbaka mot dem själva när det blir aktuellt med urval, befordran med mera (se till exempel Ivarssons studie avseende civila chefsaspiranters karriärvägar nedan). Herbert (1998) beskriver detta i en studie inom ame-rikanska försvarsmakten, där kvinnor eftersträvade att inte synas, framförallt genom att inte vara vare sig för manliga eller kvinnliga. Därav den fyndiga titeln ”Camouflage isn’t only for Combat. Gender, sexuality and women in the military”.

Den tydliga genusmärkningen av ledarskapet antyder alltså en generell uppfattning om en motsättning mellan kvinnlighet och ledarskap. Det innebär ett osynliggörande av det kvinnliga ledarskapet. Det är därför inte förvånande att kvinnor inte – i samma utsträckning som män – väljer att göra chefskarriär. ”Om vi antar att människor i allmänhet är motiverade att söka sig till aktiviteter som överensstämmer med deras kulturellt definierade könsroll skapar chefsrollen, definierad på ett sätt som förutsätter manliga egenskaper, ett hinder för kvinnor att söka sig till (chefsroller).” (Eagly et al., 1994, s. 137). Självfallet kan det också få konsekvenser för organisationers chefsrekrytering, med en snedrekrytering som följd. I en studie

av chefsaspiranters karriärvägar (Ivarsson, 2000) påvisades att dessa skiljer sig åt mellan kvinnliga och manliga chefsaspiran-ter. För de manliga chefsaspiranterna gick karriärvägen direkt till en chefsposition medan det för kvinnorna var nödvändigt att först tydliggöra sin önskan att bli chefer för att komma på tal vid en befordran.

Andra välkända förklaringar till den rådande underrepre-sentationen av kvinnor i ledarskapssammanhang är de sociala omständigheter som påverkar kvinnors medverkan negativt, till exempel att de tar ett större ansvar för uppgifterna i hemmet. Kvinnors faktiska, men även förväntade, större ansvarstagande för uppgifterna i hemmet leder till att mäns rörelsefrihet är större och valmöjligheterna fler än för kvinnorna, vilket na-turligtvis påverkar karriärmöjligheterna på ett diskriminerande sätt (Delphy, 1980; Johansson, 2001).

Den ojämna fördelningen av hushållsarbetet mellan kvin-nor och män har länge setts som ett avgörande hinder för att uppnå en ökad jämställdhet i ledarskapssammanhang. Hushålls-arbete definieras vanligen i forskning som de sysslor som är nödvändiga för den ”dagliga driften” av familjen, det vill säga matlagning, tvättning, hämtning och lämning av barn, städning med mera, det vill säga den typen av aktiviteter som måste göras dagligen. Bilreparationer, målning, gräsklippning med mera är exempel på aktiviteter som kan utföras när det passar, och därmed inte oundvikligt centrala i den ”dagliga driften”. Detta förhållande har endast marginellt påverkats av de långtgående samhällsförändringarna under de senaste decennierna. Trots en ökad andel karriär- och yrkesarbetande småbarnsmammor samt införandet av ny teknik i hem och hushåll, trots pappamånad och utökad föräldraförsäkring, har den ojämna fördelningen bestått (Gemzöe, 2002; SCB, 2002).

Som en följd av detta arbetar ca 33% av kvinnorna på arbetsmarknaden deltid (SCB, 2004). Motsvarande siffra bland männen är 9 %, där huvudorsaken oftare är studier än obetalt arbete. Obetalt arbete har i tidigare studier visat sig ha en negativ inverkan på befordringsmöjligheter (Tharenou & Conroy, 1994). Enligt humankapitalteorin (Aigner & Cain, 1977) påverkar utbildning, vidareutbildningar och arbetserfa-renhet befordringsmöjligheterna positivt. Då kvinnor oftast har huvudansvaret för hem och barnomsorg investerar de, enligt denna teori, inte lika mycket i utbildning som män gör.


116


117

Utvecklingen under senare år visar dock att kvinnor i genomsnitt har högre utbildning än män (SOU, 2004:43). Trots detta förefaller kvinnor senare under karriären ha sämre möjligheter att delta i vidareutbildningar och kurser, vilket sannolikt påverkar möjligheterna till befordran (Tharenou, 1994). En ytterligare förklaring till den ojämna rekryteringen kan hämtas från homosocialitetsteorin (Kanter, 1977). Enkelt kan den beskrivas så att ”lika barn leka bäst”. Homogenitet för-enklar kommunikation och förståelse vilket innebär att manliga chefer är benägna att välja män. Detta kan därmed resultera i en homosocial reproduktion av befordringsgången.

Kvinnligt ledarskap?

Under 1900-talets senare decennier skedde omfattande för-ändringar av arbetsmarknaden, bland annat i synen på den traditionella chefsrollen. Dagens organisationer konfronteras med osäkerheten på en snabbt föränderlig marknad, inte minst på grund av en ökad globalisering. Detta har bidragit till ett ökat intresset för diversitet och mångfald i ledarskapet.

Samtidigt leder den ökade osäkerheten till en satsning på ”säkra kort”, vilket tenderar att förstärka en rekrytering där likhet i kön, klass och etnisk bakgrund premieras (Kanter, 1977; L´Orange, 1994). Det finns med andra ord ett antal pågående processer som talar både för och emot framväxten av ett nytt ledarskap. Det är i detta sammanhang diskussioner om det så kallade ”kvinnliga ledarskapet” förs fram.

Vad är det då som karaktäriserar ett kvinnligt ledarskap? Det som ofta nämns är att det har en starkare social prägel och är mer interaktivt än det manliga (Avotie, 1998). Kvinnor anses bättre på att skapa goda relationer och är lyhörda för medarbe-tarnas känslor och behov (Peters, 1990). Detta sammantaget har lett till ett ökat intresse för kvinnors insatser i arbetslivet och för kvinnors ledarskap (Blomqvist, 1994). Denna nya form av ledarskap som växer fram tillför andra, och kvinnliga, egenskaper till de traditionella manliga förhållningssätten (Drake & Solberg, 1995; Kvitvik, 1995). Förväntningar på

de kvinnor som går in i uppgiften att vara ledare är ofta att de inte bara ska anpassa sig till rådande värderingar och normer utan även forma ett eget ledarskap, för att kunna åstadkomma nödvändiga förändringar inom organisationen (Siim, 1993). Mäns förväntningar på kvinnor som påbörjar tjänstgöring inom Försvarsmakten är ofta av detta slag. Ivarssons (2002) studie av mäns förhållningssätt till kvinnor i uniform, visade till exempel att kvinnliga officerare betraktas som tillhörande en grupp vars förmågor och egenskaper är motsatta eller kom-plementära i förhållande till männens. Dessa förmågor ansågs kunna påverka Försvarsmakten på ett positivt sätt, till exempel genom att bidra med ett mjukare ledarskap, bättre klimat och mindre chauvinism.

Flertalet studier har dock visat att det finns större likheter än skillnader mellan kvinnliga och manliga chefer vad avser ledarstilar (Avotie, 1998; Ivarsson, 2000). I sin avhandling från 1998 fann Avotie att kvinnliga chefer, mer än förväntat, var orienterade mot vad som traditionellt uppfattas som manliga värdesystem. I Ivarssons avhandling visade resultaten på en tämligen homogen grupp kvinnliga och manliga chefsaspiran-ter, vilka karaktäriserades av en traditionellt manlig ledarstil. Andra studier har funnit att kvinnliga chefer i högre grad än andra kvinnor tillägnar sig manliga attityder, värderingar och förhållningssätt (Frankenhaeuser, 1993; Henning & Jardim, 1977; Hofstede, 1980; Powell, 1989¸ Hood & Koberg, 1994). Det är därför inte förvånande att organisations- och chefsnor-mer huvudsakligen uppfattas som starkt påverkade av manliga ideal (jämför med diskussionen ovan; Herbert, 1998).

Enligt andra organisationsstudier har kvinnor anpassat sig alltmer till manliga beteende- och värderingssystem (Hood & Koberg, 1994). En studie av Försvarsmaktens rekryteringscen-trum (RekryC) pekar också på att rekryterarna ofta finner kvinn-liga och manliga sökande till Yrkesofficersprogrammet (YOP) vara mer lika än olika varandra (Petterson & Persson, 2004). Det finns därmed anledning att vara skeptisk mot påståendet att kvinnors specifika egenskaper och socialisationsmönster skulle öka deras möjligheter att nå en chefsposition. Som Bil-ling och Alvesson (1989) påpekar har situationen blivit närmast paradoxal eftersom de egenskaper som gör det viktigt att fler kvinnor får chefspositioner samtidigt gör det mindre sannolikt


118


119

att de når dit. Detta sammantaget tycks tyda på att socialise-ringen till organisatoriska normer och ledarskapsideologier är överordnad eventuella könsspecifika förhållningssätt.

Att kvinnor inte når högre chefspositioner i samma ut-sträckning som män beror alltså inte på brister i egenskaper eller motivation utan snarare på att stereotypa föreställningar om kön påverkar rekryteringen till chefspositioner. Dessa synsätt påverkar inte bara hur kvinnor och män uppfattas och behandlas i organisationen utan också hur de uppträder och uppfattar sig själva som chefer. Att kvinnliga och manliga officerares kar-riärsambitioner inte skiljer sig åt är dokumenterat i ett flertal studier (Berggren, 2002; Ivarsson & Berggren, 2001).

En del studier pekar på att kvinnor antas sakna själv-förtroende och drivkraft. Samtidigt bedöms det negativt om kvinnor uppträder med alltför mycket av dessa egenskaper (Wahl, 1992). I en så ambivalent miljö behövs sätt att hantera de rollkonflikter som uppstår. Tre tydliga strategier har synlig-gjorts i forskningen.

Könsneutral strategi – betydelsen av kön tonas ned sam-tidigt som personligheten och individen framhålls som avgö-rande för utövandet av ledarskapet. Denna strategi är vanligast bland kvinnor i starkt mansdominerade organisationer.

Positiv strategi – det specifika med ett kvinnligt ledarskap lyfts fram. Därigenom går det att både leva upp till omgiv-ningens förväntningar på ett kvinnligt beteende och samtidigt framhålla detta som en resurs i ledarskapet. Denna strategi blir allt vanligare allt eftersom det blir uppenbart att kön har betydelse i organisations- och ledarskapssammanhang. Den positiva strategin utmanar dock inte könsmaktsordningen.

Omvärldsstrategi – kunskaper om könsmaktsordningen i samhället, det vill säga att kvinnors och mäns olika samhällspo-sitioner spelar en avgörande roll bland annat för möjligheterna att utöva ledarskap, integreras i synsättet och fungerar som tolkningsram för kvinnliga chefers erfarenheter. För män sam-manfaller överrensstämmelsen mellan chefs- och mansrollen på ett sätt som inte fordrar lika tydliga genusstrategier.

Studier av kvinnliga officerare visar att de antingen använ-der en könsneutral strategi eller en omvärldsstrategi i sitt sätt att förhålla sig till Försvarsmaktens genusstruktur (Pettersson & Persson, 2004). Den könsneutrala strategin innebär att kollisio-

nen mellan förväntningarna på officersrollen och kvinnorollen osynliggörs och att konflikter i stället förklaras med hänvisning till personlighet. De kvinnor som väljer denna strategi har erfarenheter av att ha blivit behandlade på samma sätt som sina manliga kollegor. Omvärldsstrategin, däremot, innebär att Försvarsmakten uppfattas som en i grunden ojämställd organisation, helt enkelt därför att kvinnorna med tiden allt mer insett att kvinnor och män inte har samma villkor. Denna insikt bygger dels på egna erfarenheter, dels på de studier av Försvarsmakten ur ett genusperspektiv som visar att kvinnors villkor i organisationen skiljer sig från männens. Skillnaden mellan de två perspektiven sammanfattas i följande citat:

”Det könsneutrala perspektivet innebär att organisa-tionen inte behöver förändras. Det är varje individs ansvar att påverka de egna villkoren inom organisa-tionen, och i de fall förändring krävs så är det framför allt enskilda individer som ska förändras. Problem på arbetsplatsen kan förklaras exempelvis i termer av att personkemin inte fungerar. Omvärldsperspektivet, som representeras av merparten intervjuade officerare, medför i stället en syn där kravet på förändring läggs på en organisatorisk nivå. För att Försvarsmakten ska bli jämställd måste organisationen som helhet förändras” (Petterson & Persson, 2004, s. 37).

Intressant att notera är att positiv strategi, i betydelsen att tillgångarna med det kvinnliga ledarskapet lyfts fram, överhu-vudtaget inte används som strategi av de kvinnliga officerarna i studien. Den positiva strategin, baserat på ett olikhetsperspek-tiv, och därmed kvinnors unika och komplementära bidrag, var under lång tid den förhärskande genusideologin inom den svenska Försvarsmakten och låg till grund för det numera in-somnade KREOL-projektet (Den Kreativa Olikheten).

Trots uppenbara hinder och, åtminstone delvis, på grund av att jämställdhetsfrågor har uppmärksammats under senare år, har antalet kvinnor i chefspositioner generellt sett ökat på den svenska arbetsmarknaden de senaste åren. Det gäller i synnerhet mellanchefs- eller avdelningschefsnivåerna. Men nya problem har tillstött. Samtidigt som kvinnornas antal ökar i dessa po-sitioner förändras tjänsterna på ett negativt sätt: kraven ökar,


120


121

inflytandet minskar och lönenivån sjunker (SOU 2004:43). Dessutom skiljer sig de kvinnliga chefsområdena från de man-liga. Kvinnor är framförallt personalchefer, ekonomichefer och informationschefer medan männen finns inom chefsområden som har med teknik och produktion att göra. Mot den generella ökningen av kvinnliga chefer skall dock ställas den minskning av andelen kvinnliga officerare i de högre graderna som skett efter 1999 (Berggren, 2005).

Skillnaderna i villkor och förutsättningar mellan kvinnor och män i ledarskapssammanhang förefaller alltså bestå även om de antar nya skepnader. Det som känns igen är den lägre värderingen av kvinnors arbete och positioner. Hittills har det med några få undantag alltid varit så, att professionens status, lönebildning, löneförmåner och befordringsmöjligheter för-sämrats när kvinnornas andel ökat. Detta medför i motsvarande grad att arbetena blir mindre attraktiva för manliga sökande (Reskin & Roos, 1990). Detta kan även förklara motståndet mot att kvinnor i större omfattning ges möjlighet att beträda prestigefyllda områden och positioner (Holmquist, 1997).

Organisationsstrukturer som hinder för kvinnor?När man först uppmärksammade att kvinnor är underrepresen-terade i ledarskapssammanhang var den dominerande frågan hur kvinnor och kvinnligt ledarskap skiljde sig från män och manligt ledarskap. Kvinnorna beskrevs som annorlunda eller bristfälliga i förhållande till män. Det normativa inslaget i ledar-skapsdefinitionerna blev allt tydligare, liksom förväntningarna på att kvinnor i ledarskapssammanhang skulle anpassa sig efter dessa normer. Däremot hände det sällan att dessa normer ifrågasattes och problematiserades (Wahl et al., 2001).

Kvinnliga chefer upplevde ofta situationen som proble-matisk. Manliga chefer var däremot inte särskilt medvetna om detta eftersom problemen sällan tydliggjordes för dem. Ivars-sons (2000) studie av civila chefer är ett illustrativt exempel: På frågan om det förekommer könsdiskriminering i organisationen svarade 89% av kvinnorna ja, medan lika många av männen, 89%, svarade nej. Däremot är kvinnor inte särskilt angelägna att tala om hur de upplever sin situation, eftersom det ofta

resulterar i att de själva framställs som problemet snarare än att problemen tillskrivs organisationen (Wahl et al., 2001). Att kvinnor inte är särskilt angelägna att problematisera sin arbets-situation ur ett genusperspektiv gäller i hög utsträckning även inom Försvarsmakten.

Ledarstilar började studeras utifrån de villkor som kvin-nor och män möter i organisationer. De egenskaper som anses typiskt för kvinnliga chefer kunde med detta perspektiv kopp-las till strukturella förhållanden. Kvinnor i högre positioner har framför allt den erfarenheten gemensamt att de är få. Det innebär att de syns och uppmärksammas i högre utsträck-ning än männen. Synlighet och uppmärksamhet tenderar att förstärka stereotypa föreställningar om minoritetsgruppen (Kanter, 1977).

”Majoritetsgruppens föreställningar och normer tvingar ofta fram antingen anpassning eller utanför-skap från minoritetens sida. Detta synsätt relateras ibland till ett maktperspektiv. Den dominerande grup-pen har möjlighet och intresse av att definiera vad som är normalt och riktigt. Man kan t ex ange vilken arbetsinsats som är ”naturlig” eller vad som är ett ’riktigt’ ledarskap. I mansdominerade sammanhang får arbetsmoral och ledarskapssyn ofta en maskulin underton” (Alvesson, 2004, s. 5).

Alvesson (2004) menar vidare att könsdominansen och makt-förhållanden kan innebära att de som inte delar majoritetsgrup-pens egenskaper och värderingar får svårt att vinna gehör, ”…utdefinieringsmekanismerna kan vara subtila och behöver ej vara medvetna eller ens registreras av de som utsätts för dessa” (Alvesson, 2004, s. 5).

Fördelningen av män och kvinnor i gruppen har med andra ord stor betydelse för hur utövandet av ledarskapet uppfattas och kan utövas. Pettersson och Persson (2004) beskriver i sin studie av kvinnliga officerare Kanters (1977) modell för olika typer av organisationsgrupper. I homogena grupper finns endast män eller endast kvinnor. I balanserade grupper varierar sam-mansättningen från 60/40 till 50/50. Detta får konsekvenser för gruppens kultur och interaktion. Majoritet och minoritet kan lätt byta plats, så att kulturen formas utifrån andra faktorer


122


123

än kön. Även om fördelningen är 65/35 har minoriteten goda möjligheter att skapa allianser och påverka den kultur som majoritetsgruppen utgör.

När gruppens fördelning är 85/15 kontrolleras gruppen helt av majoriteten, som formar dess kultur. Minoriteten på 15 pro-cent uppfattas snarast som avvikare, eftersom de ofta ses som representanter för sin kategori snarare än som individer. Om minoritetsgruppen är ännu mindre är det naturligtvis väsentligt svårare att påverka gruppen och åstadkomma förändringar, och då definieras individerna i den underrepresenterade gruppen som tokens (symboler). Ett generellt problem, kopplat till den positionen är att individerna ses som symboler för ett kol-lektiv och förväntas agera och bete sig i linje med stereotypa föreställningar kopplat till detta kollektiv. Vad gäller kvinnliga officerare (och till viss del kvinnliga värnpliktiga) kan detta skapa en problematisk situation på grund av det motsatsförhål-lande som ligger i å ena sidan genuskonstruktioner av kvinnor och kvinnlighet, och å andra sidan genuskonstruktioner av officerare (krigare). Oavsett i vilken riktning individen väljer att röra sig innebär det alltid samtidigt en rörelse bort från den andra positionen, vilket öppnar för kritik (antingen blir resultatet för ”manligt”, och till det behövs inga kvinnor, eller så blir det för ”kvinnligt”, och då lever inte individen upp till föreställningar om ”krigets krav”).

Kanter hävdar att avvikarpositionen ger upphov till andra villkor inom en organisation i jämförelse med såväl minori-tetspositionen som majoritetspositionen. Tre olika fenomen är centrala för att förstå avvikarpositionen i organisationen.

Synlighet handlar om den uppmärksamhet som en kvinna får i en arbetsgrupp som i övrigt endast består av män. Synlig-heten tenderar att skapa höga prestationskrav.

Avvikande är en term för polarisering, där skillnaden mel-lan minoritet och majoritet tenderar att överdrivas. Avvikande leder till att den dominanta kulturens gränser förstärks och att avvikaren isoleras.

Anpassning innebär att avvikaren anpassar sig till de ste-reotypa förväntningar som den dominanta gruppen kan ha både om minoritetsgruppen och om kraven och förutsättningarna för chefsrollen. Anpassningen resulterar i bestämda, stereotypa och begränsande roller, som för minoriteten ger ett begränsat hand-

lingsutrymme. Kvinnliga officerare har framför allt erfarenhet av att vara i avvikarpositionen (Petterson & Persson, 2004).

Ur ett genusperspektiv är det särskilt viktigt att poängtera att den synlighet och uppmärksamhet som den avvikande positionen medför ofta inte utfaller på samma sätt om det är en kvinna eller en man som är avvikare. Studier av män i kvinnodominerade yrken visar att män i avvikarpositioner tenderar att få betydligt mer positiv uppmärksamhet, i form av förtroendeuppdrag och dylikt. Männen tenderar även att uppfatta synligheten som positiv med undantag för att deras sexuella orientering ofta ifrågasätts i yrken som tidigare varit helt förbehållna kvinnor (Robertsson, 2004). Dessa män gör också i regel en snabbare karriär än sina kvinnliga kollegor. Kvinnliga officerare tenderar däremot att uppfatta synligheten, som den avvikande positionen medför, både som negativ och positiv (Pettersson & Persson, 2004). Synligheten medför att kvinnorna upplever stora prestationskrav och att de hela tiden måste prestera på toppen av sin förmåga för att räknas som likvärdiga med män, även om dessa gör sämre prestationer.

”Synligheten som kvinnliga officerare upplever kan alltså beskrivas som ett dilemma, eftersom den leder till högre krav, men också större positiv uppmärk-samhet när kraven uppfylls” (Pettersson & Person, 2004, s. 39).

Studier i Försvarsmakten visar att kvinnliga officerare har vä-sentligt färre förtroendeuppdrag och en betydligt långsammare karriärutveckling jämfört med manliga officerare (Berggren, 2002). Även studier av vitsord och tjänstgöringsomdömen visar på tydliga skillnader. En generell tendens (som varierar i styrka inom olika försvarsgrenar) är att kvinnor får lägre bedömningar än män vad gäller funktioner och förmågor som förknippas med maskulinitet, såsom Kunskap om materiel, Tjänsteduglighet i befattning, Tillämpat ledarskap, men hö-gre bedömningar än män i funktioner och förmågor som ofta associeras med femininitet, såsom Kännedom om underställd personals situation och önskemål, Personlig utveckling och Samarbetsförmåga.

Dessutom framkom skillnader i bedömningar i jämförelser mellan bredare befattningar och mer specialiserade befattning-ar, där de bredare befattningarna tenderade att generera större


124


125

könsskillnader (Wisén, 2004). Mer väldefinierade befattningar tycks alltså motverka eventuella genusrelaterade fördomar i bedömningarna.

Detta sammantaget tyder på att ovannämnda bedömningar snarare speglar konstruktioner av femininitet respektive mas-kulinitet än faktiska könsskillnader. Att könet på de individer som bedöms påverkar bedömningar långt bortom individens faktiska kvalifikationer och rådande faktiska omständigheter är väldokumenterat även från andra sammanhang.

Sammanfattning och konsekvenser för ledarskapet i Försvarsmakten

Den samlade bilden av ledarskap ur ett genusperspektiv i För-svarsmakten visar att den avvikande positionen och den starka kopplingen mellan ledarskap och maskulinitet kan innebära särskilda hinder för kvinnliga officerare i ledarskapspositioner. Emellertid finns det som Alvesson (2004, s. 16) uttrycker det, tendenser till att ”de mer maskulina varianterna av ledarskapet är på retur”.

Förhoppningsvis kan Försvarsmaktens nya ledarskaps-modell Utvecklande ledarskap, bidra till ett mer jämställt ledarskap, där män och kvinnor får likvärdiga möjligheter att fungera som ledare. Den ökande andelen kvinnliga officerare (som Försvarsmakten förväntar sig utifrån de åtgärder som nu vidtas i syfte att få en bättre könsbalans i organisationen) kom-mer troligen även att bidra till denna förändring. Metanalyser av kvinnors och mäns resultat på MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire), som bland annat legat till grund för Utvecklan-de ledarskap, visar att kvinnor generellt har högre bedömningar inom flera av de områden som formuläret mäter (Eagly, 2001). Hur kopplingen mellan genus och ledarskap i Försvarsmakten kommer att se ut framöver får framtiden därmed utvisa. Det viktiga är att bli medveten om genus som ett mer eller mindre osynligt raster genom vilket vi tolkar och uppfattar olika fe-nomen, såsom ledarskapet, i Försvarsmakten.

Viktiga punkter

• Kön är en organiserande princip i alla kända samhällen. Könsordningen sorterar människor i två grupper, kvin-nor och män, i enlighet med deras biologiska (genitala) skillnader. Vad det innebär att tillhöra den ena respektive den andra könskategorin, det vill säga vad vi lägger in i begreppen kvinna/kvinnligt/feminint, man/manligt/mas-kulint är däremot sociala konstruktioner. Genusbegreppet refererar till denna sociala konstruktion av de biologiska kategorierna kvinna/man.

• Kvinnliga ledare tenderar att anpassa sig till de rådande manliga normerna för att bli accepterade i ledarskapsbe-fattningar.

• Flertalet studier visar att det finns större likheter än skill-nader mellan kvinnliga och manliga chefer vad avser ledarstil.

Reflektionsfrågor

(1) Hur har genuskonstruktionerna förändrats i Försvarsmakten?

(2) Vilka olika genuskonstruktioner kan du urskilja inom Försvarsmakten?

(3) Hur uttrycks föreställningar om kvinnor och män på ledarskapspositioner i Försvarsmakten? Relatera till dina egna erfarenheter.

(4) Hur uttrycks föreställningar om kvinnligt respektive manligt ledarskap i Försvarsmakten? Skiljer sig dessa åt i jämförelse med fråga 2?

(5) Hur kan Försvarsmakten som organisation aktivt arbeta för att förändra könskonstruktionerna på ett sätt som leder till en mer jämställd organi-sation med en större andel kvinnor i uniform?

(6) Vad kan du som individ göra för att förändra könskonstruktionerna på ett sätt som leder till en mer jämställd organisation med en större andel kvinnor i uniform?


126


127

Referenser

Aigner, D. J., & Cain, G. C. (1977). Statistical discrimination in labor markets. Industrial and Labor Relations Review, 30, 175–187.

Alvesson, M. (2005). Chefskap och kön. Manuskript insänt för publicering.

Avotie, L. (1998). Chefer ur ett genuskulturellt perspektiv. Dok-torsavhandling. Uppsala: Acta Universitatis Upsaliensis.

Bem, S. L. (1974). The measurement of psychological an-drogyny. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 42, 155–162.

Berggren, A. W. (2002). Undercover operations in no-women’s land. The Swedish Armed Forces through a gender lens. Stockholm: Elanders Gotab.

Berggren, A. W. (2005). Den svenska FM ur ett genusperspek-tiv. Manuskript insänt för publicering

Billing, Y. D., & Alvesson, M. (1989). Four ways of looking at women and leadership. Scandinavian Journal of Manage-ment, 5, 63–80.

Collinson, D., & Hearns, J. (1994). Naming men as men: Impli-cations for work, organization and management. Gender, Work and Organization ,1, 2–22.

Connell, R. W. (2002). Om genus. Göteborg: Daidalos.Crawford, M., & Unger, R. (2000). Women and gender: A

Feminist Psychology. New York: McGraw-Hill.Delphy, C. (1980). A materialist feminism is possible. Feminist

Review, No. 4, 1980.Drake, I., & Solberg, A. (1995). Kvinnor och ledarskap. Lund:

Studentlitteratur.Eduard, M., & Manns, U. (1987). Om genus och genussystem.

Kvinnovetenskaplig Tidskrift, 4, 61–69.Eagly, A. H., Karau, S. J., Miner, J. B., & Johnson, B. T.

(1994). Gender and motivation to manage in hierarchic organizations: A meta-analysis. Leadership Quarterly, 5, 135–159.

Frankenhaeuser, M. (1993). Manligt, kvinnligt, stressigt. Hö-ganäs: Bra Böcker/Wiken.

Gemzöe, L. (2002) Feminismer. Stockholm: Bilda FörlagHaavind, H. (1985). Förändringar i förhållandet mellan kvinnor

och män. Kvinnovetenskaplig Tidskrift, 3, 17–21.Henning, M., & Jardim, A. (1977). The managerial woman.

New York: Pocket Books.Herbert, M. (1998) Camouflage isn’t only for Combat. Gender,

sexuality and women in the military. New York: New York University Press.

Hirdman, Y. (1988). Genussystemet, reflektioner kring kvin-nors sociala underordning. Kvinnovetenskaplig Tidskrift, 3, 49–63.

Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences. International differences in work-related values. Beverly Hills, CA: Sage.

Holmquist, C. (1997). Den ömma bödeln: Kvinnliga ledare i åtstramningstider. I E. Sundin (Red.). Om makt och kön: I spåren av offentliga organisationens omvandling (s. 147–177). Stockholm: Fritzes.

Hood, J. N., & Koberg, C. S. (1994). Patterns of differential assimilation and acculturation for women in business organizations. Human Relations, 47, 159–181.

Ivarsson, S. (2001). Kvinnors karriärväg mot chefskap – om könsrelaterade mönster i karriärutvecklingsprocessen. Stockholm: Arbetslivsinstitutet.

Ivarsson, S. (2002). Diskurser kring kvinnor i uniform – om attityder till kvinnor som officerare och värnpliktiga bland män inom Försvarsmakten. Stockholm: Försvarshögsko-lan/Institutionen för Ledarskap och Management.

Ivarsson, S. & Berggren, A. W. (2001). Avgångsorsaker bland officerare. Stockholm: Försvarshögskolans Ledar-skapsinstitution (numera Institutionen för Ledarskap och Management).

Johansson, V. (2001). Där könsmakten ändras. Umeå: Bo-réa.

Kanter, R. M. (1977). Men and women of the corporation. New York: Basic Books.

Kvitvik, S. (1995). Kvinnelige toppledere i kultur. Muligheter og begrensninger. Løten: Kvinneuniversitetet.

L´Orange, H. (1994). Kjønn og organisajonslaering. Sociolo-giavhandling. Oslo: Universitetet Oslo.


128


129

Nilsson, B. & Lundgren, A-S. (2005). Maskulinitetens effekter. Manuskript insänt för publicering

Pettersson, L., & Persson, A. (2003). Kvinna och yrkesofficer i Försvarsmakten. En intervjustudie om jämställdhet, kar-riär och arbetsvillkor. Manuskript insänt för publicering

Powell, G. N. (1989). Women in management. London: Sage.

Reskin, B. F., & Roos, P. (1990). Job queues, gender queues. Philadelphia: Temple University Press.

Schein, V. E. (1973). The relationship between sex role stereo-types and requisite management characteristics. Journal of Applied Psychology, 57, 95–100.

Schein, V. E. (1975). Relationship between sex-role stereotypes and requisite management characteristics among female managers. Journal of Applied Psychology, 60, 330–334.

Schein, V. E., Mueller, R., Lituchy, T., & Liu, J. (1996). Think manager - think male: A global phenomenon? Journal of Organizational Behavior, 17, 33–41.

Siim, B. (1993). The gendered Scandinavian welfare states: The interplay between women’s roles as mothers, workers and citizens in Denmark. I J. Lewis (Red.), Women and social policies in Europe: Work, family and the state (s. 25–48). London: Edward Elgar.

Stainton Rogers, W., & Stainton Rogers, R. (2002). Genuspsy-kologi: Kön och sexualitet. Lund: Studentlitteratur.

Statistiska centralbyrån. (2004) På tal om kvinnor och män: Lathund om jämställdhet. Örebro: SCB-Tryck.

Tharenou, P., & Conroy, D. K. (1994). Men and women manag-ers’ advancement: Personal and situational determinants. Applied Psychology: An International Review, 43, 5–31.

Tharenou, P., Latimer, S., & Conroy, D. (1994). How do you make it to the top? Examination of influences on women´s and men´s managerial advancement. Academy of Manage-ment Journal, 4, 899–931.

Wahl, A., Holgersson, C., Höök, P., Linghag, S., (2001). Det ordnar sig. Lund: Studentlitteratur.

Wisén, N. (2004). Bedömningar av kvinnliga och manliga officerare i Försvarsmakten. Psykologexamensuppsats. Uppsala Universitet: Institutionen för psykologi.

130 131

7. Ledarskapets förutsättningar – gruppnivå

Tidigare kapitel har belyst olika individuella förhållanden hos ledaren (intelligens, personlighet och livsåskådning). I ledarskapsmodellen (figur 2:4) förflyttar vi oss nu över till ”omgivningskarakteristika”. Vi inleder på gruppnivå genom att redovisa några grundläggande socialpsykologiska begrepp som är väsentliga för att förstå ledarskap. Vi går igenom vad som menas med grupp och smågrupp. Vi diskuterar aspekter på gruppstruktur såsom gruppstorlek, roller och normer liksom processaspekter som kommunikation, gruppsammanhållning och konflikt. Kapitlet slutar med en diskussion om vad som inverkar på gruppers prestation och effektivitet.

Vad är en grupp?

Bland de många definitioner som finns på begreppet grupp väljer vi den som Forsyth (1998, s. 5) föreslagit: ”En grupp (…) är två eller fler individer som står i ett beroendeförhållande till varandra och som påverkar varandra genom social interaktion” (författarnas översättning). En grupp skiljer sig från andra samlingar av människor ge-nom: (1) interaktion – individerna i gruppen gör saker för och mot

varandra, (2) gruppstruktur – gruppmedlemmarnas samspel är organi-

serat, (3) sammanhållning – det finns band som binder gruppmed-

lemmarna till varandra och till gruppen, (4) social (kollektiv) identitet – gruppmedlemmarna har en

gemensam uppfattning om sig själva som medlemmar i samma grupp samt

(5) mål – det finns vanligtvis ett syfte med att gruppen existerar (Forsyth, 1998).

Exempel: Två svenska FN-observatörer kallas, tillsammans med fyra observatörer från andra länder, till ett möte hos polischefen i det land de befinner sig. De två svenskarna har inte träffat de fyra andra observatörerna tidigare. Skall dessa sex personer betraktas som en grupp? Tveksamt – de känner inte varandra och förväntas inte arbeta ihop senare heller. De råkade bara bli kallade till samma möte.

Antag nu att huset där de befinner sig blir utsatt för be-skjutning. De sex observatörerna och polischefen skulle då blir tvungna att ta skydd och vidta olika åtgärder för att klara av situationen. I detta läge vore det berättigat att kalla dem en grupp.

Storleken på det som brukar kallas ”smågrupp” kan va-riera från två till cirka 20 personer. Men även grupper med fler deltagare kan betraktas som ”små” om det är möjligt för medlemmarna att upprätthålla en direktkontakt. Å andra sidan

Örjan Lajksjö, Eva-Lena Tedfeldt, Benny Eriksson och Gerry Larsson


Ledarskapets förutsättningar – gruppnivå

132


133

kan det i grupper om 20 medlemmar finnas flera smågrupper. I praktiken menar man med smågrupp vanligtvis två till tio personer (Hare, 1976; Johnson & Johnson, 1994).

Strukturella aspekter på grupper

Med gruppstruktur avses ett stabilt, grundläggande mönster av relationer och samspel mellan gruppmedlemmarna. I det följande skall vi ta upp tre aspekter på gruppers struktur: gruppstorlek, roller och normer.

Gruppstorlek Sökandet efter den bästa gruppstorleken är vanligt i praktiskt arbete med grupper. Det finns emellertid olika synpunkter på vad som är optimalt när det gäller antalet deltagare. Den ideala storleken beror på de uppgifter som skall utföras och vilka resurser som står till buds.

Mångåriga erfarenheter från kursen Utveckling av Grupp och Ledare (UGL) visar att den optimala gruppstorleken beror på gruppens syfte, vilket mål den har och hur mycket tid och andra resurser den har för att nå målet. Skall man lära känna varandra väl och utveckla en djupare tillit, bör antalet inte överstiga tolv personer. Blir gruppen större bildas ofta under-grupper. Ju fler medlemmar en grupp innehåller, desto större är risken att det uppstår störningar som påverkar möjligheterna att prestera goda resultat. Risken ökar för att en alternativ ledare kan vinna gruppens stöd och att informella ledare ges ökat utrymme (Rice, 1969).

Svedberg (1997) beskriver några kännetecken på små-grupper:

Fysiskt avstånd. Ett fåtal personer arbetar nära varandra vilket befordrar kommunikationen mellan medlemmarna, som blir mer personlig eftersom de kan ha ögonkontakt och uppfatta varandras kroppsspråk och ansiktsuttryck.

Sammanhållning. Det är mer sannolikt att en stark känsla av samhörighet utvecklas i en mindre grupp. Närheten möjlig-gör för varje gruppmedlem att få ett större utrymme.

Feedback. I den lilla gruppen finns det även goda möjlig-heter att ge bekräftelse och konstruktiv kritik. Deltagarna talar med varandra i större omfattning än i en stor grupp.

Relations- kontra uppgiftsorientering. Behovet av en fast struktur ökar med gruppens storlek. En större grupp blir vanligen mer uppgiftsorienterad. Den lilla gruppen kan lättare upprätthålla en balans mellan relationer och uppgifter så att arbetsklimatet varken blir för intimt eller för anonymt.

RollerDen andra aspekten på gruppens struktur handlar om roller. Dessa består av gemensamma förväntningar på beteendet i en specifik situation för varje person som har en bestämd position i gruppen (förväntad roll). Rolltagarens uppfattning om dessa förväntningar (den upplevda rollen) påverkar starkt det som individen faktiskt gör i en given situation (Jern, 1998; McGrath, 1984).

Individens position och inflytande i gruppen bestäms av den prestige och betydelse som rollen och rolltagaren tillskrivs. Högstatusmedlemmar, som till exempel ledare, kan mer direkt påverka gruppens riktning och processer. Lågstatusmedlemmar däremot har mindre inflytande, och deras försök att påverka gruppen är svagare och mer indirekta (Hare, 1976; Wheelan, 1994).

För att gruppen skall fungera får medlemmarna olika roller (rolldifferentiering). Detta sker ofta tidigt i gruppens utveckling och utan egentlig diskussion. Plötsligt har varje gruppmedlem en viss roll. Rolldifferentiering är ett sätt att garantera mångfald i gruppen. Det innebär fördelar när en arbetsgrupp skall utföra sina uppgifter (Bolman & Deal, 1992; Wheelan, 1994).

Det finns olika slags roller. Funktionella roller är upp-giftsorienterade såsom att ge eller få information eller att ta initiativ. Sociala, eller gruppstödjande, roller ökar eller minskar gruppsammanhållningen.


134


135

Ett annat sätt att beskriva roller är att tala om formella och informella roller. Båda rolltyperna är såväl funktionella som sociala. Exempel på formella roller är plutonchef, bilförare och sjukvårdare. Exempel på informella roller, vilka återfinns i väl strukturerade grupper, är ”tyrannen”, som på ett auktoritärt sätt försöker tvinga gruppmedlemmarna att arbeta och ”clownen”, som kan vara en sensitiv och omtyckt person som bryter spän-ningen i gruppen (Hare, 1994).

NormerNormer är accepterade regler för medlemmarnas beteende i gruppen (Sherif, 1936). Normerna informerar om vilka beteen-den som är önskvärda i ett givet sammanhang. De organiserar det sociala samspelet och gör gruppmedlemmarnas handlingar meningsfulla och förutsägbara. När en norm väl är etablerad får den status av ett socialt faktum (Forsyth, 1998).

Ett exempel på en norm är den så kallade ”två-ölsregeln” som flera svenska bataljoner tillämpat i Bosnien-Hercegovina och Kosovo. Regeln innebär att ingen får dricka fler än två öl på kvällen. Chefernas beteende gäller som norm. Efterlever de regeln blir de goda förebilder. Bryter de mot den är det i praktiken fritt fram för de underställda att göra detsamma.

Nya gruppmedlemmar känner sig som regel osäkra och är därför lyhörda för vad som gäller i gruppen. Vanligtvis följer de redan etablerade normer. Så småningom brukar den nya grupp-medlemmen införliva normerna och mer eller mindre automa-tiskt bete sig i enlighet med dem. Men varje ny gruppmedlem påverkar också normerna. Starka nykomlingar, som kanske är mindre känsliga för kollektivets belöningar och bestraffningar, kan bidra till att normerna ändras avsevärt. Nya normer tende-rar annars att utvecklas i grupper när en ny situation inte ger tillräcklig information om vilka beteenden eller handlingar som är önskvärda, eller där ledarskapet är otydligt.

Processaspekter

Process betyder rörelse, förändring och förlopp. I gruppsam-manhang innebär det att såväl individerna som gruppen föränd-ras. Det finns ingen entydig bild av hur grupper utvecklas under en längre tid. Däremot kan tre typer av modeller identifieras (Mennecke, Hoffer & Wynne, 1992):• Progressiva modeller antar att grupper förändras i riktning

mot en ökad mognad och förbättrad prestation.• Fasmodeller antar att grupper genomgår olika faser, i likhet

med cykeln födelse, tillväxt, mognad och död. Ett tidigt exempel på detta synsätt är den så kallade FIRO-model-len (Schutz, 1961), enligt vilken en grupps utveckling kännetecknas av att den enskilde först söker tillhörighet, därefter sin roll och slutligen, i en mogen grupp, upplever samhörighet.

• Icke-sekvensiella modeller betonar att gruppers förändring beror på uppgifternas, relationernas och omgivningens karaktär.

Troligen finns det inslag av alla tre synsätten om man studerar förändringar i en grupp. Vi skall nu närmare gå in på några grundläggande processer som förekommer i grupper.

Kommunikation Kommunikation är nödvändig för en grupps existens. För att gruppen skall kunna utveckla en egen kulturell och social struktur behöver dess medlemmar kunna jämföra uppfattningar, värderingar och attityder med varandra för att etablera balans och stabilitet (Wheelan, 1994).

Kommunikationsmönster etableras snabbt. De avgör, eller i varje fall påverkar, vem som pratar med vem och på vilket sätt detta sker. Mönstret är, när det väl är etablerat, svårt att förändra. Det ser i huvudsak ut på två olika sätt. Det ena är ledarstyrt och centraliserat. Det andra är decentraliserat. Det centraliserade mönstret underlättar ledarskapet och påskyndar utvecklingen av en tydlig organisatorisk struktur. Det decentraliserade kräver mer tid och bromsar den organisatoriska utvecklingen. Däremot


136


137

underlättar det komplex problemlösning, den ökar medlem-marnas arbetstillfredsställelse och gruppsammanhållningen.

Bales (1950) talar om två huvudsakliga sätt att kom-municera i grupp: uppgiftsorienterade utsagor och stödjande, känslorelaterade utsagor. De uppgiftsorienterade utsagorna är de som direkt anknyter till de uppgifter gruppen har att lösa. De förmedlar eller efterfrågar information, ger förslag och liknande. De stödjande, känslorelaterade utsagorna har att göra med det socio-emotionella livet i gruppen. Denna typ av kommunikation erbjuder stöd, uppmuntran, erkänsla och be-kräftelse. Den reducerar spänningar i gruppen. Känslorelaterad kommunikation kan även vara av negativ icke-stödjande art och innehålla sårande kritik och nedvärderande omdömen. Balan-sen mellan de två kommunikationssätten tycks starkt påverka sammanhållning och effektivitet i gruppen. Bales (1950) anser att en effektiv grupp med god sammanhållning i det långa lop-pet har en fördelning på 60:40 mellan uppgiftskommunikation och stödjande, känslorelaterad kommunikation.

Till det mångfasetterade begreppet kommunikation skall vi även räkna förhållningssätt gentemot andra människor. Vi skall belysa två aspekter (något förenklade från Scheff, 1979, hämtade ur Larsson et al., 1989; Larsson et al., 2001).

Den första aspekten handlar om närhet och distans. An-dra människor väcker känslor inom oss. Med vissa personer upplever vi att närheten är stor. Andra försöker vi av olika skäl hålla på avstånd. Är avståndet för litet är man underdistan-serad och riskerar att hamna i komplexa beroenderelationer. En kompanichef kan uppleva en av sina plutonchefer som påträngande och därför stöta bort honom. En annan plutonchef kan han eller hon uppfatta som sympatisk, duktig och lik sig själv och tillåter eller söker därför en närhet som på sikt kan bli besvärande. Effektivt ledarskap förutsätter en lagom distans. Är det upplevda avståndet mellan ledare och medarbetare för stort är man överdistanserad. Chefen använder medvetet ett språk som den underställde inte förstår, undviker allt småprat eller använder solglasögon som försvårar ögonkontakt. Lagom distans innebär ett mellanläge där man ibland är tillräckligt nära för vardagsprat, ibland har en tjänstebetonad distans och därmed vinner de underställdas förtroende både som chef och som medmänniska. Rätt hanterad uppfattas närhet ofta som

belöning, medan däremot distans sällan upplevs som en tillrät-tavisning. Vad som uppfattas som lagom distans är emellertid inte givet, det skiljer sig från människa till människa och från situation till situation.

I vilken utsträckning man är under-, lagom eller överdis-tanserad gentemot andra personer har olika förklaringar. De två kanske viktigaste är de normer och det rollspel som utvecklats i en given grupp respektive den enskilda gruppmedlemmens närhet till sina egna känslor.

Om en grupp präglas av normer och ett rollspel som inne-bär att medlemmarna är öppna och personliga mot varandra, faller nya gruppmedlemmar lättare in i detta mönster. Ledares beteenden är särskilt betydelsefulla. De anger tonen.

Den enskildes närhet till sina egna känslor påverkar också hans eller hennes förhållningssätt mot andra. Detta har djupt liggande psykologiska orsaker och kan leda till att man intar ett visst förhållningssätt gentemot andra. I mer extrema fall har detta beteende inte något som helst samband med de normer och det rollmönster som gruppen utvecklat. Känslomässigt hämmade personer har ofta ett överdistansierat och överdrivet uppgiftsinriktat sätt. Andra personer, med ett stort behov av bekräftelse, tycks ofta inta ett underdistanserat förhållningssätt gentemot andra.

Resonemanget kan kompliceras ytterligare. Ibland är det nämligen så att de känslor man hyser för andra personer egentligen har mycket lite med dessa att göra. Mötet med en annan person i nuläget kan på en förmedveten nivå kopplas samman med starka känslomässiga minnen från långt tillbaka i livet. Utan att man är medveten om det kopplar hjärnan ihop en upplevelse i nuet med till exempel tidiga minnen av ”en snäll eller sträng farbror”. Detta kan leda till under- respek-tive överdistansering i nurelationen. Lazarus (1991) talar om resonanser ur det förgångna som gör att vi ibland inte förstår de känslor vi känner här och nu.

Graden av distansering kan symboliskt beskrivas som avstånd på ett horisontellt plan. Den andra aspekten av förhåll-ningssätt mellan människor handlar om relationens maktform. Den kan symboliskt liknas vid avståndet på ett vertikalt plan. En rad olika typologier har utvecklats när det gäller maktrelationer mellan människor i över- och underordnade relationer. En av


138


139

de mest överskådliga modellerna torde vara den så kallade transaktionsanalytiska (Berne, 1964).

Enligt den transaktionsanalytiska modellen kan man för-hålla sig till andra människor på tre principiellt olika sätt. För det första kan man anta en så kallad ”föräldraroll” och agera ”ovanifrån” gentemot den andra personen. Detta visar sig ofta i en beskyddande eller kontrollerande attityd. En annan möjlighet är att agera utifrån en ”vuxenroll”. Det innebär att man uppfattar både sig själv och den andra som självständiga och ansvarstagande individer, värdiga ömsesidig aktning och respekt – även när den ena är yngre och oerfarnare eller har avsevärt lägre grad. För det tredje kan man gå in i en ”barnroll” och agera ”underifrån” gentemot den andra personen. Detta kan ta sig uttryck i ett skämtsamt och lekfullt eller hjälplöst och trotsigt handlande. Det bör betonas att de olika mönstren i verkligheten dels är mer mångfacetterade, dels är mer överlap-pande än vad denna redovisning antyder.

En sammanfattning av de två utvalda aspekterna på kom-munikation gör vi i figur 7:1.

Horisontellt mellanmänskligt avstånd

Vertikalt mellanmänskligt avstånd

Under-distanserad

Lagomdistanserad

Över-distanserad

Förälder

Vuxen

Barn

Figur 7:1. Typologier för beskrivning och analys av mellan-mänskliga förhållningssätt.

Exempel: Den unga officeren kan bli medveten om sitt sätt att förhålla sig gentemot andra genom att lärare och handledare tillsammans med vederbörande diskuterar de två dimensionerna. Det kan gälla såväl relationen till läraren/handledaren som till annan personal likaväl som till de värnpliktiga. Till exempel:• Tycker du att du var för nära, lagom nära eller alltför

distanserad från värnpliktige X i situationen Y?

• Hur tycker du att du förhöll dig gentemot värnpliktige X i situationen Y: som ”barn”, som ”vuxen” eller som ”för-älder”?

Följdfrågor av ”varför det?”-karaktär ställs. Läraren/handleda-ren kan komplettera den bild den unga officeren ger med sin egen uppfattning och på så sätt föra samtalet vidare. Möjlighe-terna till fördjupning är talrika. Man kan samtala vidare utifrån olika situationer, till exempel hur den unga officeren agerat som lärare under ett teoripass, hur han eller hon hanterat en specifik episod i fält, på ett fartyg et cetera. Men det är också fruktbart att utgå från olika personkarakteristika hos den andra personen (värnpliktiga, övrig personal med flera), till exempel:• kön

• ålder

• social bakgrund

• personlighet, till exempel

* inåtvänd – utåtriktad * undergiven – dominant * orolig – lugn * nedstämd – glad * kall – varm

Den unga officeren kan uppmanas att ange olika situationer eller personer som är lätta respektive svåra att komma tillrätta med. Därefter kan man samtala om olika kombinationer, till exempel enskilda samtal med en äldre kollega som är dominant, nedstämd och kallsinnig. Avsikten är att göra den unga offi-ceren medveten om vilka situationer, respektive persontyper, han eller hon har lätt respektive svårt för att hantera. Med den uppnådda medvetenheten finns förutsättningar för konstruktiv förändring.


140


141

SammanhållningVarför är det god sammanhållning i vissa grupper och dålig i andra? Hogg (1992) sammanfattar forskningen och pekar på sex faktorer som påverkar sammanhållningen i en grupp. En första faktor är frivillighet. Grupper som består av personer som själva valt att söka sig till gruppen har ofta god sammanhåll-ning. En andra faktor är att varje enskild medlem känner sig accepterad av gruppen. Likheter i attityder och värderingar är en tredje faktor. Ett ledarskap och en gruppnorm som belönar samarbete är en fjärde faktor. Yttre hot är en femte faktor. Den sjätte och sista faktorn är stränga urvalsgrunder för att man skall bli antagen i gruppen. För att bli antagen som officer måste man uppfylla bland annat ett antal fysiska och psykiska krav. De som passerar nålsögat har därmed något gemensamt. Att i hård konkurrens bli handplockade till ett specialteam förstärker denna effekt.

Hoggs forskningsöversikt klargör varför sammanhållning i grupper är viktig (Hogg, 1992). Ett skäl handlar om att de en-skilda medlemmarna får en mer positiv självbild. Värderingen av oss själva påverkas mer av synpunkter från omtyckta grupp-medlemmar än av icke omtyckta. En andra mekanism består av att man i grupper med god sammanhållning har en tätare kommunikation (jämför avsnittet om kommunikation ovan). En tredje är att man upplever den egna gruppens samspel mer positivt. Sammantaget skapar detta en slagkraftigare grupp. En alltför hög sammanhållning kan dock vara negativ. Detta behandlas i kapitel 14 i anslutning till gruppers beslutsfattande under hög stress.

Konflikter Ordet konflikt kommer från latinets conflictus, och betyder bland annat strid, tvist, rivalitet och konkurrens. Det finns till-fällen när gruppmedlemmars behov, preferenser och intressen kolliderar, vilket medför störningar i gruppens funktion.

När behov, värden och mål är (eller verkar vara) oförenliga, när vissa resurser är knappa och när det råder konkurrens om belöningar och fördelar, existerar en intressekonflikt. I alla grup-per har medlemmar delvis skilda intressen och ibland skilda

mål. Tidvis kommer dessa olika intressen och mål att hamna i konflikt med varandra. Det förekommer också att ledare medve-tet skapar intressekonflikter bland gruppmedlemmarna genom att låta dessa tävla eller konkurrera om belöningar som endast de bästa kan få. De kan också rangordna gruppmedlemmarna efter deras prestationer i denna konkurrens. Denna konflikttyp är vanlig eftersom den både förekommer naturligt och som en följd av att någon velat ha den. Följaktligen är hantering av intressekonflikter en väsentlig aspekt när det gäller att upprätt-hålla samarbetet mellan medlemmarna i en grupp. Detta är i sin tur av betydelse för effektiviteten i gruppen (Forsyth, 1998).

Intressekonflikter innehåller vanligen också värdekonflik-ter. Medlemmarna i en grupp kan vara oense om huruvida en viss verksamhet i den egna organisationen är etiskt försvarbar eller ej (Svedberg, 1997). Ibland är valet ännu svårare vilket följande exempel visar.

En svensk korvett blir utsatt för beskjutning. Chefen får order att omedelbart lämna området. Just då upptäcker han i närheten en jolle med två nödställda personer. Vad gör fartygs-chefen nu? Riskerar allas liv genom att försöka rädda de nöd-ställda? Spelar det någon roll om de nödställda känns igen som kolleger från ett annat svenskt fartyg som sänkts, om det är två barn eller två fiendesoldater? Verkligheten, både i krig och fred, rymmer ett antal svårbemästrade situationer där olika värden ställs mot varandra (se även kapitel 5 – Livsåskådning).

Vid sakkonflikter ligger orsakerna till konflikten inte i personliga motsättningar mellan individer utan i oenigheter om frågor som är relevanta för gruppens mål och prestationer, till exempel oenighet om hur man bäst skall förflytta sig från A till B. Även om sakkonflikter kan vara nyttiga för att hjälpa en grupp att nå sina mål kan de, om de utvecklas till person-konflikter, verka splittrande.

Rollkonflikter uppstår när olika delar av en persons rollupp-sättning inte stämmer överens eller är oförenliga. En persons faktiska beteende kan till exempel stämma illa överens med de förväntningar som gruppen har.

Lojalitetskonflikt uppstår exempelvis när en uppskattad arbetskamrat och en gemensam högt värderad chef börjar dra åt olika håll eller när chefen orättvist kritiserar en annan medar-betare. Många lojalitetskonflikter är inbyggda i systemet. Skall


142


143

en officer ställa sig lojal med Sverige, Försvarsmakten, sin chef eller sina underställda chefer respektive de meniga om han eller hon upplever att några av dem motarbetar varandra? Finns det rentav en försvarets högre idé att vara lojal emot? Hur ser det ut när FN, EU, OSSE et cetera kommer in som uppdragsgivare? Sådana frågor är sällan enkla att besvara.

Personliga konflikter har sin grund i antipatier eller svå-righeter att fungera tillsammans med andra gruppmedlemmar. Sympatier och antipatier utvecklas inte alltid till gruppkonflik-ter, men deltagare i grupper nämner ofta sitt missnöje med en annan gruppmedlem när de framför klagomål över sina grupper. Denna typ av konflikt kallas ibland också för en emotionell konflikt (Forsyth, 1998).

När personer som egentligen är överens missförstår var-andra, på grund av bristfällig kommunikation, brukar man tala om en pseudokonflikt.

Som vi antytt ovan är konflikter naturligt förekommande inslag i grupper och organisationer. Konflikter innebär inte bara risker trots att ordet konflikt har en negativ klang för många människor. De ger även möjligheter till utveckling. Svedberg (1997) anger ett sätt att arbeta med konflikter i tre steg: (1) Steg ett består av att man inom gruppen erkänner olikheter

och att det finns en konflikt. Därigenom kommer konflikten i dagen och förlorar på så vis ofta sin makt över grup-pen.

(2) När konflikten är medvetandegjord är man redo för nästa steg. Då gäller det att avgöra vilken typ av konflikt det är, vad den handlar om, och att identifiera den destruktiva komponenten i den.

(3) Steg tre slutligen består av att identifiera vilka möjligheter och resurser gruppen har att utveckla den konstruktiva komponenten i konflikten.

Prestation och effektivitet i grupper

Det finns inget enhetligt mått på effektivitet i gruppers presta-tioner. Guzzo och Dickson (1996) hävdar att gruppeffektivitet kan avläsas i en eller flera av följande tre faktorer: (1) grupproducerade resultat (kvantitet eller kvalitet, snabbhet,

kundtillfredsställelse och så vidare), (2) de konsekvenser en grupp har för sina medlemmar eller (3) förbättringen av ett arbetslags förmåga till effektiva pre-

stationer i framtiden.

Huruvida en grupp är effektiv eller ej beror på ett stort antal förhållanden. Tannenbaum, Beard och Salas (1992) presente-rar en modell av faktorer som påverkar gruppers effektivitet baserad på forskningen inom området. I figur 7:2 återger vi en anpassad och förenklad form av denna modell.

Figur 7:2. Översiktlig modell av effektivitet i arbetsgrupper.

Organisationskarakteristika• omvärld

• typ av uppgift

• struktur

• processer

• historia och kultur

• etc

Gruppkarakteristiska• maktfördelning

• homogenitet

• resurser

• klimat

• sammanhållning

• etc

Grupp-processer• koordination

• kommunikation

• problemlösning

• beslutsfattande

• konfliktlösning

• etc

Effektivitet i grupper• producerande resultat: kvantitet, kvalitet, snabbhet, kundtillfred- ställelse etc

• konsekvenser för medlemmarna

• gruppens framtida förmåga

Individkarakteristika• fysiska resurser

• psykiska resurser

• livsåskådningsrelaterade resurser

• etc

Feedback


144


145

Modellen visar på komplexiteten inom området effektivitet i arbetslag. Huvudkategorierna i modellen är gruppkarakteristika och grupp-processer. Båda dessa förhållanden påverkas i sin tur av såväl individuella särdrag hos gruppmedlemmarna som av det organisatoriska sammanhanget. Modellen kan ses som systemteoretisk (se avsnittet om systemteori i kapitel 8). Detta innebär bland annat att systemets olika delar ömsesidigt antas påverka varandra. Denna ömsesidiga påverkan illustreras i modellen av ett feedbacksystem.

Vi illustrerar denna komplexitet med ett exempel som belyser karakteristika hos gruppen och grupprocesser i ett mi-litärt sammanhang. Det är hämtat från den amerikanska armén under Vietnamkriget där Douglas R. Bey Jr tjänstgjorde som psykiater. I en artikel beskriver han stress, emotionella reaktio-ner och effektivitet i samband med ett byte av chef – en vanlig ledningssituation i krig. Bey Jr (1972) skriver:

”Kapten X stod inför slutet på sin kommendering. Han hade gjort en fin ledarinsats vid sitt kompani som hade högt anseende för effektivitet trots att vissa svårigheter fanns. När avskedsdagen närmade sig började han bli cynisk och kritisk mot sin egen chef överste Y, och mot ’systemet’ i största all-mänhet. Han blev informell i sina relationer med soldaterna på kompaniet och började besöka deras logement och inbjuda dem till sitt spritförråd för ’skitsnack-träffar’ (bull sessions). Dessa samlingar kom ofta att handla om överste Y:s försum-melser och hans petighet.

Kapten X:s enhet upplevde att kapten X var en ovanlig officer som förstod sina mannar och sitt kompani. Överste Y å andra sidan sågs som källan till det krångel kompaniet hade att kämpa med. Man var orolig för vem överste Y skulle utse till kapten X:s ersättare. De fruktade att han skulle välja någon som liknade honom själv, någon som skulle vara bestraffande mot dem. Rykten hade börjat cirkulera om att överste Y tänkte skicka dit en riktig hårding för att bringa ordning och reda i kompaniet.

Den första natten som den nya kompanichefen, kapten Z, var i tjänst utlöstes ett knallskott i hans spritförråd. På en lapp hade någon skrivit och varnat honom för att ’försöka med några djävla dumheter på det här kompaniet’. Under en turbulent period som varade i flera veckor betraktades varje order från

kapten Z som given på djävulskap och motarbetades av enheten. Stressnivån steg brant.

Kompaniets irrationella rädsla för och negativa känslor mot sin nye ledare minskade gradvis. Efter en månad började man lägga märke till även några av hans många positiva kvaliteter. När detta inträffade blev överste Y återigen föremål för arga kommentarer. Kapten Z började betraktas som ’inte så dum’. Han råkade bara ha oturen att ha överste Y som chef. Inom två månader hade kompaniet återfått sin ursprungliga effektivitet, och tecknen på organisatorisk stress återgick till den nivå den hade före bytet av kompanichef. Under övergångsfasen begicks ett självmord på kompaniet, och ett flertal soldater med person-liga problem blev remitterade till divisionens psykiatriska enhet för undersökning och behandling.” (fritt översatt från Bey Jr, 1972, s. 76).

Bey Jr (1972) fortsätter med att analysera fallet:”I detta extrema exempel kan man se hur kapten X:s relation

till sitt kompani före hans avgång föreföll vara direkt relaterad till de svårigheter kompaniet upplevde när han hade lämnat det. Han undvek omedvetet de negativa känslor som hans avsked gav upphov till inom kompaniet. Genom att släppa efter på sin kontroll och genom att bli ”kompis” med sina soldater gjorde kapten X det svårt för dem att uttrycka annat än positiva känslor gentemot honom. Dessutom försåg kapten X kompaniet med en syndabock som de kunde rikta sin vrede mot, överste Y. När kapten Z efterträdde den idealiserade kapten X fick han omedel-bart ta emot alla de aggressiva känslor som enheten inte kunde uttrycka mot kapten X.

Andra enheter upplevde ingen speciell ökning av stress i samband med chefsbyten. De avgående cheferna vid dessa enheter hade lärt sig, eller visste intuitivt, värdet av att skärpa kontrollen och möjliggöra för sina soldater att ge uttryck för sina aggressiva känslor innan de slutade. Flera avgående che-fer framhöll att de särskilt bemödat sig om att ta hand om alla otrevliga uppgifter (vanligtvis disciplinära) innan de slutade så att de inte efterlämnade någon ’smutsig byk’ åt sin efterträdare” (fritt översatt från Bey Jr, 1972, s. 76–77).

Låt oss nu göra en teoretisk analys av fallet. Utgångspunkten är modellen av effektivitet i arbetsgrupper (figur 7:2), men även andra socialpsykologiska begrepp som vi tidigare tagit upp i detta


146


147

kapitel kommer att användas. Den avgående kapten X:s föränd-ring kan betraktas som ett individkarakteristikum medan överste Y och ”systemet” kan ses som organisationskarakteristika. Båda dessa faktorer påverkade skeendet inom kompaniet. Betydande förändringar kunde noteras vad gäller gruppkarakteristika, till exempel arbetsklimat och sammanhållning, samt grupproces-ser, till exempel kommunikation och (brist på) konfliktlösning. Kapten X bröt mot det tidigare förväntade rollmönstret hos en kompanichef och överskred ett antal normer. Han blev under-distanserad i sin relation till sina soldater samtidigt som kom-munikationen fick en barn till barnkaraktär.

Flera olika typer av konflikter kan också noteras. Överste Y:s befarade petighet kan beskrivas som en värdekonflikt. Kapten X:s oförmåga att ta ansvar för verksamheten genom att försvåra chefsbytet kan ses som en lojalitetskonflikt (den egna enheten gentemot organisationen i stort). Den inledande antipatin gen-temot kapten Z var snarast en pseudokonflikt, vilken upplöstes efter några veckor när kompaniet märkte att han trots allt också hade goda sidor.

Förändringarna (effektivitetsboxen i figur 7:2) var påtag-liga och delvis dramatiska: ett självmord och ett flertal remit-teringar till psykiatrisk vård. Exemplet illustrerar emellertid också individers och gruppers anpassningsförmåga. Efter några veckors turbulens började kompaniet fungera effektivt igen. Exemplet belyser även den flytande gränslinjen mellan grupper och organisationer. Ett infanterikompani är väsentligt större än en ”smågrupp”. Samtidigt är det typiska smågruppsfenomen som redovisas i skildringen. Det var därför naturligt att ta med exemplet i detta gruppnivå-kapitel. Strax skall vi dock vidga perspektivet och ta hela organisationen i betraktande. Det sker i nästa kapitel.

Viktiga punkter

• Gruppstruktur avser ett stabilt, grundläggande mönster av relationer och samspel mellan gruppmedlemmarna. Gruppstorlek, roller och normer är tre strukturella aspekter på grupper.

• Tre typer av modeller för hur grupper utvecklas och föränd-ras är: progressiva modeller som beskriver en successiv för-ändring mot ökad mognad och bättre prestation, fasmodel-ler som antar att grupper utvecklas genom olika faser samt icke-sekvensiella modeller där förändring beror på upp-gifter, relationer och omgivning.

• Tre typer av processaspekter är kommunikation, sam-manhållning och konflikter.

• Kommunikation innefattar bland annat förhållningssätt till andra människor och mellanmänskligt avstånd. Två dimensioner: – Horisontellt mellanmänskligt avstånd: underdistanserat, lagom distanserat och överdistanserat – Vertikalt mellanmänskligt avstånd –”föräldraroll”, ”vuxenroll” och ”barnroll”

• Effektivitet i arbetsgrupper/arbetslag är beroende av bland annat följande faktorer: – Karakteristika hos organisationen – Gruppens karakteristika – Grupprocesser – Karakteristika hos gruppens medlemmar – Feedbacksystemet mellan de olika faktorerna

Reflektionsfrågor

(1) Tänk på en grupp som du är eller har varit medlem i.

• Reflektera över hur strukturella aspeter, till exempel gruppstorlek, roller och normer, påvekar eller har påverkat gruppens funktion.

• Reflektera över hur grupprocesser, till exempel kommunikation, sam- manhållning och konflikter, påverkar eller har påverkat gruppens funktion.

• Försök att finna exempel på hur kommunikationen mellan gruppens medlemmar har påverkats av olika horisontella mellanmänskliga av stånd (underdistansering, lagom distansering, överdistansering); liksom av olika vertikala mellanmänskliga avstånd (”föräldraroll”, ”vuxen roll”, ”barnroll”).

• Vilka typer av konflikter har varit mest vanliga? – Kan du se någon tänkbar orsak till detta förhållande?

(2) Tänk på arbetslag du deltagit i. Vilka faktorer kan du se som har påverkat prestation och effektivitet i dessa grupper?


148


149

Referenser

Bales, R.F. (1950). Interaction process analysis: A method for the study of small groups. Cambridge, MA: Addison-Wesley.

Berne, E. (1964). Så bär vi oss åt: Studier i mänskliga attityder. Stockholm: Almqvist & Wiksell.

Bey, Jr, D. R. (1972). Change of command in combat: A locus of stress. American Journal of Psychiatry, 129, 698–702.

Bolman, L. G., & Deal, T. E. (1992). What makes a team work? Organizational Dynamics, 21, 38–44.

Forsyth, D. R. (1998). Group dynamics (3rd ed.). Belmont, CA: Wadsworth Publishing Company.

Guzzo, R. A., & Dickson, M. W. (1996). Teams in organiza-tions: Recent research on performance and effectiveness. Annual Review of Psychology, 47, 307–338.

Hare, A. P. (1976). Handbook of small group research (2nd ed.). New York: The Free Press.

Hare, A. P. (1994). Types of roles in small groups: A bit of history and a current perspective. Small Group Research, 25, 433–448.

Hogg, M. A. (1992). The social psychology of group cohesive-ness: From attraction to social identity. London: Harvester Wheatsheaf.

Jern, S. (1998). Den välfungerande arbetsgruppen: En genom-gång av forskning och praktikererfarenheter (FOG-rapport nr. 38). Linköping: IPP, Linköpings universitet.

Johnson, D. W., & Johnson, F. P (1994). Joining together: Group theory and group skills. Boston: Allyn and Ba-con.

Larsson, G., Bolund, B., Johansson, I., & Krave, G. (1989). Handlingsprogram för hälso- och sjukvårdslinjen: Del 5 – Åtgärder för att främja de studerandes personliga utveckling. (U-rapport 6). Karlstad: Hälsohögskolan i Värmland.

Larsson, G., Lajksjö, Ö., Tedfeldt, E-L., Eriksson, B., & Johansson, A. (2001). Ledarskap och självkännedom (LoS): Presentation och utvärdering av personligt inriktad ledarutvecklingsövning. (LI Serie T:26). Karlstad: Försvars-högskolan.

Lazarus, R. S. (1991). Emotion and adaptation. New York: Oxford University Press.

McGrath, J. E. (1984). Groups: Interaction and performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Mennecke, B. E., Hoffer, J. E., & Wynne, B. E. (1992). The implications of group development and history for group support system theory and practice. Small Group Research, 23, 524–572.

Rice, A. K. (1969). Individuella processer och inter- grupprocesser. I S. Jern, S. Boalt-Boëthius, U. Hidman & B. Högberg (1984) (Red.), Grupprelationer: En antologi om förhållandena mellan individ, grupp och organisation (s. 125–152). Stockholm: Natur och Kultur.

Scheff, T. (1979). Catharsis in healing, ritual, and drama. Los Angeles: The University of California Press.

Schutz, W. C. (1961). The ego, FIRO theory, and the leader as completer. I L. Petrullo & B. M. Bass (Red.), Leadership and interpersonal behavior (s. 48 – 65). New York: Holt, Rinehart & Winstone.

Sherif, M. (1936). The psychology of social norms. New York: Harper & Row.

Svedberg, L. (1997). Gruppsykologi: Om grupper, organisa-tioner och ledarskap. Lund: Studentlitteratur.

Tannenbaum, S. I., Beard, R.L., & Salas, E. (1992). Team building and its influence on team effectiveness: An examination of conceptual and empirical developments. I K. Kelley (Red.), Issues, theory, and research in indus-trial/organizational psychology (s. 117–153). Amsterdam: North-Holland.

Wheelan, S. A. (1994). Group processes: A developmental perspective. Boston: Allyn and Bacon.

150 151

8. Organisationen som villkor för ledarskap

Organisationen anger villkor och ramar för ledarskapet. Vi skall redovisa några av de vanligaste perspektiven på organisationer och hur de bestämmer villkoren för ledarskapet.

Först tar vi upp två övergripande perspektiv: det ratio-nalistiska och det systemteoretiska. För vart och ett av dessa beskriver vi några olika teorier som hör samman med traditio-nen ifråga. Efterföljande avsnitt beskriver hur konflikter kan uppstå inom organisationer, bland annat därför att individer ser på organisationen utifrån olika utgångspunkter. Avslutningsvis använder vi två teorier inom de övergripande perspektiven för att belysa Försvarsmakten.

Perspektiv på organisationer

Varför finns det organisationer och varför är det viktigt att studera dem? Abrahamsson (1986) hävdar att organisationer finns för att bilda ramar och regler för handlande, samt för att försöka förutsäga skeenden och att utöva kontroll. Att organi-sera är att reducera oklarheter och osäkerhet med hjälp av bland annat formella regler, strukturer och visioner. Dessa möjliggör att agera på ”rätt sätt” men är också ett sätt att skapa förutsäg-barhet. I organisationer formas rutiner och handlingsmönster, med tiden också normer och värderingar eller ideologier som visar vilka uppgifter och mål organisationen har.

På den andra frågan svarar Abrahamsson att en anledning till att vi skall studera organisationer är den stora betydelse styrning och organisation har för produktivitet och innova-tionsförmåga. Ytterligare orsaker är deras politiska betydelse och att organisationsprocessen i sig själv är fascinerande och utmanande.

Nästan alla människor har erfarenheter av organisationer och hur de fungerar. Dessa erfarenheter ligger till grund för hur vi uppfattar organisationer. De styr även chefer när de orga-niserar verksamheten, eller när de beslutar om vad som krävs för att göra den effektiv. Många har gjort erfarenheten att hur mycket de än försökt att förändra och effektivera så blir det inte som de tänkt. En anledning till detta är att människor har olika uppfattningar om vad som är effektivt. Våra föreställningar stämmer dessutom inte alltid med verkligheten.

Frågor får olika betydelse och besvaras olika beroende på vilket perspektiv man använder. Några exempel: Styrs verksam-heten av uppsatta mål eller uppstår målen utifrån de aktiviteter som organisationen bedriver? Vad är grunden till konflikter? Vilken påverkan har omgivningen på organisationen? Vad är effektivitet? Vad handlar beslutsfattande eller makt om? Dessa och liknande frågor försöker man inom organisationsteorin att förstå och förklara. Ett centralt antagande i organisationsteorin är att människors attityder och handlingar påverkas och formas av organisationen. Vi har redan nämnt att de grundläggande perspektiven är det rationalistiska och det systemteoretiska. Beskrivningen i följande avsnitt bygger på Abrahamsson och Andersen (1998) samt Bolman och Deal (1995).

Erna Danielsson, Ebbe Blomgren och Eva Johansson

© Försvarets Bildbyrå/Therese Holmberg

Organisationen som villkor för ledarskap

152


153

Det rationalistiska perspektivet

Rationalistisk teori utgår från målen. Det är målen som styr och påverkar organisationens verksamhet; dess aktiviteter ses som en funktion av uppsatta mål. Det finns ett rationellt samband mellan målet, organisationens utformning och hur arbetet bedrivs.

Organisationen är huvudmannens (ägarens) verktyg för att nå målen. Det är exekutivens (ledningens) ansvar att medvetet och planmässigt omsätta målen i praktisk handling. Man utgår dessutom från att individen går in i en organisation med avsikt att arbeta för att nå de gemensamma målen. Den rationalis-tiska organisationsteorin ser konflikter i första hand som en motsättning mellan olika intressen, där chefens uppfattning fäller avgörandet.

Organisationskulturen antas vara något som kan förändras och kontrolleras på samma sätt som man förändrar planer eller arbetsbeskrivningar. Mål uppfattas som en styrande faktor för verksamheten och ses som tidsbegränsade. Mål är kopplade till medel. Omgivningen uppfattas som yttre krafter vilka påverkar huvudmannens och organisationens grad av frihet, genom att den möjliggör och begränsar organisationens förutsättningar att förverkliga sina mål.

Effektivitet handlar om att uppnå organisationens mål. Organisationsutveckling ses som ett sätt att öka effektiviteten varigenom måluppfyllelsen optimeras. Till det rationalistiska perspektivet hör även föreställningen att det är möjligt att för-ändra delar av en organisation utan att detta påverkar helheten. Exempel på teoribildningar som har sin grund i den rationalis-tiska synen på organisationer är Scientific Management (Taylor, 1911), byråkrati enligt Weber (1934/1987) och målstyrning (Management by Objectives; MBO, Drucker, 1954/1980).

Scientific Management (taylorism) växte fram i början av 1900-talet för att möta de förändringar som industrialisering och modern produktionsteknik medförde. Utmärkande för arbetsorganisationen var standardisering av arbetsredskap och arbetsuppgifter. Genom tidsstudier och standardiserade rutiner trodde man sig komma fram till det mest effektiva sättet att utföra arbetsuppgifterna på. Den mest lämpade arbetstagaren

skulle väljas för en viss arbetsuppgift. Ansvarsfördelning var en annan princip. Företagsledarna ledde arbetstagarna. Taylor skiljde mellan tänkande och utförande. Arbetsledaren skulle tänka och arbetaren skulle utföra arbetet. Taylors antagande var att om rätt person valdes till rätt arbetsuppgift och om veder-börande fick en skälig lön för mödan, så skulle vederbörande vara villig att arbeta hårt och också öka effektiviteten (Taylor, 1911). Inom Scientific Management ses människan nästan som en maskin som kan regleras och styras och som måste kontrol-leras för att arbetet skall bli utfört. Den enda drivkraften för att utföra arbetet är den ekonomiska belöningen.

Byråkrati ses inom sociologin som en organisationsform med klart definierade roller samt med väl utvecklade kontroll-mekanismer. Effektivitet handlar om förhållandet mellan orga-nisationens form, dess mål och omgivning. Den byråkratiska formen ses som effektiv och rationell.

Webers (1934/1987) administrativa teori karaktäriseras av en hierarkisk arbetsdelning där varje befattningshavare har ett klart avgränsat kompetensområde. Befattningshavaren är ansvarig för sitt arbete inom detta område inför en överordnad chef. Organisationen innehåller också ett karriärsystem (som möjliggör avancemang). Arbetet utförs enligt föreskrivna regler, utan godtycke eller favoriserande. Varje arbetsmoment dokumenteras. Det sistnämnda kan ses som en kontrollfunktion. Befattningshavaren väljs utifrån meriter och får vidareutbild-ning för den funktion han eller hon skall fylla.

Weber ser byråkratin som ett arbetssätt i en organisation. Denna administreras av en stab. Allt arbete i en organisation behöver dock inte vara byråkratiskt. Arbetet i produktionen kan till exempel vara organiserat på annat sätt. Det finns likheter mellan Webers syn på den rationella byråkratiska organisatio-nen och Taylors syn på den rationella organisationen i Scientific Management.

Den offentliga sektorn beskrivs ofta som ett exempel på en organisation med ett byråkratiskt arbetssätt, medan den privata sektorn däremot anses vara mer flexibel. I den privata sektorn kan egna initiativ och till och med brott mot regler uppmuntras. Inom en byråkrati uppfattas detta som regel- eller till och med lagbrott. Inom den privata sfären menar man att regelböcker låser och begränsar kreativiteten, medan avsaknad


154


155

av regelbok inom en byråkrati öppnar för farligt godtycke och korruption.

Det byråkratiska perspektivet hävdar att människan behö-ver styras. Man utgår också ifrån att människan vill ha en trygg och stabil arbetsmiljö och att hon vill bli rättvist behandlad.

Målstyrning (MBO – Management by Objectives) beskrivs bland annat av Drucker (1954/1980). Målstyrning skapar, på samma sätt som byråkratin, förutsägbarhet och kontroll inom organisationen genom att det finns ett övergripande mål som är styrande. Målstyrningen gör det möjligt att kontrollera och utvärdera verksamheten. Motivationen och engagemanget hos de underställda antas öka genom att alla strävar mot samma övergripande mål, samtidigt som varje underställd har ett konkret mål mot vilket han eller hon arbetar. Det övergripande målet håller organisationen samman. Det rationella inslaget blir tydligt i planeringstänkandet. Målen fastställs och följs upp genom formaliserade procedurer. Resultatet, det vill säga måluppnåelsen, ställs i relation till resurserna.

Individerna ses som ansvarstagande och med en vilja att utvecklas. Därför behöver de inte kontrolleras. Alla kan delta i att formulera verksamhetens mål. Drivkraften i verksamheten är de konkreta mål som individerna strävar efter att uppnå.

Dessa tre exempel är illustrationer av ett rationalistiskt syn-sätt. Man utgår från att det finns ett effektivt sätt att strukturera organisationer. Genom att fördela ansvar och arbetsuppgifter nås effektivitet. Allt detta sker genom en noggrann planering där målen styr organisationen.

Det systemteoretiska perspektivet

I det systemteoretiska perspektivet styr och påverkar aktiviteter i organisationen vilka mål som tydliggörs. Målen uttrycks i aktivitetstermer. I en och samma organisation kan det finnas flera mål. Organisationen ses som en struktur som anpassar sig till många olika intressenters krav. Den är en del av ett större sammanhang och uppfattas som ett svar på ett samhällsbehov. Ledningens uppgift är att avväga och balansera de olika intres-senternas krav och förväntningar på organisationen. Systemteo-rin betonar jämvikt och utbyte. Samtidigt fäster man avseende vid det utbyte som sker över organisationsgränserna, vilket är beroende av organisationens anpassning till omgivningen.

Genom anpassning försöker organisationen svara på om-givningens krav. Utifrån ett holistiskt synsätt utgår man också ifrån att om en del av systemet ändras påverkas alla andra delar i systemet. Systemteoretiker har i stor utsträckning en indivi-dualistisk, psykologisk uppfattning om konflikter, vilket gör att problem ofta ses som individuella anpassningssvårigheter. Organisationskultur uppstår genom en socialisationsprocess när organisationen anpassar sig och samverkar med den omgivande kulturen. Det är svårt att förändra eller kontrollera organisa-tionskulturen enligt det systemteoretiska perspektivet. Den är starkt förbunden med organisationens inre liv.

Exempel på systemteoretiskt tänkande finns i Human Resource-teorin, symboliska teorier och teorier om lärande organisationer.

Human Resource-teorins grundläggande antagande är att effektiva organisationer måste ta stor hänsyn till de anställ-das behov. Organisationer och människor behöver varandra. Människor behöver ha ett arbete och många använder orga-nisationen för att göra karriär och få ett socialt erkännande. Organisationen behöver människors arbete, idéer, energi och begåvning. Om anpassningen mellan individen och organisa-tionen är dålig, kommer båda att bli lidande, medan en god anpassning gynnar båda. Problem i organisationen uppfattas som bristande anpassning mellan organisation och individ. Det


156


157

är en viktig uppgift att klarlägga individens behov för att kunna anpassa individen till organisationen. Samtidigt hävdar man att de anställda i hög grad kan påverka organisationen. Om de anställdas motivation är låg måste den därför höjas med hjälp av olika arbetsmiljöförbättringar och andra personalfrämjande åtgärder (Bolman & Deal, 1995).

I de symboliska teorierna lägger man stor vikt vid tolk-ningen av det som sker. Samma händelse kan ha olika inne-börder för olika människor därför att de tolkar skeenden på olika sätt. Det är svårt att exakt veta vad som har hänt eller vad som kommer att hända eftersom processer och händelser ofta är tvetydiga och osäkra. För att reducera osäkerheten skapar människor symboler för att förstå sammanhangen och öka förutsägbarheten. Inom försvaret finns en mängd sådana symboler som på olika sätt reducerar osäkerheten, till exempel uniformer, gradbeteckningar, vapenslags- och truppslagsmär-ken eller identifierbara utbildningssteg. Många händelser och processer i en organisation är viktigare med avseende på vad de uttrycker än det resultat de åstadkommer. I de symboliska teorierna betonar man riter, ceremonier och myter. Exempel på sådana inom Försvarsmakten är regementets dag, soldater-inran, högvakten, ”lillejul” och firandet av minnet av segrar på slagfältet.

I ett systemteoretiskt perspektiv uppfattas organisationens mål som oklara eftersom de ständigt ändras på grund av omgiv-ningen. Detta medför att symboler blir viktiga. Vem har makt? Vilka är målen? Varför fattades beslutet? Frågorna har oftast inga svar vilket gör att osäkerheten ökar och symboler skapas för att minska osäkerheten. Konflikter i organisationen hante-ras som problem kring värderingar och symbolers betydelse. Tjänsterummets storlek, läge och möblering utgör en symbol för makt och status och anger en nivå i hierarkin.

I symbolisk teoribildning uppfattar man organisationen som en scen, där vissa roller tillskrivs högre makt och status än andra. Regementschefen har uppenbart mer makt än kompa-nichefen, vilket är tydligt för alla på den scen som regementet utgör.

Gradbeteckningar är symbol för befogenheter och skyl-digheter men även för organisatorisk/hierarkisk nivå, teoretisk utbildning och praktisk erfarenhet i yrket. Andra symboler som

traditionsföremål på mässen och regementsknappar på uni-formen är en markering av i vilken historisk tradition bäraren hör hemma och förstärker identitet, sammanhang och mening. Dessa symboler ger dock ingen förklaring till varför förbandet haft den historiska utveckling det haft.

Modeller av lärande organisationer. Det är enbart genom individerna som en organisation kan lära och utvecklas. I den lärande organisationen antas individerna ständigt söka efter bättre arbetsformer och rutiner. Även utveckling av helheten är viktig. Den sker genom att individerna ifrågasätter såväl visioner som strategier, vilket leder till förändringar i syste-met. Det individuella lärandet garanterar dock inte ensamt att organisationen lär. Lärandet måste sättas i system.

För Senge (1995) är systemtänkande grundläggande i lä-rande organisationer. Det är viktigt att personalen förstår såväl helheten som de olika delarna i organisationen. Personalen skall se helheten i varje del, i varje arbetsuppgift. Då ökar för-ståelsen för och insikten om organisationens verksamhet. Det är av största vikt att känna igen de sammanhängande mönster som finns dolda i verksamhetens komplicerade strukturer. Där andra bara ser enskilda händelser i mängden av detaljer, ser man i lärande organisationer helhet och sammanhang. För-mågan att se både skogen och träden är alltså avgörande för organisationens utveckling.

Ledarens uppgift i den lärande organisationen är att be-främja lärande och skapa förutsättningar för förändring. En viktig uppgift är att ”coacha” medarbetarna och skapa en stöd-jande miljö. Det är vidare angeläget att identifiera vilka frågor som organisationen skall ta sig an i framtiden. Ledaren skall forma organisationen, dess politik, strategier och strukturer samt skapa gemensamma visioner och arbeta fram lösningar på befintliga problem. Som förvaltare av visionen skall ledaren också att lyssna på andras visioner och i rollen som lärare vara den som tydliggör hur verkligheten skall tolkas.


158


159

Organisationsstrukturens konsekvenser

Hittills har vi haft ett övergripande perspektiv på organisationer. I detta avsnitt övergår vi till att beskriva några konsekvenser som de olika teorierna kan få inom organisationen. Att vi ser på organisationer utifrån olika perspektiv är inte problemfritt. Organisationer innehåller alltid spänningar beroende på mot-sättningar mellan skilda kulturer och intressen, strukturella olikheter och dolda konflikter. Detta skall vi nu närmare gå in på. Avsnittet bygger på Blomgren (1997).

Olika teoretiska utgångspunkter leder till olikheter i hur man värderar vad som är viktigt för organisationen, hur man anser att resurser skall fördelas och problem åtgärdas. Ett ex-empel är försvarsgrenarnas skilda uppfattningar om vad som är viktigt för försvaret. Genom utbildning och erfarenheter inom den egna försvarsgrenen tar man in ett perspektiv som självfallet påverkar bedömningar och ställningstaganden, till exempel av hotbilder.

Mellan och inom arméns truppslag, marinens vapenslag och flygvapnets flygslag finns sedan ytterligare olikheter. Ett exempel på detta är konflikter mellan USA:s armé, marin och flygvapen under Gulfkriget i början av 1990-talet (Gordon & Trainor, 1995).

Vilka olikheter som uppstår i en organisation beror bland annat på hur den organisatoriska strukturen ser ut och på per-sonligheterna hos dem som arbetar i organisationen. Nedan kommer vi endast att behandla olikheter på grund av den organisatoriska strukturen.

Den organisatoriska strukturen utgörs av alla de planer, regler, avtal och bestämmelser som reglerar vilken kompetens de som rekryteras skall ha, som styr hur arbetet skall utföras och vilka resultat som skall uppnås. Strukturen är till för att allt arbete inom organisationen skall inriktas mot det gemensamma målet. Samtidigt utgör strukturen ett problem. Den skapar olikheter och skiljelinjer som kan motverka den gemensamma effektiviteten. Oavsett vilken organisationstyp man väljer ska-pas skiljelinjer. Dessa kan i sämsta fall bli ett slags vattentäta

skott som sänker kapaciteten. Ett sätt för ledare att motverka denna typ av inbyggda strukturella svagheter är att uppmuntra kommunikation, såväl vertikal som horisontell.

Av strukturen framgår till exempel maktfördelningen mel-lan en utvecklingsavdelning och en produktionsavdelning. Man förväntar sig att organisationsplanens angivna maktfördelning skall återspeglas i hur resultatet ser ut: Är det en stabil och traditionsbunden tjänst som produceras eller är den flexibel och föränderlig? Samtidigt som man bestämt sig för en viss maktfördelning mellan de båda avdelningarna för man in en latent konflikt mellan dem. Varje avdelning ser organisationens mål utifrån sitt perspektiv och kommer att hävda sina intressen. Detta egenintresse behöver inte innebära någon manipulativ strävan eller stå i strid med organisationens övergripande in-tressen. Det kan helt enkelt vara så att man verkligen tror att organisationen har störst nytta av att den egna enheten utvecklas och stärks. Detta, vid sidan av andra motiv, har vi bland annat kunnat se vid förbandsnedläggningar (Danielsson, 2002).

Strukturen bestämmer vilka yrkesgrupper som kommer att ingå i organisationen, vilka enheter som skall finnas, vilken makt de skall ha, hur olika sorters arbete skall belönas, vilka möjligheter individer skall ha att göra karriär med mera. Struk-turen bygger således in skillnader mellan olika personalgrupper som arbetar i organisationen. Dessa olikheter leder i sin tur till skilda synsätt och intressen, som ibland kommer att stå i mot-satsställning till varandra. Dessa intressemotsättningar regleras emellertid av strukturen. Den anger hur mycket makt de olika enheterna skall ha liksom lönenivån för olika personalgrup-per med mera. Strukturen skapar således både harmoni och konflikt. Den orsakar de olikheter som driver fram konflikter, samtidigt som den möjliggör att de kan regleras. Varje orga-nisation kommer med nödvändighet att innebära avvägningar mellan enheternas makt, belöningar och ansvar. Olikheter är alltså definitionsmässigt inbyggda i varje organisation. De är en nödvändig förutsättning för att en organisation skall kunna existera.


160


161

Försvarsmakten i ett organisationsperspektiv

Vi skall nu gå vidare och anlägga organisatoriska perspektiv på Försvarsmakten. Vi börjar med att jämföra det rationalistiska med det systemteoretiska perspektivet. I det rationalistiska perspektivet lyfter vi fram målens styrande funktion liksom de olika aktörernas ansvarsområden. I det systemteoretiska perspektivet har vi valt exemplet den lärande organisationen. Utifrån Moore (2000) tar vi fasta på Försvarsmaktens fram-växande nätverksbaserade organisation, sedd utifrån det mer övergripande RMA-konceptet (Revolution in Military Affairs) och knyter detta till teorin om lärande organisationer.

Försvarsmakten sedd i ett rationalistiskt perspektiv Enligt det rationalistiska perspektivet är det huvudmannen, det vill säga regeringen, och exekutiven, det vill säga ÖB, som medvetet och planmässigt styr och utformar Försvarsmakten. Huvudmannen har fastställt uppgifter och anvisat resurser. Det är sedan exekutivens roll att omsätta uppgifterna i praktisk handling, för att så effektivt som möjligt nå de uppsatta må-len. Kulturen är möjlig att påverka. Den är därmed ett verktyg för exekutiven att nå organisationens mål. Utbildning, social fostran och klara beteendenormer bidrar till att forma organisa-tionens kultur. Klädsel, uppförande och etik – allt är utformat som en funktion av målet. I den rationalistiska teorin ses det som skapat av regeringen (eller av regeringen och Försvars-makten gemensamt) och som ramar för ÖB att effektivt leda Försvarsmakten inom.

Kulturen ärvs av nästa generation, men inte utan problem. Konflikter uppstår mellan olika intressen, mellan dem som vill bevara det gamla och dem som vill förändra. Här är det exekutiven, eller ytterst huvudmannen, som fäller avgörandet och visar färdriktningen. Om de nya uppgifterna, med därtill kopplade resurser som Försvarsmakten fått av regeringen, kräver nya strukturer och ändrad ansvarsfördelning är det ÖB

som har både ansvaret och verktygen för att genomföra detta. När resurserna för Försvarsmakten minskar är det således ÖB som får uppdraget att genomföra de förändringar som krävs för att anpassa verksamheten till de nya ekonomiska ramarna.

I det rationalistiska perspektivet är det viktigt att utforma en struktur som optimalt är anpassad till de mål som regeringen satt upp. Det är ÖB:s uppgift att så effektivt som möjligt nå det mål som regeringen bestämt genom att utforma effektiva, rationella strukturer, en stödjande kultur samt att kontrollera och samordna. Aktörerna som lyfts fram inom detta perspektiv är framför allt regeringen och ÖB. Vid omstruktureringen mot ett nätverksbaserat försvar ses tekniskt kunniga officerare som ett verktyg för att nå effektivitet. Försvarsmakten tvingas till teknisk utveckling genom de mål och ramar som sätts av till exempel hotbilder, försvarsindustrins produktutveckling och regeringen.

Försvarsmakten sedd i ett systemteoretiskt perspektiv Traditionellt sett har Försvarsmakten präglats av att den haft, och kanske fortfarande har, ett rationalistiskt synsätt på organi-sation. Med ett nätverksbaserat försvar kommer detta sannolikt att förändras. Moore (2000) anser att införandet av den nya krigföringen (RMA) kommer att innebära även organisatoriska förändringar, alltifrån förändringar i det hierarkiska arbetssättet till horisontell kommunikation och uppbyggande av nätverk. Organisationen ”plattas ut” och Försvarsmakten måste aktivt arbeta med att bryta hierarkierna.

Nya krav på organisationen kommer att ställas i och med den nya krigföringen. Det gäller såväl teknisk kompatibilitet som hur arbetet organiseras, hur utbildning bedrivs och övning-ar genomförs (Moore, 2000). Även doktriner och stabsrutiner kommer att påverkas. Data kan distribueras snabbt i realtid till alla delar inom nätverket, såväl vertikalt som horisontellt. Tekniken medger även att ledningsfunktionen utövas på olika platser i nätverket. Tillgången till information, menar Moore, bör vara fri inom rimliga gränser och beslutsstödet kunna påverkas av mottagaren. Nätverket som organisationsform handlar bland annat om att utnyttja modern teknik fullt ut inom


162


163

Försvarsmakten. Det gäller att få till stånd samverkan över funktions-, organisations- och nationsgränserna. Organisatio-nen måste, med Moores ord, bli mer ”genomskinlig”; det är angeläget att ”göra verklighet av begreppet ’gemensam’ och skapa en lärande organisation” (s. 17).

Den lärande organisationen möter på många sätt ovanstå-ende krav. Den betonar samarbete och vikten av att utveckla och förmedla kunskap såväl inom som utanför organisationen. Även externa intressenter dras in i lärandeprocessen och i att skapa gemensamma visioner och tankemodeller. Genom detta anpassar sig organisationen till de olika intressenternas krav. I den lärande organisationen måste alla både tänka och handla, till skillnad från förr, då överväganden rörande utvecklingen i stort sett var förbehållet de högre nivåerna i organisationen medan tänkandet på de lägre nivåerna mer gällde tillämpning av exempelvis en given organisation och givna resurser. Detta innebär att individen ständigt befinner sig i en lärandeprocess. Genom att vi ifrågasätter rådande rutiner och procedurer sker en ständig utveckling och förnyelse. Organisationens medlemmar ser och förstår helheten och de sammanhängande mönstren.

Ett nätverksbaserat försvar har stora likheter med det som kännetecknar en lärande organisation. Båda bygger på en hel-hetssyn på organisationen och dess omgivning. Båda betonar ständigt lärande och informationsspridning. Båda lägger vikt vid att utveckla gemensamma visioner och tankemodeller och samverkan över funktions- och nivågränser. Strävan är hela tiden att anpassa sig till nya förutsättningar, för att nå en ny balans mellan olika uppgifter.

Det blir intressant att se vilka konsekvenser som uppstår när det systemteoretiska tänkandet får möta det mer traditionellt rationalistiska som i dag i huvudsak är rådande. Hur kommer mål att definieras och utformas? Hur kommer man att se på kontrollspann, ansvar, makt och befogenheter? Vem är chef i ett nätverk och hur styrs det, speciellt i stressfyllda situationer? Skall vi fortsätta att bygga nätverk för att följa den trend som finns bland framgångsrika företag för att på så vis få legitimitet? Detta vägval har sin teoretiska grund i det systemteoretiska perspektivet. Eller är det kanske så att organisationen behöver en struktur av över- och underordnade, med klara ansvarsom-råden, som förespråkas i det rationalistiska perspektivet? (se Danielsson, 2002, för en fördjupning).

Nya villkor för organisering

Villkoren för hur Försvarsmakten kan och bör organiseras har förändrats på flera sätt under 1990-talet. Två av de viktigaste förändringarna är den ökade samverkan med andra myndigheter och organisationer som krävs och de nya hot och möjligheter som informationsteknologins utveckling inneburit.

Den första förändringen innebär att Försvarsmakten sam-verkar med civila myndigheter och organisationer i Sverige såväl i utbildningssammanhang som i mer operativ verk-samhet. Försvarsmaktens medverkan vid hjälparbetet efter Tsunamikatastrofen i Indiska oceanen 2004 är ett exempel på det. Internationellt sker samverkan med andra försvars-makter, politiker och diplomater liksom med internationella hjälporganisationer. Dessa former av samverkan är vanligtvis tidsbegränsade och ställer krav på flexibilitet. Lösningen har ofta varit någon form av nätverksorganisation, vilket har blivit alltmer uppmärksammat i forskning och utbildning (Johansson, 2001; Larsson, 2005).

Den andra förändringen är den moderna informations-teknologin, vilken på ett genomgripande sätt styr förutsätt-ningarna för arbetet: dels genom den omfattande tillgången till information och kunskap, dels genom att rum och tid inte längre begränsar var, när, hur och med vem man arbetar. Vi kan samverka internationellt och nationellt – inom försvaret och med civila institutioner, inom olika delar av den militära verksamheten, mellan officersutbildning och forskning. IT ger oss möjlighet att bygga upp virtuella organisationer för att klara de förändrade uppgifterna och utveckla personalen i de nya kompetenserna. Inom Försvarsmakten kan IT underlätta samverkan mellan lokal och central nivå. Hög kompetens lokalt kan utnyttjas i högkvarterets arbete under lång tid samtidigt som de lokala experterna kan verka på sitt förband. Interndebitering kan på så sätt ge inkomster till lokala enheter vilket ger större möjligheter till fortlevnad och till mer stimulerande arbetsupp-gifter. Lokalt är man härigenom också delaktig i att planera de framtida förändringar som man senare skall genomföra på sitt eget förband. Kompetensen inom Försvarsmakten utnyttjas, kort sagt, på ett effektivare sätt. Se Avolio, Kahai och Dodge


164


165

(2001) liksom Ydén (2000) för fördjupade diskussioner kring möjligheter och begränsningar med IT.

Att leda virtuellt organiserade nätverk blir ett viktigt inslag i ledarskapsutbildning för officerare. Varje form av organisering ställer särskilda krav och har särskilda möjligheter – detta gäller även organisering med hjälp av IT.

I det här kapitlet har vi talat om organisationsperspektiv. Tolkningar av händelseförlopp kan få olika innebörd beroende på vilken utgångspunkt betraktaren har. Kommer den nya tekniken att få olika betydelse i organisationen beroende på perspektiv?

Inom det symboliska perspektivet skulle tekniken kunna ses som en symbol för makt och hög status och hamna hos personer som eftersträvar detta. Den kan ses också som en anpassning till omgivningen. I det rationalistiska perspektivet planeras införandet av tekniken i den takt den behövs och placeras där den gör störst nytta.

Vi har inte besvarat dessa frågor, men velat visa på per-spektivets betydelse för hur de besvaras. Hur kommer konceptet nätverksbaserat försvar att hanteras? Denna fråga kan besvaras först om några år, men det är viktigt att redan i dag inse hur olika perspektiv på en organisation påverkar våra uppfattningar om den.

Sammanfattningsvis kan sägas att varje organisationstyp har sina styrkor och svagheter. Det finns ingen perfekt orga-nisation. I ledarskapet ligger att vara medveten om den valda organisationens svagheter och i sin dagliga gärning försöka motverka eller lindra dessa. I en hierarkisk organisation kan det handla om att tillåta och uppmuntra direkt kommunikation på alla ledder och att själv tillämpa detta. En kompanichef kan till exempel tala med bilföraren, posten, kocken, gruppchefen och sin sidokompanichef utan att gå genom vederbörandes närmsta chef. Det är däremot sällan han eller hon ger dem order direkt (och förhoppningsvis aldrig utan att informera chefer på mel-lannivå i efterhand) – det handlar om att tala, fråga och lyssna. I en nätverksbaserad organisation innebär det att släppa igenom information såväl uppåt och nedåt som åt sidorna.

Viktiga punkter

• Organisationer kan ses från olika perspektiv. Varje per-spektiv har sina styrkor och svagheter.

• Vilka perspektiv vi utgår ifrån bestämmer hur vi värderar vad som är viktigt för organisationen.

• Organisationen sätter villkor och ramar för hur ledarskap kan utövas.

• Ledare måste förstå och vara medvetna om att deras per-sonal kanske har ett annat perspektiv än de själva.

Reflektionsfrågor

(1) Jämför fördelar och nackdelar med olika organisationsperspektiv.

(2) Vad är makt och hur uppstår makt i en organisation? Reflektera utifrån de olika perspektiven och fundera också över om det finns konflikter mellan dem.

(3) Styrs organisationen av uppsatta mål, eller styrs den av de aktiviteter som pågår?


166


167

Referenser

Abrahamsson, B. (1986). Varför finns organisationer? Kol-lektiv handling, yttre krafter och inre logik. Stockholm: Norstedts.

Abrahamsson, B., & Andersen, J. A. (1998). Organisation: Att beskriva och förstå organisationer. Malmö: Daleke Grafiska AB.

Avolio, B. J., Kahai, S., & Dodge, G. E. (2001). E-leadership: Implications for theory, research, and practice. Leadership Quarterly, 11, 615–668.

Blomgren, E. (1997). Konflikter i organisationer. I E. Blomgren (Red.), Knog och Kneg: En arbetsbok om och för försvaret. Stockholm: Försvarshögskolan.

Bolman, L. G., & Deal, T. E. (1995). Nya perspektiv på orga-nisation och ledarskap. Lund: Studentlitteratur.

Danielsson, E. (2002). Är delaktighet möjlig i en byråkrati?: En fallstudie inom Försvarsmakten av det arbete som före-gick försvarsbeslut -96. Umeå: Sociologiska institutionen, Umeå universitet.

Drucker, P. F. (1954/1980) The practice of management. New York : Harper & Row.

Gordon, M. R. & Trainor, B. E. (1995). The Generals’ war: The inside story of the conflict in the Gulf. Boston: Little, Brounand Company.

Johansson, E. (2001). The UNknown soldier: A portrait of the Swedish peacekeeper at the threshold of the 21st century. Karlstad University, Division for Educational Sciences.

Larsson, G. (Red.) (2005). 9 noter om NBF. Stockholm: För-svarshögskolan

Moore, M. (2000). Revolution i det svenska försvaret: En debattserie från Försvarsberedningen. Stockholm: För-svarsdepartementet.

Senge, P. (1995), Den femte disciplinen. Stockholm: Nerenius & Santérus.

Taylor, F. W. (1911). The principles of scientific management. New York: Harper & Brother.

Weber, M. (1934/1987). Ekonomi och samhälle. Lund: Ar-gos.

Ydén, K. (Red.) (2000). IT, organiserande och ledarskap. Stockholm: Norstedts.

168 169

9. Försvaret möter en förändrad omvärld

Försvarsmakten står inför nya utmaningar i en dynamisk värld. Den globala säkerhetspolitiska situationen efter det kalla krigets slut har omvärderats radikalt. Detta gäller även hotbilden mot Sverige. Från ett tydligt och relativt stabilt läge under det kalla krigets dagar har hotbilden övergått till att bli svårförutsägbar och föränderlig.

Den nya hotbilden innefattar även ett bredare spektrum av tänkbara risker, hot och påfrestningar som kan drabba samhället även i fredstid. En ökad medvetenhet om samhällets sårbarhet har vuxit fram. Detta har bidragit till att regering och riksdag har börjat använda ett vidgat säkerhetsbegrepp, som inkluderar såväl olika hot och risker som samhällets hantering av dessa. Detta har i sin tur medfört nya uppgifter och ansvarsförhål-landen inom totalförsvaret.

I detta kapitel kommer vi att beröra några förändringar i samhället av betydelse för totalförsvaret, liksom den förändrade hotbilden. Vi skall också lyfta fram några konsekvenser som dessa förändringar för med sig.

Den säkerhetspolitiska utvecklingen

Ett invasionshot mot Sverige bedöms idag som mycket avläg-set. I regeringens proposition 2004/05 påpekas att hot och risker har ändrat karaktär. Sveriges säkerhet har stärkts, bland annat genom att fler länder i vårt närområde anslutit sig till EU och Nato. Samtidigt finns gränsöverskridande hot mot vår säkerhet. Dessa hot kan bäst mötas genom internationellt samarbete och multilaterala lösningar. Konsekvenserna av detta uttrycks i propositionen på följande sätt: ”Fokus bör nu vara att Sverige konkret bidrar till EU:s förmåga och ställer snabbinsatser till förfogande vid internationella krishanteringsinsatser” (s. 8).

Just nu förbereder sig det svenska försvaret för att 2008 deltaga i och leda en så kallad ”Nordic Battle Group” i sam-verkan med Estland, Finland och Norge. Denna snabbinsats-styrka skall kunna lösa en rad uppgifter, alltifrån humanitära till fredsframtvingande insatser inom en 600 mils radie från Bryssel. Dessutom förväntas försvaret utöka satsningarna på internationella insatser av mer långsiktig karaktär.

För Försvarsmaktens del innebär detta att takten måste öka i det omfattande reformarbete som påbörjades runt mil-lennieskiftet. Alla delar av organisationen och verksamheten skall samordnas mot samma mål – flexibla och användbara insatsförband. Förändringen innebär att det som inte längre fyller en funktion i det nya försvaret skall avvecklas och ny materiel och nya kompetenser skall utvecklas. Det behöver knappas sägas att det pågående förändringsarbetet innebär stora utmaningar för totalförsvaret och dess personal.

Alise Weibull, Ann Enander och Eva Johansson

© Försvarets Bildbyrå/Ulf Petersson

Försvaret möter en förändrad omvärld

170


171

Det nya ”risksamhället”

Det är inte enbart säkerhetspolitiska hot man beaktar när hot-bilden mot samhället diskuteras. Begreppet ”risk” har fått en central plats i analyserna av samhällets utveckling. Två fram-stående forskare på risker inom det högteknologiska samhället är den tyske sociologen Ulrich Beck och hans brittiske kollega Anthony Giddens (för en översikt, se Karlsson, 1997).

Becks bok Risk Society gavs ut 1992 och har haft stort inflytande på debatten, bland annat genom att Beck där ut-vecklar begreppet ”risksamhället”. En central tes är att risker är en del av samhället i dag. Riskerna i det moderna samhället karakteriseras av en globalisering i intensitet och utbredning. Vissa hot, såsom klimatförändringar och miljökatastrofer, kan få konsekvenser för praktiskt taget alla människor. Riskerna respekterar inte några gränser och är av den karaktären att de inte kan kontrolleras av enskilda personer, grupper eller stater. En annan aspekt har att göra med förändringar i typer av risker. Riskerna kommer också från ”socio-naturen”, det vill säga från den förändrade relationen mellan människan och hennes fysiska miljö. Det är således inte längre naturen och naturfenomenen som i första hand betraktas som hot, utan snarare människans inverkan på och förändring av naturen.

I Sverige markerades tydligt en ny syn på risker i samhäl-let i samband med Hot- och riskutredningen (SOU 1995:19). I denna skisserades hur samhällsutvecklingen för med sig nya och tidigare okända risker, samt hur konsekvenser av allvarliga olyckor sprids allt lättare mellan verksamheter och geografiska områden. I utredningen påtalas även en annan viktig aspekt, nämligen att kraven på säkerhet ökar. Människor är idag inte lika benägna att uppfatta olyckor som orsakade av ”ödet” el-ler ”Guds vilja”, utan man söker en orsak som kan hänföras till mänskliga handlingar. Därför anser man också att olyckor borde kunna förhindras.

Riskforskarna menar att vi idag står inför många risker som är svåra för den enskilde att bedöma eller påverka. Samtidigt ökar förväntningarna på säkerhet. Därmed ökar också kraven på beslutsfattare, ledare och anställda att uppmärksamma och hantera riskfrågor i samhället.

De gemensamma riskernas samhälleDet faktum att samhället alltmer präglas av risker som går tvärs över politiska och geografiska gränser, ställer traditionella hotbilder i ny dager. Begreppet common-risk society används för att beskriva en hotbild som delas av nya och bredare grup-peringar inom det globala samhället. Shaw (2000) diskuterar detta begrepp i relation till militära institutioner och påpekar att tanken på gemensamma hot naturligtvis inte är ny, utan har alltid legat till grund för bildandet av försvarsallianser och gemensamma operationer. Det nya däremot ligger i tanken att intressegrupperingar, som förenas av en gemensam risk eller hotbild, i allt högre utsträckning är mångfacetterade och ständigt i förändring. För att möta de gemensamma riskerna uppstår behov av nya allianser och samarbetsformer.

Resonemangen om de gemensamma riskernas samhälle får intressanta konsekvenser. Det som i ena stunden ser ut att vara en omöjlig ”allians” kan i den andra te sig helt naturligt, därför att båda parter vinner på ett samarbete. Exempel på detta är de gemensamma insatser som genomfördes i Turkiet och Grekland i samband med de jordbävningskatastrofer som drab-bade länderna under 1999, liksom närmandet mellan NATO och Ryssland i kampen mot terrorhotet.

Förändrade krav för totalförsvaret

Med en förändrad hotbild och en pågående reformering ändras även förväntningarna på och uppgifterna för totalförsvaret. I detta avsnitt belyser vi dessa förändrade krav i huvudsak utifrån utländsk försvarsforskning (Harries-Jenkins, 1999).

Uppgifter för totalförsvaret Ett uttryck för pågående förändringar är att uppgifterna för to-talförsvaret nu presenteras i en annan ordning än för bara fem år


172


173

sedan. Nationellt försvar tonas ner till förmån för internationella insatser. I regeringens försvarspolitiska inriktning 2005–2007 (Regeringsproposition 2004/05:5) uttrycks totalförsvarets mål och uppgifter på följande sätt.

”Målet för totalförsvaret är att bevara vårt lands fred och själv-ständighet genom att:• bidra till att hantera och förebygga kriser i vår omvärld• hävda vår territoriella integritet• försvara Sverige mot väpnat angrepp• värna civilbefolkningen och säkerställa de viktigaste sam-

hällsfunktionerna i händelse av krig”.

Skillnaden mot tidigare skrivningar är att uppgiften att ”för-svara Sverige mot väpnat angrepp”, som traditionellt alltid stått överst på listen, nu bytt plats med ”bidra till att hantera och före-bygga kriser i vår omvärld”. Även om det aldrig direkt uttalats, vare sig i denna eller tidigare uppräkningar, att ordningsföljden motsvarar en prioriteringsordning, så finns sammantaget många åtgärder och uttalanden som tyder på detta.

Nya roller och differentierade uppgifter

Även om det skett en förskjutning i mål och uppdrag för försva-ret, innebär inte detta att de förmågor som krävdes i det ”gamla” försvaret inte längre är betydelsefulla. Att behärska hela skalan av uppgifter, alltifrån humanitära och fredsbevarande insatser till att verka i fredsframtvingande situationer och krig, gör exempelvis förmåga till ”väpnad strid” fortsatt viktig. Må vara att användningen av väpnad strid allt oftare framhålls som en sista utväg (Blomgren & Johansson, 2005). I detta kapitel ger vi exempel på den komplexa omgivning som framtida ledare skall verka i. Underlaget hämtas i första hand från utländska studier och analyser under de senaste fem åren.

Uppdragen är multifunktionellaNär militär trupp har rollen som tredje part i en konflikt är användning av våldsmedel sekundär. Våldsanvändning finns dock som en ständigt närvarande resurs och i praktiken som ett hot- eller övertalningsargument. Denna balansgång mellan icke-våld, hot om våld och – i sista hand – våldsanvändning, ställer höga och annorlunda krav på de militära cheferna, inte minst cheferna på lägsta nivå. Det är viktigt att chefer och för-band kan växla mellan olika insatsformer och förhållningssätt. De nya uppgifterna kräver också delvis nya kunskaper, såsom förmåga att medla och förhandla.

Ett annat utmärkande drag för internationella uppdrag är att de ofta inbegriper uppgifter av icke-militärt slag, alltifrån väg- och broreparationer, samhällsservice, övervakning av marknader och vallokaler, till att vara lärare och att arrestera krigsförbrytare. I dessa sammanhang kommer såväl office-rare som övrig personal i kontakt med lokalbefolkning och politiker.

Uppdragen är multinationella Kostsamma insatser måste ske i samarbete mellan länder, om de alls skall komma till stånd. Ofta genomförs de med FN eller NATO som huvudman. Det är vanligt att sammansättningen av olika kontingenter grundas på en blandning av funktionella och politiska överväganden. Närvaron av flera länders trupper är ett tecken på enighet och uppslutning bakom insatsen. Detta resulterar emellertid inte sällan i oklara beslutsvägar. Dessutom kan de kulturella skillnaderna försvåra ledning och samarbete. För en utförlig beskrivning av samverkan inom multinationella brigader, se till exempel vom Hagen et al. (2003) och Weibull (2005).

Mer frekventa aktioner Under det kalla krigets sista faser var antalet krig få, sannolikt beroende på risken för kärnvapeninblandning. Under 1990-talet ökade dock antalet insatser av militär trupp i olika konflikter,


174


175

främst inbördeskrig. Truppinsatserna var av ekonomiska och politiska skäl oftast starkt begränsade i tid och storlek. Man har med andra ord som regel försökt lösa uppgifterna med relativt små styrkor, vars närvaro i konfliktområdet varit tids-begränsad. När högt tempo kombineras med svåra uppgifter och otillräckliga resurser, samt när uppgifterna dessutom är svårtolkade och ledningsförhållandena oklara, ökar tröttheten och därmed risken för olycksfall och andra onödiga missgrepp. Det har även gällt svenska soldater, till exempel under den första bataljonens uppdrag i Bosnien-Hercegovina. En av de tjänstgörande läkarna berättade exempelvis för en av förfat-tarna att han ofta sjukskrev personal, enbart för att de skulle få möjlighet att sova.

Informationsteknik Under 1990-talet har de flesta länder dragit ner på sin för-svarsbudget, samtidigt som den utvecklade teknologin gör nya vapen och system ännu dyrare. Detta har lett till kvalitativa förändringar. Störst är förändringen inom informationstekni-ken där begrepp som ”det digitala slagfältet” och ”informa-tionskrigföring” påverkar krigets villkor. Många förespeglar en ”revolution in military affairs” (RMA, benämnt ”den nya krigföringen” på svenska). Vad denna förändring och ett nätverksbaserat försvar kommer att innebära är ännu oklart. Genom att störa eller manipulera fiendens informationsflöden är det tänkbart att tekniken kan leda till färre direkta krigshand-lingar. Den nya tekniken kan också bidra till en fredsbevarande integration och till större svårigheter än förr att bygga upp och upprätthålla falska eller överdrivna hotbilder.

Det finns enligt forskarna Boëne och Dandeker (1999) anledning att betvivla vissa långtgående spekulationer kring den nya teknikens möjligheter. Denna typ av krigföring kom-mer knappast att ersätta den traditionella, utan kommer snarare att komplettera den. Utvecklingen tenderar att skapa ett tek-nikberoende och en övertro på de framtida möjligheterna. Det kan finnas anledning att påminna om den relativa besvikelsen över ”smarta vapen” under 1980-talet, vilka inte visade sig motsvara förväntningarna.

Personalfrågor allt viktigarePå personalsidan framtonar en annan problematik. De stora arméerna i Europa hade under trettio år successivt minskat sin numerär när det kalla kriget tog slut. Därefter följde en markant neddragning i flertalet västländer med undantag av Finland, Grekland och Turkiet. Andelen värnpliktiga har mins-kat kraftigt och många länder har övergått till yrkesarmé, eller har allvarliga funderingar på att göra detta. Förändringarna får flera konsekvenser. En konsekvens är en ökad betoning på den militära personalens specifika kvalifikationer. Fast anställd per-sonal kommer i ökad utsträckning att koncentrera sig på sådana uppgifter som endast den kan utföra. Ickemilitära uppgifter i hemlandet kan utföras av ickemilitär personal eller civila företag. I en del andra länder överlämnas sådana uppgifter till milisförband (Boëne & Dandeker, 1999). För en beskrivning av fördelar och nackdelar i civil-militärt samarbete, se Bollen et al. (2002).

En annan konsekvens är ett ökat beroende av det civila samhället för rekrytering av specialister. Samtidigt får de flesta försvarsmakter en snävare personalsammansättning, som mindre avspeglar samhället, än då man hade allmän värnplikt. Utifrån en annan dimension ökar mångfalden genom att allt fler kvinnor och personal med invandrarbakgrund rekryteras.

Samtidigt som man i takt med de tekniska innovationerna eftersträvar en allt högre specialisering, vill man även ha med-arbetare med ett allsidigt kunnande. Personalen har blivit en både knapp och dyrbar resurs – vilket är en ny erfarenhet för organisationen och något som väsentligen ökar komplexiteten för chefer och övriga personalansvariga. Med en högre utbild-ningsnivå följer att de anställda är bättre informerade, mindre traditionsbundna och mer initiativrika.

Förändrad organisatorisk kontrollDe ökade svårigheterna med organisatorisk kontroll har många aspekter. En del kan tillskrivas samhällsutvecklingen, ofta sam-manfattad som den postmoderna livsstilen (se kapitel 5), medan andra är mer militärt specifika. Den gemensamma nämnaren är en ökad individualism, som leder till ett ifrågasättande av


176


177

värderingar, mål, normer och auktoriteter. Möjligen bidrar även utvecklingen inom försvaret till en ökad individualism genom allt fler specialiserade befattningar och uppgifter. Detta gör inskolningen i de delar av militärlivet som betonar gruppsam-manhållning och lojalitet mot kollektivet och överordnade mer problematisk än tidigare. Man kan också förvänta sig ett större avståndstagande från auktoritära ledarstilar. I hela samhället sker en ökad betoning av identitet och integritet med krav på att var och en skall värderas efter kvalifikationer och kapacitet, men samtidigt jämlikt. Att använda våld är oacceptabelt, om det inte framstår som en sista utväg för att nå ett önskat, av samhället sanktionerat, resultat.

Dessa förändringar i samhällets värderingar gör att an-vändande av militärt våld allt oftare ifrågasätts. En kultur som betraktar individer som unika och oersättliga, och livet som det yttersta av värden, kommer också att frukta förluster mer än andra. Detta i sin tur återspeglas på den politiska nivån, där man undviker att fatta beslut om medverkan i uppdrag som utmanar trovärdighet och moral. På samma sätt undviker man utdragna engagemang som riskerar att bli kostsamma vad gäller liv och personskador. Trots denna medvetenhet har flera länders trup-per varit inblandade i händelser under missioner utomlands som väckt stor anstöt i hemlandet och som också fått rättsliga följder (Weibull, 2005). Även osäkerhet om de ekonomiska kostnaderna brukar avskräcka politiska beslutsfattare (Boëne & Dandeker, 1999).

Informationstekniken förändrar kommunikationen TV:s bevakning av världshändelserna har medfört att den civila inblandningen i militära sammanhang har ökat. Inte minst politikers möjligheter till insyn och ingripanden, även i detaljer, har ökat trycket på militära beslutsfattare på fältet. Truppens moral kan undergrävas genom den snabba feedback den kan få från familj och vänner. Detta innebär i sin tur att betydelsen av den miltära primärgruppen, som huvudsaklig referenspunkt, minskar. Den nya tekniken får också betydelse högre upp i befälshierarkin, genom att högre chef kan gå förbi

chefer på mellanliggande nivåer, för att via direktkontakt med lägre befäl söka påverka skeendet. Lägre chefer kan på likartat sätt ta direktkontakt med höga chefer, politiker eller media för att öka sitt inflytande över händelseförloppet. Inom sociologisk forskning har man uppmärksammat hur beslutsstrukturen i fält plattas till, jämfört med hur det fungerar vid hemmaregementet (Johansson, 2001).

Mot en ”dialektisk kontroll” Den slutsats som kan dras så här långt, är att militära aktioner är mer komplexa nu än förr. Informationen sprids både vertikalt och horisontellt så att chefer på kort tid vet vad som har hänt inom olika enheter. Det ligger nära tillhands att jämföra med en så kallad matrisorganisation, vilken kräver en kvalificerad personal med förmåga till flexibilitet.

Den ökade informationsspridningen har också genererat motkrafter i form av en mer centraliserad kontroll. Samman-taget kan man då enligt Boëne och Dandeker (1999) tala om förekomsten av en ”dialektisk kontroll”, en term lånad av sociologen Anthony Giddens (1984). Innebörden är att infor-mationstekniken kan användas i två riktningar: för att sprida information och att delegera ansvar till lägsta nivå, samt för centraliserad kontroll och det som kommit att kallas micro-ma-nagement av militära operationer. Det faktum att händelser på lägsta nivå kan utlösa stora diplomatiska förvecklingar, leder inte sällan till att även den politiska nivån utvecklar ett behov av att detaljstyra allt från målbilder till flyghöjder.

Dialektisk kontroll kan hanteras tillfredställande endast genom förtroendeskapande åtgärder mellan politiker och militä-rer. Detta pekar på behovet av utbildning och träning av bägge parter vad gäller till exempel ansvarsfördelning. Även de lägsta befälsnivåerna måste bli mer medvetna om de politiska sam-manhangen och deras betydelse för de militära operationerna. En befälhavare har uttryckt detta på följande sätt: ”Den vanlige soldaten måste utbildas, och därmed förstå att hans handlingar kan ha lika stor inverkan på olika händelser som Madeleine Albrights” (tidigare amerikansk utrikesminister).


178


179

Utmaningar för ”uppdragstaktik”

Osäkerheten beträffande framtida militära uppgifter är något som präglar de flesta uttalanden om försvaret. Kontrasten är stor i jämförelse med det kalla krigets dagar, då det stod helt klart vad man skulle förbereda sig inför. När medverkan i internatio-nella insatser blivit en av huvuduppgifterna för många länder, och för några, som till exempel Nederländerna och Belgien, själva huvuduppgiften, är framtiden långt mera oviss.

Vissa saker kan man dock vara säker på. Internationella insatser kommer att innebära arbete i utspridda, och ofta små, enheter. Man måste då vara tränad att fatta självständiga be-slut och vara van vid delegerat ansvar. ”Uppdragstaktik” är en modell för ledning av strid som utvecklades i tyska armén på 1800-talet och som har påverkat många andra militära organisationer. I Sverige etablerades modellen på 1930-talet. Kärnan i denna modell är att överordnad chef anger målet genom att ge en klart formulerad taktisk uppgift, till exempel att senast klockan 0000 ta och försvara en given bro för att en viss brigad senare ostört skall kunna passera över den. Chefen ger dessutom erforderliga medel, exempelvis utöver det egna förbandet inledningsvis tillgång till artilleri- och flygunderstöd, i senare skede även luftvärn. Däremot lämnas handlingsfrihet vad gäller hur uppgiften skall lösas. Resultatet kontrolleras, inte tillvägagångssättet. Uppdragstaktiken förutsätter att den som ger uppgiften och den som får den använder samma begreppsapparat samt att båda har gemensam kännedom om syftet med insatsen och läget.

En modell som så tydligt utmanar högre befäls traditionella sätt att styra och kontrollera underlydande stöter naturligtvis på problem. En uppföljning i Tyskland (Kuhlmann, 1984), visade på många brister. Av rädsla för misslyckade resultat, vilket i sin tur skulle återverka på den egna karriären, fann Kuhlmann att cheferna sällan vågade tillämpa den ledningsfilosofi man sade sig bejaka. Möjligen kan man acceptera brister i systemet under fredsutbildning vid hemmaförbandet. I internationella sammanhang är man däremot betydligt mer beroende av att det faktiskt fungerar.

Samtidigt innebär utlandsuppdragen många svårigheter som måste bemästras, vilket exemplifieras av studier utförda av den holländske forskaren Ad Vogelaar, knuten till militär-akademin i Breda. I tre studier (Vogelaar, 1999; Vogelaar & Kramer, 2004) har han undersökt hur uppdragstaktik tilläm-pats då holländsk trupp medverkat i internationella uppdrag (UNPROFOR 1992–1995, IFOR 1995 och SFOR 1996). I första hand intresserade han sig för följande aspekter av denna ledningsmodell: tillit, respekt och autonomi. Resultaten blev mycket olika vid de tre tillfällena. De tre mest hämmande fak-torer som Vogelaar fann för ett väl fungerande decentraliserat ledarskap sammanfattas nedan. De överensstämmer också med vad flera andra forskare pekat på som problematiskt i samband med internationella uppdrag.

Rutiner och slentrianAtt rutiner främjar effektivitet har tidigare berörts. De möjliggör att kraft frigörs för sådana situationer som inte kan lösas med rutinåtgärder. Fasta rutiner är också ett medel att mildra stress, till exempel att övervinna rädsla. Men när ett förband under en längre tid haft samma uppgifter i ett och samma område, är det lätt hänt att även dåliga rutiner utvecklas, ofta för att de är bekväma.

Vardagsslentrian är då ett bättre ord för sådana återkom-mande beteenden som försämrar effektiviteten, till exempel bevakningsmoment som blir rutinmässiga – alltid samma slags bevakningspatrull längs samma stig, samma tid på dygnet. En chef som fått en ny uppgift i ett nytt område gör klokt i att söka en lämplig avvägning mellan fasta rutiner och tjänsten i övrigt och att därvid inte förväxla nyttiga fasta rutiner med onyttiga slentrianmässiga beteenden.

Rädslan för förluster Vogelaar fann vidare att en överbetoning av risker och rädsla för förluster likaledes var en hämsko för initiativ och självständiga beslut. Kravet på att skydda de egna styrkorna och återföra alla välbehållna hem utsätter ledarna för ansenlig press. Samtidigt


180


181

blir inte den militära insatsen trovärdig, om man inte är beredd att ta risker. Även hemländernas politiker och allmänhet reage-rar starkt på risker och förluster i samband med internationell tjänstgöring. Känsligheten tycks dock variera beroende på vilket land det är och i vilket sammanhang konflikten utspelar sig. Länder med en kolonial tradition, såsom Storbritannien och Frankrike, är mindre känsliga än länder som inte har denna bakgrund. Dessutom spelar sammanhanget, uppdragets art och betydelse en stor roll.

I Vogelaars studie framkom ett paradoxalt förhållande när det gäller riskmedvetande. Det är begripligt att farliga uppdrag omges av tydliga regler och restriktioner. Vid de hol-ländska insatserna visade sig ett närmast motsatt förhållande. Ju säkrare uppdraget var, desto mer kände chefen trycket på sig att ingenting skulle få hända och desto fler restriktioner omgavs det av.

Rollen som ”tredje part”Kontrollbehovet hos chefen kan även öka därför att man

vid internationella uppdrag har rollen som ”tredje part”. Som sådan förväntas man inte ta ställning i konflikten och ge de olika parterna lika stor uppmärksamhet. Samtidigt är det lätt att provoceras till att bli indragen i konflikter inom lokalbefolk-ningen och ta ställning till frågor som ligger utanför det egna ansvarsområdet. Detta gör att regler och restriktioner även i dessa frågor måste utformas på central nivå.

Sammanfattningsvis finns det således mycket som kan urholka uppdragstaktikens idé, och därmed också enheternas motivation och initiativkraft. Den svenska försvarsmakten har sedan länge officiellt tillämpat denna ledningsmodell. Svenska officerare och soldater har ofta mött internationell uppskattning för sitt uppträdande och självständiga handlande, även i svåra situationer. Icke desto mindre finns i de intervjuer som genomförts med värnpliktiga och befäl som tjänstgjort i Bosnien-Hercegovina, många inslag som stöder Vogelaars resultat. Det gäller alltifrån olycklig inblandning av högre befäl via telekommunikation i kritiska situationer till oron för tillrättavisningar efter självständiga beslut och handlingar (Wallenius, 1997).

De komplexa uppgifterna ställer således större krav på chefer på alla nivåer. De israeliska forskarna Shamir och Ben-Ari (1996) hävdar att delar av försvarets traditionella uppgifter kommer att bestå även i framtiden, samtidigt som förändring-arna kommer att tvinga fram en betydligt större förståelse för civila överväganden och influenser inom försvaret. Försvaret kommer att få brottas med legitimitetsfrågor i större utsträck-ning, bland annat därför att politiker och allmänhet genom mediabevakningen kan följa händelseutvecklingen i olika konfliktområden. Av både chefer och medarbetare fordras en stor mångsidighet, anpassning och stresstålighet för att kunna hantera många skiftande uppgifter, nya miljöer och varierande organisatoriska förhållanden. Ett resultat av detta är att rollen som militär ledare blir mer komplex. Detta påverkar i sin tur försvarets system för urval och utbildning av sina ledare.

Viktiga punkter

• Uppdragen är multifunktionella.• Uppdragen är multinationella.• Insatserna karakteriseras av ett ökat tempo.• Bred kompetens krävs hos personalen.• Informationstekniken möjliggör detaljstyrning.• Uppdragstaktik blir allt viktigare men också svårare att

realisera.

Reflektionsfrågor

(1) Om du ser dig själv som ledare för en internationell insats, vilket eller vilka förhållanden som beskrivits i detta kapitel bedömer du ha störst inverkan (positivt eller negativt) på möjligheterna att utöva ett gott ledarskap?

(2) I vilka avseenden behöver utbildnings- och övningsinnehåll förändras för att ge bästa möjliga förberedelser för ledare och enheter i det nya insatsförsvaret?


182


183

Referenser

Beck, U. (1992). Risk society. London: Sage.Blomgren, E., & Johansson, E. (2005). Hemma övas man

– borta prövas man. (Rapport Serie F:30). Försvarshög-skolan, Institutionen för ledarskap och management.

Boëne, B., & Dandeker, C. (1999). Post-cold war challenges and leadership strategies in west European military in-stitutions. I G. Harries- Jenkins (Red.), Leadership for change (s. 11–30) London: European Research Office of the US Army.

Bollen, M. T. I., Janssens, R. V. Kirkels, H. F. M., & Soeters, J. (2002). Civil-military cooperation: A marriage of rea-son. Breda, The Netherlands: Royal Netherlands Military Academy.

Försvarsberedningen (1999). Förändrad omvärld – omdanat försvar. (Ds 1999:2).

Försvarsmakten (1999). Försvarsmaktsidé 2020 Rapport 3: Årsrapport från perspektivplaneringen 98–99. Stockholm: Försvarsmakten, Högkvarteret.

Giddens, A. (1984). The constitution of society: Outline of the theory of structuration. Berkeley, CA: University of California Press.

vom Hagen, U., Klein, P., Moelker, R., & Soeters, J. (2003). True love: A study in integrated multinationality within (German-Netherlands) corps. Strausberg, Germany: SOWI.

Harries-Jenkins, G. (Red.) (1999). Leadership for change. London European Research Office of the US Army.

Hot- och riskutredningen. Ett säkert samhälle. SOU 1995:19.

Johansson, E. (2001). The UNknown soldier: A portrait of the Swedish peacekeeper at the threshold of the 21st century. Karlstad: Karlstad University, Division for Educational Sciences.

Karlsson, J. C. (1997). Risksamhället: Ett tema i modernite-tens sociologi. I A. Enander & L. Jakobsen (Red.), Risk och säkerhet i den svenska vardagen: Från Tjernobyl till skuren sås, (s. 68–80). Stockholm: Överstyrelsen för Civil Beredskap.

Kuhlmann, J. (1984). On an ”ideology” of military leadership. Forum International, Volume 4, (s. 281–316). Sozialwis-senschaftliches Institut der Bundeswehr, München.

Regeringens proposition (2004/2005:5). Vårt framtida försvar – Försvarspolitisk inriktning 2005–2007. Försvarsde-partementet: Stockholm.

Shamir, B., & Ben-Ari, E. (1996). Leadership in an open army: Civilian connections, interorganizational frameworks, and changes in military leadership. Paper presented at the Symposium on the Leadership Challenges of the Twenty-first Century, Wheaton, IL, 27–29 March.

Shaw, M. (2000). The development of ”common-risk” society: A theoretical overview. I J. Kuhlmann & J. Callaghan (Red.), Military and Society in 21st Century Europe (s. 13–26). Hamburg: LIT

Vogelaar, A. L. W. (1999). Mission command in Dutch peace support missions. I G. Harries-Jenkins (Red.), Leadership for change (s. 41–58). London: Europan Research Office of the US Army, London.

Vogelaar, A. L. W., & Kramer, H-E. (2004). Mission command in Dutch peace support missions. Armed Forces & Society, 30, 409–431.

Wallenius, C. (1997). Reaktioner och funktionsförmåga i sam-band med livshotande fara: Intervjustudie med svenska FN-soldater. (LI-serie F:8). Karlstad: Försvarshögsko-lan.

Weibull, A. (2005). Utmaningar inom Europas försvarsmak-ter: Erfarenheter från utländska sociologiska studier och analyser. (Rapport ILM F:32). Försvarshögskolan, Institutionen för ledarskap och management.

184 185

Del III Ledarskap under stress

Ett unikt drag i officerares ledarskap är att det kan komma

att utövas under extrem stress. Även om merparten av

fredsverksamhet i Sverige inte har dessa kännetecken är

det något man som officer måste förbereda sig för och

träna på. Studier av svenska officerares ledarskap under

stress i samband med internationella insatser har visat att

hög stress orsakar problem. Bokens tredje del, vilken är

den mest omfångsrika, ägnas därför åt dessa frågor. Det

är inom detta område som traditionell civil ledarskapslit-

teratur har störst luckor sett ur ett officersperspektiv.

I det inledande kapitlet tar vi upp begreppet stress.

Därefter redovisas fakta och teoretiska modeller av ledar-

skap under hög stress, varvid internationella stridspsykolo-

giska erfarenheter sammanfattas. Kapitlen 12–14 tar upp

beslutsfattande under stress. Kapitel 12 och 13 belyser

beslutsprocesser hos en enskild individ, medan kapitel 14

diskuterar vad som händer när en grupp skall fatta beslut

under hög stress.

Del III avslutas med ett kapitel om ledarskap i några

tänkbara riskscenarier i det moderna samhället. Vad inne-

bär det att som officer leda en insats tillsammans med civila

aktörer över vilka man inte har någon befälsrätt? Kapitlet

belyser också en dubbelhet vid denna typ av ledarskap.

Dels skall man hantera själva problemet, till exempel en

terroristgrupp, dels måste man ta hänsyn till människors

reaktioner på såväl hotet som den information och de

åtgärder som följer därpå.

Del III

Ledarskap under stress

Ledarkarakteristika



ResurserHot




Ledarstilar



Omvärlden

Organisationen

Gruppen




motivation

186 187

10. Stress

Kapitlets första del belyser olika sätt att klassificera stressfyllda händelser, en psykologisk modell av begreppet stress samt olika typer av stressreaktioner. Kapitlets andra hälft handlar om stresshantering.

Typer av stressfyllda händelser

Att tala om ”typer av stressfyllda händelser” rymmer en teo-retisk motsägelse. En kärna i den modell av psykiska stress-reaktioner, som vi tar upp i nästa avsnitt, är nämligen att man inte kan säga att en händelse i sig är stressfylld. Händelsen måste kopplas samman med individens tolkning och upple-velse, för att det skall vara meningsfullt att tala om huruvida den är stressfylld eller ej. Trots detta finns det ändå åtskilliga

klassifikationer av stressfyllda händelser i den vetenskapliga litteraturen. De benämns ofta stressorer. Vi skall summera några av dessa klassifikationer.

Elliot och Eisdorfers modellEn ofta använd klassifikation har utvecklats av Elliot och Eis-dorfer (1982). De beskriver följande fyra typer av stressorer.(1) Akuta, tidsbegränsade stressorer som att hoppa fallskärm,

bli utsatt för beskjutning eller delta i annan stridsaktivitet. (2) Stressorsekvenser, eller serier av händelser som under en

längre tidsperiod påverkar individen som ett resultat av en inledande händelse. Exempel på detta är att bli arbetslös, att gå igenom en skilsmässa eller förlora någon genom dödsfall.

(3) Kroniska intermittenta stressorer, till exempel konflikt-fyllda besök hos en högre chef, besök som kan förekomma en gång om dagen, en gång i veckan eller en gång i må-naden.

(4) Kroniska stressorer till exempel permanenta funktions-hinder eller kronisk stress på arbetet, vilka kan – men inte behöver – vara initierade av en enskild händelse och som kan bestå kontinuerligt under lång tid.

Lundins modellKlassifikationer av stressorer i kris- och katastrofsammanhang utgår ofta från orsaken till händelsen vilket ibland kallas för ett agentspecifikt synsätt. Den svenske psykiatern Tom Lun-din (1992) har utformat en sådan klassifikation. Han delar in traumatiska händelser i naturkatastrofer och sådana händelser som människan varit upphov till. De senare uppdelas i olycks-händelser och händelser som är avsiktligt framkallade. De sist-nämnda delas i sin tur upp i våldsanvändning, terrorhandlingar med mera som begås i fredstid respektive krig.

Gerry Larsson, Eva-Lena Tedfeldt och Claes Wallenius

© Försvarets Bildbyrå/Andreas Karlsson

Stress

188

Stress

189

Enanders, Larssons och Wallenius modellDe tidigare redovisade klassifikationerna utgår från vad som orsakat stressen, oberoende av individens upplevelse. Den sista modellen klassificerar däremot händelser utifrån individens upplevelser och inte utifrån det rent objektiva skeendet. Den är utvecklad av tre av bokens medarbetare (Enander, Larsson & Wallenius, 1993). Den illustreras i figur 10:1.

A C

B D

Situationen upplevs som kontrollerbar/påverkbar

Situationen upplevs som okontrollerbar/opåverkbar

Situationen upplevs som oklar

Situationenupplevs

som klar

Figur 10:1. Klassificering av stressfyllda händelser (Enander, Larsson & Wallenius, 1993).

Modellen anger att stressfyllda händelser kan delas in utifrån upplevd klarhet respektive upplevd påverkansmöjlighet. För tydlighetens skull ger vi exempel på de olika kombinatio-nerna.

Fält A i figuren – klara och påverkbara situationer – kan exemplifieras med en brand på en fotbollsläktare. Branden bör-jar i ena änden av läktaren och Kalle sitter i den andra änden. Branden sprider sig snabbt och det är helt klart att den inom några minuter kommer att nå fram till Kalles plats. Kalle sit-ter på nedersta raden och kan påverka sin situation genom att klättra över ett skyddsstaket och springa ut på planen.

Fält B i figuren – klara och opåverkbara situationer – kan illustreras med de fall när en olycka har inträffat och de drab-bade är helt beroende av hjälp utifrån för att komma i säkerhet. Detta kan gälla skeppsbrutna som strandsatts på en öde ö eller personer i gruvor eller skyddsrum som rasat samman. Det rå-der full klarhet kring vad som har hänt, och de drabbade kan absolut inte påverka situationen.

Fält C i figuren – oklara och påverkbara situationer – kan illustreras med hot om att dricksvattnet i ett visst område kan vara sjukdomsframkallande på grund av fientlig bakteriologisk krigföring. Genom att koka vattnet före förtäring kan dock de drabbade personerna påverka detta hot.

Fält D slutligen – oklara och opåverkbara situationer – kan illustreras av det miljöhot som kan följa av ett kärnkraftshaveri. Det är oklart hur mycket radioaktivt nedfall som kommer att hamna i fiskodlaren Pelles sjö, och det finns ingenting han kan göra för att påverka detta (Enander, Larsson & Wallenius, 1993).

När man talar om ledarskap under stress, är det således angeläget att precisera vilken typ av stressorer man avser. Ofta handlar det om kombinationer. Officerare som skall leda soldater under extremt stressfyllda betingelser, såsom inten-siv eldstrid, har ofta även andra påverkansfaktorer att kämpa med, som mat- och sömnbrist, svåra väderleksförhållanden, konflikter inom de egna leden och så vidare. Kombinationsmöj-ligheterna som olika typer av stressorer ger är talrika. Akuta, tidsbegränsade stressorer är typiska för officersyrket. Strid är ett exempel på detta.

Stress

190

Stress

191

En psykologisk stressmodell

Stressteori rymmer i sig flera olika inriktningar. Utgångs-punkten i detta kapitel utgörs av den i huvudsak psykologiska modell som utvecklats av den amerikanske forskaren Richard Lazarus med kolleger under de senaste decennierna (Lazarus, 1966, 1991, 1999; Lazarus & Folkman, 1984). Vi börjar med en överblick och går därefter in på de olika delarna (Larsson & Setterlind, 1994).

”Sanningen bor i betraktarens öga” är en central tes inom stressteorin. Med detta menas att vi måste skilja mellan den yttre ”objektiva” verkligheten och den inre representationen av denna verklighet. Vår bild av yttervärlden byggs upp genom våra sinnesintryck. Det vi ser, hör, känner, luktar och smakar omvandlas i hjärnan till en slags spegelbild av den yttre värl-den. Men, och detta är viktigt, denna inre bild byggs inte upp automatiskt som en perfekt avbild av den yttre verkligheten. Vi tillskriver yttre skeenden en subjektiv innebörd och mening. Olika personer kan uppfatta en och samma händelse helt olika på grund av att de har olika läggning och livserfarenheter och befinner sig i olika livssituationer. Dessa orsaksfaktorer skall vi strax återvända till. Den centrala tanken är att när vi formar vår bild av världen, tolkar vi den. Det som uppfattas som en stressor av en person behöver inte upplevas på samma sätt av en annan. Sanningen bor i betraktarens öga. För att förstå stress som ett individuellt fenomen är det därför nödvändigt att förstå den enskildes tolkning av potentiella yttre och inre stressorer.

Tolkningen av en given situation kan göras förmedvetet på bråkdelar av en sekund eller medvetet och omsorgsfullt. (Det engelska begreppet är ”appraisal”. Svenska ord som tolkning, bedömning eller värdering är inte helt lyckade då de antyder att det måste handla om en process som tar tid och kräver ef-tertanke.) Tolkningsprocessen innefattar två grundfrågor, vilka är beroende av varandra. Den första fråga man intuitivt ställer sig när man möter en ny situation är: ”Är det hotfullt?” (primär tolkning). Den andra frågan är: ”Vad kan jag göra?” (sekundär tolkning). En och samma händelse uppfattas som olika hotfull beroende på vilka handlingsalternativ som står till buds. Enligt

Lazarus och Folkman (1984) kan en individ tolka en situation som irrelevant, gynnsam/positiv eller stressfylld. Om den tolkas som stressfylld, kan den vidare tolkas som utmanande, hotfull och/eller som övermäktig. Samtidigt börjar vi omedel-bart att både medvetet och omedvetet försöka bemästra den. Ansträngningarna att bemästra situationen fyller två funktioner. För det första försöker vi att påverka själva problemet, så kallad probleminriktad stresshantering. För det andra försöker vi påverka de känslor som väcks, till exempel rädsla eller vrede, så kallad känsloinriktad stresshantering. Båda dessa former av bemästring äger rum parallellt (se figur 10:2).

Stressor

Tolkning/uppfattning

• är det hotfullt?

• vad kan jag göra?

Bemästring/hantering

Effekt

• planering

• söka information

• direkta handlingar

• positivt tänkande

• självkontroll

• spänningsreducering

• önsketänkande

• distansering

• flykt

Probleminriktad Känsloinriktad

• somatisk

• psykologisk

• social/funktionsmässig� � �på

kort

lång

sikt

Figur 10:2. Effekten av en stressor är beroende av individens tolkning och bemästring.

Stress

192

Stress

193

Probleminriktad stresshantering innefattar förmågan att söka efter information, att analysera problem och att finna lösningar som är genomförbara. Att kunna laga en punktering är ett ex-empel. Att som chef kunna strukturera en omfattande uppgift är ett annat. Förmågan att lösa problem utvecklas genom våra er-farenheter och beror bland annat på allmän begåvningsnivå.

Social förmåga är en annan aspekt av probleminriktad stresshantering, som innefattar förmågan att kommunicera och samverka med andra på ett lämpligt och effektivt sätt. Social förmåga underlättar problemlösning i mänskliga relationer och ger individen större kontroll över dessa. En person som har en god social förmåga kan snabbt lösa konflikter och förebygga stressreaktioner. En socialt oskicklig person däremot förvärrar däremot ofta konflikter genom sitt agerande.

Forskningen visar på flera olika sätt att bemästra de känslor som väcks i en stressfylld situation, så kallad känsloinriktad stresshantering. Vi skall kort beskriva några av de vanligaste sätten.

Positivt tänkande innebär att man intalar sig själv saker som gör att man kan hålla humöret uppe. Självkontroll betyder att man medvetet lägger band på aggressiva impulser. Spän-ningsreducering kan uppnås bland annat genom djupandning. Önsketänkande innebär ett orealistiskt underskattande av risker. Distansering kan ta sig uttryck i att man tar en paus och ägnar sig åt något helt annat en stund när man märker att koncentra-tionsförmågan börjar svikta. Flykt innebär att en stressad chef smiter från ledningsansvaret inför en svår uppgift för att i stället gå in och agera på en detaljnivå som han eller hon behärskar. I verkligheten använder alla som hamnar i stressfyllda situationer en blandning av problem- och känsloinriktad stresshantering.

En studie med värnpliktiga undersökningsdeltagare (Lars-son & Anderzen, 1987), där tolkningen av en given stressor som ”utmanande” samvarierade med den känsloinriktade stresshan-teringsstrategin ”positivt tänkande”, ger en god illustration av hur de olika processerna kan samverka. Denna kombination samvarierade i sin tur med sinnesstämningar som ”skärpt” och ”energisk” samt med en svagt förhöjd adrenalinutsöndring och förbättrad prestation. Om tolkningen av samma stressor däremot var ”hotfull”, samvarierade den med stresshanterings-strategin ”negativt tänkande”, med känslor av vrede och/eller

besvikelse, med kraftigt förhöjd adrenalinutsöndring och med försämrad prestation.

För att göra det ovan sagda ännu tydligare och för att visa på möjliga långtidseffekter, tänker vi oss två olika befäl som ställs inför samma svåra situation. De skall var för sig leda ett plutonssamtal där bland annat omfattande mobbningsproblem inom plutonen skall diskuteras. Samtalen misslyckas. Det uppstår gräl mellan chefen och truppen. Den ena plutonchefen tolkar situationen som hotfull, och använder en känsloinriktad bemästringsstrategi som vi kan kalla ”självanklagelse”. Det misslyckade mötet förklaras med egen otillräcklighet (”Jag borde ha förberett mig bättre och lagt upp det annorlunda!”). Kombinationen av tolkningen ”hotfull” och bemästringsstra-tegin ”självanklagelse” leder till en upplevelse av besvikelse och kanske uppgivenhet.

Den andra plutonchefen använder till stor del en känslo-inriktad bemästringsstrategi som vi kan kalla ”skyll på andra”. Han förklarar det misslyckade mötet med de andras oduglighet (”Vilken fruktansvärd nonchalans och brist på ansvar de vi-sade!”). Kombinationen av att tolka händelsen som ”hotfull” och bemästringsstrategin ”skyll på andra” leder till att han känner sig arg, ilsken och uppjagad.

Strategierna för känslomässig stresshantering (positivt tänkande, självkontroll et cetera) är mestadels processer som man själv styr viljemässigt. Utöver dessa strategier är vi också utrustade med psykiska försvarsmekanismer med vilkas hjälp vi dämpar vår ångest.

Försvarsmekanismerna fungerar helt automatiskt och i huvudsak på en förmedveten nivå. De leder till att den medvetna upplevelse vi får av verkligheten delvis inte stämmer med hur det faktiskt förhåller sig, vi ”förbättrar” verkligheten. Naturen har således utrustat oss med detta spontant fungerande skydd mot ångest. I litteraturen anges en rad olika försvarsmekanis-mer, av vilka de viktigaste är:• Bortträngning (repression) som är den mest grundläg-

gande försvarsmekanismen. Den medför att smärtsamma psykiska impulser trängs tillbaka ner i det omedvetna.

• Förnekande som innebär att man felaktigt intalar sig att risken eller hotet inte finns. Man blundar för fakta.

Stress

194

Stress

195

• Isolering som medför att man kan ha en rent intellektuell medvetenhet om risken eller/hotet. Däremot tränger man bort obehagliga känslor.

• Reaktionsbildning som betyder att man tränger bort en impuls genom att ersätta den med dess motsats. Man in-talar sig själv att risken inte finns genom att söka sig till motsatsen. En speciell variant består i att man drivs att ta onödigt stora risker, sensation seeking, genom farofyllda aktiviteter som bergsbestigning och liknande.

• Rationalisering är ett sätt att försöka ”resonera” bort hotet: ”Det händer inte mig”.

Intresserade läsare hänvisas till Anna Freud (1946) för en de-taljerad genomgång och till Larsson och Österdahl (1995) samt Wallenius (1991) för populärvetenskapliga framställningar.

Modellen (figur 10:2) tydliggör att stressproblematikens kärna utgörs av individens tolkning av och försök att bemäs-tra situationer. I nästa avsnitt återkopplar vi till de tidigare kapitlen om personlighet och livsåskådning. Avsikten är att påvisa hur personlighetsfaktorer kan påverka tolknings- och hanteringsprocesser. Vi gör även talrika återkopplingar till denna stressmodell i de kommande kapitlen.

Individuella förhållanden som påverkar tolknings- och bemästringsprocessernaTolkning och bemästring av en given situation påverkas till stor del av en individs fysiska och psykiska resurser.

Fysiska resurser utgörs av individens samlade fysiologiska status. Den påverkar tolkning och bemästring av samtliga stressfyllda situationer en individ möter. Den som är frisk och stark har självfallet bättre förutsättningar att hantera stress-situationer än den som är sjuk, trött, skadad eller på andra sätt försvagad.

Psykiska resurser påverkar även individens tolkning och val. Som komplement till de hierarkiska personlighetsmodeller vi talat om nämner Lazarus existentiella förhållanden, värde-struktur, vilja och motivation (belief systems och patterns of commitment). Dessa kan sammanföras till begreppet själv, som har en lång historia inom psykologin och socialpsykologin. Man talar om en människas självbild.

Under stress är individens självbild av stor betydelse för hur en given situation uppfattas och hanteras. Självbilden rymmer flera aspekter, till exempel ideal självbild, verklig självbild och spegelsjälvbild. Den ideala självbilden är nor-mativ. Den utgör vårt ideal för hur vi skall vara som befäl, föräldrar, kamrater och så vidare. Med verklig självbild avses hur personen i fråga tycker att han eller hon faktiskt är i dessa roller. Spegelsjälvbilden, slutligen, utgörs av personens anta-ganden om vad andra tycker om honom eller henne i de olika rollerna. En positiv, realistisk och väl sammanhållen självbild utgör en stark psykologisk resurs. Skillnaderna mellan de olika delarna av självbilden bör vara små. En bristande harmoni kan komma till uttryck i orealistiskt höga ideal, eller däri att man tror att människor i ens omgivning ser ned på en. Det första fallet kan medföra skuldkänslor medan det andra ofta leder till skamkänslor. Det bör poängteras att det här handlar om komplexa och svårfångade fenomen, som till stor del styrs av förmedvetna processer.

Omgivningsförhållanden som påverkar tolknings- och bemästringsprocessernaI det förra avsnittet tog vi upp några individbundna förhållanden som inverkar på hur stressituationer uppfattas och bemästras. Vi skall nu gå vidare och redovisa några förhållanden av betydelse i individens omgivning. Vi kommer dock inte att rangordna yttre betingelser med avseende på hur mycket stress de kan tänkas frambinga. På individnivå skulle detta vara tämligen meningslöst, då de individuella variationerna är alltför stora.

”Yttre förhållanden” får i det här sammanhanget utgöra ett samlingsbegrepp för en mångfald betingelser: luften vi andas, maten vi äter, personer i vår omgivning, huset vi bor i, arbetet, samhället och dess historia, vår kultur, naturen och den ekologiska miljön med mera. Vissa av dessa förhållanden är ”närmare” och påverkar oss mer direkt, såsom bullernivån på en arbetsplats. Andra är mer ”avlägsna” och indirekta, såsom biologisk, geografisk och social miljö i vid bemärkelse.

Med sociala resurser menas tillgång till personer som kan ge känslomässigt, informativt och/eller praktiskt stöd. Känslomässigt stöd kan innebära att någon tycker om en,

Stress

196

Stress

197

att man får tröst och uppmuntran samt att man har någon att samtala med och anförtro sig åt. Familj och nära vänner fyl-ler ofta dessa funktioner. Informativt stöd kan bestå av fakta och råd och att få ärlig återkoppling av hur andra uppfattar en. Praktiskt stöd kan bestå av att man får låna pengar, eller att man får hjälp med en viss uppgift. Ett socialt nätverk som ger rikligt med stöd i de tre nämnda avseendena utgör exempel på goda sociala resurser.

Materiella resurser omfattar pengar och vad som kan kö-pas för pengar: boende, bilar och andra materiella tillgångar. Materiella resurser är en tillgång i flertalet stressfyllda situa-tioner. Vetskapen om att man har tillgång till pengar är ofta tillräckligt för att minska en persons sårbarhet mot yttre eller inre hot. På så sätt underlättas en effektiv bemästring av situa-tionen. I militära sammanhang kan det handla om att man som officer är medveten om att man tillhör en stark stat som har gott om fartyg, flyg och fordon, och att materiella resurser snabbt kan tillföras för att ersätta det som gått förlorat.

Stressreaktioner

Det finns en rikhaltig vetenskaplig litteratur om stressreaktio-ner. Vår redovisning utgår ifrån en tidsaxel. Först redogör vi för reaktioner som kan föregå traumatiska händelser, därefter tar vi upp de akuta stressreaktionerna och till sist de reaktioner som följer efter den stressfyllda händelsen.

Osårbarhetsföreställningar innan något har häntMänniskor som inte drabbats av negativa livshändelser har en tendens att se sig själva som mindre sårbara än andra. Denna orealistiska optimism eller illusion om unik osårbarhet har på-visats inför många risker i livet, som exempelvis att drabbas av olyckor och sjukdom eller att bli utsatt för brott. Ju allvarligare en händelse är, desto mer utbredd är tendensen att tro att den

egna risken är mindre än genomsnittet. Uppfattningen att man själv inte skall drabbas växer sig starkare med upplevelsen av ökad kontroll över händelserna. Positiva konsekvenser av denna osårbarhetsillusion anses vara att man behåller självkänslan och får mindre negativa känslor även när man exponeras för hot och risk. Även en illusorisk känsla av kontroll kan vara värdefull eftersom den motverkar känslor av hjälplöshet, apati och pessimism.

Till de negativa konsekvenserna hör naturligtvis en mins-kad benägenhet att ta till preventiva åtgärder och att undvika (onödiga) risker. Dessutom finns det en risk att förmågan att hantera stress försämras om det verkligen händer en något (för en sammanfattning av området, se Wallenius, 1991, 1996, 1999).

Föreställningar om osårbarhet är ett exempel på den psyko-logiska försvarsmekanism vi kallat förnekande. Den aktiveras i synnerhet vid diffusa risker då det är särskilt lätt att intala sig att ”det händer inte mig”. Osårbarhetsföreställningar är vanliga inför olycksrisker. Rent generellt tycks det vara svårt att mo-tivera människor att förbereda sig inför olyckshot genom att ändra vanor och beteenden. Effekten av förberedande åtgärder är ofta begränsad. När en fara dyker upp, ignorerar många den eller så beter de sig irrationellt med påföljd att sannolikheten för överlevnad minskar. När man registrerar varningssignaler tenderar man att söka efter normala förklaringar och dröjer därför farligt länge med att acceptera hotet.

Osårbarhetsföreställningar är visserligen ett allmänmän-skligt fenomen, men de drabbar även människor som i sitt yrke utsätts för stora risker. Den svenska erfarenheten av detta grun-dar sig på Försvarsmaktens internationella insatser. Intervjuer med svensk FN-personal som tjänstgjort i Bosnien-Hercego-vina (Wallenius, l997) har visat att de till stor del upplevde sig själva som osårbara och att de närmast sökte faran. De var under själva uppdraget inte oroliga för att något skulle hända dem, till exempel att de skulle bli träffade vid en beskjutning. ”Man visste att det skulle kunna hända. Men ’det händer inte mig’. Så tänker man.” Vissa menade att det var en vanesak eller att de skulle blivit tokiga av att hela tiden tänka på risken. Andra menade att uppgiften inte tillät att de var rädda eller att det helt enkelt inte fanns tid att gå och bekymra sig om några

Stress

198

Stress

199

risker. Det fanns också hos några en ödestro, ”Dog vi, så dog vi.” Chefer upplevde sig osårbara, precis som de underställda. I chefernas fall tillkom dock en oro för det ansvar de hade för sina underställda.

Många av soldaterna och befälen beskrev att de även när de var beskjutna haft en känsla av förnekande, overklighet och osårbarhet. ”Man trodde ju inte att det skulle hända nåt sånt. Att man skulle bli träffad, det är så... Jag blir aldrig träffad, jag dör aldrig.”

Osårbarhetsföreställningar och risksökande påverkade beteendet under uppdragen. Det fanns flera exempel på up-penbart överdrivet risktagande, även i en akut fara.

Beslutsfattande i en risksituation innebär olika konflikter: dels är det konflikter av mera objektiv karaktär, där man måste ta hänsyn till olika yttre intressen, dels kan konflikter handla om subjektiva intressen som att behålla sin position och sociala status. Ibland finns en konflikt mellan att lösa en uppgift som innebär risker och att samtidigt verka för säkerhet. Å ena si-dan får inte oron ta överhanden, å andra sidan måste man vara medveten om farorna.

Akuta stressreaktionerDen akuta stressreaktionen omfattar ”hela människan”. De fy-siologiska förändringarna inkluderar främst reaktioner hos det icke viljestyrda (autonoma) nervsystemet, hormonsystemet och immunsystemet. Kroppen försätts i ett alarmtillstånd genom att bland annat stresshormonerna adrenalin och noradrenalin utsöndras i blodet. Detta tillstånd kännetecknas av bland annat ökad hjärtfrekvens, förhöjt blodtryck och muskulär spänning. Kroppens resurser mobiliseras för att kämpa eller fly.

Stressreaktionen innefattar även motoriska förändringar, till exempel såsom ökad muskelspänning, vilken kan leda till darrningar, stela och ryckiga rörelser, talstörningar och föränd-rad kroppshållning.

Stressreaktionen består även av förändrad tankeverksam-het. Den påverkar funktioner som varseblivning, bedömning, problemlösning och social anpassning. Vanliga exempel under hög akut stress är tendenser:

• att generalisera utifrån en liten mängd data• svårigheter att överblicka och värdera stora mängder data• att dra förhastade slutsatser• att överskatta eller underskatta problem• att tappa nyanser, att tänka antingen–eller.

Stressreaktioner innefattar även känslor, såsom obehag, rädsla, ångest, vrede, skam och skuld.

Akuta stressreaktioner skall inte uppfattas som enbart negativa. De har ett klart ”överlevnadsvärde” vilket framgår av figur 10:3, som illustrerar sambandet mellan den akuta stress-reaktionens styrka och mänsklig prestationsförmåga.

Prestationsförmåga

StressreaktionLåg Hög

Bra

Dålig

Figur 10:3. Samband mellan stressreaktionsstyrka och pre-stationsförmåga.

Figuren visar att stress har både positiva och negativa effekter och att prestationsförmågan är högst vid ”lagom” stressreaktion. Detta gäller för såväl kroppsliga som mentala prestationer.

Forskning kring sambandet mellan prestation och stress har visat att för låg eller för hög stressaktivering är förknippad med lägre prestation, medan moderata nivåer av stressaktivering op-timerar prestationsförmågan. Om stressreaktionen däremot blir alltför hög, reduceras uppmärksamheten så, att även relevanta omgivningssignaler sållas bort och prestationen försämras.

På ett motsvarande sätt förändras vårt sätt att tänka. Pro-blemlösning under stress utmärks ofta av snävhet och rigiditet samt ett begränsat och stereotypt tänkande, där få alternativa

Stress

200

Stress

201

lösningar tas i beaktande. Det finns vidare en tendens att söka efter och granska beslutsalternativ på ett osystematiskt sätt. To-lerans vad gäller motstridigheter minskar och negativa aspekter undviks. Förmågan till abstrakt tänkande reduceras.

Också handlingarna påverkas. Det finns ett mönster med ett minskat sökbeteende, ökat slumpbeteende, ökat antal fel och en försämrad förmåga att urskilja det farliga från det triviala. Under fara tenderar vi att agera snabbt, snarare än långsamt och försiktigt, och begår därmed misstag. Arbetstakten ökar under stress men precisionen minskar.

Sammantaget karakteriseras informationsbearbetningen under stark akut stress av att vi koncentrerar oss på hotet och relevanta omgivningssignaler. Samtidigt får vi svårt att tänka i vidare banor. Komplexa uppgifter blir svåra att hantera, liksom uppgifter som kräver fantasi, kreativitet och ”nytänkande”. Däremot kan förmågan att klara enkla uppgifter, till exempel sådana som kräver fysisk ansträngning, öka under stress.

Egentligen är våra reaktioner i huvudsak funktionella om man beaktar den typ av hot som människosläktet drabbats av under sin långa utveckling. Dessa hot har varit begränsade i tid och rum och huvudsakligen krävt att man:• koncentrerat sig på hotet och släppt allt annat som för

stunden varit oviktigt• mobiliserat energi för kroppsliga ansträngningar• emotionellt ställt in sig på kamp eller flykt, att bekämpa

hotet eller att undfly det.

Ett ytterligare reaktionsalternativ till kamp eller flykt är ”frys-ning”, att man blir stel och orörlig. Detta antas en gång ha haft funktionen att försvåra upptäckt eller att hämma rovdjurets reflex att anfalla.

I det moderna samhället är hoten dock av en annan karaktär än dem vi är genetiskt anpassade till. Moderna hotsituationer är i många fall komplexa och tidskrävande. Tunnelseendet kan då medföra att vi missar viktig information samtidigt som renodlad rädsla eller aggressivitet kan driva oss i fel riktning.

Officerare förväntas under stark stressexponering kunna lösa komplexa uppgifter, som att ta emot information, bear-beta den, väga olika alternativ mot varandra och fatta beslut. Samtidigt vet vi att stress begränsar förmågan till komplex

informationsbearbetning. Chefer vid internationella fredsbe-varande insatser har i vissa fall blivit så stressade att de givit felaktiga order och ibland uppfattats som förvirrade. Dilem-mat är uppenbarligen att vi har förväntningar på chefer som inte svarar mot den kunskap vi faktiskt har om hur människor reagerar under stress. Fasta rutiner kan ha stor betydelse för att skapa lugn i pressade lägen. Vi illustrerar med citat från en svensk FN-soldat:

”Vi kände oss först skiträdda när vi såg katangeserna komma stormande emot oss, men när vi hörde skåning-ens invanda eldkommando på lugn och sävlig skånska: – Första grupp! Samtidigt eldöppnande! Anläggning! Ja, då blev jag lugn som en filbunke och gjorde precis som jag blivit lärd hemma på övningsfältet.”

Människor som befunnit sig i en livshotande situation har beskrivit det som att de var ”fullpumpade med adrenalin”. Exempelvis upplevde många av dem som överlevde Estonias förlisning att de var starkt påverkade av en ”överlevnadsin-stinkt” där den egna överlevnaden sattes i centrum. Ett problem för personal i en hög-stressmiljö är att uppgiften ändå kan ställa långtgående krav på självbehärskning. Det är en svår situation. Man får inte alltid göra det man provoceras till när basala överlevnadsinstinkter aktiveras, nämligen att kämpa eller fly. Efter hand byggs emotionella spänningar upp. De är ofta svåra att reducera, eftersom det är svårt att finna situationer där det är möjligt att agera ut dessa känslor.

Andra reaktioner som återkommande nämns är chock, overklighetskänsla eller förvirring. Även om dessa reaktioner avtar efter en stund och ersätts med ett lämpligt agerande, är vi sårbara just när det inträffar. Reaktionen kan därför betraktas som delvis dysfunktionell.

Sammanfattningsvis är beteendet ofta funktionellt när faran är uppenbar och individen har accepterat den. Vår psyko-fysiologiska stressaktivering är gynnsam i förhållande till akuta och tidsbegränsade hot, förutsatt att dessa inte är av alltför komplex natur. Fysiologiskt får vi ett energitillskott. Tankemässigt koncentrerar vi oss på det som är relevant för överlevnad och sorterar bort allt annat, vilket är gynnsamt för ett kamp-/flyktagerande. Vi styrs av instinkter som ger oss

Stress

202

Stress

203

större förmåga att hantera hotet. Det sker genom att vi aktiveras fysiskt och inriktar oss psykologiskt på själva hotet. Det ger oss en stark motivation och drivkraft att ta oss ur hotsituationen.

Yrkesgrupper som är speciellt tränade att klara svåra si-tuationer reagerar i stort sett som andra vid större olyckor och katastrofer (Dyregrov, 1990). På kognitiv nivå förekommer reaktioner som reducerad tankeförmåga och i värsta fall för-virring. Emotionellt kan reaktionerna vara hjälplöshet, rädsla eller irritation. Många upplever en overklighetskänsla medan arbetet pågår. Det kan vara en hjälp att försöka hålla känslorna i schack genom att helt koncentrera uppmärksamheten på uppgiften. Det konkreta beteendet kan präglas av under- eller överaktivitet, tillbakadragande eller överdriven skämtsamhet. Samarbets- och ledningsproblem är inte ovanliga. Även om professionella grupper får stressreaktioner initialt, påverkas ofta inte arbetsprestationen negativt. Känslor av kaos, hjälplöshet och förvirring ersätts efter en stund av aktivt och rationellt handlande (Lindström & Lundin, 1982; Weisaeth, 1989).

Många av de problem som ledare visat sig få under öv-ningar i att hantera krissituationer kan relateras till ovan nämnda begränsningar. Vanliga problem är att ledaren:• inte förmår att ha översikt• blir operativ och därigenom mister överblicken• tänker på det som har hänt i stället för att tänka framåt• inte disponerar tiden rätt utan försöker göra för många

saker samtidigt• förlorar tidsuppfattningen – felprioriterar och fokuserar

på annat än huvudmålet• inte delegerar och inte använder alla resurser• inte söker information aktivt utan endast passivt tar emot

den information som omgivningen ger• ger för komplexa eller otydliga order till underordnade.

I ovan nämnda intervjuundersökning med personal från en FN-bataljon i Bosnien-Hercegovina (Wallenius, 1997) be-skrev flera att de reagerade med rädsla i akuta hotsituationer som beskjutning. Ett genomgående drag var dock att rädslan mestadels var måttlig. Den kunde till och med framstå som positiv i det att den hade en aktiverande effekt. En upple-velse av brist på kontroll, avsaknad av handlingsalternativ,

inkompetent ledarskap eller bristande tilltro till sidoförband medförde en starkare rädsla. Inte bara risken för att skadas eller omkomma väckte rädsla, utan även att de egna reak-tionerna inte skulle kunna kontrolleras. Koncentrations- och tankeförmåga förbättrades vanligen i en akut hotsituation. Man inriktade sig helt på hotet och uppgiften. Några beskrev hur uppmärksamhetsfältet begränsades: ”... då blir det som att titta genom ett sugrör ...”. Chefen kunde ge en order med sitt begränsade uppmärksamhetsfokus på annat håll, vilket kunde leda till risker för personalen.

Några av de intervjuade beskrev hur de i en stressituation initialt föll tillbaka på vad de hade lärt sig och på de rutiner de övat in. Flera beskrev att det kunde ta en stund innan situatio-nen klarnade. Några beskrev detta som en blockering eller en chock under en begränsad tidsperiod. Denna chock uteslöt inte nödvändigtvis att man vidtog adekvata åtgärder.

Det fanns också andra beskrivningar på begränsningar i tankeförmåga, till övervägande del i mer utsträckta hotsitua-tioner där några självklara handlingsalternativ inte synes ha funnits. En chef talade om ett osammanhängande och ryckigt, intuitivt tänkande där han stundtals upplevde sig själv som låst och oflexibel. Andra chefer reagerade med så starka stressreak-tioner att de förlorade stora delar av sin kognitiva kontroll.

”Skräcken höll på att ta överhanden över mitt logiska tän-kande (...) Så det var, vad ska vi kalla det för, chefsskräck. (...) Och jag kände det att jag har ingen kontroll just nu över läget. Då kände jag en fruktansvärd dödsångest och den förlamade mig fullständigt. (...) Då tappar man allt logiskt tänkande. Man blir helt djurisk: flykt, man springer”.

Normala reaktioner efter extrema händelserDe närmaste veckorna efter en traumatisk händelse är det många, även bland kriserfarna grupper, som upplever vad man brukar kalla normala sena stressreaktioner (PTSR – Post Traumatic Stress Reactions). Larsson och Österdahl (1995) skriver:

”Ofta handlar det om återkommande minnen, som kommer till oss också som mardrömmar. Vi har ofta sömnproblem, inte minst insomningsproblem. Vi kan även känna oss

Stress

204

Stress

205

deprimerade och drar oss undan i stället för att prata om det som hänt. Irritation och starka känslosvängningar är andra uttryck för dessa normala, sena reaktioner.

En del upplever en påtagligt ökad ljud- och ljuskäns-lighet – startle reactions – på svenska möjligen sprittning. Vi reagerar reflexmässigt och starkt inför plötsliga ljud, till exempel när någon råkar tappa en nyckelknippa i golvet. Vi kan också räkna med att dåligt samvete; skuldkänslor och självförebråelser kan hemsöka oss. En situationsbun-den ängslan, det vill säga rädslan dels för platsen där det hände, dels för att hamna i liknande situationer igen, kan också finnas där. Slutligen hör även muskelspänningar till bilden.De här högst normala, sena reaktionerna brukar klinga av och vara borta inom ett år.” (s. 42)

Under de första dagarna och veckorna efter en traumatisk händelse pendlar de flesta mellan stunder då starka känslor tar överhanden och stunder då man tar sig samman och försöker undvika att tänka på det inträffade. När känslor som sorg och saknad tar överhanden, blir vi mer eller mindre handlingsför-lamade och hjälplösa.

Dessa pendlingar är naturliga. Det är när vi mer varaktigt befinner oss i det hjälplösa eller i det undvikande tillståndet som problem kan följa (Larsson & Österdahl, 1995).

Svåra sena stressreaktionerI en del fall avtar inte de normala sena stresstörningarna med tiden utan förstärks i stället. Sedan 1980 finns det kriterier för när allvarligare sena stressreaktioner skall diagnostiseras och betraktas som en sjukdom. Tillståndet benämns PTSD (Post Traumatic Stress Disorder) och diagnostiseras i gällande diagnosmanualer utifrån följande kriterier:

Minst en av följande ständigt återkommande påträngande upplevelser förekommer. Personen:• har plågsamma minnesbilder av händelsen• har plågsamma drömmar om händelsen• upplever att händelsen plötsligt inträffar igen, till exempel,

hallucinationer

• upplever ett intensivt psykiskt obehag vid situationer som påminner om händelsen.

Minst tre av följande återkommande försök att undvika intryck, som påminner om traumat/händelsen förekommer. Personen:• undviker tankar och känslor som rör traumat• undviker aktiviteter och situationer som minner om hän-

delsen• glömmer viktiga delar av traumat• har märkbart mindre intresse för viktiga aktiviteter• har en känsla av utestängdhet och distansering från andra• har ett inskränkt känsloliv (kärleksliv)• har en känsla av förkortad framtid (ingen karriär, inget

äktenskap, inga barn, ingen ålderdom).

Minst två av följande ofta återkommande symtom på ökad aktivering föreligger:• insomningssvårigheter och sömnavbrott• irritabilitet• startle reactions (man rycker eller spritter till vid oväntade

ljud eller oväntat ljus)• koncentrationssvårigheter• man är överdrivet på sin vakt• kroppslig spänning eller annan fysisk obalans vid liknande

händelser eller platser som påminner om traumat.

För fördjupade beskrivningar av PTSD hänvisar vi till Lundin (1992, 1995).

Person- och situationsfaktorers betydelse för efterreaktionerSåväl de omedelbara som de senare stressreaktionerna efter traumatiska händelser påverkas av individbundna förhållanden som personlighet, självbild och existentiella aspekter. Dessa mer långsiktigt stabila förhållanden påverkar hur man tolkar och hanterar en given händelse. Härigenom påverkar de även indirekt individens stressreaktion.

Stress

206

Stress

207

Ibland står en persons reaktion på en given händelse inte i proportion till händelsen eller till hur personen tidigare reagerat på likartade situationer. Lazarus (1991) talar om resonanser ur det förgångna, som innebär att tidigare erfarenheter påverkar tolkningen av en aktuell händelse på en förmedveten nivå. Cullberg (1984) framhåller på ett likartat sätt att psykiska reaktioner i varierande grad har så kallade överdeterminerade inslag från tidigare ångestfyllda upplevelser.

När det gäller situationsfaktorers betydelse för hur trau-matiska händelser tolkas och hanteras är ganska mycket känt beträffande direkt drabbade personer. Trauman som innehål-ler avsiktligt våld leder till exempel ofta till svårare psykiska reaktioner än naturkatastrofer (se till exempel Leymann, 1989; Lundin, 1992). Kunskapsläget är mindre klart när det gäller situationsfaktorers betydelse för hur personal med erfarenhet av svåra situationer tolkar och hanterar extrema händelser som de möter under sin tjänstgöring.

Yrkesgrupper som är vana vid att hantera svåra stressitua-tioner blir ofta stressade när omständigheterna gör att de inte längre har kontroll över läget. Långvariga tillstånd av kontroll-förlust – till exempel gisslansituationer eller krigsfångenskap – ökar dramatiskt risken för allvarliga sena stresstörningar och depression (se Eid, 2000, och ett flertal kapitel i Wilson & Raphael, 1993).

En annan yttre omständighet som kan medföra kraftigt förhöjd stressreaktion hos tränad personal är att tvingas möta förhållanden där den inlärda och nödvändiga känslomässiga distanseringen i arbetet inte räcker till. Ett exempel på detta är när vänner eller den egna familjen utsätts för hot och våld.

En tredje typ av situationsfaktor är kopplad till det ansvar som följer med chefsroller. Skuld- och skamkänslor, ofta kom-binerade med faktiska sanktioner från omvärlden, kan bidra till långvariga stresstörningar hos chefer som gjort, eller tror sig ha gjort, något fel i en pressad situation (Wallenius, 1997).

Ytterligare en påverkansfaktor är så kallad ackumulerad stress. Med detta menas att man under en längre tid befunnit sig i en påfrestande miljö. Fenomenet har observerats inom exempelvis FN-bataljoner under deras sexmånaders vistelse i det forna Jugoslavien (Johansson & Larsson, 1998; Michel, 1999). Långvarig stress som leder till utbrändhet tas ej upp i denna bok (se Ekman & Arnetz, 2002; Währborg, 2002, för forskningsöversikter).

Stresshantering

Den populärvetenskapliga litteraturen om stresshantering är omfattande. I det följande går vi, utifrån Larsson, Tedfeldt och Wallenius (2000), igenom ett antal vetenskapligt grundade metoder att hantera stress.

UrvalStresshantering handlar delvis om en personlig förmåga som man kan ta hänsyn till i urvalet av personal med operativa upp-gifter, exempelvis officerare. Det som är enklast att kartlägga via urval är tankemässig prestationsförmåga vid ett testtillfälle, då personen inte befinner sig under samma typ av stress som i en verklig situation. Däremot är det svårare att via testning få reda på hur en individ faktiskt kommer att reagera/fungera i ett skarpt läge.

I vissa riskyrken har dock prestationsförmågan visat ett högt samband med vissa psykologiska tester. Ett sådant är Defence Mechanism Test (DMT; Bäckström, 1994; Kragh & Smith, 1970), som avser att kartlägga psykologiska försvars-mekanismer. Det inkluderar kapaciteten att hantera det som är hotfullt. Brist på förmåga att se och upptäcka hot anses hänga samman med psykiska försvarsmekanismer, såsom förnekande och bortträngning.

Några tycks mer benägna än andra att söka sig till faror och risker. Alltför mycket av detta personlighetsdrag kan dock innebära faror både för en själv och för andra. Det finns psy-kologiska metoder som avser att kartlägga äventyrssökande (sensation seeking). I vad mån dessa metoder kan förutsäga hur man fungerar i faktiska stressituationer finns det i dag inte mycket kunskaper om.

Inom psykologin benämns förmågan att generellt kunna behärska känslomässiga reaktioner som ”jag-styrka”, och själva hanteringen som sådan kallas ”känsloinriktad stresshantering” (se ovan). Förmågan förmodas huvudsakligen sammanhänga med allmän psykisk mognad. Det behövs mer forskning för att få fram tillförlitlig metodik att kartlägga förmågan att hantera känslomässiga spänningar. Det är dock knappast ef-

Stress

208

Stress

209

tersträvansvärt att välja ut individer som alls inte reagerar när de blir provocerade. Att reagera är naturligt i vissa situationer. Frånvaro av reaktion kan till och med vara en riskfaktor för att utveckla ohälsa.

Det kritiska är alltså inte reaktionerna i sig, utan förmågan att hantera dessa.

Kunskapshöjande utbildningStressaktivering och rädsla är naturliga reaktioner som inte går att få bort genom utbildning eller träning. Däremot kan man genom utbildning och träning bli bättre på att hantera dessa reaktioner.

Officerare behöver i förväg lära sig vilka reaktioner de kan vänta sig hos sig själva och sina soldater under extrem stress. Speciellt viktigt är det att lära sig hur man själv reagerar samt på vilket sätt man kan bidra till att den egna personalen får ett adekvat akut, psykologiskt omhändertagande.

Under senare år har inslaget av internationella insatser ökat markant för svensk militär personal. Dessa insatser krä-ver kunskaper om stressorer utöver dem som den vardagliga tjänsten hemma i Sverige innebär. Hur klarar man av att leva i en främmande kultur under primitiva förhållanden, eller att konfronteras med våldsam död, fientlighet från lokalbefolkning, eller över huvud taget alla de problem som har att göra med att man under en längre tid vistas långt bort från familjen?

Mental träningInom framförallt idrotten har mental träning blivit en etablerad metod för att förbättra prestationerna. Även inom sjukvården har metoden rönt allt större intresse både i förebyggande syfte och vid svårare sjukdomstillstånd. Första steget i mental trä-ning är att lära sig att slappna av. Det andra utgörs av olika föreställnings- och visualiseringstekniker. Båda stegen kräver att man behärskar tekniken för att uppnå en positiv effekt. För andra aspekter av mental träning, se till exempel Larsson och Setterlind (1994).

Det finns flera hundra avslappningstekniker beskrivna i litteraturen. Systematiska genomgångar har gjorts av Lichstein (1988), Setterlind (1983) och Smith et al. (1996).

Avslappning är ett viktigt moment, kanske det viktigaste, när det gäller att skaffa sig kontroll över de egna stressreak-tionerna i en svår situation.

Muskelavslappningsträning är ett samlingsbegrepp för ett antal olika tekniker och innebär en systematisk genomgång av kroppens muskler. Även metoder som meditation används framgångsrikt för att åstadkomma ett avslappnat tillstånd. Vetenskapliga undersökningar visar att ingen metod generellt tycks vara bättre än andra. Snarare tycks det vara så att det individuella sättet att reagera på olika metoder bör vara vägle-dande vid val av avslappningsteknik. Viktigare än val av teknik är att träningen bedrivs regelbundet. Erfarenheter visar att vi behöver minst två månaders ”träningstid” omfattande en till två träningspass per dygn om cirka 10–15 minuter för att vi till fullo skall tillgodogöra oss avslappningsträning.

Forskning visar på ett antal positiva fysiologiska och psy-kologiska/beteendemässiga effekter av avslappningsträning. Riskerna med avslappningsträning tycks vara i det närmaste obefintliga om träningen introduceras av en kompetent instruk-tör och om denne ger viss handledning i inlärningsfasen.

Nästa moment är att i avslappnat tillstånd tankemässigt föreställa sig den ideala prestationen i ett pressat läge. Genom att visualisera sig själv i en kritisk situation och då utföra den ideala prestationen kan man höja den egna och därmed arbetslagets förmåga att hantera en svår situation och minska effekten av stressreaktioner.

Visualisering har definierats som en multisensorisk och ho-listisk upplevelse. Den innebär inte bara en visuell upplevelse, eftersom den även har känsel-, hörsel- och luktkvaliteter (Jones & River, 1997). Även här finns ett omfattande teknikutbud. Precis som vid avslappningsträning tycks den individuella läggningen vara avgörande för valet av teknik. Vi rekommen-derar litteraturöversikter av Jones och River (1997), Korn och Johnson (1983) och Stephens (1993).

Stress

210

Stress

211

Stressorienterad lagutvecklingVälintegrerade grupper, med väl fungerande processer, fungerar bättre än andra grupper under stress. Ett debriefingsamtals kva-litet är i hög grad beroende av upplevelsen av trygghet under samtalet. Detta sammanhänger med såväl egenskaper hos den eller dem som leder samtalet som med andan och atmosfären i gruppen (Larsson, Tedfeldt & Andersson, 1999). Likaså tycks förmågan att hantera extrem stress vara beroende av hur vardagens stress hanteras. Även där finns trygghet i gruppen med som en viktig komponent (Larsson et al., 1999, 2001, se kapitel 11 – Ledarskap under akut stress).

Trygghet i gruppen sammanhänger med det förtroende medlemmarna känner för ledaren och varandra. Lika viktig är upplevelsen av sammanhållning, öppenhet och tolerans. I en trygg grupp kan medlemmarna fungera som förebilder för varandra, till exempel när det gäller att berätta om svåra saker, att visa känslor och att visa på hur man kan gå vidare. En an-nan mekanism i en trygg grupp är att reaktioner normaliseras genom att deltagarnas kännedom om och förståelse för både egna och andras reaktioner ökar.

Militär verksamhet kännetecknas i hög grad av att kom-panierna, besättningarna och arbetslagen är väl sammansvet-sade och att de ofta fungerat tillsammans under en längre tid. Ibland behöver man dock sätta in särskilda åtgärder, som när en ny grupp skall organiseras för särskilda insatser, eller vid omorganisation av förband.

I dessa situationer bör arbetslaget beredas tillfälle att utveckla gruppens dynamik. Det kan ske genom någon typ av gruppdynamiskt inriktad träning som specialutformas för arbetslag som i sin vardagliga gärning utsätts för arbetsmoment med hög stress. En sådan stressorienterad lagutvecklingsträning kan omfatta följande moment.• Målrelaterade övningar som har till syfte att öka gruppens

förståelse för målet med verksamheten, så att alla vet vad som skall göras och hur det skall utföras. Gruppens med-lemmar skall fås att arbeta i samma riktning.

• Processrelaterade övningar som dels omfattar själva ar-betsprocessen, till exempel rutiner vid arbete under hög stress, dels omfattar samspelsprocesser som påverkar

gruppens effektivitet. För att höja kvaliteten i samspelet, och därmed tryggheten i gruppen, kan lagutvecklingsar-betet koncentreras runt processamtal, feedbackövningar, tydliggörande av roller, maktförhållanden, samarbete samt lämpliga metoder för att lösa motsättningar inom gruppen när sådana blir aktuella. Exempel på det sistnämnda är övningar som ger kunskap om sociala spel och om för-hållningssätt (icke-verbal kommunikation).

• Produktionsstödjande rutiner, till exempel resursfrågor och tillgång till information, bör kartläggas.

• Inslag där gruppens plats i ett större system klargörs. Exempelvis kan frågor runt samarbete med andra militära enheter penetreras.

Övningar – simulerad stressÄndamålsenligt beteende i stressfyllda situationer tycks bero på en rad faktorer där inte minst erfarenheter och träning är väsentliga. Ändamålsenligt beteende förutsätter att vi vet vad som är riktigt att göra. Om vi inte har övat eller tänkt igenom handlingsalternativ innan en kritisk situation uppstår, har vi få hållpunkter för vårt beteende.

Krishanteringsplaner och grundläggande stress- och krishanteringsutbildning behöver således kompletteras med övning. Denna kan ta sig många former, till exempel rollspel, kommunikationsövningar, övning i att genomföra svåra sam-tal och spelade avlastnings- och debriefingsituationer efter en ”stressande” övning. Försvarsmaktens övningsmateriel/om-råden erbjuder många möjligheter att arrangera en realistisk bakgrund till sådana spelade situationer.

Livshot är av uppenbara skäl svårt eller omöjligt att simulera. Däremot kan andra typer av stress simuleras. En individ påverkas dock sällan på samma sätt av olika stressorer. Övningar där förmågan prövas måste därför vara realistiska och innehålla olika typer av påfrestning. Det är också viktigt att man inte övar bara på att uppleva stress utan också på att lösa uppgifter och fatta beslut under stress med varierande komplexitetsgrad.

Stress

212

Stress

213

Det kan även finnas skäl att öva situationer där chefen tappar den känslomässiga kontrollen i en akut stressituation. Det kan ske via olika rollspel. Det är viktigt att framhålla att en bra ledare inser sina begränsningar och kan träda tillbaka i en situation där man inte fungerar. Det är även viktigt att högre chefer ger tydliga signaler om att detta är ett önskvärt beteende.

Förberedelser kan också innefatta att man i större ut-sträckning måste förbereda färdiga handlingsalternativ. Detta för att kunna handla på rutin och inte behöva vara kreativ i själva stressituationen. Automatiserade färdigheter ger ökad stresstolerans. Det är alltså viktigt att ha ryggmärgskunskap om hur man skall agera i akuta lägen men också att ha klart för sig när denna inte är tillämpbar. Det ligger i den militära verksamhetens natur att allt inte går att förutsäga. Av det skälet bör förmågan att hantera det oväntade övas.

I utbildningsfasen kan målkonflikten förtydligas mellan att å ena sidan lösa en militär uppgift som innebär risker och att å andra sidan verka för säkerhet. Man måste även fastställa en acceptabel risknivå och vara observant på att denna inte överskrids.

Det är således helt oacceptabelt att utsätta värnpliktiga eller personal för ogenomtänkta stressövningar med någon allmän hänvisning till ”krigets krav”. Övningar med inslag av simulerad stress kan följaktligen ha ett stort värde men det är ett måste-krav att de bedrivs på ett genomtänkt sätt. Försvars-maktens Ledarskaps- och pedagogikenhet (FM LOPE) arbetar systematiskt med denna typ av utbildningsfrågor. Följande rekommendationer är inspirerade av deras erfarenheter: • Övningar som med avsikt innehåller starka stressorer skall

genomföras så att stressreaktionerna inte blir starkare än vad deltagarna i sin aktuella utbildningsfas kan hantera. Utbildningen skall organiseras så att deltagarna efter hand kan utföra sina uppgifter kontrollerat under allt starkare stressorer.

• Övningsledare måste vara uppmärksamma på att det som bara uppfattas som lite stressfyllt av en person kan upp-fattas som starkt stressfyllt av en annan. Detta medför ett särskilt ansvar för övningsledaren.

Krishanteringsplaner Militära insatser kan innebära en extremt hög stressnivå för befäl och soldater. Planer framtagna i förväg över vilka krishan-teringsinsatser som skall vidtagas efter en stressfylld händelse kan vara till god hjälp i dessa lägen. Andersson, Tedfeldt och Larsson (2000) skriver:

”Genom en väl genomarbetad plan inom den egna organi-sationen och utifrån de förutsättningar som gäller för just den, har man lagt grunden till ett bra omhändertagande. Av planen skall tydligt framgå:• ansvarsfördelningen mellan den vanliga linjeorgani-

sationen och krishanteringsorganisationen• vem som fattar beslut om krishanteringsinsatser• vilken typ av insats som skall sättas in samt, vem/vilka

som skall leda krishanteringsinsatsen• larmlistor, lokaler och hur andra arrangemang är

planerade• vilka övningsstrategier som gäller• vilka personstrategierna är (drabbade). Vilken kategori

drabbade – insatspersonal, anhöriga, arbetskamrater, ledning – och vilken typ av insats som skall väljas

• vilka informationsstrategier som gäller. En realistisk syn på pressens roll och mentalitet förebygger obe-hagliga överraskningar och besvikelser. Det är viktigt att ta initiativ i kontakten med medierna

• hur kvalitet i krishanteringsinsatser skall säkerställas• hur verksamheten skall följas upp och utvecklas.

Om organisationen bygger sin krishantering på egen specialutbildad personal bör den säkerställa ett sys-tem för ’hjälp till hjälparna’ i form av till exempel handledning.” (s. 82–83)

Till detta kan läggas att den svenska arbetsmiljölagen innehåller föreskrifter även om första hjälpen och krisstöd (AFS 1999:7). Det ingår som en del i officerares chefsansvar att känna till och efterleva dessa föreskrifter.

Stress

214

Stress

215

Åtgärder under pågående insatsarbeteMedvetenhet om osårbarhetsföreställningar är någonting som måste prägla de beslut som tas som innefattar risktagande. Det är viktigt att notera att även chefen själv kan drabbas av osårbarhetsillusioner. Han eller hon måste alltså vara observant både på sig själv och på sina underställda.

Chefen måste också vara medveten om vilken säkerhets-nivå han eller hon eftersträvar och själv vara ett föredöme då vederbörande på många sätt anger tonen vad gäller säkerhets-medvetande. Att chefer uppträder ”macho”-aktigt kan förstärka hela organisationens föreställning om osårbarhet. Säkerhets-kulturer varierar i olika organisationer. Det är sannolikt att chefens attityd har stor betydelse för detta.

Det finns skäl att ibland påminna om riskerna och om att man måste vara uppmärksam på varningssignaler. Dock orkar man inte ha den psykologiska beredskapen aktiverad hur länge som helst. Det kan finnas risk för en utmattningseffekt, och tjänstgöring i en krigsmiljö under en längre tid medför att denna risk kan vara stor (se kapitel 11). Viktigt i förebyggande syfte är också ett bra allmäntillstånd, att vara utvilad et cetera. Detta ökar toleransen för frustrationer. Är man trött och hungrig sjunker tröskeln och man blir mer lättprovocerad.

Den miljö som en operativ ledare för en militär insats i dag skall verka i är mer komplex än tidigare. Hur uppgifterna skall lösas är inte självklart, utan kräver mer kreativitet än förut. Detta ställer nya krav på chefsrollen. Att hantera problemet med överbelastning och stress kan kräva andra rutiner och en annan ansvarsfördelning. Uppgift, ledarroll och organisation bör utformas så att den enskilde individen inte belastas för hårt eller får omöjliga krav på sig. Olika sätt kan diskuteras när det gäller att hantera denna problematik. En möjlighet är att chefsrollen under längre och svårare insatser ges mer inslag av avlastning. Det kan till exempel gälla att rutinmässigt lämna befälet till ställföreträdande kompanichefen medan chefen själv går för att sova, och att göra så även när läget är som svårast. En annan möjlig väg är att kompensera individuella begränsningar på gruppnivå. Då uppmärksamhetsfältet under stressbelastning minskar, ökar risken att chefen endast koncentrerar sig på nya detaljer och missar annan viktig information. Tankarna kan

också låsa sig, och handlingsalternativ kanske aldrig upptäcks. Under stress är det extra viktigt att alla är uppmärksamma och att all relevant information kommer chefen till del. Någon som inte har samma ansvarsstress som chefen kan ha till uppgift att uppmärksamma information som chefen missar.

Om en chef trots goda förberedelser, tappar den känslomäs-siga kontrollen, måste det finnas rutiner för att hantera detta. Det kan kräva ett ifrågasättande av den attityd till ledarskap många har i dag. Chefskapet kanske måste avmytologiseras. Ingen chef kan klara allt under alla förhållanden. Att en person inte fungerar som chef i en viss situation under stress kan vara situationsrelaterat och alltså inget tecken på någon allmän oduglighet. Det kan bero på dålig dagsform eller på en tillfällig anhopning av påfrestning.

En officer kommer förhållandevis sällan att hamna i verk-ligt komplicerade insatser där han eller hon tvingas erkänna för sig själv att man inte fungerar. En sådan erfarenhet kan naturligtvis upplevas som neslig och som en prestigeförlust.

Om man ändå tappar den känslomässiga kontrollen, är det bästa man kan göra att faktiskt erkänna för sig själv att man inte fungerar i alla situationer. Skickligt ledarskap innebär bland annat att ha mognaden att kunna inse och erkänna att man just för tillfället inte klarar av att fatta eller genomföra ett ända-målsenligt beslut. Det är därför önskvärt att högre chefer ger signaler om att man inte uppfattar en sådan chef som olämplig och misslyckad. Det kan snarare i vissa lägen betraktas som ett föredömligt förhållningssätt.

EfterinsatserHantering av extrem stress kräver åtgärder utöver det var-dagliga. Naturligtvis finns det också ett samband mellan god allmän förmåga att bemästra stress i vardagen och förmåga att hantera extrem stress. En modell för att hantera extrem stress har utarbetats av Mitchell och Everly (1995): Critical Incident Stress Management (CISM). Det är en integrerad modell med förebyggande och gruppbaserade åtgärder efter en traumatisk insats samt en i förväg upparbetad modell för att ge ett mer omfattande individuellt stöd. Den är i första hand utarbetad för personal som i tjänsten riskerar att råka ut för traumatiska

Stress

216

Stress

217

händelser. Modellen har utvecklats och modifierats för att passa nordisk kultur av till exempel Dyregrov (1989) i Norge samt Larsson och Österdahl (1995) i Sverige. Den följande framställningen bygger främst på Andersson, Tedfeldt och Larsson (2000).

Det omedelbara målet med att bearbeta reaktioner på en traumatisk händelse är att reducera de stressreaktioner som händelsen gett upphov till. Ett lägsta mål är en psykologisk bearbetning av det som hänt, så att individen kan fortsätta att fungera på samma nivå som innan händelsen. Ett väsentligt högre mål är att individen skall fungera bättre än före den traumatiska upplevelsen. En bearbetning av erfarenheten kan faktiskt öka förmågan att hantera en ny händelse av samma karaktär.

Nedan tar vi upp några av de mest använda metoderna i Sverige för att hantera traumatisk stress. Det är vanligt att de kombineras med varandra.

Emotionell första hjälpI det akuta skedet är det viktigt att skapa en så lugn och trygg situation som är möjlig. Den drabbade är ofta inte mottaglig för psykologisk intervention utöver en enkel bearbetning av de intryck man fått under händelsen. Den mänskliga rösten däremot verkar lugnande och förmedlar uppmärksamhet, förståelse och kontakt. Varm dryck, varma kläder, försiktig beröring och – framför allt – kontakt med närstående är viktiga behov som behöver tillfredsställas. Skydd mot nya intryck är också ofta nödvändigt. För hjälparen blir det sålunda viktigt att koncentrera insatserna runt primära behov och att hjälpa till att mobilisera närmiljön.

KamratstödÄven om de flesta traumatiska händelser ger upphov till ett stort deltagande och en mobilisering av det sociala nätverket, är vissa händelser så extrema att både vänner och familj kan vilja dra sig undan. Det kan också vara svårt för omgivningen att förstå att de drabbade kan ha reaktioner som finns kvar under lång tid. Omgivningen tycks förvänta sig att ”man skall komma över det”. Den drabbade har däremot kanske just kom-

mit ur sitt stadium av upplevd overklighet och reaktionerna är som starkast. Det är viktigt att arbetskamrater, som ett led i de allmänna förebyggande utbildningsinsatserna, uppmärksam-mas på situationer som denna så att de kan ställa upp som kamratstödjare.

InformationsmötenSyftet med informationsmöten är att orientera en vidgad krets av inblandade, till exempel samtliga enheter i en organisation, där några varit drabbade. Genom att informera kan man dämpa ryktesspridning och spekulation och i stället skapa förståelse och gemenskap.

Ceremonier och ritualerEfter händelser som medfört förlust och sorg är det viktigt att en minneshögtid ordnas. Syftet med såväl minnesstunden som begravningen är att med symboliska uttryck öka realitetsan-knytningen och stödja det begynnande sorgearbetet. Avsikten är också att överbrygga avståndet mellan liv och död. De som stått den avlidne nära i livet är också närvarande när personen är död. Minnesstunden och begravning upplevs ofta på en och samma gång som en slutpunkt och som en början på något nytt. Den erbjuder ett socialt sammanhang där starka känslouttryck är legitima. Vid utformningen av ceremonin är det angeläget att anpassa den till de närvarandes livsåskådning, ålder med mera. Ofta kan en andakt i samband med minnesstunden erbjuda en möjlighet att sätta punkt efter en extraordinär insats.

Skriva-av-sig-metodDagboksskrivande och författarskap är en av de äldsta meto-derna att på ett systematiskt sätt bearbeta starka intryck och känslor. När den används som en strukturerad metod hjälper den till med att strukturera tankarna och ger tid för reflektion.

Genom en serie studier har forskare påvisat ett ökat väl-befinnande hos individer som deltagit i skriva-av-sig-studier (Pennebaker, 1999; Tedfeldt & Larsson, 2001a, 2001b). Under-sökningsgrupperna har haft skiftande erfarenheter, till exempel svenska Bosnien- och Kosovobataljoner, överlevande från

Stress

218

Stress

219

koncentrationsläger, personer som mist sitt jobb, livstidsfångar och jordbävningsdrabbade. Påvisade effekter av att formulera sig i skrift är: (1) fysiologiska: förbättrad immunförsvarsfunktion och däm-

pad aktivitet i det autonoma nervsystemet(2) subjektivt upplevelseorienterade: gynnsamma effekter på

välbefinnande (3) beteendemässiga: färre läkarbesök och lägre sjukfrån-

varo.

Avlastningssamtal och debriefing

Syftet med båda dessa typer av samtal är att• lindra påverkan av en onormal händelse som lett till nor-

mala, om än smärtsamma, reaktioner• reducera fysiska, tankemässiga, känslomässiga och bete-

endemässiga stressreaktioner• påskynda återhämtningsprocessen• identifiera personer som är i behov av ytterligare hjälp.

Ett organiserat omhändertagande i form av avlastningssamtal och debriefing kan också medföra att• ett tryggt socialt klimat etableras• individen får en snabb avlastning efter en stressande upp-

levelse• gruppen delar fakta om händelsen vilket ger en helhetsbild

av förloppet• alla inblandade får tillgång till samma information samti-

digt• alla inblandade får information om normala stressreaktio-

ner• information ges om hur stress kan hanteras• tillfälle ges att visa empati och uppskattning• information och erbjudande om ytterligare stöd ges• individen/gruppen får hjälp att få realistiska förväntningar

på framtiden.

Det är viktigt att påpeka att avlastningssamtal och debriefing är metoder för att bearbeta normala reaktioner på onormala hän-delser såväl för enskilda individer som för grupper. Förhopp-

ningar är att ju tidigare åtgärderna sätts in efter en traumatisk händelse, desto mindre är risken att sena stresstörningar (PTSD) eller andra plågsamma reaktioner utvecklas. När det gäller professionella grupper, är ett övergripande mål att återställa individers och gruppens självkänsla, vilket är särskilt viktigt om något gick fel under insatsen.

Avlastningssamtalet bygger på debriefingsamtalets me-todik men går inte lika mycket på djupet som en debriefing. Avlastningssamtal är ett sätt att skingra eventuella oklarheter kring en händelse, ge utrymme för känslomässig bearbetning och för att avsluta händelsen. Samtalet utgör ett tidigt om-händertagande, som ger deltagarna möjlighet att tillsammans med arbetskamraterna berätta om upplevelser. På detta sätt kan risken för låsningar och feltolkningar minska. Under samtalet bedöms också om det föreligger behov av ytterligare insatser, till exempel debriefing.

Mitchells och Everlys (1995) metod för debriefing består av sju faser: introduktionsfas, faktafas, tankefas, känslofas, symtomfas, undervisningsfas samt avslutningsfas. Flera andra varianter finns. En metod som ofta används i Sverige (Anders-son, Tedfeldt & Larsson, 2000) omfattar fem faser:• Introduktionsfasen. Den huvudsakliga uppgiften är att

skapa trygghet och förtroende i gruppen samt att noga klargöra de ramar och regler som styr samtalet.

• Faktafasen. Syftet är att gå igenom det som hänt i detalj. Återupplevelsen är det centrala – man skapar en mental rekonstruktion. Genom detta blir händelsen påtaglig och kan lättare bearbetas.

• Tankefasen. Deltagarna uppmuntras att beskriva de tankar, farhågor och fantasier de hade i samband med och efter händelsen.

• Känslofasen. Uppgiften är att identifiera de starkaste upplevelserna hos varje deltagare. Det är i detta skede också viktigt att identifiera vilka konkreta stressymtom som deltagarna har märkt av i samband med och efter händelsen.

• Informations- och avslutningsfasen. Uppgiften är att infor-mera deltagarna om vilka normala stressreaktioner de kan förväntas få och hur de kan hantera och bemästra dessa. Ett annat område som kan diskuteras är vilka lärdomar dessa nya erfarenheter gett för framtiden.

Stress

220

Stress

221

Av erfarenhet vet vi att olika organisationer har olika upp-fattning om vem som skall leda avlastningssamtal. Vår uppfatt-ning är att avlastningssamtal bör ledas av gruppens ordinarie arbetsledare. Denna slutsats får stöd av flera studier (Larsson, Michel & Lundin, 2000; Larsson & Österdahl, 1995).

Synpunkterna på vem som bör leda debriefing är många. Vår ambition är att i det följande försöka peka på några, som vi bedömer, beaktansvärda faktorer för att fastställa den egna organisationens krishanteringsplan. Initialt kan gruppmed-lemmarna uppleva det som en fördel att samtalet leds av den arbetsledare de väl känner, under förutsättning att det finns ett uppbyggt förtroende. Fördelarna kan vara att det finns en personkännedom, att man är medveten om bakgrunden till eventuella överdeterminerade reaktioner och att man har delat upplevelsen.

Samma fördelar kan också bli nackdelar genom att man kan ha förutfattade meningar. Den som leder samtalet kanske sitter fast i sin egen upplevelse och har därigenom svårt att vara helt tillgänglig för gruppen. Chefens möjlighet att få bearbeta sina egna upplevelser begränsas av debriefingledarrollen. Om chefen sitter fast i en egen problematik, med tankar om skuld och misslyckande, finns det en risk att samtalet omedvetet glider in på detta. I ett sådant läge kan en ”ohelig allians” ut-vecklas som bygger på ett gemensamt intresse av att förstora vissa saker och förringa andra. Det kan också vara svårt för en formell chef att uppmärksamma individers/gruppens behov av extern hjälp eftersom detta i sig kan innebära en prestige-förlust. En ytterligare risk är att om en chef misslyckas som debriefingledare tappar han eller hon lätt gruppens förtroende totalt sett.

I ett debrieifingsamtal skall deltagarna kunna delta på lika och informella villkor. Det torde vara omöjligt om den som leder samtalet har någon som helst betygsättande funktion. Om en chef som kan påverka deltagarnas avancemangsmöjligheter leder samtalet, är det tveksamt om det får optimal effekt.

Fördjupat enskilt krisstödÄven om de flesta kan få hjälp genom sin egen organisation och sitt eget nätverk efter en traumatisk händelse vill vi peka på några trauman vid vilka de drabbade bör erbjudas profes-

sionell bedömning och behandling. Gisslantagning och allvar-liga psykiska trauman orsakade av personer i det egna sociala nätverket kräver ofta professionell hjälp. Reaktionens art och intensitet är avgörande. Vid tecken på psykotiska reaktioner eller självmordsbenäget beteende bör vederbörande självfallet ges möjlighet till adekvat hjälp (Michel, 1999).

Viktiga punkter

• Orsaker till stress benämns stressorer och effekten stress-reaktion. Mellan orsak och effekt återfinns två viktiga psykologiska processer: tolkning och hantering.

• En vanlig reaktion vid risker och mindre uppenbara hot är en känsla av osårbarhet.

• Vanliga stressreaktioner är minskad förmåga till överblick. Tänkandet påverkas så att man ser färre beslutsalternativ, betonar fel saker och gör felaktiga prioriteringar.

• Ledarskap under stressande situationer kräver att ledaren inser sina begränsningar, verkar för en prestigelös attityd och anstränger sig för att få tillräckligt beslutsstöd.

• Hantering av extrem stress förbättras genom mental förbe-redelse och efterbearbetning med kamratstöd, avlastnings-samtal, debriefingsamtal och genom att man ”skriver av sig” sina upplevelser.

Reflektionsfrågor

(1) Vad betyder uttrycket ”sanningen bor i betraktarens öga”?

(2) Ge exempel på problem- och känsloinriktade stresshanteringsstrategier du själv brukar använda!

(3) Vilka av de stressreaktioner du läst om i kapitlet känner du igen från dig själv och andra?

(4) Hur tror du att du i din yrkesroll kan förebygga och minimera verkningarna av negativa stressreaktioner?

(5) Antag att den enhet du leder drabbas av förluster. Du skall leda ett av-lastningssamtal direkt efteråt. Vad tror du blir lätt respektive svårt för dig under detta samtal?

Stress

222

Stress

223

Referenser

Andersson, B., Tedfeldt, E-L., & Larsson, G. (2000). Avlast-ningssamtal och debriefing: Handbok för samtalsledare. Lund: Studentlitteratur.

Bäckström, M. (1994). The Defence Mechanism Test at a turning point. Lund: Psykologiska institutionen, Lunds universitet.

Cullberg, J. (1984). Dynamisk psykiatri i teori och praktik. Stockholm: Natur och Kultur.

Dyregrov, A. (1989). Caring for helpers in disaster situa-tions: Psychological debriefing. Disaster Management, 2, 25–30.

Dyregrov, A. (1990). Hjelperes psykologiska reaksjoner under og etter katastrofer. Tidskrift for Norsk Psykologforening, 27, 255–265.

Eid, J. (2000). Early predictors of PTSD symptom reporting: The significance of contextual and individual factors. Doktorsavhandling, Avdelningen för klinisk psykologi, Psykologiska fakulteten, Bergens universitet, Norge.

Ekman, R., & Arnetz, B. (Red.) (2002). Stress Molekylerna – individen – organisationen – samhället. Stockholm: Liber.

Elliot, G. R., & Eisdorfer, C. (1982). Stress and human health. New York: Springer.

Enander, A., Larsson, G., & Wallenius, C. (1993). Program-utredning: Kris och katastrofforskning. (FOA rapport A 50018-5.3). Sundbyberg: Försvarets Forskningsanstalt.

Freud, A. (1946). The ego and the mechanisms of defence. New York: International Universities Press.

Johansson, E., & Larsson, G. (1998). A model for understanding stress and daily experiences among soldiers in peacekeep-ing operations. International Peacekeeping, 5, 124–141.

Jones, L., & River, E. M. (1997). Current uses of imagery in cognitive and behavioral therapies. Sarasota, FL: Profes-sional Resource Press.

Korn, E. R., & Johnson, K. (1983). Visualization: The uses of imagery in the health professions. Homewood, IL: Dowe Jones-Irwin.

Kragh, U., & Smith, G. (1970). Percept-genetic analysis. Lund: Gleerups.

Larsson, G., & Anderzen, I. (1987). Appraisal, coping, cat-echolamine excretion and psychomotor performance dur-ing calm and stressful conditions. Scandinavian Journal of Sports Sciences, 10, 23–28.

Larsson, G., Johansson, A., Jansson, T., & Grönlund, G. (1999). Ledarskap under akut stress: En kvalitativ svensk-norsk intervjustudie. I G. Larsson (Red.), Ledarskap under stress (s. 13–33). Karlstad: Försvarshögskolan, Ledarskapsinsti-tutionen Acta D3.

Larsson, G., Johansson, A., Jansson, T., & Grönlund, G. (2001). Leadership under severe stress: A grounded theory study. I R. I. Lester & A. G. Morton (Red.). Concepts for air force leadership (s. 377–381). Maxwell Air Force Base, AL: Air University.

Larsson, G., Michel, P., & Lundin, T. (2000). Systematic as-sessment of mental health following various types of post-trauma support. Military Psychology, 12, 121–135.

Larsson, G., & Setterlind, S. (1994). Om konsten att hantera sitt liv: Handbok i stresshantering. Stockholm: Vårdför-bundet.

Larsson, G., Tedfeldt, E-L., & Andersson, B. (1999). Condi-tions affecting experiences of the quality of psychological debriefings: Preliminary findings from a grounded theory study. International Journal of Emergency Mental Health, 2, 91–97.

Larsson, G., Tedfeldt, E-L., & Wallenius, C. (2000). Strate-gier för stresshantering vid räddningsinsatser: En lit-teraturgenomgång. (Rapport nr P21-340/00). Karlstad: Räddningsverket.

Larsson, G., & Österdahl, L. (1995). Krishantering: En hand-bok för vanligt fölk. Karlstad: Statens Räddningsverk.

Lazarus, R. S. (1966). Psychological stress and the coping process. New York: McGrawHill.


Lazarus, R. S. (1999). Stress and emotion: A new synthesis. London: Free Association Books.

Stress

224

Stress

225

Lazarus, R. S., & Folkman, S. (1984). Stress, appraisal, and coping. New York: Springer.

Leymann, H. (1989). När livet slår till: Offersituationer, följdhändelser och psykiska problem. Stockholm: Natur och Kultur.

Lichstein, K. L. (1988). Clinical relaxation strategies. New York: John Wiley & Sons.

Lindström, B., & Lundin, T. (1982). Yrkesmässig exponering för katastrof. Nordisk Psykiatrisk Tidsskrift (Suppl. 6), 36, 7–41.

Lundin, T. (1992). Traumatisk stress och personlig förlust. Stockholm: Almqvist & Wiksell.

Lundin, T. (1995). Stressreaktioner och psykiskt trauma: Di-agnostik och behandling. Helsingborg: Rhone-Poulenc Rorer AB.

Michel, P-O. (1999). Lärobok försvarspsykiatri (M7752-708021). Stockholm: Försvarets bok- och blankettför-råd.

Mitchell, J. T., & Everly, G. S. (1995). Critical incident stress debriefing: An operations manual for the prevention of trauma among emergency service and disaster workers. Elliot City, MD: Chevron Publishing.

Pennebaker, J. W. (1999). The effects of traumatic disclosure on physical and mental health: The values of writing and talking about upsetting events. International Journal of Emergency Mental Health, 1, 9–18.

Setterlind, S. (1983). Avslappningsträning i skolan: Forsk-ningsöversikt och empiriska studier. Göteborg: Acta Gothoburgensis Universitatis.

Smith, J., Amutio, A., Anderson, J. P., & Aria, L. A. (1996). Relaxation: Mapping an uncharted world. Biofeedback and self-regulation, 21, 63–90.

Stephens, R. (1993). Imagery: A strategic intervention to empower clients. Review of research literature: Part 1. Clinical Nurse Specialist, 7, 170–174.

Tedfeldt, E-L., & Larsson, G. (2001a). Skriva-av-sig: Test av en metod att bearbeta starkt stressfyllda händelser (LI Serie T:19) Karlstad: Försvarshögskolan.

Tedfeldt, E-L., & Larsson, G. (2001b). Skriva-av-sig: Fördju-pad prövning av en metod att bearbeta starkt stressfyllda händelser (LI Serie T:25) Karlstad: Försvarshögskolan.

Wallenius, C. (1991). ”Det händer inte mig”: Om riskmedve-tande och försvarsmekanismer. I L. Jakobsen & J. C. Karls-son (Red.), Folk eller fä? Läsebok om befolkningsfrågor i kris och krig. (s. 23–35). Karlstad: Försvarshögskolan.

Wallenius, C. (1996). Människan i akuta katastrofsituationer. I A. Enander & L. Jakobsen (Red.), Risk och hot i den svenska vardagen: Allt från Tjernobyl till skuren sås (s. 29–37). Stockholm: Överstyrelsen för civil beredskap.

Wallenius, C. (1997). Reaktioner och funktionsförmåga i sam-band med livshotande fara: Intervjustudie med svenska FN-soldater. (LI Serie F:8). Karlstad: Försvarshögskolan.

Wallenius, C. (1999). Stressreaktioner och prestation i livsho-tande situationer. I G. Larsson (Red.), Ledarskap under stress (s. 49–76). Karlstad: Försvarshögskolan.

Weisaeth, L. (1989). A study of behavioral responses to an industrial disaster. Acta Psychiatrica Scandinavia (Supp1.355), 80, 13–24.

Wilson, I. P., & Raphael, B. (Red.) (1993). International handbook of traumatic stress studies. New York: Plenum Press.

Währborg, P. (2002). Stress och den nya ohälsan. Stockholm: Natur och Kultur.

226 227

11. Ledarskap under akut stress

Ett kapitel om ledarskap under akut stress innebär att vi hamnar nära det som Elliot och Eisdorfer (1982) benämner ”akuta, tidsbegränsade stressorer” (se det föregående kapitlet om stress). Att bemästra situationer av det slaget utgör det militära ledarskapets kärna. Ett antal studier under andra världskriget, Korea- och Vietnamkrigen och krigen mellan Israel och dess grannstater har beskrivit stress i samband med strid. Denna forskning är omfattande men bedriven i andra kulturer, or-ganisationer och sammanhang och återspeglar därför inte den verklighet som svensk trupp möter under internationella (fredsbevarande) insatser. Under det senaste decenniet har där-för ett antal svenska studier genomförts, framförallt i det forna Jugoslavien, vilka bland annat behandlat ledarskap under akut stress (Andersson, 2001; Johansson, 2001; Wallenius, 2001).

En modell av ledarskap under akut stress

Nedanstående modell visar att ledarskap under akut stress kan förstås mot bakgrund av flera samverkande faktorer.

Ledarskap under akut stress

• uppgiftsinriktat ledarskap• relationsinriktat ledarskap

Situationell anpassning

Ledarskap i vardagen

• tillitsskapande ledarskap• övningar

Ledarkarakteristika

• generellt personbeskrivande• yrkesrelaterade

Organisationskarakteristika

• struktur och värden• medlemmarna

Bakomliggande förhållanden

Figur 11:1. Modell av ledarskap under akut stress och dess bakom-liggande förhållanden (hämtad ur Larsson et al., 1999, 2001).

Modellen visar att samspelet mellan karakteristika hos ledaren och organisationen formar det vardagliga ledarskapet. Dessa förhållanden påverkar den anpassning som sker till akuta situa-tioners krav och ledarskapet i dessa.

Den observanta läsaren noterar säkert att det finns påtag-liga likheter mellan modellen över ledarskap under akut stress (figur 11:1) och den generella ledarskapsmodell som utgör bokens stomme (figur 2:4). Detta är ingen slump. Den modell som presenteras här (ledarskap under akut stress) var en av inspirationskällorna när den generella modellen togs fram.

Gerry Larsson, Reuven Gal och Ann Zander

© Försvarets Bildbyrå/Fredrik Forsman


228


229

LedarkarakteristikaTvå huvudgrupper av ledarkarakteristika är betydelsefulla för ledarskap under akut stress –generellt personbeskrivande respektive yrkesrelaterade.

Generellt personbeskrivande karakteristikaTill generellt personbeskrivande karakteristika hör förhållanden som god fysisk kapacitet, en tillitsfull personlighet och en till-litsfull värdegrund. Det är lättare att klara av ledarskap under akut stress om man har en god fysisk kapacitet. Brist på sömn, mat och dryck sätter ner förmågan även hos en normalt sett frisk och stark person.

Flertalet studier visar att ledare som fungerar bra under akut stress har en tillitsfull personlighet. De har gott självförtroende och ser inte bara svårigheter utan också möjligheter och vågar agera efter sin övertygelse. De har förmåga att bibehålla sitt lugn och kan ta till sig befogad kritik. En god självkännedom bidrar till att göra detta möjligt. Flera undersökningar betonar värdet av att ha upplevt och bearbetat påfrestande händelser. En norsk officer uttryckte det på följande sätt: ”Man bör varit nere i källaren, varit och känt på också sina svagare sidor, och därefter ha jobbat sig tillbaks upp igen”. Egocentrism tycks däremot vara ett negativt drag. Egocentriska personer tende-rar att använda chefsrollen för egen vinning. Psykisk obalans eller obearbetade problem, såsom alkoholmissbruk, påverkar naturligtvis förmågan att utöva ledarskap under akut stress på ett negativt sätt.

Lika viktigt är det att ledaren har en tillitsfull värdegrund. De som lever som de lär och är tydliga i sina värderingar, möts av respekt från gruppmedlemmarna. Några undersökningar talar om moraliskt mod, att från etisk-moraliska utgångspunk-ter våga ta tydlig ställning även i de fall det innebär att säga nej uppåt eller att ge order som man vet kommer att uppfattas negativt av truppen eller överordnade.

Yrkesrelaterade karakteristikaTill yrkesrelaterade karakteristika hör fyra kompetenser som är direkt relaterade till arbetet. Det handlar om yrkeskunnande/fackkompetens, social uppgiftsrelaterad kompetens, förmåga att vara omtänksam samt identifikation och engagemang.

Yrkeskunnande/fackkompetens handlar om att ledaren skall ha nödvändiga kunskaper och färdigheter för sin befattning. Ett exempel, hämtat från svenska officerares erfarenheter från Bosnien-Hercegovina, visar på nödvändigheten av att i fredsfrämjande verksamhet ha förhandlingskompetens och ett smidigt sätt att handha kontakterna med rivaliserande parter och övriga berörda inom konfliktområdet.

Social uppgiftsrelaterad kompetens innebär att kunna avläsa de egna gruppmedlemmarnas förmåga att klara en viss uppgift. Man kan jämföra denna förmåga med en idrottstränare, som tar ut rätt lag och optimerar dess prestation. Unga befäl med begränsad erfarenhet har i Bosnien-Hercegovina blivit kritiserade för att ha missbedömt personalens kapacitet. De varseblev inte individernas olika kompetenser och optimerade därmed inte gruppens totala prestation (Johansson & Larsson, 1998).

Med förmåga att vara omtänksam avses att vara väl förtro-gen med gruppmedlemmarnas behov. Därigenom kan chefen även i kritiska situationer visa förståelse och medkänsla men även förebygga och hantera starka emotionella reaktioner.

Den fjärde yrkesrelaterade aspekten är identifikation och engagemang. Det som avses är ledarens förmåga att identifiera sig med yrkesrollen, känna engagemang för de uppsatta målen eller själv vara med att utforma dem. Det handlar också om ledarens förmåga att inspirera och motivera soldaterna att väl utföra en viss uppgift.


230


231

Organisationskarakteristika Viktiga organisationskarakteristika är organisationens struktur och värden respektive dess medlemmar.

Struktur och värdenStruktur och värden har att göra med organisationens fysisk-tekniska förhållanden. Organisationer är mer eller mindre resursstarka vad gäller såväl omgivande infrastruktur som egen fysisk-teknisk struktur. Det kan handla om tillgången till vapensystem och annan teknisk utrustning och dess kvalitet. Chefers tillit och ledarskap under akut stress underlättas av en gynnsam situation härvidlag.

I det följande avsnittet skall vi återknyta till studien av Larsson et al. (1999, 2001), där ett flertal intervjusvar hand-lade om formella och informella regler och rutiner. Detta kan benämnas organisationens administrativa förhållanden. Här kan en kombination av två förhållanden spåras. Det ena är att ledarskap under akut stress underlättas om det finns en tydlig roll- och ansvarsfördelning mellan olika aktörer. Det kan till exempel handla om en klar och entydig befälshierarki. Det andra förhållandet är att ledarskap under akut stress underlät-tas om det i vardagen vuxit fram ett kommunikationsmönster där olika aktörer fritt samverkar utan hänsyn till formell hie-rarki. Man skulle kunna likna detta vid att man lägger ut en fri nätverksstruktur över den formella hierarkin. Ju mer den informella nätverksstrukturen dominerar skeendet i vardagen, desto effektivare blir den formaliserade kommandostrukturen när nätverksstrukturen träder tillbaka under akut stress och vice versa.

En tredje grupp av svar under kategorin struktur och värden kan benämnas organisationens grundläggande värden. Vi har redan varit inne på dessa frågor i avsnittet om organisations-kultur, där just värden utgör en viktig del, liksom i avsnittet om ledarskapets etik och moral. Nu handlar det dock om vilka värden och mål organisationen lyfter fram, hur tydligt det görs och hur konsekvent det betonas av organisationens ledning. Vårt antagande är att ledarskap under akut stress underlät-tas om organisationens grundläggande värden är tydliga och välkända och att de överensstämmer med flertalets personliga värderingar.

Organisationens medlemmarKategorin organisationens medlemmar byggs upp av tre grup-per av svar. De två första har huvudsakligen samma innehåll som de två kategorierna under dimensionen ledarkarakteris-tika. Vi kallar dem generellt personbeskrivande karakteristika respektive yrkesrelaterade karakteristika. Allmänt sett torde ledarskap under akut stress underlättas av om organisationens medlemmar är resursstarka i dessa två avseenden.

Den tredje svarsgruppen benämner vi gruppkänsla och sammanhållning. Uttryck som ömsesidig tillit och respekt, kamratskap och stödjande klimat är alla viktiga för grupp-känslan och sammanhållningen. Kopplingen till ledarskap under akut stress är tydlig. Detta underlättas i grupper med stark gruppkänsla och sammanhållning och vice versa. In-ternationella studier genomförda i samband med strid har återkommande visat att enhetens samanhållning och moral är viktiga såväl för den enskildes som för gruppens prestation. Bristande gruppsammanhållning har dessutom visat sig vara en stark riskfaktor för psykiska sammanbrott i samband med väpnad strid.

Ledarskap i vardagenDet bör inledningsvis påpekas att figur 11:1 inte syftar till att spegla vardagligt ledarskap i största allmänhet (detta görs i kapitel 2 – Ledarskapsteori). Som vi nämnt ovan lyfter den fram de aspekter av vardagligt ledarskap som – utifrån erhållna data – förefaller vara betydelsefulla för ledarskap under akut stress.

Tillitsskapande ledarskapEtt dominerande tema i svaren kring ledarskap under stress är betydelsen av ömsesidig tillit mellan ledaren och de ledda. Svaren på ett antal följdfrågor visar på ett lika entydigt sätt att denna tillit är något som byggs upp i det vardagliga ledarska-pet. Följande svarstyper har kunnat identifieras. Sammantagna bygger de upp kategorin tillitsskapande ledarskap: synlighet, respektfull behandling av individer, högt i tak, värden, moral och äkthet samt kompetens.


232


233

En norsk marinofficer vi intervjuade sade att ”för att få tillit måste du ge tillit”. En nödvändig förutsättning för att kunna ge tillit är synlighet. Vi citerar en psykolog vid Sjøkrigsskolen i Bergen: ”Synlighet, det att du visar ett synligt ledarskap på en arbetsplats, och att du som den person som sitter ’on the top’ inte bara sitter på ditt kontor med stängd dörr utan faktiskt finns till hands och visar dig runt i fredstid. Detta tror jag också bidrar till att bygga upp tilliten och respekten. För lojalitet och tillit är inte något du kan kräva, det är något du gör dig förtjänt av.” En svensk FN-soldat framhöll hur viktigt det är att högre befäl visar intresse för manskapet, att de samtalar med soldaterna och också är beredda att ibland dela soldaternas villkor vad gäller logi och risk och annat. En svensk officer som tjänstgjort som bataljonschef i Bosnien-Hercegovina påtalade vikten av att man ger utrymme för ”snack” inom ramen för formella möten.

En snarlik grupp av svar kan benämnas respektfull be-handling av individer. Det handlar om att behandla soldaterna som individer, att vara rättvis och konsekvent, att visa omsorg om den enskilde och gruppen och inte tänka på sig själv, att se soldaternas potential och kunskaper, att flexibelt kunna anpassa sig efter gruppen, att vara ödmjuk, att ha humor och att ha glimten i ögat.

En tredje typ av svar kan benämnas högt i tak. En psykolog i det norska försvaret sade att ”Det är i vardagen du lägger rib-ban i organisationen, en organisation där det är en god arbets-miljö, en härlig och öppen kommunikation.” En svensk officer framhöll att de ledare som är vana vid en strikt och stereotyp kontroll i den vardagliga verksamheten ofta saknar förmåga till improvisation och anpassning när det verkligen gäller. En annan norsk psykolog påtalade att det kan uppstå en spänning mellan utvärdering och utveckling. Om utvärderingen betonas för starkt finns det en risk att man inte vågar pröva något nytt. I stället gör man det man tror att ens överordnade vill att man skall göra.

En näraliggande aspekt handlar om hur ledaren reagerar när någon gör fel. Att själv kunna erkänna sina misstag tycks öka gruppens tillit. Den kan rentav stärkas om chefen låter någon i gruppen som har större sakkunskap på just detta ta över arbetsledningen. Det skall till exempel gjutas ett värn. Chefen ger felaktiga anvisningar. En gruppchef som är betongarbetare

protesterar. Chefen erkänner misstaget och låter gruppchefen leda detta arbete. Har någon gjort fel skall det förstås påtalas men på ett konstruktivt och uppmuntrande sätt.

En fjärde grupp av svar i undersökningen handlar om värden, moral och äkthet. En ledare bör, för att vinna tillit, synliggöra sina värden – vad han eller hon står för – i vardagen. Det är viktigt att ledaren är ärlig, modig och rakryggad och kan vara en förebild.

En femte grupp av svar på frågan vad som bygger upp tillit handlar om kompetens inom det egna fackområdet. Betydelsen av kompetens lyfts dock fram mer i samband med ledarskap under akut stress. Israeliska studier visar att det viktigaste tillits-skapande förhållandet i strid är soldaternas tilltro till ledarens yrkesmässiga kompetens.

ÖvningarTill ledarskap i vardagen hör också att genomföra övningar där man avsiktligt eftersträvar en hög stressnivå. Allmänt sett är det ju så att, ju mer realistisk utbildningen är, desto bättre förberedd kommer soldaten att vara inför kommande uppgifter. De alltmer sofistikerade (och dyrare) vapnen har dock resulterat i en ökad användning av simuleringsutbildning, vilket kan motverka upplevelsen av realism. Medan simuleringsutbildningen van-ligtvis är riktig utifrån tekniska aspekter skiljer den sig ändå på väsentliga punkter från de verkliga förhållandena i strid (Driskell & Salas, 1991). Även om simuleringar omfattar åtgärder vid tekniska störningar omfattar de inte alltid störningar som beror på mänskliga tillkortakommanden. Militär utbildning bör därför ha som mål att inte bara producera teknisk färdighet utan också att förbereda chefer, enskilda soldater och trupp inför fältlivets och stridens växlande krav.

Stressövningar har både positiva och negativa sidor. Till de positiva hör att man vet vad man skall göra även när man blir rädd. Man agerar utan att behöva tänka så mycket och man får en erfarenhetsplattform som gör att man blir tryggare.

Negativt är däremot att övningen kan ge en falsk känsla av säkerhet. Alla tänkbara situationer kan inte övas. Denna nackdel kan dock i viss mån förebyggas genom att man som övnings-ledare ofta lägger in oväntade moment. Se även avsnittet ”Öv-ningar – simulerad stress” i kapitel 10 – Stress, för en fördjupad diskussion om risker och råd vid denna typ av övningar.


234


235

Ledarskap under akut stressÖmsesidig tillit mellan ledare och grupp är ett återkommande tema i svaren på frågor om vad som kännetecknar framgångsrikt ledarskap under stress. Innehållsligt återkom i undersökningen samma typer av argument som vi redovisat ovan under ledar-skap i vardagen. Men här betonas särskilt ledarens kompetens, dels i förhållande till uppgiften, dels i förhållande till att leda sin grupp.

Uppgiftsinriktat ledarskapKategorin uppgiftsinriktat ledarskap byggs upp av fem förhål-landen: • stanna upp och överblicka• tänka framåt• risker med övermod• hantering av egna känsloreaktioner• tydlighet mot högre chefer.

Stanna upp och överblicka innebär att stanna upp en stund inför viktiga beslut, om så bara för några sekunder. En studie av ordningspoliser visade att erfarna poliser stannade upp några ögonblick innan de gick in för att bryta ett lägenhetsbråk. Därigenom hann de se om det fanns knivar, flyktvägar eller annat som kunde påverka händelseförloppet. Oerfarna poliser blev däremot så påverkade av stressen att de omedelbart ingrep (Larsson, Kempe & Starrin, 1988). Överblicken gick förlorad genom att chefer fastnade i detaljer och därigenom inte såg alternativa handlingsmöjligheter eller ens kunde bedöma kon-sekvenserna av egna handlingar. Självfallet finns även en risk att underskatta situationens allvar. I högstressituationer är det även väsentligt att ha sådan överblick att man kan avgöra när det inte finns någon återvändo och vilka avgörande beslut som då måste fattas. Detta framkom tydligt i en studie av australiska och svenska flygförare som tvingats att utlösa katapulten för att överleva (Larsson & Hayward, 1990).

Ett andra kännetecken på ett gott uppgiftsinriktat ledarskap under stress är att tänka framåt. Ledaren måste snabbt kunna överblicka läget och sedan tänka framåt (proaktivt). Motsatsen

medför en risk att ledaren i stället blickar bakåt. Att välja en uppgift som enbart kräver tidigare förvärvad yrkeskunskap, men där man känner en trygghet, kan vara ett exempel på bristande proaktivt tänkande. I psykologiska termer kan detta ses som en form av regression.

Andra uttryck för regression är att ledaren blir paralyserad eller ger upp. Ytterligare ett exempel på frånvaro av proaktivt tänkande är att ledaren uppvisar en påtaglig osäkerhet inför vad som bör göras i nästa steg. Det skapar osäkerhet i grup-pen. Oförmåga till att konstruktivt tänka framåt kan även leda till överdriven omtänksamhet om gruppen och otillräcklig uppmärksamhet på uppgiften: ”kindness can kill”. Rädsla för överordnades eller massmediernas reaktioner kan också leda till att man som ledare ägnar mer möda åt att rädda sitt eget skinn än att tänka och agera proaktivt.

En tredje typ av svar handlar om risker med övermod. Själviska och övermodiga ledare under stress ser inte sina egna begränsningar och kan dra in gruppen i problem. De som tror sig vara ofelbara reagerar ofta enkelspårigt under hög stress. De lyssnar inte på andra och litar inte på gruppen. Även om dessa ledare har hög kompetens inom det aktuella området tar de på sig en alltför stor arbetsbörda och riskerar att snabbt bli slutkörda.

En fjärde aspekt handlar om hantering av egna känslo-reaktioner. Ledare bör visa sig vara ”lagom sårbara”. Visar de upp en fasad av fullständig oberördhet, eller en oförmåga att hantera sina känslor, tappar man lätt förtroendet för dem. Okontrollerade känsloreaktioner leder emellertid också ofta till en förlorad auktoritet. Röstläge och tonfall är viktiga instru-ment för att mildra stress. Om en ledare inte förmår behålla sitt lugn, är det bättre att erkänna svårigheterna men hantera dem optimistiskt och uppgiftsinriktat. En sådan positiv inställning kan smitta av sig på gruppen.

Den femte uppgiftsrelaterade koden är tydlighet mot högre chefer. Svenska soldater och officerare som tjänstgjort i Bosnien-Hercegovina påpekar att en del chefer inte vågade ifrågasätta order de ansåg vara olämpliga. De vågade heller inte be om förtydliganden även om de uppfattade ordern som otydlig. Detta kunde leda till felaktigheter vilket ledde till att gruppen utsattes för onödiga risker.


236


237

Relationsinriktat ledarskapKategorin relationsinriktat ledarskap byggs upp av fyra grup-per av svar: • tydlig ledarroll• förmåga att motivera gruppmedlemmarna inför uppgiften• individuell omtanke genom aktivering• krishantering efter akuta situationer.

En tydlig ledarroll innebär att ledaren är villig att ta ansvar, att han eller hon vågar att ge order och att vid behov uppträda auktoritärt. Det handlar om att kunna skifta från en demokratisk ledarstil till en mer styrande och göra det på ett sådant sätt att gruppmedlemmarna förstår nödvändigheten av det. I officersut-bildning uttrycks detta ofta som ”Våga vara chef!” Genomförda studier pekar på att oerfarna ledare ofta får problem att hävda sin auktoritet i akuta stressituationer.

Den andra gruppen av svar handlar om att motivera gruppmedlemmarna inför uppgiften. Betydelsen av information före ett uppdrag framhålls, till exempel genom att cheferna mentalt förbereder soldaterna på vad de kan förvänta sig. Det handlar om att motivera en given uppgift och att göra det på ett sätt som skapar en positiv stämning: ”Vi kommer att klara det här”.

En annan viktig aspekt är individuell omtanke genom aktivering. En norsk psykolog framhöll att ”Omtanke behöver inte nödvändigtvis vara att du klappar folk på axeln och tröstar. Det kan lika gärna vara att du tar tag i dem och ger dem en uppgift.” Meningsfulla uppgifter dämpar ångesten.

Den fjärde och sista gruppen av svar tar upp krishantering efter akuta situationer. Det är viktigt att ledaren kan hantera känslor som tvivel, vrede, sorg och skuld efter akuta stress-situationer. Ledaren ”skall kunna gå in och även ha en del tunga samtal med sina medarbetare” som en norsk officer uttryckte det. Lika väsentlig är ledarens symbolfunktion när någon skadats svårt eller omkommit. Ledaren ger händelsen ett ansikte och är talesman för enheten gentemot medier och andra utomstående.

Stridens stress

I kapitlet om stress framhölls att ”sanningen bor i betraktarens öga”. Det innebär att den enskildes tolkning av en given situa-tion får stor betydelse för hur han eller hon bemästrar den. Vad betyder det i striden? (se vidare Shalit, 1983). Avsnittet bygger på Lazarus (1991, 1999) stressteori och belyser samtidigt le-darskapets betydelse. Vi inleder med att kommentera stridens arena – det moderna slagfältet – ur ett stressperspektiv.

KrigsskådeplatsenKrigsskådeplatsen kan spela en avgörande roll för att framkalla stridsstress. De flesta slagfält har unika drag som genererar olika nivåer av stress. Slagen på Okinawa och i Normandie under andra världskriget började båda som amfibieinvasioner men hade mycket olika karaktär. De psykiska skadorna var dramatiskt olika: mycket höga på Okinawa och förhållande-vis låga i Normandie. En lika tydlig kontrast finns mellan det israeliska sexdagarskriget 1967 och Yom Kippur-kriget 1973. Båda var korta och intensiva men skilde sig tydligt åt vad gällde påverkan på truppernas stridsmoral och psykiska hälsa: Under sexdagarskriget drabbades nästan inga under det att relativt många insjuknade under det senare.

Den avgörande skillnaden ur ett stressperspektiv är typen av strid, dess längd och intensitet, stridens osäkra moment och slagfältets fysiska egenskaper.

Typ av stridOffensiva och defensiva operationer skiljer sig åt vad gäller stressreaktioner. Under defensiva operationer – speciellt med överhängande fara men utan någon aktiv strid som bryter spän-ningen – är soldaten påtvingad en passivitet som lätt övergår i en känsla av hjälplöshet. Under offensiva operationer är ris-kerna större men soldaten är aktiv och har en känsla av kontroll över situationen så att tankarna kan avledas från personliga bekymmer (Gal & Lazarus, 1975). På samma sätt är det fler fall av stressrelaterade problem under låg aktivitet, som när man


238


239

är instängd under längre perioder, kanske av artillerield eller av osynliga gerillaförband – eller liknande situationer då man tvingas vara orörlig – än då man är rörlig, under en framryck-ning eller till och med vid en reträtt (Glass, 1957).

Dag- och nattoperationer kan också framkalla olika slags stressreaktioner i samverkan med andra faktorer. På natten kan känslor av isolering förstärkas av mörkret för en soldat på en postering. Å andra sidan kan operationer under dagtid med aktiv sammanstötning med fienden innebära att stressen ökar därför att soldaten lättare ser sina skadade och döda kamrater. Det finns emellertid inga entydiga data som visar på ökad sjukdomsförekomst för någon av dessa situationer.

Stridens längd och intensitetStridens längd framkallar en kumulativ stress (Beebe & Appel, 1958; Swank & Marchand, 1946), medan stridens intensitet snarast genererar en akut stress (Glass, 1957). Genom att utveckla denna skillnad hänvisar en del författare till konse-kvenserna av kumulativ stress som ”stridsutmattning” eller ”uttröttning” och akut stress som ”stridstrauma”.

Några av historiens mest välgjorda studier av stridsstress är utförda på brittiska bombplansbesättningar under andra världskriget. Det påvisades att besättningsmedlemmar tappade i genomsnitt ett kilo i kroppsvikt under den första tredjedelen av ett uppdrag. Därefter skedde ingen ytterligare viktförlust. Navigatörernas felprocent var som störst när de närmade sig målet och när de skulle lämna fiendelandet. Den var som lägst när de lämnade den egna basen och när de flög in över fiendens kustlinje (Reid, 1947/1979a, 1947/1979b).

Flera forskare har försökt att skapa en modell av psykiska sammanbrott, baserad på hur länge individen är utsatt för strid och stridens intensitet. Swank och Marchand (1946) fann att de flesta psykiska fallen visade sig efter 30 till 45 dagar av stridsexponering. Beebe och Appel å andra sidan hävdade att ”brytpunkten för genomsnittsskytten verkar komma efter un-gefär 88 dagars kompanistrid [dagar då kompaniet led någon förlust, vilket vanligtvis innebar en väsentligt mer utdragen period än 88 dagar]” (1958, s. 163).

Ett antal författare (se Solomon, 1993) har observerat förhållandet mellan stridsintensitet, som indikeras av antalet sårade och dödade i strid, och stridssammanbrott. Normalt fluktuerar frekvensen av psykiska fall bland officerare och soldater i proportion till antalet fysiskt sårade i strid. I tidigare krig har detta förhållande varierat från 1:3 till 1:1. Under lågintensiv, oregelbunden strid är psykiska fall inte lika direkt relaterade till strid. De tar sig även annorlunda uttryck (Crocq et al., 1985; Renner, 1973).

För att sammanfatta det som är känt om förhållandet mellan stridsstressens varaktighet och sannolikheten för sam-manbrott, verkar det som om soldaterna åtminstone behöver uppleva ett minimum av framgångsrik strid för att deras själv-förtroende skall stärkas och för att minska deras känslighet för sammanbrott. Vid en ökad stridsaktivitet ökar däremot risken för sammanbrott (se vidare Michel, 1999; Solomon, Mikulincer & Benbenishty, 1989).

Dessa utländska forskningsresultat kan möjligen förklara det ökade självförtroende som flera svenska officerare och soldater beskrivit efter beskjutningsincidenter i det forna Ju-goslavien (se kapitel 10 – Stress, liksom Wallenius, 1997). De fick tillräcklig stridserfarenhet för att komma över en inledande osäkerhet. Samtidigt var deras stridsexponering inte lång och intensiv nog för att öka risken för psykiskt sammanbrott.

Väntan, osäkerhet och överraskningAtt vänta på att striden skall börja kan vara mer stressfyllt än själva striden. Det välkända ”förstridsyndromet”, som beskri-vits av läkare under andra världskriget, (Johnson, 1969) bestod av vaga besvär utan identifierbara fysiska symtom bland dem som skulle ut i strid, till exempel flygplansbesättningar inför en bombräd. Vidare noterade Jones (1967) ett stort antal psykiska besvär i USA:s 25:e armédivision under de månader som en kommendering till Vietnam var osäker, men färre symtom när den blev definitiv.

I allmänhet upplevs överhängande hot om strid som mycket stressande. Långa perioder av väntan kan resultera i paradoxalt positiva känslor rörande den förestående striden – ”äntligen är väntan slut, äntligen dags för ett avgörande”. I en israelisk studie har man observerat en grupp infanterisol-


240


241

daters känslor under det att de var stationerade i en stridszon i tre veckor. Efter tio dagar fann man en ökad förväntan inför drabbningen med fienden (jämför kapitel 10 – Stress).

Även om väntan och osäkerhet skapar höga stressnivåer är en överraskande, obehaglig händelse ännu mer stressfylld. Den första fasen av ett oväntat angrepp kan leda till panik och psykiska sammanbrott. Enligt egyptiska psykiatrer återspegla-des detta i antalet psykiska fall bland egyptiska soldater strax efter Israels oväntade anfall 1967 (Lazarus, Averill & Opton, 1974). På samma sätt noterades ett stort antal psykiska fall hos de israeliska trupperna under de första timmarna och dagarna efter de arabiska styrkornas oväntade anfall under Yom Kippur-kriget 1973 (Belenky, Noy & Solomon, 1987).

MiljöförhållandenNär de stridande flyttas till en ny och obekant miljö måste de först anpassa sig innan de kan utföra optimala prestationer (Kruger, 1991). Svåra miljöer som arktiskt eller tropiskt klimat, regn eller annat otjänligt väder, insekter, ormar et cetera ökar antalet offer för stridsstress. Många författare har kommenterat de skadliga effekterna av ogynnsamma miljöförhållanden på stridsmoralen (Stouffer et al., 1949) och på soldatens förmåga att genomföra striden (Lewis, 1954).

Roller i stridSoldatens roll i strid – vare sig den är formellt tilldelad eller självpåtagen – har en stor betydelse för hur situationen tolkas och hanteras. Att ha en roll som innefattar någon form av målorienterad uppgift skapar i allmänhet en känsla av övertag och kontroll, likväl som det distraherar soldaten från den över-hängande faran (Gal & Lazarus, 1975).

Flera studier bygger på personliga observationer som visar att ledarskapsrollen befrämjar goda stridsprestationer och skyd-dar ledaren från skadlig psykologisk stress. Israeliska fältbefäl har beskrivit den kontroll, det självförtroende och till och med det mod de upplevt under beskjutning. Medvetandet om ledar-rollen och soldaternas förväntningar på dem har bidragit till denna upplevelse (se även Betser, 1996).

Under Yom Kippur-kriget 1973 utsattes israeliska office-rare för den största stridsfaran eftersom de befann sig i främsta stridslinjen. Ett befäl löpte fyra gånger större risk att bli dödat jämfört med sina soldater (Gabriel & Gal, 1984). Trots den för-modade, ökade risken för stridsstress visade Levav, Greenfeld och Baruch (1979) att frekvensen av psykiska sammanbrott bland officerare endast var en femtedel av den bland stridande soldater (se även Gal, 1983, 1987).

Ideologi och värderingar i stridEn vanlig uppfattning är att en stark ideologisk övertygelse spelar en viktig roll för stridsmotivationen. Tron på att man som soldat verkligen bidrar till att försvara sitt hemland ger kraft och styrka under stridens fasor. Även om det är uppenbart att en ideologisk övertygelse kan medföra att man tar värvning finns det ganska få forskningsresultat som stöder ståndpunkten att en ideologisk övertygelse förbättrar prestationer eller förebygger sammanbrott under strid.

Fältmarskalk Montgomery (1946) tonar ned de patriotiska känslornas betydelse för stridsmotivationen: ”I stridens hetta hämtar majoriteten av mannarna inte sin uppmuntran från svunna glansdagar utan söker sin hjälp hos sina ledare och kamrater i nuet” (s. 21).

Trots att ideologi och värderingar är av underordnad bety-delse i striden, finns det bevis för att en soldats uppfattning om legitimiteten i att deltaga i kriget är viktig för hans eller hennes stridsmoral. En undersökning av stridsmoralen bland israeliska försvarsmaktens trupper före Israels angrepp på Libanon 1982 påvisade ett positivt samband mellan soldaternas stridsmoral och deras uppfattning om det berättigade i att invadera landet (Gal, 1986).

Ett liknande förhållande mellan stridsmoral och uppfattad legitimitet fanns bland amerikanska trupper under Vietnam-kriget. Renner (1973) samt Gabriel och Savage (1978) har hävdat att soldaterna efter 1968 inte uppfattade USA:s närvaro i Vietnam som legitim. Det ledde till moraliskt sönderfall, lönnmord på ledare, desertering, drogmissbruk under strid och stridsvägran.


242


243

Motsvarande uppgifter finns om sovjetiska soldater statio-nerade i Afghanistan under invasionen i mitten på 1980-talet. Avhoppade soldater motiverade ofta sitt beslut med att kriget saknade legitimitet: ”Det är ett idiotiskt krig, av ingen nytta för någon” (Klose, 1984).

Således tycks ideologiska funderingar vara viktigast när legitimiteten kan ifrågasättas eller i krig med låg intensitet med oregelbundna strider samt inför strider och under stridsuppe-håll. I stridens hetta däremot ersätts den ideologiska motiva-tionen av faktorer som ledarskap, enhetens sammanhållning och beprövade stridsduglighet.

Ledarskapets roll under stridens stress

TolkningsprocessenTolkningen är som vi flera gånger framhållit bron mellan de yttre förhållandena och soldatens reaktion. Den är kombinatio-nen av soldatens uppfattning och utvärdering av både situatio-nen och sin egen förmåga att hantera den. Samma situation kan resultera i ett helt spektrum av tolkningar av olika individer vid olika tillfällen. Således kan en stridssituation verka livsfarlig, riskfylld, äventyrlig eller lovande. Den individuella reaktionen på den kan vara allt från att känna sig skräckslagen eller hotad till att känna sig utmanad eller upphetsad. Samspelet mellan ledarskap och tolkning illustreras i figur 11:2.

Individuellafaktorer

Enhets-faktorer

Slagfälts-faktorer

LEDARE

Tolkningar

Förväntningar

Presentationssätt

Tolkning av stridssituationen

Fysiskt

Känslo-mässigt

Kognitivt

Socialt

Aktivitet

Passivitet

Sammanbrott

Omtolkning

Bakomliggande förhållanden

Mellanliggande variabler Reaktionsmönster Hanteringssätt

Figur 11:2. Modell av soldaters handlingssätt under stridens stress (fritt efter Gal & Jones, 1995).

Modellen är interaktiv. Det innebär att ett antal bakomliggande förhållanden, till exempel personlighet, påverkar skeendet via ett antal mellanliggande variabler, till exempel befälets självförtroende. Dessa faktorer i kombination inverkar på den enskildes tolkning av situationen. Denna tolkning påverkar i sin tur hans eller hennes stridsreaktioner (se figur 11:2).

De bakomliggande förhållandena rymmer aspekter på individ-, grupp- och omvärldsnivå. Ett sätt att kategorisera dem på är följande.• Individuella faktorer – till exempel personlighet, icke-

militär stress (familj med mera), tidigare stridserfarenhet samt roll och uppgift i striden

• enhetsfaktorer – till exempel sammanhållning och anda, utbildning, ledarskap och motivation att ställa upp

• slagfältsfaktorer – till exempel typ av strid, överraskning och osäkerhet, omgivningsfaktorer (väder, terräng med mera).


244


245

De bakomliggande förhållandena styr inte soldatens tolkning av stridssituationen direkt. Deras effekt förmedlas i stället till stor del via mellanliggande variabler. Soldatens befäl spelar härvidlag en avgörande roll för hur den omedelbara situationen kommer att uppfattas. Befälet får denna avgörande roll genom att han eller hon har information om de förestående militära aktiviteterna. Det sätt som ledaren orienterar soldaterna på och ger vidare order, kommer i samverkan med de bakomliggande förhållandena att starkt färga soldaternas tolkning av såväl hot och stress som av möjligheterna att bemästra situationen.

Ledaren spelar därigenom en central roll för individens tolkning av situationen genom att fungera som en lins (se figur 11:2) som fångar in de bakomliggande variablerna och ger en enhetlig tolkning av situationen. Denna ”lins” fungerar (i fråga om stridsstress) genom att förstora eller förminska hotet, föra det närmare eller längre bort, göra det skarpare eller sud-digare. Även om det kanske inte är möjligt att förändra många av de bakomliggande förhållandena kan ledaren utbildas i att presentera och tolka informationen som gäller dessa bakom-liggande variabler på bästa möjliga sätt och därigenom skapa förhoppning om framgång.

Samma situation kan således frambringa olika reaktioner beroende på hur den tolkas och hur den framställs av befälen. På samma sätt kan en individs eller grupps reaktion på striden bestämmas av de mellanliggande variabler (tolkningar, förvänt-ningar och presentationssätt) som först och främst kontrolleras av ledaren. Från dessa olika tolkningar utfaller olika sätt att reagera och hantera situationen på.

ReaktionsmönsterDe reaktioner som redovisas i figur 11:2 är allmängiltiga (se kapitel 10). Att informera soldaten om stressreaktionerna och att de faktiskt förbereder kroppen för strid, tjänar ett förebyg-gande och terapeutiskt syfte.

HanteringssättMedan reaktionssätten (i denna modell) är relativt ofrivilliga eller automatiska, omedelbara och korta, är individens sätt att hantera situationen mer flexibla, frivilliga och kan vara försenade och utdragna. Reaktionerna kan bara till viss del påverkas genom utbildning. Sättet att hantera reaktionerna på kan däremot till stor del påverkas av utbildning. Sätten kan ta sig olika uttryck. Under väntan på strid (nästan alltid en realitet på slagfältet) kan förberedelser, till exempel kontroll av utrustningen, upprepningar av planerna eller sista-minuten-genomgång av detaljer, vara lämpliga aktiviteter. De behöver inte nödvändigtvis vara direkt relaterad till hotet utan kan även bestå av kortspel, läsning, brevskrivning och så vidare (jämför ”distansering” som en känsloinriktad stresshanteringsstrategi – se kapitel 10). Skilda aktiviteter som dessa har samma syfte, nämligen att avleda individen från att tänka på den död eller skada som striden kan innebära. Dessutom upprätthåller och befrämjar de sammanhållning och föresatser i gruppen och ger soldaten en känsla av kontroll över situationen (Gal & Lazarus, 1975).

Under strid ser man det aktiva hanteringssättet i soldatens kontrollerade aggression: han eller hon söker skydd, skjuter med sitt vapen, undersöker terrängen et cetera. Konsekvenserna av detta aktiva sätt att hantera situationen är vanligtvis större initiativ, nyskapande, mod och framgångsrikt utförande av uppgiften. Om aktiviteten däremot inte är målinriktad resulterar den lätt i ineffektivitet i strid.

Under strid visar sig olika grad av inaktivitet och passivitet genom avtagande rörelser, relativ apati gentemot omgivningen och uppgiften samt brist på initiativ. En konsekvens av detta är inte bara försämrade prestationer. Det är även början till psykologisk kollaps med ökad trötthet, stigande oro och en känsla av utmattning. Det kan leda till ett fullständigt sam-manbrott, vare sig man kallar det stridströtthet, stridschock eller krigsneuros. Sammanbrottet inträffar när oron leder till en mental förflyttning från striden, avstängning, orörlighet eller oberäkneligt beteende.


246


247

Individens handlingssätt utgör i sin tur en grund för en kontinuerligt pågående ny- eller omtolkning av situationen. Karakteristiskt är att om ett framgångsrikt och aktivt handlings-sätt använts, blir omtolkningsprocessen ofta mer optimistisk. Omvänt leder ett passivt handlingssätt vanligtvis till en pes-simistisk tolkning som resulterar i mindre effektiva reaktions- och handlingssätt vilka i sin tur resulterar i än mer negativa tolkningar. På så sätt är soldatens beteende i strid en pågående process av tolkningar och omtolkningar (vilka till stor del är omedvetna).

Teoretisk epilog

I denna bok om direkt ledarskap är två teorier särskilt viktiga. När det gäller ledarskap är det teorin om utvecklande ledarskap (se kapitel 2) vilken i sin tur är starkt influerad av Bernard Bass. Vad gäller stress är det Richard Lazarus tolknings- och bemästringsteorier (se kapitel 10). Även detta kapitel som behandlat ledarskap under akut stress har dominerats av Bass och Lazarus teorier.

Ledarskap under akut stress kan förstås mot bakgrund av ledarkarakteristika, organisationskarakteristika och ledarskap i vardagen. Till detta kommer ett antal yttre förhållanden, till exempel stridsmiljön under krig. Det ledarskap som ger tillit i vardagen uppvisar betydande likheter med huvudingredien-serna i det vi kallar utvecklande ledarskap: föredöme, inspi-ration och motivation samt personlig omtanke (se även Bass, 1998; Larsson, 2002).

När det gäller stress, visar framförallt internationella studier i stridsmiljö att Lazarus tolknings- och bemästrings-modell kan tjäna som en god förklaring. Tillämpad i detta sammanhang framkommer också den stora betydelse som ledarskap har för hur enskilda soldater uppfattar och bemästrar en stridssituation.

Slutligen bör det återigen påpekas att stora delar av det som tagits upp i detta kapitel bygger på forskning där mycket ännu återstår att göra. De svenska undersökningarna på området är

ännu så länge få. En del utländska studier är också svåra att värdera. Dels är de tämligen gamla, dels är de gjorda i andra kulturella och organisatoriska sammanhang.

Viktiga punkter

• Tillitsskapande ledarskap i vardagen liksom övningar med stressinslag leder till effektivare ledarskap i starkt påfrestande situationer.

• Uppgiftsinriktat ledarskap under akut stress innefattar bland annat att stanna upp och överblicka, att tänka framåt, att inte vara övermodig, att kunna hantera egna känslore-aktioner samt att vara tydlig mot högre chefer.

• Relationsinriktat ledarskap under akut stress innefattar bland annat att inta en tydlig ledarroll, att motivera grupp-medlemmarna inför uppgiften, att visa individuell omtanke genom aktivering samt att kunna hantera krisreaktioner efter insatsen.

• I en stridssituation spelar ledaren en central roll för den enskildes tolkning av situationen genom att fungera som en lins som fångar in olika dataunderlag och ger en enhetlig tolkning av situationen.

Reflektionsfråga

I kapitlet presenteras en modell över ledarskap under akut stress (figur 11:1) och en över soldaters handlingssätt under stridens stress (figur 11:2). Tänk på någon starkt stressfylld situation du själv varit i och försök förstå den med hjälp av modellerna!


248


249

Referenser

Andersson, L. (2001). Militärt ledarskap – när det gäller: Svenskt militärt ledarskap med fredsfrämjande insatser i fokus. Stockholm: Lärarhögskolan i Stockholm, Institu-tionen för samhälle, kultur och lärande.

Bass, B. M. (1998). Transformational leadership: Industry, military, and educational impact. London: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers.

Beebe, G. W., & Appel, J. W. (1958). Variation in psychological tolerance to ground combat in World War II. Washington, DC: National Academy of Sciences.

Belenky, G., Noy, S., & Solomon, Z. (1987). Battle stress, mo-rale, cohesion, combat effectiveness, heroism, and psychia-tric casualties: The Israeli experience. I G. Belenky (Red.), Contemporary studies in combat psychiatry (s. 11–20). Westport, Conn.: Greenwood Press.

Betser, M. (1996). Secret soldier. London: Simon & Schus-ter.

Crocq, L., Crocq, M. A., Barrois, C., Belenky, G., & Jones, F. D. (1985). Low-intensity combat psychiatric casualtities. I P. Pichot, P. Berner, R. Wolf, & K. Thau (Red.), Psychia-try: The state of the art. Vol. 6. (s. 545–550). New York: Plenum Publishing.

Driskell, J. E., & Salas, E. (1991). Overcoming the effects of stress on military performance: Human factors, training, and selection strategies. I R. Gal & A. D. Mangelsdorff (Red.) Handbook of military psychology (s. 183–193). West Sussex, England: John Wiley & Sons.

Elliott, G. R., & Eisdorfer, C. (1982). Stress and human health. New York: Springer.

Gabriel, R. A., & Gal, R. (1984). The IDF officer: Linchpin in unit cohesion. Army, 34, 42–49.

Gabriel, R. A., & Savage, P. L. (1978). Crisis in command. New York: Hill & Wang.

Gal, R. (1983). Courage under stress. I S. Breznitz (Red.), Stress in Israel (s. 65–91). New York: Van Nostrand Reinhold Company.

Gal, R. (1986). A portrait of the Israeli soldier. Westport, Conn.: Greenwood Press.

Gal, R. (1987). Combat stress as an opportunity: The case of heroism. I G. Belenky (Red.), Contemporary studies in combat psychiatry (s. 31–45). Westport Conn.: Green-wood Press.

Gal, R., & Jones, F. D. (1995). A psychological model of com-bat stress. I F. D. Jones, L. R. Sparacino, V. L. Wilcox, & J. M. Rothberg (Red.). Military psychiatry: Preparing in peace for war (s. 133–148). Washington, D C: TMM Publications at the Walter Reed Army Medical Center.

Gal, R., & Lazarus, R. S. (1975). The role of activity in an-ticipating and confronting stressful situations. Journal of Human Stress, 1, 4–20.

Glass, A. J. (1957). Observations upon the epidemiology of mental illness in troops during warfare. I Symposium on preventive and social psychiatry (s. 185–198). Washington, D C: US GPO.

Johansson, E. (2001). The UNknown soldier: A portrait of the Swedish peacekeeper at the threshold of the 21st century. Karlstad: Karlstad University, Division for Educational Sciences.

Johansson, E., & Larsson, G. (1998). A model for understanding stress and daily experiences among soldiers in peacekeep-ing operations. International Peacekeeping, 5, 124–141.

Johnson, A. W. (1969). Combat psychiatry, Part 2: The US Army in Vietnam. Medical Bulletin of the US Army in Europe, 25, 335–339.

Jones, F. D. (1967). Experiences of a division psychiatrist in Vietnam. Military Medicine, 132, 1003–1008.

Klose, K. (1984, 2 August). Defectors say morale is low in Afghan war. Washington Post, A1, A28.

Kruger, G. P. (1991). Sustained military performance in continous operations: Combatant fatigue, rest and sleep needs. I R. Gal & A. D. Mangelsdorff (Red.), Handbook of military psychology (s. 255–277). West Sussex, England: John Wiley & Sons.


250


251

Larsson, G. (2002). Cigars, whiskey, and winning: A qualita-tive analysis of Kaltman’s analysis of General Ulysses S. Grant’s leadership. Leadership & Organization Develop-ment Journal, 23, 45–53.

Larsson, G., & Hayward, B. (1990). Appraisal and coping pro-cesses immediately before ejection: A study of Australian and Swedish pilots. Military Psychology, 2, 37–44.

Larsson, G., Johansson, A., Jansson, T., & Grönlund, G. (1999). Ledarskap under akut stress: En kvalitativ svensk-norsk intervjustudie. I G. Larsson (Red.), Ledarskap under stress (s. 13–33). Karlstad: Försvarshögskolan, Ledarskapsinsti-tutionen ACTA D3.

Larsson, G., Johansson, A., Jansson, T., & Grönlund, G. (2001). Leadership under severe stress: A grounded theory study. I R. Lester & G. Morton (Red.), Concepts for Air Force leadership (s. 441–447). Maxwell, AL: Air University.

Larsson, G., Kempe, C., & Starrin, B. (1998). Appraisal and coping processes in acute, time-limited stressful situations: A study of police officers. European Journal of Personal-ity, 2, 259–276.



Lazarus, R. S., Averill, J. R., & Opton, E. M. (1974). The psy-chology of coping: Issues of research and assessment. I G. V. Coelho, J. E. Adams, & D. A. Hamburg (Red.), Coping and adaptation. (s. 249–315). New York: Basic Books.

Levav, I., Greenfeld, H., & Baruch, E. (1979). Psychiatric combat reactions during the Yom Kippur War. American Journal of Psychiatry, 136, 637–641.

Lewis, N. D. C. (1954). Wartime psychiatry: A compendium of the international literature. New York: Oxford University Press.

Michel, P-O. (1999) Lärobok försvarspsykiatri (M7752-708021). Stockholm: Försvarets bok- och blankettför-råd.

Montgomery, B. (1946). Morale in battle: Analysis. Germany: British Army of the Rhine.

Reid, D. D. (1947/1979a). Fluctuations in navigator performance during operational sorties. I E. J. Dearnaley & P. B. Warr (Red.), Aircrew stress in wartime operations (s. 63–73). London: Academic Press.

Reid, D. D. (1947/1979b). Some measures of the effect of operational stress on bomber crews. I E. J. Deanarely & P. B. Warr (Red.), Aircrew stress in wartime operations (s. 75–88). London: Academic Press.

Renner, J. A. (1973). The changing patterns of psychiatric problems in Vietnam. Comprehensive Psychiatry, 14, 165–181.

Shalit, B. (1983). Konfliktens och stridens psykologi. Malmö: Liber Förlag.

Solomon, Z. (1993). Combat stress reactions: The enduring toll of war. New York: Plenum Publishing.

Solomon, Z., Mikulincer, M., & Benbenishty, R. (1989). Com-bat stress reaction: Clinical manifestations and correlates. Military Psychology, 1, 35–47.

Stouffer, S. A., DeVinney, L. C., Star, S. A., & Williams, R. M. (1949). Studies in social psychology in World War II: Vol 2. The American soldier: Combat and its aftermath. Princeton, NJ: Princeton University Press.

Swank, R. L., & Marchand, W. E. (1946). Combat neurosis: Development of combat exhaustion. Archives for Neuro-logical Psychiatry, 55, 236–247.

Wallenius, C. (1997). Reaktioner och funktionsförmåga i sam-band med livshotande fara: Intervjustudie med svenska FN-soldater. (LI Serie F:8). Karlstad: Försvarshög-skolan.

Wallenius, C. (2001). Human adaptation to danger. Lund: Lund University, Department of Psychology, The Work Science Division.

252 253

12. Beslutsfattande under stress – en grundläggande modell

En militär beslutsfattare kan under strid drabbas av de stressre-aktioner som mer eller mindre gäller alla stridande. Därutöver är han eller hon utsatt för den stress som drabbar en beslutsfat-tare på grund av de beslut som fattas kan betyda liv och död för den egna personalen. Även om förbandet blir framgångsrikt kan många komma att skadas och dö. Det finns som regel inte heller något bra alternativ att välja – bara olika mer eller mindre dåliga och mer eller mindre riskfyllda. Det gäller att välja det

minst dåliga. Fattar den militära chefen ett olämpligt beslut kan många dö i onödan. Beslutet kommer i efterhand granskas kritiskt av bedömare som sitter med facit i hand och som inte känner de förhållanden under vilka beslutet måste fattas. Det hjälper inte ens om han eller hon fattar ett lämpligt beslut om det inte finns kraft eller tid kvar att genomföra det. Fienden kan alltid hinna före.

Till detta kommer att den militära chefen som regel måste fatta beslut på bristfälligt underlag och under tidspress. Medan han eller hon tänker och medan staben tar fram beslutsun-derlaget handlar fienden. Läget förändras hela tiden. Kanske förändras det på ett avgörande sätt till egen nackdel? Fattas ett beslut för sent kommer många kanske att dö i onödan. Men bör man ändå inte invänta nästa rapportomgång som kanske ger ett bättre beslutsunderlag? Lägg sömnbrist, trötthet med flera stressorer till detta så blir det uppenbart att officerare kan hamna i lägen där det gäller att fatta beslut under hög stress.

Beslutsfattande utgör således en viktig del av ledarskap. För militära förhållanden finns sedan gammalt (över 100 år) en modell över beslutsfattande som efterhand utvecklats och moderniserats. Modellen brukar benämnas bedömande och beslut i stort. Inom ramen för övergripande beslut fattas därefter detaljbeslut efter hand.

Denna modell tar hänsyn till (utgår ifrån) fiendens age-rande och insikten att det mellan stridande motparter finns en händelseutveckling, ett dynamiskt förlopp, som rullar på medan man själv tänker, fattar beslut, ger order och genom-för det fattade beslutet. Det dynamiska förloppet gäller vad fienden företar sig, vad egna trupper gör. Modellen tar hänsyn till både fiendens och egna handlingsmöjligheter. Den tar även olika miljöfaktorer och deras inverkan i beaktande. För landstridskrafternas del vägs främst terrängens betydelse in. Men väderförhållanden, civilläge et cetera beaktas också i bedömandemodellens olika steg. Fördelar och nackdelar med olika egna handlingsalternativ vägs in. Ett alternativ väljs. Dess svagheter beaktas och alternativet utformas till en plan. Därefter följer det svåraste: genomförandet.

Hur står sig då denna beprövade beslutsmodell när den granskas med vetenskapliga ögon? Två förhållanden blir omedelbart uppenbara. Det första är att modellen endast i be-

Gerry Larsson

© Försvarets Bildbyrå/Peter Liander

Beslutsfattande under stress – en grundläggande modell

254


255

gränsad utsträckning blivit vetenskapligt prövad. Bland svenska officerare finns det, mig veterligen, inte någon studie gjord utifrån denna modell och hur den fungerar vid beslutsfattande under hög stress. Det andra förhållandet som framträder är att de studier (främst amerikanska, se kapitel 13) som ändå gjorts pekar på att beslutsfattare många gånger inte använder sig av denna typ av systematik vid beslutsfattande under stress.

På den civila sidan finns det en rikhaltig forskning kring beslutsfattande. Jag kommer i det följande att redovisa en modell som utarbetas av amerikanen Irving Janis tillsammans med den australiske kollegan, Leon Mann. Deras modell, liksom den traditionella militära, bygger på att beslutsfattaren gör rationella överväganden och val. Man söker en rationell optimering utifrån givna förutsättningar. Alternativa modeller över hur beslutsfattande faktiskt går till i praktiken redovisas i kapitel 13.

En viktig utgångspunkt i Janis och Manns (1977) resone-mang är så kallade ”real life consequential decisions”. I första hand är de intresserade av beslut med reella konsekvenser för människors liv. Detta är ytterligare ett skäl till att modellen kan vara av intresse för officerare. Denna typ av beslut väcker ofta oro hos beslutsfattaren därför att uppställda mål kanske inte kommer att nås, kostnaderna i liv och hälsa, tid, pengar, arbetsinsats, känslomässigt engagemang, rykte och moral kan komma att bli för höga. Sådana situationer medför stress. Den kan in sin tur leda till ett irrationellt handlande när besluten skall fattas. Sammanfattningen av Janis och Manns modell är, med vissa smärre ändringar, hämtad ur Larsson (1983).

Steg vid beslutsfattande

Janis och Mann (1977) betraktar beslutsfattande som en process som fordrar en rad överväganden innan beslutet kan fattas. Utifrån studier av beslutsfattande i olika sammanhang har de formulerat en ideal modell av de steg som känneteck-nar effektiva beslutsfattares (det vill säga de som når en hög grad av måluppfyllelse) agerande. Denna sekventiella modell, inklusive de nyckelfrågor beslutsfattaren bör ställa sig själv under olika faser av beslutsprocessen, presenteras nedan. Ett par modifieringar av underordnad betydelse har gjorts för att kunna presentera modellen på ett översiktligt sätt.

Värdering/Bedömning av situationen – steg 1Beslutsprocessen inleds när beslutsfattaren varseblir informa-tion som på något sätt kan påverka den pågående aktiviteten. Nyckelfrågor som denna information bör ge upphov till hos beslutsfattaren är: ”Vad är det här?” och ”Är riskerna låga om jag fortsätter som förut eller måste något förändras?”. Så fort beslutsfattaren besvarar den andra frågan med att något bör förändras är han eller hon redo att ta nästa steg.

Exempel:En spaningspluton har efter ett bombangrepp mot en stad fått i uppgift av en bataljonschef att kontrollera läget i staden. Efter att ha studerat kartor och nya flygfoton beslutar plutonchefen om hur plutonen skall gå tillväga, ger gruppcheferna order och påbörjar verksamheten. Väl inne i det bombade området råkar en av soldaterna sparka till en sten. Denna visar sig vara en kamouflerad bomb som utlöses av sparken. Soldaten dödas omedelbart av explosionen och tre andra skadas.

Detta är ett exempel på en händelse som borde medföra att det ursprungliga beslutet och planen ändras.

När en person erhåller information, som pekar på ofördel-aktiga konsekvenser om ingenting görs, blir personen benägen att värdera informationen. Avsikten är att bedöma om den kan


256


257

avfärdas som osann eller irrelevant. För att informationen skall leda till förändring måste den rymma ett hot om att flera vitala mål riskerar att inte kunna uppfyllas. Sådana hot väcker vanligen, åtminstone för något ögonblick, föreställningar om att personen kommer att förlora i aktning och respekt hos andra som är betydelsefulla för personen (signifikanta andra), liksom sin egen självuppskattning. För en plutonchef kan så-dana personer vara hans eller hennes chefer, sidoordnade och underställda, men även – kanske via media – hemmavarande familjemedlemmar och vänner.

Vilka mål skall uppnås? – steg 2En persons mål och visioner utgör enligt psykoanalytisk teori personens idealjag, vilket i sin tur utgör en del av det så kallade överjaget. Freud (1932/1953) hävdar att idealjaget utgör en standard mot vilken personen jämför sig och vars mål hon strävar efter att förverkliga. Innehållet i idealjaget är till stora delar medvetet. Mänsklig aktivitet styrs enligt psykoanalytisk teori på ett övergripande sätt av innehållet i idealjaget. Miss-lyckanden att leva upp till idealen kan utlösa den specifika form av ångest vi kallar skuldkänslor.

Men konsekvenserna kan bli större än så. I militära sam-manhang kan ett misslyckande medföra att människor dödas eller skadas i onödan. Vanligtvis har beslutsfattaren flera mål att uppfylla: att lösa uppgiften, att ta ansvar för egen personal, att uppfylla lagar och andra regelsystem och så vidare. Dess-utom tillkommer mer långsiktiga mål vanligen kopplade till karriär, anhöriga och vänner. Dessa mål är sannolikt ordnade efter betydelse och avpassade till varandra. Lazarus (1999) med flera hävdar att ju klarare medveten struktur målhierarkin har, desto större är sannolikheten att vederbörande beslutsfattare framgångsrikt skall kunna bemästra situationen.

Nyckelfrågan beslutsfattaren bör ställa sig under denna fas av beslutsprocessen är: ”Vilka övergripande och under-ordnade mål har jag i den här situationen?”. Janis och Mann (1977) pekar på risker för ett suboptimalt beslutsfattande, som kan uppstå i organisationer som omhuldar föreställningar som ”skickliga beslutsfattare är snabba beslutsfattare”. Den up-penbara risken är att beslutsfattaren alltför oreflekterat väljer

det mest lättillgängliga handlingsalternativet, vilket kan få till följd att mer betydelsefulla mål inte uppnås (jämför kapitel 11 – Ledarskap under akut stress).

Exempel: Befäl och soldater i en sjukvårdspluton kan i en akut kris-situation, såsom efter ett artilleriangrepp, omedelbart börja hjälpa nödställda personer i sin direkta närhet, när någon minuts överblick och eftertanke kanske skulle resulterat i ett annat förhållningssätt vilket, totalt sett, skulle varit riktigare.

Överblick över handlingsalternativ – steg 3Utifrån en tydlig målhierarki och insikten om att något måste göras, gäller det att söka handlingsalternativ. Vederbörande kommer dels att ur minnet ta fram liknande erfarenheter, dels bli benägen att söka råd och information hos andra om hur man skall handskas med hotet. Detta initiala sökande efter alterna-tiv sker mer eller mindre rationellt beroende på den rådande situationen och beslutsfattarens personlighet. Ett exempel på irrationellt beteende på grund av personlighetsfaktorer hos beslutsfattaren kan se ut så här.

Exempel:Flottiljchef X är ytterst mån om att göra ett självsäkert och erfaret intryck och därför angelägen att dölja sin tveksamhet och inre osäkerhet. Han ber därför aldrig om synpunkter och råd och lyssnar inte till andras idéer. Han går på så sätt miste om värdefull information som finns i hans omgivning och fattar därför beslut på onödigt bristfälligt underlag. Flottiljen riskerar därför att drabbas onödigtvis av motgångar.

Nyckelfrågan under denna fas av beslutsprocessen är: ”Har jag bemödat mig tillräckligt om att finna olika handlingsal-ternativ?” Vid undersökningen av alternativa handlingssätt under denna fas görs endast en grov värdering av förslagens för- och nackdelar. Alternativ som uppenbart är ineffektiva eller orealistiska sorteras bort.


258


259

Värdering av alternativen – steg 4Beslutsfattaren värderar ingående de återstående handlingsal-ternativens för- och nackdelar för att kunna välja bästa möjliga. Effektiva och vaksamma beslutsfattare blir ofta medvetna om för- och nackdelar de tidigare inte tänkt på. Janis och Mann (1977) redovisar fyra aspekter som beslutsfattaren speciellt bör beakta vid värderingen av varje alternativ:

A) Vinster eller förluster vad gäller praktisk nytta för be-slutsfattaren eller den egna enheten, för en kompanichef exempelvis det egna kompaniet. Denna aspekt inkluderar alla förväntade effekter av alternativet i förhållande till uppställda mål, såsom den uppgift kompaniet fått.

B) Vinster eller förluster vad gäller praktisk nytta för viktiga personer i omgivningen. Denna aspekt inkluderar alla förväntade effekter av alternativet i förhållande till besluts-fattarens uppfattning om de mål personerna i omgivningen har.

C) Konsekvenser för självbild och självuppskattning. Denna aspekt inkluderar normer, idealjag, självuppfattning och identitet. De frågor beslutsfattaren kan ställa sig är: ”Kom-mer jag att känna stolthet över mig själv om jag väljer det här alternativet?”, ”Hur starka skuldkänslor kommer jag att uppleva och kommer jag att klara av dem?”.

D) Konsekvenser vad gäller betydelsefulla personers gil-lande eller ogillande. En fråga som belyser denna aspekt är: ”Kommer personer som är viktiga för mig att anse att jag gjort ett riktigt val?”. Förväntad återkoppling, såväl negativ kritik som beröm, kan spela en avgörande roll för beslutsfattarens bedömning av vilket alternativ som är bäst, liksom hans eller hennes vilja att stå fast vid beslutet om det efteråt visar sig medföra nackdelar. Avgörande person-lighetsfaktorer hos beslutsfattaren är graden av beroende av andras gillande och benägenheten att uppleva så kallad social ångest.

De fyra aspekterna summeras i följande tabell.

Typer av förväntningar

Handlingsalternativ

Alternativ 1

+ –

Alternativ 2

+ –

Alternativ 3

+ –

A) Vinster eller förluster vad gäller praktisk nytta för en själv (eget förband)

B) Vinster eller förluster vad gäller praktisk nytta för andra (högre förbands förmåga att lösa uppgiften)

C) Konsekvenser för självbild och självup-pfattning

D) Konsekvenser vad gäller gillande eller ogillande

Tabell 12:1. Balansschema för värdering av handlingsalter-nativ vid beslutsfattande.

Schemat är utarbetat av Janis och Mann (1977) och är avsett att fungera som ett praktiskt hjälpmedel för beslutsfattare. I samband med en systematisk bedömning av handlingsalter-nativen bör varje alternativ ”prövas” mentalt. Det innebär att beslutsfattaren i fantasin föreställer sig vad som kommer att hända vid varje alternativ.

Ibland kan bedömningen resultera i att inget av handlings-alternativen accepteras, därför att samtliga tänkta utfall är för dåliga. Det bör noteras att vid beslutsfattande i en del militära sammanhang så handlar det sällan om att finna bra alternativ och förkasta dåliga, eller ens att välja bästa alternativ. Det handlar om att finna, välja och genomföra det minst dåliga alter-nativet. Särskilt för den underlägsne i militär styrka föreligger sällan något bra alternativ. Redan detta är förstås en stressfaktor. Ett rationellt handlande i det läget är dock att återgå till steg 3, och försöka generera ytterligare lösningar.


260


261

Personlighetsfaktorer kan i detta läge leda till ett irra-tionellt beteende. Stressen utlöser obehagskänslor. Beroende på beslutsfattarens allmänna jag-styrka, kan dessa aktivera förmedvetna psykiska försvarsmekanismer (jämför kapitel 10). I extrema fall kan beslutsfattaren helt förneka att något hotfullt håller på att hända men det är vanligare med mindre dramatiska verklighetsförvrängningar i form av rationalisering och intellektualisering. Janis och Mann (1977) beskriver några vanliga sätt att lura sig själv när man skall fatta beslut. Man kan till exempel överdriva de fördelaktiga konsekvenserna av det alternativ man intuitivt föredrar respektive minimera de nega-tiva. Man kan över- eller underskatta den tid man har att tillgå innan ett beslut måste fattas. I det förra fallet uppskjuter man att fatta det motbjudande beslutet, i det senare bestämmer man sig onödigt snabbt för att komma ur ett obehagligt dilemma. Man kan också omedvetet undervärdera den informella kon-troll som utövas av andra viktiga personer i gruppen eller den tröghet som finns i systemet: ”Jag kan alltid ändra mig om det skulle gå snett”. Ett sista exempel är projektion, varigenom man lägger skulden på någon annan: ”Det är hans fel, jag gör bara vad jag blivit tillsagd”.

Nyckelfrågor för beslutsfattaren vid detta steg är: ”Vilket alternativ är bäst?”, ”Har jag omsorgsfullt vägt positiva och negativa konsekvenser av varje alternativ?” samt ”Har jag be-mödat mig om att rationellt söka efter och värdera all tillgänglig information, inklusive expertinformation som går stick i stäv mot vad jag intuitivt föredrar?”.

Janis och Mann (1977) betonar avslutningsvis att effektiva beslutsfattare kännetecknas av att de är öppna för ny informa-tion vid detta steg i beslutsprocessen.

Försiktighetsåtgärder innan beslutet offentliggörs – steg 5Efter att ha bestämt sig för ett visst handlingsalternativ, bör beslutsfattaren reflektera över hur beslutet skall tillkännages. I synnerhet om det är kontroversiellt – till exempel med inne-börden att avsiktligt avstå ett landområde till en angripare för att därigenom bättre kunna försvara andra delar – försöker

beslutsfattaren ofta minimera ogillanden från andra chefer. Vanligt är att förbereda en ”social taktik” och att tänka ut starka argument.

Exempel: Kompanichefen B har under fredsfrämjande uppdrag fått order om att en grupp flyktingar, som hans kompani skyddar mot beväpnade förföljare, från och med i morgon skall lämnas utan skydd. B är själv upprörd över detta och han vet att många av hans soldater kommer att blir än mer upprörda. Han har övervägt att vägra lyda order men kom-mit till slutsatsen att trots allt åtlyda den. Det finns också en journalist närvarande vid kompaniet. Hur delger han truppen, journalisten, flyktingarna och lokalbefolkningen den order han fått? Hur motiverar han sin trupp? Vad säger han till journalisten?

Så snart beslutsfattaren offentliggjort sitt beslut är det angeläget att stå fast vid det för att inte förlora anseende och respekt. Janis och Mann (1977) talar om ”anticipatory regret”. Det innebär att man i förväg går igenom tänkbara invändningar och hur man då skall förhålla sig. Sådana mentala förberedelser kan liknas vid en känslomässig vaccination. Beslutsfattare som förberett sig på detta sätt har även större möjligheter att agera adekvat om det skulle visa sig att beslutet är felaktigt. De mentala förberedelserna innebär att beslutsfattaren på ett flexibelt sätt lättare kan anpassa sig till situationens krav.

De nyckelfrågor beslutsfattaren bör ställa sig under denna fas av beslutsprocessen är: ”Skall jag meddela mitt beslut i detta skede och redan nu klargöra, motivera och förankra det alternativ jag bedömer som bäst?”, ”Har jag tillräckligt noga övervägt hur jag skall klargöra och förankra det alternativ jag valt?” samt ”Har jag upprättat handlingsplaner för att möta tänkbara negativa reaktioner?”.

Janis och Mann (1977) hävdar att det är önskvärt att be-slutsfattaren under senare delen av denna fas, dels förmedvetet med hjälp av försvarsmekanismer, dels medvetet tränger bort oro och tvivel för att kunna uppnå den självtillit som krävs för att genomdriva beslutet.


262


263

Tillkännagivande av beslut – steg 6Det sista steget i beslutsprocessen utgörs av tillkännagivandet. Omgivningens reaktioner på beslutet, till exempel kritik och krav på omprövning, kan innebära att beslutsprocessen måste tas om. Det kan leda till att man efter omtaget kan fortsätta som man tänkt sig eller att man måste fatta ett nytt och an-norlunda beslut.

Därmed är beskrivningen av beslutsprocessen fullbordad. Självfallet kommer den att se olika ut för olika typer av beslut. För vissa beslut kan man sannolikt gå igenom hela processen under delar av en sekund, mestadels förmedvetet, och utan att slarva på något steg. Andra beslut kan kräva månader av mö-dosamt arbete och grubblande. Poängen är dock att för att fatta ett så bra beslut som möjligt, måste beslutsfattaren gå igenom samtliga steg tillfredsställande och i ovan beskriven ordning. Vid studium av beslutsfattare kan modellen fungera som en norm gentemot vilken man observerar eventuella avvikelser.

Sammanfattning av beslutsprocessen

De olika stegen i Janis och Manns (1977) modell av beslutsfattande, inklusive varje stegs nyckelfrågor, sammanfattas så här:

Steg vid beslutsfattande

Steg Nyckelfrågor

1 Värdering/bedömning av situationen Är riskerna låga om jag fortsätter somförut eller måste något förändras?

2 Överblick över mål Vilka övergripande och underordnademål har jag i den här situationen?

3 Överblick över handlingsalternativ Har jag tillräckligt bemödat mig om att finna olika handlingsalternativ?

4 Värdering av alternativen Vilket alternativ är bäst?Har jag omsorgsfullt vägt positiva ochnegativa konsekvenser av varje alternativ?

Har jag bemödat mig om att rationelltsöka efter och värdera all tillgängliginformation, inklusive expertomdömensom går stick i stäv med vad jagintuitivt föredrar?

5 Försiktighetsåtgärder innan beslutet offentliggörs

Skall jag offentliggöra mitt beslut i detta skede och förankra det alternativ jag bedömer som bäst? Har jag tillräckligt noga övervägt hurjag skall klargöra och försöka förankradet alternativ jag valt?

Har jag upprättat handlingsplaner föratt möta tänkbara negativa reaktioner?

6 Tillkännagivande av beslut

Tabell 12:2. Sammanfattning av Janis och Manns (1977) modell av beslutsfattande.


264


265

Ett försök att integrera den redovisade modellen av be-slutsfattande under stress (Janis & Mann, 1977) med Lazarus (1999) stressteori (se kapitel 10) har gjorts av Larsson och Starrin (1984). Janis och Manns teori om beslutsfattande betraktas där som ett specialfall av Lazarus tolknings- och bemästringsteori.

Effektivt beslutsfattande under stress utmärks av att situa-tioner tolkas som utmanande snarare än övermäktiga. Känslo-inriktade bemästringsstrategier, som förekommer parallellt, är positivt tänkande, att söka socialt stöd och spänningsreduce-ring, till exempel avslappning genom djupandning.

Så långt Larssons och Starrins (1984) teoretiska integra-tionsförsök. I nästa kapitel redovisar författarna några kart-läggningar av beslutsfattande under stress.

Viktig punkt

• Janis och Manns (1977) rationella modell över beslutsfat-tande under stress innehåller följande moment: (a) värde-ring/bedömning av situationen, (b) vilka mål ska uppnås, (c) överblick över handlingsalternativ, (d) värdering av alternativen, (e) försiktighetsåtgärder innan beslutet of-fentliggörs, och (f) tillkännagivande av beslut.

Referenser

Freud, S. (1932/1953). I J. Strachey, (Red., i samverkan med A. Freud), The standard edition of the complete psychologi-cal work of Sigmund Freud, Vol. XX II. London: Hogart Press.

Janis, I.L., & Mann, L. (1977). Decision making: A psycho-logical analysis of conflict, choice, and commitment. New York: The Free Press.

Larsson, G. (1983). Beslutsfattande: Teoriöversikt med ex-empel från civilförsvarets verksamhet. (FOA PM 55:51). Karlstad: Försvarets forskningsanstalt.

Larsson, G., & Starrin, B. (1984). Decision making in stress-ful conditions: A model based on the coping perspective. (FOA rapport C 55064-H3). Karlstad: Försvarets forsk-ningsanstalt.


Reflektionsfråga

Fundera över situationer där den rationella beslutsmodellen verkar vara funktionell respektive dysfunktionell!

266 267

13. Beslutsfattande under stress – en jämförelse av olika modeller

Det finns olika sätt att fatta beslut under stress. I det föregående kapitlet behandlade vi den modell som utarbetats av Janis och Mann (1977). Låt oss benämna deras modell rationell opti-mering. Andra strategier, som skulle kunna kallas ”får duga” respektive ”igenkänning”, skall vi ta upp i det här kapitlet. Vi kommer även att jämföra de olika modellerna.

Andra beslutsmodeller än rationell optimering

Ett av beslutsforskningens stora namn är Irving Janis. I en ar-tikel från 1986 ger han exempel på ”psykologiska fallgropar” vid beslutsfattande under stress. Huvudtemat i hans artikel är internationell krishantering i kärnvapenåldern.

Beslutsfattande mellan tummen och pekfingret – ”får duga”En av de mera tongivande forskarna inom managementom-rådet, William Starbuck, hävdar att övergripande beslut ofta är dåligt underbyggda (1983, 1985). De som fattar besluten ger sig sällan tid till eftertänksam problemlösning (rationell optimering). Ändå betygar de hur viktigt detta är och vill i efterhand gärna att det skall se ut som om de gått noggrant och systematiskt tillväga. Samtidigt hävdar Starbuck något förvånande, att eftertänksam problemlösning vid avgörande beslut inte skulle vara effektiv även om chefer faktiskt använde den. Janis (1986) accepterar Starbucks första påstående men ifrågasätter det andra.

Stödd på intervjuer med beslutsfattare hävdar Janis (1986) att många anser att de för länge sedan lärt sig att strunta i vad läroböckerna säger om önskvärdheten av ett systematiskt och rationellt angreppssätt. De fattar ofta sina beslut ”mellan tum-men och pekfingret”. De säger att de inte hinner få fram all relevant information och att det tar för lång tid att noga väga för- och nackdelar med olika handlingsalternativ.

Vad innebär det då att fatta avgörande beslut ”mellan tum-men och pekfingret”? Janis menar att chefer under stress förlitar sig på ett fåtal enkla beslutsregler som möjliggör för dem att komma fram till en lösning som verkar tillfredsställande. En sådan regel är att acceptera första bästa handlingsalternativ som någorlunda väl uppfyller ställda minimikrav. De jämför inte ens med andra alternativ. I klassisk beslutsteori benämns detta tillvägagångssätt ofta ”satisficing” (Simon 1956/1976). På svenska skulle man kunna säga att det val man träffat är tillfredställande nog – det får duga.

Gerry Larsson och Örjan Lajksjö

© Försvarets Bildbyrå/Håkan Nyström

Beslutsfattande under stress – en jämförelse av olika modeller

268


269

Janis anser att denna form av beslutsfattande fungerar bra när det gäller rutinärenden, liksom i situationer av mindre stressfylld karaktär som inte innefattar hot om allvarliga konse-kvenser. Däremot hävdar Janis (med empiriskt stöd – se nedan) att denna strategi sannolikt leder till allvarliga konsekvenser när den används vid övergripande beslut, eller när fundamentala intressen för en organisation eller nation står på spel.

Att systematiskt följa Janis och Manns (1977) rationella beslutsmodell (se kapitel 12) innebär inte att man helt låter bli att använda enkla beslutsregler, som till exempel ”får duga”. Men skillnaden är ändå uppenbar. En mellan-tummen-och-pekfingret-beslutsfattare använder oftast de enklare reglerna, vilket en eftertänksam-problemlösande-beslutsfattare inte gör. Den senare betraktar de snabba lösningsförslagen som preli-minära idéer som behöver granskas ytterligare. Forskningen på området är dock inte entydig. Studier av beslutsfattande i svåra situationer visar att många tycks använda begränsad information och begränsade analyser av alternativ när de fattar sina beslut (Gigerenzer & Todd, 1999). Får duga-beslut kan vara rationella i militära sammanhang där beslut måste fattas fort – fienden handlar medan jag tänker.

Känslors inverkan på beslutMen alla regler är inte kognitiva. Beslutsfattare styrs även av emotionellt färgade tumregler. Lika litet som kognitiva beslutsregler alltid är medvetet använda, behöver de emotiva vara det. De tycks främst vara aktiva på en förmedveten nivå. De har ofta sitt upphov i negativa emotionella reaktioner såsom vrede eller rädsla (Janis, 1986).

Ett exempel på en emotiv beslutsregel är hämnd-impera-tivet. Den kan beskrivas ungefär så här: ”Om du motarbetas, skadas eller förödmjukas, så låt dom jävlarna inte komma un-dan. Gör något för att straffa dem – hämnas!”. Janis menar att även om statsmän sällan medger att deras beslut styrs av starka känslor så är de långt ifrån immuna. Flera efterkrigsexempel med amerikanska och sovjetiska statschefer illustrerar detta. Ett militärt exempel gällande direkt ledarskap: Kompanichefen A väntar sig i en svår situation understöd från sidokompanichefen B. Detta stöd uteblir av något skäl. Vid ett senare tillfälle ser A

att B:s kompani är i knipa men avstår från att ingripa till hans stöd, trots att ett ingripande skulle vara till fördel för bataljonen. Han hörs mumla: ”Det kan han gott ha ...”.

En annan emotiv beslutsregel benämner Janis Wow–im-perativet. Denna regel använder ofta en beslutsfattare – som inte tror sig kunna finna en lämplig lösning på ett problem – i glädjen över att plötsligt upptäcka en möjlig lösning. Re-geln ser ut ungefär så här: ”Om du får en oväntad möjlighet att välja en lösning som verkar vara bra så tag den. Riskera inte att förlora den genom att slösa bort tid på att studera den närmare”. Janis belyser denna regel med exempel från ameri-kanska presidenter.

”Vara-sams-regler”Janis (1972) pekar på hur socialpsykologiska grupprocesser påverkar ledare till en form av beslut han kallar ”groupthink”. Detta fenomen, med innebörden att gruppens medlemmar anpassar sina värderingar till varandra, beskrivs ingående i nästa kapitel. En snarlik beslutsregel av ”vara-sams-karaktär” går, enligt Janis (1986), i Pentagon under benämningen ”the CYA rule” (Cover Your Ass). Han illustrerar denna regel med följande frispråkiga exempel hämtat ur intervjuer med reger-ingsrådgivare i USA:

”Det första du gör innan du öppnar munnen är att försöka luska ut vad dina chefer anser bör göras. De kan i det tysta föredra att man fortsätter som förut för att en rivaliserande enhet inom byråkratin inte skall trampa in på deras revir, eller så kan de ändra policyn i syfte att utöka det egna imperiet. Det är säkrast för dig att du utför ett tillräckligt gott detektivarbete så att du kommer på vad de verkligen vill. Du håller helt enkelt häcken fri genom att inta deras position. Att argumentera för något annat än deras stånd-punkt skulle kunna reta dem så mycket att de sparkar dig i häcken. Om du är fullständigt säker på att de inte har någon speciell preferens och verkligen vill ha innovativa förslag, då, men endast då, är det OK att försöka plocka poäng genom att föreslå en ny lösning som du tror kan bli framgångsrik. Men gör det försiktigt, så att du har ryggen


270


271

fri om någon skulle hacka på dig längre fram. Det vikti-gaste är att undvika att helt och fullt stödja en ny inriktning till dess att du är helt säker på att de som har makten i din organisation stödjer den. Om du misstänker motstånd från någon inom organisationen som har makt över dig, var då försiktig. Om du övertygar dem om något som senare visar sig bli misslyckat är det du som får silkessnöret.” (s. 217, författarnas översättning)

I ett klimat som det ovan beskrivna finns det en stor risk att alla handlingsalternativ som bedöms kunna väcka motstånd på ett tidigt stadium stryks, även om de uppfyller alla andra krav på en bra lösning av det aktuella problemet. Janis menar att detta är ett av de sätt då ”vara-sams-regler” vidmakthåller en konservativ kultur som effektivt motverkar organisations-förändringar.

Huvudbelägg för rationell optimering – en studie av amerikanska presidenter

Vi har i det föregående kapitlet ingående beskrivit den ratio-nella modell som Janis, tillsammans med Mann, utvecklat för beslutsfattande under stress. Litteraturgenomgången har dock visat på att beslutsfattare under stress ofta följer förenklade handlingsregler eller att de styrs av känslomässiga impulser. Vi har också redovisat Starbucks invändning, att det inte ens är önskvärt att beslutsfattare under stress följer rationella problemlösningsmodeller. I det här avsnittet går vi igenom de belägg Janis anför till försvar för sin modell. De är hämtade ur en i många stycken unik studie av amerikanska presiden-ters beslutsfattande vid internationella kriser (Herek, Janis & Huth, 1987).

Forskargruppen analyserade beslutsprocessen och det verkliga utfallet vid 19 av USA:s svåraste beslut i internatio-nella konflikter från 1945 till 1975. Beslutsprocessen jämfördes

steg för steg med Janis och Manns (1977) modell (se kapitel 12). Det verkliga utfallet bedömdes med avseende på:

• om krisen påverkat USA:s vitala intressen – om dessa befrämjats, hindrats eller blivit opåverkade av krisen

• om den internationella konfliktnivån påverkats – om den ökade, minskade eller om det inte blivit någon förändring i spänning, fientlighet eller sannolikhet för ett krig mellan USA och Sovjetunionen eller Kina.

Alla bedömningar gjordes av framstående experter på respek-tive område, oberoende av varandra. Underlaget för bedöm-ningarna förefaller – av författarnas presentation att döma – ha varit både omfattande och tillförlitligt.

Resultatet av studien visade bland annat att ju bättre kva-liteten var i beslutsprocessen enligt Janis och Manns (1977) modell, desto bättre blev utfallet av konflikten. Vidare framkom att en och samma president kunde följa den rationella besluts-processen vid ett tillfälle men inte vid ett annat. I motsats till vad Starbuck hävdat förefaller det som om kvaliteten på svåra och stressfyllda beslut ökar, om man använder rationella pro-blemlösningsmetoder.

Janis får mothugg – Kleins argumentation för en alternativ beslutsmodell – ”igenkännande”

”A good plan violently executed now is better than a perfect plan next week” lär general George S. Patton ha yttrat. Ra-tionella modeller av Janis och Manns typ motsägs av den forskning som gjorts av före detta militärpsykologen (vid U.S. Air Force) Gary Klein. Han anser att skickliga yrkesmän i praktiken till stor del förlitar sig på ”får-duga-liknande” beslut under stress. Klein har studerat beslutsfattande inom vitt skilda områden, både militära och civila, beslut som det tagit många dagar att fatta och beslut som fattats på mindre än en minut. Han har undersökt hur befäl inom amerikanska armén fattat


272


273

beslut under övningar liksom räddningsledares överväganden vid bränder. Han har analyserat hur läkare resonerat vid beslut inom intensivvården, hur erfarna ingenjörer kommit fram till sina beslut men även hur schackspelare förbereder sig inför nästa drag (Klein, 1993).

Den typ av beslutsfattande som Klein (1993) funnit i sina studier benämner han ”recognition-primed decision making”(RPD), beslutsfattande grundat på igenkännande. Erfarna och framgångsrika beslutsfattare använder sin erfa-renhet för att finna bekanta drag i en situation. Den områdes-specifika kunskapen har härvid en avgörande betydelse. Den ger beslutsfattaren ledtrådar till vilken typ av situation det rör sig om, vilka mål som går att uppnå, vad man kan vänta sig i nästa skede och vilka åtgärder som lämpar sig i en viss situa-tion. Erfarna beslutsfattare behöver därför inte pröva samtliga tänkbara handlingsalternativ. Klein (1989, 1993) hävdar att igenkänningsstrategier används i cirka 50–80 procent av alla beslut som fattas av erfarna ledare. Detta gäller även för mer komplexa beslut. Ju längre erfarenhet beslutsfattaren har, desto sannolikare är det att besluten fattas på det beskrivna sättet. Ytterligare omständigheter som bidrar till en ökad användning av RPD-beslut är tidspress och osäkra betingelser.

Beslutsprocessen består av tre faser: (1) igenkännande av situationen (2) seriell bedömning av handlingsalternativen (3) mental simulering (Klein, 1993; Lipshitz, 1993).

I den första fasen använder beslutsfattaren sin erfarenhet för att klassificera situationen som typisk eller ny. Är den typisk leder det till välkända och väl inövade handlingar. Situationer som tolkas som nya måste angripas på annat sätt. För att kunna känna igen dessa måste beslutsfattaren hitta ledtrådar till vil-ken typ av situation det rör sig om. Det är viktigt att finna en rimlig förklaring till vad som ligger bakom händelserna, hur de utvecklats, och vad som troligen kommer att hända. Dessa indikatorer styr beslutsfattarens agerande.

I nästa fas gäller det att välja en lämplig handling. Alterna-tiven bedöms ett och ett. Så snart beslutsfattaren gjort sitt val är det dags för den tredje fasen: den mentala föreställningen.

Beslutsfattaren ser i fantasin vad som kommer att hända om handlingen genomförs med de förutsättningar som råder. Vilka fallgropar finns det? På vilka sätt kan handlingsalternativet varieras eller modifieras för att minimera risker eller olägen-heter? Om handlingsalternativet i den mentala föreställningen inte förefaller ändamålsenligt går beslutsfattaren vidare till ett alternativ som förefaller värt att granska närmare och prövar detta på likartat sätt i mentala föreställningar. Hittas på detta sätt inget bra alternativ tvingas beslutsfattaren sannolikt välja det minst dåliga.

Erfarna och oerfarna beslutsfattare skiljer sig åt. När den erfarna beslutsfattaren är eftertänksam och analytisk, är det för att bättre förstå situationen. Oerfarna beslutsfattare ägnar däremot sin tankemöda åt vilket handlingsalternativ de skall välja (Klein, 1989). De erfarna kan i regel snabbt skaffa sig en uppfattning om hela situationen, medan noviserna bara ser några delar. De erfarna anar hur de olika elementen hör ihop och påverkar varandra. De kan förstå hur en situation har utvecklats och hur den sannolikt kommer att utvecklas (Klein, 1989). Kleins modell är en processmodell. Den beskriver beslutsfat-tande som en serie av sekvenser. Den är också deskriptiv. Det innebär att den inte säger något om hur beslut bör fattas. Den beskriver endast hur erfarna, professionella kvinnor och män faktiskt beslutar inom sina områden (Lipshitz, 1993).

Klein (1989) summerar några undersökningar gällande civila övningar. De visar att även vid arbete inom grupper tycks beslut grundade på igenkännande dominera över analytiskt-rationellt beslutsfattande. Han lyfter också fram frågan om befälsutbildning i beslutsfattande. Kleins slutsats är att om det faktiskt är så att skickliga beslutsfattare använder andra regler än de som lärs ut vid officersutbildningar, bör utbildningsin-nehållet anpassas därefter (Klein & Militello, 2000; Miller et al., 2000).


274


275

Val av beslutsstrategier utifrån situationella betingelser

Eftersom bägge strategierna – rationell optimering och igenkän-nande – tycks kunna användas framgångsrikt vid stressfyllda beslut, gör vi ett försök att relatera dem till olika situationella betingelser.

En verksamhetsorienterad referensramOlika typologier har utvecklats för att klassificera ledningssi-tuationer. Fredholm (1990) har utvecklat en typologi med två klassifikationsvariabler. • Den första är ”verksamhetsnivå” och sträcker sig från

konkret verksamhetsnivå på mikroplanet till nationell samordning på makroplanet.

• Den andra klassifikationsvariabeln är ”verksamhetsom-fattning” och med detta avses tid. Variabeln sträcker sig från minut- och timoperativ omfattning till vecko- och månadsoperativ omfattning.

Ett rimligt resonemang förefaller vara: Ju lägre verksamhetsni-vån är och ju mindre verksamhetsomfattningen är, desto större betydelse har beslutsstrategier som ”får duga” och ”igenkän-ning”. Och på motsvarande sätt: Ju högre verksamhetsnivån är och ju större verksamhetsomfattningen är, desto större betydelse har beslutsstrategin ”rationell optimering”.

En brist i Fredholms typologi är dock att den inte tar hänsyn till den enskilda personens tolkning av hot/stress. En uppgift kan innebära att svåra operationer skall utföras på kort tid men ändå uppfattas som stressfri på grund av att man vet exakt vad man skall göra. Typologin behöver därför kompletteras.

En stressteoretiskt orienterad referensramLazarus (1991) och Lazarus och Folkman (1984) nämner flera faktorer som påverkar en enskild persons tolkning av en given situation. En av dessa är speciellt värdefull för den fortsatta

diskussionen. Den handlar om var på skalan välkänd–okänd händelsen hamnar. Vi ställs ofta inför situationer som vi saknar tidigare erfarenhet av. De flesta situationer är dock inte helt nya. Vissa drag känner vi igen. En ny situation är stressande enbart om det finns drag i den som gör att vi associerar till skada, fara eller utmaning. Om så är fallet kan det okända i sig bidra till en hot-tolkning. Allmän kunskap kan vara tillräcklig för att vi någorlunda väl skall förstå en ny händelse, men otillräcklig för en adekvat bemästring av den. Medvetenhet om att en situation kan vara svår att bemästra ökar också hotupplevelsen.

Detta leder till följande preliminära slutsats: Ju mer okänd en situation är i vilken jag skall utöva ledarskap, och ju mer detta okända bidrar till en ökad hotupplevelse, desto större betydelse har beslutsstrategin ”rationell optimering”. I mot-svarande grad får beslutsstrategier som ”igenkännande” och ”får duga” en minskad betydelse.

SammanfattningUtifrån en klassifikation av ledningssituationer förefaller det som om beslutsstrategin ”igenkänning” fungerar bäst på kon-kret verksamhetsnivå, när händelserna har kort varaktighet och är välbekanta. Beslutsstrategin ”rationell optimering” förefaller däremot fungera bäst på en högre och mer abstrakt verksamhetsnivå, och när händelserna har en längre varaktighet och är relativt okända.


276


277

Viktiga punkter

• Strategier för beslutsfattande under stress kan dels bygga på ”rationell optimering”, dels på ”igenkänning”.

• För den igenkännandestrategi som kallas ”recognition-primed decision making” (RPD) har den områdesspecifika kunskapen avgörande betydelse. Beslutsprocessen består av tre faser: (a) igenkänning av situationen, (b) seriell bedömning av handlingsalternativen och (c) mental simu-lering.

• Beslutsstrategin ”igenkänning” verkar fungera bäst på konkret verksamhetsnivå, när händelserna har kort var-aktighet och är välbekanta. Beslutsstrategin ”rationell optimering” förefaller fungera bäst på en högre och mer abstrakt verksamhetsnivå, när händelserna varar längre och är relativt okända.

Reflektionsfrågor

(1) Tänk tillbaka på beslut som du har fattat i någorlunda välkända situa-tioner och där det krävdes att du skulle bestämma dig snabbt.

Reflektera över hur du kom fram till dina beslut!

• Jämför med de beskrivningar av de två strategierna för beslutsfattande som ges i kapitlet!

• Vilken information/kunskap använde du som grund för dina beslut?

• Vilka omständigheter/faktorer tror du bestämde att besluten blev som de blev?

(2) Tänk tillbaka på beslut som du har fattat i situationer som du inte har känt till så väl i förväg, som varit mer abstrakta och som du inte riktigt har vetat hur du skulle angripa. Beslutsfattandet behövde inte ske under tidspress.

• Reflektera över hur du kom fram till dina beslut!

• Jämför med de beskrivningar som ges av de två strategierna för beslutsfattande som ges i kapitlet!

• Vilken information/kunskap använde du som grund för dina beslut?

• Vilka omständigheter/faktorer tror du bestämde att besluten blev som de blev?

Referenser

Fredholm, L. (1990). Arbetsinriktning för delprojekt ”Led-ningsvetenskap”: Förslag och diskussionsunderlag. (FOA 55 PM 1990-08-15). Karlstad: Försvarets forskningsan-stalt.

Gigerenzer, G., & Todd, P. M. (1999). Simple heuristics that make us smart. New York: Oxford University Press.

Herek, G. M., Janis, I. L., & Huth, P. (1987). Decision making during international crisis: Is quality of process related to outcome? Journal of Conflict Resolution, 31, 203–226.

Janis, I. L. (1972). Victims of groupthink. Boston: Houghton Mifflin.

Janis, I. L. (1986). Problems of international crisis manage-ment in the nuclear age. Journal of Social Issues, 42, 201–220.

Janis, I. L., & Mann, L. (1977). Decision making: A psycho-logical analysis of conflict, choice and commitment. New York: The Free Press.

Klein, G. A. (1989, May). Strategies of decision making. Mili-tary Review, 56–64.

Klein, G. A. (1993). A recognition-primed decision (RPD) model of rapid decision making. In G. A. Klein, J. Orasanu, R. Calderwood, & C. E. Zsambok (Red.), Decision making in action: Models and methods (s. 138–147). Norwood, NJ: Ablex Publishing Corporation.

Klein, G. A., & Militello, L. G. (2000, March). The knowledge audit as a method for cognitive task analysis. Rapport presenterad vid 5th Conference on Naturalistic Decision Making, Tammsvik.

Lazarus, R. S. (1991). Emotion and adaption. New York: Ox-ford University Press.

Lazarus, R. S., & Folkman, S. (1984). Stress, appraisal, and coping. New York: Springer.

Lipshitz, R. (1993). Converging themes in the study of decision making in realistic settings. I G. A. Klein, J. Orasanu, R. Calderwood, & C. E. Zsambok (Red.)., Decision making in action: Models and methods (s. 103–137). Norwood, NJ: Ablex Publishing Corporation.


278


279

Miller, T. E., Philips, J. K., Green, S. L., & Zsambok, C. E. (2000, April). Cognitive demands and training in opera-tions other than war (OOTW). Rapport presenterad vid 5th

Conference on Naturalistic Decison Making, Tammsvik.Simon, H. A. (1956/1976). Administrative behavior: A study

of decision-making processes in administrative organiza-tions. New York: The Free Press, Macmillan.

Starbuck, W. H. (1983). Organizations as action generators. American Sociological Review, 48, 91–102.

Starbuck, W. H. (1985). Acting first and thinking later: Theory versus reality in strategic change. I J. M. Pennings (Red.), Organizational strategy and change (s. 336–372). San Fransisco: Jossey-Bass.

280 281

14. Beslutsfattande i arbetslag under stress

Detta kapitel handlar om arbetslag som fattar beslut och som utsätts för olika typer av stress. Under sådana förhållanden uppstår lätt felfunktioner, till exempel det fenomen som kallas ”groupthink”. Med arbetslag menar vi en grupp som består av två till cirka tio personer. De utför en samordnad verksamhet och är beroende av varandra i samband med detta. Verksam-heten styrs av gemensamma mål som arbetslaget accepterar och värdesätter. Medlemmar i arbetslag har kunskaper som är relevanta för det arbete de skall utföra. De har också bestämda roller och ansvarsområden alltefter uppgiftens krav. Ett arbets-lag fortsätter som regel sitt samarbete över en avsevärt längre tid än en arbetsgrupp, som i regel finns endast för att lösa en specifik, tidsbegränsad uppgift (se även kapitel 7 – Grupper).

Beslutsfattande i arbetslag

I många vardagliga situationer är det arbetslag som beslutar och inte individer. Även om en enskild person fattar det formella beslutet och bär ansvar för det på grund av sin tjänsteställning, bidrar vanligen många till att formulera beslutet. I militära sam-manhang, liksom inom många andra områden i det moderna samhället, är många beslut numera komplexa. Därför är det ofta nödvändigt att en chef biträds av en stab bestående av ett antal specialister. Deras arbete kan samordnas av en stabschef. Stabens uppgift är att biträda chefen, bland annat med att ta fram beslutsunderlag och att medverka i beslutsprocessen och i genomförande och uppföljning av fattade beslut. Särskilt i fred, då tidspressen är mindre, kan dessutom utomstående experter knytas till staben för särskilda projekt.

Dramatiska exempel på misslyckade gruppbeslut finns från bland annat trafikflyget.

• Ett av Air Floridas trafikflygplan störtade vid starten från National Airport i Washington. Andrepiloten hade upptäckt att effekten hos motorerna var otillräcklig, men besättningen klarade trots det inte av att besluta om att avbryta flygningen.

• Ett iranskt trafikflygplan med 382 passagerare sköts ned av amerikanskt luftvärn från USS Vincennes i Hormuss-undet, sedan besättningen på fartyget misstolkat data från de elektroniska övervakningssystemen och felaktigt identifierat trafikflygplanet som ett militärt flygplan under anfall (Orasanu & Salas, 1993.)

McIntyre och Salas (1995) anser att två typer av arbetslag repre-senterar var sin ände på ett kontinuum, nämligen arbetslag med akuta/taktiska beslutsuppgifter och arbetslag med långsiktiga/strategiska beslutsuppgifter. Akuta/taktiska arbetslag – till ex-empel fartygs- och flygplansbesättningar, militära larmstyrkor, utryckningsstyrkor, kirurgiska team, personal vid kärnkraftverk och specialstyrkor inom polisen – måste besluta under tidspress och ibland under hot. Långsiktiga/strategiska arbetslag – till exempel en skolledning eller en budgetplaneringsgrupp – be-slutar i icke-akuta lägen och med större möjligheter att väga

Örjan Lajksjö och Claes Wallenius

© Försvarets Bildbyrå/Gösta Bolander

Beslutsfattande i arbetslag under stress

282


283

in olika faktorer i sina beslut. Konsekvenserna av eventuella fel vid akut/taktiskt beslutsfattande visar sig omedelbart. Vid långsiktigt/strategiskt beslutsfattande märks de först efter en längre tid, kanske i form av ekonomiska hot eller en ökad osäkerhet inom en organisation.

För arbetslag som beslutar akut/taktiskt är samspelet i gruppen avgörande för att den skall kunna utföra uppgiften på ett tillfredsställande sätt. För beslutsfattande i långsiktiga/stra-tegiska arbetslag är samspelet inte lika viktigt för resultatet. Dessa arbetslag är mindre samverkansinriktade, även om ett välfungerande samarbete ofta ger ett bättre resultat. Experter kan tjäna som rådgivare till en central beslutsfattare i en lång-siktig/strategisk arbetsgrupp utan att behöva samordna sin verksamhet med andra medarbetare på de sätt som är nödvän-diga i akuta/taktiska arbetslag.

Kännetecken på väl fungerande arbetslagMedlemmarna i ett arbetslag är beroende av varandra för upp-giftens utförande. Vissa uppgifter fordrar en betydande sam-ordning, såsom att lösa en stridsuppgift, att utföra kirurgiska ingrepp, att ingå i ett fotbollslag eller i en symfoniorkester.

McIntyre och Salas (1995) studerade tretton militära grup-per inom den amerikanska marinen: marina eldledningsteam, robotteam och ubåtsjaktteam – alltså arbetslag med akuta/tak-tiska beslutsuppgifter. De redovisar följande fyra kännetecken på väl fungerande arbetslag.• Det första av dessa kännetecken är att varje medlem måste

hålla sig à jour med sina kamraters arbete medan han eller hon utför sitt eget. Att hålla sig à jour betydde till exempel att man i strids- eller fältsammanhang observerade kam-raterna i gruppen för att försäkra sig om att de följde de överenskomna tillvägagångssätten och att de gjorde det i rätt tid. Att observera varandra i grupperna ingick i ett tyst kontrakt mellan medlemmarna. Det blev en accepterad norm i syfte att förbättra arbetslagets prestationer.

• Det andra kännetecknet är att medlemmarna ger feedback till varandra. Det är en form av uppföljning av de obser-vationer man gjort av kamraterna i arbetslaget. Effektivt lagarbete tycks förutsätta att medlemmarna känner sig fria

att ge feedback. I undersökningen fanns många exempel på att status, rang eller anställningsform kunde hindra det nödvändiga flödet av fri feedback om gruppklimatet inte var stödjande (jämför resonemanget om funktionellt nät-verksarbete i kapitel 11 – Ledarskap under akut stress).

• Det tredje kännetecknet är en effektiv så kallad sluten kommunikation mellan medlemmarna. Det innebär att kommunikationen begränsas till en sluten krets: en sändare och en mottagare. Skälet är att informationen skall tas emot som avsett, när informationsutbytet måste ske snabbt i ett läge där gruppen kan ha många sändare och mottagare. Sluten kommunikation innefattar följande sekvenser: (1) sändaren ger sitt budskap till mottagaren, (2) mottagaren tar emot budskapet och bekräftar innehållet i det och (3) sändaren dubbelkontrollerar för att försäkra sig om att budskapet har mottagits som avsetts.

• Det fjärde kännetecknet på väl fungerande arbetslag med akuta/taktiska uppgifter är viljan, beredskapen och förmågan att stödja kamrater under pågående uppdrag. Välfungerande arbetsgrupper skilde sig från mindre väl fungerande genom att deras medlemmar visade en vilja att rycka in och hjälpa sina kamrater när det behövdes. I de effektivare arbetsgrupperna accepterade medlemmarna dessutom att ta emot hjälp utan rädsla för att betraktas som svaga (jämför ånyo kapitel 11 – Ledarskap under akut stress).

Orsaker till bristfälligt beslutsfattande i arbetslag

Effekten av stress på människors prestationer, till exempel för-måga att fatta beslut, har intresserat vetenskapen under många år. Resultaten av denna forskning ger en gedigen grund för att vi skall förstå relationen mellan stress och prestation hos enskilda individer. Däremot är kunskapen sämre vad gäller effekterna av stress på prestationer hos arbetslag, eftersom forskningen inom området varit mindre omfattande (Morgan, Jr & Bowers,


284


285

1995). Här nedan kommer följande orsaker till felfunktioner vid beslutsfattande i arbetslag att beskrivas.• Genetisk ”programmering”, att reagera på olika typer av

hot.• Alltför stark gruppsammanhållning inklusive ”vi-dom-

effekten” och ”group-think”.• Oförmåga hos medlemmarna att kritiskt granska sina

antaganden om varandras mål och värden inklusive falsk konsensus.

• Missuppfattningar som är gemensamma bland medlem-marna eller som beror på dålig kommunikation bland dessa.

• Statusskillnader.• Organisationspolicy.

Under senare år har evolutionspsykologin rönt stort intresse. Den ger en allmän förståelse för hur människor beter sig i stressfyllda gruppsituationer. Som kapitel 10 redovisat har stressreaktionen rötter långt ner i vår utveckling. Den kan utlösas av flera typer av hot, framför allt sådana som fanns redan på jägar- och samlarstadiet i människans historia. Vi tycks vara genetiskt ”programmerade” att reagera på olika typer av hot, inte bara mot liv och hälsa, utan också sociala hot (se till exempel Marks & Nesse, 1994). Dessa hot handlar enligt Darwins teori ytterst om individens möjligheter att fort-planta sig och föra sina gener vidare till nästa generation. Det innebär att vi reagerar också på hot mot relationer, egendom, status, rykte eller personliga färdigheter. I en grupp kan hotet gälla ens acceptans från andra medlemmar eller – i slutänden – ens tillhörighet till gruppen. Därför antas vi vara benägna att underordna oss de dominanta individerna i gruppen samt grup-pens normer för sådant som utseende, klädsel, uppträdande, yrkesetik och trosföreställningar.

En forskningsinriktning som mer direkt belyser besluts-fattande i grupp är den socialpsykologiska. Orasanu och Salas (1993) beskriver några orsaker till att beslutsfattande i arbets-lag kan ta sig icke-funktionella uttryck. Den första anses vara relaterad till alltför stark gruppsammanhållning. Det kanske mest välkända fenomenet är ”groupthink” (Janis, 1972; Janis & Mann, 1977) vilket behandlas utförligare i nästa avsnitt.

Under sådana beslutsprocesser får rationella bedömningar stryka på foten för att sammanhållningen i arbetslaget skall kunna upprätthållas.

Snarlikt detta fenomen är ”vi-dom-effekten”. Denna inne-bär att grupper tenderar att konkurrera med varandra och att samarbeta i mindre utsträckning än vad medlemmarna inom samma grupper skulle vara beredda att göra enskilt. Fenome-net är så grundläggande att tendensen till konkurrens mellan grupper består, även när det visar sig ge sämre resultat än samarbete. Drivkraften till detta beteende mellan grupper antas vara rädsla och girighet. Rädslan kan i detta fall ha sin grund i ett stereotypt tänkande med negativa föreställningar om andra grupper än den egna och förväntningar på konkurrensbeteende från deras sida. Denna effekt påverkar problemlösning och beslutsfattande negativt och kan förstärkas av en alltför stark gruppsammanhållning (Hogg, 1992; Lajksjö & Tedfeldt, 2001; Schopler & Insko, 1992).

En stark gruppsammanhållning kan också hindra enskilda gruppmedlemmar från att bidraga med information som är relevant för ett beslut. Forskningen visar att gruppmedlemmar har en tendens att hellre komma med information som gruppen redan har än med ny information – detta för att slå vakt om gruppsammanhållningen (Stasser & Titus, 1987, i Orasanu & Salas, 1993).

En annan typ av felfunktion vid beslutsfattande i arbets-grupper som Orasanu och Salas (1993) tar upp, är oförmåga hos medlemmarna att kritiskt granska sina antaganden om varandras mål och värden. Socialt tryck i grupper, liksom tidspress, bidrar till denna tendens och kan sannolikt förklara många av de ”fort-och-fel-beslut” som fattas i militära grupper. Fenomenet falsk konsensus, det vill säga falskt samförstånd, uppstår när medlemmarna felaktigt tror att andra i gruppen delar deras uppfattning (Harvey, 1988, i Orasanu & Salas, 1993).

En fjärde orsak utgörs av situationer där bristfälliga beslut byger på missuppfattningar som är gemensamma bland med-lemmarna eller dålig kommunikation mellan dessa (Orasanu & Salas, 1993). Delad erfarenhet kan leda medlemmarna i ett arbetslag till att tänka lika – men felaktigt – för att stärka sina positioner i gruppen. Den delade erfarenheten kan få med-lemmarna att, ibland felaktigt, också förutsätta gemensamma


286


287

innebörder av ord som ”risk”, ”hot”, ”säkerhet”, ”sannolikhet” et cetera. Någon kan säga att ”I vår grupp ser vi så här på säkerhet ...”, medan åtgärder och övningar i stället vittnar om olika uppfattningar om säkerhet (se Lajksjö, 1999). I denna kategori ryms också brist på samarbete eller öppen fientlighet (inom gruppen eller gentemot andra grupper) som orsaker till mindre bra beslut.

En femte orsak som ofta bidrar till ett mindre gott besluts-fattande i grupper är om en medlem med hög status i arbetslaget inte bryr sig om relevant information som en medlem med lägre status kommer med. Många utredningar efter flygplanshaverier visar att kaptenen inte brydde sig om varningar eller tog någon notis om information som kom från övriga besättningsmed-lemmar. Sättet på vilket sådan information ges har visat sig väsentligt i sammanhanget. Information som framförs artigt och indirekt visar sig uppfattas och respekteras i mindre ut-sträckning än information som ges kortfattat, tydligt och rakt på sak (Orasanu & Salas, 1993).

Organisationspolicy är en sjätte orsak som visat sig vara betydelsefull vid beslutsfattande. Bruggink (1985, i Orasanu & Salas, 1993) har analyserat 23 flygolyckor med dödlig ut-gång. Studien visade att policyfaktorer inverkade i 15 av dessa olyckor. Nance (1984, i Orasanu & Salas, 1993) ger följande exempel på organisationspolicyns betydelse för handlingar och beslut hos arbetsgrupper. Braniff Airlines införde 1968 ett program, där man lovade att betala varje passagerare en dollar om en flight inte nådde sin destination senast inom 15 minuter efter angiven ankomsttid. Ett flyghaveri som berodde på att piloten försökte flyga igenom ett oväder i stället för runt, kunde relateras till policyn och dess betoning av on-time-prestationer. Sett i efterhand var detta ett felaktigt och ödesdigert beslut.

GroupthinkTermen groupthink formulerades ursprungligen av socialpsy-kologen Irving Janis (1972). Ordet anknyter till terminologin i Orwells roman 1984. Janis byggde upp sin teori om group-think efter att ha analyserat ett antal fall där grupper beslutat och där utfallet blivit påfallande dåligt. Fenomenet uppträder i sammanhållna grupper, där medlemmarnas strävan efter

enighet blivit viktigare än deras motivation att realistiskt be-döma olika handlingsalternativ. Oftast rör det sig om politiskt beslutsfattande på hög nivå, varav en hel del exempel är från krigssammanhang.

Ett klassiskt exempel från Kennedy-administrationens tid är fiaskot vid den så kallade Grisbukts-invasionen mot Kuba. När man i efterhand analyserat det resonemang och beslutsfat-tande som så småningom ledde fram till fiaskot, fann man att till synes kloka män med president John F. Kennedy i spetsen hade gjort en rad märkliga felbedömningar och beslutat utifrån uppenbart felaktiga föreställningar om operationens möjlighe-ter och begränsningar. Förutom Grisbukts-invasionen har man förklarat ett antal andra beslut som bedömts som bristfälliga med groupthink. Välkända exempel är att USA inte var förberett på det japanska anfallet mot Pearl Harbor 1941 eller USA:s beslut under Vietnamkriget att öka bombningarna trots att ex-perter inte bedömde dessa som effektiva. Sammanfattningsvis bidrar följande faktorer till ökad risk för groupthink.• Att gruppen arbetar avskiljd från andra grupper.• Att ledaren är styrande och partisk vilket leder till att

diskussionen inte är öppen.• Att gruppens arbete är osystematiskt så att man inte beaktar

olika alternativ.• Att gruppen har en homogen social och ideologisk sam-

mansättning.• Att gruppen utsätts för stark yttre stress av något slag.• Att gruppen har dåligt självförtroende på grund av tidigare

misslyckanden.

Om tillräckligt många av ovanstående förutsättningar förelig-ger, ökar gruppens tendens att sträva efter enighet med följd att olika tecken på groupthink kan uppträda. Ett första tecken är att den egna gruppen överskattas, ja, nästan uppfattar sig som ofel-bar. Ett andra tecken är att man avskärmar sig i sitt tänkande. Gruppen bortser från signaler om att ett visst beslutsalternativ kanske inte är det rätta. Trångsyntheten kan leda till en stereo-typ uppfattning om andra grupper, framför allt motståndare. Det stereotypa tänkandet innefattar även fiendens ledare, med fantasier om deras ondsinthet och svaghet. Ett tredje tecken på groupthink är att det i gruppen finns en press mot likformighet


288


289

och enhetlighet. Gruppmedlemmarna censurerar sig själva och sina tvivel. Det skapas en illusion om enighet i gruppen. Det kan förekomma direkta påtryckningar mot avvikare att ansluta sig till majoritetens linje och värdet av att gruppen måste vara enig utåt. Det kan också finnas självutnämnda åsiktsvakter som ser till att kritiska argument mot de egna besluten aldrig kommer till uttryck.

Med dessa förutsättningar blir beslutsfattandet självfallet otillfredsställande. Möjliga alternativ och mål underkastas en ofullständig granskning och negativa konsekvenser av favorit-alternativen ignoreras. Gruppen underlåter också att omvärdera alternativ som den tidigare förkastat. Den brister i att söka ny information, och tillgänglig information behandlas selektivt. Gruppen underlåter också att utarbeta beredskapsplaner för det oförutsedda. Man riskerar med andra ord att göra missar på vart och ett av de steg i beslutsprocessen som redovisas i kapitel 12.

Groupthink-teorin stöds också av annan socialpsykologisk forskning. Mycket tyder på att den enskilde gruppmedlemmen ogärna bryter mot gruppens normer. Det finns en rädsla att för-lora status eller – ännu värre – att bli utesluten. I ett klassiskt socialpsykologiskt experiment (se till exempel Asch, 1951) fick försökspersonen sitta i en grupp och jämföra ett antal linjer och avgöra vilka som var lika långa. Utan att försökspersonen visste om det hade man kommit överens om att alla de övriga i gruppen skulle avge fel svar. Det visade sig då att många för-sökspersoner var benägna att hålla med gruppen, snarare än att följa sin egen uppfattning. Endast en fjärdedel gick konsekvent emot gruppens mening. Resten höll med en eller flera gånger i en serie försök. Att människor visar denna tendens att inordna sig i en grupp stöds också av evolutionspsykologin. Alltsedan vi levde på jägar- och samlarstadiet, då samarbetsförmågan var avgörande för överlevnaden, har vi en inneboende rädsla för att bli uteslutna ur en grupp (Marks & Nesse, 1994). Detta gör också att vi är benägna att inordna oss i gruppen på ett sådant sätt att vi därigenom tror oss bli accepterade.

Forskningen tyder vidare på att i grupper under stress skjuts beslutsfattandet högre upp i hierarkin. Gruppmedlemmar med lägre status tenderar då att underkasta sig dem med högre status (Driskell & Salas, 1991).

Andra fenomen som kan relateras till Janis teori är att vi har en benägenhet till stereotypa uppfattningar om grupper vi inte själva tillhör (Krebs & Denton, 1997). En tänkbar evolu-tionspsykologisk förklaring till detta är att olika folkgrupper i jägar- och samlarsamhället konkurrerade om begränsade re-surser. Att snabbt kunna identifiera och bekämpa dessa grupper var en överlevnadsfråga. Vår benägenhet att se oss själva som osårbara samt att vi under stress tenderar att bli avgränsade i vår uppmärksamhet och se färre alternativ till handling över-ensstämmer också med Janis teori (se kapitel 12).

Sammanfattningsvis pekar både Janis (1972) groupthink-teori och Orasanus och Salas (1993) slutsatser i samma riktning: En stark enighet i en grupp kan inge falsk trygghet. Slutsatsen är naturligtvis inte att man skall eftersträva mindre sammanhållning. Däremot är det bra att i grupper uppmuntra åsiktsskillnader och att skapa ett arbetsklimat som präglas av ”högt i tak”. Skillnaden i status mellan exempelvis högsta chef och yngsta stabsmedlem får inte medföra störningar i informationsutbytet. Konsensus är inte alltid värt att sträva efter. Ibland finns det tvärtom ett värde med en viss spänning och med någon som ifrågasätter majoritetens linje – någon som intar rollen som ”djävulens advokat”. Beslut som inte får ifrågasättas ökar risken för dålig kvalitet.

Viktiga punkter

• Ett arbetslag (”team”) är en grupp på två till tio personer med relevanta kompetenser, bestämda roller och ansvars-områden för uppgiften. Det utför en samordnad verksam-het som styrs av gemensamma mål. Medlemmarna är beroende av varandra för att kunna lösa uppgiften.

• I många vardagliga situationer är det arbetslag som beslutar och inte individer, även om en enskild person formellt står som ansvarig.

• Två skilda typer av arbetslag är: (a) arbetslag med akuta/taktiska beslutsuppgifter och (b) arbetslag med långsik-tiga/strategiska beslutsuppgifter.


290


291

• Kännetecken för väl fungerande arbetslag: (a) varje med-lem håller sig à jour med sina kamraters arbete samtidigt som det egna arbetet utförs, (b) medlemmarna ger feedback till varandra, (c) en effektiv, sluten kommunikation samt (d) vilja, beredskap och förmåga att stödja kamrater under pågående uppdrag (gäller främst arbetslag med akuta/tak-tiska uppgifter).

• Orsaker till felaktiga beslut: (a) ”genetisk programmering”, att reagera på hot mot liv och hälsa samt sociala hot vid stress, (b) alltför stark gruppsammanhållning, bland an-nat group-think och vi-dom-effekten, (c) medlemmarnas oförmåga att kritiskt granska sina antaganden om varandras mål och värden, bland annat fenomenet falsk konsensus, (d) gemensamma missuppfattningar bland gruppmedlem-marna eller en bristfällig kommunikation mellan dessa, (e) en högstatusmedlem i arbetslaget ignorerar relevant information från en medlem med lägre status samt (f) organisationspolicy.

Reflektionsfrågor

(1) Tänk på de arbetslag/team som du varit medlem i:

• Hade de mer av akuta/taktiska beslutsuppgter eller mer av långsiktiga/ strategiska beslutsuppgifter?

• Vad var det som underlättade respektive försvårade deras prestationer?

• Ge exempel på felfunktioner vid beslutsfattande i dessa arbetslag! Vilka orsaker kan du se till att beslutsfattandet inte fungerade väl?

(2) Har du själv deltagit i någon grupp som påverkats av fenomenet group think?

(3) Kan du se andra exempel i samhället på lednings- eller beslutsgrupper som kan ha drabbats av groupthink?

Hogg, M. A. (1992). The social psychology of group cohesive-ness: From attraction to social identity. London: Harvester Wheatsheaf.

Janis, I. L. (1972). Victims of groupthink. Boston: Houghton Mifflin.

Janis, I. L., & Mann, L. (1977). Decision making: A psycho-logical analysis of conflict, choice, and commitment. New York: The Free Press.

Krebs, D. L., & Denton, K. (1997). Social illusions and self-deception: The evolution of biases in person perception. I J. A. Simpson & D. T (Red.), Evolutionary social psychology (s. 21–48). New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.

Lajksjö, Ö. (1999). Perspektiv på riskhantering och arbete med säkerhetsfrågor i svenska kommuner. I G. Larsson (Red.), Ledarskap under stress (s. 127–146). Karlstad: Försvars-högskolan (ACTA D3), Ledarskapsinstitutionen.

Lajksjö, Ö., & Tedfeldt, E.-L. (2001). Utveckling av grupper – individer – ledare: En Litteraturstudie. (LI Serie T:17). Karlstad: Försvarshögskolan.

Marks, I. M., & Nesse, R. M. (1994). Fear and fitness: An evolutionary analysis of anxiety disorders. Ethnology and Sociobiology, 15, 247–261.

McIntyre, R. M., & Salas, E. (1995). Measuring and managing for team performance: Emerging principles from complex environments. I R. A. Guzzo & E. Salas (Red.), Team ef-fectiveness and decision making in organizations (s. 1–8). San Francisco: Jossey-Bass.

Morgan, Jr, B. B., & Bowers, C. A. (1995). Teamwork stress: Implications for team decision making. I R. A. Guzzo & E. Salas (Red.), Team effectiveness and decision making in organizations (s. 262–290). San Francisco: Jossey-Bass.

Orasanu, J., & Salas, E. (1993). Team decision making in complex environments. I G. A. Klein, J. Orasanu, R. Calder-wood & C. E. Zsambok (Red.), Decision making in action: Models and methods (s. 327–345). Norwood, NJ: Ablex Publishing Corporation.

Schopler, J., & Insko, C. A. (1992). The discontinuity effect in interpersonal and intergroup relations: Generality and mediation. European Review of Social Psychology, 3, 121–151.

ReferenserAsch, S. E. (1951). Effects of group pressure upon the modifi-

cation and distortion of judgement. I H. Guetzkow (Red.), Groups, leadership and men: Research in human relations (s.177–190). Pittsburgh, PA: Carnegie Press.

Driskell, J. E., & Salas, E. (1991). Group decision making under stress. Journal of Applied Psychology, 76, 473–478.

292 293

15. Ledarskap vid diffusa hot

I kapitel 10 beskrevs en klassifikation av stressfyllda händelser utifrån två upplevelsedimensioner (Enander, Larsson & Wal-lenius, 1993). Den ena dimensionen har med själva händelsen att göra, hur begriplig den är. Ju oklarare vi upplever en situa-tion, desto svårare är det naturligtvis att hantera den. Därför upplever vi ofta det nya och okända som särskilt riskfyllt. Den andra dimensionen avser vår möjlighet att hantera situationen och att påverka den. Stressen reduceras om vi upplever att vi kan påverka det som sker.

Diffusa hot uppträder i olika gestalt. De är alla förknippade med en hög grad av osäkerhet. I detta kapitel belyser jag ur en psykologisk och stressteoretisk synvinkel hur man kan hantera risker och osäkerhet. Forskningen om hur människor uppfat-tar otydliga hot och agerar för att bemästra dem presenteras. Exempel på problem vid hantering av diffusa hotsituationer har jag hämtat bland annat från svenska erfarenheter i sam-band med det radioaktiva nedfallet efter kärnkraftsolyckan i Tjernobyl 1986. Avslutningsvis diskuterar jag ledarskap och ledarrollen vid diffusa hot.

Diffusa hotsituationer

Hot kan definieras som en förväntan eller rädsla att drabbas av fysisk eller psykisk skada (Salas, Driskell & Hughes, 1996). Diffusa hot är förknippade med någon form av osäkerhet. Det kan handla om osäkerhet i tid, man vet inte när det befarade kommer att inträffa. Vi upplever en situation som svårare när vi vet att något otrevligt kommer att hända, men inte exakt när. Hotet hänger över oss.

Tvetydighet är en annan form av osäkerhet. Situationen stämmer kanske inte med vad man förväntat sig eller den ter sig motsägelsefull. Upplevelsen av hot ökar när vår möjlighet till kontroll minskar. Däremot går det lättare att hantera ett hot om det är förutsägbart, eller föregås av någon form av varningssignal. Detta gäller även om möjligheterna till faktisk påverkan är små. Förvarning ger möjlighet att tänka efter och att förbereda sig. Vid utryckning på ett larm använder till ex-empel räddningstjänstpersonal ofta tiden till att tänka igenom vad den kan möta vid framkomsten, just för att vara beredd inför insatsen.

Diffusa hot i stridDiffusa hot har alltmer blivit en del av stridsmiljön. Militär-historikern Keegan (1976) har beskrivit hur slagfältet under 1900-talet utvecklades till en alltigenom och urskiljningslöst

Ann Enander

© Försvarets Bildbyrå/Rick Forsling

Ledarskap vid diffusa hot

294


295

fientlig miljö för soldaten. Han exemplifierar med faror. De lig-ger dolda under jorden i form av minor, de sprids med vinden i form av gas, luftrummet fylls med projektiler. van Creveld (2000) beskriver utvecklingen efter 1945 med dess ökade inslag av gerillakrigföring och terroristaktioner, vilkas styrka ligger i att vara osynliga och otydliga. Beskrivningen i kapitel 11 av den framtida stridens karaktär anger att inslaget av dold krigföring och otydlighet kommer att öka. Terroristattackerna den 11 sep-tember 2001 i New York och Washington D.C., på Bali 2002 och 2005, i Madrid 2004 och i London 2005 är några händelser som understryker allvaret i van Crevelds bedömning.

Kemiska stridsmedel har länge varit förknippade med stark fruktan och stress hos utsatta soldater (Ursano, 1988). Erfarenheter från den svenska FN-bataljonen L106 i Liba-non vinterhalvåret 1990–1991 vittnar om oron för att Iraks ledare Saddam Hussein skulle göra allvar av sitt hot att förse markrobotar med stridsspetsar med stridsgas (Isberg, 1998). Utbildningen för att skydda sig mot kemiska stridsmedel prioriterades. Bataljonsledningen överraskades både av de kraftiga reaktioner som gaslarmen gav upphov till och av det stora behovet av information. I nästa avsnitt ser vi att liknande erfarenheter finns från civila olyckor där människor utsatts för denna typ av hot.

Diffusa hot mot samhälletUnder senare år har intresset ökat alltmer för hur människor påverkas av hot som är osynliga och svårbedömda (Vyner, 1988). Kärnkraftsolyckan vid Three Mile Island i Harrisburg, 1979, och katastrofen i Tjernobyl, 1986, samt händelser som giftolyckan vid Love Canal i USA, 1978, har lett till en viss omprövning i synen på hur människor reagerar vid sådana händelser. Man talar om en särskild typ av katastrofer som inte längre kan uppfattas med människans fem sinnen. Det fordras instrument och detektorer för att visa att något allvarligt har inträffat, hur allvarligt det är, vilken geografisk spridning det har och hur länge det påverkar oss. De skadliga effekterna kan uppstå långt efter själva händelsen. Man har myntat begreppet disaster without a footprint.

Avsaknad av ”fotspår” gäller såväl tid som rum. En psykologiskt viktig aspekt på diffusa hot är att man inte kan identifiera en tydlig vändpunkt eller något slut på händelseför-loppet (Berren et al., 1989). Detta försvårar för de drabbade att bearbeta händelsen och ”att lägga den bakom sig”. En viktig del i bearbetningen av en svår händelse ligger just i att kunna konstatera att själva händelsen är över och att man befinner sig i ett återhämtningsskede.

Vissa forskare hävdar att de känslomässiga konsekven-serna av dessa diffusa olyckor kan skilja sig från dem som är kända från mera traditionella katastrofer. Återhämtningen kan vara särskilt svår när människor under längre tid känner sig osäkra inför ett överhängande men diffust hot (Berren et al., 1989). Kärnkraftsolyckan vid Three Mile Island, ”Har-risburgolyckan”, brukar tas som exempel på en händelse där ingen kom till omedelbar skada, men där incidenten hade mycket utdragna psykosociala konsekvenser till följd av hur den tolkades av de berörda (Baum, Fleming & Singer, 1983; Kroll-Smith & Couch, 1993).

Vi har tidigare konstaterat att det är den egna subjektiva tolkningen som avgör hur vi reagerar i en viss situation. Det som är oklart och diffust för den ene kan vara tydligt och lätt-tolkat för den andre. Ju bredare och diffusare hotbilden är, desto större utrymme finns för skilda föreställningar hos olika människor. Studier av samhällen som drabbats av diffusa hot i samband med befarat utsläpp av radioaktiva ämnen eller gifter visar också att situationen ofta har tolkats på olika sätt av olika individer och grupper. Detta i sin tur har varit en källa till konflikter och misstroende.

Bedömning av risker Människan reagerar starkt inför vissa typer av risker, men hon tycks nonchalera andra. Under 1960- och 70-talet oroade sig många för kärnkraften, medan rökning inte väckte samma engagemang. En grundfråga för den spirande beteendeveten-skapliga riskforskningen var att förklara varför människor tycktes uppfatta olika typer av risker på olika sätt. En annan fråga gällde varför experter och lekmän föreföll skilja sig åt. Var det så att lekmän helt enkelt betedde sig irrationellt?


296


297

Tekniska beskrivningar av risk använder ofta formule-ringar som ”en sammanvägd bedömning av sannolikheten för att något skall inträffa och de konsekvenser som händelsen kan få”, exempelvis i form av skada eller förlust. Psykologisk forskning har visat att den typen av beskrivning stämmer dåligt överens med hur människor intuitivt uppfattar och bedömer risker (se Slovic, 2000, för en översikt). Hur vi uppfattar risken förknippad med en viss aktivitet – att bestiga Mount Everest till exempel – eller en viss riskkälla – såsom radioaktiva utsläpp från ett kärnkraftverk – är ett komplext fenomen som påverkas av ett antal faktorer utöver sannolikhet och konsekvens. Några av de faktorer som visat sig påverka hur vi bedömer risker är följande.

De som har med uppfattning om riskkällan att göra, till exempel: • grad av frivillighet eller tvång• naturlig eller konstgjord riskkälla• risker för barn och framtida generationer• konsekvensens natur och omfattning.

De som har med bedömarens person att göra, till exempel:• tidigare erfarenhet av risken i fråga• upplevd förmåga att kontrollera risken• grad av personliga fördelar och nackdelar av riskkällan• sympati för eller antipati mot riskkällan• personlighetsfaktorer.

De som har med sociala och samhälleliga frågor att göra, till exempel:• rättvise- och etiska aspekter• publicitet om risken• förtroende för den som informerar om och ger sin bedöm-

ning av risken.

Listan ovan är inte fullständig, men illustrerar att människors bedömning av olika riskkällor är förknippad också med vär-deringar (se även Riskkollegiet, 1993). På så vis kan en strål-ningskälla som bedöms som naturlig, såsom radon, upplevas som mindre riskfylld än exempelvis kärnkraft, som vissa kan uppleva som en påtvingad och onaturlig källa. Motstånd mot

genmodifierade livsmedel kan ha sin grund i etiska värderingar och invändningar mot människans ingrepp i naturen, snarare än i upplevelser av direkt fara. Bristande förståelse för att riskbe-dömningar också innehåller en värderingskomponent kan ofta bidra till missförstånd i diskussioner om risk.

Generellt tenderar risken att bedömas som störst inför det som är okänt, eller när man befarar att många människor kan komma att drabbas (hög katastrofpotential), eller när något ter sig onaturligt och är svårt att påverka eller kontrollera. Att experter och lekmän bedömer risker olika visar sig till stor del bero på att de väger in olika faktorer. När experter bedömer och informerar om risker utanför sitt eget kompetensområde är de att betrakta som lekmän, vilket emellertid inte alltid beaktas av mottagaren, särskilt inte i stressfyllda situationer.

Hantering av diffusa hotsituationer

När hela samhällen drabbas av diffusa hot ställs beslutsfattare inför två slags problem (Enander, 1999). Det ena gäller han-teringen av själva risken eller krissituationen. Dessa frågor är operativa och strategiska. Det gäller att sanera giftet, att minska kontaminering i mat, att skydda liv och hälsa. Det andra pro-blemet är att på ett adekvat sätt bemöta människors reaktioner. Detta har ibland visat sig vara den svårare uppgiften (Enander, Larsson & Wallenius, 1993). I Sverige blev detta tydligt i sam-band med det radioaktiva nedfallet efter Tjernobylolyckan.

I nästa avsnitt redovisar jag några svenska erfarenheter av den katastrofen. I det avslutande avsnittet sammanfattas ett antal aspekter som ledare särskilt behöver beakta vid dif-fusa hot.

Lärdomar efter TjernobylolyckanÅr 1986 var konsekvenserna av en händelse som katastrofen i Tjernobyl oförutsedda i svensk planläggning. Hanteringen av händelsen har beskrivits som en informationskris. Osäkerhe-


298


299

ten hos myndigheterna var stor. Det faktum att den enskilde inte kunde bedöma eller hantera hotet medförde samtidigt att medborgarna var hänvisade till myndigheter, experter, sak-kunniga och medier. Myndigheterna ställdes inför svårigheten att formulera tydliga och entydiga budskap utifrån bristfälliga underlag. Det var även angeläget att anpassa informationen till lokala förhållanden och till olika gruppers behov.

Informationsproblematiken efter Tjernobyl har behandlats i ett flertal rapporter (se till exempel Amnå & Nohrstedt, 1987; Stutz, 1987). Flera lärdomar kan dras. Händelsen visade på bris-ter i kunskap, beredskap och samverkan på olika nivåer i sam-hället. Den har föranlett ett antal åtgärder från myndigheterna för att förbättra beredskapen. Riskinformationen uppfattades som otydlig och i flera fall kunde man påvisa dubbla budskap. ”Ät inte persilja, men om du gör det är det inte farligt” är ett sådant budskap som många minns. Osäkerheten ökade och förtroendet för myndigheterna minskade.

Vidare ökade förståelsen för hur människor hanterar osä-kerhet. Från såväl laboratoriestudier som verkliga situationer vet vi att människor föredrar visshet framför osäkerhet (Enan-der, Larsson & Wallenius, 1993). Ett negativt besked kan till och med vara att föredra framför att fortsätta i ovisshet. Efter Tjernobylolyckan blev experter förvånade över att människor som lämnade in sina grönsaker för provtagning ibland blev mer bekymrade när de fick veta att provet var negativt, det vill säga att det radioaktiva innehållet var lågt eller obefintligt, än när det faktiskt innehöll radioaktivitet (Amnå & Nohrstedt, 1987). För den enskilde kvarstod då osäkerheten om övriga grönsaker i andra delar av trädgården verkligen kunde användas, eftersom man visste att spridningen av radioaktivt nedfall var ojämn. Ett besked att grönsakerna var oätbara hade varit entydigt och därmed lättare att hantera.

Generellt tycks det vara så när det gäller varningsinforma-tion – exempelvis larm i medierna om faror med olika livsmedel – att människor värderar och reagerar på negativ och positiv information på olika sätt (Liu, Huang & Brown, 1998). Nega-tiv information (om att något är farligt) tenderar att resultera i omedelbara effekter i form av undvikande beteende. Positiv information (”Det är inte så farligt”) har motverkande effekt, men endast gradvis under en längre tid. Positiv information

betraktas således som osäker information, varefter människor fortsätter att iaktta en viss försiktighet.

Lantbrukare som drabbades av olyckan berättade att de kände olust, rädsla, maktlöshet, nedstämdhet och oro (Enander, 2000). Ett sätt att hantera dessa känslor var att tankemässigt bearbeta riskupplevelsen genom att jämföra med andra risker, till exempel rökning. På så vis kunde hotet förstås bättre. Andra minskade sin oro genom att söka efter information, delta i mö-ten eller genom att engagera sig i praktiska göromål. Därigenom upplevde de sig ha en viss kontroll över sin situation.

Ledarskap i diffusa hotsituationerI det här kapitlet har jag redovisat ett antal skäl till att diffusa och oklara hot är särskilt stressframkallande och svåra att hantera. Utifrån dessa erfarenheter går det avslutningsvis att sammanfatta några viktiga uppgifter för ledare i sådana situa-tioner. Dessa är: informera, aktivera, vara beredd på konflikter om hur situationen bör tolkas, respektera oro samt motivera till förberedelser.

InformeraDet är lätt att underskatta behovet av information vid diffusa hot. När det finns stort utrymme för olika tolkningar, måste informationen vara entydig och klar, även vad gäller graden av osäkerhet bland inkopplade experter (jämför ”linsmodellen” i kapitel 11 – Ledarskap under akut stress). Den måste dessutom vara trovärdig. Är de uppgifter man ger osäkra, skall man säga det. Ett problem kan vara att man inte har så mycket nytt att informera om. Erfarenheten har visat att det då kan vara bra att berätta vad ledningen gör; hur den arbetar för att få fram information och när det kan finnas nya uppgifter.

AktiveraMed det diffusa och osäkra följer bristande personlig kontroll. Den enskilde har små möjligheter att själv agera och det kan vara oklart vad som är bästa handlingsalternativ. Att få hjälp att agera aktivt och återta en del av den egna kontrollen blir viktigt. Lantbrukare som minns oklarheten och oron efter


300


301

Tjernobylolyckan lyfter fram betydelsen av att känna att man gjorde något, att de fick möjlighet att exempelvis vidta sane-ringsåtgärder för att rädda skörden.

Vara beredd på konflikterDiffusa risker tolkas på olika sätt. En del underskattar riskerna och tycker inte att de har med dem att göra. Andra känner stark oro. Olikheter i hur man tolkar en situation kan lätt leda till konflikter mellan grupper. De som tar lätt på risken kan tycka att andra är överdrivet oroliga, eftersom man anser att sannolikheten att något skall inträffa är försumbar. De som tar risken på allvar kan å andra sidan känna att deras oro inte tas på allvar. Om det befarade inträffar blir konsekvenserna mycket svåra. En analys av den bitvis hätska debatten om kärnkrafts-säkerhet i Sverige visar att de olika grupperna i sina argument just betonar antingen sannolikhet eller konsekvens. Att klargöra bakgrunden till att man tänker olika kan skapa förutsättningar för en bättre förståelse.

Respektera oroIbland kan oron för en bestämd risk te sig omotiverad eller överdriven. Det är ändå viktigt att den enskildes oro i en oklar situation tas på allvar. Ännu 14 år efter Tjernobylolyckan minns många lantbrukare med påtaglig ilska tillfällen då de upplevde att representanter för myndigheter nonchalerade deras oro och konkreta vardagsproblem (Enander, 2000). I kontakt med en drabbad befolkning är respekten för enskilda människors reaktioner nödvändig för att få förtroende och kunna agera effektivt.

Motivera till förberedelserTrots att vi vet att de som är förberedda och övade klarar av en svår påfrestning bättre är det svårt att motivera människor att förbereda sig inför en negativ men kanske föga sannolik händelse. Detta gäller i särskilt stor utsträckning vid diffusa hot. I en intervjustudie (Enander & Johansson, 2000) med ledare inom den kommunala beredskapen (räddningschefer, säkerhetschefer med flera) lyfte de särskilt fram problem förknippade med att synliggöra potentiella risk- och krissitua-

tioner. Dels är det annat som bedöms viktigare, dels är frågans betydelse beroende av ledande befattningshavares intresse och engagemang. Som i alla andra sammanhang räcker det inte att säga att beredskap och förberedelse är viktiga. Man måste också visa det i konkreta åtgärder. Ledare som inte deltar i beredskaps- och säkerhetsövningar, därför att de har andra mera angelägna uppgifter, sänder en otvetydig signal till övriga inom organisationen.

Den nya risk- och hotbilden karakteriseras bland annat av en ökad osäkerhet. Mot den bakgrunden blir det allt viktigare att personer i ledande befattningar har en förståelse för vilka behov människor har och hur de reagerar. En central ledaruppgift be-står av att hjälpa människor att tolka sin egen situation – såväl de hot man står inför, som de möjligheter man har – samt av att ge stöd så att de själva kan påverka sin situation.

Viktiga punkter

• Diffusa hot är förknippade med osäkerhet och upplevelse av bristande kontroll.

• Såväl den moderna stridsmiljön som hotbilden mot det ci-vila samhället präglas alltmer av diffusa och svårbedömda hot.

• Bedömning av hot påverkas av ett antal faktorer utöver sannolikhet och konsekvens.

• Viktiga uppgifter för ledare vid diffusa hotsituationer är att informera, aktivera, hantera konflikter samt agera med respekt för oro och osäkerhet hos berörda parter.

• För att kunna hantera hot av olika slag är det viktigt att vara väl förberedd och att ledare engagerar sig i övningar och utbildning gällande hot och risker.


302


303

Reflektionsfrågor

(1) Vilka typer av hot kan riktas mot din verksamhet?

(2) Hur skulle du karakterisera dessa? Tydliga eller diffusa? Naturliga eller onaturliga? Kontrollerbara eller svårkontrollerade? Begränsade eller med katastrofala konsekvenser?

(3) Vilka förberedelser kan vidtas och vilka övningar bör genomföras för att hantera dessa hot?

Referenser

Amnå, E., & Nohrstedt, S.-A. (1987). Att administrera det oförutsedda: Om samspelet mellan svenska myndigheter, media och medborgare i samband med Tjernobyl-katastro-fen år 1986. (SPF rapport nr 137). Stockholm: Styrelsen för Psykologiskt Försvar.

Baum, A., Fleming, R., & Singer, J. (1983). Coping with victimization by technological disaster. Journal of Social Issues, 39, 117–138.

Berren, M. R., Santiago, J. M., Beigel, A., & Timmons, S. A. (1986). A classification scheme for disasters. In R. Gist & B. Lubin (Red.), Psychosocial aspects of disaster (s. 40–58). New York: Wiley.

van Crefeld, M. (2000). The art of war. London: Cassell.Enander, A. (1999). Ledarskap i civila risk- och krissituationer.

I G. Larsson (Red.), Ledarskap under stress (s. 111–126). Stockholm: Försvarshögskolan.

Enander, A. (2000). Psykologiska reaktioner vid radioaktivt nedfall från en kärnenergiolycka: Ett svenskt beredskaps-perspektiv. (LI Serie F:13). Karlstad: Försvarshögsko-lan.

Enander, A., & Johansson, A. (2000). Agera i och lära av kris: En förstudie om olika aktörers erfarenheter. Stockholm: ÖCB.

Enander, A., Larsson, G., & Wallenius, C. (1993). Program-utredning: Kris- och katastrofforskning. (FOA Rapport A 50018-5.3). Stockholm: Försvarets Forskningsanstalt.

Isberg, J-G. (1998). Ledarskap i krigsliknande situationer: Re-digerade bilder ur verkligheten. (LI Serie I:6). Stockholm: Försvarshögskolan.

Keegan, J. (1976). The face of battle. London: Penguin Books.

Kroll-Smith, J. S., & Couch, S. R. (1993). Technological haz-ards: Social responses as traumatic stressors. I J. P. Wilson & B. Raphael (Red.), International handbook of traumatic stress syndromes (s. 79–91). New York: Plenum Press.

Liu S., Huang, J-C., & Brown, G. L. (1998). Information and risk perception: A dynamic adjustment process. Risk Ana-lysis, 18, 689–699.

Riskkollegiet, 1993. Upplevd risk. Skrift nr 3. Stockholm: Riskkollegiets skriftserie.

Salas, E., Driskell, J. E., & Hughes, S. (1996). Introduction: The study of stress and human performance. I J. E. Driskell & E. Salas (Red.), Stress and human performance (s. 1–45). New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.

Slovic, P. (2000). The perception of risk. London: Earthscan.Stutz, G. (1987). Att informera om det osynliga: En studie med

anledning av broschyren ’Efter Tjernobyl’. (SPF Rapport nr 143). Stockholm: Styrelsen för Psykologiskt Försvar.

Ursano, R. (1988). Combat stress in the chemical and biological warfare environment. Aviation, Space and Environmental Medicine, 59, 1123–1124.

Vyner H. M. (1988). Invisible trauma: The psychosocial effects of the invisible environmental contaminants. Lexington: DC Heath and Co.

304 305

Del IV Ledarutveckling

Boken avslutas med tre kapitel om olika perspektiv på och

metoder för ledarutveckling. Det första av dessa, kapitel

16, handlar om urval, och har ur ett annat perspektiv tagits

upp i del II, Grundläggande förutsättningar. Framförallt

diskuteras betydelsen av att kunna välja bort individer

som inte har tillräckliga psykiska förutsättningar för att bli

goda ledare.

Kapitel 17 behandlar gruppens betydelse för le-

darutveckling. Utbildningar av gruppdynamisk karaktär

kommenteras. Likheter och skillnader mellan utbildning av

befintliga arbetsgrupper och så kallade främlingsgrupper

redovisas. Kapitlet avslutas med en diskussion om den

spontana inverkan en kamratgrupp har på den enskildes

utveckling som ledare.

I bokens slutkapitel redovisas hur ledarutveckling

påverkas av det vardagliga skeendet i den organisation

man befinner sig. Ett centralt tema är begreppet yrkesso-

cialisation. Detta handlar om hur man lär sig ett yrke och

inlemmas i en organisation och en yrkeskår.

Del IV

Ledarutveckling

Ledarkarakteristika



ResurserHot




Ledarstilar



Omvärlden

Organisationen

Gruppen




motivation

306 307

16. Ledarutveckling genom urval

Detta kapitel behandlar huvudsakligen frågan om hur man med hjälp av urval initialt skall förse en organisation med lämpliga individer som är utvecklingsbara till ledarpositioner på olika nivåer. Vi beskriver även hur det fortsatta urvalet till högre nivåer kan göras.

När nya personer väl inlemmats i organisationen, måste de inskolas och utbildas för sina olika uppgifter. Det är också önskvärt att individer kan utvecklas under sin yrkesverksamma tid. Slutligen är det nödvändigt med regler och rutiner för dem som, av olika anledningar, skall lämna organisationen.

Inom försvaret finns väl utvecklade rutiner för hur detta skall hanteras. Vi kommer nu att behandla chefsförsörjning till olika nivåer inom försvaret: från rekrytering av officersaspi-ranter till urval av chefer för den exekutiva nivån.

Urvalsproblem

När en organisation skall rekrytera chefer, står den inför två urvalsproblem beroende på om kandidaterna är kända inom organisationen eller inte. Vid grundrekrytering, när kandida-terna är okända, måste tester och andra värderingsinstrument användas för att få information om deras kvaliteter. I vissa fall finns användbar tidigare information som kan utnyttjas. Vid officersrekrytering finns uppgifter från mönstring och värn-pliktstjänstgöring. Om kandidaterna är kända inom organisa-tionen, finns information att tillgå, som behöver samlas in och systematiseras för att kunna vara en del av beslutsunderlaget.

Grundrekrytering

Inom försvaret söker man inträde vid unga år för att sedan utbildas och utvecklas inom organisationen, för några under hela sitt yrkesverksamma liv. Det finns en stor spännvidd i begåvningsinriktning och personlighet inom en årskull antagna officersaspiranter för att de antagna individerna så småningom skall kunna svara mot skilda befattningskrav. Urvalet till yrkesofficersprogrammet, det första urvalssteget, bör därför i första hand inriktas på att skilja ut de sökande som saknar förutsättningar för officersyrket. De formella kraven för antagning bör inte vara alltför höga. Det är också viktigt att urvalsinstrumenten är tillförlitliga, så att man inte av misstag utesluter kandidater med god potential för officersyrket, eller antar olämpliga.

Ett grundläggande krav för att bli antagen som officersas-pirant är att den sökande har förutsättningar att tillgodogöra sig en utbildning motsvarande civila högskolestudier. Härutöver ställer militäryrket specifika krav på vissa mentala förmågor, såväl begåvnings- som personlighetsmässiga. Militära chefer förväntas i strid kunna lösa uppkomna problem och att vid be-hov snabbt kunna fatta ändamålsenliga beslut, ofta på osäkert underlag. Denna förmåga antas bygga på bland annat vad som brukar kallas generell intelligens (se kapitel 3 – Intelligens).

Jens Andersson, Berit Carlstedt, Leif Carlstedt och Henry Widén

© Försvarets Bildbyrå/Lennart Andersson

Ledarutveckling genom urval

308


309

I väpnad strid måste en militär chef kunna förflytta och gruppera förband för att möta fiendens drag i olika taktiska situationer. Han eller hon måste även ha förmågan att bedöma fientliga styrkors rörelse i förhållande till egna styrkorna som samtidigt är i rörelse. Detta kräver en förmåga till spatialt tän-kande. Clausewitz, vars bok ”vom Kriege” utgavs postumt av hans änka 1832 (i svensk översättning 1991), tillmätte denna förmåga – som han benämner ”lokalsinne” – stor vikt i vad han kallar den militära genialiteten: ”...att i alla lägen snabbt kunna skaffa sig en riktig bild av den omgivande terrängen och som en följd härav omedelbart veta var man befin-ner sig” (s. 68). God spatial förmåga frigör dessutom mental kapacitet för andra uppgifter och reducerar risken för mental överbelastning och felhandlingar. Militära chefer måste även kunna omsätta modeller och teorier i praktisk verksamhet. I vetenskaplig litteratur kallas denna förmåga crystallized in-telligens (se kapitel 3 – Intelligens).

UrvalsprocedurDe formella kraven på dem som skall rekryteras till officerare i det svenska försvaret är att man genomfört minst tio måna-ders värnpliktsutbildning med minst genomsnittliga betyg. Huvuddelen av dessa har genomgått befälsutbildning. För att bli antagen till befälsutbildning måste man tillhöra de 50 bästa procenten i värnpliktspopulationen vad gäller begåvning och personlighet, hälsa och fysik. De sökande genomgår en antagningsprövning som omfattar ett vid Försvarshögskolan utvecklat testbatteri (Carlstedt & Widén, 1999). Med hjälp av tio deltest mäts de tre begåvningsfaktorer vi angivit ovan (generell, spatial och verbal intelligens).

Dessutom mäts personligheten med hjälp av ett fråge-schema där fem faktorer utvärderas: ledarpotential, osmidighet, äventyrlighet, anpasslighet och opålitlighet. De fyra sistnämnda faktorerna är avsedda att avslöja personlighetens ”mörka sidor” i syfte att identifiera individer med icke önskvärda ledarförut-sättningar (Carlstedt & Widén, 1998). De båda mätinstrumenten är noggrant utprovade. Resultaten från test och frågeschema är underlag för en omfattande psykologintervju som utmynnar i

en bedömning av den sökandes lämplighet för officersyrket. Slutligen vägs resultaten från den psykologiska undersökningen samman med övrig information som antagningsnämnden har om den sökande.

Chefsförsörjning

Inom Försvarsmakten sker rekryteringen till högre tjänster i allt väsentligt genom internrekrytering. I andra organisationer däremot rekryteras höga chefer ofta utifrån. Officersyrkets egenart gör dock externrekrytering omöjlig utom i vissa speci-ella fall, såsom vid rekrytering av teknisk personal eller andra specialisttjänster.

Jaques (1976) har formulerat en organisationsteori, enligt vilken olika nivåer i hierarkiska organisationer ställer (kvali-tativt) olika krav på befattningshavarna. Från låg till hög nivå förändras arbetsuppgifterna från enklare till mer komplexa, från kortsiktiga till långsiktiga och från konkreta till abstrakta. Handlingsfrihet, ansvar och makt ökar med varje nivå.

Till fem sådana nivåer – i huvudsak definierade som ni-våns planeringshorisont (time-span) – har Jaques knutit fem kvalitativt olika, successivt högre nivåer av kognitiv abstrak-tionsförmåga. Dessa tycks gå att generalisera och har beskrivits inom så olika områden som matematik, pedagogik och moral. Urvalsproblemet handlar därför egentligen om att identifiera de individer som har ”rätt” abstraktionsförmåga för en viss nivå i organisationen.

Kvalitativt sett krävs i princip samma egenskaper av of-ficeren upp till nivån bataljonschef. Uppgifternas omfattning ökar men inte deras art. På högre nivåer däremot kräver arbets-uppgifterna andra förmågor, såsom abstrakt tänkande, visionär förmåga, samt en inriktning på internationella, kulturella och politiska problem.

Som vi nämnt tidigare är den kognitiva förmågan (den generella begåvningen) enligt gängse testmetoder tämligen konstant under en längre tid. Redan vid rekryteringen till of-ficersyrket har man säkerställt att de som antas är väl rustade


310


311

i detta avseende. Vid rekrytering till högre nivåer måste man därför ta fasta på de kvaliteter som är väsentliga för att kunna fungera på dessa nivåer. En värdefull informationskälla är kän-nedom om individens förhållningssätt i tidigare befattningar på lägre nivåer. Den informationen måste behandlas på ett systematiskt sätt för att rätt personer skall befordras.

Använda metoderFörsvarsmakten använder olika mer eller mindre formella system för intern rekrytering. Vid Militärhögskolornas och För-svarshögskolans kurser utarbetas så kallade utvecklingsomdö-men. Sätten för att ta fram dessa är inte standardiserade men har ofta formen av att eleven tillsammans med lärare och kamrater diskuterar fram en bedömning. Den kan sedan användas som underlag för bland annat elevens personliga utveckling. För officerare upp till kaptensnivå används Tjänstgöringsomdöme och från majors grad och uppåt Vitsordsystemet. För dessa finns bestämmelser angivna i H Pers (2006).

Försvarets vitsordssystem omarbetas för närvarande (2006). I det tidigare systemet värderades officerens prestation i innehavd befattning (tjänstgöringsvitsord), dels hans eller hennes lämplighet för mera kvalificerade uppgifter (beford-ringsomdöme). I tjänstgöringsvitsordet ingick nio faktorer. En av dem var en sammanfattande bedömning av duglighet i befattningen. De åtta bedömningsvariablerna var: kunnighet, arbetskapacitet, intellektuell rörlighet, omdömesförmåga, psykisk stabilitet, samarbets- och kontaktförmåga, fysisk kondition samt ledarskap. Bedömningarna gjordes av ett antal överordnade. En major i kompanichefsbefattning kunde till exempel bedömas av bataljonschefen och ytterligare ett par högre chefer. Bedömningarna skulle i första hand bygga på egna iakttagelser men kunde kompletteras med information från andra källor.

I en utredning (Carlstedt, 1992) analyserades ett stort antal vitsord, varvid en del brister uppdagades. Bedömningsfakto-rerna var delvis drabbade av ”inflation”. Det tog sig uttryck i att låga omdömen i huvudfaktorerna (intellektuell rörlighet, omdömesförmåga, psykisk stabilitet och ledarskap) kompen-

serades med högre poäng i de resterande faktorerna. Vidare fann man höga samband mellan bedömningsfaktorerna, vilket innebär att de till stor del tycks mäta samma sak. Störst vikt lades vid kunnighet och arbetskapacitet, medan en av huvud-faktorerna, intellektuell rörlighet, gavs lägst vikt. Problemen med vitsordssystemet konstaterades vara att bedömningarna är svåra att göra, att många bedömare har för liten kunskap om den som skall bedömas, att faktorerna ges fel vikt samt att olika bedömare använder systemet på olika sätt.

Det finns en stor principiell skillnad mellan bedömningar av den typ som skall göras i det militära vitsordssystemet, där uppgiften är en bedömning av en psykologisk faktor, och bedömningar där uppgiften är att registrera frekvensen av eller bedöma graden av vissa observerbara beteenden. Vid bedöm-ning av till exempel den psykologiska variabeln ledarskap torde det finnas många tolkningar och definitioner av begrep-pet. En bedömning av graden eller frekvensen av observerbara beteenden ger en säkrare mätning. I det senare fallet kan man med den statistiska metoden faktoranalys skapa mått som ger en noggrannare och säkrare mätning av bakomliggande psy-kologiska variabler.

FlerbedömarsystemForskningen visar att över- och underordnade lägger vikt vid olika aspekter på ledarskap, trots att de ofta är samstämmiga i sin bedömning av en viss person (Conway, 1999). Detta ligger till grund för så kallade 360-gradersbedömningar, som genomförs i syfte att få en så nyanserad bild som möjligt av den som skall bedömas. Han eller hon är med och bedömer sig själv, samtidigt som en bedömning också görs av under-, sido- och överordnade.

En förutsättning för att ett flerbedömarsystem skall fungera är att man med precision mäter det man avser att mäta, det vill säga att systemet skall ha reliabilitet och validitet. Hur gör man då när exempelvis fem underordnade gör olika bedömningar av en och samma chef? Detta kan ses som bristande interbedömar-reliabilitet och att bedömarna är oprecisa instrument när det gäller att mäta en viss egenskap hos chefen. Sådana variationer kan emellertid också avspegla det faktum att chefen förhåller


312


313

sig olika till olika underordnade. Kanske har han eller hon svårt att leda personer när det finns en tydlig åldersskillnad, eller när den underställde är av annat kön, eller när man helt enkelt inte gillar varandra. Variationer av detta slag behöver inte vara ett resultat av ”dåliga” bedömningar utan en del av den information man vill komma åt med flerbedömarinstrument.

Försvarsmaktens utvecklade bedömningssystem (UBS)UBS grundar sig på den ledarskapsmodell som ligger till grund för denna bok (figur 2:4). Denna modell kan användas såväl i bedömnings- som i ledarutvecklingssammanhang. En stor för-del med detta är att samma koncept kommer att gälla vid såväl individbedömningar som vid ledarskapsutbildning. Formuläret är avsett att användas som ett flerbedömarinstrument (180° i bedömningssammanhang och 360° vid ledarutveckling).

Viktig punkt

• För urval av ledare och chefer används systematisk in-samlad information från test och frågeformulär samt från individer som har god kännedom om personen i fråga.

Referenser

Carlstedt, L. (1992). Vitsord i praktiken. (PM 55:154). Karlstad: Försvarets forskningsanstalt.

Carlstedt, L., & Widén, H. (1998). CTI: Commander Trait Inventory. Manual. (LI Serie T:5). Karlstad: Försvars-högskolan.

Carlstedt, L., & Widén, H. (1999). Militärhögskoleprovet. Manual. (LI Serie T:12). Karlstad: Försvarshögskolan.

Clausewitz, C. von. (1832/1991). Om kriget. Stockholm: Bon-nier Fakta Bokförlag AB.

Conway, J. M. (1999). Distinguishing contextual performance from task performance for managerial jobs. Journal of Applied Psychology, 84, 3–13.

Jaques, E. (1976). A general theory of bureaucracy. London: Heineman.

Överbefälhavaren (2006). Handbok för personaltjänst (FU H Pers). Försvarsmakten. M7755-744301 Stockholm: Militära servicekontoret.

Reflektionsfrågor

(1) Hur kan man avgöra om en bedömning av en person är välgrundad och nyanserad?

(2) Officerare kommer att anställas med olika långa kontraktstider. Hur påverkas arbetets innehåll av detta?

314 315

17. Att utvecklas som ledare – gruppnivå

Alla har vi erfarit det psykologiska kraftspel som kan uppstå i familjer, arbetsgrupper, idrottslag och i andra sammanhang. Begreppet gruppdynamik brukar definieras just som ”det psykologiska samspelet i en (mindre) grupp människor” (Na-tionalencyklopedins ordbok, 1995, del 1, s. 572). Detta kapitel handlar om dels hur man i organiserad form försöker utnyttja gruppdynamiska krafter för att utveckla ledare, dels hur dessa krafter naturligt inverkar på ledarutveckling i vardagen.

Ledarutveckling genom att planerat utnyttja gruppdynamik

Det finns två former av gruppdynamiskt präglad ledarut-veckling.

Den ena utgörs av så kallade främlingsgrupper, det vill säga av personer som oftast inte känner varandra före utbild-ningen och som normalt sett inte arbetar ihop eller är beroende av varandra. Ett typiskt exempel är många av de UGL-kurser (Utveckling av Grupp och Ledare) som genomförs i Försvars-makten (se vidare nedan). Syftet med dessa utbildningar är vanligtvis att öka den enskilde kursdeltagarens självkännedom och att i kontrollerad form ge honom eller henne en upplevelse av gruppdynamiskt kraftspel.

I den andra formen arbetar man med befintliga arbetsgrup-per, med så kallad team-building eller arbetslagsutveckling. Det har till exempel blivit vanligt att officerarna i vår interna-tionella insatsstyrka kompanivis genomgår en team-building före avresan. Syftet med dessa utbildningar är vanligtvis att förbättra grupprocesser som kommunikation, konfliktlösning och beslutsfattande (Lajksjö & Tedfeldt, 2001).

Det finns även ett betydande utbud av gruppbaserad ledarutveckling där det dynamiska inslaget med avsikt är underordnat. Det kan handla om praktisk färdighetsträning, teoretiska lektioner, diskussionsgrupper, mentorprogram, projekt med tillämpade uppgifter med mera. De sistnämnda ledarutvecklingsinsatserna berör vi inte mer i detta kapitel.

Vad påverkar man med gruppdynamisk utbildning?Vi har ofta hört kommentarer som ”Det är ingen mening med att skicka iväg chefer på en UGL-kurs, för när de kommer tillbaka igen är ändå allt annat sig likt”. Det ligger onekligen en poäng i denna kommentar. Det är därför viktigt att reflek-tera över vad man vill och kan uppnå med gruppdynamiska ledarutvecklingsinsatser. Vi gör det genom att återknyta till ledarskapsmodellen.

Gerry Larsson, Ann Zander och Benny Eriksson

© Försvarets Bildbyrå/Jörgen Welter

Att utvecklas som ledare – gruppnivå

316


317

Del I

Ledarskap

Ledarkarakteristika



ResurserHot




Ledarstilar



Omvärlden

Organisationen

Gruppen




motivation

Figur 17:1. Ledarskapsmodell. Modellen har kommenterats i kapitel 2. Här skall vi använda den för att diskutera ledarutvecklingsinsatser. När gruppen är sammansatt av personer som inte känner varandra bör utbildningen inrikta sig på individen (boxen med titeln ”Le-darkarakteristika” i figur 17:1). Flera av faktorerna som hör samman med ”Önskvärda kompetenser” torde vara påverkbara. Detsamma gäller delar av de psykologiska grundläggande förutsättningarna, framförallt en fördjupad självkännedom.

Vad gäller ”Grundläggande förutsättningar” är det dock inte rimligt att förvänta sig någon djupare personlighetspåverkan på dem som genomgår några dagars utbildning (se kapitel 4 – Personlighet). ”Omgivningskarakteristika” lämnas i stort sett därhän vid denna typ av utbildning (Lajksjö & Tedfeldt, 2001). Den vetenskapliga analysen av ledarutveckling i främ-lingsgrupper är ännu otillräcklig, men de dokumenterat goda erfarenheter deltagarna har av utbildningen talar för att denna typ av ledarutveckling har många förtjänster (Erikson, 2001). Betoningen på individen i kombination med att utbildningen genomförs tillsammans med ”främlingar”, gör att många kän-ner sig friare och får ut mer av utbildningen.

Den andra huvudtypen av gruppdynamiskt präglad ut-bildning genomförs som tidigare nämnts med befintliga ar-betsgrupper. Med modellens termer (figur 17:1) innebär detta att intresset flyttas från Ledarkarakteristika till Omgivningska-rakteristika, och att man lägger stor betoning vid processerna inom gruppen. Det man vill och kan uppnå med denna form av ledarutveckling är således något helt annat än i främlings-gruppsfallet (Sköld & Wengelin, 2000).

Några önskvärda inslag vid gruppdynamisk ledarutvecklingLedaren. Vilka krav bör man ställa på en person som skall leda utbildningar med gruppdynamiska inslag? Forskningen ger inga entydiga svar (Lajksjö & Tedfeldt, 2001). Några betonar att man skall ha gedigna kunskaper om den aktuella målgrup-pens arbetsvillkor. Andra framhåller vikten av gruppdynamisk erfarenhet och förmågan att hantera grupprocesser. En tredje ståndpunkt betonar djupgående psykologisk och psykoterapeu-tisk kompetens. Allmänt sett bör utbildningens önskade inrikt-ning avgöra vilka krav som skall ställas på ledarens kompetens. Eftersträvar man en djupare individpåverkan stiger kraven på psykologisk och terapeutisk kompetens. Är syftet däremot att tydliggöra roller och relationer i existerande arbetslag, krävs mer kunnande om de faktiska arbetsvillkoren. God förmåga att hantera grupprocesser torde vara generellt önskvärd.


318


319

Studier av debriefingledare (se kapitel 10) visar på några önskvärda egenskaper dessa bör ha, och vilka sannolikt är tillämpliga även för dem som skall hålla i gruppdynamiskt inriktade ledarutbildningar. Andersson, Tedfeldt och Larsson (2000) skriver:

”Betoningen av trygghet (hos ledaren) har tydliga paral-leller till de resultat som ofta erhålls vid utvärdering av psykoterapi. I dessa sammanhang har det framkommit att framgångsrika terapeuter vanligtvis upplevs som trygga, varma och lättillgängliga. De har också en god förmåga att tolerera ångest såväl hos sig själva som hos de hjälp-sökande. Dessa aspekter tycks vara minst lika betydel-sefulla som terapiteknisk skicklighet. Denna likhet med psykoterapi beträffande en ledaregenskap får dock inte tolkas som att debriefingsamtal och psykoterapi skulle vara jämförbara verksamheter. Avlastningssamtal och debriefing är inriktade på individens normala reaktioner på onormala händelser. Psykoterapisamtal är, lite förenklat uttryckt, inriktade på motsatsen.” (s. 71)

Organisationens ledning. Ett annat önskvärt inslag vid grupp-dynamiskt inriktad ledarutveckling är att organisationens ledning har kunskap om verksamheten och stödjer den. Om för-bandsledningen förlöjligar och nedvärderar dynamiskt inriktade utbildningar, torde det vara näst intill meningslöst att bedriva dem. Hindren på organisationsnivå (Omgivningskarakteristika i figur 16:1) är då alltför stora. Stöd från ledningens sida kan bestå i att man framhåller verksamheten i olika sammanhang, att man ger resurser till handledarutbildning et cetera.

Teorianknytning. Gruppdynamisk utbildning väcker många känslor. Blir det teoretiska inslaget alltför begränsat kan det dock leda till ett mindre lyckat långsiktigt resultat. Det finns då en risk att deltagarna får starka upplevelser under utbildningen, men att de inte kan använda dem i andra situationer. Det som saknas är den teoretiska kunskap med vars hjälp de kan förstå sina upplevelser när dessa återkommer i andra sammanhang.

Exempel från FörsvarsmaktenSedan tidigt 1980-tal har kursen Utveckling av Grupp och Ledare (UGL) varit en fast del av Försvarsmaktens ledarskaps-utbildning. Den är obligatorisk och genomförs vanligtvis under en hel vecka. Kursen utvecklades under senare delen av 1970-talet. Teoretiska utgångspunkter var Kast och Rosenzweigs (1974) teori om hur olika delsystem i en organisation påverkar varandra (se kapitel 8), Hersey och Blanchards (1969) teori om situationsanpassat ledarskap (se kapitel 2) samt Schutzs (1961) FIRO-teori om hur grupper fungerar och utvecklas med avseende på människors grundläggande behov av tillhörighet, närhet och kontroll (se kapitel 7).

UGL syftar till att göra deltagarna effektivare som ledare, utbildare och gruppmedlemmar genom att utveckla förmågan att bland annat:• kommunicera direkt och klart • kunna få och ge effektiv feedback• kunna se och hantera konflikter• förstå att det finns behov av olika ledarstilar• kunna urskilja olika faser i en grupps utveckling, samt se

individernas roll i denna.

De uppställda målen uppnås genom att deltagaren får personlig erfarenhet av gruppdynamiska situationer och en ökad för-ståelse för sitt eget agerande. Kursinnehållet har genom åren reviderats, bland annat vad gäller övningsmomenten, men de grundläggande principerna gäller fortfarande. UGL-kurser har fått en omfattande spridning även utanför Försvarsmakten.

Ett sammanhållet program för ledarutveckling. På uppdrag av Försvarsmakten har ett forsknings- och utvecklingsarbete genomförts vid Försvarshögskolan i syfte att ta fram ett sam-manhållet program för ledarutveckling. Tidigt i officerskarriä-ren kommer tyngdpunkten att ligga på individ- och gruppnivå, medan de högre utbildningsstegen betonar organisations- och samhällsnivån. Programmet bygger på ledarskapsmodellen och innefattar bland annat flera förnyade övningar av UGL-karaktär.


320


321

Som illustration kan nämnas två övningar som tagits fram och prövats i såväl fallstudier som kontrollerade försök. Den ena går under namnet Ledarskap och Självkännedom (LoS; Larsson et al., 2001) och den andra benämns Ledarskap och Gruppdynamik (LoG; Wallenius, Lajksjö & Larsson, 2004). Centrala inslag i båda utbildningarna är upplevelsebaserat lä-rande, reflektion och teorianknytning. Den sistnämnda tar sin utgångspunkt i samma ledarskapsmodell som präglar denna bok (figur 17:1).

LoS genomförs i två steg. Det första består av tre sam-manhängande dygn och är tänkt att genomföras vid starten av officersutbildningen. Under det första dygnet vistas varje deltagare helt ensam, utan tillgång till telefon, radio et cetera, i utomhusmiljö. Uppgiften är att reflektera över sig själv och sitt yrkesval i ett antal avseenden och skriva ned vad man tänkt på. Dygn två sammanförs man i tremannagrupper med fördjupade reflektionsuppgifter, också nu i utomhusmiljö. Den tredje dagen innehåller tre moment: teorilektion, teoribaserad reflektion över tidigare reflektion samt skriftlig formulering av en personlig utvecklingsplan. Steg två i LoS består av en uppföljningsdag, cirka två månader efter de tre inledande dygnen. Då följs den personliga utvecklingsplanen upp och revideras.

LoG bygger i ännu högre grad än LoS på regelbunden enskild reflektion (skriftlig) kring vad som hänt i den ordinarie verksamheten. Det är således ingen ”övning” i sig. Först intro-duceras ett antal individualpsykologiska begrepp, till exempel ”självbild” och ”stressreaktion”, vilka skall beaktas under de inledande veckornas reflektion. Därefter görs samma sak med några socialpsykologiska begrepp, till exempel ”kommunika-tion”, ”normer” och ”roller”. Denna form av vardagsreflektion syftar till att synliggöra deltagarnas ”tysta kunskap” (jämför kapitel 2 – Ledarskapsteori och kapitel 18 – Att utvecklas som ledare – organisationsnivå) och ligger nära de tankegångar som återfinns i modern vuxenpedagogisk litteratur, se till exempel Försvarsmaktens bok Pedagogiska grunder.

Ledarutveckling genom vardagens gruppdynamik

Vi skall till sist gå över till kamratgruppens inflytande på indi-videns ledarutveckling. Enligt Topping och Ehly (1998) är det lättare att identifiera sig med en kamrat som är på samma nivå som man själv än med till exempel en lärare. Den jämställde upplevs naturligt nog som mer nära och vardaglig. Kamratpå-verkan kan vara stark såväl socialt som attitydmässigt. Mod och entusiasm smittar lätt av sig. Förebilder kan visa på möj-ligheter för kamrater som själva inte har någon större tilltro till sin förmåga. Om kamratgruppens påverkan är positiv, kan den således främja både motivation och självtillit hos den enskilde. Genom att observera hur andra gör, ökar medvetenheten om det egna beteendet.

Kamratgruppens betydelse för den enskildes ledarutveck-ling har studerats av Packard (1999). Han följde ett stort antal kadetter i det amerikanska flygvapnet under deras fyra första år. Packard fann att de normer som lyftes fram av organisationen tolkades och tillämpades på olika sätt i olika kamratgrupper. De ledarbeteenden som dominerade i en kamratgrupp hade en kraftfull inverkan på den enskildes utveckling som ledare.

I många fall var den sociala miljön i kamratgruppen en positiv drivkraft som fick den enskilde att utveckla nya ledar-förmågor. I en del fall, när miljön var ogynnsam och aggressiv, hindrades den enskildes utveckling som ledare. Packard visar att förhållningssättet i gynnsamma kamratgrupper överens-stämde med det som Burns (1978) och Bass (1985) benämnt transformational leadership – det vi i denna bok kallat ”ut-vecklande ledarskap” (se kapitel 2 – Ledarskapsteori). Dessa kadettgrupper kännetecknades bland annat av öppna diskus-sioner om värden, moral och etik. Samspelet utmärktes också av humor, entusiasm och ett genuint gott kamratskap.

Vi avslutar därmed redovisningen av hur gruppdynamiska krafter i vardagen kan inverka på den enskildes ledarutveckling. En fördjupad presentation av det vardagliga skeendets bety-delse kommer att göras i nästa kapitel, där perspektivet breddas från gruppens inverkan till organisationen i stort.


322


323

Viktiga punkter

• Två typer av ledarutveckling kan identifieras: (a) planerat utnyttjande av gruppdynamik (till exempel UGL) och (b) ledarutveckling genom vardagens dynamik.

• Tre förhållanden lyfts fram som viktiga vid grupp-dynamiskt baserande ledarskapsövningar: (a) leda-ren för övningen, (b) organisationens ledning och (c) övningens teorianknytning.

Referenser

Andersson, B., Tedfeldt, E-L., & Larsson, G. (2000). Avlastnings-samtal och debriefing: Handbok för samtalsledare. Lund: Studentlitteratur.

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expec-tations. New York: The Free Press.

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper Row.Eriksson, B. (2001). Erfarna handledares upplevelser av UGL.

PM från Ledarskapsinstitutionen, Försvarshögskolan.Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Management of organi-

zational behavior: Utilizing human resources. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Kast, F. E., & Rosenzweig, J. E. (1974). Organization and man-agement. New York: McGraw-Hill.

Larsson, G., Lajksjö, Ö., Tedfeldt, E-L., Eriksson, B., & Jo-hansson, A. (2001). Ledarskap och Självkännedom (LoS): Presentation och utvärdering av en personligt inriktad ledarutvecklingsövning. (LI Serie T:26). Karlstad: För-svarshögskolan.

Reflektionsfråga

Reflektera över egna erfarenheter av gruppdynamisk utbildning och vad som bidrog till att dessa blev lyckade eller misslyckade!

Lajksjö, Ö., & Tedfeldt, E-L. (2001). Utveckling av grupper – individer – ledare: En litteraturstudie. (LI Serie T:17). Karlstad: Försvarshögskolan.

Nationalencyklopedins ordbok, del 1 (1995). Höganäs: Bra Böcker.

Packard, G. A. (1999). Longitudinal study of the social network influences on the leadership and military development of cadets at the U.S. Air Force Academy. Chapel Hill, NC: The University of North Carolina.

Schutz, W. C. (1961). The ego, FIRO theory, and the leader as completer. I L. Petrullo & B. M. Bass (Red.). Leadership and interpersonal behavior (s. 48–65). New York: Holt, Rinehart & Winstone.

Sköld, T., & Wengelin, L. (2000). Snövit och teamet: Hur ut-veckla arbetslaget? Stockholm: Svenska Förlaget.

Topping, K., & Ehly, S. (1998). Peer-assisted learning. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Wallenius, C., Lajksjö, Ö., & Larsson, G. (2004). LoG – Le-darskap och Gruppdynamik: En reflektionsbaserad ledar-utvecklingsövning. (ILM Serie I:12). Försvarshögskolan, Institutionen för ledarskap och management.

324 325

18. Att utvecklas som ledare – organisationsnivå

Hur skall vi förstå det ledarskapskunnande som officerare utvecklar i sitt arbete? Hur går det till att lära sig ett yrke? Vad står begrepp som socialisation, kompetens och reflektion för när det gäller att utveckla ett yrkeskunnande? Det är kring dessa frågor vi skall uppehålla oss i detta kapitel.

Officerares kunnande bygger till stor del på den långa erfarenhet de har av såväl utbildning som arbete. Lärande och socialisation är därvid kontinuerliga processer. Den unge of-ficeren förstår och tillägnar sig successivt en allt större del av yrkesinnehållet och dess sammanhang. Utbildningen och de återkommande fortbildningarna är omfattande och torde ha få, om ens några, motsvarigheter i det civila arbetslivet. Så kan till exempel en överstelöjtnant, i 35–40-årsåldern, ha tillbringat

Alise Weibull

cirka en tredjedel av sin yrkesverksamma tid på skolbänken. Därtill kommer att akademiseringen av officersyrket medför en ökad betoning av teoretisk kunskap och insikt i vetenskaplig metodik.

Annorlunda uttryckt: I officersyrket flyter arbete och utbildning samman. Undervisningsinnehållet är i hög grad knutet till verksamhetens speciella art, dess mål, uppgifter och krav, men även till de kulturella inflytanden som teknik, organisation, regelverk, normsystem och yrkesgemenskap tillsammans skapar. Resultatet av lärandet innebär inte enbart att man förändrar sina handlingar. Man blir också en del av en tradition, som man successivt anammar, påverkar och för vidare till andra (Bernstein, 1991). Ett samlande begrepp för de processer som inlemmandet i en organisation och en yrkes-gemenskap innebär är socialisation.

Om begreppet socialisation

För pedagoger betyder socialisation ofta detsamma som lä-rande. Sociologerna Berger och Luckman (1966) har en vidare definition. De menar att socialisation är ”det grundliga och konsekventa införandet av en individ i ett samhälles objektiva värld eller en sektor av den” (s. 150).

Den första delen av definitionen syftar på uppväxttiden, vanligen kallad primär socialisation, medan den senare delen ”en sektor av den” syftar på den vuxnes inlemmande i en orga-nisation eller en yrkeskår. Det brukar kallas yrkessocialisation och det är det vi nu skall behandla. Jag har valt ett pedagogiskt och sociokulturellt perspektiv på socialisation och lärande. Det betyder att om vi vill förstå hur yrkeskunnande i försvaret formas, måste vi även belysa pedagogiska, organisatoriska och kulturella sammanhang.

Detta synsätt utmanar gängse föreställningar kring hur kunskapsutveckling i yrken går till. ”Att lära sig” förknippas vanligen med olika former av organiserad utbildning, kunska-per som sedan ”tillämpas” i praktiken. Med ett sådant synsätt blir betoningen på metoder, kurser, utbildningsanvisningar,

© Försvarets Bildbyrå/Henrik Berger

Att utvecklas som ledare – organisationsnivå

326


327

instruktion med mera viktiga. Denna syn är utbredd också hos yrkesutövarna själva. De hänvisar ofta till kurser och ge-nomgångna utbildningar, när någon frågar hur de lärt sig det de kan. Det informella lärandet pågår ständigt och är till stor del omedvetet. Processen ser olika ut i olika organisationer eftersom den inte är styrd och planerad. Av den anledningen får den heller inte samma uppmärksamhet som den organiserade utbildningen.

Om socialisation i institutioner

En del organisationer fungerar närmast som redskap för att få ett visst arbete utfört. Deras huvudsakliga syfte är att samordna resurser och mänskliga handlingar så effektivt och rationellt som möjligt för att uppfylla vissa fastställda mål. Den käns-lomässiga bindningen mellan de anställda och organisationen är ofta liten. Den som slutar gör det oftast utan någon större saknad. Andra organisationer blir till institutioner. I dessa har verksamheten och förhållningssätten ofta formats under en lång tid. Betydelsefulla normer och värderingar överförs som givna förhållningssätt från en generation till en annan. Bindningen till denna typ av organisationer är ofta stark. Människor tenderar att bygga sina liv omkring dem, identifiera sig med dem och blir därmed också beroende av dem (Perrow, 1979).

Renodlade former av organisationer och institutioner är dock ovanliga. De flesta organisationer både har och eftersträ-var institutionella drag. Med detta menas förekomsten av starkt etablerade och kollektivt förankrade normer och föreställningar, som styr människors tankar och handlingar. Försvarets orga-nisationer utgör typexempel på organisationer som har många institutionella drag.

Genom institutionalisering upprättas och förstärks den gemensamma värdebasen. Att utveckla ”rätt” organisationskul-tur som stöd för verksamheten är ett sätt att institutionalisera verksamheten. Även i utvecklade institutioner, som skolan eller försvaret, kan institutionaliseringen vara olika stark i olika delar av organisationen. Den byråkratiska/administrativa

överbyggnaden uppvisar oftast en betydligt lägre grad av in-stitutionalisering än de delar som är organisationens operativa kärna (Mintzberg, 1979).

Karaktäristiskt för institutioner är viljan att etablera och manifestera gemensamma värden och att skapa en övergripande ram av ”mening” kring det egna syftet. Medlemmarnas emo-tionella bindning till institutioner är vanligen också stark.

När lärande och yrkesutövning flyter sammanNär lärande och arbete sammanfaller blir en analys av lärandet komplex. Detta har ofta förbisetts i tidigare forskning. Gene-rella utbildningar tar ofta inte tillräcklig hänsyn till de specifika förhållanden som finns på varje arbetsplats, med avseende på verksamhetens karaktär, förhärskande synsätt, etablerade handlingsmönster, regler, traditioner, kvalitetsmått med mera. Alla dessa faktorer blir lätt till en ”tingens ordning” som det är svårt att förändra, särskilt om den utvecklats under lång tid.

När arbete och lärande flyter samman måste man också ompröva hur det går till att lära ett yrke. Lärande är inget som åstadkoms enbart genom skolorganisation, lärare eller pedagogiska grepp. Lärande är ett förhållningssätt, där viljan att lära nytt beror av hela det sammanhang som verksamhet, organisation och människor tillsammans skapar. Arbetsgemen-skap och delaktighet är den smältdegel där ”rätt” sätt lärs ut och där verksamheten reproduceras och förnyas. Sammantaget kan man säga att lärandet och yrkeskunnandet har ”institutio-naliserats”.

Socialisation i försvarets skolsystem Omsatt till det militära skolsystemet får ovanstående resone-mang följande konsekvenser. Militära skolor är inte bara en plats för högre utbildning. Där upptas de nya eleverna också i en professionell gemenskap i vilken utbildningsorganisation, kursplaner, människor och kultur samverkar till att forma en helhet på ett sätt som är ovanligt i civila skolsammanhang. Ledarskapsutbildningen är ett led i den personalutbildning som


328


329

försvaret ger sina anställda. Blandningen av teori och praktik, åtminstone på de lägre skolstegen, innebär också en systematisk bindning mellan utbildningen och de förband eleverna som regel återvänder till efter genomgångna skolor och kurser.

Lärande genom lärlingskap

När man i dag framhåller lärlingliknande utbildningsformer som något eftersträvansvärt, bejakar man en tradition som påtagligt skiljer sig från gängse syn på utbildning i skola och arbetsliv. Historiskt sett har dock lärlingskap varit det sätt på vilket människor huvudsakligen lärt sig ett yrke. Det var även innebörden av auskultering. Termen förekommer fortfarande i utbildningen av lärare och läkare, men har sina rötter i stor-maktstiden då den svenska staten behövde dugliga ämbetsmän inom förvaltningen.

Adepten följde verksamheten i vardagslag och deltog i vissa arbeten efter stigande förmåga. I mer akademiska verk-samheter, såsom domstolarnas, kallades det auskultering av latinets auscultare som betyder lyssna.

Under 1900-talets senare hälft minskade lärlingskap som utbildningsform, även om det finns intressanta undantag. Förändringen byggde på såväl politiska som moraliska ställ-ningstaganden, men även kunskapsteoretiska aspekter spelade en roll (Wacherhausen, 1996). Den viktigaste förklaringen torde dock vara att den industriella, storskaliga produktionen marginaliserade hantverkets betydelse. Lärlingskap har ofta inneburit nedsättande behandling, starka beroendeförhållan-den och avsaknad av inflytande för den som gick ”i lära”. På den kunskapsteoretiska sidan har synen på professionalism kommit att påverka lärlingskapets successiva minskning. När yrken som ingenjör och läkare akademiserades förändrades relationen mellan teori och praktik i yrkeskunnandet. Den praktiska utövningen standardiserades och den skulle vila på vetenskaplig grund. Praktiken uppfattades som en strikt till-lämpning av det teoretiska innehållet. Med den prestige som åtföljde dessa yrken kom de också att bli förebilder för andra.

Ju mer akademisering, desto mer professionalisering och vice versa. Det var budskapet. Inte undra på att lärlingskap som utbildningsform successivt kom att minska och ibland även att direkt motarbetas.

Undantag har dock alltid funnits, intressant nog även inom den akademiska sfären. En studie av ett trettiotal nobelprista-gare talar härvid sitt tydliga språk (Klave, 1997). När de fick omvittna vad som betytt mest i deras egen skolning, var det ofta hur de fått gå ”i lära” hos någon framstående expert, en lära som innehöll såväl formella och affektiva som kritiserande och stödjande element. Klave hävdar också att universitetens forskarutbildning i dag skulle vinna mycket på att ta till sig dessa erfarenheter.

Ett annat exempel där lärlingskap i olika former tillämpas är inom försvaret. Det är dock en sanning med modifikationer. I boken Militär kompetens (Rolf, 1998), som beskriver officers-yrkets kunskapsbildning historiskt sett, sägs officerstraditioner ha föga gemensamt med mästar–lärlingtraditioner. Argumenten hämtas från en underförstådd hierarkisk ordning och arbetsdel-ning som gör att ”fänriken har helt andra uppgifter än kaptenen, majoren eller översten” (s. 294). Detta är delvis sant, men enligt min mening mer utmärkande för armén än för flygvapnet och marinen. För flygvapnets kärnkompetenser, som stridsflygning och radarjaktledning, har lärlingsliknande utbildning fortsatt stor betydelse. Och åtminstone några av lärlingskapets karak-teristiska egenskaper överensstämmer enligt min mening med förhållandena inom försvaret som helhet.

Lärlingskapets egenart och struktur När all utbildning sker inom ramen för en och samma orga-nisation, får såväl utbildning som yrkeskunnande en specifik prägel. Denna innebär att lärlingskap inte uteslutande ses som en relation mellan mästare och lärling, utan breddas till att omfatta långt fler av de aspekter som spelar in när arbete och skolning flyter samman.

Det finns anledning att skilja mellan ett formellt lärling-skap – där det finns ett skrivet kontrakt mellan mästaren och lärlingen som reglerar ömsesidiga förpliktelser – och ett in-formellt lärlingskap där lärlingen snarast växer in i yrket. I det


330


331

senare fallet är det knappast fråga om att eleven är ”objekt” för undervisningen. Lärlingen deltar i en praktisk verksamhet, där arbetet och umgänget med kamrater utgör en viktig förut-sättning för ett effektivt lärande.

Till lärlingskapets centrala kännetecken hör att yrkeskun-nandet formas inom ramen för en gemensam produktion. Hela arbetsmiljön – dess ljud, dofter, mänskliga relationer och situa-tioner – blir tillgänglig från första stund (Berner, 1989). Eleven är inte ”objekt” för undervisningen utan deltar i ett praktiskt sammanhang tillsammans med andra.

När lärandet är en del av arbetet blir rollfördelningen mer diffus. Många uppgifter kan i stort sett utföras av vem som helst, medan andra är knutna till bestämda individer och kräver särskild kompetens. Det är inte säkert att kunskapsinhämt-ningen följer arbetsprocessen. Ibland tar man in helheten före detaljerna. Det som är svårt för den erfarne kan ibland upplevas lättare av den mindre erfarne. Den erfarne har en överblick och känner till riskerna i det ena eller andra förfaringssättet. Den gemensamma strävan är att producera nyttigheter. I många sammanhang bedöms endast det gemensamma resultatet, inte den enskildes.

Sammantaget: Lärlingskap äger rum inom en social organisation med gemensamma färdigheter, kunskaper och värderingar. Till skillnad från skolan handlar inte lärlingskap primärt om utbildning av individer utan om en produktions-process. Lärlingens arbete är väsentligt för att upprätthålla produktionen. Lärlingen tillägnar sig, som Lave och Wenger (1991, s. 29) uttrycker det ett ”legitimt perifert deltagande”. Allteftersom de väsentligaste färdigheterna, kunskaperna och värderingarna införlivas, sker en successiv förändring i riktning mot att bli en fullvärdig medlem av yrkeskåren.

Inom ramen för deltagande i produktionen byggs en pro-fessionell identitet upp. Att lära sig ett yrkes många färdigheter innebär att stegvis lära sig yrket. Genom dessa steg växer en yrkesidentitet fram. Lärlingskap innebär ett införlivande av professionens normer och värderingar. Ibland kan olika ritualer förekomma under de olika stadierna i lärlingsperioden. Dessa tjänar som ceremoniella manifestationer av yrkets normer och värderingar. De tjänar också som den yttre ramen för att utveckla en professionell identitet.

Lärlingskapet utvecklas i en stabil och differentierad so-cial struktur där det är möjligt att observera såväl ”mästarens” arbete som andra lärlingars. Oftast är det mycket litet av direkt instruktion eller undervisning – erfarenheten är lärande. Därav följer också att lärlingskap innehåller en mängd olika former för lärande: observation, imitation, identifikation, att lära genom att handla, ”tyst” lärande, lärande genom övervakning och mentorskap, genom att vistas i miljön, genom kamrater samt genom exempel, fall och berättelser om yrket.

Lärlingsperioden avslutas ofta med ett prov och ett do-kument som bekräftar att vissa kunskaper och färdigheter har uppnåtts. Den mesta utvärderingen sker dock under lärotidens gång genom en ständig korrigering av metoder och arbetssätt. Produkten prövas mot dess tilltänkta funktioner, mot kunderna och i jämförelse med ”mästarens” resultat.

Deltagandet i en social praktik det väsentliga Lave och Wanger (1991) har utvecklat synen på vad deltagande i en yrkespraktik kan innebära. De hävdar att lärlingskap alltför ensidigt ger associationer till relationen mellan mästare och lärling, en relation som varierar mycket i praktiken. Andra lärare (yrkesmän), liksom andra relativt nyanställda betyder inte sällan mer än huvudläraren. Relationen till denne är ibland alltför formell och respektfull.

Elever har ofta en annorlunda förväntan på den miljö de träder in i men har sällan makt, legitimitet eller intresse att göra sina idéer hörda.

Kunskapslyft är teori och praktik i förening Den svenske pedagogen Kurt Lundgren (1996) är en av dem som jämfört teoretisk kunskap och erfarenhetsbaserat lärande. Han menar att det ”livslånga lärandet” förutsätter en kombina-tion av teoretisk skolning och ett arbetsplatsrelaterat lärande. I arbetslivet krävs förmåga till problemlösning och variation, det är viktigt att få tid att reflektera, att ta del av andras erfaren-heter och tillsammans med kolleger, kunder och leverantörer


332


333

utveckla ny kunskap (Lundgren, 1996). Även om Lundgren understryker betydelsen av teoretisk kunskap varnar han för att sätta likhetstecken mellan en allmän teoretisk kompetens-höjning och en reell kompetenshöjning. Värdet av en teoretisk nivåhöjning bestäms av hur väl den integreras med individens övriga kunskaper, attityder och värderingar.

Sammanfattningsvis kan man säga att synen på lärande och undervisning – åtminstone bland pedagoger – har förskjutits från en ensidig, kognitiv dominans (kunskaper och intellektuella färdigheter) till att även omfatta de sammanhang där kunskap utvecklas och förmedlas (se till exempel Carlgren, 1997).

Vad menas med akademisering?

Just nu pågår i flertalet europeiska länder en ökad akademise-ring av officersutbildningen. I Tyskland har man sedan 1970-talet strävat efter att jämställa delar av officersutbildningen med civil universitetsutbildning. Undervisningen bedrivs vid Bundeswehrs egna universitet. I en jämförande studie av of-ficersutbildningen i tolv europeiska länder (Caforio, 2000) kom Tyskland högst på en skala som mätte traditionell militär utbildning kontra civil universitetsutbildning. De kriterier som låg bakom bedömningen och den poängsättning som gjordes var bland annat:

(a) antagningsförfarandet(b) andelen civila lärare(c) andelen civila ämnen (d) examinationsrätt (e) ”student”-status hos eleverna (militära grader används ej).

Det är väsentligen två faktorer, som påverkat förändringen av officersutbildningen i Europa enligt Caforio (2000). Den ena faktorn gäller förändringen i officerens framtida uppgifter. De uppdrag, som numera ofta kallas ”military operations other than war” (MOOTW), är mer sannolika än medverkan i tradi-tionella militära operationer. Detta innebär naturligtvis inte att

militär träning fortsättningsvis skulle sakna betydelse. Frågan är snarare om den i framtiden är tillräcklig och om den inte måste kompletteras med andra typer av expertkunnande. Den andra faktorn som stärker inriktningen mot fler akademiska inslag är det pågående arbetet med en gemensam försvars- och utrikespolitik inom EU. Detta förespås komma att kräva en ökad standardisering av ländernas officersutbildning, även i länder som inte är medlemmar i dag.

Av dessa två faktorer ses den första vara den lättaste att beakta. Många länder har redan anpassat sig till att delta i internationella uppdrag genom att tillföra ämnesområden som internationell lagstiftning, internationella relationer, språk, historia och kulturskillnader mellan länder. Beträffande den andra faktorn kan än större utmaningar förutses, speciellt som direkt samverkan mellan olika nationella styrkor blir allt van-ligare. Skillnader i utbildningslängd och innehåll har visat sig inverka menligt på detta samarbete, något som knappast låter sig överbryggas enbart med exempelvis standardiserade Nato-procedurer (vom Hagen et al., 2003; Weibull, 2005).

I Sverige infördes sociologi som akademiskt ämne i officersutbildningen på 1960-talet, men den fortsatta utveck-lingen i denna riktning bromsades, sannolikt av en rädsla att akademiskt utbildade officerare skulle lämna yrket för bättre avlönade civila arbeten. Behovet att utbilda tillräckligt många officerare, som vid unga år skulle kunna krigsplaceras som bataljonschefer i krigsorganisationen, försvårade under det kalla kriget möjligheterna att skicka unga officerare på fleråriga universitetsstudier.

När det militära ledarskapet under åren närmast efter 1968 råkade i kris i samband med studentrevolten i västvärlden, förde den svenska arméledningen in allsidig akademisk kompetens för att hitta nya former för trupputbildning och ledarskap. Därefter har de akademiska inslagen i officersutbildningen successivt ökat.

Akademisering för att höja yrkets status Utöver de behov som hör samman med den militära uppgif-tens ändrade karaktär, finns också många andra orsaker till akademiseringen av officersyrket. En del av dessa har negativa


334


335

förtecken. Tyskland är ett tydligt exempel. Där påbörjades för-ändringen tidigt därför att officersyrkets legitimitet och status var nedåtgående (Klein & Mackewitsch, 2000). Vid jämförelse med en stor mängd andra yrken rankades det militära yrket lägst av alla. Inte heller var de militära kvalifikationerna något som efterfrågades på den civila arbetsmarknaden. Man visste inte ens vad man skulle använda dem till. Sammantaget ledde detta i början av 1970-talet till en drastisk nedgång av antalet sökande till försvaret. I den kamp som följde mellan ”traditionalisterna” – vilka framhävde officersyrkets specifika drag och nödvändig-heten av att behålla status quo – och ”reformisterna” – vilka så långt som möjligt ville göra officersyrket till ”ett yrke som andra”, kom de senare att få störst gehör. De flesta länder som deltagit i Caforios (2000) jämförande studie uppger också en eller flera liknande ”negativa” motiv som pådrivande för den akademiseringsprocess som nu påbörjats. Mest uttalat är detta i länder, vilkas försvarsmakt tidigare styrts enligt sovjetiskt mönster, till exempel Bulgarien, Polen och Tjeckien.

Akademisering – tankar inför framtiden

Militär utbildning har alltid innehållit moment som skall möj-liggöra användning av kollektivt våld. När uppgifterna för militär personal i grunden ändras på det sätt som nu sker, får det konsekvenser för utbildningen av officerare. De konflikter som nu skall hanteras är mestadels av en ny karaktär. De är internationella och kräver allt oftare en multinationell sam-verkan (se kapitel 9). Massmedias bevakning är intensiv och hemmaopinionens stöd för landets närvaro i krisområdet är på intet sätt självklar. Inte heller är det säkert att den främmande truppen välkomnas av lokalbefolkningen. Hur skall officerare på bästa sätt förberedas för dessa komplexa sammanhang under utbildningen vid de militära skolorna? Frågan har hög aktuali-tet både i Sverige och utomlands men svaren och lösningarna går starkt isär. Några anser att det räcker med att komplettera

nuvarande utbildning med enskilda ämnen, eller moment, för att uppfylla de krav som ställs vid internationella insatser. Det man i första hand avser är mer utbildning i språk, juridik, psy-kologi och andra beteendevetenskapliga ämnen. Andra menar att det krävs ett totalt nytänkande inom officersutbildningen på grund av försvarets förändrade roll, såväl socialt, politiskt som strategiskt (Caforio, 2000). Det kräver ett öppnare militärt skolsystem med betydligt större inslag av akademisk utbild-ning. Den närmare innebörden av detta kan sammanfattas på följande sätt (fritt från Haltiner, 2003):

• Fokuseringen på militär strid är fortsatt viktig men inte tillräcklig.

• Den klassiska militära utbildningen, med dess värderingar och metoder, kan dels attrahera olämpliga personer till försvaret, dels missa målet att utbilda kompetent militär expertis som kan möta vår tids krav.

• Kompetensprofilen hos dagens officer skall baseras mer på professionellt kunnande och mindre på enbart praktisk förmåga.

• Utbildningen måste hålla universitetsstandard.

I Europa har Tyskland och Slovenien nått längst vad gäller att förändra officersutbildningen i ovanstående riktning medan Sverige, Schweiz och Italien hittills intar något av en mellanpo-sition. Mest traditionell utbildning har Frankrike, Storbritannien och vissa länder i Östeuropa. Haltiner (2003) menar dock att officersutbildning i Europa, generellt sett, går i riktning mot en öppnare och mer akademiskt inriktad utbildning, även om inslagen från traditionell militär utbildning ännu dominerar.

Sammanfattning

Jag har i detta kapitel drivit tesen att organisationsförhållanden är betydelsefulla när officerare lär sig sitt yrke. Detta lärande sker till stor del genom att man går in i en lärlingslik roll och införlivar de tanke- och handlingsmönster som redan finns i organisationen och som förmedlas bland annat genom erfarna


336


337

kolleger. Man tar in det som ”sitter i väggarna”. Jag skall avsluta kapitlet med två kompletterande kommentarer.

Den första kommentaren handlar om organisatorisk varia-tion. På samma sätt som olika individer skiljer sig åt gör olika organisationer det. Organisationskultur och syn på ledarskap varierar mellan olika försvarsgrenar och inom dessa mellan olika truppslag, vapenslag och flygslag. Det kan också skilja mellan olika kompanier inom samma förband och mellan olika plutoner inom samma kompani. Om det nu är så att ledarut-veckling till en betydande del påverkas av organisationsför-hållanden, får denna variation två konsekvenser. Den ena är olikhet. Det man som ung officer påverkas av inom enhet A är något annat än det skulle ha varit i enhet B. Någon enhetlig organisatorisk socialisationsprocess för officerare finns därför knappast. Variationens andra konsekvens berör normativa aspekter och effektivitet. Vilket lärlingskap är bäst – det man får inom organisation A eller B? Och i vilket avseende? Är det bäst för den konkreta uppgiften, eller det långsiktiga målet, eller för världssamfundet? Vi nöjer oss med att konstatera att organisatoriska influenser, bland annat genom lärlingskap, är en tveeggad form av ledarutveckling. Några kommer att hamna i gynnsamma miljöer och utvecklas positivt medan andra blir mindre lyckligt lottade.

Min andra, avslutande kommentar är mer framåtblickande. Den knyter an till det tidigare resonemanget om akademisering och professionalisering i skilda yrken. Det är en självklarhet för varje läkare att verksamheten skall vila på vetenskaplig grund. Utifrån vetenskap och beprövad erfarenhet vet man att om patienten har symptomen x så är behandlingsmetod y bättre än behandlingsmetod z. De åtgärder som sätts in skall vara evidensbaserade.

Överfört på officersutbildningen innebär detta att man inte genomför ett visst praktiskt moment på grund av att fartygs-chefen, eller löjtnant Persson, tycker att det är bra att göra så. Man genomför det på ett visst sätt därför att såväl beprövad erfarenhet som systematiska studier har visat att det är det bästa sättet.

Resonemanget förutsätter dels att det finns god forskning att dra lärdom av, dels att officerare vid förband och skolor tar hänsyn till denna. Det sistnämnda förutsätter i sin tur att den

vardagliga praxisen förändras, så att det skapas utrymme för of-ficerare att läsa in det senaste, delta i seminarier, främja debatten i vardagslag, reflektera et cetera. Min hypotes är att om dessa krav är uppfyllda kommer vi att få en enhetligare utbildning och ett effektivare, evidensbaserat försvar. Vägen dit torde vara lång, smal och krokig. Men färdriktningen är utstakad – här kan Sverige inte stå utanför. En stor organisatorisk utmaning ligger i att göra resan så bra som möjligt. Det handlar om att på bästa sätt integrera de goda sidorna i den gamla militära insti-tutionsformen med de positiva aspekter som ett vetenskapligt förhållningssätt kan ge. När nästa lärobok i ledarskap skrivs, får vi se hur långt vi kommit på färden.

Viktiga punkter

• Officerares yrkessocialisation innebär att lärande och yrkesutövning flyter samman.

• Lärlingskap bidrar till kvalificerat yrkeskunnande.• Nya uppgifter ställer nya krav på officersyrket och en

akademisering av stora delar av utbildningen genomförs i många länder.

Reflektionsfrågor

(1) Bör svensk officersutbildning, generellt sett, ändras för att ge en bättre förberedelse för tjänstgöring utomlands?

(2) Vilka fördelar/nackdelar ser du med en ökad akademisering av officers-yrket?

(3) Vad hade du missat/vunnit om huvuddelen av den teoretiska delen i din officersutbildning hade varit förlagd till ett civilt universitet?


338


339

Wacherhausen, S. (1996). Apprenticeship, knowledge and representation. Nordisk Pedagogik, 16, 194–202.

Weibull, A. (2005). Utmaningar inom Europas försvarsmak-ter: Erfarenheter från utländska sociologiska studier och analyser. (Rapport ILM F:32). Försvarshögskolan, Institutionen för ledarskap och management.

Referenser

Berner, B. (1989). Kunskapens vägar: Teknik och lärande i skola och arbetsliv. Lund: Arkiv förlag.

Berger, P., & Luckman, R. (1966). The social construction of reality: A treatise in the sociology of logics. London: Penguin Books.

Bernstein, R. (1991). Bortom objektivism och relativism: Ve-tenskap, hermeneutik och praxis. Stockholm: Liber.

Caforio, G. (2000). Introduction. I Caforio, G. (Red.), The European officer: A comparative view on selection and education (s. 7–18). Pisa: Edizioni ETS.

Carlgren, I. (1997). Klassrummet som social praktik och meningskonstituerande kultur. Nordisk Pedagogik, 17, 8–27.

von Hagen, U., Klein, P. Moelker, R., & Soeters, J. (2003). True love: A study in integrated multinationality within (Ger-man-Netherlands) corps. Strausberg, Germany, SOWI.

Haltiner, K. (2003). Athens versus Sparta: The new missions and the future of military education in Europe. I H. Kir-kels, W. Klinkert & R. Moelker (Red.), Officer education: The road to Athens. Breda, Netherlands: Royal Netherlands Military Academy.

Klave, S. (1997). Research apprenticeship. Nordisk Pedagogik, 17, 186–187,

Klein, P., & Mackewitsch, R. (2000). Selection and education of officers in the German Armed Forces. I G. Caforio (Red.), The European officer: A comparative view on selection and education (s. 75–89). Pisa: Edizioni ETS.

Lave, W., & Wenger, E. (1991). Situated learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge: University Press.

Lundgren, K. (1996). Livslångt lärande: Praktisk teori om lärandets ekonomi. Stockholm: Nerenius & Santérus.

Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations. Engle-wood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Perrow, C. (1979). Complex organizations: A critical essay. New York: Random House.

Rolf, B. (1998). Militär kompetens: Traditioner förnyelse 1500–1940. Nora: Nya Doxa.

Bilaga – Ledarskap och ansvar

340


341


Ledarskap och ansvar hör oupplösligt samman. Den här boken tar upp frågan om ansvar ur en rad olika perspektiv. Ansvarets formella innehåll, med regelverk och förordningar, är dock så viktigt att det förtjänar ett eget utrymme.

Till en befattning som chef hör en mängd skyldigheter och befogenheter som varierar mellan organisationer, men även mel-lan nivåer inom en och samma organisation. Det är viktigt att organisationen har en klar uppfattning om vad som menas med att vara chef och vilka uppgifter som hör till chefsskapet. Ansvar har två dimensioner: prospektivt och retrospektivt. Prospektivt kan det avse vem som är ansvarig för att genomföra en viss uppgift. Retrospektivt kan ansvar utkrävas när någonting har hänt som gör att ansvarsförhållandet måste klarläggas, exempelvis om en chef inte har utfört ålagda uppgifter eller om en olycka har skett.

Officerens ansvar som chef och ledare sammanhänger med situationen: krig, fredsfrämjande operationer i främmande land respektive fredsförhållanden hemma i Sverige. Ansvaret gäller både prospektivt och retrospektivt.

Chefsansvar i krig

I krig, i varje fall om det gäller krig på svenskt territorium, kvarstår svenska förband under nationellt befäl. Särskilda be-redskapslagar har då trätt i kraft och delvis ändrat innehållet i svenska lagar och förordningar. Krigets internationellt antagna lagar, ratificerade av Sverige i fredstid, gäller. Det innebär ett chefsansvar för att dessa lagar är kända och respekteras av honom eller henne själv och de underställda. Detta särskilda militära chefsansvar ställer krav på de underställdas lydnad i en annan utsträckning än under fredsförhållanden. Om exempelvis en soldat av hämndbegär i hastigt mod skjuter en krigsfånge, är det såväl den enskildes som chefens ansvar. Det juridiska ansvaret kan utkrävas av svensk eller internationell domstol. Dessa krigets internationella lagar skall läras ut redan i fred. Det är under utbildning i fred som det klarläggs för soldaterna vad som går att diskutera och vad som inte går att diskutera. Detta visar den spännvidd som ett modernt militärt ledarskap måste omfatta – från ledarskap baserat på personkännedom, to-lerans, ömsesidig respekt, dialog och motivering till situationer som kräver glasklara order med oavvisliga krav på omedelbar lydnad samt kontroll och beivring om ordern ej åtlyds.

Chefen i krig har också ett ansvar för soldaternas väl och ve. Försörjning av basbehov, till exempel mat, tjänlig dryck, kläder, sömn, värme, sjukvård och kommunikation med hem-met är förbandschefernas ansvar, inte i första hand samhällets som vid fredstida verksamhet.

En militär chef har också ett ansvar för att inte det orimliga krävs av förbandet och dess soldater. Förbandet har visserligen fått uppgifter som måste lösas och – i regel knappa – resurser att göra det. Men uppgiften tillkommer i de flesta fall i en – låt vara kort – dialog med överordnad chef och de uppgifter förbandet fått kan lösas mer eller mindre klokt och med större eller mindre förbrukning av mänskliga resurser.

Inger Jacobsen och Tomas Sköld

© Försvarets Bildbyrå/Lena Holmgren


342


343

Chefsansvar i fredsfrämjande insatser

Dessa insatser kompliceras av att de regelsystem som måste följas griper in i varandra och även kan vara inbördes mot-sägande. Det finns ett svenskt regelsystem som i vissa delar alltjämt gäller. Det finns internationell lag att följa och det finns nationell lag i det område insatsen sker. Det finns regler för just den aktuella operationen, exempelvis Memorandum of Understanding och Rules of Engagement. Det finns ett chefs-ansvar som liknar krigets och ett annat som liknar fredens. Det finns inte alltid tid att sätta sig in i regelsystemet, men det finns ofta auditörer och andra som kan biträda en chef. Till det som komplicerar hör att det finns vakande ögon från alla håll på ett helt annat sätt än i krig och i fred. Det är också så att brott mot reglerna på ett helt annat sätt kan försvåra uppgifternas lösande. Insatserna bygger ofta på förtroende som byggs upp just genom att man respekterar regelsystem och uppträder oväldigt.

Chefsansvar i fred

Det fredstida regelsystemet kan synas vara en snårskog. Det finns fler bestämmelser än en enda människa kan hålla reda på. Det gäller oss alla som privatpersoner men även i våra yr-kesroller. Men en chef har också som regel medarbetare som hjälper till att uppmärksamma chefen på de regler som gäller i den givna situationen. Det finns dessutom till skillnad från i fält ofta tid att överväga beslut.

Det är dock värt att påpeka att fast fredssituationen på många sätt är mer kringskuren av lagar, reglementen och andra regler, har chefen inget ansvar för att hans underställda följer svensk lag. Där finns bara ett individuellt ansvar.

Det finns en arbetsrätt som skall beaktas och det finns med-borgerliga rättigheter som inte får kränkas. Det finns ett ekono-miskt ansvar som ytterst hänger samman med att verksamheten

bekostas med skattemedel. Återstoden av denna bilaga ägnas åt en översikt över centrala aspekter kring chefsansvar i fred.

För att närmare konkretisera chefsuppgifter följer här ett exempel från en myndighets Arbetsordning (ArbO 2000). ”Chef skall i nära samverkan med sina medarbetare: • formulera och tydliggöra de mål som skall gälla för verk-

samheten• leda och följa upp verksamheten så att målen nås inom

ramen för tilldelade medel• skapa en arbetsmiljö och förutsättningar i övrigt som ger

trivsel och engagemang hos medarbetarna och stimulerar deras intresse att medverka till ett bra arbetsresultat

• beakta behov av kompetensutveckling med hänsyn till verksamhetens krav samt medarbetarnas intresse att ut-veckla sin kompetens

• svara för säkerhetsmedvetandet i verksamheten så att risker för skador och olycksfall i tid upptäcks och kan undanrö-jas

• tillse att medarbetarna känner till och följer externa och interna föreskrifter, instruktioner med mera som gäller för verksamheten

• fortlöpande informera överordnad chef om verksamhetens planering, genomförande och resultat

• svara för att samverkan med annan verksamhet sker då uppgifterna inte berör enbart den egna verksamheten

• verka för jämställdhet mellan könen och ökad etnisk mångfald.”

Att vara ledare är en personfråga, att vara chef är en befattning. Idealet är att dessa båda benämningar kan tillskrivas en och samma person. För att säkerställa organisationens behov av effektivitet, styrning och intern kontroll har alla organisationer dock utformat ett regelverk som tar fasta på att chef och ledare inte behöver vara synonyma begrepp.

Detta påstående äger sin giltighet oavsett hur hierarkisk organisationen är. Det finns alltid ett yttersta ansvar som kan utkrävas. Med ansvar avses ett mandat att hantera en organi-sations resurser effektivt och inom givna ramar.


344


345

Inom den statliga sektorn är det regeringen och ytterst riksdagen som fastställer mål, medel och ramar för en myn-dighets verksamhet. Myndigheten och dess chef ansvarar för genomförandet och för att verksamheten bedrivs författnings-enligt och effektivt.

I chefens ansvar ingår vanligtvis rättigheten och skyldig-heten att inom givna lagar och regler besluta om resursernas användning, exempelvis rörande personal, externa tjänster, ekonomi och materiella resurser. Inom en myndighet kan ett flertal olika beslutstyper utskiljas som kan variera beroende på verksamhet. De beslutstyper som normalt kan urskiljas är:• Utåtriktade: Beslut som rör myndighetsutövning enligt

specialförfattningar och andra beslut som riktar sig utåt mot samhället. Exempel på detta är bistånd med arbetsin-satser eller materielutlåning.

• Blandade: Interna beslut som ofta får civilrättsliga effekter gentemot tredje man, såsom avtal vid upphandling och anställning av personal.

• Inåtriktade: Interna beslut som i första hand rör den egna myndighetens arbete i den löpande driften och i flertalet personaladministrativa ärenden. Ju större en organisation är, desto mer sofistikerade måste styrinstrumenten vara. Dessa måste utgå ifrån någon form av delegering till un-derlydande chef vilket innebär att:

* formulera en uppgift * ge förutsättningar för att lösa uppgiften genom infor-

mation och tilldelande av resurser * fastställa hur resultatet skall redovisas och följas upp.

I delegering ligger också att det yttersta ansvaret aldrig kan delegeras. Den behörighet som ges kan variera och exempelvis avse en befattningshavare, en namngiven person, en begränsad tid eller vissa typer av beslut.

En strikt och formell organisation styrs genom detaljerade föreskrifter, till exempel arbetsordningen och befattnings-beskrivningar. Militärt är denna organisationsform mycket gammal. Civilt går den tillbaka till tiden för industrialismens genombrott, vilket i Sverige skedde vid 1800-talets slut. Ut-trycket att ”leda och fördela arbetet” härstammar från 1906, den så kallade decemberkompromissen mellan Svenska Arbetsgi-vareföreningen (SAF) och Landsorganisationen (LO). I denna

överenskommelse klargörs att arbetsgivaren leder och fördelar arbetet och att arbetstagarna har rätt att organisera sig.

Genomgående för utvecklingen har varit att minska direkt-styrningen och att i ökad utsträckning övergå till målstyrning. Men mål kan vara mer eller mindre detaljerade. En detaljerad målstyrning innebär ofta att ledningen formulerar vad som skall göras och när det skall vara klart. Mellancheferna sam-ordnar vilka som skall göra det, och arbetsledarna alternativt arbetsgruppen bestämmer hur det skall göras. I avsaknad av direktstyrning är det angeläget att organisationens och dess medlemmars värderingar (etik/moral) är sådana att man handlar i chefens anda. Även i detta fall behövs emellertid ett utvärde-rings- och kontrollsystem.

Regelverket är ytterst formulerat av riksdag och regering, omsatt till förordningar inom organisationen. Det är i detta perspektiv man skall se regelverk inom ansvarsområdena per-sonal och ekonomi.

Arbetsrättsligt ansvarArbetsgivaren har ett ograverat arbetsrättsligt ansvar för sin personal. Detta innebär att dagens chefer behöver vara insatta i de mest grundläggande delarna av svensk arbetsrätt. Den har delar som tar sikte främst på vem som är chefens motpart. Den kollektiva arbetsrätten har som parter arbetsgivaren och de fackliga organisationerna. Inom denna del finns såväl lagar som förordningar och avtal. Den viktigaste lagen är fortfarande Medbestämmandelagen (1976:590), som av många anses vara fundamentet inom svensk arbetsrätt. Genom denna lag åläggs arbetsgivaren att såväl förhandla med som att informera de fackliga organisationerna på arbetsplatsen. I dag har dessutom lagen på många håll kompletterats med avtal som närmare reglerar formerna för hur lagens bestämmelser om förhand-lingar och information skall gå till. Försvarsmakten har två viktiga avtal inom detta område: Förhandlingsordningsavtal för Försvarsmakten (FHA-FM) och Samverkan för utveckling inom Försvarsmakten (ASU-FM). Båda ålägger arbetsgivaren uppgifter som skall öka delaktigheten i organisationens alla delar, exempelvis genom att regelbundet ordna arbetsplatsträf-far och utvecklingssamtal.


346


347

Till vissa delar hör även Arbetsmiljölagen (1977:1160) och Jämställdhetslagen (1991:433) till den kollektiva arbets-rätten. Även i dessa lagar åläggs arbetsgivaren ett stort ansvar gentemot såväl fackliga organisationer som mot enskilda arbetstagare.

Arbetsgivarens skyldigheter inom arbetsmiljöområdet kan sammanfattas enlig följande.

(1) Arbetsmiljöverkets med flera myndigheters föreskrifter skall följas.

(2) Arbetsmiljöinspektionens påpekanden skall följas. (3) Arbetsgivaren skall bedriva ett eget arbetsmiljöarbete.

Att bedriva ett eget arbetsmiljöarbete innebär att arbetsgivaren skall utöva tillsyn över verksamheten, organisera rehabilitering samt vidta åtgärder som är tekniskt och ekonomiskt möjliga för en så god arbetsmiljö som möjligt.

Arbetsmiljöverket ställer krav på delegering av vissa arbetsmiljöuppgifter i AFS 2001:1 Systematiskt arbetsmiljö-arbete. Arbetsmiljöarbetet är dock – vare sig det genomförs i linjeorganisationen eller ej – ett chefsansvar. Vi illustrerar med ett exempel. Antag att en plutonchef delegerar genom-förandet av en skjutövning till en fänrik. Innan övningen skall genomföras, påtalar denne för plutonchefen att han är bristfäl-ligt utbildad på det vapen som skall användas. Plutonchefen avfärdar fänrikens oro. Under övningen inträffar det som inte får hända – ett skott avlossas av misstag och en värnpliktig dör. Vad säger lagen i ett sådant fall? I AFS 2001:1 står det att ”Om en olycka leder till åtal och domstolsförhandling, kan det ha stor betydelse för domstolens bedömning om den åtalade haft tillräckliga kunskaper och befogenheter och resurser för sina uppgifter” (s. 30). Såväl plutonchefen som fänriken borde haft kännedom om denna del av arbetsmiljölagstiftningen innan övningen genomfördes.

Om någon blir långtidssjuk, trots insatser för en god arbetsmiljö, har arbetsgivaren ändå ansvar för rehabiliterings-åtgärder enligt Lagen om allmän försäkring (1962:381). Jäm-ställdhetslagen syftar till att förbättra främst kvinnors villkor i arbetslivet. Detta innebär att arbetsgivaren, tillsammans med de fackliga organisationerna, skall samverka för att förbättra jämställdheten på arbetsplatsen. Arbetsgivaren åläggs ett antal

aktiva åtgärder för att uppnå jämställdhet, bland annat skall en så kallad jämställdhetsplan upprättas och årligen revideras vid behov. I detta arbete skall chefer på alla nivåer vara delaktiga.

På senare år har det även tillkommit ett antal diskrimine-ringslagar som ålägger arbetsgivaren en omfattande skyldig-het att såväl direkt som indirekt motverka diskriminering av arbetssökande och arbetstagare på grund av etnisk bakgrund (1999:130), funktionshinder (1999: 132) eller sexuell läggning (1999:133). Brott mot eller förbiseende av lagar och avtal inom den kollektiva arbetsrätten är i någon form straff- eller skadeståndssanktionerande.

Den individuella arbetsrätten har som utgångspunkt förhållandet mellan arbetsgivaren och arbetstagaren. Hit hör framförallt bestämmelser angående anställningsskydd, ar-betstid samt alla så kallade ledighetslagar. De kompletteras i dag ofta av olika kollektivavtal. Statligt anställda omfattas av centrala kollektivavtal, till exempel ALFA (Allmänt löne- och förmånsavtal), TA (Trygghetsavtal) och PA-91 (Pensionsav-tal). I vissa delar av dessa kollektivavtal kan, efter delegering från de centrala parterna, avtalas om lokala avvikelser mellan myndighet eller del av myndighet och de lokala arbetsta-garorganisationerna. Inom Försvarsmakten finns lokala kol-lektivavtal gällande exempelvis lön, arbetstid, rörlighet och kostnadsersättningar.

Lagen om anställningsskydd (1982:80) var, när den ursprungligen antogs 1974, en milstolpe i svensk arbetsrätt. Genom dess tillkomst försvann arbetsgivarens rätt att ”fritt anställa och avskeda arbetare” (Decemberkompromissen 1906). Arbetsgivaren fick ett antal spelregler för anställnings-avtal samtidigt som arbetstagaren fick ett utökat skyddsnät i förhållande till arbetsgivaren. Lagen innehåller dock ett antal tidsfrister och preskriptionstider, bland annat i fråga om avsked eller uppsägning från arbetsgivarens sida, som såväl arbetsgivare och arbetstagare måste rätta sig efter för att lagen skall vara tillämplig. Brott mot lagar och avtal inom den in-dividuella arbetsrätten medför straff- eller skadeståndsansvar för arbetsgivaren.

Utöver de nu återgivna lagarna, som är generella för hela arbetsmarknaden, finns inom den offentliga verksamheten även ett antal lagar som gäller specifikt för de statliga arbets-


348


349

givarna och arbetstagarna. De viktigaste är Regeringsformen (1974:152), Lagen om offentlig anställning (1994:260), An-ställningsförordningen (1994:373) och Lagen om fullmakts-anställning (1994:261). Här regleras till exempel frågor om disciplinansvar, bisysslor, läkarundersökning, avstängning och skiljande från anställning. Övrigt personalansvar behandlas inte här.

Ekonomiskt ansvarDet finns olika former av ekonomiskt ansvar som på olika sätt regleras av externa och interna krav. Verksförordningen (1995:1322) anger det övergripande regelverket. I Förord-ningen om myndigheters bokföring (2000:606) finns grund-läggande föreskrifter om ansvar för en tillförlitlig och korrekt redovisning. Den interna organisationens utformning och ansvarsfördelning, dess föreskrifter och rutiner, skall utformas så att en god intern kontroll upprätthålls. En statlig myndighet kan tjäna som exempel. Det ekonomiska ansvaret har delats upp i ett budgetansvar, ett kostnadsansvar och ett resultatom-rådesansvar.

Budgetansvar innebär ansvar för att: • planera och budgetera• verksamheten drivs i enlighet med fastställda mål och

budget • följa upp och återrapportera ekonomiska förhållanden • interna och externa regler för redovisning efterlevs och att

en god intern kontroll upprätthålls.

Kopplat till budgetansvar är rätten att beställa varor och tjänster enligt Lagen om offentlig upphandling (1992:1528) och betal-ningsgodkännande. Den budgetansvarige chefen förfogar över medlen och godkänner kostnaderna.

Kostnadsansvar kan delegeras av budgetansvarig chef och innebär ansvar för att:• ett visst arbete utförs och att kostnaderna håller sig inom

angivna ramar • attestera ekonomiskt underlag.

Resultatområdesansvar innebär ansvar för att: • planera, redovisa och följa upp verksamheten samt åter-

rapportera resultatet för ett visst resultatområde• prissättningen uppfyller interna och externa föreskrifter • en ändamålsenlig marknadsplan upprättas• verksamheten uppnår ett bestämt ekonomiskt resultat• verksamheten bedrivs inom föreskrivna gränser. Resultatområdesansvaret sammanfaller i många fall med budgetansvar.

Dessa bestämmelser måste i ännu högre grad än vad gäl-ler arbetsrätten kompletteras med interna regler, av vilka klart framgår vem som satt målet och hur ansvarsförhållanden ser ut. Därigenom vet man också av vem man kan utkräva ansvar.

Skadeståndslagen (1972:207) ger arbetsgivaren ett prin-cipalansvar för person- eller sakskada som anställda vållar eller drabbas av i tjänsten. Det är alltså fråga om ett mer ut-vidgat ansvar än vad man normalt lägger in i begreppet. Detta övergripande chefsansvar gäller även om den anställde inte är vållande. Givetvis kan en chef ställas till ansvar för vårdslösa instruktioner beträffande riskabla uppdrag med mera. I ska-deståndslagen jämställs värnpliktiga med anställda. Flertalet ansvarsfrågor faller utanför skadeståndslagens ram.

Organisationen kan dock vållas stor skada även av hän-delser som inte föranleder skadestånd. För att förebygga dessa måste det formella, externa regelverket (lagar, förordningar, föreskrifter med mera) och det formella, interna regelverket (arbetsordning, avtal med mera) vara väl kända. Det är även väsentligt att mål och ansvarskedjor är tydliga och väl kända samt att andan i organisationen kännetecknas av en gemensam vilja att leva som man lär.

Personligt ansvarVi har i detta kapitel talat om ansvar i olika sammanhang, till exempel budgetansvar, kostnadsansvar, resultatområdesansvar och principalansvar enligt skadeståndslagen. Till detta vill vi foga några rader om personligt ansvar. En enskild individ kan utkrävas ansvar om exempelvis arbetsmiljölagstiftningens krav inte uppfylls. Konsekvenserna kan innebära varning,


350 351

uppsägning, böter och fängelse. Det personliga ansvar man har som chef innefattar även etik och moral och att vara ett gott föredöme. Denna del av det personliga ansvaret har mycket att göra med begreppet beteende, vilket tidigare behandlats.

Referenser

Anställningsförordningen (1994:373) Arbetsmiljölagen (1977:1160)Arbetsmiljöverkets författningssamling (AFS 2001:1) Syste-

matiskt arbetsmiljöarbeteArbetsordning för Statens Räddningsverk (2000) Förordning om myndigheters bokföring (2000:606)Jämställdhetslagen (1991:433)Lagen om allmän försäkring (1962:381)Lagen om anställningsskydd (1982:80) Lagen om fullmaktsanställning (1994:261)Lagen om förbud mot diskriminering i arbetslivet av personer

med funktionshinder (1999:132)Lagen om förbud mot diskriminering i arbetslivet på grund av

sexuell läggning (1999:133)Lagen om offentlig anställning (1994:260) Lagen om offentlig upphandling (1992:1528) Lagen om åtgärder mot etnisk diskriminering i arbetslivet

(1999:130)Medbestämmandelagen (1976:580)Regeringsformen (1974:152)Skadeståndslagen (1972:207 )Verksförordningen (1995:1322)

352

Sökord

353

Efterinsatser ..................................................................... 215–221– avlastningssamtal .......................................................... 218–220– debriefing ...................................................................... 218–220– emotionell första-hjälp .................................................. 216– kamratstöd ..................................................................... 216–217– skriva-av-sig .................................................................. 217–218Etik ................................................................................... 88–89Evolutionspsykologi ........................................................ 284

Fackkompetens ................................................................ 42Faktornivå ........................................................................ 40Feed-back ......................................................................... 133Feminitet/en/er ................................................................. 111, 114, 123, 124Främlingsgrupper ............................................................. 315Föredöme ......................................................................... 45–46– ansvar ............................................................................ 45– förebild .......................................................................... 45– värdegrund .................................................................... 45Föreställningsvärld ........................................................... 87Försanthållande ................................................................ 87Fysiska resurser ................................................................ 194

Generell intelligens .......................................................... 61, 64Genus ............................................................................... 111, 112, 113, 114, 118, 119, 121, 122, 123, 124Groupthink ....................................................................... 269, 280, 284, 286–289Grundhållning .................................................................. 86Grundläggande förutsättningar ....................................... 38–39Gruppdynamik ................................................................. 314Gruppdynamisk ledarutveckling ...................................... 317–320– LoG ............................................................................... 320– LoS ................................................................................ 320– UGL .............................................................................. 319Grupper ............................................................................ 38–39, 131Gruppsammanhållning ..................................................... 133, 140, 284–285, 286–289Gruppstorlek .................................................................... 132Gruppstruktur ................................................................... 132–134

Homosocial/a/itet/steorin ................................................. 116Human resource ............................................................... 155

Sökord

Akademisering ................................................................. 334–337Akuta stressreaktioner ...................................................... 198–203Antagningsprövning ......................................................... 308Arbetslag .......................................................................... 280–283Arbetslagsutveckling ........................................................ 315

Bedömande och beslut i stort ........................................... 253Befintliga arbetsgrupper ................................................... 315, 317Behov ............................................................................... 97Beredskap ......................................................................... 300Beslutsfattande ................................................................. 252–264, 266, 267, 271–275, 280–289Beslutsregler .................................................................... 267–270Beteendenivå .................................................................... 41Big Five ............................................................................ 37, 69, 71–73Byråkrati .......................................................................... 153

Chefsansvar i fred ............................................................ 342–350– arbetsrättsligt ansvar ..................................................... 345–348– ekonomiskt ansvar ........................................................ 348–349– personligt ansvar ........................................................... 349–350Chefsansvar i fredsfrämjande insatser ............................. 342Chefsansvar i krig ............................................................ 341Chefskompetens ............................................................... 42– inomorganisatorisk ........................................................ 42– utomorganisatorisk ........................................................ 42Chefsrollen ....................................................................... 114, 116, (118), 122Crystallized intelligence ................................................... 60, 308

Delfaktornivå ................................................................... 40Diffusa hot ....................................................................... 293Diskriminering ................................................................. 120Diversitet .......................................................................... 116Distansering .................................................................... 136–137, 146Dygd ................................................................................. 90Dygdetik ........................................................................... 90Dynamiskt förlopp ........................................................... 253

Sökord

354

Sökord

355

Icke-ledarskap .................................................................. 49Inskrivningsprovet ........................................................... 60Inspiration och motivation ............................................... 47– uppmuntra delaktighet .................................................. 47– uppmuntra kreativitet .................................................... 47Intelligensbegreppet ......................................................... 59Internationella insatser ..................................................... 23

Jämställd/a/het .................................................................. 112, 115, 119, 124

Kamratgrupper ................................................................. 321Karisma ............................................................................ 44Kemiska stridsmedel ....................................................... 294Kommunikation ............................................................... 135–139Konflikt ............................................................................ 140–142Konformitet ...................................................................... 99Konsekvensetik ................................................................ 89Kontroll ............................................................................ 48– vidta nödvändiga åtgärder ............................................. 48– överkontroll ................................................................... 48Konventionellt ledarskap ................................................. 47–48Krav och belöning ............................................................ 47– eftersträva överenskommelser ...................................... 47– piska och morot ............................................................. 48Krishanteringsplaner ........................................................ 214Kumulativ stress ............................................................... 23, 25–27Kunskapshöjande åtgärder ............................................... 208Kvinnlighet ...................................................................... 114, (122)Kvinnligt/a/- ..................................................................... 111, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 119,

120, 121, 122, 123, 124Känsloinriktad stresshantering ......................................... 191–193Kärnkraftsolycka .............................................................. 294, 295, 297Kön ................................................................................... 110, 116, 118, 119, 122, 124Könsmaktsordning/en ...................................................... 118Könsneutral strategi ......................................................... 118Könsordning/en ................................................................ 110Könsroll/er ....................................................................... 112, 114

Ledare .............................................................................. 114, 117, 124Ledarkarakteristika .......................................................... 39, 316–317

Ledarskap– definiera ......................................................................... 18– direkt ............................................................................. 18– indirekt .......................................................................... 18– lära sig ........................................................................... 16– Machiavelliskt .............................................................. 31– medfödd gåva ................................................................ 16– relationsinriktat ............................................................. 35– situationsanpassat .......................................................... 35– uppgiftsorienterat .......................................................... 35– utvecklande ................................................................... 38–51Ledarskapsmatris ............................................................. 34Ledarskapsmodell ............................................................ 38Ledarstilar ....................................................................... 39, 50, 113, 117, 121Ledartyper ........................................................................ 31– auktoritär ....................................................................... 31– demokratisk ................................................................... 31– låt-gå ............................................................................. 31, 49Livsåskådning .................................................................. 78Låt-gå ledarskap ............................................................... 49Lärande organisation ........................................................ 157, 162Lärlingskap ...................................................................... 328–332

Manlighet ......................................................................... 113Manligt ledarskap ............................................................. 120Manligt/a .......................................................................... 111, 113, 114, 116, 117, 118, 119, 120, 122, 123Maskulinitet/en/er ............................................................ 111, 112, 114, 123, 124Makt ................................................................................. 36–37– belöningsmakt ............................................................... 36– expertmakt ..................................................................... 36– legitim makt .................................................................. 36– personlig makt ............................................................... 36– tvångsmakt .................................................................... 36Materiella resurser ........................................................... 196Medarbetare ..................................................................... 35–36– beredskap ...................................................................... 35– kunnighet ....................................................................... 35– motivation ..................................................................... 35– personlig mognad .......................................................... 35Mellanmänskligt avstånd ................................................. 138–139Mental träning .................................................................. 208–209

Sökord

356

Sökord

357

Militärhögskoleprovet ...................................................... 60Misstro ............................................................................. 103Modernitet ........................................................................ 80Moraliska övertygelser ..................................................... 88Motivation ........................................................................ 17Multinationell samverkan ............................................... 173Målstyrning ...................................................................... 98, 154Mångfald .......................................................................... 116Människosyn .................................................................... 95

Normer ............................................................................. 86, 134

Ohio-skolan ...................................................................... 32–33– omtänksamhet (consideration) ...................................... 33– styrning (initiating structure) ........................................ 33Omvärld ........................................................................... 39Organisationer .................................................................. 39Organisationsnivå ............................................................ 18–19– mellannivå ..................................................................... 18– exekutiv nivå ................................................................. 18–19Organisationskultur ......................................................... 152, 160Organisationspolicy ......................................................... 286Organisationsstruktur ....................................................... 158–159, 161Organisering ..................................................................... 151, 163–164Oro ................................................................................... 300Osäkerhet ......................................................................... 297–298Osårbarhetsföreställningar .............................................. 196–198, 214

Paternalistiskt ................................................................... 113Personlighet ...................................................................... 68–77– ledareffektivitet ............................................................. 74–75– mörka sidor ................................................................... 316Personlig omtanke ............................................................ 46– konfrontera .................................................................... 46– ge stöd ........................................................................... 46Pliktetik ............................................................................ 89Postmodernitet ................................................................. 81–83Probleminriktad stresshantering ...................................... 191–193Prognostiskt validitet ....................................................... 63Psykiska försvarsmekanismer .......................................... 193–194, 207

Psykiska resurser .............................................................. 194Psykodynamiska modeller .............................................. 69PTSD ................................................................................ 204–205PTSR ................................................................................ 203–204

Ramberättelse ................................................................... 84Rationalistiskt perspektiv ................................................. 150, 152–154, 160, 164Regelstyrning ................................................................... 98Regler ............................................................................... 91–92Riskbedömning ................................................................ 295Roller ................................................................................ 133, 138

Scientific management ..................................................... 152–153Sinnelagsetik .................................................................... 89Självbild ........................................................................... 194–195Sociala konstruktion/er .................................................... 111Social/a resurser ............................................................... 195–196Social kompetens ............................................................. 19, 43– balanserad ..................................................................... 43– flexibel ........................................................................... 43Socialisation ..................................................................... 317–328Spatial begåvning ............................................................ 62Spatialt tänkande ............................................................. 308Status ................................................................................ 284, 286, 289Stress– attityd till ledarskap ....................................................... 214–215– beslutsfattande ............................................................... 200–202– informationsbearbetning .............................................. 199–201, 202–203– ledarskapsförmåga ........................................................ 200–201, 202– prestationsförmåga ........................................................ 199, 207– urval .............................................................................. 207– utbildning ...................................................................... 208– åtgärder under pågående insats ..................................... 214–215– övningar – simulerad stress ........................................... 211–212Stresshantering ................................................................. 207–221Stresshanteringsförmåga .................................................. 43–44– känsloinriktad ................................................................ 44– probleminriktad ............................................................. 43Stressorer .......................................................................... 187Stressorienterad lagutveckling ........................................ 210–211

Sökord

358

Symboliskt perspektiv ...................................................... 156, 164Systemteoretiskt perspektiv ............................................. 150, 155–157, 162Säkerhetspolitisk .............................................................. 169

Team-building .................................................................. 315Tidspress .......................................................................... 253Tillit .................................................................................. 103Tolkning .......................................................................... 190Trait-modeller .................................................................. 69–70Transformational leadership ............................................ 44Traumatiska situationer .................................................... 104Tunnelseende ................................................................... 200

Uppdragstaktik ................................................................. 178–181Urval ................................................................................ 17Utlandsstyrka ................................................................... 25Utvecklande bedömningssystem (UBS) .......................... 312Utvecklande ledarskap ..................................................... 38–51

Vardagens gruppdynamik ................................................. 321Verbal begåvning ............................................................. 62Värderingar ..................................................................... 86, 92–94

Önskvärda kompetenser ................................................... 38–39

360 –gradersbedömning ................................................... 311

Layout och omslag: Mats Nordin/Syllabus ABOmslagsfoton: Peter Liander/Försvarets Bildbyrå Ove Nilsson/Försvarets Bildbyrå Jörgen Welter/Försvarets BildbyråIllustrationer s.21, 38, 50, 58, 185 och 316: Dan Hyllengren Larsson.Övriga illustrationer: Mats NordinProjektledning: Björn Hall

Direkt ledarskap - Försvarsmakten · 2014. 8. 26. · 2 3 FÖRSVARSMAKTEN 2006-10-20 09 833:65306...

Documents

Transcript of Direkt ledarskap - Försvarsmakten · 2014. 8. 26. · 2 3 FÖRSVARSMAKTEN 2006-10-20 09 833:65306...