Direccionamiento estratégico para la transición de un ...

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA TRANSICIÓN DE UN GRUPO DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS QUE CONSTITUYEN LA

CADENA DEL CUERO Y EL CALZADO A NIVEL REGIONAL HACIA UN CLUSTER CON VOCACIÓN EXPORTADORA

ELIANA CECILIA RAMIREZ GIRALDO

UNIVERSIDAD EAFIT ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

DIRECCIÓN MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN MEDELLÍN

2006

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA TRANSICIÓN DE UN GRUPO DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS QUE CONSTITUYEN LA

CADENA DEL CUERO Y EL CALZADO A NIVEL REGIONAL HACIA UN CLUSTER CON VOCACIÓN EXPORTADORA

ELIANA CECILIA RAMIREZ GIRALDO

Tesis de Grado para Optar el Título de Maestría en Administración

Asesora PROFESORA YUDIRA ZAPATA

Departamento de Negocios Internacionales

UNIVERSIDAD EAFIT ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

DIRECCIÓN MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN MEDELLÍN

2006

1

Síntesis de la Investigación “Direccionamiento Estratégico para la Transición de

un Grupo de Pequeñas y Medianas Empresas que Constituyen la Cadena del Cuero y el Calzado a Nivel Regional Hacia un Cluster con Vocación Exportadora”

La Investigación “Direccionamiento Estratégico para la Transición de un Grupo de

Pequeñas y Medianas Empresas que Constituyen la Cadena del Cuero y el Calzado a

Nivel Regional Hacia un Cluster con Vocación Exportadora” es una un trabajo cuyo

objetivo principal fue proponer un plan estratégico para ACICAM como futuro cluster del

cuero y el calzado en el Valle de Aburrá, en un horizonte de tiempo de 5 años que

respondiera a las necesidades de sus actores, mediante el estudio de las condiciones

actuales, historia y proyecciones analizadas bajo el enfoque estratégico más adecuado.

El logro de éste objetivo se hizo a través del desarrollo de 4 etapas que llevaron al

investigador a las conclusiones finales de éste trabajo.

En la etapa 1, se hizo una revisión completa de las diferentes definiciones que se han

dado a la palabra “estrategia” iniciando con la evolución histórica del concepto a través de

diversos autores hasta la exploración de los diferentes enfoques estratégicos que se han

planteado por autores como Henry Mintzberg (Escuelas de Pensamiento estratégico) y

Richard Wittington (Enfoques de la estrategia).

De éste capítulo se concluyo que la estrategia es un concepto que toma elementos de los

diferentes enfoques analizados dependiendo el contexto y las circunstancias de la

empresa de que se trate y los objetivos que ésta persiga. Se encontró en la escuela de la

configuración de Mintzberg (El enfoque integrador), la corriente que más acerca a la

realidad de cualquier tipo de empresa, ya que plantea una forma de tomar elementos de

los demás enfoques y escuelas para aplicar de manera selectiva y adecuada a los

requerimientos específicos de cada una.

Dado que uno de los aspectos más importantes de la conformación del cluster del cuero y

el calzado de Antioquia es el desarrollo de la internacionalización, se hizo una

2

profundización en los conceptos de Estrategia Internacional, con énfasis especial en las

teorías desarrolladas por José Pla Barber y Fidel León Darder, quienes por un lado,

explican cómo la realidad demuestra el éxito de las estrategias emergentes (Escuelas

descriptivas de Minzberg - Enfoque procesualista de Wittington) pero de otro lado,

defienden la importancia de la aplicación de algunos conceptos aportados por Michael

Porter y otros autores (Escuelas Prescriptivas de Mintzberg - Enfoque clásico de

Wittington) en la plantación estratégica internacional de las empresas.

Una vez aclarados todos los conceptos relacionados con Estrategia, la investigación

realiza un recorrido por la teoría de clusters analizado desde su origen hasta el estado de

avance y desarrollo de éste tipo de concentraciones geográficas en Colombia. Las

teorías sobre clusters, cuyo principal precursor es Michael Porter, demuestran la

importancia del desarrollo de cualquier sector económico a través del fortalecimiento de

todos los actores que conforman la cadena productiva en determinada región geográfica,

a través de un trabajo conjunto que en primer lugar logre las condiciones optimas para el

mejoramiento de la competitividad de todas las empresas y en segundo lugar, desarrollen

capacidades excepcionales para competir activamente tanto local como

internacionalmente.

La teoría de clusters recalca la importancia de involucrar al gobierno, instituciones

educativas y demás entes que son claves en el mejoramiento de las condiciones

económicas y sociales para el logro de objetivos comunes y de gran impacto para el país.

Dentro del marco teórico o de sustentación del trabajo de investigación, también fue muy

importante presentar el estado actual del sector del cuero y el calzado en Colombia, el

cual nos permitiría también ver una radiografía aproximada de las condiciones del sector

en Antioquia, donde está ubicadas las empresas objeto de estudio en ésta investigación.

En primer lugar, se explica cómo está conformada la cadena del cuero y el calzado a nivel

mundial, y el estado actual de cada uno de sus eslabones. Para efectos de manejo de las

cifras, se decidió tomar la clasificación que las separa en productores de cuero

(curtiembres), productores de calzado y productores de artículos de marroquinería. El

análisis de las cifras del sector mostró la importancia que éste ha tenido históricamente en

el país y al mismo tiempo su vulnerabilidad frente al proceso de apertura económica, el

3

cual los ha afectado seriamente durante los últimos años debido a que en su mayoría está

compuesto por PYMES con bajo nivel tecnológico y poca solidez financiera. Sin

embargo, su importancia radica en ser uno de los sectores exportadores con mayor

generación de valor agregado en el país.

La balanza comercial durante los últimos años ha sido positiva para el sector en conjunto,

sin embargo, el sector del calzado tiene una alta penetración de importaciones de China,

Brasil y Panamá, entre otros, presentando balanza negativa todos los años.

ACICAM es la Asociación de Industriales del Calzado, el Cuero y sus Manufacturas que

reúne a diferentes empresarios y microempresarios del sector en Colombia. Dicho

gremio, está participando activamente en la búsqueda de condiciones favorables para el

Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos que Colombia viene negociando desde

comienzos del año 2005. Esta es una de las mayores oportunidades que tiene el sector

para consolidar sus exportaciones hacia dicho país. La investigación presenta un capítulo

donde se explican el TLC y el comercio con la Unión Europea como dos mercados

potenciales para el crecimiento del sector.

El trabajo de campo de la investigación se realizó mediante la aplicación de encuestas a

11 empresas pertenecientes a ACICAM capitulo Antioquia con alto interés en desarrollar

su capacidad exportadora. De las 11 encuestas aplicadas se seleccionaron 3 empresas

para aplicar estudios de caso donde se contrastaron las teorías de la investigación con la

realidad, generando un diagnóstico individual para cada una y una propuesta de

direccionamiento estratégico, con énfasis en una estrategia internacional. A partir de los

resultados individuales de las 3 empresas, se lograron detectar fortalezas y debilidades

del gremio en general que se plasmaron en un diagnóstico final que se hizo a ACICAM,

como ente que las reúne alrededor de intereses comunes.

La última etapa de la investigación presenta el análisis de ACICAM bajo la misma

metodología aplicada a las 3 empresas de estudio de caso, y a partir del diagnóstico del

estado actual se realizó una propuesta de direccionamiento estratégico que muestra cómo

para convertirse en el futuro cluster del cuero y el calzado en Antioquia deberá convocar

alrededor del gremio todos los actores que influyen directa o indirectamente en el

desarrollo de su competitividad para realizar un trabajo conjunto, donde cada uno haga el

4

aporte que le corresponde. Por un lado, las empresas e instituciones que soportan éste

desarrollo y por otro, la generación de competencia sana y constructiva entre las

empresas productoras, quienes a su vez deberán sumar esfuerzos para poder enfrentar

de manera competitiva y consistente los retos de la expansión internacional.

i

TABLA DE CONTENIDO

0. INTRODUCCIÓN ___________________________________________________ 1 I. MARCO TEORICO __________________________________________________ 8 1. ESTRATEGIA _____________________________________________________ 8

1.1 Los Enfoques Estratégicos __________________________________________ 10

1.1.1 Las Escuelas de Pensamiento Estratégico ___________________________ 10

1.1.1.1 Las Escuelas Prescriptivas _______________________________________ 12

1.1.1.1.1 La Escuela de diseño __________________________________________12

1.1.1.1.2 La Escuela de la Planificación ___________________________________ 13

1.1.1.1.3 La Escuela del Posicionamiento ________________________________ 14

1.1.1.2 Las Escuelas Descriptivas ________________________________________ 15

1.1.1.2.1 La Escuela del Enterpeneurship __________________________________15

1.1.1.2.2 La Escuela Cognitiva __________________________________________15

1.1.1.2.3 La Escuela del Aprendizaje _____________________________________ 16

1.1.1.2.4 La Escuela Política ___________________________________________ 17

1.1.1.2.5 La Escuela Cultural ___________________________________________ 17

1.1.1.2.6 La Escuela del Entorno ________________________________________ 18

1.1.1.3 El Enfoque Integrador ___________________________________________ 19

1.1.1.3.1 La Escuela de la Configuración __________________________________ 19

ii

1.1.2 Los Enfoques Estratégicos de Richard Wittington _______________________ 20

1.1.2.1 Enfoque Clásico _______________________________________________ 21

1.1.2.2 Enfoques Evolucionistas _________________________________________ 21

1.1.2.3 Enfoques Procesualistas _________________________________________ 21

1.1.2.4 Enfoque Sistémico ______________________________________________ 22

1.2 Naturaleza de la Estrategia Internacional _____________________________ 24

1.2.1 Los Niveles de la Estrategia _______________________________________ 25

1.2.1.2 Estrategia Corporativa ___________________________________________ 25

1.2.1.2.1 Estrategia Corporativa de Penetración de Mercado __________________ 25

1.2.1.2.2 Estrategia Corporativa de Desarrollo de Mercados __________________ 25

1.2.1.2.3 Estrategia Corporativa de Desarrollo de Productos __________________ 25

1.2.1.2.4 Diversificación relacionada _____________________________________ 26

1.2.1.2.5 Diversificación no relacionada o “conglomerada _____________________ 26

1.2.1.3 La Estrategia de Negocio o Competitiva _____________________________ 26

1.2.1.3.1 Ventajas en costes ____________________________________________ 26

1.2.1.3.1 Ventajas de diferenciación ______________________________________ 27

1.2.1.4 Estrategias Funcionales __________________________________________ 28

1.2.2 El Análisis Interno y Externo ________________________________________ 28

1.2.2.1 Análisis del entorno ______________________________________________ 29

1.2.2.2 Análisis interno _________________________________________________ 30

1.2.2.2.1 El Análisis Funcional ___________________________________________ 30

1.2.2.2.2 El Análisis de la Cadena de Valor _________________________________ 31

1.2.2.2.3 El análisis de recursos y capacidades ______________________________ 32

1.3 Estrategia Internacional _____________________________________________ 33

iii

2. CLUSTERS _______________________________________________________ 35 2.1 Antecedentes Teóricos de los Clusters __________________________________ 36

2.2 Definición de cluster ________________________________________________ 37

2.3 Origen de los clusters _______________________________________________ 39

2.4 Características de los Clusters ________________________________________ 39

2.5 Desarrollo de “Clusters” en Colombia ___________________________________ 40

II. ANALISIS DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CUERO Y EL CALZADO ______ 45

1. Descripción y estructura de la cadena productiva __________________________ 45

2. Sector del Cuero y el Calzado en Colombia _______________________________ 49

2.1 Aspectos Productivos de la Cadena ____________________________________ 49

2.2 Balanza Comercial __________________________________________________ 53

2.2.1 Exportaciones ___________________________________________________53

2.2.2 Importaciones ___________________________________________________ 56

2.2.2.1 Acuerdos Comerciales y Bloques Económicos __________________________ 58

2.2.2.2 Comercio con Estados Unidos _______________________________________ 60

2.2.2.3 Prospectiva: TLC con Estados Unidos _________________________________ 62

2.2.2.4 Comercio con la Unión Europea _____________________________________ 64

2.2.2.4.1 Calzado, cuero y sus manufacturas ________________________________ 68

III. ESTUDIOS DE CASO _______________________________________________ 70

1. METODOLOGIA ___________________________________________________ 70 2. PROPUESTAS INDIVIDUALES DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO ____ 72

iv

2.1 Caso 1: Empresa Maxfashion Leather __________________________________ 72 2.1.1 Descripción del Estado Actual ________________________________________ 72

2.1.1.1 Información General______________________________________________ 72

2.1.1.2 Recurso Humano ________________________________________________ 72

2.1.1.3 Proceso Productivo _______________________________________________ 73

2.1.1.4 Comercialización _________________________________________________ 74

2.1.1.5 Información Financiera ____________________________________________ 75

2.1.1.6 Comercio exterior/exportaciones ____________________________________ 76

2.1.2 Diagnostico ______________________________________________________ 76

2.1.3 Propuesta de Direccionamiento estratégico ______________________________ 76

2.1.3.1 Misión _________________________________________________________ 77

2.1.3.2 Visión _________________________________________________________ 77

2.1.3.3 Objetivos _______________________________________________________ 77

2.1.3.4 Estrategia Corporativa ____________________________________________ 77

2.1.3.5 Estrategia de Negocio ____________________________________________ 78

2.1.3.6 Estrategias Funcionales ___________________________________________ 78

2.1.3.7 Estrategia Internacional ___________________________________________ 80

2.2 Caso 2: Empresa Claudia Gómez Diseños ______________________________ 82 2.2.1 Descripción del Estado Actual _________________________________________82

2.2.1.1 Información General ______________________________________________ 82

2.2.1.2 Recurso Humano ________________________________________________ 83




2.2.2 Diagnostico _______________________________________________________85

2.2.3 Propuesta de Direccionamiento estratégico para Claudia Gomez Diseños_______86

2.2.3.1 Misión _________________________________________________________ 86

2.2.3.2 Visión __________________________________________________________86

2.2.3.3 Objetivos _______________________________________________________ 86


v

2.2.3.5 Estrategia de Negocio ____________________________________________ 87



2.3 Caso 3: Empresa Aluzia Ltda. ________________________________________ 90 2.3.1 Descripción del Estado Actual ________________________________________ 91

2.3.1.1 Información General ______________________________________________ 91

2.3.1.2 Recurso Humano ________________________________________________ 91



2.3.1.5 Información Financiera ____________________________________________ 93


2.3.2 Diagnóstico ______________________________________________________ 95

2.3.3 Propuesta de direccionamiento estratégico para Aluzia Ltda._________________ 95

2.3.3.1 Misión _________________________________________________________ 95

2.3.3.2 Visión __________________________________________________________96

2.3.3.3 Objetivos _______________________________________________________ 96


2.3.3.5 Estrategia de Negocio _____________________________________________ 96



IV. PROPUESTA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO PARA ACICAM COMO

FUTURO CLUSTER DEL CUERO Y EL CALZADO EN ANTIOQUIA _____________ 101

1. Información General ACICAM __________________________________________101

1.1 Misión____________________________________________________________ 101

1.2 Visión ____________________________________________________________102

1.3 Servicios _________________________________________________________ 102

vi

1.4 Diagnostico ________________________________________________________103

2. Propuesta de Direccionamiento Estratégico para ACICAM ____________________104

2.1 Elementos para el Direccionamiento Estratégico __________________________ 104

2.1.1 Misión___________________________________________________________105

2.1.2 Visión ___________________________________________________________105

2.1.3 Objetivos ________________________________________________________ 105

2.1.4 Estrategia Corporativa _____________________________________________ 105

2.1.5 Estrategia de Negocio _____________________________________________ 106

2.1.6 Estrategias Funcionales ____________________________________________ 106

2.1.7 Estrategia Internacional ____________________________________________ 108

V. CONCLUSIONES____________________________________________________ 111 VI. ANEXOS VII. BIBLIOGRAFIA

INDICE DE GRAFICOS

Grafico 1. Estructura del trabajo de investigación ______________________________ 5

Grafico 2. Esquema de la cadena productiva del cuero _________________________45

Grafico 3. Estructura simplificada de la cadena _______________________________47

Gráfico 4. Producción: Evolución del Sector _________________________________50

Grafico 5. Participación de las diferentes regiones en la producción del sector_______52

Grafico 6. Evolución de las exportaciones____________________________________54

Grafico 7. Participación de los eslabones de la Cadena del Cuero y el calzado en las

exportaciones __________________________________________________________ 55

Grafico 8. Evolución de las importaciones ___________________________________ 56

Grafico 9. Participación de los eslabones de la Cadena del Cuero y el calzado en las

exportaciones __________________________________________________________ 57

Gráficos 10 y 11. Participación de los bloques económicos en las exportaciones del sector________________________________________________________________ 58 Grafico 12. Importaciones de Cuero y sus Manufacturas hacia EEUU_____________ 61

Gráfico 13. Importaciones del sector del cuero y el calzado hacia la UE ___________65

Grafico 14. Evolución de exportaciones de Colombia hacia la UE ________________ 67

INDICE DE TABLAS

Cuadro 1. Definiciones de estrategia________________________________________ 9

Cuadro 2. Relación de los diez enfoques propuestos por Mintzberg con los modelos de

las escuelas de pensamiento ______________________________________________ 10

Cuadro 3. Estrategias Genéricas. _________________________________________ 28

Cuadro 4. Análisis Funcional ____________________________________________ 30

Cuadro 5. Principales Cifras de la Producción del Sector del Cuero y El Calzado en

Colombia______________________________________________________________ 51

Cuadro 6. Balanza comercial del sector ____________________________________ 53

Cuadro 7. Definición de cargos y roles para Maxfashion Eláter___________________ 79

Cuadro 8. Definición de cargos y roles para Claudia Gómez Diseños______________ 88

Cuadro 9. Definición de cargos y roles para Aluzia Ltda. ________________________97

Cuadro 10. Definición de cargos y roles para el cluster del cuero y el calzado en

Antioquia ____________________________________________________________ 106

1

INTRODUCCIÓN

Durante los últimos años, el tema de la globalización se ha convertido en uno de los más

discutidos y analizados en los contextos económico, político y social en el mundo. Sin

embargo, es interesante ver cómo al día de hoy, aún no existe un concepto unificado

sobre este fenómeno, interpretado de múltiples maneras y que las empresas descubren

en la medida en que inevitablemente este hace parte de su realidad. Una vez

desaparecidas las ventajas comparativas de los países, se abren paso otro tipo de

ventajas de las cuales las empresas deben comenzar a sacar provecho para competir en

un mercado global: la tecnología y la desregularización de los mercados. Estas nuevas

condiciones permiten el libre flujo de capitales y conocimiento desde y hacia casi

cualquier lugar del planeta, lo que de alguna manera genera un mayor grado de

interdependencia e integración entre los países y nuevas reglas de juego en el escenario

económico mundial.

En su libro Dirección de Empresas Internacionales (2004), José Pla Barber y Fidel León

Darder explican el papel que juegan las empresas en la acentuación de este fenómeno:

“Las propias empresas han jugado un papel protagonista en el proceso, expandiéndose

en nuevos mercados y llevando a cabo inversiones fuera de sus países de origen.”. Así,

bien sea de manera espontánea, a través de un riguroso proceso de planeación

estratégica, o simplemente respondiendo a las presiones de mercado que se generan, la

mayoría de las empresas se ven abocadas hacia un proceso de internacionalización, más

aún cuando hoy existen cerca de 65.000 multinacionales con activos ubicados en

diferentes países (Pla y León, 2004), que han dejado de lado su estrategia local para

trabajar sobre la base de una estrategia global. Estas empresas vienen transformando el

entorno económico mundial y marcando la pauta para el resto alrededor del mundo.

Hay que tener en cuenta que, si bien la exportación de los productos desde el mercado

local es un primer paso hacia la globalización, “Una empresa se considera globalizada

2

cuando ha extendido su presencia a todos los mercados significativos del planeta, genera

valor en un gran número de países y coordina constantes flujos de conocimientos,

capitales y productos entre sus filiales interrelacionadas” (Pla y León, 2004). Por esto

ante las dificultades que una empresa empieza a enfrentar en su mercado local (alta

intensidad en la competencia, liberalización del comercio en su país, materias primas y

mano de obra costosas, etc.), reviste de gran importancia el cambio de pensamiento local

hacia un enfoque internacional que le permita no sólo sobrevivir, sino tener resultados

superiores en su desempeño. En este enfoque debe decidir hasta dónde quiere llegar y

cómo hacerlo de la mejor manera, bien sea como empresa exportadora, empresa

multinacional o empresa transnacional.

El acelerado cambio del entorno mundial, muy especialmente en el contexto económico

ha hecho reflexionar profundamente el mundo de la administración y su papel en el

desarrollo económico de los países, y es así como hace algunos años se viene

impulsando cada vez con más fuerza el desarrollo de los clusters locales y regionales.

La cooperación, fortalecimiento y desarrollo de cadenas productivas por cada tipo de

sector, en un contexto de concentración geográfica parecieran ser la fórmula que muchos

de ellos han encontrado para lograr su ventaja competitiva y una posición importante en el

escenario mundial.

ACICAM es la Asociación de Industriales del Calzado, el Cuero y sus Manufacturas que

reúne a diferentes empresarios y microempresarios del sector en Colombia. Como

cualquier otro gremio, el objetivo de esta asociación es el apoyo mutuo entre las

diferentes empresas reunidas en pro de mejorar las condiciones del sector, mediante

alianzas para la protección y búsqueda del apoyo gubernamental que impulse su

desarrollo y crecimiento.

Los grandes retos de la globalización y la entrada reciente de jugadores como China y

Brasil en el mercado del cuero y el calzado internacional obligan a un cambio en la

mentalidad y concepción de este gremio, cuyos integrantes buscan desarrollar una

propuesta para la consolidación del cluster del cuero y el calzado para el Valle de Aburrá

que reúna a todos los actores de la cadena productiva del sector como mecanismo para el

logro de la competitividad, no sólo a nivel internacional sino también de cara al mercado

3

nacional. El modelo de cluster a evaluar implicaría la participación de empresas

productoras de calzado, accesorios, marroquinería, proveedores de insumos y

maquinaria, diseñadores, ganaderos y comercializadores de los diferentes productos,

entre otros, de acuerdo a lo expuesto por las diferentes teorías que existen sobre este

tema.

Michael Porter (1998) afirmó que el origen de un cluster puede ser por circunstancias

históricas o por demandas inusuales o específicas dentro de una industria. ACICAM fue

conformada inicialmente como uno de los gremios que agrupan pequeñas y medianas

empresas de este sector y como la mayoría de los gremios en Colombia, su origen está

relacionado ante todo con las políticas intervencionistas del Estado en la economía, pero

también con los conflictos de un sector económico con otro -- por ejemplo, el conflicto

entre algodoneros y textileros, o entre cultivadores de cebada y cerveceros -- y con el

crecimiento mismo de la economía colombiana, y su diversificación (Losada, 2000).

La Misión de ACICAM como gremio del sector del cuero y el calzado en Colombia tal cual

está hoy declarada, habla sobre la protección de intereses de las empresas de su sector,

la representatividad y la prestación de servicios a sus afiliados. Sin embargo, sus

directivas han identificado la necesidad de cambio que hoy el gremio requiere para lograr

la competitividad en los mercados internacionales en los cuales el sector ha participado

activamente desde hace varias décadas. Es importante mencionar que durante la década

de los 90, las exportaciones de cuero sufrieron un fuerte impacto (pasaron de sumar

US$106.7 millones en 1990 a $53.1 en 1999 con una tendencia a la recuperación entre

los años 2002 a 2005), por factores como la revaluación, la pérdida de competitividad del

calzado nacional a nivel mundial frente a los mercados de Indonesia y Panamá, y la

influencia de mercados como Chile, Perú, Venezuela y Ecuador (Ministerio de Comercio

Exterior, 2002).

Es así como de cara a los nuevos retos que hoy el TLC les impone (en su momento el

ATPDEA/ALCA), ACICAM es consciente de la necesidad que tiene de: 1) Lograr mayor

integración entre los diferentes eslabones de la cadena productiva del cuero. 2)

Consolidar las acciones que favorezcan la competitividad de la cadena. 3) Promover y

consolidar núcleos asociativos entre empresarios competidores y 4) Impulsar la

conformación de clusters en el sector (ACICAM, 2003). Aunque de alguna manera, las

4

directivas del gremio saben que deben trabajar en ciertos aspectos de tipo estratégico,

buscan que un tercero con una mirada desde afuera les ayude a determinar cual deberá

ser su direccionamiento estratégico durante los próximos 5 años, de manera que la

conformación del cluster del cuero y el calzado en Antioquia se realice con éxito y sea el

ejemplo para la conformación de otros a nivel nacional.

Michael Porter (1998) explica este fenómeno en su artículo Los Clusters y la

Competitividad: “…el ejemplo modelo de este tipo de cluster lo representa el cluster

italiano del cuero, que abarca famosos fabricantes de zapatos, como Ferragamo y Gucci,

y también a proveedores especializados de componentes para calzado, maquinaria,

moldes, servicios de diseño y cuero curtido. Incluye, además, varias cadenas de

industrias relacionadas, entre las que se cuentan las que producen diferentes artículos de

cuero (vinculadas a través de insumos y tecnologías comunes) y tipos de calzado

(vinculadas mediante una superposición de canales y tecnologías)”. El modelo del cluster

del cuero en Italia es el ejemplo ideal de un caso de éxito para la construcción del

esquema de competitividad que necesitan las empresas del sector en Colombia, por

supuesto con la adaptación pertinente a las condiciones y el entorno particular del país.

Según una investigación realizada acerca de la identificación de clusters en Colombia

(Langebaek, 2003), existe una gran controversia que cuestiona la existencia de algún

verdadero “cluster” en el país, sin embargo, dicha investigación encontró que bajo la

justificación de los beneficios de la cooperación empresarial existen alrededor de 58

“cluster” o sectores que podrían desarrollar cooperaciones tipo “cluster” en la industria

manufacturera y que la mayor concentración, heterogeneidad y tamaño de los mismos se

encuentra en los departamentos de Antioquia, Bogotá y Valle del Cauca, en su orden

(regiones que tienen la mayor base industrial del país). Lo anterior demuestra que existe

un potencial para el desarrollo de esta modalidad de asociación industrial que en el futuro

cercano requerirá de unas bases estratégicas claras que permitan enfocar

adecuadamente sus propósitos con miras a unos resultados colectivos excepcionales y a

su consolidación como clusters reconocidos a nivel nacional e internacional.

Para plantear una propuesta de direccionamiento estratégico y específicamente para un

cluster como ACICAM, hay que partir de las teorías tradicionales que definen el concepto

5

de estrategia y cómo implementarla, y si bien es necesario tomar en cuenta todo el

tratado que el Profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard ha desarrollado

durante años bajo el enfoque clásico de la estrategia, es importante también dar una

mirada a otros enfoques defendidos por diferentes estudiosos del tema, quienes aportan

elementos muy importantes a lo que hoy conocemos como estrategia y su manera de

implementarla. Con esta investigación lo que se pretende es abrir nuevos horizontes y

dar una mirada diferente a lo que sería el Plan Estratégico del cluster del cuero y el

calzado en Antioquia, teniendo en cuenta el contexto histórico, geográfico y económico en

el que se mueve ACICAM, creando además la posibilidad de encontrar una fórmula

aplicable a otros clusters de características similares a nivel nacional, que puedan

beneficiarse también de los resultados que arrojen el desarrollo de este estudio.

Esta investigación presenta un análisis a través de estudios de caso en un grupo de

empresas seleccionadas por su interés particular en el tema de la internacionalización.

Se espera que los resultados obtenidos permitan reflejar la realidad generalizada en el

gremio y el sector del Cuero y el Calzado. Para ello se contrastarán dichos casos con las

teorías sobre definición estratégica y clusters que apoyarán este trabajo de investigación.

El objetivo más ambicioso de la investigación radica en el planteamiento de una propuesta

de direccionamiento estratégico para las empresas del caso bajo los enfoques teóricos de

la estrategia. El resultado será producto del desarrollo teórico y contraste con los estudios

de caso de la siguiente manera:

Gráfico 1. Estructura del trabajo de investigación.

MARCO TEORICO Planeación Estratégica Teoría de Clusters

ANÁLISIS DEL SECTOR Y LA CADENA PRODUCTIVA DEL CUERO Y EL CALZADO

CASO 1

CASO 2

CASO 3

DISEÑO DE PLAN ESTRATÉGICO

PROPUESTA DE PLAN

ESTRATÉGICO PARA ACICAM A

5 AÑOS

ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 1

6

En la etapa del marco teórico de la investigación y teniendo en cuenta las características

del cluster del cuero y el calzado en Antioquia, se definirá cuál enfoque estratégico es el

más conveniente adoptar de los tres adicionales al enfoque clásico (Michael Porter) los

cuales son expuestos por Richard Wittington (2001) en su libro ¿Qué es la

estrategia?¿Realmente Importa?. Estos son identificados como el enfoque sistémico, el

enfoque evolucionista y el enfoque procesualista. Sin embargo, previo al recorrido por

dichos enfoques, se presentará lo que Henry Mintzberg propuso como las Escuelas de

Pensamiento Estratégico, las cuales son una clasificación más depurada de todos los

enfoques y autores que han surgido sobre el tema, y que complementan de manera

interesante la propuesta de Richard Wittington. Finalmente se presentará la teoría sobre

Direccionamiento Estratégico a la luz de los autores José Pla y León Darder, identificando

el enfoque en el que se ubican y la naturaleza de la Estrategia Internacional, uno de los

temas centrales de esta investigación.

En la segunda etapa, se requiere hacer un análisis general sobre el Sector de Cuero y el

Calzado a nivel nacional: Su historia, estado actual y proyecciones a futuro que permitan

determinar el enfoque que deben tener cada uno de los actores de la cadena en el

momento de construir su plan estratégico de cara a la internacionalización. Esto permite

identificar también el grado de avance del gremio ACICAM para lograr su transformación

en un cluster regional con vocación exportadora.

El contraste de las teorías sobre estrategia y clusters con los casos de estudio que se

presentarán en la etapa 3 de la investigación, pretende determinar cómo empresas de

esta tipología y condiciones particulares son susceptibles de ser llevadas a un mejor

desempeño en crecimiento, rentabilidad y competitividad, gracias a una plan estratégico

previamente establecido que las lleve al logro de sus objetivos individuales.

Finalmente, la investigación presentará una propuesta de Direccionamiento Estratégico

para ACICAM a partir de las propuestas individuales generadas para las empresas

incluidas como casos de estudio, las condiciones actuales del gremio y el sector además

de las consideraciones necesarias para iniciar su proceso de transformación hacia el

cluster del cuero y el calzado de Antioquia con vocación exportadora.

7

Se espera que la conclusión de este trabajo indique que la conformación del Cluster del

Cuero y el Calzado no será posible hasta que todas y cada una de las empresas que lo

conformen tengan clara su decisión de competir en el mercado internacional. Esta

decisión deberá estar reflejada en una estrategia de internacionalización estructurada y

coherente que les permita a dichas empresas prepararse para enfrentar los retos que esta

decisión exige.

8

I. MARCO TEORICO 1. ESTRATEGIA Teniendo en cuenta que el objetivo fundamental de esta investigación es proponer el

Direccionamiento Estratégico para el futuro Cluster del cuero y el calzado en Antioquia es

importante que este trabajo haga una exploración sobre el concepto de estrategia,

analizando los diferentes enfoques que se han planteado sobre la misma, para finalmente

determinar cuál de ellos es el más afín a lo que se identificará como estrategia

internacional.

Antes de presentar la teoría sobre planeación estratégica, iniciaremos con la presentación

de algunas definiciones que se han dado a la palabra “Estrategia” a lo largo de la historia.

A partir de la síntesis realizada por la Licenciada Claudia Moreno en un documento

titulado “Estrategia”, se desarrolló el cuadro No. 1 que hace un recorrido por las

definiciones realizadas por los autores de mayor reconocimiento en éste campo, y que

muestran cómo éste concepto ha evolucionado con el transcurso de los años.

Cuadro 1. Definiciones de Estrategia

AUTOR APORTE DEFINICION

Peter Drucker (1954) Fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia en la administración.

La estrategia de la organización es la respuesta a dos preguntas: ¿Qué es nuestro negocio? y ¿Qué debería ser?.

Alfred Chandler (1962) “Estrategia y Estructura: Capítulos en la historia de la empresa industrial”

Su interés esteba puesto en el estudio de la relación entre la forma que las empresas seguían en su crecimiento (sus estrategias) y el diseño de

La estrategia es la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adición de los cursos de acción y la asignación de

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la organización (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.

recursos necesarios para lograr dichas metas. La estructura sigue a la estrategia.

Kenneth Andrews (1962) “El concepto de la Estrategia Corporativa”

Combina las ideas de Drucker y Chandler en su definición de estrategia.

La estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en qué clase de negocio la empresa este o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.

Igor Ansoff (1932) “Estrategia Corporativa”

Continua la óptica racional de los demás autores aunque distingue entre objetivos y estrategia

La estrategia es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia naturaleza de los negocios en que esté la organización y los negocios que la organización planea para el futuro.

Henry Mintzberg (1987) Hace la diferenciación entre la estrategia deliberada y la estrategia emergente

La estrategia es “un modelo en una corriente de decisiones o acciones”

Michael Porter (1982) Introduce el concepto de Estrategia Competitiva

La Estrategia Competitiva como “la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial, la arena fundamental en la que ocurre la competencia.”.

Michael Porter (1996) En su artículo “¿What is Strategy?” Publicado por el Harvard Business Review presenta una definición más elaborada sobre lo que es la Estrategia, a partir del análisis de los elementos

“La Estrategia Competitiva consiste en ser diferente. Significa escoger en forma deliberada ciertas actividades o procesos que entreguen al cliente una exclusiva mezcla de valor.”.

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que la fundamentan.

Elaboración propia.

1.1 Los Enfoques Estratégicos Las empresas desarrolladas en economías de corte capitalista han dado mayor

reconocimiento a los conceptos entregados por el profesor Michael Porter de la

Universidad de Harvard, quien es calificado en el medio de los estudios de Administración

como el “Gurú” de los temas de estrategia y cuyo enfoque ha llevado al éxito a muchas

empresas a nivel mundial. Sin embargo, cuando se revisan los demás autores que han

realizado importantes aportes en múltiples investigaciones relacionadas con los temas de

estrategia, es importante tener en cuenta que no existe un camino único en el tema del

direccionamiento estratégico en las compañías, más aún si se tiene en cuenta la

diversidad de los sectores, entornos económicos, sociales y políticos en los cuales se

desenvuelven las mismas. Es por esto que a continuación se presenta un breve resumen

sobre lo que se ha denominado “Los Enfoques estratégicos”.

1.1.1 Las Escuelas de Pensamiento Estratégico

Henry Mintzberg (1990), presentó su propuesta sobre las Escuelas de pensamiento

Estratégico calificada como “una de las clasificaciones más exhaustivas y completas que

abarca una gran parte de los desarrollos realizados en este campo.” (Galván, 2003).

Dichas Escuelas presentan cada una los diferentes aportes que se han dado a los temas

relacionados con la estrategia como proceso (Ver cuadro 2).

Cuadro 2. Relación de los diez enfoques propuestos por Mintzberg con los modelos de las escuelas de pensamiento

________________________________________________________________________ La formación de estrategias como...

________________________________________________________________________

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Un proceso conceptual, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la escuela

del diseño.

________________________________________________________________________

Un proceso formal, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la escuela de

la planificación.

________________________________________________________________________

Un proceso analítico, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la escuela

del posicionamiento.

________________________________________________________________________

Un proceso visionario, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la escuela

del “entrepreneurship”.

________________________________________________________________________

Un proceso mental, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la escuela

cognitiva.

________________________________________________________________________

Un proceso emergente, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la escuela

del aprendizaje.

________________________________________________________________________

Un proceso de negociación, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la

escuela política.

________________________________________________________________________

Un proceso colectivo, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la escuela

cultural.

________________________________________________________________________

Un proceso reactivo, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la escuela del

entorno.

________________________________________________________________________

Un proceso de transformación, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la

escuela de la configuración.

________________________________________________________________________ Fuente: García Falcón (1995). Tomado de la Tesis Doctoral “La Formación de la Estrategia de Selección de Mercados Exteriores en el Proceso de Internacionalización de las Empresas”.

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Cada una de estas escuelas fue agrupada por Mintzberg en 3 grupos según su origen y

enfoques de manera que se presentan la mayoría de autores que han aportado en este

tema y su ubicación dentro de una de las 3 escuelas. Esta clasificación de alguna manera

corresponde con los Enfoques estratégicos que el autor Richard Wittington presentó en su

libro ¿Qué es la Estrategia? ¿Realmente Importa? (2001), los cuales serán presentados

como complemento a lo expuesto por cada una de las escuelas, de una manera más

sintetizada. Se decidió hacer una extracción de la tesis doctoral “La Formación de la

Estrategia de Selección de Mercados Exteriores en el Proceso de Internacionalización de

as Empresas” (Galván, 2003), la cual explica de manera muy completa, el origen y

filosofía de las 10 escuelas planteadas por Mintzberg, y de las cuales se tomaron las

ideas principales descritas a continuación.

1.1.1.1 Las Escuelas Prescriptivas

Este primer grupo propuesto por Mintzberg (1990), incluye las escuelas preocupadas por

el cómo se deberían formular las estrategias. En conjunto forman lo que se denomina el

“pensamiento estratégico racional” que engloba la concepción convencional de la

formulación estratégica y es de carácter normativo (Galván, 2003). Dentro de estas

escuelas se incluyen las escuelas de diseño, planificación y posicionamiento:

1.1.1.1.1 La Escuela de diseño: En este modelo, el contenido de las estrategias se

caracteriza porque estas son únicas - singulares, formuladas a través de un proceso de

diseño creativo-, elaboradas de forma explícita -lo que las hace inflexibles y difíciles de

cambiar-, aparecen completamente formuladas en un determinado momento -procesos

full-blown que ofrecen pocas posibilidades a las visiones incrementalistas o estrategias

emergentes-, y no son implementadas hasta que haya finalizado la etapa de formulación

(Mintzberg, 1990a). Esta escuela fue planteada por autores como Learned, Christensen,

Andrews Guth (Profesores de la Harvard Business School) y reúne conceptos de Newman

(1967 – 1982).

De acuerdo con estas condiciones, el modelo defendido por este escuela tiene una

aplicabilidad limitada que, según Mintzberg et al. (1998), se circunscribe a dos contextos:

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(a) las burocracias maquinales que están atravesando un periodo de reconcepción y

necesitan, por tanto, de una reorientación estratégica importante; y (b) las organizaciones

nuevas con estructuras simples que necesitan tener un sentido claro de la dirección a

seguir -concepción inicial de la estrategia-.

1.1.1.1.2 La Escuela de la Planificación: La planificación estratégica comprende una

secuencia de etapas lógicas y analíticas que se pueden resumir en cuatro fases (Ansoff,

1965):

• Identificar y analizar el desfase entre los objetivos planificados y los resultados

obtenidos en el pasado (planning gap).

• Determinar los recursos (alternativas estratégicas) que hará posible cerrar ese

desfase.

• Asignar los recursos a los negocios y mercados.

• Controlar el uso de esos recursos, movilizando la organización para alcanzar sus

objetivos.

El objetivo fundamental de la planificación estratégica consiste en alcanzar un ajuste

(match), encaje (fit) o alineamiento (alignment) entre el entorno y las capacidades internas

de la organización (Ansoff, 1965; Andrews, 1971; Hofer y Schendel, 1978; Venkatraman y

Camillus, 1984; Prescott, 1984), lo cual puede extenderse a múltiples contextos. De

hecho, en materias tan diversas como la planificación urbanística, la teoría de sistemas y

la cibernética encontramos los orígenes de la escuela de la planificación, corriente que

comparte muchas de las premisas de la escuela del diseño. Sin embargo, existen ligeras

diferencias entre ambas escuelas que analizamos a continuación (García Falcón, 1995):

• La formación de estrategias continúa siendo un proceso controlado y consciente

pero, en este caso, formal. No se profundiza en el contenido real de las

estrategias, sino en la estructura del proceso que sirve para su formulación.

• En el proceso de formulación de estrategias, el protagonismo lo asume el staff de

planificadores, a los que Mintzberg (1990a) considera como actores principales del

mismo, aunque la aprobación final de los planes corresponde a la alta dirección.

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• Mientras que el proceso de formulación continúa siendo un proceso full-blown, se

podría establecer como diferencia con respecto a la escuela del diseño el énfasis

situado en las tareas de programación y presupuestación de las estrategias, así

como en las técnicas que las apoyan.

1.1.1.1.3 La Escuela del Posicionamiento: “Dentro del campo de la dirección

estratégica, este tercera escuela de naturaleza prescriptiva está considerada como la más

importante, a tenor del volumen de investigaciones realizado hasta la fecha. Esta corriente

surgió a principios de los años ochenta fundamentándose en la economía y, más

concretamente, en los principios y teorías de la organización industrial (Porter, 1981;

Caves, 1980; Caves y Porter, 1977). La obra a partir de la cual comenzó a desarrollarse

esta escuela -aunque resulte difícil concretar en una obra el inicio de toda una corriente

de investigación- y ha servido de estímulo y guía a un gran número de investigadores

posteriores fue Competitive Strategy de Michael Porter (1980). “ (Galván, 2003).

“La escuela del posicionamiento comparte las premisas de las dos escuelas prescriptivas

anteriores aunque su énfasis se centra más en el contenido real de las estrategias que en

el proceso a través del cual éstas se formulan. La formación de estrategias continúa

siendo un proceso de pensamiento controlado y consciente, formal y sistemático, que

genera estrategias deliberadas full-blown que son formuladas por completo y de forma

explícita antes de ser formalmente implementadas (Mintzberg, 1990a).

Los contextos que parecen más apropiados para aplicar los enfoques de las escuelas

prescriptivas son los entornos simples, estables e idealmente controlables, pues permiten

el estudio de las grandes cantidades de datos que requieren los análisis estratégicos.

Esto se corresponde, como en las dos escuelas anteriores, con las grandes burocracias

maquinales, siendo también de aplicación en empresas de dimensiones considerables

que han adoptado la forma divisional (Mintzberg, 1990a; Mintzberg et al., 1998).

En cuanto a la contribución de los libros de Porter a la dirección estratégica, la idea básica

de Estrategia Competitiva es que la estrategia de la empresa debería basarse en la

estructura del mercado en el que opera, dado que este última determina el tipo de

competencia existente en el sector y el potencial de rendimiento a largo plazo. Dicha

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estructura estaría moldeada por cinco fuerzas competitivas: el poder de negociación de

los proveedores, la rivalidad entre los actuales competidores, el poder de negociación de

los clientes, los competidores potenciales y la amenaza de productos sustitutivos.

1.1.1.2 Las Escuelas Descriptivas

En este corriente se incluyen seis escuelas diferentes, las cuales son menos

estructuradas, algo dispersas o poco relacionadas entre sí, propias de un “enfoque

descriptivo, más creativo, innovador y heterodoxo y, por contra, menos racional, formal y

sistemático que los planteamientos prescriptivos” (Bueno, 1999:35).

1.1.1.2.1 La Escuela del Entrepreneurship: Académicos como Burgelman, 1983 a,b;

Drucker, 1985; Kanter, 1983; MacMillan et al., 1986; Miller y Friesen, 1982; Pinchot, 1985;

Zahra, 1986 consideran el entrepreneurship corporativo como un concepto

multidimensional que incorpora las actividades de una empresa dirigidas a la innovación

tecnológica y de productos, a la asunción de riesgos y a la iniciativa propia (Miller, 1983).

En marcado contraste con las escuelas anteriores de la planificación y del

posicionamiento, donde la estrategia es el resultado de un proceso o la elección entre un

conjunto de alternativas genéricas previamente definidas, en la escuela del

entrepreneurship la estrategia existe implícitamente en la mente del líder. Es considerada

como una perspectiva integrada, como un sentido de dirección a largo plazo, como una

visión del futuro de la organización (Mintzberg, 1990a; Mintzberg et al., 1998).

1.1.1.2.2 La Escuela Cognitiva: Fundamentándose en esta investigación, Mintzberg

(1998) resume las principales premisas del modelo de formación de estrategias de la

escuela cognoscitiva en los puntos siguientes:

• La formación de estrategias es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente

del estratega.

• En consecuencia, las estrategias son perspectivas, o conceptos, que se forman en

esa mente.

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• El entorno del estratega es complejo, sus capacidades cognitivas limitadas; en

consecuencia, la recepción de información está restringida y sesgada y el proceso

de formación de estrategias se distorsiona con ello.

• Como resultado de las diferencias cognitivas individuales, los estrategas varían

significativamente en sus estilos de formación de estrategias.

1.1.1.2.3 La Escuela del Aprendizaje: El origen de este escuela se sitúa, según

Mintzberg (1999), en el trabajo de Braybrooke y Lindblom (1963), A Strategy of Decision,

y en el de Cyert y March (1963), A Behavioral Theory of the Firm. Sin embargo, el

precursor más relevante de esta escuela es James Brian Quinn y su obra más

significativa, Strategies for Change: Logical Incrementalism, publicada en 1980. Otro de

los autores fundamentales de este escuela ha sido el propio Mintzberg, siendo el mayor

acreedor de su actual alcance y contenido (Renau, 1995). Las principales características

de la escuela del aprendizaje se pueden resumir en los puntos siguientes (Mintzberg,

1990a; Mintzberg et al., 1998):

• La naturaleza compleja y dinámica del entorno, acompañada a menudo del grado

de difusión del conocimiento existente en la organización, imposibilita

planteamientos deliberados en los procesos de formulación de estrategias. En

consecuencia, la formulación de estrategias adopta la forma de un proceso de

aprendizaje a lo largo del tiempo en el que la formulación y la implementación son

fases indistinguibles.

• Aunque el proceso se puede centrar en un líder, lo más normal es que sea el

sistema colectivo el que esté sujeto al proceso de aprendizaje. Se reconoce así la

existencia de muchos estrategas potenciales en la mayoría de las organizaciones.

• El aprendizaje se desarrolla de una forma emergente por medio de iniciativas

estratégicas adoptadas en diferentes partes de la organización y en respuesta a

presiones y hechos externos. Estas estrategias aparecen primero como patrones

derivados del pasado, y sólo más tarde quizá como planes deliberados para el

futuro, y, finalmente, como perspectivas para guiar la conducta general.

• El rol del líder no consiste en desarrollar estrategias deliberadas, sino en dirigir el

proceso de aprendizaje estratégico a través del cual pueden emerger las nuevas

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estrategias. Por tanto, la dirección debe conjugar las sutiles relaciones entre

pensamiento y acción, control y aprendizaje, estabilidad y cambio.

1.1.1.2.4 La Escuela Política: Las organizaciones son consideradas como sistemas

complejos de individuos y coaliciones, teniendo cada uno sus propios intereses,

creencias, valores, preferencias, perspectivas y percepciones. En estos contextos, las

decisiones estratégicas no son planes para alcanzar racionalmente los objetivos de la

organización, sino que son el resultado de la negociación entre individuos que intentan

alcanzar sus propios intereses personales (Abell, 1975). Las principales premisas del

modelo de formación de estrategias propuesto por la escuela política se pueden resumir

en los puntos siguientes (Mintzberg, 1990a; Mintzberg et al., 1998):

• El proceso de formación de estrategias es fundamentalmente político y puede

tener su núcleo dentro de la organización (micro política) o fuera de ella (macro

política).

• En los procesos micro políticos no existe un actor dominante, sino más bien un

conjunto de grupos o coaliciones que compiten entre sí por el control de la

organización.

• En los procesos macro políticos, la organización promueve su propio bienester a

través del desarrollo de estrategias agresivas deliberadas de naturaleza política.

Según Mintzberg (1990a), la aplicación del modelo defendido por la escuela política

parece más apropiada en periodos de cambios estratégicos importantes, cuando las

estructuras de poder se alteran y surgen conflictos, especialmente en organizaciones

grandes y maduras (como las burocracias maquinales de sistema cerrado y formas

divisionales), al igual que en organizaciones complejas de expertos (burocracias

profesionales y adhocracias). Si bien en determinadas ocasiones la política puede ser

utilizada para promover el cambio estratégico luchando contra las fuerzas que intentan

mantener el statu quo, en otras puede ser utilizada para resistirse a dichos cambios.

1.1.1.2.5 La Escuela Cultural: Uno de los autores más reconocidos en este corriente ha

sido Edgar Schein y su obra La cultura empresarial y el liderazgo. En este obra se pone

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de manifiesto la importancia de la cultura en la implementación de la estrategia, ya que

facilitará el consenso en aspectos como el ámbito de actividad, objetivos de la estrategia y

medios para conseguirlos, forma de organizar el trabajo y ordenación de los sistemas de

incentivos, coordinación, control e información (Schein, 1988).

En los años ochenta surgió un conjunto de publicaciones, entre ellas las de Peters y

Waterman, Pettigrew, Ouchi, Schein y Barney, que pusieron de manifiesto la relación

entre la cultura y la performance de la empresa, hecho que, junto al espectacular éxito de

las empresas japonesas, incentivó la investigación sobre este temática (Menguzzato y

Renau, 1991). Así, por ejemplo, para Peters y Waterman (1982) uno de los rasgos que

caracterizan a las empresas excelentes es contar con una cultura orientada hacia los

clientes.

Para Mintzberg (1990a; Mintzberg et al., 1998) en este escuela la formulación de

estrategias se convierte en la dirección del sentido de la colectividad, siendo sus

principales premisas las siguientes:

• La formulación de la estrategia es fundamentalmente un proceso de

comportamiento colectivo, basado en las creencias compartidas por los miembros

de la organización.

• Como resultado, la estrategia adopta principalmente la forma de perspectiva, no

de posición o de táctica, está basada en intenciones no necesariamente explícitas

y se refleja en modelos que la hacen deliberada.

• La forma de organizar y los sistemas de control son ampliamente normativos,

basados en la influencia de las creencias compartidas.

• Dada la importancia del sistema de creencias internas, la organización tiende a ser

ofensiva con relación a un entorno que parece ser pasivo y difuso en su influencia.

• La cultura, y especialmente la ideología, no alienta el cambio estratégico, sino que

más bien promueve el mantenimiento de la estrategia existente.

1.1.1.2.6 La Escuela del Entorno: La escuela que ahora estudiamos se caracteriza por

considerar como actor principal del proceso de formación de estrategias a las fuerzas

19

externas de la organización, lo que los teóricos denominan generalmente entorno

(Mintzberg, 1990a). Los autores más radicales que defienden los nuevos planteamientos

de la escuela del entorno reconocen este carácter pasivo o reactivo de la organización y

su liderazgo, y tienden a considerar la formación de estrategias como un hecho exógeno

más que como un proceso controlado internamente. Las premisas de la escuela del

entorno son resumidas por Mintzberg (1990a) en los puntos siguientes:

• El entorno, en general manifestado por un conjunto de fuerzas abstractas,

determina la estrategia ya que fuerza a la organización o a sus atributos a unos

nichos de tipo ecológico; aquellas que se oponen a este adaptación mueren con el

tiempo.

• No existe estratega interno real ni proceso interno de formulación de estrategias.

El liderazgo es un mito y la organización adopta un rol totalmente pasivo en dicho

proceso.

• Las estrategias son posiciones, nichos donde las organizaciones se mantienen

hasta que se agota lo que las nutre.

En principio, y de acuerdo con lo hasta ahora expuesto, los modelos y teorías defendidos

por la escuela del entorno caen fuera del ámbito de la dirección estratégica, al reducir la

estrategia a una especie de acto reflejo (Mintzberg et al., 1998).

1.1.1.3 El Enfoque Integrador: Si bien las nueve primeras escuelas abordan aspectos

parciales del proceso de formación de estrategias, la escuela de la configuración

pretende, de una forma más ambiciosa, integrar los planteamientos de las escuelas

anteriores en una perspectiva configuradora única.

1.1.1.3.1 La Escuela de la Configuración: Fundamentándose principalmente en los

trabajos realizados en la Universidad de McGill, Mintzberg (1990a) afirma que las

premisas de la escuela de la configuración son las premisas de todas las escuelas

anteriores reunidas en contextos bien definidos, y las establece en los términos

siguientes:

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• Los comportamientos de las organizaciones se describen mejor en términos de

configuraciones -grupos distintos e integrados de dimensiones relacionadas con el

estado y el tiempo-.

• En particular, la formación de estrategias es un proceso episódico en el que una

determinada organización, adaptada a un tipo de entorno determinado, realiza el

proceso de una forma concreta durante un periodo de tiempo diferenciado.

• De acuerdo con esto, el proceso puede ser de diseño conceptual o de planificación

formal; de análisis sistemático o de visión intuitiva; puede ser de conocimiento

individual o de aprendizaje o política colectivos; puede estar guiado por un

liderazgo personalizado, por la cultura organizativa o por el entorno; y las

estrategias resultantes pueden adoptar la forma de planes o modelos, tácticas,

posiciones o perspectivas; pero todo debe encontrarse en su propio momento y en

su propio contexto.

1.1.2 Los Enfoques Estratégicos de Richard Wittington

Richard Wittington presenta cuatro enfoques dentro de las concepciones que existen

sobre estrategia y establece que estos difieren fundamentalmente en dos puntos: Los

resultados de la estrategia y los procesos que la articulan. Estas variables reflejan

diferentes respuestas a dos preguntas fundamentales: ¿Para qué sirve la estrategia? ¿Y

cómo se diseña?. El autor plantea la siguiente hipótesis: “El enfoque clásico y el

evolucionista consideran la maximización de beneficios como el resultado lógico de la

aplicación de una estrategia; el enfoque sistémico y el procesual tienen una visión más

plural, aceptando que pueden existir otros resultados aparte de los beneficios. Estas

parejas se componen de distinta manera al considerar los procesos. En este caso, los

evolucionistas se unen a los procesualistas al opinar que la estrategia nace de unos

procesos regidos por el azar, la confusión y el conservadurismo. Por otro lado, aunque

opuestos en lo relativo a los resultados, los teóricos partidarios del enfoque clásico y del

sistémico están de acuerdo en que la estrategia puede ser deliberada.”

21

Para ampliar un poco más el planteamiento de Wittington, se hizo una extracción a

continuación de los fundamentos de los 4 enfoques estratégicos presentados por el autor:

1.1.2.1 Enfoque Clásico: “Su concepción de la formulación de la estrategia se

fundamenta en la economía de la Escocia del siglo XVIII, mientras que sus principios

básicos sobre la implementación de la estrategia se remontan a los ideales militares de la

antigua Grecia.” (Wittington, 2001). Para la escuela clásica, la planificación puede

adaptarse a los cambios del mercado y anticiparse a ellos y afirma que el mejor modo de

diseñar una estrategia es a través del análisis racional lejos del bullicio del campo de

batalla empresarial. La rentabilidad es el principal objetivo de las empresas y la

planificación racional, el medio de conseguirlo. Este enfoque, que domina los principales

libros de texto, obtiene un extenso apoyo tanto disciplinario como metafórico.

Este enfoque se asimila a los enfoques prescriptivos planteados por Mintzberg, donde se

incluyen las Escuelas de Diseño, Planificación y Posicionamiento cuyo autor más

destacado en Michael Porter con los aportes que ya han sido enunciados previamente.

1.1.2.2 Enfoques Evolucionistas: “Estos confían menos en la habilidad del top

management para planear y actuar de una manera racional. En lugar de confiar en los

directivos, esperan que los mercados garanticen unos beneficios máximos. Al subrayar el

proceso competitivo de la selección natural, los teóricos evolucionistas no recomiendan

necesariamente métodos de planificación racional, sino que argumentan que,

independientemente de los métodos adoptados por los directivos, serán únicamente los

mejores los que sobrevivan. Los directivos no tienen por qué ser optimizadotes racionales

ya que “la evolución es el análisis costes-beneficios de la naturaleza”. (Wittington, 2001).

Dentro del grupo de enfoques descriptivos de Mintzberg, la Escuela del Entorno hace un

planteamiento un poco más sesgado cuestionando la verdadera utilidad de la planeación

estratégica, generando concordancia con este enfoque evolucionista de Richard

Wittington.

1.1.2.3 Enfoques Procesualistas: “Estos por lo general comparten el escepticismo de los

evolucionistas sobre la racionalidad en el diseño de la estrategia, pero confían menos en

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la capacidad del mercado para garantizar la obtención de los máximos beneficios. Para

los procesualistas, tanto las organizaciones como los mercados son fenómenos

complicados y caóticos de los que surgen las estrategias, pero de forma confusa y en

pequeños pasos. Incluso llegan a afirmar que los directivos deben sus estrategias y sus

ventajas competitivas a las propias imperfecciones de las organizaciones y de los

procesos del mercado. Su máxima es no intentar conseguir el ideal alcanzable de la

acción fluida y racional, sino aceptar el mundo y trabajar en él de la mejor manera

posible.” (Wittington, 2001).

Este enfoque coincide de alguna manera con lo expuesto en el artículo “The Process of

Strategy Definition and Implementation” donde se expone la realidad que se vive en el

mundo empresarial en cuanto a la definición e implementación de la estrategia se refiere:

“Las nuevas estrategias se encuentran como una acumulación de la operación del día a

día y la priorización de decisiones en ausencia o en reemplazo de las intenciones de la

alta dirección” (Harvard Bussiness School, 1999). Haciendo referencia al trabajo de

observación realizado por Mintzberg y Waters se definen las “Estrategias Emergentes”

como las acciones ejecutadas por los mandos medios en la empresa (responsables de

ejecutar la estrategia) en el día a día como consecuencia de la ausencia de una directriz

de la alta dirección frente a situaciones y/o oportunidades imprevistas. Además reúne las

ideas fundamentales de las Escuelas Cognitiva, de aprendizaje y un poco la de

Entrepeneurship del enfoque descriptivo de Mintzberg, confirmando la fuerte tendencia de

este autor por las mismas.

1.1.2.4 Enfoque Sistémico: “Un principio fundamental de la teoría sistémica es que los

encargados de tomar las decisiones no son individuos calculadores y aislados que

participan en transacciones puramente económicas, sino que son personas

profundamente enraizadas en el complejo entretejido que es el sistema social. Los

sistémicos proponen, por tanto, que las empresas se diferencian según el sistema social y

económico en el que se implantan. No todas son generadoras de óptimos beneficios,

como está establecido en la teoría clásica o como obliga la teoría evolucionista. Sin

embargo, tampoco son las organizaciones descritas por la perspectiva procesualista,

cuyas idiosincrasias son el reflejo de sus límites y de sus compromisos internos. Desde el

punto de vista sistémico, las normas que definen la estrategia no derivan tanto de las

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limitaciones cognitivas de la psique humana como de las reglas culturales de la sociedad

local.” (Wittington, 2001),

Este enfoque es particularmente interesante cuando se analiza el fenómeno de la

globalización en las empresas señalando que “incluso para la actual situación de

globalización, las peculiaridades de la historia y sociedad locales aún son importantes”

(Wittington, 2001). Según esto, existen muy pocas empresas verdaderamente globales,

ya que este termina implica una especie de uniformidad total en las condiciones de los

mercados en todos los países donde las denominadas empresas Multinacionales tienen

sus filiales. De hecho, en la mayoría de los casos el éxito de las grandes corporaciones a

nivel mundial radica en su capacidad para adaptar sus productos o servicios a las

condiciones locales de cada país y en algunos casos hasta la misma cultura

organizacional de su operación. En este enfoque, Henry Mintzberg presenta dos escuelas

más del enfoque descriptivo: la Escuela Cultural y la Escuela Política, que hablan de las

complejidades que aporta el ser humano al proceso estratégico como principal gestor del

mismo en la organización.

Cada uno de los enfoques estratégicos anteriores, aporta elementos importantes al

momento de definir el plan estratégico de una organización, y es posible concluir que

cada uno tiene validez dependiendo del tipo de empresa de la que se esté tratando,

incluyendo su entorno, características particulares, y más importante aún sus objetivos

entre los cuales podría tener un mayor o menor grado de importancia la

internacionalización. En este orden de ideas, la Escuela de la configuración de Henry

Mintzberg (El enfoque integrador), es la que más se acerca a la realidad de cualquier tipo

de empresa, ya que plantea una forma de tomar elementos de los demás enfoques y

escuelas para aplicar de manera selectiva y adecuada a los requerimientos específicos de

cada una.

En el desarrollo de la teoría sobre Estrategia Internacional, se identificarán los diferentes

enfoques que se han planteado de manera que se obtiene un conjunto de conceptos y

explicaciones que permiten demostrar el rol que juega cada uno en el proceso de

definición de la estrategia internacional.

24

1.2 Naturaleza de la Estrategia Internacional Para abordar el tema de la Naturaleza de la Estrategia Internacional” José Pla Barber y

Fidel León Darder (2004) presentan una discusión sobre el concepto de estrategia

haciendo alusión a diferentes teóricos de la administración como Ansoff, Chandler, y

Mintzberg, para finalmente definir la estrategia como “un conjunto de acciones deliberado,

llevado a cabo para alcanzar determinados objetivos, aunque en ese proceso se reconoce

la necesidad de actuar y reaccionar ante nuevas circunstancias que no estaban previstas

en el plan inicial. De hecho, los efectos de la globalización dan mayor protagonismo en el

diseño de la estrategia a la intuición y la acción rápida, y menos al conjunto de

operaciones y planes claramente codificados y conocidos por todos los miembros de la

organización.” (Pla y León, 2004).

Para ilustrar dicho planteamiento, los autores hacen un análisis del caso de Honda y su

penetración al mercado Norteamericano (con un éxito sin precedentes e inesperado)

basado en los acontecimientos que acompañaron esta decisión estratégica y que no

permitieron ejecutar los planes inicialmente trazados. En este análisis resaltan la

importancia de las “estrategias emergentes” defendidas por los enfoques procesualistas

de la estrategia: “Los Japoneses definen la estrategia en términos de “adaptación

estratégica”, esto es, la dirección de la empresa se desarrolla a partir de un ajuste gradual

con el desarrollo de los acontecimientos. Desde este punto de vista, casi nunca la

dirección general genera una estrategia genérica que guía a la empresa de forma

infalible”… “Es más frecuente que los planteamientos vengan desde la parte más baja de

la organización. Es este capacidad de la organización para movilizar la información y las

ideas desde abajo hacia arriba y viceversa, lo que valoran los japoneses por encima de

todo.” (Pla y León, 2004).

En este sentido, la naturaleza de la estrategia internacional desde el punto de vista de Pla

y León se aparta en buena parte del enfoque clásico para demostrar la importancia que

tienen los enfoques procesualistas dentro de lo que se conoce como la globalización de

las empresas. Sin embargo, no desconocen el aporte de ciertos elementos que brindan

las teorías sobre Estrategia Competitiva de Michael Porter, en la definición de lo que Pla y

León establecen como los Niveles de la Estrategia.

25

1.2.1 Los Niveles de la Estrategia

Pla y León (2004) establecieron los niveles de la estrategia a partir de los cuales las

empresas pueden tomar decisiones que permiten “…formar un conjunto coherente para

que la empresa pueda alcanzar el éxito a largo plazo.” (Pla y León, 2004).

1.2.1.2 Estrategia Corporativa: En este nivel se define en qué negocios se debe

competir, cuáles abandonar y en cuáles entrar, así como la forma en que se asignan los

recursos para cada uno de los negocios. La principal preocupación del estratega es

determinar el ámbito de actividad: las combinaciones producto/tecnología/mercado en las

que la empresa quiere estar, y aquéllas que debe abandonar. Dichas combinaciones

responden básicamente a las opciones de: Estrategia corporativa de penetración de

mercado, Estrategia corporativa de desarrollo de mercados y Estrategia corporativa de

desarrollo de productos (conocidas también como estrategias de expansión).

1.2.1.2.1 Estrategia Corporativa de Penetración de Mercado: “Este estrategia suele

desarrollarse cuando el mercado todavía tiene posibilidades de crecimiento,

siendo las variables comerciales (promociones, publicidad, reducciones de

precio, etc.) las que permiten incrementar el volumen de ventas.” (Pla y León,

2004).

1.2.1.2.2 Estrategia Corporativa de Desarrollo de Mercados: “En este caso, la

empresa trata de introducirse con sus productos actuales en nuevos mercados.

Estos mercados se consideran en sentido amplio, y por tanto pueden ser

nuevos mercados geográficos o nuevos segmentos o grupos de clientes.” (Pla

y León, 2004).

1.2.1.2.3 Estrategia Corporativa de Desarrollo de Productos: “La empresa,

manteniéndose en el mismo mercado, trata de ofrecer nuevos productos que

permiten ciertas mejoras en la satisfacción de las necesidades que se cubrían

con los productos iniciales. Este estrategia está muy relacionada con la

política de innovación de la empresa, que a partir de su núcleo de

competencias básicas, debería analizar las posibilidades de desarrollo de sus

productos.” (Pla y León, 2004).

26

Sin embargo, cuando la empresa decide agregar nuevos negocios a los ya existentes,

acuden a las diferentes posibilidades de diversificación que se describen a continuación:

1.2.1.2.4 Diversificación relacionada: Las nuevas actividades mantienen cierta

relación con la situación actual, bien sea en la parte comercial o en la

tecnológica. En este sentido se aprovechan conocimientos, habilidades o

recursos disponibles que generan sinergias. Esta diversificación puede ser

horizontal, si la venta de estos nuevos productos se realiza en mercados

similares, y por tanto, nos situamos en un mismo entorno desde el punto de

vista comercial. Dichas actividades pueden incorporarse a la empresa por

creación o por adquisición de competidores en el mismo mercado; la

diversificación recibe el nombre de vertical, cuando la empresa suma las

funciones de sus clientes (“hacia delante”) o funciones de sus proveedores

(“hacia atrás”). (Pla y León, 2004).

1.2.1.2.5 Diversificación no relacionada o “conglomerada”: En este caso, los

productos y mercados nuevos no guardan ningún tipo de relación con los

tradicionales. Suele recurrirse, en mayor medida, al crecimiento externo, y el

negocio básico de la empresa se diluye dentro del conglomerado. En muchos

países, las políticas proteccionistas o las políticas de privatización generaron

grandes grupos industriales “sobre diversificados”, que con la mayor apertura y

competencia introducida por la globalización se encontraron con serias

dificultades para sostener una gama tan alta de negocios. (Pla y León, 2004).

1.2.1.3 La Estrategia de Negocio o Competitiva: Hace referencia a la forma en que se

compite en cada una de las líneas de negocio relacionadas, definiendo las líneas de

acción a seguir para aislarse de la competencia en los sectores donde la empresa

compite. Dichas líneas de acción se denominan ventajas competitivas, clasificadas por

Pla y León en:

1.2.1.3.1 Ventajas en costes: Brindan la posibilidad de ofrecer un producto o servicio

semejante en calidad al de los competidores pero a unos costes inferiores,

27

generando mayores márgenes para el negocio. Dichas ventajas pueden

obtenerse porque la empresa ha realizado esfuerzos en la mejora y desarrollo

de sus procesos productivos, porque se cuenta con una tecnología altamente

eficiente, porque la empresa alcanza economías de escala o se beneficia

extraordinariamente del efecto de la experiencia o de unas condiciones

favorables de acceso a materias primas, financiación o componentes clave, o

porque tiene ciertas ventajas de localización en cuanto al coste de

determinados inputs. Normalmente, la ventaja en costos se consigue a base

de pequeñas mejoras acumulativas en cada una de las actividades de la

cadena de valor del negocio. (Pla y León, 2004).

1.2.1.3.2 Ventajas de diferenciación: Están basadas en la oferta de un producto o

servicio con atributos únicos y apreciables por los clientes, de forma que estos

están dispuestos a pagar más que por productos similares de la competencia.

Dicha ventaja puede ser originada a través de características observables del

producto (diseño, color, rendimiento, servicios accesorios, calidad), o a través

de características intangibles (emocionales, estéticas, marca, prestigio, estilo).

(Pla y León, 2004).

Una vez decidida la base sobre la cual competir, en cualquier mercado es posible elegir

un enfoque amplio, donde la empresa va a ofertar sus productos a todo el mercado o un

enfoque limitado, donde el objetivo sólo va a ser un segmento de clientes. Las empresas

que siguen una estrategia de enfoque deben identificar el segmento de mercado al que se

van a dirigir y, al mismo tiempo, valorar y satisfacer las exigencias de estos compradores

mejor que cualquier otro competidor.

“Cada área funcional es una parte fundamental de un sistema más amplio, y la

coordinación entre las mismas resulta esencial para ejecutar con éxito la estrategia. En

este sentido, se exige que las decisiones adoptadas dentro de cada función deben ser

consecuentes entre sí, consecuentes con las tomadas en otras funciones y consecuentes

con las estrategias desarrolladas por la empresa.” (Pla y León, 2004). Esto fue lo que

Porter definió como la cuarta Estrategia:

28

1.2.1.4 Estrategias Funcionales: Son las que se desarrollan una vez definidas las

estrategias competitivas a partir de la estructura organizacional de la empresa, de manera

que cada área funcional (compras, producción, marketing, finanzas, recursos humanos,

etc.) ejecute las operaciones necesarias para el logro de las estrategias.

Pla y León, desarrollaron el concepto de “Estrategias Genéricas”, las cuales fueron

definidas a partir de la combinación de las ventajas competitivas anteriormente descritas y

la decisión de enfoque amplio o limitado en un mercado específico:

Cuadro 3. Estrategias Genéricas

Ventajas Costes Diferenciación

La Mayor parte del Mercado

Liderazgo en Costes Diferenciación Objetivo estratégico

en términos de amplitud del

mercado Un Segmento Nicho o enfoque en costes

Nicho o enfoque en diferenciación

Tomado del libro “Dirección de Empresas Internacionales”. Fuente: Porter (1980)

“Competir en costes requiere un nivel de inversiones considerable ya que las variables

más importantes van a ser el volumen y la estandarización, de manera que puedan

obtenerse economías de escala. Por el contrario, cuando se compite con diferenciación,

normalmente se buscan segmentos de mercado más reducidos donde prevalecen las

ventajas derivadas de la especialización. En este sentido, parece ser que la tendencia

más generalizada será que las pymes, debido a las limitaciones de recursos con que

cuentan, tengan mayor facilidad para competir vía diferenciación, mientras que las

grandes empresas podrían competir en cualquiera de las dos orientaciones. “ (Pla y León,

2004).

1.2.2 El Análisis Interno y Externo

Una vez definidas las estrategias corporativas, la empresa debe evaluar por un lado su

entorno, de manera que determine cuál es su posición y situación de competitividad para

su participación en determinado mercado. Mediante la adaptación de los conceptos de

29

las 5 Fuerzas Competitivas de Porter, Pla y León explican el análisis del entorno

competitivo de la empresa y su análisis interno a través de los siguientes planteamientos:

1.2.2.1 Análisis del entorno: Además de las variables genéricas que eventualmente

podrían influir en el desempeño de la empresa tales como las variables económicas,

político – legales, socio-culturales, y tecnológicas se señala el análisis entorno competitivo

como de vital importancia para la toma de decisiones estratégicas.

Los autores entregan una serie de factores que ayudan a determinar cuando la

competencia en un sector puede calificarse como intensa:

• Un lento crecimiento del sector, ya que las empresas si desean crecer deben luchar

por “robar” cuota de mercado al resto.

• Costes de operación fundamentalmente fijos, ya que cuando baja la demanda, estas

empresas se ven forzadas a bajar los precios para cubrir, en la medida de lo posible,

dichos costes fijos.

• La falta de diferenciación de los productos porque suele llevar a estrategias de

reducción de precios. En la medida en que los distintos competidores están

diferenciados en la mente del consumidor, la rivalidad es menor porque cada uno tiene

su propio segmento de mercado.

• Un número alto de competidores y de similares características intensifica

sustancialmente la rivalidad.

• La existencia de barreras de salida elevadas, como por ejemplo, la inversión en

activos especializados, las interrelaciones estratégicas con otros negocios, o factores

psicológicos, etc. Pueden frenar el abandono del negocio aunque no resulte rentable.

• La ausencia de barreras de entrada al sector, factores que impiden el ingreso de

nuevos competidores como pueden ser: la necesidad de operar con economías de

escala, de tener experiencia en el sector o de realizar grandes inversiones en capital,

la alta diferenciación de los productos existentes, los elevados costes de cambio de

proveedor o el acceso privilegiado a materias primas, tecnologías o canales de

distribución.

30

• La amenaza de la aparición de nuevos productos o servicios que puedan cubrir las

mismas necesidades.

Las otras dos fuerzas indicadas son el poder de negociación de proveedores y clientes,

planteados bajo la misma concepción de Michael Porter.

• El Poder de negociación de los clientes: Los clientes detentan un poder de

negociación frente a los proveedores. Pueden influir la rentabilidad potencial de una

actividad, obligando a la empresa a realizar bajadas de precios, exigiendo servicios

más amplios y condiciones de pago más favorables, o también, enfrentando a un

competidor contra otro.

• El poder de negociación de los proveedores: El poder de los proveedores frente a

los clientes, reside en el hecho de que tienen la posibilidad de aumentar los precios de

sus entregas, de reducir la calidad de los productos o de limitar las cantidades

vendidas a un cliente concreto. Proveedores peligrosos pueden así hacer fuerza sobre

la rentabilidad de una actividad si los clientes no tienen la posibilidad de repercutir en

sus propios precios las subidas de costes aplicadas.

1.2.2.2 Análisis interno: Mediante dicho análisis la empresa determina cuáles son sus

fortalezas y debilidades para enfrentar la estrategia planteada. Las técnicas propuestas

para su ejecución son:

1.2.2.2.1 El Análisis Funcional: Consiste en la evaluación de cada una de las áreas de

la empresa y su rol en la ejecución de la estrategia. La propuesta de aspectos

a evaluar se presenta en el cuadro No. 4 a continuación:

Cuadro 4. Análisis Funcional

Área Comercial • Cuota de mercado • Características del producto • Imagen de marca

Área de Producción • Estructura de costes • Control de calidad • Características del proceso de

31

• Fuerza de ventas • Red de distribución • Publicidad y promoción, etc.

producción • Nivel de productividad • Situación de los bienes de equipo, etc.

Área de Recursos Humanos • Sistemas de incentivos • Clima social (conflictividad,

ausentismo…). • Nivel de formación • Nivel de participación

Área tecnológica • Tecnología disponible • Esfuerzos en I+D • Asimilación de tecnología adquirida,

etc.

Área de Dirección y Organización • Estilo de dirección • Estructura organizativa • Sistemas de planificación y control • Sistemas de información y decisión • Cultura empresarial, etc.

Área Financiera • Estructura financiera • Coste de capital • Rentabilidad de las inversiones • Solvencia financiera • Costes financieros, etc.

Fuente: Dirección de Empresas Internacionales (Pla y León, 2004).

1.2.2.2.2 El Análisis de la Cadena De Valor: La empresa puede considerarse como el

conjunto de una serie de operaciones distintas, donde en cada una de ellas se

añade valor. La empresa añade valor al diseñar, fabricar, vender y distribuir

sus productos. La empresa puede ser mejor que la competencia, y por tanto,

desarrollar ventajas competitivas en (a) la realización de cualquiera de las

actividades primarias o de apoyo, o (b) en el modo de coordinarlas, o (c) en el

modo en que estas actividades se pueden coordinar con la cadena de valor de

proveedores y clientes. (Pla y León, 2004).

Michael Porter creó el concepto de la Cadena de Valor como la herramienta

para examinar de forma sistemática todas las actividades que una empresa

desempeña y cómo interactúan para analizar las fuentes de la ventaja

competitiva. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades

estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las

fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la

ventaja competitiva, desempeñando actividades estratégicamente importantes

más barato o mejor que sus competidores (Porter, 1997).

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de

valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física

32

y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia

entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.

Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (mano

de obra y administración), y algún tipo de tecnología para desempeñar su

función. Cada actividad de valor también crea y usa la información como los

datos del comprador (orden de entrada), parámetros de desempeño (pruebas),

y estadísticas de fallas del producto. Las actividades de valor también pueden

crear activos financieros como inventario y cuentas por cobrar, o compromisos

como cuentas por pagar. Las actividades de valor pueden dividirse en dos

amplios tipos, actividades primarias y actividades de apoyo.

Las actividades primarias son las implicadas en la creación física del producto

y su venta y transferencia al comprador, así como asistencia posterior a la

venta: Logística interna, Operaciones, Logística Externa, Mercadotecnia y

Ventas y Servicio.

Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan

entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y

varias funciones de toda la empresa: Abastecimiento, Desarrollo de

Tecnología, Administración de Recursos Humanos e Infraestructura de la

empresa.

La cadena de valor juega también un papel muy importante en el diseño de la

estructura organizacional ya que proporciona una manera sistemática para

dividir a una empresa en sus actividades discretas, y así puede ser usada para

examinar cómo están u cómo deben ser agrupadas sus actividades

principales. (Porter, 1997).

1.2.2.2.3 El Análisis de Recursos y Capacidades: Mediante dicho análisis la empresa

establece el potencial de sus recursos en la generación de ventajas

competitivas para el negocio y el logro de sus metas. Dichos recursos se

clasifican en tangibles e intangibles y debe cumplir con características como:

33

Escasos y valiosos, durables, difícilmente transferibles o reproducibles e

insustituibles. (Pla y León, 2004).

1.3 Estrategia Internacional

Luego de presentar la base sobre el proceso de definición y planeación estratégica, a

continuación se profundiza en lo que es en sí el concepto de Estrategia Internacional,

comenzando con la definición presentada por Pla y León: “La estrategia internacional

haría referencia a los procesos de dirección estratégica mediante los cuales, las

empresas evalúan las condiciones cambiantes del entorno internacional y desarrollan una

propuesta organizativa adecuada a sus recursos que implicará el traspaso de las fronteras

nacionales”. (Pla y León, 2004).

Es así como los autores interpretan que la estrategia internacional en esencia es la misma

estrategia competitiva, con el factor adicional de una selección del mercado donde se

realizará el proceso de expansión que la empresa se ha propuesto, por cualquiera de los

motivos que se expondrán más adelante. Dicha motivación deberá contrastarse con las

capacidades de la organización previamente evaluadas, las cuales le permitirán competir

internacionalmente. No basta simplemente con el deseo de internacionalizarse, hace falta

que la empresa esté preparada para hacerlo.

Dentro de los motivos que se encuentran para la decisión de internacionalización, los

autores de Dirección de Empresas Internacionales exponen, en primer lugar, las

condiciones impulsoras y/o facilitadoras de dicho proceso como aquellas relacionadas con

factores internos como la motivación de la alta dirección y factores externos como las

condiciones cambiantes del entorno económico y social que muestran cada vez más una

disminución en las barreras fronterizas y una evolución tecnológica aceleradas que

pueden ayudar a motivar la decisión. Sin embargo, dicho proceso se explica más

claramente por la aparición de lo que Pla y León denominan los factores Push y Pull.

“Los factores push se asocian a dificultades en los mercados locales. La empresa se

internacionaliza porque en su mercado de origen no tiene posibilidades de desarrollo, de

manera que está infrautilizando sus capacidades productivas.” “Los factores pull se

34

asocian a una visión preactiva de los directivos respecto a las actividades internacionales.

Aunque la empresa todavía podría crecer en los mercados nacionales, los directivos

perciben la necesidad de explotar ciertas oportunidades internacionales”. Dichos motivos

fueron agrupados en 4 grandes grupos:

• Motivos relacionados con el mercado (the market seekers). Pueden aparecer nuevos

mercados que, por sus tasas de crecimiento o por su tamaño, justifiquen asumir el

riesgo de la internacionalización; o bien, en algunos mercados, el producto ofrecido

tiene muchas posibilidades de éxito porque todavía no ha entrado en el período de

madurez.

• Motivos relacionados con la obtención de recursos (the resource seekers). Algunas

empresas se internacionalizan buscando dotaciones de recursos más favorables en

los mercados de destino, como por ejemplo, materias primas o mano de obra más

económica. También se busca tecnología o capacidades intelectuales especiales que

no se obtienen en el mercado local.

• Motivos relacionados con la búsqueda de eficiencia (the efficiency seekers).

Beneficios de economías de escala y diversificación del riesgo por el manejo unificado

de diferentes activos dispersos geográficamente.

• Motivos estratégicos (the strategic asset seekers). Algunas empresas se

internacionalizan como reacción a los competidores o a los clientes. En los sectores

globales el movimiento de un competidor obliga al resto de competidores a operar de

la misma forma si no se quiere perder la posición competitiva. De igual modo, muchas

empresas que han visto amenazada su posición doméstica por la entrada de un

competidor extranjero han dado respuesta a dicha amenaza internacionalizándose en

el mercado de origen del competidor. En el caso de los clientes, se toma la decisión

buscando brindar un mejor servicio en cualquier lugar del mundo para un cliente

específico.

Como conclusión, la definición de Estrategia Internacional es planteada bajo los

elementos del Enfoque Sistémico identificado por Richard Wittington, que plantean la

importancia de la adaptación de las empresas a los diferentes contextos que la rodean

además de su capacidad de enfrentar diferentes tipos de mercados, con diferencias

35

culturales y ambientales visiblemente marcadas. Las empresas que se presentarán como

estudio de caso en este trabajo serán analizadas según los aspectos revisados en este

capitulan, así mismo el Direccionamiento Estratégico para ACICAM.

2. CLUSTERS Para entender mejor el origen de la teoría sobre clusters, es necesario revisar los

conceptos plasmados por Porter en el libro “La Ventaja Competitiva de las Naciones”

(1985) los cuales son resumidos por el mismo autor en el artículo publicado por el Harvard

Business Review (1990) con el mismo título. A partir de la investigación realizada en más

de 100 industrias o grupos de industria en países como Dinamarca, Alemania, Italia,

Japón, Korea, Singapur, Suecia, Suiza y El Reino Unido, el autor y su equipo de trabajo

buscaron comprender como y porque cada industria comienza en la nación, como crece,

cuando y cómo las compañías de la nación desarrollaron ventaja competitiva internacional

y el proceso por el cual la ventaja competitiva había sido sostenida o perdida.

A partir de dicho estudio, se obtuvieron los patrones de éxito en la Ventaja Competitiva

Nacional, lo cual dio lugar a la conclusión que sería uno de los orígenes de lo que

actualmente se conoce como la teoría de los “clusters”: “Una nueva teoría debe reconocer

que en la competencia internacional moderna, las compañías compiten con estrategias

globales que involucran no solo comercio sino también inversión extranjera. Lo que una

nueva teoría debe explicar es por qué una nación provee una base local favorable para

compañías que compiten internacionalmente.”. “… debe ir más allá del costo y explicar

por qué algunas compañías son mejores que otras en la creación de ventajas

competitivas basadas en calidad, características e innovación en nuevos productos.”.

(Porter, 1990).

En su tratado sobre la Ventaja Competitiva de las Naciones, Michael Porter presentó lo

que él denominó “El Diamante de la Competitividad” como un sistema que comprende los

atributos de una nación, que constituyen el campo de juego en que las naciones

establecen y operan su Ventaja Nacional:

36

• Factores Condicionantes: La posición de una nación en factores de producción, tales

como la mano de obra experta o infraestructura, necesarias para competir en una

industria establecida.

• Condiciones de demanda: La naturaleza de la demanda del mercado local para los

productos o servicios de la industria.

• Industrias de soporte y relacionadas. La presencia o ausencia en la nación de

industrias proveedoras y otras industrias relacionadas que son internacionalmente

competitivas.

• Estrategia de la firma, estructura y rivalidad: Las condiciones en la nación gobernando

como las compañías son creadas, organizadas y administradas, al igual que la

naturaleza de la rivalidad doméstica.

Toda la teoría sobre la “Ventaja Competitiva de las Naciones” es la base sobre la cual se

construyeron posteriormente todos los aportes que Michael Porter hiciera sobre la teoría

de “Clusters”, que ya tenía orígenes en otras teorías como se presentará más adelante.

“Sólo hasta ahora la importancia del rol de los clusters en la competitividad está siendo

ampliamente reconocida. Entender este rol, requiere que se encaje la teoría de los

clusters en una teoría más extensa y dinámica como la de la competitividad la cual

conjuga tanto costos como diferenciación además de la eficiencia estática y el

mejoramiento continuo e innovación, y reconoce un mundo de factores globales y

mercados de producto.” (Porter, 1990).

2.1 Antecedentes Teóricos de los Clusters Las teorías existentes sobre “Clusters” son consecuencia de muchos años de análisis e

investigación sobre las economías regionales y otros conceptos relacionados. En el

documento “Clusters and Competition: A new agenda for Companies, Governments and

Institutions” (Porter, 1998), se hace una revisión sobre los antecedentes históricos e

intelectuales de la teoría de clusters explicando que “Una variedad de cuerpos de

literatura han reconocido y se han enfocado en ciertos aspectos sobre el fenómeno de los

clusters incluyendo aquellos sobre los polos de crecimiento e integraciones hacia atrás y

37

hacia delante, economías de aglomeración, geografía económica, economías rurales y

urbanas, sistemas de innovación nacional, ciencia regional, distritos industriales, y redes

de trabajo social.” De otro lado, se explica que el conocimiento acerca de la teoría de los

clusters ha avanzado y continúa expandiéndose desde la publicación del libro “La Ventaja

Competitiva de las Naciones” (Michael Porter, 1990) el cual acciona un número creciente

de iniciativas de clusters a nivel de ciudad, estado, país e incluso a nivel regional (como

por ejemplo en Centroamérica). En el planteamiento dado en “La Ventaja Competitiva de

las Naciones”, Porter propone su teoría acerca de la competitividad nacional, estatal y

local en el contexto de una economía global dando a la teoría de los clusters un papel

prominente.

2.2 Definición de cluster

Según Michael Porter, un cluster es “…un grupo de compañías geográficamente

cercanas, interconectadas e instituciones asociadas en un campo particular, vinculadas

por semejanzas y complementariedades. El alcance geográfico de un cluster puede

oscilar entre una sola ciudad o estado hasta un país o incluso una red de colaboración de

países vecinos. Los clusters toman diversas formas dependiendo de su profundidad y

sofisticación, pero incluye en su mayoría compañías de producto terminado o servicios,

proveedores de materias primas especializadas, componentes, maquinaria y servicios;

instituciones financieras, y firmas en industrias relacionadas. En ciertas ocasiones los

clusters incluyen firmas hacia delante (esto es, canales o clientes); productores de

productos complementarios; proveedores de infraestructura especializada, gobierno y

otras instituciones proveedoras de entrenamiento, educación, información, investigación, y

soporte técnico. Las agencias del gobierno que influencian significativamente un cluster

pueden ser consideradas como parte de este. Finalmente, muchos clusters incluyen

asociaciones comerciales y otros cuerpos de sectores colectivos privados que apoyan a

los miembros del cluster.” (Porter, 1998).

Los clusters surgen en muchos tipos de industrias tanto en los campos más grandes

como en los más pequeños, incluso en algunos negocios locales, tales como

restaurantes, distribuidores de automóviles, y tiendas de antigüedades. Están presentes

38

en grandes y pequeñas economías, en áreas urbanas y rurales y en diversos niveles

geográficos. Los clusters surgen tanto en economías avanzadas como en economías en

desarrollo, aunque en las primeras tienden a tener un mejor desempeño.

La mayor parte de las compañías participantes de un cluster no compiten directamente,

sin embargo sirven a diferentes segmentos de la industria. Aun comparten muchas

necesidades y oportunidades en común y encuentran muchas restricciones y obstáculos

para la productividad. Ver a un grupo de compañías e instituciones como un cluster

vislumbra oportunidades para la coordinación y mejoramiento mutuo en áreas de común

preocupación sin amenazar o distorsionar la competencia o limitar la intensidad de la

rivalidad.

Los clusters afectan a la forma de competir de tres maneras: aumentando la productividad

de las empresas radicadas en la zona; imponiendo el rumbo y el ritmo de la innovación,

basamento del futuro crecimiento de la productividad, y estimulando la formación de

nuevas empresas, lo cual expande y fortalece al cluster.

Cuando Richard Wittington (2001) señala la importancia de la estrategia en las

organizaciones y específicamente las consecuencias que cada uno de los enfoques trae

para la política nacional de los países, se refiere al tema de los clusters como un resultado

del modelo procesualista de la estrategia, altamente defendido por Henry Mintzberg,

(quien según Wittington se muestra receloso de los procesos de cambio deliberados y

jerárquicos) y hace la siguiente afirmación: “El modelo procesualista del desarrollo

económico subraya la importancia de fomentar de abajo hacia arriba las condiciones

históricas y geográficas. En este punto, un reformado Michael Porter (1990, 1998) se

muestra de acuerdo, aunque con algo de retraso, con los defensores de la “estrategia

emergente”. Porter (1990) destaca ahora que las industrias de éxito tienden a

desarrollarse en “Clusters” o grupos sólidos de factores que se apoyan mutuamente.

39

2.3 Origen de los clusters

“Los orígenes de un cluster obedecen, con frecuencia, a circunstancias históricas”.

“…también pueden surgir a raíz de una demanda local inusual o específica” (Porter,

1998). Esto demuestra que muy pocas veces puede ser una decisión deliberada, ya que

la conformación de un cluster requiere que se genere una necesidad común entre un

grupo de empresas en cierto sector económico o cadena productiva y el apoyo del

gobierno y las instituciones que les rodean. Este necesidad se presenta una vez se ha

descubierto bien sea un potencial lo suficientemente grande para impulsar una economía

nacional o regional, o cuando un sector previamente establecido enfrenta problemas

derivados del entorno tales como la competencia internacional, el contrabando, la misma

competencia nacional sin una orientación ganadora para el país, etc.

2.4 Características de los Clusters

Para lograr una mejor caracterización y descripción de lo que Porter definió como

“Cluster”, se quiso retomar el análisis que el autor hace frente a diferentes conceptos que

él mismo ha desarrollado extrayendo algunas ideas de “Clusters and Competition: A new

agenda for Companies, Governments and Institutions” (Porter, 1998), que resultan

importantes para apoyar las conclusiones de este trabajo de investigación:

• Los clusters y la Ventaja Competitiva: “Los clusters constituyen una de las caras del

diamante (industrias de soporte y relacionadas), pero son mejor vistos como una

manifestación de las interacciones de todas las caras. Estos afectan la competitividad

de 3 maneras: primero, incrementando la productividad de las firmas que lo

constituyen, segundo, incrementando su capacidad de innovación y tercero,

estimulando la formación de nuevos negocios que soporten la innovación y expanda el

cluster.”

• Los clusters y la Innovación: Las empresas dentro de un cluster con frecuencia están

en capacidad de percibir más rápida y claramente las nuevas necesidades del

comprador. Al igual que con las necesidades de los compradores actuales, las

40

empresas en el cluster se benefician de la concentración de empresas con

conocimiento del comprador, y relaciones, la yuxtaposición de las empresas en

diferentes industrias, la concentración de entidades generadoras de información

especializada, y la sofisticación del comprador. Los clusters pueden discernir más

rápidamente las tendencias del comprador que una empresa aislada.

• Los clusters claramente representan una combinación de competencia y cooperación.

La competencia vigorosa ocurre ganando consumidores y reteniéndolos. La presencia

de múltiples rivales y fuertes incentivos muchas veces acentúan la intensidad de la

competencia en los clusters.

• Los clusters y las economías en desarrollo: Los clusters son más conocidos en

economías avanzadas, donde la profundidad y la amplitud de los clusters usualmente

son mayores. En economías en desarrollo, la mayor parte de las industrias son

locales o son subsidiarias de alguna empresa extranjera atendiendo el mercado local.

Las industrias exportadoras tienden a ser intensivas en recursos o mano de obra. Los

clusters en las economías en desarrollo tienden a ser bajos y a sustentarse

principalmente en componentes importados, servicios y tecnología.

Para retomar una última afirmación de las que se plasman en este documento, cabe

resaltar la siguiente: “Las iniciativas de crecimiento tienen que incluir la búsqueda de la

ventaja competitiva y la especialización, en lugar de limitarse a imitar a los clusters

exitosos de otros lugares. Ello exige saber aprovechar el carácter único que ofrece una

región. Encontrar áreas de especialización ha probado ser más efectivo que la

competencia frontal con regiones rivales.” (Porter, 1998).

2.5 Desarrollo de “Clusters” en Colombia El proceso de consolidación de los clusters en cualquier lugar del mundo es fruto de un

proceso de años de trabajo colectivo, que necesariamente debe agotar unas etapas que

se describen para el caso colombiano en la revista Asociatividad Empresarial en

41

Colombia, la cual en uno de sus artículos titulado La Asociatividad, cadenas productivas y

cluster, estrategias competitivas para las Pymes en un mercado globalizado explica:

“A nivel nacional, desde principios de la década del noventa comenzaron a promoverse

diferentes estrategias para el incremento de la productividad y competitividad, con un

enfoque de redes empresariales. Instituciones como el Ministerio de Comercio, el

Ministerio de Agricultura, el Servicio nacional de Aprendizaje – SENA -, los Centros de

Desarrollo Empresarial, las Cámaras de Comercio, las universidades, los gremios, entre

otros, adelantaron trabajos en el desarrollo de convenios de competitividad de cadenas y

clusters, alianzas productivas y proyectos sectoriales; esquemas que han permitido

generar un aprendizaje a nivel nacional y regional.” (Valencia y Muñoz , 2005).

“Sin embargo, existen niveles desiguales de desarrollo entre los diferentes procesos de

asociatividad para la competitividad. Esto exige aun mayor articulación interinstitucional y

empresarial – particularmente en escenarios de incertidumbre y liberalización del

mercado- con el propósito de optimizar recursos y evitar la duplicidad de esfuerzos,

mediante la construcción de metodologías concertadas y agendas de trabajo alrededor de

proyectos productivos que respondan a la demanda del mercado.” (Valencia y Muñoz ,

2005).

Por ello, los temas de asociatividad, cadenas productivas y cluster toman una mayor

importancia frente al trabajo individual de las empresas. A pesar de que las empresas

deben continuar realizando esfuerzos para el fortalecimiento interno (a nivel financiero,

administrativo, de producción y mercado), articularse con otras empresas les permite

evidenciar problemas comunes que pueden resolverse con esquemas de economías de

escala, compartir riesgos de inversión y generar fortalezas para acceder a nuevos

mercados que de manera individual será imposible.

Con este enfoque, el argumento avanzado es que los niveles de articulación y de

integración productiva parten de la empresa individual seguidos por el trabajo de

proyectos asociativos (relaciones horizontales conformadas por empresas del mismo

eslabón), para luego promover la conformación de cadenas productivas (relaciones

verticales donde se generan acuerdos entre eslabones) y, por último, la consolidación de

42

cluster regionales donde se integran relaciones horizontales y verticales, soportados por

una oferta institucional y por la integración de otros sectores de apoyo orientados a las

especialidades y necesidades del cluster. (Betancur, 2005).

La cámara de Comercio de Medellín, basada en la Política Nacional para la Productividad

y Competitividad, decidió promover acuerdos de competitividad regional por cluster. Este

proceso se desarrolló por medio de los Centros de Desarrollo Tecnológicos Sectoriales,

los cuales han venido desempeñándose como gerentes de los convenios.

En el sector de alimentos se inició un trabajo con el subsector de frutas y verduras, por su

potencial de agregación de valor y la articulación rural-urbana de las actividades

realizadas en cada uno de los eslabones de la cadena. Este proceso de inició en 1999,

con la coordinación de la Cámara de Comercio de Medellín y el CIAL (Centro de

Investigación y Desarrollo Tecnológico de la Industria de Alimentos). A la fecha se han

generado las siguientes tres fases de desarrollo:

Primera fase. Caracterización. Este fase permitió obtener diagnósticos empresariales de

60 pymes procesadoras, seis organizaciones de productores, 80 microempresas y 30

instituciones regionales, así como desarrollar la matriz de necesidades empresariales y

ofertas institucionales, construir el mapa del cluster, realizar análisis prospectivo del

subsector y definir áreas temáticas de acción para generar la firma del acuerdo de

competitividad regional en julio de 2001.

Segunda fase. Desarrollo de plan de acción y gestión de proyectos. En este fase se

gestionaron proyectos en las áreas de investigación y desarrollo tecnológico, calidad,

productividad, competitividad, mercadeo, sector agropecuario, prospectiva y capacitación.

En total se gestionaron 82 proyectos a marzo de 2003, de los cuales el 89% fue

aprobado, con un total de 102 empresas beneficiadas y 44 instituciones involucradas.

Tercera fase. Especialización del cluster. Este fase buscó consolidar y especializar las

empresas del cluster para consolidar la oferta exportable ante retos con el Andean Trade

Preferente Act –ATPA-, Área de Libre Comercio de las Américas – ALCA- y el Tratado de

43

Libre Comercio – TLC- , a través de estrategias de gestión de la innovación, desarrollo

tecnológico, incubación y creación de empresas al servicio del cluster.

De una investigación realizada por Andrés Langebaek Rueda (2003), sobre la existencia

de verdaderos clusters en Colombia, se tomaron las siguientes conclusiones que ilustran

de manera interesante este panorama:

• Existen por lo menos 58 “cluster” o sectores que podrían desarrollar cooperaciones

tipo “cluster” en la industria manufacturera.

• Algunos tipos de “clusters” se identifican simultáneamente en varias regiones del país.

Este hecho permite pensar en la posibilidad de que existen “clusters” que trascienden

las fronteras departamentales.

• Varios departamentos del país sólo presentan un “cluster”: Es el caso de Boyacá,

César, Nariño, Risaralda y Tolima. Por el contrario, las regiones que registran o

podrían registrar un mayor número de “clusters” son en su orden: Antioquia, Bogotá,

Valle del Cauca y Cundinamarca.

• Las regiones que registran mayor heterogeneidad y tamaño de los “clusters” (número

de esteblecimientos) son, en su orden: Antioquia, Bogotá, y Valle del Cauca, regiones

que tienen la mayor base industrial del país.

• Los “Clusters” más importantes en términos de número de establecimientos son los de

prendas de vestir en Antioquia y de plásticos en Bogotá. El “cluster” de productos

farmacéuticos es el más grande en el Valle, pero medido por número de

establecimientos ocupa una posición intermedia en el contexto nacional.

• Se destacan algunos “clusters” singulares (no repetidos en otras regiones): El de

instrumentos de óptica en Bogotá y el de objetos de barro y loza en Antioquia.

Los planteamientos de las teorías sobre “clusters” y como ha sido su evolución en el caso

colombiano demuestran la importancia que estos tienen en el desarrollo de ciertas

industrias en los países. Ante la creciente realidad de la globalización, las pequeñas y

medianas empresas por lo general se ven seriamente afectadas debido a su falta de

capacidad para enfrentar grandes multinacionales o industrias de otros países con

ventajas competitivas muy superiores. Sólo a través del trabajo colectivo de la cadena

44

productiva orientado hacia su fortalecimiento y competitividad, el apoyo del gobierno y

demás sectores de la sociedad, las pequeñas y medianas empresas podrán jugar en los

mercados internacionales y competir activamente en el mercado local.

Para visualizar el estado actual del sector del cuero y el calzado en Antioquia, a

continuación se presenta una descripción y caracterización que comprende desde la

explicación de cómo está constituida hoy la cadena, cual es su posición dentro de la

economía colombiana, y cómo participa hoy en los mercados internacionales. La

información de cifras presentada comprende el sector a nivel nacional, sin embargo a falta

de una fuente completa para el caso regional (Antioquia) y para efectos del objetivo de la

investigación, se considera adecuado tomar dicha información como soporte para lograr

los objetivos propuestos.

45

II. ANALISIS DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CUERO Y EL CALZADO

1. Descripción y Estructura de la Cadena Productiva

El proceso productivo de la cadena del cuero se divide en cuatro grandes actividades que

son: producción de cuero crudo, curtiembre, marroquinería y calzado. En el grafico 2, se

ilustra de manera más detallada la composición total de la cadena:

Grafico 2. Esquema de la cadena productiva del cuero

Fuente: Departamento Nacional de Planeación (2004)

• Producción de Cuero Crudo: Consiste en la obtención del cuero crudo que se da

después del sacrificio de los animales. Para la producción de la curtiembre, la

principal materia prima es la piel cruda de origen bovino.

46

• Curtiembre: El curtido es el proceso de sometimiento de la piel a acciones físico-

químicas para convertirla en un material duradero. Este parte del proceso de

producción comprende tres fases: la ribera, el curtido y el teñido y acabado.

Para el caso de cueros curtidos y su producción a partir de cueros y pieles sin curtir

“es un proceso que requiere gran concentración de mano de obra y puede tener

efectos ambientales negativos. Debido a los menores costos de mano de obra y a

una reglamentación ambiental menos exigente, muchos países en desarrollo han

competido eficazmente con los países desarrollados. A mediados del decenio de

1980, los países en desarrollo producían aproximadamente el 40 por ciento del cuero

curtido mundial, mientras que ahora representan más del 60 por ciento”. (Ministerio de

Comercio Exterior, 2002).

• Marroquinería y talabartería: De esta parte del proceso productivo se obtienen las

manufacturas de cuero y prendas de vestir de este material. Se compone de cinco

pasos básicamente: diseño, modelo, cortado, guarnecido, terminado y empaque.

• Calzado: Una característica importante del proceso de producción del calzado es que

requiere insumos diferentes al cuero como son los textiles, el caucho y el plástico. El

proceso de fabricación del calzado se inicia con la fabricación de suelas, luego viene

el cortado de la pieza previamente patronada y, posteriormente, el proceso de

guarnecido.

“Estimaciones recientes indican que la producción mundial de zapatos con palas de

cuero supera ahora los 4.500 millones de pares. En los países en desarrollo la

producción aumentó un 6,6 por ciento al año, debido a la inversión en capacidad de

manufactura, y la parte de los países en desarrollo en la producción mundial ha

ascendido al 70 por ciento en los últimos años noventa, frente al 35 por ciento de

1980. Como en el caso del cuero curtido, la producción de zapatos de cuero fue

especialmente notable en la región del Lejano Oriente y, hasta cierto punto, en

América Latina. La producción bajó en casi todas las regiones desarrolladas, donde

47

los costos de la mano de obra son más elevados”. (Ministerio de Comercio Exterior,

2002).

Según el producto final de que se trate, las materias primas de la cadena tienen un

uso y destino final como se muestra en el grafico 3, donde se explica el origen de los

diferentes artículos fabricados.

Grafico 3. Estructura simplificada de la cadena

Tomado de: Cuero, calzado e industria marroquinera (DNP, 2004).

Para comprender mejor la estructura de esta cadena, a continuación se presenta una

breve caracterización del sector realizada por el Departamento Nacional de Planeación en

el año 2004, la cual aporta a este trabajo una visión muy interesante sobre el mismo: “La

característica de este sector, tanto a nivel mundial como nacional, es que un alto

porcentaje de la producción de cueros y pieles se dirige a la fabricación de calzado. Este

Pieles de ganado vacuno sin curtir

Pieles de otras especies sin

Pieles de animales de caza

sin curtir

Plásticos y cauchos

Textiles

Carnaza cruda

Pieles de ganado vacuno curtidas

Pieles de otras especies curtidas

Pieles de animales de caza curtidas

Lámina Vinílica

Teñido y acabado

Artículos de carnaza y otros de cuero

Talabartería

Partes para calzado

Calzado de cuero

Vestuario

Marroquinería y maletas

Marroquinería y maletas de plástico

Calzado de caucho o plástico

Calzado de Textiles

48

hecho ha determinado en gran parte la estructura de mercado del sector a nivel

internacional, ya que los países productores de calzado son los compradores más

importantes de cuero como Francia e Italia en la Unión Europea, China en Asia y Brasil en

América Latina. A nivel internacional, la industria del calzado ha mostrado desde

mediados del siglo pasado una relocalización de las plantas productoras, desde los

países desarrollados hacia China, Corea, Hong Kong, Indonesia, Taiwán y Brasil. La

producción de calzado en otros países es intensiva en mano de obra y se ha enfocado en

calzado deportivo y de consumo masivo. Dos factores han condicionado el proceso de

relocalización en la industria del calzado: a) el bajo costo de la mano de obra en los

países mencionados antes; b) Falta de regulación ambiental en el proceso de curtido de

los cueros y pieles. “(DNP, 2004).

“La fase de relocalización ha llevado a que la producción de calzado en países como

España, Italia y Portugal se haya enfocado en la fabricación de productos con un alto

grado de diferenciación en cuanto a marcas, diseño y materiales. Eso ha contribuido a

convertirlos en los países líderes en cuanto a diseños y a la tecnología empleada para la

producción de calzado.” (DNP, 2004).

“Otro aspecto importante en la industria del calzado a nivel mundial es el aumento en el

uso de materiales sustitutos del cuero como son los sintéticos para capelladas y

poliuretano (plástico) para fabricar suelas. Sin embargo, la innovación tecnológica más

marcada se desarrolla en el calzado deportivo, que fabrica suelas de plástico inyectadas

directamente a la capellada e incorpora como insumos los microprocesadores y

computadores, materiales compuestos y fibras textiles sofisticadas combinadas con cuero

y caucho. Por su parte, el calzado femenino, que se caracteriza por los constantes

cambios en los modelos, incorpora la fabricación y diseño asistido por computadora que

permite una mayor flexibilidad productiva para cubrir la demanda.” (DNP, 2004).

“En Colombia la cadena del cuero, calzado e industria marroquinera depende en gran

medida de la matanza de ganado bovino de la cual se obtiene gran parte de la oferta de

cuero y pieles. No obstante, esta oferta no puede ser aprovechada completamente,

debido al bajo cuidado que se realiza al cuero durante su sacrificio. Este situación se

49

debe en gran parte a la baja capacitación que existe dentro del sector ganadero en el

manejo de cuero y pieles.” (DNP, 2004).

2. Sector del Cuero y el Calzado en Colombia

A continuación se presenta la situación del sector en Colombia en 3 aspectos básicos

como son la Producción Total Nacional, las exportaciones y las importaciones de manera

que sea posible hacer algunos análisis tanto en retrospectiva como en prospectiva que

permitan comprender mejor el entorno en el que se desarrollan las empresas objeto de

estudio de esta investigación.

2.1 Aspectos Productivos de la Cadena

Para mayor facilidad en el análisis de la información obtenida de diversas fuentes de aquí

en adelante la investigación se concentrará en 3 eslabones principales: Cueros (cueros

crudos, curtidos, carnaza cruda, etc.), Calzado (Calzado de cuero y sus partes) y

Marroquinería (artículos de cuero, talabartería, artículos en carnaza).

Las cifras más recientes sobre producción en el sector del cuero y el calzado se

encuentran únicamente hasta el año 2001 en el cual “…el eslabón con mayor

participación en la cadena era el calzado de cuero (30.4%), seguido de pieles curtidas de

ganado vacuno (26.3%). Por línea de producción se observa que los eslabones

asociados con la elaboración de calzado participan con 39,8% de la producción, con la

elaboración de productos de marroquinería (10.6%), con los artículos de carnaza (5.4%),

con los productos de vestuario (2.3%) y los productos de talabartería tienen una

participación menor a 1%.” (DNP, 2004)

50

Grafico 4. Evolución de la producción bruta del sector

PRODUCCION: EVOLUCION DEL SECTOR

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

1998 1999 2000 2001

Mill

ones

de

USD

PRODUCCION BRUTACALZADO (USD mill)PRODUCCION BRUTACUERO Y MANU (USD mill)TOTAL SECTOR

Elaboración propia a partir de datos de BANCOLDEX

“El comportamiento de la producción en el sector cueros en Colombia, tuvo un repunte

hacia 1998, y una posterior caída hacia 1999, que viene a recuperarse de manera

importante sólo hasta comienzos del 2001. Estos acontecimientos, tienen que ver

Indiscutiblemente con el entorno internacional: las fluctuaciones de los precios del

petróleo impactaron en el cambio de demanda, sustituyendo lo sintético por los cueros

naturales producidos en países como Colombia.” (DNP, 2004)

En el ámbito interno, se observó “una devaluación del 3.13% del peso colombiano frente

al dólar hacia el primer semestre de 2001, que obedeció a factores de orden interno como

la incertidumbre en el proceso de paz y las frecuentes escaladas terroristas, y aunque

hacia el periodo comprendido entre junio y agosto se marcó una tendencia a la

reevaluación (0.33%) por las monetizaciones realizadas por la Tesorería General de la

Nación, este situación se revierte y la tasa de cambio se mantiene relativamente estable

para el período de finales de agosto a diciembre de 2001, arrojando en promedio una

devaluación anual del 10.2%”. Este devaluación del 2001 tuvo sus repercusiones en las

51

exportaciones, que como respuesta se incentivaron. El sector calzado por su parte,

muestra en un periodo similar la caída en su producción, reflejando evidentemente la

situación de la producción del cuero en los últimos años (Ministerio de Comercio Exterior,

2002).

Los siguientes indicadores muestran el aporte que dicho sector tiene en la industria

colombiana, separando la industria del calzado de la producción de cuero y otras

manufacturas:

Cuadro 5. Principales Cifras de la Producción del Sector del Cuero y El Calzado

SECTOR CUERO, CALZADO Y SUS MANUFACTURAS GENERALIDADES 1998 1999 2000 2001 PRODUCCION BRUTA SECTOR (USD mill.) 385.4 237 300.6 270.9 Participación en el PIB (%) 0.4 0.2 0.4 0.4 Part. En la producción industrial (%) 1.2 1 1 0.8 Valor agregado (USD mill) 184 112.4 122.8 169.9 Part. Valor agregado en PIB (%) 0.2 0.1 0.2 0.2 Part. En valor agregado industrial (%) 1.2 1 0.9 1.2 Empleo directo (No. De personas) 18909 14261 15117 14438 Part. En empleo industrial (%) 3.2 2.7 2.8 2.7

CALZADO GENERALIDADES 1998 1999 2000 2001 PRODUCCION BRUTA (USD mill) 223.2 121.3 146.7 137.1 Participación en el PIB (%) 0.2 0.1 0.2 0.2 Part. En la producción industrial (%) 0.7 0.5 0.5 0.4 Valor agregado (USD mill) 110.6 60.1 67.4 84.1 Part. Valor agregado en PIB (%) 0.1 0.1 0.1 0.1 Part. En valor agregado industrial (%) 0.7 0.5 0.5 0.6 Empleo directo (No. De personas) 12184 8460 9075 8620 Part. En empleo industrial (%) 2.1 1.6 1.7 1.6

CUERO Y SUS MANUFACTURAS EXCEPTO CALZADO GENERALIDADES 1998 1999 2000 2001 PRODUCCION BRUTA (USD mill) 162.2 115.7 153.9 133.8 Participación en el PIB (%) 0.2 0.1 0.2 0.2 Part. En la producción industrial (%) 0.5 0.5 0.5 0.4 Valor agregado (USD mill) 73.4 52.3 55.4 85.8 Part. Valor agregado en PIB (%) 0.1 0 0.1 0.1 Part. En valor agregado industrial (%) 0.5 0.5 0.4 0.6 Empleo directo (No. De personas) 6725 5801 6042 5818 Part. En empleo industrial (%) 1.1 1.1 1.1 1.1

Tomado de informe sobre el sector del cuero. Fuente: Bancoldex.

52

Como se puede observar, el sector no muestra una tendencia clara en su

comportamiento, que es fluctuante de un año a otro. Sin embargo, para el año 2001 la

caída en la producción bruta genera automáticamente una caída en las cifras de empleo

directo dada la informalidad que maneja el sector en este aspecto. Hay que tener en

cuenta que a pesar de tener una participación importante en el PIB y la Producción

Industrial, la composición mayoritaria por parte de PYMES, hacen de este sector uno de

los más vulnerables ya que no cuenta con una solidez financiera consolidada que le

permita blindarse de los diversos problemas que enfrenta. Su principal ventaja radica en

el valor agregado que genera, haciéndola valiosa dentro de la industria nacional

exportadora, la cual carece de productos para exportación con valor agregado.

Según la información suministrada por la encuesta anual manufacturera (DANE, 2003),

las regiones que más contribuyen en la producción total del sector son Bogotá, Antioquia

y Valle del Cauca con el 78%, mientras que las demás regiones participan con el 22%

(Ver gráfico No. 5)

Grafico 5. Participación de las diferentes regiones en la producción del sector

Antioquia; 30%

Bogotá; 30%

Valle del Cauca; 18%

Eje Cafetero; 13%

Santander; 4%

Atlántico; 4% Norte de Santander; 1%

Fuente: Encuesta anual manufacturera del Dane. Acicam.

53

La concentración geográfica de las principales empresas que componen la cadena a nivel

nacional permite considerar el desarrollo de un eventual cluster del cuero y el calzado

como se quiere demostrar en esta investigación, la cual en este caso se ocupa

específicamente de la región de Antioquia.

2.2 Balanza Comercial Durante la década pasada, el sector del cuero y el calzado se caracterizó por contar con

un constante superávit comercial, tendencia que se mantiene para el período 2001-2003

con una balanza comercial promedio de US $66 millones. Sin embargo, a nivel de

eslabón, se observa que los productos finales de la cadena relacionados con el calzado y

con las maletas de plástico muestran balanzas comerciales negativas (DNP, 2004).

Cuadro 6. Balanza comercial del sector

Año Cuero Calzado Otras Manufacturas Total Cadena

2001 73,658 42,341 - 39,171 70,488 2002 68,996 43,157 - 27,494 53,332 2003 77,975 44,166 - 28,988 62,797 2004 85,788 51,167 - 32,588 67,209 2005 73,245 69,295 - 28,957 32,907

Balanza Comercial (en miles USD)

Elaboración propia. Fuente: Indicadores de competitividad DANE

2.2.1 Exportaciones El sector del cuero y el calzado en Colombia exportó durante el año 2005 US $202.096

millones de dólares mientras que se registraron US $169.188 millones en importaciones

totales. Esto representa una balanza comercial positiva cuya tendencia es estable

durante los últimos 5 años, salvo el año 2005 donde se presento una caída significativa.

En dicha balanza comercial tiene un peso muy importante el valor positivo generado por

las empresas productoras de cuero, quienes presentan mayor vocación exportadora,

seguidas de las otras manufacturas (bolsos, maletines y similares). Una situación muy

54

diferente presenta la industria del calzado, cuyo peso de las importaciones en la balanza

comercial es mucho mayor que el de las exportaciones, generando históricamente un

valor negativo, lo que refleja la situación que ha enfrentado el sector por mucho tiempo:

un ámbito competitivo con alto grado de intensidad.

Grafico 6. Evolución de las exportaciones del sector

EVOLUCION EXPORTACIONES CADENA DEL CUERO 2001 - 2005

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

Año 2001 2002 2003 2004 2005

Mile

s de

USD

CUERO CALZADO OTRAS MANUFACTURAS TOTAL CADENA

Elaboración propia. Fuente: DANE – Observatorio de Competitividad

El comportamiento de las exportaciones durante los últimos 5 años muestra dos

tendencias diferentes: Entre el año 2001 y 2002 se presentó una caída general en las

cifras totales de la cadena. Según un artículo publicado en la revista de la ANDI en su

edición de Mayo – Junio de 2003: “la cadena productiva del cuero se vio afectada por una

disminución en sus exportaciones (US $36.1 millones), como consecuencia de las

exportaciones de cuero y marroquinería a precios inferiores de los registrados el año

anterior y a la pérdida de buena parte del mercado Venezolano (US $27.00 millones) por

efecto del paro que también afectó el desempeño de la economía de ese país. “ (Narváez,

2003). A partir del año 2003, los resultados empezaron a mejorar con crecimientos del

55

20% para el año 2004 y 8% en el 2005 como resultado de la reactivación económica del

país por un lado, y por otro el esfuerzo exportador que la cadena hizo al mismo tiempo

que persistió en su lucha por combatir el contrabando con el apoyo del gobierno.

El eslabón de mayor participación en la cadena lo tiene la industria del cuero con el 47%

del total de las exportaciones tal como se muestra en el gráfico 7. El segundo lugar lo

ocupan todos los artículos de cuero y marroquinería con el 30% y finalmente, la

fabricación de calzado y sus partes, suman el 23%.

Grafico 7. Participación de los eslabones de la Cadena del Cuero y el calzado en las exportaciones

PARTICIPACION DE LOS ESLABONES EN LAS EXPORTACIONES DE LA CADENA ENTRE LOS AÑOS

2001 A 2005

Cuero47%

Calzado23%

Otras Manufacturas

30%

CueroCalzadoOtras Manufacturas


La cámara del cuero de la ANDI, tiene disponible en la página web las estadísticas que

presentan la totalidad de los destinos de las exportaciones de la cadena del cuero en

Colombia entre los años 2003 al 2005, en un informe construido a partir de las cifras

publicadas por el DANE. En el anexo No.4 a este trabajo, se presenta un resumen de

dicho informe donde se puede apreciar que actualmente las exportaciones desde

Colombia se realizan a 115 destinos diferentes, siendo los de mayor importancia Estados

Unidos (19,7%), Italia (18,5%), Venezuela (10,4%), México (6,9%) y Ecuador (6,3%).

Países como Singapur, Hong Kong y China participan con el 12,1% básicamente en la

importación de cuero y pieles curtidas. Dentro de estas cifras es importante analizar

también, que si bien las exportaciones de pieles tienen el mayor peso dentro de las

56

exportaciones, estas están concentradas en menor cantidad de destinos (67 en total), el

calzado y sus partes llegan a 83 países mientras que la marroquinería tiene mayor

diversidad con 99 destinos diferentes.

2.2.2 Importaciones

En cuanto a las importaciones realizadas en el país durante el mismo período, tenemos

que para el año 2005, estas sumaron en total USD 169.188 mil millones de pesos con un

crecimiento del 40% comparado con el año 2004, luego de una variación 2004 – 2003 del

28%. Se puede afirmar que la dinámica de las importaciones va muy ligada a la

prosperidad económica del país, más específicamente la expansión o contracción de la

demanda la cual determina, por un lado, el crecimiento en la compra de calzado y

artículos de marroquinería (los eslabones de mayor participación en las importaciones

totales) por parte del consumidor local, y por otro, el incremento en la oferta de mercancía

proveniente de los diferentes países que ingresan a precios muy competitivos

comparados con los de la industria nacional.

Grafico 8. Evolución de las importaciones

EVOLUCION IMPORTACIONES CADENA DEL CUERO 2001 - 2005

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000

180,000

Año 2001 2002 2003 2004 2005

Mile

s de

US

D

CUERO CALZADO OTRAS MANUFACTURAS TOTAL CADENA

Elaboración Propia. Fuente: DANE – Observatorio de Competitividad

57

Nuevamente revisando las cifras de participación, vemos que durante los últimos 5 años

el mayor peso de las importaciones lo tiene el sector del calzado con el 76% del total

registrado, mientras que para otras manufacturas de cuero y el cuero mismo, la cifra es

mucho menor.

Grafico 9. Participación de los eslabones de la Cadena del Cuero y el calzado en las exportaciones

PARICIPACION EN LAS IMPORTACIONES DE LA CADENA ENTRE LOS AÑOS 2001 A 2005

Cuero6%

Calzado76%

Otras Manufacturas

18%

CueroCalzadoOtras Manufacturas


Las importaciones hacia nuestro país provienen de países como China (25.5%), Panamá

(24.7%), Ecuador (13%) y Hong Kong (9.8%), como los orígenes de mayores volúmenes

en dólares. Siguen en su orden Estados Unidos, Brasil e Italia, quienes participan con el

14.8% consolidado sobre el total de las importaciones. Como observamos en el gráfico

anterior, dichas importaciones son mayores en el eslabón del calzado, donde Panamá es

el primer proveedor de 62 países, seguido de la marroquinería con una participación

menor pero igualmente importante, donde China tiene el primer puesto entre 77 países.

En el caso del cuero, Uruguay y Estados Unidos se presentan como los proveedores de

mayor peso respecto a los demás (35 en total).

58

Estas cifras no reflejan el volumen adicional que genera el ingreso de mercancía de

contrabando desde Panamá y China, especialmente de calzado que es el eslabón más

afectado por esta situación.

2.2.2.1 Acuerdos Comerciales y Bloques Económicos

El sector del cuero y el calzado ha sido protagonista en casi todos los acuerdos y

preferencias comerciales que Colombia ha establecido con otros países (Ver cuadro

Anexo No. 6).

Gráficos 10 y 11. Participación de los bloques económicos en las exportaciones del sector

PARTICIPACION POR BLOQUES ECONOMICOS DE LAS EXPORTACIONES DE CALZADO PROMEDIO 2003 - 2005

47%

22%

11%

10%4% 3% 3% 0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%

COMUNIDAD ANDINATLC (Mexico, EEUU y Canadá)UNION EUROPEACARIBE Y CENTROAMERICADEMAS AMERICAPUERTO RICOZONAS FRANCAS OTROSCHILEMERCOSURDMS EUROPA OCCIDENTALCHINAEx-CAME (Concejo de Ayuda mutua Económica)NICs (Nuevos Paises Industrializados)JAPONDEMAS ASIADIVERSAS Y NO CLASIFICADOS

59

PARTICIPACION POR BLOQUES ECONOMICOS DE LAS EXPORTACIONES DE MARROQUINERIA PROMEDIO 2003 - 2005

57%

10%

9%

7%

7%6% 2%1%0%0%0%0%0%0%0%0%0%

TLC (Mexico, EEUU y Canadá)COMUNIDAD ANDINAZONAS FRANCAS CARIBE Y CENTROAMERICAUNION EUROPEAPUERTO RICODEMAS AMERICACHILEJAPONOTROSNICs (Nuevos Paises Industrializados)MERCOSURDMS EUROPA OCCIDENTALEx-CAME (Concejo de Ayuda mutua Económica)CHINADEMAS ASIADIVERSAS Y NO CLASIFICADOS

Elaboración propia a partir información de la Oficina de Estudios Económicos del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, con base en datos DANE-DIAN. Los gráficos anteriores muestran la participación del sector en cada uno de los acuerdos

y/o bloques económicos durante los años 2003 a 2005 separado por un lado el sector del

calzado, y por el otro, las manufacturas de cuero (marroquinería) como se encuentran en

las fuentes de consulta. A pesar de contar con información a partir del año 2000 en los

cuadros del anexo No. 6, se decidió incluir en el gráfico únicamente los 3 últimos años

para tener en cuenta sólo la información actualizada en este aspecto.

Las cifras analizadas muestran que el mayor peso de las exportaciones del sector del

cuero en general, se concentra en la Comunidad Andina (Venezuela, Ecuador, Perú y

Bolivia) y el TLC (Estados Unidos, México y Canadá). Sin embargo, es importante mirar

el calzado y la marroquinería por separado (Ver gráficos) ya que las participaciones en

uno y otro tienen variaciones importantes e interesantes a tener en cuenta cuando se

busquen mercados de expansión. El sector del calzado tiene mayor peso en la

Comunidad Andina (47%), seguido del TLC (22%) y la Unión Europea que completa el

pareto con un 11%. El crecimiento durante los últimos 3 años, ha sido constante en

dichos acuerdos con excepción de Caribe, Centroamérica, Chile y el Mercosur, donde los

60

volúmenes de exportación son bajos, y no se ha logrado una penetración importante, al

igual que en los países asiáticos donde las exportaciones son pocas y sin una tendencia

clara de crecimiento.

En el caso de los productos de marroquinería, el TLC se convierte en el principal destino

de las exportaciones con el 57% seguido de la Comunidad Andina (10%) y la clasificación

denominada Zonas Francas (9%). El Caribe y Centroamérica, La Unión Europea y Puerto

Rico participan cada una en un rango entre el 6% y 7%. Tampoco son importantes Chile

y Mercosur y en la China y otros países se han hecho algunos esfuerzos puntuales sin un

resultado importante.

2.2.2.2 Comercio con Estados Unidos

Como se viene observando en las cifras anteriores, Estados Unidos ha sido un destino

importante para las exportaciones de calzado y manufacturas de cuero desde Colombia,

con un crecimiento sostenido durante los últimos años, y con participación predominante

de los artículos de marroquinería sobre el calzado y el cuero.

Durante los años 2001 a 2003 Estados Unidos importó en promedio 12.7 millones USD en

cuero y sus manufacturas, siendo la de mayor importancia el calzado y sus partes con el

82%, seguido de marroquinería y otros artículos de cuero con el 10% y finalmente las

pieles curtidas y sin curtir que pesaron el 9%. Lo anterior confirma que en este país es

muy baja la producción de estos bienes y por el contrario, genera altos volúmenes de

demanda de importaciones que lo hacen especialmente atractivo por un lado, gracias a su

alta densidad de población y por otro, al alto poder de consumo de la misma.

61

Grafico 12. Importaciones de Cuero y sus Manufacturas hacia EEUU.

IMPORTACIONES DE CUERO Y SUS MANUFACTURAS HACIA EEUU PROMEDIO 2001 - 2003

50.23%11.97%

8.92%

3.91%

2.85%2.38%

ChinaItalyBrazilIndonesiaMexicoSpain


El grafico 12 confirma el predominio de China en el comercio mundial, en este caso como

proveedor de Calzado y artículos de marroquinería para Estados Unidos, donde participa

con el 50% aproximadamente, seguido a mucha distancia de Italia (12%), Brasil (9%) e

Indonesia (4%). Colombia ocupa el puesto 21 con una participación mínima del 0.29%

(ver cuadro Anexo 7), compuesto principalmente de exportaciones de artículos de cuero y

marroquinería que pesan el 68% del total de las exportaciones, le sigue el cuero en todas

sus variedades con el 21% y por último, está el calzado con el 11%.

Durante las últimas décadas, Colombia ha gozado de los beneficios de acuerdos como el

ATPA y el ATPDEA, principalmente en el tema de las preferencias arancelarias de ciertos

productos, entre ellos, el cuero y sus manufacturas. A continuación se hace una breve

descripción de dichos acuerdos para comprender mejor la situación actual y llegada de

nuevos acuerdos como el TLC en el cual se profundizará posteriormente.

ATPA: Ley de Preferencias Arancelarias Andinas, por medio de la cual Estados Unidos

otorgó preferencias arancelarias a más de 6.100 productos de origen colombiano,

ecuatoriano, boliviano y Peruano, para ingresar a ese mercado libre de arancel, durante

un período de 10 años contador a partir de diciembre 4 de 1991. (Proexport, 2003)

62

ATPDEA: Ley de Preferencias Arancelarias Andinas y de Erradicación de Drogas

equivalente en inglés a “Andean Trade Promotion and Drug Eradication Act. – ATPDEA”,

que renueva y amplía los beneficios otorgados por el Gobierno de Estados Unidos a

Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú. Fue expedida en Agosto de 2002 y tiene vigencia

hasta Diciembre 31 de 2006. (Proexport, 2003).

Dichos acuerdos buscaban el incremento del flujo comercial entre los países, la

generación de empleo, la estabilización política y económica, etc., pero además de ello, y

en especial el ATPDEA implica un compromiso por parte de los países latinoamericanos

en la lucha contra el narcotráfico y el terrorismo. El cuero y sus manufacturas ingresaron

en la cobertura del ATPDEA junto con otros productos como confecciones, petróleo y sus

derivados, relojes y sus partes y atún empacado al vacío en bolsas de aluminio (pouches).

“Anteriormente, las manufacturas de cuero y calzado colombianos debían pagar en

promedio entre 8% y 17% para ingresar en territorio aduanero de Estados Unidos (incluye

Puerto Rico). Con el ATPDEA, dichos productos ingresan con 0% de arancel siempre y

cuando cumplan con las normas de origen estipuladas por la ley.” (Proexport, 2003).

2.2.2.3 Prospectiva: TLC con Estados Unidos

El Tratado de Libre Comercio es un acuerdo mediante el cual dos o más países acuerdan

las reglas o normas para realizar un intercambio de productos, servicios e inversiones, sin

restricciones y bajo condiciones de transparencia.

Si bien la renovación del ATPDEA para las manufacturas de cuero y la ampliación para

incluir el calzado, le dio una señal positiva al sector, el gobierno afirma que la negociación

y posterior firma del TLC contribuirá a dar la continuidad y estabilidad necesarias para

proyectar con mayor certidumbre la actividad exportadora.

Objetivos de la firma del acuerdo: Las siguientes, son las consideraciones dadas por

el Director Nacional de ACICAM, Luis Gustavo Florez en el año 2004, relacionadas con

las negociaciones del TLC en Colombia.

63

• Lograr el acceso preferencial al mercado norteamericano en el menor tiempo posible,

para la totalidad de los productos de los capítulos 41, 42 y 64.

• Lograr un Programa de Liberación del comercio que sea simétrico entre los materiales

e insumos de la cadena y los productos finales. Los artículos de marroquinería y

calzado, usan materiales de los sectores químico, petroquímico, plástico, textil y

metalmecánico.

• Ampliar el comercio entre los dos países, por cuanto una gran proporción de los

materiales e insumos utilizados por la industria del calzado y la marroquinería, se

importan o se pueden importar de los Estados Unidos. Del análisis del comercio

bilateral se desprende que existe una alta demanda de materiales como colorantes,

cintas, adhesivos, resinas, textiles, accesorios, repuestos y algunos tipos de cuero,

entre otros, además del comercio que se observa de productos terminados.

• Lograr una participación real y creciente en el mercado de los Estados Unidos,

demanda un esfuerzo muy significativo y necesario para elevar la competitividad de la

cadena productiva y lograr mayores economías de escala y de asociación.

• Mejorar y profundizar la transferencia de tecnología y conocimientos desde Estados

Unidos, así como los flujos de inversión de capital de largo plazo hacia el sector real.

La negociación y posterior firma del TLC con los Estados Unidos en lo que se refiere al

calzado y las manufacturas de cuero, abrirán una ventana de oportunidad para la industria

en Colombia que, debido a su capacidad ociosa, podría reactivarse muy rápidamente,

exportando al mercado de los Estados Unidos y generando un mayor nivel de empleo. Si

se tiene en cuenta que el nivel de utilización de la capacidad instalada es en la actualidad

de 70% en promedio, el incremento de las exportaciones a Estados Unidos como

consecuencia de la firma del TLC, estimularía la producción hasta alcanzar niveles de

utilización de la capacidad instalada del 90%, en turno de ocho horas que se podría

ampliar a dos. (Luis Gustavo Florez, 2004).

Los Estados Unidos importaron en 2003, más de US$15.000 millones en calzado, cifra

que representa más de 94% de su consumo de calzado, limitando su producción a 6% de

sus necesidades. Además, 75% de las importaciones de calzado de los Estados Unidos

tienen como único origen China; por consiguiente, el acceso preferencial al mercado

64

norteamericano como resultado de la firma del TLC, no afectaría a los productores de

Estados Unidos, ni sus puestos de trabajo, por cuanto las exportaciones colombianas

tomarían sólo una porción de la altísima participación que tienen China y, en menor

medida, Brasil y otros países asiáticos, en los Estados Unidos.

Similar consideración es valida respecto de los US $8.000 millones en importaciones de

artículos de marroquinería y confecciones en cuero. La mayoría de estos bienes los

compra Estados Unidos de los países asiáticos y no existe una producción importante en

ese país. Por lo tanto, las exportaciones nuestras competirán con los productos de

terceros que se venden en el mercado norteamericano.

Las perspectivas en el mercado norteamericano señalan como meta en el corto plazo,

recuperar el nivel de exportaciones que se tuvo en 1991, es decir, llegar a USD 120

millones aproximadamente en el 2006, en tanto que en la Comunidad Andina, el futuro es

bastante incierto por las dificultades en Venezuela (las restricciones cambiarias y la

eventual aplicación de medidas de salvaguardia para el calzado), la incertidumbre

respecto del mercado de Ecuador, y las reducidas exportaciones hacia Bolivia y Perú.

2.2.2.4 Comercio con la Unión Europea

Si bien en la actualidad las exportaciones de la cadena del cuero y el calzado de

Colombia hacia la Unión Europea no son importantes, este mercado constituye un

potencial que deberá ser tenido en cuenta en el momento de definir una estrategia

internacional para ACICAM. A continuación, se presentan los datos más relevantes que

apoyan esta afirmación. Dado que no se pudo encontrar información más reciente, se

incluye información de cifras al año 2001, para poder dar una idea de la magnitud del

mercado.

La UE es el bloque comercial más grande del mundo. En 2001, alcanzó el 35,7% del

comercio mundial de mercancías (importaciones y exportaciones), cifra 1,6 veces más

grande que el total presentado por el NAFTA, y 5,7 veces más grande que el total de

Japón. El comercio entre los miembros de la UE sigue siendo uno de los más importantes

65

a nivel mundial alcanzando casi la quinta parte de las exportaciones mundiales de

mercancías. (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de Colombia.

www.mincomex.gov.co).

En el 2001, los diez (10) principales países proveedores de las importaciones de la UE

concentraron casi el 64% del total. Dentro de estos, siete (7) de los países son Estados

miembros y tres son países extracomunitarios: Estados Unidos, China y Japón. El mayor

proveedor de importaciones durante el año de 2001 fue Alemania con el 13,7% de

participación dentro del total importado por la UE; en segundo lugar se encuentra Francia

con el 7,9%, seguido de Estados Unidos (7,7%), Holanda (7,4%) y Reino Unido (6,3%).

(Proexport, 2003).

A pesar del descenso que presentaron las importaciones desde países miembros de la

UE, el comercio intracomunitario mantuvo una alta participación dentro de las

importaciones totales de la UE, reflejando la preferencia de los consumidores europeos

por productos hechos dentro de la Unión; así como el papel que ostentan varios Estados

miembros como reexportadotes. Por zonas geográficas extra-comunitarias, el comercio

de importaciones de la UE se desarrolló en el 2001 de la siguiente manera:

Gráfico 13. Importaciones del sector del cuero y el calzado hacia la UE

Proveedores de Importaciones Extra-comunitarias, 2001

Asia, 33%

Resto Europa , 28%

USA - Canadá, 20%

Mediterráneo, 5%

Lomé, 8%

CAN-MCCA, 1%

Otros, 1%

Resto de L.A., 4%

Tomado de Plan Estratégico Exportador a la UE (Proexport, 2003).

66

Como se observa en la gráfica, Asia constituye la región de mayor participación dentro de

las importaciones extracomunitarias de la UE, concentrando una tercera parte de estas,

con preponderancia de países como China y Japón, los cuales participan con el 7,8% y

7,7% respectivamente. La zona del Resto de Europa tiene también una gran participación,

destacándose dentro de esta países como Suiza y Noruega, con una participación de

6,1%, 4,2% del total de las importaciones extracomunitarias. Suiza y Noruega tienen

acuerdos comerciales con la UE. La otra zona con alta participación es la conformada por

USA – Canadá. Gran parte de las importaciones de este zona provienen de USA, que se

mantuvo como el principal proveedor extracomunitario en los últimos tres años. La zona

conformada por la CAN y MCCA, mantiene una baja participación como proveedor de la

UE y, Colombia pasó a ser el segundo proveedor después de Venezuela. La contribución

de los países latinoamericanos alcanzó una participación total del 5%, distribuido de este

forma: CAN-MCCA 1%, y Resto de Latinoamérica un 4%. Este nivel es muy inferior al de

otras zonas que son competencia directa en la UE como Lomé y Mediterráneo.

(Proexport, 2003).

“El Sistema Generalizado de Preferencias Europeo SGP es quizás el esquema

preferencial más amplio del que goza Colombia. Cálculos de la Oficina Comercial del

Ministerio de Comercio en Bruselas señalan que el 84% de nuestras exportaciones a la

Unión Europea en 2004 ingresaron con arancel cero (0%). De 2.924 millones exportados

en 2004, el 64% tuvo arancel cero, gracias a la desgravación arancelaria de la UE de sus

aranceles Nación Más Favorecida NMF. Otro 20% también tuvo arancel cero, gracias a

las preferencias del SGP. En 2004, sólo el 16% de nuestras exportaciones a la Unión

Europea debieron pagar aranceles, banano con una tarifa de 75 euros por tonelada

métrica, y camarones con un arancel del 3.6%. “1 (www.proexport.com.co)

Entre los productos desgravados con arancel NMF de cero están: Carbón, ferroníquel,

café verde, platino en bruto, maracuyá, carambolas y pitahayas, piedras preciosas, cacao

en grano, atún de aleta amarilla para la industria manufacturera, y vidrio contrachapado,

entre otros. De otra parte, gracias a las preferencias del SGP gozan de arancel cero

productos como flores frescas, aceite de palma, cueros y pieles, policloruro de vinilo,

panty medias, pantalones de algodón, frutas en conserva entre otros

(www.proexport.com.co). Dentro de este grupo también se encuentran el calzado y sus

67

partes, lo cual constituye una ventaja arancelaria frente a competidores como Vietnam

(4.9%), Brasil (7%) y República Popular China (7%) y se encuentra en igualdad de

condiciones a Rumania y Hungría (Proexport, 2001).

Otros cambios acompañarán al SGP. La Unión Europea, está trabajando en la

reglamentación de las normas de origen a fin de hacerla más flexible y facilitar a los

países beneficiarios el mejor aprovechamiento del SGP. Uno de los cambios sustanciales

que se plantea es sustituir las normas actuales por un único método de determinación del

origen, basado en el valor añadido. Las nuevas normas de origen entrarían en vigencia en

2006. (Estadísticas de exportaciones fuente de Eurostat Comext. Proexport, 2006)

2.2.2.4.1 Calzado, cuero y sus manufacturas

Durante el año 2005, Colombia exportó hacia la Unión Europea USD 35.7 millones en

cuero, calzado y artículos de cuero, decreciendo un 18% respecto al año 2004 (USD 43.3

millones), luego de una caída de este año respecto al 2003, lo cual señala la tendencia de

decrecimiento de dichas exportaciones durante los últimos años (Ver grafico 14).

Grafico 14. Evolución de exportaciones de Colombia hacia la UE

EVOLUCION DE EXPORTACIONES DEL SECTOR HACIA LA UE EN DOLARES

-

10,000,000

20,000,000

30,000,000

40,000,000

50,000,000

60,000,000

2003 2004 2005

CALZADOCUEROMARROQUINERIATOTAL CADENA

Elaboración propia. Fuente: DANE

68

Tomando el promedio de estos últimos años, se observa que la mayor participación en

dichas exportaciones la tienen las ventas de cuero, que representan el 83% del total

seguido del calzado con un 10% y finalmente los artículos de cuero o marroquinería que

participan con el 7%. Este composición de la cifra, muestra que en lo que respecta al

mercado europeo, Colombia tiene mucho recorrido por hacer en el ingreso a dicho

mercado con productos de valor agregado, en este caso el calzado y la marroquinería,

que tienen hoy participaciones muy pequeñas no sólo frente a la venta de cueros, sino

frente a los demás países proveedores.

Este capítulo ha presentado la información básica para el desarrollo de la investigación,

comenzando por determinar cómo lo que se ha definido como estrategia de tener un

enfoque netamente clásico (Michael Porter) para complementarse con los planteamientos

del enfoque procesualista. Lo anterior otorga mucha validez al enfoque integrador

planteado por Henry Mintzberg (Escuela de la configuración), donde los diferentes

enfoques y escuelas de pensamiento estratégico hacen su aporte a las teorías sobre

Direccionamiento Estratégico que servirán de base para el desarrollo de los estudios de

caso a continuación. Para confirmar esta conclusión, en la definición de la Estrategia

Internacional se estableció la importancia del enfoque sistémico de la estrategia, el cual

está haciendo su aporte a las necesidades de adaptación a otras culturas que las

empresas deben desarrollar para poder ingresar sus productos a otros países.

A partir de las bases del direccionamiento estratégico surge la teoría de clusters para

demostrar que sólo a través de la competitividad regional es posible para las pequeñas y

medianas empresas de una industria determinada competir activamente no sólo en el

mercado local sino también en mercados internacionales. Cabe resaltar que el

surgimiento de los clusters es un proceso espontáneo que nace de ciertas circunstancias

y factores internos y externos que llevan a un grupo de empresas de la misma cadena

productiva a trabajar con una visión compartida y por el bienestar colectivo de la industria

y el país.

Como parte final de este capítulo se han presentado las cifras más relevantes del sector

del cuero y el calzado en Colombia, además del potencial de los mercados

internacionales donde hoy participa con muy bajos porcentajes en la exportación de

69

calzado y marroquinería, mientras que el cuero y las pieles curtidas constituyen el pareto

en la balanza comercial, desaprovechando una fortaleza en el abastecimiento de materias

primas que aportaría una parte importante a la competitividad que el sector necesita. Esto

requiere un cambio en la mentalidad de las empresas del mismo, que se puede lograr a

través de un Direccionamiento Estratégico para la conformación del cluster del cuero y el

calzado en Antioquia a partir de lo que hoy es ACICAM, como gremio del mismo sector.

70

III. ESTUDIOS DE CASO 1. METODOLOGIA

Como se menciona en la introducción de este trabajo, en esta etapa se realizarán

estudios de caso en los cuales se hará un contraste entre las teorías previamente

analizadas en los temas de Estrategia (haciendo énfasis en las Estrategias de

Internacionalización) y cómo estas son aplicables a las empresas del Sector del Cuero y

el Calzado en Antioquia. Posteriormente, y a partir del resultado de unas propuestas de

Direccionamiento Estratégico individuales, se desarrollará la propuesta consolidada para

lo que sería el futuro cluster del calzado y el cuero en Antioquia para los próximos 5 años,

conformado a partir de ACICAM como actual ente de agremiación de dichas empresas.

El trabajo de campo se realizó en dos partes: Por un lado, se diseñó la encuesta

presentada en el anexo No. 9 a este trabajo, en conjunto con el grupo de investigación

que realizará el diagnóstico del estado actual de ACICAM para recoger información de un

grupo representativo de empresas. Dicha información comprende desde información

general de la empresa hasta una exploración de su infraestructura física, recursos

humanos, situación financiera, situación de competencia y, finalmente, como aspecto

fundamental para el desarrollo de este trabajo, los avances y capacidades de cada una en

el tema de la internacionalización.

En alianza con la firma de consultoría Líder Logistic, el jueves 15 de Junio se realizó una

convocatoria a 30 empresas pertenecientes a ACICAM, de las cuales 23 acudieron a la

reunión con la expectativa de informarse sobre las posibilidades de ingreso al mercado

europeo con sus productos, a través de un proyecto para la promoción de las

exportaciones colombianas liderado por un grupo de empresas de origen holandés

llamado DUARCO IEN. El objetivo del proyecto es atraer diferentes sectores productivos

de Colombia para la exportación de bienes y servicios hacia países como: Holanda,

Bélgica, Alemania, entre otros. Líder Logistic, en representación del grupo de empresas

holandesas, presentó a los empresarios las oportunidades que pueden tener en la Unión

Europea, y como primer paso, se solicitó el diligenciamiento de la encuesta y la adición de

los anexos allí relacionados, de manera que se inicie el estudio por parte de la firma

71

consultora sobre las debilidades y fortalezas de cada una, y apoyarlas en lo que sea

necesario para hacer realidad esta oportunidad. Como resultado se obtuvo un total de 10

encuestas diligenciadas por las siguientes empresas: Gaussi Ltda., Aluzia Ltda., Calzado

Perlatto Ltda., Calzado Jossig Land y Cia. Ltda., Cueros Vélez S.A., Claudia Gómez

Diseños, Ama Accesorios, Max Fashion Leather, Nigoon S.A., Diva Marroquinera y

Calzado Carioca.

Dichas encuestas aportan a este trabajo un acercamiento a la realidad que viven hoy las

empresas de este sector, y brinda elementos muy importantes al momento de desarrollar

una propuesta de direccionamiento estratégico para el sector en general. Sin embargo,

para obtener información clave relacionada con el tema que compete a esta investigación,

se resolvió hacer una profundización en algunas de las empresas que dieron respuesta a

la encuesta, a través de entrevistas personalizadas, donde se logró capturar información

adicional como se podrá observar más adelante. Para esto se seleccionaron 3 empresas

que, por un lado, muestran interés especial en el tema de la internacionalización, bien sea

porque han tenido experiencia realizando esfuerzos puntuales de exportación,

demuestran gran interés en el tema, y lo ven como una necesidad apremiante para el

crecimiento y consolidación de su negocio. De otro lado, fueron empresas cuyos

Gerentes y/o dueños brindaron el espacio para dar a conocer su situación actual sin

reservas en la información y con actitud de colaboración para la realización de esta

investigación. Las empresas entrevistadas fueron: Maxfashion Leather (calzado y bolsos

para dama), Claudia Gómez Diseños (marroquinería y otros artículos) y Aluzia (correas y

bolsos).

La información recogida se escribió en forma de relato (caso) para una mejor

comprensión de las condiciones actuales y problemática de cada una. Posteriormente se

hace a cada una la propuesta de Direccionamiento Estratégico que incluye la Estrategia

Corporativa, Estrategia de Negocio, Estrategias Funcionales, y finalmente la Estrategia de

Internacionalización que se recomienda para cada una.

72

2. PROPUESTAS INDIVIDUALES DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 2.1 Caso 1: Empresa Maxfashion Leather Durante la entrevista sostenida con Enrique Echavarria, uno de los propietarios de la

empresa y al mismo tiempo, trabajador de la misma, se obtuvo información relacionada

con diferentes aspectos de la empresa sobre la cual se emitió un diagnóstico del estado

actual. La descripción del estado actual que se presenta a continuación abarca desde

una breve reseña histórica, su estructura de personal, aspectos productivos, financieros y

comerciales, hasta su estado de avance en el proceso de internacionalización.

2.1.1 Descripción del Estado Actual 2.1.1.1 Información General: MAX FASHION LTDA inició labores en el año 1995 bajo el

nombre de BOTAS EL RODEO, siempre haciendo maquila a grandes marcas. En el año

2004 cambia su razón social a Max Fashion Ltda. Dedicada a la elaboración de calzado

y marroquinería de alta calidad y exclusividad. La empresa se especializa en la

fabricación de botas y zapatos para dama de alto precio, además de bolsos y billeteras en

cuero.

Antes de la fundación de Maxfashion, uno de sus propietarios fue empleado de empresas

fabricantes de calzado muy reconocidas en su momento en Medellín. Luego de ser

liquidado por el cierre de la última empresa donde trabajó, decidió montar su propio

negocio aprovechando el capital que tenía y el conocimiento adquirido en la elaboración

de zapatos y botas de cuero. Durante sus 16 años de funcionamiento la empresa ha

tenido varias razones sociales: Botas El Rodeo, Enrique Chavarria (por el nombre de su

dueño) y Maxfashion desde hace 3 años.

2.1.1.2 Recurso humano: La empresa está ubicada en el barrio Antioquia de Medellín en

una casa de dos pisos donde funcionan tanto el taller como las oficinas administrativas.

No tienen una planta fija de personal sin embargo, se estima un promedio de 30 personas

en total. Este situación se da por la fluctuación del volumen de trabajo que tienen en todo

73

momento. Los cargos que identificados son: 1 Gerente, 1 Vendedor, 1 Secretaria, 1

Contador (externo), 1 Jefe de Almacén, 1 Soldador para el ensamble del calzado y

diseñador /modelista quien se encarga de copiar diseños de revistas, Internet o muestras

traídas de viajes al exterior. En el área de producción cuentan con el Jefe de Producción,

un supervisor, 2 operarios de corte y cosido, 4 guarnecedores /costureros y 4 ayudantes

en armado.

El personal técnico está en proceso de certificación por parte del SENA: Especialización

en corte manual y mecánico, costura y armado. Programa de capacitación en

competencias laborales y técnicas. No ha sido una labor fácil convencer a sus empleados

de la importancia de esta certificación, además de los costos que la misma implica, pero

el dueño tiene claro que si no lo hace, su empresa corre el peligro de perder el know How

y la diferenciación frente a las demás empresas del sector.

Se deduce que el nivel de escolaridad del personal oscila entre bachillerato y formación

técnica a nivel operativo (incluyendo el jefe de almacén y el soldador), es decir, alrededor

del 70% del total del personal. En el nivel administrativo se encuentran la Subgerente

administrativa, el contador y el diseñador con formación profesional (30%).

2.1.1.3 Proceso Productivo: Las materias primas básicas de la producción son el cuero,

las capelladas y las suelas. Dentro de las variedades de cuero utilizadas están: cuero

vacuno, caprino, bovino y porcino. En menores volúmenes se emplean cueros exóticos

tales como las pieles de babilla y la piel culebra, entre otras. El abastecimiento de estas

materias primas proviene de diversas fuentes: Americana de Curtidos en Pereira (50%),

Importados (10%), Cueros de Itagüi (30%) y otros (10%).

• Capacidad de producción: 300 pares diarios

Nivel de ocupación actual: 80 pares diarios

Máximo nivel de ocupación en la historia de la empresa: 200 pares diarios.

• Combinan en el proceso productivo procesos mecánicos y manuales (maquinaria

mixta).

74

• Maxfashion no cuenta con un programa de Control de Calidad. Hasta el momento

manejan algo de trazabilidad mediante la marcación de lotes de producción.

• Tienen un presupuesto de ventas y gastos anual. Sin embargo, no tienen un sistema

de información para el cálculo de los costos. Tienen como proyecto adquirir y/o

desarrollar el software para este fin.

2.1.1.4 Comercialización: Maxfashion cuenta con un total de 18 clientes, entre los cuales

están: Bombonite (Medellín y Bogotá), Odre (Medellín), Dolce Vita (Pereira), Darta

(Manizales), Inversiones Maran (Villavicencio), Chi Marroquinera (Bogotá) y Cervato

(Nacional), entre otros. Este ultimo fue su principal cliente hasta comienzos del año 2006

ocupando el 95% de su producción total. Debido a problemas de manejo en las

negociaciones, se terminó el contrato.

• La empresa enfrenta este año el reto de recuperar los volúmenes de venta perdidos

con Cervato a través de la apertura de nuevos clientes tanto nacionales como en el

exterior.

• Actualmente el 100% de las ventas son nacionales con una producción anual de

15.000 pares de zapatos equivalentes a $1.000.000.000 que se han mantenido

estables durante los últimos 3 años. La fabricación de sus productos se hace bajo

pedidos por docenas: Realiza producción de bajos volúmenes y diseños diferenciados.

El dueño define su producto como un bien de alto precio para un segmento de

mercado reducido. No le interesa la fabricación de grandes volúmenes de zapato

popular.

• En algún momento la empresa tuvo la oportunidad de producir para el Éxito un

volumen de 300 pares de zapatillas por día pero con márgenes muy bajos que le

hicieron tomar la decisión de dejar el negocio, además de esto, porque no contaba con

la capacidad suficiente para fabricar por encima de este volumen tal como se lo

esteba solicitando la cadena y al intentar asociarse con otro productor no pudieron

llegar a un acuerdo.

• El dueño identifica como competencia de su negocio cualquier fabricante de zapato

para dama, sin hacer referencia a alguno en especial, salvo la empresa Napoleone

(Bogotá) quien es fabricante de botas con precios entre $800.000 y $1.200.000 (los

75

precios de Maxfashion oscilan entre $400.000 y $500.000). De otro lado, se siente

afectado por el contrabando técnico, el cual afecta a todo el sector en general.

También están las importaciones ilegales realizadas desde la China.

• Al dueño no le preocupa la competencia generada por las importaciones legales,

especialmente las de calzado económico y de baja calidad, ya que considera su

producto diferenciado, con mucho diseño y calidad que no compite con los grandes

volúmenes traídos de países como Brasil, Panamá y la China.

2.1.1.5 Información financiera: Maxfashion tiene una cartera controlada con políticas de

pago a 15, 30 y 60 días según el cliente, y con descuentos por pronto pago. Margen

aproximado: 15%. Varía según las devoluciones que se presenten, la ocupación del

taller, el costo de las materias primas, entre otros factores.

La empresa no tiene un alto poder de endeudamiento, sin embargo, cada vez que ha

recurrido a los bancos para hacer inversiones en la bodega y equipos, ha encontrado

buena respuesta de parte de los mismos.

2.1.1.6 Comercio Exterior/ Exportaciones: Actualmente Maxfashion no tiene clientes

activos en el exterior, sin embargo ha realizado algunos negocios puntuales, entre ellos,

hace 4 años abrió un cliente en Londres al cual le hizo 3 ó 4 despachos que oscilaron

entre los USD 5000 y USD 13000. Este negocio no pudo prosperar debido a la

inexperiencia de la empresa en el manejo financiero y las garantías: tuvieron problemas

de cartera con el agente quien se retrasó con los pagos.

Meta: Exportar el 20% de la producción. Sin embargo, no se encuentra claridad sobre

cómo logrará este objetivo. Lo único que tiene claro es que lo puede hacer a través de su

participación en Ferias Internacionales y los contactos a través de ACICAM. El dueño ve

mucho potencial en el TLC con Estados Unidos, y ve muy buenas posibilidades de vender

sus productos a ése país una vez aprobado el tratado. Uno de los productos de mayor

diferenciación son las botas tejanas fabricadas con cueros exóticos, muy atractivas en el

mercado norteamericano y con diseños exclusivos elaborados por el propio dueño de la

empresa. Afirma que los productos colombianos tienen en general buena aceptación en

Estados Unidos.

76

No ve a Venezuela como un mercado potencial, dada la inestabilidad de dicho país con el

gobierno actual, el cual viene deteriorando las relaciones diplomáticas entre ambos países

afectando el comercio bilateral en general.

La información descrita anteriormente, llevó al investigador a emitir el siguiente

diagnóstico que identifica las fortalezas, debilidades y oportunidades de Maxfashion.

2.1.2 Diagnóstico Maxfashion, como la mayoría de las empresas de este sector es una empresa con

capacidades limitadas tanto en su capacidad productiva como financiera. Si bien es un

taller reconocido por su trayectoria, necesita tener mayor claridad en sus metas de

mediano y largo plazo, que si bien están de alguna manera en la cabeza del dueño,

necesitan ser organizadas y evaluadas para poder determinar el futuro de la empresa.

Tienen una ventaja muy importante que es el no sentirse amenazados por la competencia

de calzado barato, ya que son conscientes de las características de su producto y sus

capacidades como empresa que le permiten ser un fabricante “diferenciado” y de buena

calidad.

Una vez identificadas las fortalezas y debilidades de ésta empresa, así como su visión y

preparación para enfrentar el reto de la internacionalización, esta investigación realiza una

propuesta de Direccionamiento Estratégico como la siguiente.

2.1.3 Propuesta de Direccionamiento Estratégico para Maxfashion

Maxfashion anexó a su encuesta lo que han declarado como Misión y Visión (Ver Anexo

No. 10). Sin embargo, el texto no es conocido por los empleados de la empresa y no

contempla dentro de su declaración, la internacionalización como un objetivo a alcanzar.

Esto va en contradicción con el interés que muestran en el tema de las exportaciones, el

cual reconocen como una alternativa necesaria para el sostenimiento y crecimiento de su

77

negocio. Por lo tanto, el investigador considera necesario hacer una declaración de

Misión, Visión y Objetivos que sean en primer lugar, coherentes con las aspiraciones de

los propietarios de la empresa, y en segundo lugar, que la preparen para emprender las

acciones necesarias para convertirla en una empresa internacional:

2.1.3.1 Misión: Ofrecer en los mercados nacionales e internacionales productos con altos

estándares en diseño y calidad que gocen de la preferencia del consumidor en el

segmento de calzado y bolsos elaborados en cuero para dama. Alcanzar un crecimiento

sostenible que garantice la satisfacción de sus propietarios, clientes y proveedores, el

bienestar y desarrollo de sus empleados y el respeto por el medio ambiente.

2.1.3.2 Visión: Maxfashion será una de las marcas de calzado y bolsos de de origen

colombiano más reconocidas tanto a nivel nacional como internacional a través del

posicionamiento de su producto en los nichos del mercado más rentables del sector del

cuero y el calzado.

2.1.3.3 Objetivos:

• Generar un crecimiento en ventas del 10% anual durante los próximos 5 años.

• Abrir mercados de exportación que alcancen el 20% de las ventas totales del

negocio durante los próximos 5 años.

• Garantizar una rentabilidad mínima del 15% en todas las líneas de producto

vendidas.

• Posicionar la marca Maxfashion en el mercado colombiano como una marca con

alto valor agregado y diseños atractivos.

Siguiendo los lineamientos dados por la teoría sobre las Estrategias de

Internacionalización, se procede ahora a establecer las estrategias Corporativa, de

Negocio y Funcional que deberían ser aplicadas para Maxfashion:

2.1.3.4 Estrategia Corporativa: Dada la etapa de cambios en la que se encuentra la

empresa, es importante dar prioridad a la recuperación de las ventas en el mercado

78

nacional que le permitan mantener una ocupación de planta adecuada para el manejo de

sus costos fijos. Para ello debe:

• Abrir nuevos canales de ventas y clientes rentables que le permitan tener una

colocación importante de su producto en el mercado.

• Utilizar la marca Maxfashion en todos sus productos para generar conocimiento

entre el consumidor.

2.1.3.5 Estrategia de Negocio: Gracias a su característica de productor artesanal,

Maxfashion tiene hoy un negocio de bajos volúmenes pero con productos de alto valor

agregado y diferenciación en diseño empleando materiales de calidad tales como cueros

originales (Ver información general de la empresa).

Esta investigación pone en evidencia que Maxfashion debe sacar provecho de la fortaleza

que tiene a partir del conocimiento técnico tanto de uno de sus propietarios como de sus

empleados, que hoy se encuentran en proceso de certificación por parte del SENA. De

otro lado, la competencia más fuerte que enfrenta el sector es la penetración de calzado

de bajo costo proveniente de países como China, Brasil y Panamá con materiales como

sintético y telas. Por lo anterior, el negocio de Maxfashion debe concentrarse en la venta

de calzado de cuero de alto valor, y por consiguiente, alto precio tanto a nivel nacional

como internacional. Debe reforzar su ventaja en diferenciación buscando el desarrollo de

diseños propios en lugar de copiar revistas y muestras internacionales como lo hace hoy.

2.1.3.6 Estrategias Funcionales: A partir del diagnóstico realizado sobre la estructura de

personal, se evidencia que el logro de los objetivos de crecimiento de Maxfashion requiere

una estructura más reforzada especialmente en los temas comerciales de ventas, donde

no existe una persona experta que ejecute la estrategia corporativa planteada. La

empresa no puede perder la flexibilidad que tiene en su estructura de personal, ya que

esto garantiza su rentabilidad en el tiempo. A continuación se relacionan los principales

cargos y roles a implementar:

79

Cuadro 7. Definición de cargos y roles para Maxfashion Leather

CARGO ROL Gerencia General • Toma de las decisiones comerciales y financieras de la

empresa. Definición de políticas. • Desarrollo de proyectos de expansión y/o renovación

tecnológica. • Definición de presupuestos de ventas. • Desarrollo de plan de ventas internacionales: Contacto con

entidades gubernamentales, gremios e instituciones para la asesoría y facilidad de acceso a estos mercados. **

• Contacto con clientes internacionales.** • Definición de políticas de precios y descuentos nacionales e

internacionales. **

Administración • Seguimiento a cifras del negocio: Contables, financieras y de ventas.

• Manejo de Proveedores de insumos y materiales en general. Definición de políticas de negociación y pagos.

• Administración de la nómina y beneficios laborales. • Administración de programas de capacitación al personal. • Control de la cartera del negocio. • Trámite de importaciones de materias primas. • Contratación de las CI para las exportaciones, trámites y

negociaciones de transporte. ** • Contacto con agencias aduaneras y broker de importación en

cada país. ** Producción • Definición de los programas de producción y recursos a

emplear. • Coordinación del personal operativo de producción. • Implementar control de calidad. • Desarrollar, implementar y hacer seguimiento a planes de

productividad en reducción de costos de la producción. • Costeo de la producción. • Implementación de la certificación de calidad ISO 9000. • Tramitar el permiso ambiental para fabricar artículos en pieles

exóticas. Ventas Mercadeo • Contacto con clientes nuevos y evaluación de nuevos negocios.

• Atención a clientes actuales. Servicio postventa. • Diseño de planes de promoción y publicidad. • Recaudo de cartera. • Seguimiento a la evolución de las ventas. Cumplimiento de

presupuesto. • Apertura de mercados internacionales: Contacto con clientes,

análisis de oportunidades, condiciones de acceso a diferentes países, etc.**

80

• Definición de portafolio internacional.** • Coordinación de participación en ferias internacionales.**

Diseño de Nuevos Productos

• Outsourcing para la elaboración de nuevos diseños, revisión de modas y tendencias en materiales, colores y estilos.

• Coordinación con producción para la implementación de dichos diseños.

• Proponer portafolios por temporadas determinadas con una mezcla de diseños propios y reproducciones de otros fabricantes y países.

Elaboración propia. **Nota: Roles que responden a la estrategia de internacionalización.

Esta definición de roles representa una mayor claridad en los procesos, un mejor

aprovechamiento de las competencias del personal que labora para la empresa y del

potencial exportador que hoy demuestra.

2.1.3.7 Estrategia Internacional: De acuerdo a lo establecido en el diagnóstico del

estado actual, Maxfashion ve en la internacionalización una oportunidad para generar la

ocupación que su taller requiere para ser más productivo, así como una manera de

generar una fuente alterna de ingresos que le permitan ser viable en el tiempo y enfrentar

el problema de las importaciones técnicas. Su gran fortaleza está en los materiales que

emplea para la producción de sus líneas de calzado: Cuero vacuno, cuero bovino, caprino

y porcino, además de algunas pieles exóticas con las cuales se fabrican botas exclusivas

con un diseño único desarrollado por el dueño y jefe de producción. Hay que tener en

cuenta además, que la empresa ya ha realizado varios intentos de ventas internacionales

que no han sido exitosos más por falta de experiencia administrativa y apoyo de entidades

externas, que por falta de mercado para sus productos.

Por lo anterior, se puede afirmar que dado el tamaño de la empresa y el interés de sus

propietarios en particular, la forma de ingreso más adecuada al mercado internacional

para Maxfashion es la modalidad de “Exportación” la cual le brinda mayores

posibilidades de crecimiento de su negocio de acuerdo con sus capacidades actuales.

Esto en principio la dará a conocer en los diferentes mercados, así sea a través de un

tercero, con el cual deberá construir una relación de largo plazo que le permita garantizar

una colocación de sus productos efectiva y apoyada por actividades comerciales y planes

81

de mercadeo que incentiven las ventas. Los países con mayor potencial para esta

expansión son en su orden:

o Estados Unidos: Dadas las nuevas condiciones otorgadas con la firma del Tratado

de Libre Comercio –TLC- con este país (en proceso de aprobación final por parte del

congreso colombiano) y la expectativa que el mismo ha generado en diferentes

sectores entre ellos el sector del cuero y el calzado. En la actualidad un grupo de

empresarios viene trabajando en un proyecto para exportar a los Estados Unidos

preparándose a partir de estudios de mercado y asesorías que les permitan ingresar

con buenas probabilidades de éxito en este mercado de alta competencia.

o Londres: Este mercado ya ha sido accedido con los productos de Maxfashion y se

presume que hubo buena aceptación. Una vez la empresa defina claramente sus

políticas comerciales y se apoye en una firma externa que le brinde asesoría, este

mercado podría reactivarse con buenos resultados.

o Unión Europea: El hecho de ingresar al mercado de Londres, y dadas las

oportunidades que se comienzan a presentar en el continente europeo, será muy

importante iniciar el ingreso a estos países que tienen un mercado con alta afluencia

de importaciones y cuyos consumidores están dispuestos a pagar por productos de

alto valor como los ofrecidos por Maxfashion.

Para desarrollar la estrategia de internacionalización, en principio la empresa no puede

tener una estructura dedicada exclusivamente a dichas actividades, es por esto que

dentro de los roles definidos en la estrategia funcional se deben incorporar

responsabilidades en cada cargo que contribuyan en la implementación (Ver cuadro No.

7). En este aspecto, es fundamental el rol de la Gerencia General, quien no sólo deberá

tomar las decisiones relacionadas con esta estrategia, sino que deberá ejecutar acciones

muy concretas que permitan dar apoyo al trabajo del resto de la estructura organizacional

en el avance hacia sus objetivos de expansión internacional.

La implementación de ésta propuesta de Direccionamiento Estratégico le dará a

Maxfashion mayores posibilidades de convertirse en una empresa capaz de jugar

82

globalmente en el escenario del comercio mundial del calzado. Con un enfoque

adecuado de sus potenciales hacia metas claras y alcanzables, no sólo logrará sus

objetivos de crecimiento sostenible en ventas, sino que en alianza con otras empresas del

mismo sector y en condiciones similares, Maxfashion puede aspirar a lograr

negociaciones en gran escala, aún por encima de su capacidad productiva.

2.2 Caso 2: Empresa Claudia Gómez Diseños Durante la entrevista sostenida con Claudia Gomez, Gerente y propietaria de la empresa,

se obtuvo información relacionada con diferentes aspectos de la misma y sobre ella se

emitió un diagnóstico del estado actual. La descripción del estado actual que se presenta

a continuación abarca desde una breve reseña histórica, su estructura de personal,

aspectos productivos, financieros y comerciales, hasta su estado de avance en el proceso

de internacionalización.

2.2.1 Descripción del Estado Actual

2.2.1.1 Información General: Claudia Gómez Diseños fue creada en el año 1999, lleva el

nombre de su propietaria quien es a su vez la Gerente de la empresa. Es fabricante de

artículos de cuero (Marroquinería): Maletines, bolsos, billeteras, carpetas, llaveros,

monederos, etc. La empresa está montada en un apartamento que hace las veces de

taller, oficinas y residencia de la dueña.

Claudia Gómez es una diseñadora gráfica que trabajó muchos años para Mesacé, una de

las grandes empresas fabricantes de artículos de cuero en el país. De su experiencia en

Mesacé, adquirió un conocimiento profundo sobre la fabricación de artículos de cuero que

la llevaron a crear su propia empresa, con el apoyo de uno de los altos directivos de

Mesacé.

La empresa hace parte del gremio de ACICAM, sin embargo no está involucrada al 100%

en las actividades que este realiza, ya que considera que ha sido más fácil obtener apoyo

83

de otras instituciones del gobierno tales como Proexport y la Cámara de Comercio en

asesoría y capacitación sobre los temas de exportaciones. La Gerente ve la participación

más enfocada en la unión para participar en diferentes ferias a nivel nacional e

internacional.

2.2.1.2 Recurso humano: La empresa cuenta con un personal de planta y otro flotante,

que es contratado según los volúmenes de producción. La estructura está compuesta por

1 Gerente, 1 Asistente de diseño, 4 operarias, 1 Cortador (contrato por obra), 1 Jefe de

Producción (contrato por obra) y 1 Contador.

El nivel de escolaridad predominante es el bachillerato (90% aprox.). Sólo los cargos

administrativos y jefaturas cuentan con personal profesional. No existe una estructura

definida, pues se busca la flexibilidad en las funciones del personal para lograr mejores

costos de producción. No existe ningún tipo de incentivo especial con el personal, sin

embargo existe una buena relación trabajador – patrón que permite un ambiente de

trabajo informal y de confianza.

2.2.1.3 Proceso Productivo: La producción es fundamentalmente artesanal, con apoyo

en equipos manuales tradicionales. Se fabrican volúmenes bajo pedido. La materia

prima son los cueros importados (incluyendo salpa que es una imitación del cuero),

herrajes y peletería. La mayor parte del cuero es comprado en Medellín, Sabaneta y

Caldas.

Experiencia en el trabajo de la piel de babilla como material exótico para la producción de

algunos artículos de alta demanda a nivel internacional. Este alternativa ha requerido un

trabajo durante los últimos 5 años para obtener la licencia del Ministerio del Medio

Ambiente que le permite trabajar con este tipo de cueros exóticos. Pocos fabricantes han

logrado obtener dicho permiso, lo que se convierte en una fortaleza de la empresa.

Tienen claridad en el manejo de sus costos y gastos. Cuentan con aplicativo en excel

para el cálculo de los costos desarrollado por ellos mismos.

84

2.2.1.4 Comercialización: El producto está dirigido hacia un segmento muy específico

que son las grandes empresas para regalos institucionales (90% del total de las ventas).

La Gerente de la empresa realiza contactos personales para ofrecer sus productos, que

finalmente son adaptados a los requerimientos específicos de cada cliente. Una

proporción menor de las ventas (10% aprox.) Está dirigida hacia puntos de venta de otros

fabricantes como Mesacé (Centros comerciales Oviedo, Mayorca y fábrica). Cuentan con

un catálogo virtual para apoyar la venta de sus productos.

El presupuesto de ventas para el año 2006 está estimado en $20.000.000 mensuales.

Durante los últimos años, ha tenido crecimientos entre el 50% y el 100% en el mercado

nacional.

La Gerente afirma que sus márgenes son altos (18% - 26% tanto para mercado nacional

como internacional), dado que su producto es de alta calidad y valor agregado en diseño y

materiales. Las negociaciones realizadas son en su mayoría con pago del 50%

anticipado y 50% contra entrega. Sólo algunos casos puntuales (20% de las ventas)

tienen cartera entre 0 y 30 días, lo cual demuestra una fortaleza de la empresa en su

manejo financiero.

2.2.1.5 Comercio Exterior/ Exportaciones: La Gerente estima que actualmente el 95%

de sus ventas se hacen en el mercado nacional. El 5% restante corresponde a diferentes

esfuerzos puntuales de exportación de los cuales se viene haciendo un trabajo de

conocimiento y apertura de mercados en el exterior, con diversas dificultades pero con

algunos avances en los últimos años.

Inició en el año 2002 con la exportación de bolsos elaborados en lona y malla para Costa

Rica, sin embargo con la entrada de China como competidor en este segmento, la

rentabilidad cayó a unos niveles que hicieron el negocio no viable. Fue cuando la Gerente

reforzó su convicción sobre competir solamente en el segmento de alto precio y valor

agregado, donde no se vería otra vez enfrentada a un rival tan importante como lo es hoy

China en la venta de artículos de cuero sintético de bajo precio.

85

Ha exportado a países como Curaçao, Venezuela, Costa Rica, Estados Unidos, Aruba y

países de la Unión Europea como Bélgica, Alemania, Inglaterra y países bajos. En los

últimos, todavía hay muy poca venta, pero se han iniciado contactos importantes,

especialmente para la venta de accesorios elaborados en piel de babilla.

No existe una tendencia clara de crecimiento en las ventas de exportación, que se han

reducido debido a la falta de experiencia y claridad en el mecanismo para ingresar en

dichos mercados. Han contemplado la posibilidad de ingresar al mercado Europeo

maquilando producto para marcas prestigiosas que permitan el conocimiento de las

condiciones particulares del mercado.

La Gerente ve en el trabajo con piel de babilla una oportunidad muy importante para

lograr el crecimiento en el mercado internacional, con precios y márgenes adecuados. Ya

ha realizado una labor de exploración y conocimiento de algunos países y clientes, que le

permiten dar el primer paso para el logro de sus objetivos.

La información descrita anteriormente, llevó al investigador a emitir el siguiente

diagnóstico.

2.2.2 Diagnostico

Claudia Gómez Diseños es una empresa que todavía está en sus comienzos, por lo tanto

todavía tiene mucho camino por recorrer para consolidar su crecimiento tanto en el

mercado nacional como en el mercado internacional. Es evidente que su Gerente y

propietaria es consciente sobre la necesidad que la empresa tiene de una planeación

estratégica, de las oportunidades que tiene en el mercado internacional y las fortalezas

que tienen para abrir dicho mercado.

Muestra de ello es que ya tienen construida una Misión y una Visión que fueron

entregadas en el documento que se anexó a la encuesta diligenciada (Ver anexo No. 11).

86

Una vez identificadas las fortalezas y debilidades de ésta empresa, así como su visión y

preparación para enfrentar el reto de la internacionalización, esta investigación realiza una

propuesta de Direccionamiento Estratégico como la siguiente.

2.2.3 Propuesta de Direccionamiento Estratégico para Claudia Gómez Diseños Dado que Claudia Gómez Diseños es una empresa que tiene ya escrita su Misión y

Visión, este trabajo tomará como punto de partida dicho texto para ajustarlo a las

condiciones recomendadas por las teorías sobre Planeación Estratégica. Cabe resaltar

que en este caso hay un trabajo adelantado que vale la pena tener en cuenta dado el

conocimiento que la Gerente aporta sobre la empresa en sí. Una vez conectado con los

elementos teóricos de este trabajo el resultado que se obtuvo fue la siguiente propuesta

para la Misión, Visión y Objetivos de la empresa:

2.2.3.1 Misión: Nuestra misión es ofrecer status, reconocimiento y admiración a los

usuarios de nuestros artículos fabricados en cueros vacunos y pieles de babilla, con un

diseño tan especial como el de las joyas más preciadas. Atendemos nuestros clientes

nacionales e internacionales con estándares de servicio que nos convierten en su mejor

opción de compra apoyados en el conocimiento, experiencia y el talento artesanal de

nuestra estructura productiva, generando rentabilidad para los propietarios, bienester para

los trabajadores y armonía con el medio ambiente. 2.2.3.2 Visión: En el año 2010, Claudia Gómez Diseños participará activamente en los

mercados nacionales e internacionales, como líder en la fabricación de bolsos y artículos

exclusivos en cuero vacuno y de babilla, diseñados con espíritu propio y de acuerdo a las

tendencias de moda, reforzando la buena imagen del talento colombiano en el exterior.

2.2.3.3 Objetivos:

• Crecer y consolidar el mercado institucional a nivel nacional incrementando las

ventas en un 50% durante los próximos 5 años.

87

• Ingresar al mercado internacional a través de la apertura de clientes de mediano y

largo plazo que garanticen la continuidad de las exportaciones durante los

próximos 5 años y que constituyan el 30% del total de las ventas de la empresa.



Negocio y Funcional que deberían ser aplicadas para Claudia Gomez Diseños:

2.2.3.4 Estrategia Corporativa: En este caso la recomendación más adecuada sería la

de enfocar sus esfuerzos en una estrategia de desarrollo de mercados aplicable a las

ventas locales donde será primordial la diversificación de sus canales de ventas,

generando una mezcla más equilibrada entre la atención personalizada a grandes

empresas (ventas institucionales) y la entrada en puntos de venta en centros comerciales,

donde es más fácil llegar al consumidor final a través del posicionamiento de su marca.

De otro lado, debe considerar la entrada con su portafolio actual hacia los mercados de

exportación, como una nueva posibilidad de crecimiento.

2.2.3.5 Estrategia de Negocio: El crecimiento del negocio debe hacerse basado en las

ventajas en diferenciación como son: Diseño, exclusividad y materiales de calidad.

Manejar volúmenes bajo pedido tanto para el canal institucional como para los demás

canales de distribución, incluyendo el mercado internacional. Diferenciación en servicio y

atención personalizada para los canales institucionales.

2.2.3.6 Estrategias Funcionales: Al igual que Maxfashion, Claudia Gómez no puede

perder la flexibilidad que tiene en su estructura de personal, ya que esto garantiza su

rentabilidad en el tiempo. A continuación se relacionan los principales cargos y roles a

implementar:

88

Cuadro 8. Definición de cargos y roles para Claudia Gómez Diseños

CARGO ROL

Gerencia General • Toma de las decisiones comerciales y financieras de la empresa. Definición de políticas.

• Desarrollo de proyectos de expansión y/o renovación tecnológica.

• Definición de presupuestos de ventas. • Atención a clientes institucionales. Apertura de nuevos

negocios. • Desarrollo de plan de ventas internacionales: Contacto con


• Contacto con clientes internacionales.** • Definición de políticas de precios y descuentos nacionales

e internacionales. ** • Coordinación de participación en ferias internacionales.**




negociaciones de transporte. ** • Contacto con agencias aduaneras y brokers de

importación en cada país. ** Producción • Definición de programa de producción y recursos a


productividad en reducción de costos de la producción). • Costeo de la producción. • Implementación de la certificación de calidad ISO 9000.

Ventas y Mercadeo • Contacto con clientes nuevos y evaluación de nuevos negocios.

• Atención a clientes actuales. Servicio postventa. • Diseño de planes de promoción y publicidad. • Recaudo de cartera. • Seguimiento a la evolución de las ventas. Cumplimiento

de presupuesto. Diseño de Nuevos • Outsourcing para la elaboración de nuevos diseños,

89

Productos revisión de modas y tendencias en materiales, colores y estilos.




2.2.3.7 Estrategia Internacional: La forma de ingreso más adecuada al mercado

internacional para Claudia Gómez es la modalidad de “Exportación” la cual le brinda

mayores posibilidades de crecimiento de su negocio de acuerdo con sus capacidades

actuales.

Esto en principio la dará a conocer en los diferentes mercados, así sea a través de un

tercero, con el cual deberá construir una relación de largo plazo que le permita garantizar

una colocación de sus productos efectiva y apoyada por actividades comerciales y planes

de mercadeo que incentiven las ventas. Los países con mayor potencial para esta

expansión son en su orden:

o Unión Europea: Actualmente la empresa tiene en proceso contactos en países como

Bélgica, Alemania, Inglaterra y países bajos, con los cuales ha realizado ventas muy

pequeñas de artículos elaborados en piel de babilla, permitiendo la entrada a este

mercado. Dadas las oportunidades que se comienzan a presentar en el continente

europeo, será muy importante iniciar el ingreso a estos países que tienen un mercado

con alta afluencia de importaciones y cuyos consumidores están dispuestos a pagar

por productos de alto valor como los ofrecidos por Claudia Gómez, entre ellos los

artículos de piel de babilla que son muy apreciados por su valor. Este se constituye

hoy en la principal fortaleza de la empresa, que ya cuenta con el permiso ambiental

para explotar esta piel exótica, que sólo se consigue en unos pocos países, entre

ellos, Colombia.

o Estados Unidos: Aprovechar las nuevas condiciones otorgadas con la firma del

Tratado de Libre Comercio –TLC- con este país, y participar en las exportaciones de

90

marroquinería hacia este país, el cual corresponde específicamente al segmento en el

cual participa Claudia Gómez donde Colombia ha tenido mayor participación y

oportunidades interesantes, competidores como Italia y España, con una muy posible

ventaja en costos que permite la estructura liviana de una empresa de este tamaño.

Para desarrollar la estrategia de internacionalización, en principio Claudia Gómez no

puede tener una estructura dedicada exclusivamente a dichas actividades, es por esto

que dentro de los roles definidos en la estrategia funcional se deben incorporar






La implementación de ésta propuesta de Direccionamiento Estratégico le dará a Claudia

Gomez mayores posibilidades de convertirse en una empresa capaz de jugar globalmente

en el escenario del comercio mundial de los accesorios en cuero. Con un enfoque

adecuado de sus potenciales hacia metas claras y alcanzables, no sólo logrará sus

objetivos de crecimiento sostenible en ventas, sino que en alianza con el apoyo de otras

empresas del sector, instituciones gubernamentales y educativas, podrá adquirir

condiciones de competitividad superiores que la cataloguen como una empresa con

mayor reconocimiento en el medio por su Know how técnico.

2.3 Caso 3: Empresa Aluzia Ltda. Esta entrevista se realizó con la Gerente de Mercadeo de la empresa quien suministró

información relacionada con diferentes aspectos de la misma relacionados en la encuesta

que había sido previamente diligenciada y sobre ella se emitió un diagnóstico del estado

actual. La descripción del estado actual que se presenta a continuación abarca desde

una breve reseña histórica, su estructura de personal, aspectos productivos, financieros y

comerciales, hasta su estado de avance en el proceso de internacionalización.

91

2.3.1 Descripción del Estado Actual 2.3.1.1 Información General: Aluzia Fue creada en el municipio de Guarne (Ant.) en

agosto de 1973, con el nombre de ARTESANÍAS ALUZIA. (Por los nombres de sus

dueñas). Para su iniciación se adquirió una vaqueta de la cual se hicieron 37 correas

pirograbadas y decoradas a mano, que vendían ellas mismas en la autopista Medellín -

Bogotá; luego empezaron a elaborar diferentes productos en cuero como baúles,

papeleras, y artículos de marroquinería, todos en forma artesanal. Dos años más tarde el

taller se trasladó a un garaje en la calle 33 donde desarrollaron sus actividades hasta

diciembre de 1977 cuando alquilaron una bodega en la Unidad Industrial de Belén, y

adquirieron la primera maquina industrial, años más tarde compran en la misma Unidad

Industrial el local donde actualmente funciona la fabrica y las oficinas. En febrero 2 de

1981 se registra en la Cámara de Comercio de Medellín con el nombre de ALUZIA Ltda.

Hoy ALUZIA Ltda. Correas y Accesorios, con más de 30 años de experiencia, es una

empresa familiar que genera 38 empleos directos y este especializada en la fabricación

de cinturones elaborados en pieles de óptima calidad, para damas y caballeros de todas

las edades.

Aluzia Ltda., este afiliada a diferentes entidades relacionadas con el sector del cuero, y

del comercio como:

• ACICAM (Asociación Colombiana de Industriales del Cuero, el Calzado y sus

Manufacturas) donde participa activamente.

• FENALCO ANTIOQUIA: donde la jefe de mercadeo de Aluzia hace parte de la

Junta directiva, además es participante activa del Comité del Cuero de la misma

entidad.

• COMITÉ DEL CUERO DEL SENA: La Jefe De Mercadeo forma parte de este

comité.

2.3.1.2 Recurso Humano: La empresa está compuesta por un total de 38 personas en

los siguientes cargos: Gerencia General, Subgerencia, Estructura Comercial: Jefe de

Mercadeo, Asistente Inventarios, Administración Bogotá (con su respectiva secretaria),

92

Administradores de puntos de venta y vendedores de punto de venta. En el Anexo No. 9 a

la encuesta se incluye del organigrama de la empresa.

La estructura administrativa está compuesta por la Subgerencia, Secretaría General,

Contabilidad (más auxiliar contable), mensajería.

La estructura de producción está compuesta por: Jefe de Producción, Diseño y Compras,

Almacén de Materias Primas, Almacén Producto Terminado y finalmente, el personal

Operativo.

Más del 50% de la planta de personal sólo tiene estudios de bachillerato mientras que

entre profesionales y tecnólogos suman el 32% aprox., Le sigue el personal técnico con

apenas un 2.6% y el resto (11% aprox.) Es personal sin estudios de bachillerato. Iniciaron

con el proceso de certificación de puestos de trabajo del SENA, con 7 operarios en

proceso.

No existe un sistema de compensación por bonificaciones, sin embargo hay estabilidad

dentro del personal actual, lo cual sumado al ambiente familiar de la empresa, la hace un

ambiente adecuado para trabajar.

2.3.1.3 Proceso Productivo: El proceso productivo de correas se realiza con maquinaria

manual y en línea, la elaboración de bolsos es un proceso más artesanal y por lotes. El

volumen actual es de 6000 cinturones y 300 bolsos al mes en promedio. Actualmente

tiene una capacidad ociosa del 30% por lo que están trabajando únicamente 1 turno.

No tienen un sistema para determinar sus costos ni tienen certificación alguna de calidad.

Declaran el control visual como un mecanismo de control de calidad.

Las materias primas para las correas son el cuero vacuno y los herrajes. En menor

proporción utilizan otros materiales como telas. Más del 90% de dicha materia prima es

comprada a proveedores nacionales. Cuentan con una gama amplia de proveedores que

les permite tener variedad en los estilos y calidades, esto explica el porqué no se

concentran en uno solo.

93

2.3.1.4 Comercialización: Las ventas de Aluzia históricamente se han concentrado en

puntos de venta propios (5 almacenes en los principales centros comerciales del país): 3

en Bogotá (Unicentro, Plaza de Las Américas y Salitre Plaza), 1 en Medellín (Oviedo) y 1

en Cali (Unicentro), atendiendo así su mercado objetivo el cual es hombres y mujeres de

estrato 4 hacia arriba. Sin embargo, dado el decrecimiento en las ventas de los últimos

años, recientemente hicieron un cambio en su estrategia de ventas buscando diversificar

sus canales dirigiéndose también hacia confeccionistas y boutiques del país. En total

cuentan con 35 clientes de los cuales 3 son del exterior. La composición de sus ventas

por canales es la siguiente:

Nombre del cliente % de compra

Almacenes Propios 79.4%

Marketing Personal 8.8%

Industrias Recanal 1.72%

Confecciones Leobay 1.34%

Realizan algunas maquilas para marcas privadas, entre ellas Mesacé.

Aluzia cada año lanza al mercado 2 colecciones que están de acuerdo con las últimas

tendencias de la moda internacional, para a cual cuenta con su propia diseñadora, sin

embargo y de acuerdo con los requerimientos, fabrica productos con diseño y marca de

los clientes. Los precios los fija de acuerdo con estudios de costos (materias primas

utilizadas y grado de dificultad de la elaboración de la correa).

Competencia: Dentro de su competencia los más importantes son: Cueros Vélez, Articur y

Esmeralda, de estos solo Vélez vende directamente en sus almacenes, los demás no

tienen almacenes propios y venden a través de terceros.

2.3.1.5 Información Financiera: La facturación anual está en un rango de 1000 millones

a 2000 millones de pesos y presenta decrecimiento durante los últimos años. El 97% de

las ventas corresponde al mercado nacional mientras el 3% es mercado de exportación,

94

ambos con márgenes bajos para la empresa, especialmente en el caso de las ventas

internacionales.

Presenta altos niveles de cartera, que oscilan entre los 60 y los 90 días. Declaran tener

baja capacidad de endeudamiento y altos gastos financieros, lo cual puede implicar unos

Estados financieros poco saludables.

2.3.1.6 Comercio Exterior / Exportaciones: Si bien la empresa tiene actualmente

clientes en países como Puerto Rico y Costa Rica, estas ventas no se generan de manera

regular y tienen un peso bajo dentro del total de la facturación.

CUEROS LO MEJOR DE COSTA RICA Costa Rica

LORD JIM LEATHER Puerto Rico

RAFI NEGRÓN Puerto Rico

A pesar que estas ventas no son importantes en la actualidad, para Aluzia no es nuevo el

tema de las exportaciones a estos países. Anteriormente se habían iniciado negocios con

otros clientes, pero estos se terminaron por falta de seguimiento de la persona encargada

de los mismos, al dar prioridad al mercado nacional.

La Jefe de Mercadeo actual tiene el propósito de abrir clientes en el mercado

internacional, y ha logrado hacer algunas exportaciones puntuales a Aruba, además de un

trabajo de mercado de prueba en Alemania con 30 correas, y actualmente participa

activamente del proyecto liderado por ACICAM para exportar a Estados Unidos. En un

intento para exportar al Ecuador y Venezuela, la Jefe de Mercadeo llegó a la conclusión

de que requieren un producto de costo más bajo que les permita ingresar a dicho

mercado, ya que la oferta actual está dirigida a un segmento alto que no corresponde a la

realidad de dichos mercados.

A continuación se emite el diagnóstico respectivo basado en los elementos que brindó la

descripción del estado actual:

95

2.3.2 Diagnóstico

Aluzia es una empresa con una trayectoria importante en el mercado nacional, y con una

estructura de comercialización de productos como pocas empresas de su mismo sector

tienen. Este fortaleza en distribución ha sido muy importante en el posicionamiento de su

marca, que hoy es reconocida por el consumidor colombiano. Sin embargo, los

resultados de ventas muestran que se encuentra en un momento de su historia donde es

prioritario tomar decisiones que cambien el rumbo de su situación y potencialicen las

fortalezas que la empresa tiene hoy para iniciar una expansión internacional soportada en

la solidez y estabilidad de sus ventas a nivel nacional.

Es evidente que las acciones de Aluzia requieren de un norte que le permita dirigir sus

esfuerzos y recursos de manera acertada para el logro de sus objetivos. A continuación

el investigador presenta la propuesta de direccionamiento estratégico para ésta empresa.

2.3.3 Propuesta de direccionamiento estratégico para Aluzia Ltda.

Aluzia anexó a la encuesta su declaración de Misión, Visión y Valores (Ver anexo No. 12)

las cuales demuestran el trabajo que la empresa viene desarrollando en su planeación

estratégica. Sin embargo, en ninguno de estos textos se contempla el aspecto de

internacionalización, el cual es evidente en la participación de la empresa en los

diferentes grupos que promueven las exportaciones. Es por esto que a la luz de los

conceptos reflejados en las teorías de estrategia, se proponen los siguientes textos como

declaración de la Misión, Visión y Objetivos para Aluzia:

2.3.3.1 Misión: Aluzia Ltda. Ofrece prendas de vestir elaboradas en cuero de calidad y

con las últimas tendencias de la moda que permiten mantener la preferencia de los

consumidores tanto en el mercado nacional como en el exterior. Su actividad se

desarrolla con un crecimiento rentable para sus socios, la satisfacción de sus empleados

y el respeto por el medio ambiente.

96

2.3.3.2 Visión: En el año 2010 Aluzia será una marca cuyo prestigio trascenderá fronteras

nacionales participando activamente en los mercados de la Unión Europea y los Estados

Unidos con productos posicionados en el segmento de correas y accesorios de lujo.

2.3.3.3 Objetivos:

• Generar un crecimiento en ventas del 10% anual durante los próximos 5 años.

• Abrir mercados de exportación que alcancen el 30% de las ventas totales del

negocio durante los próximos 5 años.

• Garantizar una rentabilidad mínima del 20% en todas las líneas de producto

vendidas.

• Posicionar la marca Aluzia en el mercado internacional como una marca de

accesorios de lujo.



Negocio y Funcional que deberían ser aplicadas para Aluzia Ltda..:

2.3.3.4 Estrategia Corporativa: Dado el estancamiento que vienen sufriendo en sus

ventas, Aluzia deberá cambiar su estrategia de distribución a través de canales propios

para ampliar el abanico hacia otros clientes como pequeñas boutiques y confeccionistas,

tal como lo viene haciendo, buscando generar un mix de canales que le dé mayor

crecimiento en el mercado nacional (Estrategia de desarrollo de mercados). Así mismo,

debe desarrollar una estrategia de desarrollo de productos y diversificar su estilo de

diseño en cinturones, saliéndose un poco del estilo clásico de lujo y crear una línea

paralela de cinturones de colección con diseños más innovadores y de última moda, que

le permitan capturar un segmento de mercado que hoy no tienen cautivo, que son las

mujeres entre los 15 y 35 años que les gustan los diseños atrevidos así sean modas de

corta duración.

2.3.3.5 Estrategia de Negocio: Para aprovechar mejor la tecnología y capacidad

instalada de su taller, Aluzia podría manejar 3 estrategias de negocio simultáneas, gracias

a la versatilidad y “simplicidad” del proceso de fabricación de cinturones:

97

• Cinturones y bolsos de lujo con diseños clásicos: Estos productos se fabricarían en

procesos más artesanales y en volúmenes pequeños que aportarían el concepto de

“exclusividad” para sus productos. Los precios de estos productos deben fijarse con

un criterio que incluya el valor percibido por los materiales empleados, el diseño y la

motivación aspiracional (elegancia, estatus, etc.) que pueden tener sus compradoras

potenciales. Este línea tendría un aporte muy importante al margen del negocio.

• Cinturones y bolsos de lujo con diseños innovadores: Estos productos tienen las

mismas características y condiciones de los clásicos de lujo, salvo los diseños, los

cuales deberán ser producidos en ediciones limitadas y siguiendo las tendencias de

última moda.

• Cinturones clásicos de precios accesibles: Este línea manejaría producciones en serie

para mantener una oferta constante en los mercados y una estabilidad en los costos

de producción permitiendo la venta al consumidor a precios más accesibles. Esto

apoyaría el ingreso a otros segmentos y mercados en los que Aluzia no participa hoy

por el enfoque limitado que ha tenido en los últimos años.

2.3.3.6 Estrategias Funcionales: La estructura actual de Aluzia es adecuada para el

tamaño del mercado actual, de manera que con una asignación clara de roles de cara a

las estrategias, es posible el logro de los objetivos planteados:

Cuadro 9. Definición de cargos y roles para Aluzia Ltda.

CARGO ROL Gerencia General • Toma de las decisiones comerciales y financieras de la

empresa. Definición de políticas. • Desarrollo de proyectos de expansión y/o renovación

tecnológica. • Definición de presupuestos de ventas. • Desarrollo de plan de ventas internacionales: Contacto con


• Contacto con clientes internacionales.** • Definición de políticas de precios y descuentos nacionales e

internacionales. **

98




negociaciones de transporte. ** • Contacto con agencias aduaneras y brokers de importación

en cada país. ** Producción • Definición de los programas de producción y recursos a


productividad en reducción de costos de la producción). • Costeo de la producción.

Ventas y Mercadeo • Contacto con clientes nuevos y evaluación de nuevos negocios.

• Atención a clientes actuales. Servicio postventa. • Diseño de planes de promoción y publicidad. • Recaudo de cartera. • Seguimiento a la evolución de las ventas. Cumplimiento de

presupuesto. • Apertura de mercados internacionales: Contacto con clientes,

análisis de oportunidades, condiciones de acceso a diferentes países, etc.**

• Definición de portafolio internacional.**. • Coordinación de participación en ferias internacionales.**

Diseño de Nuevos Productos

• Outsourcing para la elaboración de nuevos diseños, revisión de modas y tendencias en materiales, colores y estilos.




2.3.3.7 Estrategia Internacional: Aluzia ya ha realizado algunos avances en el tema de

exportaciones en dos países donde ha identificado un potencial de mercado para sus

productos: Puerto Rico y Costa Rica. Esto indica que los procedimientos de contacto de

clientes y de trámites de exportación en sí no son un obstáculo importante para la

99

empresa. Estas ventas todavía no son importantes, sin embargo, en el caso de Puerto

Rico se está realizando una labor de posicionamiento de marca que puede estar

sembrando un futuro interesante para Aluzia en dicho país.

La labor de crecimiento en exportaciones está hoy en cabeza del Jefe de Mercadeo, quien

a su vez es responsable de las ventas nacionales incluyendo el manejo de los puntos de

venta propios. Sin embargo, esta labor no cuenta con el acompañamiento de la Gerencia

General de la empresa, la cual no declara dentro de su “plan estratégico” ningún aspecto

relacionado con el tema, así como no tiene un presupuesto de ventas al exterior ni un

objetivo claro al respecto. La oportunidades más factibles de expansión internacional se

encuentran, en primera instancia en los dos países donde tiene sus clientes actuales, ya

que es un mercado que viene conociendo de alguna manera, pero que necesita mayor

profundidad en dicho conocimiento, a través de viajes que permitan constatar en sitio las

condiciones del mercado y la posición que el producto tiene actualmente. Esto le brindará

elementos para decidir el enfoque del negocio, el portafolio de productos más adecuado y

los planes de mercadeo más apropiados para dar a conocer la marca en el país.

De otro lado, y teniendo en cuenta las características de los productos en los que se

especializa la empresa, los mercados con mayor potencial serían:

o Estados Unidos: Este mercado representa un potencial importante para Aluzia, por

un lado gracias a las nuevas condiciones otorgadas con la firma del Tratado de Libre

Comercio –TLC- con este país (en proceso de aprobación final por parte del congreso

colombiano) y la expectativa que el mismo ha generado en diferentes sectores entre

ellos el sector del cuero y el calzado. En la actualidad un grupo de empresarios (del

cual hace parte Aluzia) viene trabajando en un proyecto para exportar a los Estados

Unidos preparándose a partir de estudios de mercado y asesorías que les permitan

ingresar con buenas probabilidades de éxito en este mercado de alta competencia.

o Alemania: Aluzia actualmente está en proceso de análisis y prueba de este mercado,

por lo que es importante hacer un seguimiento muy de cerca al comportamiento que

tengan las ventas de las 30 unidades enviadas en principio para consolidar dicho

100

cliente durante los próximos meses y así dar el primer paso para ingresar al mercado

de la Unión Europea.

o Unión Europea: El hecho de ingresar al mercado de Alemania, y dadas las

oportunidades que se comienzan a presentar en el continente europeo, será muy

importante iniciar el ingreso a estos países que tienen un mercado con alta afluencia

de importaciones y cuyos consumidores están dispuestos a pagar por productos de

alto valor como los ofrecidos por Aluzia.

Para desarrollar la estrategia de internacionalización, en principio la empresa no puede

tener una estructura dedicada exclusivamente a dichas actividades, es por esto que

dentro de los roles definidos en la estrategia funcional se deben incorporar






Esta propuesta de direccionamiento estratégico es fundamental para la orientación del

negocio de Aluzia, cuya gerencia todavía no es conciente de la importancia que puede

tener el tema de la internacionalización para su empresa, la cual en el mercado nacional,

lejos de presentar una tendencia de expansión se encuentra en proceso de

decrecimiento, por lo tanto, la entrada a otros mercados de manera sólida y regular es

prácticamente una alternativa obligada para Aluzia, más aún cuando ya han

experimentado el proceso de venta en otros países.

Este capítulo de la investigación ha demostrado la aplicabilidad que tienen las teorías

sobre Estrategia y específicamente en lo referente al tema de la internacionalización como

una estrategia fundamental para el desarrollo y crecimiento de cada una de las empresas

sobre la cual se ha hecho el análisis que contribuye al cumplimiento de los objetivos

planteados, que soportarán la propuesta que se presentará para ACICAM, como futuro

cluster del cuero y el calzado en Antioquia, y que será detallada en el siguiente capitulo.

101

IV. PROPUESTA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO PARA ACICAM COMO FUTURO CLUSTER DEL CUERO Y EL CALZADO EN ANTIOQUIA La base para la presentación de la propuesta que dará respuesta a las preguntas y

objetivos de ésta investigación es el estado actual de ACICAM, como gremio del sector

del cuero y el calzado en Colombia. Como se mencionó anteriormente, la investigación

se concentrará en la información para la región de Antioquia como una muestra que

puede representar la realidad del gremio a nivel nacional.

El estado actual comprende principalmente, la orientación estratégica actual plasmada en

su página de Internet, y complementada con la información obtenida de las diferentes

entrevistas sostenidas con el Director para Medellín. A continuación, se presentan los

elementos que comprenden su estrategia actual.

1. Información General ACICAM

ACICAM es la Asociación Colombiana de Industriales del Calzado, el Cuero y sus

Manufacturas creada hace varios años (no se pudo establecer una fecha exacta) y dentro

de la cual se agremian cerca de 500 empresas del sector a nivel nacional entre

productores de calzado, artículos de cuero y marroquinería, curtiembres,

comercializadoras, etc. “ACICAM opera con Capítulos en Bogotá, Medellín,

Bucaramanga y Cúcuta; las empresas localizadas en la Costa Atlántica, Eje Cafetero,

Valle y Centro del País, son atendidas por medio de convenios con instituciones de cada

región. “ . El capítulo Medellín cuenta con 70 asociados aproximadamente a la fecha de

hoy. “…cuenta con una red de servicios de apoyo conformada por entidades privadas y

públicas nacionales e internacionales, con las cuales se articulan proyectos de beneficio

directo para los empresarios del sector. El núcleo y coordinador de la red es CEINNOVA,

Centro Tecnológico para la Industria del Calzado, Cuero y afines; aliado estratégico para

la prestación de servicios.” (Tomado de www.acicam.org).

102

Para su presentación, se describen como un gremio especializado con presencia Nacional

e Internacional. Su Misión y Visión son:

1.1 Misión: Representar y proteger los intereses de las empresas dedicadas a la

producción de calzado, el cuero y sus manufacturas, con base en valores democráticos y

políticas de calidad en el servicio, enfocadas al mejoramiento de su productividad y

competitividad.

1.2 Visión: ACICAM Consolidará una nueva propuesta de desarrollo gremial basada en

tres pilares: Representatividad con solidaridad empresarial, servicios y compromiso social.

1.3 Servicios: Dentro de los beneficios a los empresarios afiliados, la asociación ofrece:

• Planeación estratégica gremial para el desarrollo empresarial competitivo

• Servicios tecnológicos que elevaran la productividad y competitividad

• Información ágil y oportuna para que su empresa actúe exitosamente en un

mercado globalizado

• Asesorías puntuales con resultados inmediatos

• Representación gremial

El Taller Conceptos de Moda – TCM de ACICAM – CEINNOVA es el departamento

generador, investigador y divulgador de las influencias de moda semestrales del sector

cuero, calzado y marroquinería. Es una organización que hace parte de ACICAM

(Asociación Colombiana de Industriales del Cuero, Calzado y sus Manufacturas).

Entre otras funciones, realiza la investigación de moda en las principales ciudades

europeas cada semestre, analiza y sintetiza este información a través del manejo y

concertación de la información internacional y nacional más avanzada, con empresas de

materias primas, producto terminado, comercializadores y distribuidores de producto.

Investigación y análisis de los elementos de soporte que acompañan al producto.

Basado en la información anterior sumada a la información obtenida del proceso de

recolección y análisis, se presenta un breve diagnóstico a continuación que muestra

103

ciertas falencias que tiene ACICAM para enfrentar una transición hacia lo que sería el

futuro cluster del cuero y el calzado en Antioquia.

1.4. Diagnostico

ACICAM hoy es un gremio que realiza esfuerzos permanentes por reunir a diferentes

empresas del sector del cuero y el calzado alrededor de intereses comunes que son los

que en definitiva mantienen activa la asociación. Su lucha por lograr condiciones legales

y económicas favorables para el gremio, ahora comienza a orientarse hacia la necesidad

de competir activamente en los mercados internacionales, y para ello realizan esfuerzos

como una participación activa en las negociaciones del TLC con Estados Unidos,

participación consolidada de sus empresas miembro en las diferentes ferias nacionales,

proyectos puntuales de iniciativas de exportación a Estados Unidos y la Unión Europea,

como ya se ha mencionado, además de otras actividades que por lo general no logran

congregar a todas las empresas del gremio, pero que son pasos importantes para

avanzar en el tema de la internacionalización.

A pesar del esfuerzo de la Dirección del Capitulo Antioquia de ACICAM, en el proceso de

entrevistas realizadas por el investigador a las empresas que fueron objeto de estudio, se

pudo detectar que cada empresa busca individualmente hacer sus propios contactos

internacionales y terminan por hacer unas pocas exportaciones que por lo general no se

convierten en ventas regulares por diversas razones, entre ellas la más frecuente es la

falta de experiencia en el manejo de las negociaciones y los trámites, y sumado a ello

está también su poca capacidad para atender negocios de volúmenes considerables.

Bajo éste análisis tanto del cluster como de las empresas estudiadas por el investigador,

se observa un alto grado de individualismo en el sector, y la falta de una visión colectiva

que reúna a todos los actores de la cadena para trabajar en pro del crecimiento y

desarrollo de la competitividad en toda la cadena productiva y de comercialización. Es

por esto que se hace indispensable el planteamiento de un direccionamiento estratégico

que permita entregar a ACICAM la base para la construcción de las condiciones

necesarias para su evolución y desarrollo como un cluster de categoría mundial.

104

2. Propuesta de Direccionamiento Estratégico para ACICAM A partir del desarrollo empírico realizado en ésta investigación, el análisis de las diferentes

teorías sobre estrategia, y clusters, se confirma la aplicabilidad de las mismas en el caso

concreto de ACICAM y por lo tanto cumplir con el objetivote de ésta investigación:

“Proponer un plan estratégico para ACICAM como futuro cluster del cuero y el calzado en

el Valle de Aburrá, en un horizonte de tiempo de 5 años que responda a las necesidades

de sus actores, mediante el estudio de las condiciones actuales, historia y proyecciones

analizadas bajo el enfoque estratégico más adecuado.”

ACICAM deberá iniciar una transición que la lleve a convertirse en el cluster del cuero y el

calzado de Antioquia, en primer lugar a través de un cambio importante en su mentalidad

y filosofía de trabajo, que hoy limitan las posibilidades que el sector tiene para convertirse

en un cluster con reconocimiento a nivel internacional. Es fundamental que todos los

actores de la cadena identifiquen una Misión y una Visión compartida que les permita

trabajar en forma colectiva y los lleve a mejorar las condiciones de producción y

comercialización de sus productos. Desde el apoyo del gobierno hasta la participación

activa del último eslabón de la cadena deberán estar enfocados en el mejoramiento de la

competitividad del sector y en identificar cuáles son sus habilidades más sobresalientes

para explotar tanto en el mercado nacional como internacional. En este trabajo deberán

participar empresas que hoy están dentro y fuera de ACICAM, tales como productores de

calzado, marroquinería y otros artículos, productores y curtidores de pieles,

comercializadores de calzado y demás artículos en cuero, proveedores de accesorios,

herrajes, etc. También se deben involucrar las escuelas de diseño del departamento, el

gobierno, las instituciones gubernamentales para el estímulo de las exportaciones, que

soportarán las decisiones y proyectos que el cluster desarrolle para su evolución.

2.1 Elementos para el Direccionamiento Estratégico Esta investigación y ha determinado que la mejor manera de plantear una estrategia para

ACICAM es orientándola bajo un modelo procesualista que indica la importancia de la

105

organización bajo el esquema de cluster para lograr una participación importante dentro

de los mercados internacionales. Se presentan a continuación los elementos que

apoyarán éste objetivo incluyendo la Misión, Visión y estrategias a implementar:

2.1.1 Misión: ACICAM conforma la concentración regional de las empresas de la cadena

productiva del cuero y el calzado en Antioquia que estimula el crecimiento y desarrollo del

sector actuando como una representación única homologada de cara a los mercados

nacionales e internacionales. Presenta una oferta consolidada en productos fabricados

en todo tipo de cueros de alta calidad y variedad de diseños a través de las sinergias que

genera entre todos los eslabones de la cadena, en búsqueda del beneficio común de los

empresarios. Mantiene el espíritu de trabajo colectivo y vela por la preservación del

medio ambiente.

2.1.2 Visión: ACICAM representará el cluster del cuero y el calzado de Antioquia como

participante del liderazgo en el comercio mundial de todo tipo de artículos de cuero

reconocidos por su diferenciación en diseño y materiales.

2.1.3 Objetivos

• Convertirse en el segundo cluster del cuero y el calzado en el mundo, después del

cluster del cuero en Italia.

• Consolidar las exportaciones hacia los Estados Unidos a través del Tratado de

Libre Comercio – TLC- y generar un crecimiento en las ventas del 10% anual

durante los próximos 5 años.

• Ingresar en el mercado de la Unión Europea con negocios perdurables en el

tiempo que participen con un 30% del volumen total de las ventas del cluster hacia

el mercado exterior.

106

2.1.4 Estrategia Corporativa: Penetración en el mercado internacional con un enfoque

especial en Estados Unidos y La Unión Europea a través de ofertas consolidadas de

productos entre grupos de empresas afines que presenten una propuesta atractiva y seria

para los mercados del exterior.

Desarrollo de un portafolio completo de productos elaborados en cuero que incluya

zapatos, bolsos, billeteras, llaveros y demás artículos de marroquinería en materiales

como cueros vacunos, bovinos, caprinos y porcinos. Sacar provecho de la disponibilidad

en el país de pieles exóticas para la elaboración de productos de alto valor en los

mercados internacionales.

2.1.5 Estrategia de Negocio: El cluster deberá enfocarse en la producción y exportación

de productos diferenciados, de alto valor agregado y diseño. Competir en precios

significaría enfrentarse a países como China, Indonesia y Brasil, quienes ofrecen

productos de baja y mediana calidad con materiales sintéticos y telas que no pueden

competir en el mismo nicho de los productos elaborados en cuero.

2.1.6 Estrategias Funcionales: El cluster no es en sí una empresa más que requiera

una estructura física y de personal que se encargue de su administración y desarrollo.

Cada una de las empresas que lo conforman, debe asumir el liderazgo de los diferentes

asuntos que competen a todos los miembros, igualmente el gobierno, las instituciones

educativas, los comerciantes, etc. Son responsables de los resultados que genere el

cluster de cara al mercado internacional:

Cuadro 10. Definición de cargos y roles para el cluster del cuero y el calzado en

Antioquia

CARGO ROL

Gobierno • Garantizar estabilidad económica (inflación, tasas de interés, TRM, etc.) y política del país.

• Generar condiciones de seguridad. • Control del contrabando e importaciones técnicas. • Negociar tratados de libre comercio con otros países en

condiciones de igualdad para ambas partes que garanticen

107

intercambios comerciales “saludables” para los diferentes sectores económicos.**

• *Fomentar dentro de los industriales de la cadena productiva y en el mercado nacional el desarrollo de la creatividad y la propiedad industrial.

• *Promover la integración entre los empresarios, las universidades, los gremios y las asociaciones.

• *Aumentar el valor agregado a los productos mediante el estímulo a la creación de más industrias de apoyo y la reformulación de los procesos productivos.

• *Crear mecanismos de monitoreo a la productividad del sector que contemple aspectos como: competitividad del costo laboral, productividad laboral, costo laboral unitario, costo laboral por trabajador, productividad del capital.

Instituciones Educativas

• Elevar el nivel de estudios de las escuelas de diseño. • Crear una especialización en diseño de prendas de vestir y

accesorios en cuero. • Fomentar la investigación en el manejo de los diferentes tipos

de pieles, posibilidades de uso y procedimientos para el cuidado del medio ambiente.

• *Liderar por parte del SENA acciones que contribuyan al mejoramiento en el conjunto de la cadena productiva.

• *Promover dentro de las empresas la vinculación de practicantes de las facultades de diseño de las universidades.

• *Impulsar la especialización de ingenieros en lo referente a los procesos productivos de esta industria, con el fin de adquirir mayor competitividad.

Empresas productoras de cuero

• *Fomentar la ganadería y el manejo de la piel de ganado. • *Tecnificar el desuello del ganado. • *Modernizar los procesos de curtición de pieles y fomentar el

uso de tecnologías limpias. • *Optimizar la calidad de las materias primas que permitan

dentro del mercado una mayor competitividad de los productos terminados.

• Certificaciones ambientales y de calidad en los procesos de curtición de pieles.

• Direccionar la mayor parte de su oferta hacia el mercado nacional para garantizar el abastecimiento de pieles de calidad para los fabricantes nacionales.

Empresas productoras de calzado y otros artículos de cuero

• Análisis de la oferta consolidada de productos y portafolios para los mercados internacionales (incluye precios, materiales y diseños).

• Apoyo al taller de conceptos de moda y aprovechamiento del conocimiento para aplicar a las diferentes colecciones lanzadas.

• Participación unificada en ferias internacionales con la marca “Colombia es Pasión”.**

108

• Capacitación a los empresarios sobre los procesos de la venta internacional: cómo cotizar, cómo presentar sus productos, etc.**

• *Fomentar el ahorro de energía mediante el uso de fuentes alternas.

• *Concienciar a los empresarios acerca del control de calidad y brindarles apoyo en la adquisición de los equipos necesarios.

• *Iniciar un programa de reconversión y modernización industrial.

• *Diseñar estrategias de aumento en la productividad con metas a corto y mediano plazo que permitan a la industria colombiana ester a la par de la de otros países latinoamericanos.

• Formular acciones de mercadeo integral para las pequeñas y medianas empresas mediante la capacitación del gerente y la realización de una investigación más a fondo sobre los clientes.

• Impulsar la modernización de la cadena a través de la estandarización de procesos.

• *Fomentar la cultura de servicio al cliente tanto interno como externo a las industrias.

• *Promover acciones de creación, adquisición, adaptación y divulgación tecnológica.

• *Crear canales que permitan la integración proveedores-fabricantes.

• *Propiciar dentro de los industriales del sector la mentalidad exportadora dándole plena utilización a la capacidad instalada ociosa mediante la promoción y generación de la estrategia de unidades exportadoras.

• Buscar nuevos mercados en países con altas posibilidades como los de Centroamérica, el Caribe, Ecuador, Perú, Chile y la Unión Europea.

Comercializadoras • *Desarrollar software aplicado a la industria del cuero.

• Facilitar la creación de mecanismos de comercialización que le permitan a los empresarios acceder a los mercados internacionales tanto para vender sus productos como para comprar los insumos necesarios.

Elaboración propia. * Recomendaciones tomadas del documento La Cadena Productiva del Cuero hacia el siglo XXI (Gutiérrez, 1996) ** Roles que responden a la estrategia de internacionalización. 2.1.7 Estrategia Internacional: ACICAM tiene ante sus puertas grandes oportunidades

de expansión internacional que no puede dejar pasar sin aprovecharlas, por un lado,

potencializando su ventaja comparativa por ser un país productor de pieles de todo tipo:

109

cueros vacunos, bovinos, porcinos, caprinos, etc., en los cuales ya de por sí existe una

fortaleza en varios mercados internacionales. Dentro de estos la piel de babilla y otras

pieles exóticas juegan un papel importante en el ingreso a nichos de mercado de alto

valor que estimulan el crecimiento rentable del sector. Así mismo, estar al lado del

cluster de la moda, las confecciones y los textiles (Medellín) es una circunstancia que

debe reforzar cada día más la reputación del sector del cuero y el calzado especialmente

en cuanto a la diferenciación en diseño, moda y tendencias.

Las características actuales del sector, el tamaño de las empresas que lo conforman

(PYMES), y su poca incursión en mercados internacionales, indican que el método de

entrada más adecuado en su etapa de desarrollo es la modalidad de “Exportaciones”, a

través de la cual se hace más fácil la apertura de nuevos mercados, el conocimiento de

los mismos, el riesgo compartido, etc. El sector aún no está preparado para llegar por

otras modalidades más complejas y que requieren una solidez financiera y administrativa

que se adquiere a través del tiempo.

Como futuro cluster del cuero y el calzado en Antioquia, ACICAM deberá enfocar su

expansión internacional en países donde pueda ingresar en nichos de mercado diferentes

a los de los grandes productores como son China y Brasil, quienes producen grandes

volúmenes de zapatos de bajo valor en materiales sintéticos y telas. Italia y España

representarían una competencia más directa en ciertos mercados donde predominan los

productos de alto valor.

o Unión Europea: Dadas las características de la demanda en los países de este

bloque económico, ACICAM deberá enfocar sus esfuerzos en la consolidación de sus

exportaciones hacia dichos mercados, donde como se ha mencionado anteriormente,

existen oportunidades muy interesantes para el calzado y artículos de cuero,

incluyendo pieles exóticas con buenas posibilidades en generación de un volumen de

ventas continuo y buena valorización de los productos que a su vez generen

rentabilidades adecuadas a las empresas del gremio.

o Estados Unidos: Es innegable que el tamaño de este mercado es muy atractivo para

el sector de cuero y el calzado, más aún cuando Colombia hoy no tiene una

110

participación significativa dentro de los Proveedores de dicho país. La primera gran

ventaja estará dada por la firma del tratado de libre comercio, el cual ha seguido muy

de cerca ACICAM como uno de sus principales actores, y que evidentemente pondrá

sobre la mesa un nuevo panorama donde se conservan las preferencias arancelarias

del ATPA y el ATPDEA, pero además en las rondas de negociaciones se acordaron

otros aspectos que garantizarán mayor equilibrio en el comercio bilateral entre los dos

países.

El cluster deberá además continuar con sus esfuerzos exportadores en otros mercados

semejantes al mercado colombiano como son Centroamérica, Ecuador, Perú, Bolivia,

Chile y Argentina, buscando nichos de mercado donde pueda ser competitivo, de manera

que diversifique sus riesgos de exportaciones y no dependa de uno o dos clientes

grandes que puedan en cualquier momento desestabilizar su desempeño.

111

V. CONCLUSIONES

La Estrategia de Internacionalización que ACICAM capitulo Antioquia requiere para sus

objetivos de expansión en otros mercados por fuera de Colombia la conformación del

cluster del cuero y el calzado regional con una orientación hacia el logro de la

competitividad de toda la cadena productiva, incluyendo actores que hoy no sean

miembros del gremio. Su futuro a 5 años dependerá del éxito alcanzado en éste proceso

que iniciará en forma gradual y en la medida en que los empresarios hagan conciencia de

la importancia del trabajo colectivo para el logro de las metas individuales.

El éxito del cluster depende también del direccionamiento estratégico individual que cada

empresa participante desarrolle. La Misión, Visión y Objetivos de cada una deben estar

alineados con los mismos aspectos del cluster como tal. Esto garantizará resultados

superiores y en menor tiempo.

El enfoque estratégico que orientará las acciones del cluster es por un lado, de carácter

procesualista, de manera que permita una interacción de todos los actores y evolucione

según las circunstancias que se presenten. En éste tipo de Direccionamiento Estratégico

no es posible identificar un líder absoluto que imponga sus ideas. El liderazgo en éste

caso es compartido, y toma en cuenta las condiciones especiales de cada miembro del

cluster. Su Estrategia de Internacionalización será producto del aprendizaje para ofrecer

en mercados con culturas diferentes los productos que generen un alto grado de

aceptación, y en las condiciones requeridas por cada país, lo que confirma la influencia

del enfoque sistémico de la estrategia en éste aspecto, combinado con el procesualista

como se estableció en los apartes del marco teórico de ésta investigación.

Este trabajo de investigación ha cumplido con los objetivos propuestos en el proyecto

presentado, tanto el objetivo general como los objetivos específicos presentados:

112

Esta investigación ha generado una propuesta de Direccionamiento estratégico para

ACICAM para un horizonte de 5 años a través del contraste de las teorías sobre

estrategia y clusters con la realidad actual del sector presentada en las cifras que

representan su historia y estado actual. Dicha propuesta se realizó bajo el enfoque

integrador de la Escuela de la Configuración de Henry Mintzberg, que demuestra la

aplicabilidad que tienen los diferentes enfoques estratégicos dependiendo del contexto y

tipo de empresa del que se esté tratando.

En el diagnóstico realizado a ACICAM en la sección IV de ésta investigación, fue posible

detectar sus principales debilidades como agremiación y a la luz de las teorías sobre

clusters, se hicieron una serie de recomendaciones que incluyen también potencializar las

fortalezas y avances que ha tenido hasta el momento en su búsqueda por lograr

condiciones adecuadas para la exportación de los productos ofrecidos por algunas de sus

empresas al mercado exterior.

Tomando los conceptos sobre Estrategia Internacional, el marco teórico de la

investigación presentó un modelo para direccionamiento estratégico que toma no sólo

conceptos del enfoque clásico de la estrategia, sino que se enriquece de otros enfoques

que finalmente fueron tomados en cuenta en la aplicación de las teorías a la realidad de

ACICAM y la propuesta de direccionamiento estratégico entregada para iniciar su camino

hacia una nueva etapa de evolución hacia un concepto como el de cluster que le permitirá

jugar con mayor fuerza en los mercados internacionales identificados como potenciales

para su oferta.

El investigador espera que éste trabajo sea el comienzo de esa nueva era para ACICAM y

muchas otras empresas de la región para que se conviertan en un ejemplo que sea

replicado a nivel nacional y permita no sólo salir de una crisis que ha aporreado al sector

durante los últimos años, sino que a través del logro de la competitividad internacional sea

reconocido como un cluster de la categoría del cluster del cuero en Italia, cuyo ejemplo ha

sido evocado en ésta investigación como modelo a seguir, sin perder de vista la identidad

cultural de Colombia como referencia geográfica de ACICAM como futuro cluster del

cuero y el calzado de Antioquia.

VII. BIBLIOGRAFIA CHRISTENSEN, C. AND DANN J. (1999): “The Processes of strategy definition and implementation”, Harvard Bussiness School, Boston. DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION - DNP (2004): “Cuero, Calzado e Industria Marroquinera”. http://www.dnp.gov.co. (consulta: Enero 2006) Estrategia: Documento en línea. http://www.gestiopolis.com (consulta: Mayo 2006) Estadísticas sector del cuero: ANDI (en linea). http://www.andi.com.co (Consulta: Junio 2006) GALVAN, I. (2003) “La Formación de la Estrategia de Selección de Mercados Exteriores en el Proceso de Internacionalización de las Empresas”. Las Palmas de Gran Canaria: Universidad de las Palmas de Gran Canaria. GUTIÉRREZ DE QUIJANO, C. (1996): “La Cadena Productiva del Cuero hacia el siglo

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VIII. ANEXOS

Anexo No. 1. Balanza Comercial para las industrias del cuero y curtiembres en Colombia

Año Trimestre Importaciones Exportaciones Balanza Comercial Importaciones Exportaciones TAE TPI

2001 I 2 171.1 18 887.2 16 716.1 n.d n.d 81.02 33.89II 2 057.6 22 204.1 20 146.5 n.d n.d 76.53 23.98III 2 559.2 24 130.7 21 571.5 n.d n.d 84.45 37.67IV 2 389.1 17 613.4 15 224.3 n.d n.d 70.37 25.33

2002 I 1 804.0 15 100.2 13 296.2 -16.91 -20.05 69.03 21.98II 2 684.4 20 930.1 18 245.7 30.47 -5.74 78.19 32.48III 2 290.2 23 726.1 21 435.9 -10.51 -1.68 102.19 127.30IV 2 385.8 18 403.7 16 017.9 -0.14 4.49 85.85 45.32

2003 I 1 403.3 18 212.9 16 809.6 -19.10 20.61 86.94 34.93II 1 114.9 22 172.2 21 057.3 -58.07 5.93 99.10 85.58III 1 509.7 21 710.7 20 201.0 -34.08 -8.49 97.51 74.40IV 1 082.4 20 989.9 19 907.5 -54.63 14.05 97.37 67.45

2004 I 975.5 22 178.0 21 202.5 -33.16 21.77 97.50 64.84II 1 230.1 22 726.9 21 496.7 9.30 2.50 88.47 30.86III 1 752.1 25 058.8 23 306.7 16.05 15.42 94.23 55.12IV 1 859.2 21 641.2 19 782.0 71.77 3.10 72.84 19.96

2005 I 1 393.0 17 741.4 16 348.4 42.81 -20.00 79.81 24.99II 1 878.7 21 371.0 19 492.4 52.72 -5.97 93.94 59.27III 1 725.8 20 614.2 18 888.4 -1.50 -17.74 92.08 51.04IV 2 116.5 20 632.2 18 515.7 13.84 -4.66 80.26 30.81

* 1910, según CIIU revisión 3TAE: Tasa de apertura exportadora (%)TPI: Tasa de penetración de importaciones (%)n.d = no disponibleFuente: DANE - Observatorio de competitividad

Colombia, indicadores de competitividad de Curtido y preparados de cueros*2001 - 2005 ( IV trimestre )

Variación anual (%) (%)Miles de dólares FOB

Anexo No. 2. Balanza Comercial para la Industria del Calzado


2001 I 18 907.3 6 190.2 -12 717.1 n.d n.d 19.54 44.06II 18 349.8 10 131.6 -8 218.2 n.d n.d 26.92 41.53III 19 427.1 11 520.8 -7 906.3 n.d n.d 31.76 45.50IV 26 386.7 12 887.2 -13 499.4 n.d n.d 25.28 42.62

2002 I 14 618.2 4 142.1 -10 476.2 -22.68 -33.09 13.03 36.07II 15 598.7 8 071.7 -7 527.1 -14.99 -20.33 20.05 33.88III 16 056.2 6 554.9 -9 501.3 -17.35 -43.10 19.96 39.05IV 24 075.1 8 422.3 -15 652.8 -8.76 -34.65 18.47 40.52

2003 I 12 621.7 4 798.7 -7 823.0 -13.27 15.85 17.16 36.64II 15 135.0 7 427.4 -7 707.7 -1.70 -7.98 20.79 36.46III 19 247.8 6 817.3 -12 430.5 20.68 4.00 19.16 41.37IV 26 580.5 10 375.3 -16 205.3 12.08 23.19 22.73 44.58

2004 I 15 505.5 6 697.1 -8 808.4 22.31 39.56 18.93 36.57II 19 741.8 10 915.0 -8 826.8 28.75 46.96 25.76 40.08III 21 351.2 9 891.5 -11 459.7 10.19 45.09 27.47 46.63IV 38 504.7 16 432.5 -22 072.2 42.70 58.38 30.04 52.10

2005 I 19 904.5 9 911.8 -9 992.7 28.37 48.00 25.92 43.09II 27 208.6 18 427.0 -8 781.6 37.82 68.82 39.54 51.01III 34 625.8 13 432.6 -21 193.1 62.17 35.80 28.75 52.50IV 49 483.9 20 156.5 -29 327.4 28.51 22.66 33.80 57.16


Colombia, indicadores de competitividad de Fabricación de calzado*2001 - 2005 ( IV trimestre )


Anexo No. 3. Balanza Comercial para la Industria de Marroquinería y Otros Artículos de Cuero


2001 I 4 493.0 15 948.5 11 455.5 n.d n.d 117.63 191.00II 4 738.5 13 812.7 9 074.2 n.d n.d 93.53 85.14III 4 908.4 15 145.2 10 236.8 n.d n.d 108.90 128.08IV 5 929.6 14 333.7 8 404.1 n.d n.d 88.00 77.45

2002 I 3 622.2 9 392.6 5 770.4 -19.38 -41.11 76.12 58.64II 3 321.5 11 024.5 7 703.1 -29.90 -20.19 84.20 64.07III 4 101.3 10 427.6 6 326.3 -16.44 -31.15 78.57 62.93IV 6 697.4 14 391.3 7 693.9 12.95 0.40 104.06 108.16

2003 I 3 326.0 9 468.7 6 142.7 -7.77 0.81 84.95 68.71II 3 959.3 10 562.9 6 603.6 19.28 -4.19 87.81 75.11III 3 896.4 11 743.1 7 846.7 -5.00 12.62 84.55 67.32IV 4 547.8 12 943.0 8 395.2 -32.22 -10.06 79.48 60.56

2004 I 3 660.0 9 713.1 6 053.2 9.55 2.58 72.32 52.73II 3 292.8 12 762.2 9 469.4 -16.89 20.82 70.63 41.19III 4 576.9 14 294.7 9 717.9 17.46 21.73 82.46 63.77IV 8 294.9 15 642.5 7 347.6 82.73 20.86 76.68 66.86

2005 I 5 742.1 11 378.7 5 636.7 56.89 17.15 75.89 64.22II 6 070.4 15 933.2 9 862.8 84.36 24.85 82.88 68.00III 8 174.9 14 634.4 6 459.5 78.61 2.38 73.88 64.61IV 10 864.1 17 862.5 6 998.4 30.97 14.19 68.51 60.54


Colombia, indicadores de competitividad de Artículos de viaje, bolsos y artículos similares *2001 - 2005 ( IV trimestre )


Anexo No. 4. Exportaciones de la Cadena por País Destino

PAIS CALZADO CUERO MARROQUINERIA TOTAL CADENA PART.%

ESTADOS UNIDOS. 5,120,971$ 8,058,972$ 20,655,482$ 33,835,425$ 19.7%ITALIA. 9,076$ 31,675,226$ 68,483$ 31,752,785$ 18.5%VENEZUELA. 9,286,903$ 6,813,590$ 1,685,993$ 17,786,485$ 10.4%MEXICO. 4,048,545$ 5,820,650$ 2,006,365$ 11,875,559$ 6.9%ECUADOR. 7,926,603$ 1,488,572$ 1,406,689$ 10,821,864$ 6.3%SINGAPUR. 11,371$ 8,164,447$ 8,175,817$ 4.8%HONG KONG. 6,565,120$ 80,591$ 6,645,711$ 3.9%CHINA. 18$ 5,972,752$ 57$ 5,972,826$ 3.5%ZONA FRANCA CARTAGEN 427$ 10,892$ 5,033,949$ 5,045,268$ 2.9%GUATEMALA. 372,635$ 2,676,199$ 589,986$ 3,638,820$ 2.1%PUERTO RICO. 1,313,781$ 1,977$ 1,901,268$ 3,217,025$ 1.9%ESPA#A 1,703,804$ 944,017$ 471,864$ 3,119,686$ 1.8%PANAMA. 1,813,579$ 609,607$ 601,749$ 3,024,935$ 1.8%BELGICA. 1,030,083$ 1,355,730$ 204,315$ 2,590,128$ 1.5%REPUBLICA DOMINICANA 922,049$ 1,160,327$ 374,417$ 2,456,793$ 1.4%COSTA RICA. 1,067,524$ 572,975$ 677,490$ 2,317,989$ 1.4%PERU. 1,270,860$ 484,388$ 440,038$ 2,195,286$ 1.3%PAISES BAJOS. 290,107$ 205,167$ 1,231,047$ 1,726,322$ 1.0%TAIWAN. 1,630,328$ 1,630,328$ 0.9%ALEMANIA. 471,143$ 415,899$ 593,747$ 1,480,789$ 0.9%CANADA. 203,603$ 703,008$ 567,048$ 1,473,660$ 0.9%ZONA FRANCA CUCUTA. 1,286,363$ 14,230$ 37,485$ 1,338,077$ 0.8%TAILANDIA. 818,973$ 818,973$ 0.5%PORTUGAL. 251,016$ 424,574$ 4,035$ 679,624$ 0.4%JAPON. 5,514$ 549,276$ 37,683$ 592,473$ 0.3%REINO UNIDO. 103,744$ 26,509$ 413,614$ 543,867$ 0.3%BRASIL. 12,109$ 383,674$ 36,878$ 432,660$ 0.3%ZONA FRANCA BOGOTA. 370,757$ 40,664$ 411,421$ 0.2%FRANCIA. 244,102$ 149,217$ 12,930$ 406,249$ 0.2%BAHAMAS. 64,833$ 338,852$ 403,685$ 0.2%INDIA 305,847$ 305,847$ 0.2%ANTILLAS HOLANDESAS 244,402$ 1,839$ 50,837$ 297,078$ 0.2%AUSTRALIA. 76,751$ 184,463$ 18,823$ 280,036$ 0.2%ARUBA 226,540$ 720$ 41,297$ 268,556$ 0.2%BARBADOS. 85,841$ 182,671$ 268,512$ 0.2%EL SALVADOR. 48,274$ 63,368$ 153,101$ 264,743$ 0.2%CHILE. 56,503$ 13,940$ 193,218$ 263,661$ 0.2%JAMAICA. 88,065$ 135,142$ 15,685$ 238,892$ 0.1%COREA (SUR), REP. DE 228,304$ 1,202$ 229,506$ 0.1%MARTINICA. 156,244$ 18,779$ 175,022$ 0.1%DINAMARCA. 81,336$ 88,877$ 170,213$ 0.1%FIDJI. 166,073$ 166,073$ 0.1%HONDURAS. 19,306$ 55,556$ 83,612$ 158,474$ 0.1%TRINIDAD Y TOBAGO. 30,710$ 27,737$ 83,075$ 141,523$ 0.1%INDONESIA. 134,009$ 134,009$ 0.1%CUBA. 27,193$ 91,031$ 12,548$ 130,771$ 0.1%GUADALUPE 112,858$ 2,523$ 115,381$ 0.1%HUNGRIA. 110,764$ 2,534$ 113,298$ 0.1%BOLIVIA. 73,252$ 35,617$ 108,869$ 0.1%BERMUDAS. 51$ 101,374$ 101,425$ 0.1%ISRAEL. 67,126$ 32,650$ 1,145$ 100,921$ 0.1%LUXEMBURGO 84,782$ 1,836$ 86,618$ 0.1%VIET NAM. 4,994$ 79,677$ 1,001$ 85,672$ 0.0%NICARAGUA. 24,223$ 34,351$ 14,847$ 73,421$ 0.0%ALBANIA. 63,700$ 4,641$ 68,341$ 0.0%IRAK. 60,000$ 60,000$ 0.0%DOMINICA. 11,630$ 44,152$ 55,782$ 0.0%CROACIA. 31$ 48,151$ 3,691$ 51,873$ 0.0%ESLOVAQUIA. 49,770$ 49,770$ 0.0%VIRGENES, ISLAS (REI 10,280$ 37,580$ 47,860$ 0.0%SANTA LUCIA. 24,705$ 20,616$ 45,321$ 0.0%ANTIGUA Y BARBUDA 3,781$ 26,224$ 14,177$ 44,182$ 0.0%

Exportaciones en Dolares (Promedio 2003 - 2005)

GRANADA. 17,816$ 17,680$ 35,496$ 0.0%PAKISTAN. 2,356$ 30,502$ 2,053$ 34,911$ 0.0%ZONA FRANCA BARRANQU 26,245$ 4,500$ 1,314$ 32,059$ 0.0%SAMOA AMERICANA. 29,599$ 29,599$ 0.0%ARGENTINA. 453$ 23,539$ 4,937$ 28,928$ 0.0%COREA (NORTE),REP.PO 28,000$ 28,000$ 0.0%ZONA FRANCA PACIFICO 26,739$ 26,739$ 0.0%ZONA FRANCA SANTA MA 25,767$ 25,767$ 0.0%GIBRALTAR. 24,840$ 24,840$ 0.0%AUSTRIA. 1,074$ 23,310$ 24,384$ 0.0%EMIRATOS ARABES UNID 3,913$ 1,898$ 18,561$ 24,372$ 0.0%SUIZA. 633$ 22,214$ 22,846$ 0.0%TURQUIA. 18,032$ 1,900$ 19,932$ 0.0%URUGUAY. 17,394$ 502$ 609$ 18,505$ 0.0%RUSIA. 139$ 66$ 18,125$ 18,330$ 0.0%TURCAS Y CAICOS, ISL 15,310$ 15,310$ 0.0%REPUBLICA CHECA. 14,427$ 14,427$ 0.0%NUEVA ZELANDA. 13,589$ 164$ 13,753$ 0.0%BULGARIA. 13,442$ 13,442$ 0.0%LIBANO. 12,361$ 590$ 12,951$ 0.0%ESTONIA. 11,335$ 11,335$ 0.0%ANGUILLA. 7,285$ 3,212$ 10,497$ 0.0%COCOS (KEELING), ISL 10,153$ 56$ 10,209$ 0.0%CAIMAN, ISLAS. 3,641$ 4,861$ 8,502$ 0.0%GRECIA. 162$ 666$ 6,338$ 7,166$ 0.0%NORUEGA. 260$ 64$ 6,396$ 6,720$ 0.0%IRLANDA (EIRE). 6,030$ 4$ 6,034$ 0.0%SAN VICENTE Y LAS GR 3,910$ 1,704$ 5,615$ 0.0%GUAYANA FRANCESA. 3,361$ 2,239$ 5,600$ 0.0%SRI LANKA. 1,711$ 3,120$ 4,831$ 0.0%SUECIA. 1,633$ 2,813$ 4,445$ 0.0%FINLANDIA. 3,922$ 14$ 3,936$ 0.0%BELICE 3,791$ 3,791$ 0.0%VIRGENES, ISLAS (EST 2,600$ 1,106$ 3,706$ 0.0%NO DECLARADOS. 2,248$ 839$ 3,087$ 0.0%ZONA FRANCA RIONEGRO 1,213$ 1,543$ 2,756$ 0.0%MARRUECOS. 2,486$ 2,486$ 0.0%POLONIA. 876$ 1,113$ 1,989$ 0.0%MICRONESIA,ESTADOS F 1,415$ 363$ 1,778$ 0.0%GUYANA. 473$ 1,024$ 1,497$ 0.0%SWASILANDIA. 1,102$ 1,102$ 0.0%ZONA FRANCA CALI. 975$ 975$ 0.0%PARAGUAY. 378$ 384$ 762$ 0.0%ARABIA SAUDITA. 758$ 758$ 0.0%SURINAM. 524$ 524$ 0.0%ANGOLA. 345$ 160$ 504$ 0.0%ARMENIA 417$ 417$ 0.0%GEORGIA. 395$ 395$ 0.0%MYANMAR. 371$ 371$ 0.0%REPUBLICA CENTROAFRI 304$ 304$ 0.0%FILIPINAS. 214$ 2$ 216$ 0.0%KUWAIT. 120$ 120$ 0.0%GHANA. 18$ 18$ 0.0%SAN.CRISTOBAL Y NIEV 9$ 9$ 0.0%HAITI. -$ 0.0%TOTAL GENERAL POR SECTOR 40,935,490 89,786,888 40,966,848 171,689,226 Fuente: DANE - Información anual Enero - Noviembre

Anexo No. 5. Importaciones de la Cadena por País de Origen

PAIS CALZADO CUERO MARROQUINERIA TOTAL CADENA PART.%

CHINA. 19,460,392$ 143,052$ 7,038,087$ 26,641,530$ 25.5%PANAMA. 23,134,466$ 3,277$ 2,746,612$ 25,884,354$ 24.7%ECUADOR. 12,867,908$ 732,259$ 10,006$ 13,610,173$ 13.0%HONG KONG. 6,251,706$ 69,255$ 3,977,599$ 10,298,559$ 9.8%BRASIL. 6,729,129$ 390,738$ 559,986$ 7,679,853$ 7.3%ESTADOS UNIDOS. 2,438,093$ 915,013$ 1,995,577$ 5,348,683$ 5.1%ITALIA. 950,181$ 642,921$ 830,488$ 2,423,590$ 2.3%PERU. 493,147$ 38,366$ 802,894$ 1,334,408$ 1.3%URUGUAY. 1,134,988$ 8,051$ 1,143,039$ 1.1%ESPA#A 555,991$ 218,390$ 193,911$ 968,292$ 0.9%VIET NAM. 800,970$ 140,033$ 941,003$ 0.9%CHILE. 156,426$ 702,276$ 11,137$ 869,838$ 0.8%ZONA FRANCA BOGOTA. 809,364$ 39,494$ 848,858$ 0.8%VENEZUELA. 570,517$ 86,087$ 80,735$ 737,339$ 0.7%MEXICO. 331,124$ 57,611$ 311,504$ 700,239$ 0.7%INDONESIA. 651,790$ 14,858$ 666,648$ 0.6%ALEMANIA. 69,398$ 48,772$ 290,831$ 409,001$ 0.4%TAIWAN. 121,649$ 141,566$ 100,286$ 363,501$ 0.3%FRANCIA. 44,203$ 60,879$ 257,309$ 362,391$ 0.3%ARGENTINA. 162,967$ 155,964$ 40,408$ 359,339$ 0.3%ZONA FRANCA CUCUTA. 310,573$ 310,573$ 0.3%ZONA FRANCA BARRANQU 274,876$ 25,344$ 300,220$ 0.3%TURQUIA. 145$ 283,116$ 283,260$ 0.3%COSTA RICA. 1,528$ 270,934$ 6,386$ 278,848$ 0.3%ZONA FRANCA RIONEGRO 224,661$ 10,253$ 234,914$ 0.2%BELGICA. 9,878$ 96,526$ 112,967$ 219,371$ 0.2%SUIZA. 100,763$ 81,893$ 182,656$ 0.2%INDIA 44,558$ 31,127$ 89,027$ 164,712$ 0.2%ESLOVENIA. 18,238$ 74,741$ 92,979$ 0.1%CANADA. 21,781$ 36,385$ 32,889$ 91,055$ 0.1%MALAYSIA. 72,545$ 49$ 72,594$ 0.1%PAISES BAJOS. 3,007$ 66,493$ 2,430$ 71,931$ 0.1%TAILANDIA. 49,584$ 234$ 13,776$ 63,594$ 0.1%REINO UNIDO. 37,033$ 10,106$ 15,159$ 62,298$ 0.1%SINGAPUR. 19,449$ 34,232$ 3,638$ 57,319$ 0.1%PAKISTAN. 4,396$ 49,509$ 53,905$ 0.1%PORTUGAL. 47,571$ 47,571$ 0.0%BOLIVIA. 39,255$ 7,947$ 47,202$ 0.0%JAPON. 35,892$ 11,050$ 46,942$ 0.0%COREA (SUR), REP. DE 24,559$ 1,263$ 18,937$ 44,759$ 0.0%NORFOLK, ISLA. 35,029$ 35,029$ 0.0%AUSTRALIA. 22,883$ 684$ 23,567$ 0.0%NO DECLARADOS. 19,784$ 2,239$ 22,022$ 0.0%GUATEMALA. 1,032$ 9,673$ 11,264$ 21,968$ 0.0%FILIPINAS. 19,926$ 19,926$ 0.0%CHIPRE. 18,800$ 18,800$ 0.0%PARAGUAY. 17,185$ 735$ 17,920$ 0.0%SUDAFRICA, REPUBLICA 9,365$ 7,789$ 17,154$ 0.0%DINAMARCA. 16,383$ 356$ 16,740$ 0.0%AUSTRIA. 705$ 15,278$ 15,983$ 0.0%

Importaciones en Dolares (Promedio 2003 - 2005)

Anexo No. 5. Importaciones de la Cadena por País de Origen - 2

ANTILLAS HOLANDESAS 12,692$ 12,692$ 0.0%PUERTO RICO. 900$ 11,049$ 11,949$ 0.0%CROACIA. 10,585$ 10,585$ 0.0%JORDANIA. 10,089$ 10,089$ 0.0%EL SALVADOR. 9,135$ 9,135$ 0.0%GHANA. 8,628$ 8,628$ 0.0%MARSHALL, ISLAS. 8,440$ 8,440$ 0.0%VIRGENES, ISLAS (REI 597$ 7,312$ 7,909$ 0.0%SUECIA. 1,409$ 5,618$ 7,027$ 0.0%ZONA FRANCA CARTAGEN 5,512$ 5,512$ 0.0%ISRAEL. 2,589$ 1,067$ 3,656$ 0.0%COLOMBIA. 55$ 3,341$ 3,396$ 0.0%ARUBA 1,954$ 1,304$ 3,258$ 0.0%NIUE, ISLA. 2,885$ 2,885$ 0.0%COSTA DE MARFIL. 2,395$ 2,395$ 0.0%PITCAIRN, ISLA. 2,243$ 2,243$ 0.0%AFGANISTAN. 2,149$ 2,149$ 0.0%BARBADOS. 1,664$ 1,664$ 0.0%CAIMAN, ISLAS. 1,654$ 1,654$ 0.0%UCRANIA. 877$ 877$ 0.0%HONDURAS. 588$ 287$ 875$ 0.0%BUTAN. 292$ 569$ 861$ 0.0%REPUBLICA CHECA. 673$ 177$ 850$ 0.0%NORUEGA. 304$ 321$ 625$ 0.0%GRECIA. 529$ 529$ 0.0%IRAN, REP ISLAMICA D 466$ 466$ 0.0%REPUBLICA DOMINICANA 464$ 464$ 0.0%ESTONIA. 372$ 372$ 0.0%KENIA. 325$ 325$ 0.0%SANTA SEDE. 305$ 305$ 0.0%MARRUECOS. 296$ 296$ 0.0%EGIPTO. 263$ 263$ 0.0%GUADALUPE 190$ 64$ 254$ 0.0%ZONA FRANCA BARU BEA 217$ 217$ 0.0%FINLANDIA. 192$ 192$ 0.0%ESLOVAQUIA. 171$ 171$ 0.0%RUMANIA. 74$ 74$ 0.0%ARABIA SAUDITA. 56$ 56$ 0.0%TERRIT.AUTONOMOS DE 47$ 47$ 0.0%POLONIA. 35$ 35$ 0.0%CUBA. 16$ 16$ 0.0%HUNGRIA. 3$ 3$ 0.0%TOTAL GENERAL POR SECTOR 78,067,071 6,249,801 20,333,020 104,649,892 Fuente: DANE - Información anual Enero - Octubre

Anexo No. 6. Exportaciones por Acuerdos y Bloques económicos

EXPORTACIONES COLOMBIANAS DE CALZADO

Miles de Dólares FOBPeriodo = Enero-Diciembre 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Prom. 03 - 05 Part.Fecha de proceso :4/Abril/2006

TOTAL 32,965 40,710 27,089 29,355 43,936 61,928 45,073 100.0COMUNIDAD ANDINA 14,924 22,289 13,706 10,909 19,914 32,236 21,020 47TLC (Mexico, EEUU y Canadá) 3,875 5,430 3,765 7,189 10,109 12,740 10,013 22UNION EUROPEA 5,217 3,433 2,253 3,928 4,535 5,766 4,743 11CARIBE Y CENTROAMERICA 4,918 4,704 4,392 4,221 4,720 4,120 4,353 10DEMAS AMERICA 2,004 2,895 1,581 1,059 2,012 2,783 1,951 4PUERTO RICO 1,398 1,485 1,208 1,393 1,356 1,494 1,415 3ZONAS FRANCAS 7 4 2 461 952 2,405 1,272 3OTROS 21 22 25 49 150 300 166 0CHILE 595 448 129 100 94 68 88 0MERCOSUR 5 1 28 26 42 1 23 0DMS EUROPA OCCIDENTAL 0 0 0 0 25 1 9 0CHINA 0 0 0 15 0 0 5 0Ex-CAME (Concejo de Ayuda m ut ua Económ ica) 0 0 0 0 13 0 5 0NICs (Nuevos Paises Indust r ializados) 0 0 0 0 0 11 4 0JAPON 0 0 0 0 11 0 4 0DEMAS ASIA 0 0 0 5 0 3 3 0DIVERSAS Y NO CLASIFICADOS 0 0 0 0 2 0 1 0

EXPORTACIONES COLOMBIANAS DE MANUFACTURAS DE CUERO

Miles de Dólares FOBPeriodo = Enero-Diciembre 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Prom. 03 - 05 Part.Fecha de proceso :4/Abril/2006

TOTAL 64,355 61,871 47,382 47,740 56,879 63,691 56,104 100.0TLC (Mexico, EEUU y Canadá) 34,380 30,654 29,374 28,670 32,000 35,899 32,189 71COMUNIDAD ANDINA 14,221 13,882 4,147 3,522 5,987 7,483 5,664 13ZONAS FRANCAS 6,062 7,581 5,528 5,427 5,543 4,795 5,255 12CARIBE Y CENTROAMERICA 3,795 3,833 2,924 3,475 4,620 4,489 4,195 9UNION EUROPEA 2,479 2,594 2,256 2,393 3,861 4,875 3,710 8PUERTO RICO 1,742 1,880 1,832 2,908 3,170 3,797 3,292 7DEMAS AMERICA 1,280 1,084 834 913 954 1,138 1,002 2CHILE 271 206 228 220 262 607 363 1JAPON 21 31 28 59 70 254 128 0OTROS 79 78 14 15 77 233 108 0NICs (Nuevos Paises Indust r ializados) 4 17 0 5 148 52 69 0MERCOSUR 22 27 217 92 39 12 47 0DMS EUROPA OCCIDENTAL 1 4 0 1 84 39 41 0Ex-CAME (Concejo de Ayuda m ut ua Económ ica) 0 0 0 8 58 2 23 0CHINA 0 0 0 27 0 2 10 0DEMAS ASIA 0 0 0 5 6 13 8 0DIVERSAS Y NO CLASIFICADOS 0 0 0 0 1 1 1 0

Oficina de Estudios Económicos del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, con base en datos DANE-DIANCifras ProvisionalesTomado de www.mincomercio.gov.co

USD PART. USD PART. USD PART. USD PART.China 5,763,422,502 55.63% 604,471,422 48.29% 11,110,699 1.02% 6,379,004,622 50.23%Italy 1,075,807,207 10.38% 185,241,559 14.80% 258,951,874 23.79% 1,520,000,640 11.97%Brazil 1,050,024,440 10.14% 4,521,842 0.36% 78,320,251 7.20% 1,132,866,533 8.92%Indonesia 488,865,709 4.72% 5,588,668 0.45% 1,700,170 0.16% 496,154,547 3.91%Mexico 259,529,714 2.51% 41,550,728 3.32% 61,146,570 5.62% 362,227,011 2.85%Spain 255,358,934 2.46% 18,470,451 1.48% 29,037,640 2.67% 302,867,024 2.38%Thailand 222,665,291 2.15% 8,559,845 0.68% 11,117,130 1.02% 242,342,266 1.91%Argentina 4,792,534 0.05% 9,547,001 0.76% 218,765,456 20.10% 233,104,991 1.84%India 109,347,666 1.06% 101,195,331 8.08% 7,439,482 0.68% 217,982,479 1.72%Canada 55,947,382 0.54% 19,234,977 1.54% 128,722,389 11.83% 203,904,748 1.61%United Kingdom 159,783,863 1.54% 7,545,022 0.60% 27,874,522 2.56% 195,203,407 1.54%Dominican Rep 174,135,088 1.68% 6,843,641 0.55% 1,788,387 0.16% 182,767,116 1.44%France 47,652,489 0.46% 69,693,387 5.57% 16,788,287 1.54% 134,134,164 1.06%Korea 86,211,991 0.83% 33,008,668 2.64% 5,021,663 0.46% 124,242,322 0.98%Germany 65,751,577 0.63% 6,571,599 0.52% 43,678,953 4.01% 116,002,129 0.91%Vietnam 99,344,947 0.96% 358,834 0.03% 19,172 0.00% 99,722,952 0.79%Portugal 95,085,467 0.92% 51,312 0.00% 1,421,416 0.13% 96,558,194 0.76%Taiwan 51,787,211 0.50% 12,739,020 1.02% 1,857,345 0.17% 66,383,577 0.52%Hong Kong 43,421,609 0.42% 16,590,642 1.33% 822,700 0.08% 60,834,951 0.48%Uruguay 4,934,210 0.05% 314,396 0.03% 54,585,806 5.02% 59,834,412 0.47%Colombia 4,247,327 0.04% 25,178,639 2.01% 7,749,255 0.71% 37,175,221 0.29%Romania 29,414,487 0.28% 88,538 0.01% 15,286 0.00% 29,518,311 0.23%Costa Rica 4,894,715 0.05% 20,541,525 1.64% 706,151 0.06% 26,142,390 0.21%Hungary 24,528,469 0.24% 1,037,147 0.08% 55,587 0.01% 25,621,203 0.20%Australia 7,976,667 0.08% 3,237,676 0.26% 13,322,500 1.22% 24,536,843 0.19%Slovakia 18,241,648 0.18% 401,351 0.03% 5,167,517 0.47% 23,810,515 0.19%Denmark 17,409,299 0.17% 281,439 0.02% 5,263,379 0.48% 22,954,116 0.18%New Zealand 4,926,576 0.05% 9,701,884 0.78% 7,807,432 0.72% 22,435,892 0.18%Switzerland 5,462,216 0.05% 13,694,394 1.09% 2,696,593 0.25% 21,853,203 0.17%Philippines 19,053,142 0.18% 1,336,275 0.11% 101,055 0.01% 20,490,472 0.16%Netherlands 3,190,024 0.03% 620,513 0.05% 11,436,907 1.05% 15,247,444 0.12%Sweden 1,409,355 0.01% 260,559 0.02% 13,453,757 1.24% 15,123,671 0.12%Poland 14,473,847 0.14% 269,192 0.02% 337,115 0.03% 15,080,154 0.12%Israel 14,412,793 0.14% 82,207 0.01% 436,753 0.04% 14,931,753 0.12%Czech Republic 12,506,645 0.12% 179,794 0.01% 137,491 0.01% 12,823,930 0.10%Sri Lanka 12,158,860 0.12% 177,888 0.01% - 0.00% 12,336,748 0.10%Turkey 458,123 0.00% 10,336,080 0.83% 1,336,507 0.12% 12,130,710 0.10%Macedonia 11,390,303 0.11% 1,402 0.00% - 0.00% 11,391,705 0.09%Austria 3,591,913 0.03% 142,922 0.01% 5,058,217 0.46% 8,793,052 0.07%Finland 102,395 0.00% 68,279 0.01% 8,221,703 0.76% 8,392,377 0.07%South Africa 279,481 0.00% 1,228,021 0.10% 6,744,000 0.62% 8,251,502 0.06%Pakistan 780,618 0.01% 1,941,015 0.16% 4,917,791 0.45% 7,639,424 0.06%Belgium 1,226,712 0.01% 653,042 0.05% 4,849,108 0.45% 6,728,862 0.05%Norway 22,257 0.00% 13,854 0.00% 6,190,192 0.57% 6,226,303 0.05%El Salvador 5,738,469 0.06% 7,664 0.00% 6,084 0.00% 5,752,217 0.05%Bulgaria 4,522,339 0.04% 1,074,776 0.09% 4,239 0.00% 5,601,354 0.04%Ireland 845,753 0.01% 193,383 0.02% 3,196,333 0.29% 4,235,469 0.03%Singapore 866,663 0.01% 191,456 0.02% 3,025,713 0.28% 4,083,832 0.03%Guatemala 3,606,902 0.03% 47,821 0.00% 336,611 0.03% 3,991,334 0.03%Russia 292,711 0.00% 23,528 0.00% 3,158,469 0.29% 3,474,708 0.03%Slovenia 2,928,422 0.03% 411,870 0.03% 131,210 0.01% 3,471,501 0.03%Haiti 300 0.00% 36,563 0.00% 3,407,806 0.31% 3,444,668 0.03%Macao 3,215,964 0.03% 18,798 0.00% - 0.00% 3,234,763 0.03%Honduras 3,088,908 0.03% 7,914 0.00% 25,170 0.00% 3,121,991 0.02%Peru 128,539 0.00% 2,192,513 0.18% 787,301 0.07% 3,108,353 0.02%

Anexo No. 7 EXPORTACIONES DE LA CADENA DEL CUERO DEL MUNDO HACIA EEUUCifras en USD Promedio 2001 - 2003

TOTAL GENERALPAIS ORIGEN CALZADO MARROQUINERIA Y OTRAS MANUFACTURAS

CUERO CURTIDO Y SIN CURTIR

Sierra Leone 518,784 0.01% 11,699 0.00% 150 0.00% 530,633 0.00%Venezuela 307,643 0.00% 147,961 0.01% 32,921 0.00% 488,525 0.00%Cameroon 340,091 0.00% 13,125 0.00% 12,056 0.00% 365,272 0.00%Panama 100,763 0.00% 110,457 0.01% 144,816 0.01% 356,035 0.00%Saudi Arabia 820 0.00% 12,733 0.00% 325,472 0.03% 339,024 0.00%Jamaica 3,609 0.00% 883 0.00% 330,232 0.03% 334,724 0.00%Mali 3,204 0.00% 28,937 0.00% 301,269 0.03% 333,410 0.00%Yugoslavia 325,386 0.00% 4,600 0.00% 1,081 0.00% 331,067 0.00%Ecuador 33,937 0.00% 31,919 0.00% 264,068 0.02% 329,924 0.00%Bosnia-Hercegov 299,766 0.00% 1,045 0.00% 10,104 0.00% 310,914 0.00%Ethiopia 325 0.00% 3,993 0.00% 183,966 0.02% 188,284 0.00%Burma (Myanmar) 166,507 0.00% 4,266 0.00% 6,488 0.00% 177,261 0.00%Tanzania 563 0.00% 23,051 0.00% 152,883 0.01% 176,497 0.00%Zambia 341 0.00% 2,665 0.00% 160,315 0.01% 163,321 0.00%Kenya 15,638 0.00% 17,873 0.00% 38,263 0.00% 71,774 0.00%Mauritania 68,347 0.00% - 0.00% - 0.00% 68,347 0.00%Belize 32,367 0.00% 1,855 0.00% 34,050 0.00% 68,272 0.00%Dominica Is 26,827 0.00% 2,758 0.00% 31,995 0.00% 61,579 0.00%Cote d'Ivoire 14,436 0.00% 31,278 0.00% 5,831 0.00% 51,545 0.00%Bahamas 35,108 0.00% 1,702 0.00% 725 0.00% 37,536 0.00%Trin & Tobago 12,738 0.00% 21,706 0.00% - 0.00% 34,445 0.00%Botswana 22,042 0.00% 481 0.00% 9,038 0.00% 31,561 0.00%Bhutan 31,101 0.00% - 0.00% - 0.00% 31,101 0.00%Laos 2,238 0.00% - 0.00% 26,032 0.00% 28,269 0.00%Nicaragua 10,365 0.00% 14,150 0.00% 555 0.00% 25,069 0.00%Namibia - 0.00% 8,960 0.00% 15,091 0.00% 24,051 0.00%Chad - 0.00% - 0.00% 22,347 0.00% 22,347 0.00%Nepal 1,356 0.00% 20,719 0.00% - 0.00% 22,075 0.00%Barbados 20,618 0.00% 235 0.00% - 0.00% 20,854 0.00%Mauritius 14,878 0.00% 2,993 0.00% - 0.00% 17,871 0.00%Luxembourg 3,938 0.00% 734 0.00% 13,060 0.00% 17,732 0.00%Senegal 9,241 0.00% 4,780 0.00% 986 0.00% 15,007 0.00%Ghana 1,736 0.00% 6,966 0.00% 3,184 0.00% 11,886 0.00%Niger 263 0.00% 7,509 0.00% 3,381 0.00% 11,153 0.00%St Kitts-Nevis 999 0.00% 9,034 0.00% 167 0.00% 10,200 0.00%Cape Verde 4,868 0.00% - 0.00% 4,644 0.00% 9,511 0.00%Suriname 7,863 0.00% 129 0.00% 76 0.00% 8,068 0.00%Afghanistan 6,828 0.00% 533 0.00% 516 0.00% 7,877 0.00%Maldive Is 6,803 0.00% - 0.00% - 0.00% 6,803 0.00%Mozambique 4,713 0.00% - 0.00% 1,927 0.00% 6,641 0.00%Congo (ROC) 545 0.00% 5,191 0.00% - 0.00% 5,735 0.00%Algeria - 0.00% - 0.00% 4,967 0.00% 4,967 0.00%Guinea 1,088 0.00% 707 0.00% 2,341 0.00% 4,136 0.00%Mongolia 1,107 0.00% 1,734 0.00% 868 0.00% 3,709 0.00%Swaziland - 0.00% 3,429 0.00% - 0.00% 3,429 0.00%Uganda - 0.00% - 0.00% 3,410 0.00% 3,410 0.00%Antigua Barbuda 592 0.00% 924 0.00% 1,769 0.00% 3,285 0.00%Seychelles - 0.00% 2,090 0.00% - 0.00% 2,090 0.00%Madagascar 258 0.00% 1,349 0.00% - 0.00% 1,607 0.00%Brunei 882 0.00% - 0.00% - 0.00% 882 0.00%Congo (DROC) - 0.00% 715 0.00% - 0.00% 715 0.00%Guyana 506 0.00% - 0.00% - 0.00% 506 0.00%Gambia 380 0.00% - 0.00% - 0.00% 380 0.00%Benin - 0.00% - 0.00% 319 0.00% 319 0.00%St Lucia Is - 0.00% 300 0.00% - 0.00% 300 0.00%Malawi 254 0.00% - 0.00% - 0.00% 254 0.00%Cayman Is - 0.00% 122 0.00% 74 0.00% 196 0.00%Cambodia 127 0.00% - 0.00% - 0.00% 127 0.00%Sao Tome & Prin 87 0.00% - 0.00% - 0.00% 87 0.00%Total general 10,359,600,509 100.00% 1,251,831,227 100.00% 1,088,383,866 100.00% 12,699,815,602 100.00%Tomado de Estadísticas de Productividad y Competitividad del DANEwww.dane.gov.co

Anexo No. 8 Exportaciones hacia la Unión Europea

PAIS DESTINO CALZADO CUERO MARROQUINERIA TOTAL CADENA PART.%

ITALIA. 9,076$ 31,675,226$ 68,483$ 31,752,785$ 73.9%ESPA#A 1,703,804$ 944,017$ 471,864$ 3,119,686$ 7.3%BELGICA. 1,030,083$ 1,355,730$ 204,315$ 2,590,128$ 6.0%PAISES BAJOS. 290,107$ 205,167$ 1,231,047$ 1,726,322$ 4.0%ALEMANIA. 471,143$ 415,899$ 593,747$ 1,480,789$ 3.4%PORTUGAL. 251,016$ 424,574$ 4,035$ 679,624$ 1.6%REINO UNIDO. 103,744$ 26,509$ 413,614$ 543,867$ 1.3%FRANCIA. 244,102$ 149,217$ 12,930$ 406,249$ 0.9%DINAMARCA. 81,336$ 88,877$ 170,213$ 0.4%HUNGRIA. 110,764$ 2,534$ 113,298$ 0.3%LUXEMBURGO 84,782$ 1,836$ 86,618$ 0.2%CROACIA. 31$ 48,151$ 3,691$ 51,873$ 0.1%ESLOVAQUIA. 49,770$ 49,770$ 0.1%GIBRALTAR. 24,840$ 24,840$ 0.1%AUSTRIA. 1,074$ 23,310$ 24,384$ 0.1%SUIZA. 633$ 22,214$ 22,846$ 0.1%RUSIA. 139$ 66$ 18,125$ 18,330$ 0.0%REPUBLICA CHECA. 14,427$ 14,427$ 0.0%NUEVA ZELANDA. 13,589$ 164$ 13,753$ 0.0%BULGARIA. 13,442$ 13,442$ 0.0%ESTONIA. 11,335$ 11,335$ 0.0%GRECIA. 162$ 666$ 6,338$ 7,166$ 0.0%NORUEGA. 260$ 64$ 6,396$ 6,720$ 0.0%IRLANDA (EIRE). 6,030$ 4$ 6,034$ 0.0%SUECIA. 1,633$ 2,813$ 4,445$ 0.0%FINLANDIA. 3,922$ 14$ 3,936$ 0.0%POLONIA. 876$ 1,113$ 1,989$ 0.0%ARMENIA 417$ 417$ 0.0%TOTAL GENERAL POR SECTOR 4,325,872 35,441,533 3,177,879 42,945,284 Fuente: DANE - Información anual Enero - Octubre

Exportaciones hacia la UE (Promedio 2003 - 2005)

LA INTERNACIONALIZACIÓN EN LA ASOCIACIÓN DEL CUERO, EL CALZADO Y SUS MANUFACTURAS (ACICAM)-

CAPÍTULO ANTIOQUIA

1 de 10

De antemano le agradecemos su valiosa colaboración.

Para poder alcanzar el objetivo de la investigación es necesario contar con información de las diferentes empresas de la asociación. Le

pedimos el favor de diligenciar el siguiente documento, cuya información será confidencial y solo se utilizará para fines de la investigación.

La PARTE I (Principales datos de la empresa), PARTE II (Internacionalización) y PARTE lII (Cadena Productiva- Asociatividad) debe

entregarse antes del 22 de junio del 2006, a las señoras Luz Adriana Ramírez y/o Eliana Ramírez vía correo electrónico.

La PARTE lV (Información Complementaria) debe remitirse antes del 29 de junio del 2006, al señor Arturo Echeverri (ACICAM).

Tomar en cuenta lo siguiente:

El buen resultado de la investigación depende de la veracidad de los datos que usted nos suministre.

Si tiene algún comentario o duda, favor comunicarse con:

Luz Adriana Ramírez R. Eliana Ramirez

E-Mail: [email protected] E-Mail: [email protected]

Teléfono: 4 – 360 95 00 Ext. 1278 Teléfono: 4 – 365 71 70

Celular: 311 747 55 84 Celular: 316 321 44 31

Una vez diligenciada la encuesta favor enviarla por mail a Luz Adriana Ramírez R y/o Eliana Ramírez.


CAPÍTULO ANTIOQUIA

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PARTE I. PRINCIPALES DATOS DE LA EMPRESA

NIT__________________________ Razón Social_______________________________________________________________________

Nombre comercial_________________________________________________________________________________________________

Año de creación de la empresa DD _________ MM __________ AAA_____________

Representante legal____________________________________________________________ C C _______________________________

Dirección _______________________________________________________________________________________________________

Ciudad _______________________________ Teléfono ________________________ Fax ______________________________________

Correo electrónico _______________________________________ pagina Web ______________________________________________

Nombre de quien responde la encuesta _______________________________________________________________________________

Cargo__________________________________________ E-mail __________________________________________________________

Celular _________________________________

Producto principal ________________________________________________________________________________________________

Numero de personas que trabajan para la empresa ________________

Numero de personas que trabajan para la empresa en administración__________________

Numero de personas que trabajan para la empresa en ventas _______________

Numero de personas que trabajan para la empresa en producción ________________

Del total de personas que trabajan para la empresa, cuantos trabajan en Colombia ____________

Cuantos en el extranjero ___________

En cuantos países tiene presencia la empresa ___________

Nombre del representante de la empresa para las exportaciones ___________________________________________________________

Cargo __________________________________ dirección para la correspondencia ____________________________________________

Ciudad _________________________________ Departamento _______________________________

Teléfono _______________________ Fax ________________________ Celular _____________________________________________

E-mail _________________________________________ Pagina Web _____________________________________________________

ASPECTOS FUNCIONALES

Área Comercial

1. ¿Cuál es el porcentaje de participación de su empresa en el mercado colombiano? ____________(%)

2. ¿Cuáles son las principales características de su producto?

________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________

3. ¿Su marca está posicionada?

4. ¿Tiene su empresa equipo de ventas?

SI 1 NO 2

SI 1 NO 2


CAPÍTULO ANTIOQUIA

3 de 10

5. ¿Cómo son los canales de distribución para sus productos? Propios________ Terceros________.

5.1. ¿Qué tipo de canales?

Grandes Cadenas 1

Almacenes en la periferia 2

Almacenes en el centro de la ciudad 3

Centros Comerciales (Almacenes por departamento) 4

6. ¿Tiene su empresa estrategia de promoción y publicidad?

7. ¿Cuál estrategia de publicidad y promoción utiliza?

Televisión 1 Catálogo Virtual 5

Radio 2 Página Web 6

Volantes 3 Exhibición en el Punto de Venta 7

Catálogo Impreso 4 Otro.¿Cuál?

Área de Recursos Humanos

8. ¿Utiliza sistemas de bonificaciones? Si la respuesta es afirmativa, responda la siguiente pregunta.

8.1 indique cuáles sistemas utiliza: ____________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________

9. ¿Cómo es el ambiente de trabajo en su empresa? _______________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________

10. ¿Cuál es el nivel de educación del personal? Indique el porcentaje.

%

Sin bachillerato 1

Bachiller 2

Técnico 3

Tecnólogo 4

Profesional 5

Área Administrativa

11. ¿Tiene la empresa definida su misión y visión? 12. ¿La empresa presupuesta sus ventas, costos y gastos?

13. ¿Tiene definida su estructura de personal?

SI 1 NO 2

SI 1 NO 2

SI 1 NO 2

SI 1 NO 2

SI 1 NO 2


CAPÍTULO ANTIOQUIA

4 de 10

Área de Producción

14. En cuántos turnos puede funcionar la planta de producción _____________

15. En cuántos turnos funciona hoy la planta ____________

16. ¿Cuál es la producción actual en unidades por línea de producto? ____________

17. ¿Cuál es el porcentaje hoy de capacidad productiva ociosa? _____________

18. ¿Cuenta con sistema para determinar los costos de producción?

¿Cuál sistema?______________________________________________________________________________________

19. ¿Su empresa aplica control de calidad en la fabricación a los productos que fabrica?

¿Cuál sistema?______________________________________________________________________________________

Área de certificación de calidad y normatividad legal

20. Marque con una X cuáles de las siguientes certificaciones de calidad y normatividades legales tiene actualmente la empresa:

ISO 9001 (Calidad) 1

ISO 14001 (Ambiental) 2

BASC (Seguridad Comercial para las Exportaciones) 3

Otras. ¿Cuál?

21. Marque con una X cuáles de las siguientes certificaciones de calidad y normatividades legales tiene en proceso la empresa:




Otras. ¿Cuál?

21.1. Mencione proyectos en procesos y breve descripción

___________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________

22. ¿Qué sistema de producción emplea?

Por lotes (mayor variedad de productos, menores volúmenes) 1

En línea continua (poca variedad, mayores volúmenes) 2

Otro. ¿Cuál? 3

23. ¿Qué tipo de productos fabrica?__________________________________________________________________________

SI 1 NO 2

SI 1 NO 2


CAPÍTULO ANTIOQUIA

5 de 10

Área tecnológica

24. ¿Qué tipo de tecnología utiliza para producir? Señale la respuesta en el siguiente cuadro.

Cementado 1

Pegado 2

Inyectado 3

Vulcanizado 4

Área financiera (Nota: Estas preguntas deben ser consultadas con la persona responsable de Contabilidad de ser necesario)

25. ¿Cada cuánto rota la cartera de su empresa?

Entre 0 y 30 días 1




Más de 90 días 5

26. ¿La rentabilidad de su negocio es?

27. ¿Su capacidad de endeudamiento es?

28. ¿Cómo son sus gastos Financieros?

29. Qué porcentaje de las ventas totales corresponde a:

Mercado Nacional _________%

Mercado internacional _________%

30. ¿Conoce su margen por ventas nacionales?

31. ¿Conoce su margen por ventas internacionales?

32. ¿Cuál de las anteriores márgenes es mayor?

33. Indique el valor aproximado de facturación anual TOTAL, incluyendo nacional e internacional, de su empresa: (marque con una X).

Menos de 500 millones 1

Entre 500 y 1.000 millones 2

Entre 1.000 y 2.000 millones 3

Más de 2.000 millones 4

Alta 1 Media 2 Baja 3

Alta 1 Media 2 Baja 3

Altos 1 Bajos 2

SI 1 NO 2

SI 1 NO 2

Nacional 1 Internacional 2


CAPÍTULO ANTIOQUIA

6 de 10

34. Cuál ha sido el incremento de las ventas que ha obtenido en los tres últimos años (2002-2005): (marque con una X)

Incremento

negativo

Incremento

Positivo

Ventas Nacionales

Ventas Internacionales

34.1. En caso de ser positivo, señale en qué rango se ubica dicho crecimiento

Entre 0% y

5%

Entre 5%

y 10%

Entre 10% y

20%

Entre 20%

y 50%

Entre 50%

y 100%

Más del

100%

Ventas Nacionales


PARTE II. INTERNACIONALIZACIÓN

1. Indique el grado de importancia que tienen los siguientes motivos en la decisión para la internacionalización de su empresa:

Grado de Importancia MOTIVOS

Muy bajo Bajo Medio Alto

Situación del mercado saturado por la alta competencia 1 2 3 4

Ciclo de vida del producto en declive en Colombia 1 2 3 4

Pedidos esporádicos de clientes extranjeros 1 2 3 4

Disminución del riesgo de operar en un solo mercado 1 2 3 4

Las empresas competidoras exportaron primero 1 2 3 4

Oportunidades de crecimiento en los mercados externos 1 2 3 4

Los clientes se internacionalizaron y sus filiales se convirtieron en clientes de la empresa 1 2 3 4

Disminución de las barreras legales y/o culturales entre países 1 2 3 4

Aprovechamiento de ayudas estatales 1 2 3 4

Seguimiento a la tendencia mundial 1 2 3 4

Aprovechamiento de acuerdos de integración 1 2 3 4

Reducción de los costos de producción 1 2 3 4

Aprovechar ventajas fiscales y financieras 1 2 3 4

Mejoramiento de las capacidades tecnológicas 1 2 3 4

2. ¿Su empresa exporta?

Si su respuesta es no, pase a la siguiente sección (PARTE III. CADENA PRODUCTIVA – ASOCIATIVIDAD)

3. ¿En qué año comenzó a exportar? AAAA________

4. Exporta regularmente la empresa

SI 1 NO 2

SI 1 NO 2


CAPÍTULO ANTIOQUIA

7 de 10

En caso que EXPORTE REGULARMENTE, lo hace en forma:

Directamente ____________ Indirectamente ___________

5. A qué países exporta directamente ________________________________________________________________________

6. A qué países exporta indirectamente _______________________________________________________________________

7. Hace parte la empresa de alguna cadena exportadora

8. ¿Su empresa ha sido constante con sus Clientes en el exterior?

9. ¿Su empresa ha perdido clientes en el exterior?

Si su respuesta es afirmativa responda la pregunta 9.1 y 9.2.

9.1. ¿En cuáles países? ___________________________________________

9.2. ¿Por qué?___________________________________________________

10. Indique los tres primeros países en los que inició su actividad exportadora:

a.________________________________

b.________________________________

c.________________________________

11. Indique los principales países a los cuales en la actualidad le exporta:

a.________________________________

b.________________________________

c.________________________________

SI 1 NO 2 OTRO.¿CUÁL?

SI 1 NO 2

SI 1 NO 2


CAPÍTULO ANTIOQUIA

8 de 10

PARTE III. CADENA PRODUCTIVA - ASOCIATIVIDAD

Proveedores

1. ¿Dónde están sus principales proveedores de materias primas e insumos?

En Medellín 1

En otra ciudad, cuál? 2

En otro departamento, cuál? 3

En otro país, cuál? 4

2. ¿Cuántas alternativas tiene para el abastecimiento del cuero u otros materiales similares? Señale con una X su respesta

Una 1 Entre una y tres 2 Más de tres 3

3. ¿La calidad de las materias primas es?

Buena 1 Regular 2 Mala 3

Clientes

4. ¿Cuantos clientes activos tiene hoy?

5. ¿Quienes son hoy sus clientes más importantes y en que porcentaje le compran?


6. ¿Maquila alguna marca?

Si su respuesta es afirmativa, responda la Pregunta 6.1. 6.1 ¿Cuál Marca?_________________________________________________________________________________

Nacional Internacional

SI 1 NO 2


CAPÍTULO ANTIOQUIA

9 de 10

Competencia

7. ¿Quien es su principal competidor(es) local(es) (país o empresa)? __________________________________

8. ¿Quién es su principal competidor(es) internacional(es) (país o empresa)? __________________________________

9. ¿Que productos diferentes al calzado de cuero son su competencia? ______________________________________________

10. ¿En qué grado se siente afectada su empresa por el contrabando?

11. Sus productos compiten con:

Asociatividad

12. ¿Su empresa participa como expositora en Ferias?

SI la respuesta es Si, por favor relaciónelas en la Pregunta 13, incluyendo el país o la ciudad donde se desarrollo la misma.

13. Relacione las ferias en las cuales participa y el lugar donde se realizan (nacionales o internacionales)

14. ¿Considera que el sector tiene apoyo por parte del gobierno?

Si la respuesta es afirmativa, responda la Pregunta 14.1.

14.1. ¿De que tipo? _________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________

15. ¿Existe colaboración y trabajo conjunto entre su empresa y otras empresas del sector?

16. ¿Qué tipo de actividades conjuntas han realizado? _____________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________

Alto 1 Medio 2 Bajo 3

Precios bajos 1 Calidad 2 Diseño 3

SI 1 NO 2

FERIA PAIS/CIUDAD

SI 1 NO 2

SI 1 NO 2


CAPÍTULO ANTIOQUIA

10 de 10

IV. INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA

1. Ficha de inscripción

2. Cámara de Comercio con una vigencia no superior a dos meses

3. Certificación representante legal

4. Referencia bancaria

5. Organigrama de la compañía

6. Reseña histórica de la empresa, misión, visión

7. Listado de clientes de la empresa por exportación y nacional

8. Listado de Proveedores de la empresa.

9. Catalogo de productos

10. Listado de productos por línea de productos

11. Cotización CIF Aruba, CIF Rótterdam: unidad de media por contenedor

NOTA: A) Anexar en un CD los numerales 1, 5, 6, 7, 8 y 10 ó enviar por Internet como archivo adjunto. B) Enviar físicamente los numerales 1, 2, 3, 4, 5, 9 y 11.

FIN DE LA ENCUESTA, MUCHAS GRACIAS.


CAPÍTULO ANTIOQUIA

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NIT_811043414-2_________________________ Razón Social MAX FASHION LTDA

______________________________________________________________________

Nombre comercial____MAX FASHION LTDA

_____________________________________________________________________________________________

Año de creación de la empresa DD ___11______ MM ___02_______ AAA____2004_________

Representante legal_____SOLEDAD RESTREPO VILLA

_______________________________________________________ C C ___21.953.402____________________________

Dirección _____CALLE 28 NO. 59 23

__________________________________________________________________________________________________

Ciudad ______________MEDELLIN_________________ Teléfono ______235 88 67__________________ Fax 235 14

83______________________________________

Correo electrónico [email protected]___________________________________ pagina Web

______________________________________________

Nombre de quien responde la encuesta ___SOLEDAD RESTREPO VILLA

___________________________________________________________________________

Cargo____________GERENTE - PROPIETARIA______________________________ E-mail

[email protected]________________________________________________________

Celular ________311 719 97 82_________________________

Producto principal ___FABRICACION CALZADO MARROQUINERIA Y COMPLEMENTOS

_____________________________________________________________________________________________

Numero de personas que trabajan para la empresa ____29____________

Numero de personas que trabajan para la empresa en administración___5_______________

Numero de personas que trabajan para la empresa en ventas ______1_________

Numero de personas que trabajan para la empresa en producción ____23____________

Del total de personas que trabajan para la empresa, cuantos trabajan en Colombia ____29________

Cuantos en el extranjero ______0_____

En cuantos países tiene presencia la empresa ______NINGUNO_____

Nombre del representante de la empresa para las exportaciones _SOLEDAD RESTREPO VILLLA

__________________________________________________________

Cargo _________GERENTE_________________________ dirección para la correspondencia ___CALLE 28 59 -23

___________________________

Ciudad ______________MEDELLIN___________________ Departamento _______ANTIOQUIA________________________

Teléfono ____235 88 67___________________ Fax ______235 14 83__________________ Celular ______311 719 97 82

_______________________________________

E-mail [email protected]___________________________________ Pagina Web

_____________________________________________________


CAPÍTULO ANTIOQUIA

2 de 10


Área Comercial

1. ¿Cuál es el porcentaje de participación de su empresa en el mercado colombiano? ______?______(%)

2. ¿Cuáles son las principales características de su producto? FABRICACXXION DEL PRODUCTO EN FORMA ARTESANAL,

CAPELLADAS, SUELAS, FORROS EN PRODUCTOS NATURALES. SUELAS ELABORADAS TOTALMENTE A MANO EN

CUERO. EXCELENTE CALIDAD Y DISEÑOS ACORDES A LA NECESIDAD DEL MERCADO Y DESARROLLO DE LA CARA

PLANTAR DE LA HORMA PARA LA COMOMIDAD DE LA MUJER LATINA

3. ________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________



6. ¿Cómo son los canales de distribución para sus productos? Propios___X____ Terceros________.


Grandes Cadenas 1

Almacenes en la periferia 2X

Almacenes en el centro de la ciudad 3X

Centros Comerciales (Almacenes por departamento) 4X



Televisión 1 Catálogo Virtual 5

Radio 2 Página Web 6

Volantes 3 Exhibición en el Punto de Venta 7





_________________________________________________________________________________________________________

10. ¿Cómo es el ambiente de trabajo en su empresa? ___BUENO

11. ____________________________________________________________

SI 1 NO X

SI 1 NO X

SI 1 NO X

SI 1 NO X


CAPÍTULO ANTIOQUIA

3 de 10

_________________________________________________________________________________________________________


%

Sin bachillerato

Bachiller 100

Técnico 2

Tecnólogo

Profesional 1





16. En cuántos turnos puede funcionar la planta de producción ____3_________

17. En cuántos turnos funciona hoy la planta ____1________

18. ¿Cuál es la producción actual en unidades por línea de producto? _____2500 UNIDADES MES______

19. ¿Cuál es el porcentaje hoy de capacidad productiva ociosa? ______29_______


¿Cuál sistema?______________________________________________________________________________________


¿Cuál sistema?______POR PROCESOS

________________________________________________________________________________






Otras. ¿Cuál?


SI X NO 2

SI X NO 2

SI X NO 2

SI 1 NO X

SI X NO 2


CAPÍTULO ANTIOQUIA

4 de 10




Otras. ¿Cuál? CERTIFICACION POR COMPETENCIAS LABORALES EN CORTE ARMADO Y COSTUA

X


SE ESTA TRABAJANDO EN LA CERTIFICACION DE MONTAJE, ENSUELADO Y TERMINADO.________

___________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________


Por lotes (mayor variedad de productos, menores volúmenes) 1. POR LOTES


Otro. ¿Cuál? 3

25. ¿Qué tipo de productos fabrica?_BOTAS PARA DAMA.TEXANAS, ZAPATO CLASICO, MOCASIN, SUECOS BOLSOS Y

BILLETERAS

26. _________________________________________________________________________

Área tecnológica

27. ¿Qué tipo de tecnología utiliza para producir? Señale la respuesta en el siguiente cuadro.

Cementado 1

Pegado 2X

Inyectado 3

Vulcanizado 4




Entre 30 y 45 días 2X




CAPÍTULO ANTIOQUIA

5 de 10


Más de 90 días 5





Mercado Nacional _100________%

Mercado internacional _________%






Entre 500 y 1.000 millones 2X

Entre 1.000 y 2.000 millones 3



Incremento

negativo

Incremento

Positivo

Ventas Nacionales X



Entre 0% y

5%

Entre 5%

y 10%

Entre 10% y

20%

Entre 20%

y 50%

Entre 50%

y 100%

Más del

100%

Ventas Nacionales X




Alta 1 Media 2X Baja 3

Alta 1X Media 2 Baja 3

Altos 1 Bajos 2X

SI 1X NO 2

SI 1 NO 2

Nacional X1 Internacional 2


CAPÍTULO ANTIOQUIA

6 de 10



Situación del mercado saturado por la alta competencia 1 2 3 4X

Ciclo de vida del producto en declive en Colombia 1 2 3 4X

Pedidos esporádicos de clientes extranjeros 1X 2 3 4

Disminución del riesgo de operar en un solo mercado 1 2 3 4X

Las empresas competidoras exportaron primero 1 2 3X 4

Oportunidades de crecimiento en los mercados externos 1 2 3 4X

Los clientes se internacionalizaron y sus filiales se convirtieron en clientes de la empresa 1X 2 3 4

Disminución de las barreras legales y/o culturales entre países 1 2 3 4

Aprovechamiento de ayudas estatales 1 2 3X 4

Seguimiento a la tendencia mundial 1 2 3 4X

Aprovechamiento de acuerdos de integración 1 2 3 4X

Reducción de los costos de producción 1 2 3 4X

Aprovechar ventajas fiscales y financieras 1 2 3 4X

Mejoramiento de las capacidades tecnológicas 1 2 3 4X


Si su respuesta es no, pase a la siguiente sección (PARTE III. CADENA PRODUCTIVA – ASOCIATIVIDAD) 3. ¿En qué año comenzó a exportar? AAAA________










9.1. ¿En cuáles países? ___________________________________________

9.2. ¿Por qué?___________________________________________________


a.________________________________

SI 1 NO 2X

SI 1 NO 2

SI 1 NO 2 OTRO.¿CUÁL?

SI 1 NO 2

SI 1 NO 2


CAPÍTULO ANTIOQUIA

7 de 10

b.________________________________

c.________________________________


a.________________________________

b.________________________________

c.________________________________


CAPÍTULO ANTIOQUIA

8 de 10


Proveedores


En Medellín 1X

En otra ciudad, cuál? 2XBOGOTA



2. ¿Cuántas alternativas tiene para el abastecimiento del cuero u otros materiales similares? Señale con una X su respesta

Una 1 Entre una y tres 2 Más de tres 3X


BuenaX 1X Regular 2 Mala 3

Clientes




ZBC 50

BOUNA VITA 10

CHIC MARROQUINERA 10

ALEJANDRO HENAO 10

DIVA MARROQUINERA 20


Si su respuesta es afirmativa, responda la Pregunta 6.1. 6.1 ¿Cuál Marca?__DIVA_______________________________________________________________________________

Nacional 20 Internacional

SI 1X NO 2


CAPÍTULO ANTIOQUIA

9 de 10

Competencia

7. ¿Quien es su principal competidor(es) local(es) (país o empresa)? ________MISION MODA__________________________


9. ¿Que productos diferentes al calzado de cuero son su competencia? __________________________________________



Asociatividad






14.1. ¿De que tipo? _________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________


16. ¿Qué tipo de actividades conjuntas han realizado? _____________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________

Alto 1 Medio 2X Bajo 3

Precios bajos 1 Calidad 2X Diseño 3X

SI 1X NO 2

FERIA PAIS/CIUDAD

IFLS COLOMBIA - BOGOTA

CUERO MODA COLOMBIA - MEDELLIN

SI 1 NOX 2

SI 1 NOX 2


CAPÍTULO ANTIOQUIA

10 de 10












11. Cotización CIF Araba, CIF Rótterdam: unidad de media por contenedor



LA INTERNACIONALIZACIÓN EN LA ASOCIACIÓN DEL CUERO, EL CALZADO Y SUS MANUFACTURAS (ACICAM)-CAPÍTULO ANTIOQUIA

Línea de Investigación en Internacionalización Organizacional Estudiantes: Eliana Ramirez G. Luz Adriana Ramírez R. E-mail: [email protected] E-mail: [email protected]

1


La línea de investigación en Internacionalización Organizacional del grupo de investigación en Estudios Internacionales de la Universidad

Eafit tiene a su cargo el proyecto de investigación, la internacionalización en la Asociación del cuero, el calzado y sus manufacturas

(ACICAM) – Capítulo Antioquia, realizada por las estudiantes Luz Adriana Ramírez R. y Eliana Ramírez G.






Luz Adriana Ramírez R. Eliana Ramírez



Celular: 311 747 55 84 Celular: 316 321 44 31




2


DATOS BÁSICOS

1. Año de creación de la empresa: DD_30___MM_06___ AAAA__1999______

2. Número de empleados totales: ________________

Gerente

Asistente de diseño

4 operarias

Cortador (contrato por obra)

Jefe de Producción (contrato por obra)

Contador

En Colombia: ______________x______ En el extranjero: ____________________

3. De los directivos responsables de operaciones internacionales, ¿qué porcentaje son colombianos? _________%.

4. Exceptuando Colombia:

a. ¿En cuántos países tiene presencia su empresa? _____________Ninguno____________________________

b. ¿En cuáles?___________________________________________________________________________________

ASPECTOS FUNCIONALES a) Área Comercial

5. ¿Cuál es el porcentaje de participación de su empresa en el mercado colombiano? _____2%_______(%)

6. ¿Cuáles son las principales características de su producto? ___Diseño, exclusividad, calidad,

____________________________________________________________________



9. ¿Cómo son los canales de distribución para sus productos? Propios________ Terceros____X____.

9.1 ¿Qué tipo de canales?

Nombre: Claudia Gómez Empresa: Claudia Gómez Diseños Cargo: ____________________________________________________________________________________________________ E-Mail:____________________________________________________________________________________________________ Página web ________________________________________________________________________________________________ Teléfono:____________________________________________Celular________________________________________________ Dirección:_________________________________________________________________________________________________

SI 1 NO X

SI 1 NO X



3

Grandes Cadenas 1



Centros Comerciales (Almacenes por departamento) 3 X Mesace

Otros Venta personalizada en el segmento institucional:

Grandes y medianas empresas.

10. ¿Tiene su empresa estrategia de promoción y publicidad? Si su respuesta es afirmativa, responda la

siguiente pregunta.

10.1. ¿Cuál estrategia de publicidad y promoción utiliza? Televisión_______ Radio________ Volantes_________ Catálogo

impreso_______ Catálogo virtual____X_____ Página web________ Exhibición en el punto de venta___________.

Tipo venta personalizado y muy dirigido al segmento institucional. Cuenta con grandes y medianas empresas como clientes.

b) Área de Recursos Humanos


11.1 Indique cuáles sistemas utiliza:

____________________________________________________________________________________________________________

12. ¿Cómo es el ambiente de trabajo en su empresa ?_______Informal , con alto nivel de confianza y cercanía entre los operarios y la

gerencia,_______________________________________________________________________________


%

Sin bachillerato 1

Bachiller x

Técnico 3

Tecnólogo 4

Profesional x

c) Área Administrativa

14. ¿Tiene la empresa definida su misión y visión?

15. ¿La empresa presupuesta sus ventas, costos y gastos?


No hay definición específica de roles dentro de la empresa ni organigrama.

d) Área de Producción


¿Cuál sistema?____Tiene aplicativo propio en Excel para el calculo de los costos.__________________

SI X NO 2

SI 1 NO X

SI x NO 2

SI x NO 2

SI 1 NO x

SI x NO 2



4

18. ¿Su empresa aplica control de calidad en la fabricación de los productos?

Método empírico y con criterio personal de la Gerente.


Por lotes (mayor variedad de productos, menores volúmenes) 1x


Otro. ¿Cuál? 3

20. ¿Qué tipo de productos fabrica?_______Billeteras, carpetas, correas, llaveros en cuero, accesorios en general______________

5. Área Tecnológica

21. Qué tipo de tecnología utiliza para producir? Señale la respuesta en el siguiente cuadro.

Manual tradicional 1

Manual y con maquinaria tradicional X

Máquinas y técnicas modernas 3

Máquinas semiautomáticas o automáticas 4

Otro, ¿Cuál? 6

d) Área Financiera

22. Cada cuanto rota la cartera de su empresa? En general se realizan negociaciones 50% anticipo y 50% contraentrega.

Entre 0 y 30 días 20%




Más de 90 días 5



Tiene buena relación con los bancos, lo cual le permite obtener algunos créditos


Tiene vigentes deudas anteriores.


Mercado Nacional _____95____%

Mercado internacional _______5__%

SI x NO 2

Alta x Media Baja

Alta Media Baja x

Altos x Bajos



5

27. ¿Conoce su margen por ventas nacionales? 18-26%

28. ¿Conoce su margen por ventas internacionales? 18-26%

29. ¿Cuál de las anteriores márgenes es mayor? Igual

30. Valor aproximado de facturación anual: (marque con una X).

Menos de 500 mill. Entre 500 y 1.000 mill Entre 1.000 y 2.000 mill

X


Incremento

negativo

Incremento

Positivo

Ventas Nacionales x

Ventas Internacionales x

En caso de ser positivo, señale en qué rango se ubica dicho crecimiento

Entre 0% y

5%

Entre 5%

y 10%

Entre 10% y

20%

Entre 20%

y 50%

Entre 50%

y 100%

Más del

100%

Ventas Nacionales x


PARTE II. INTERNACIONALIZACION

1.Indique el grado de importancia que tienen los siguientes motivos en la decisión para la internacionalización de su empresa:



Situación del mercado saturado por la alta competencia X

Ciclo de vida del producto en declive en Colombia X

Pedidos esporádicos de clientes extranjeros X

Disminución del riesgo de operar en un solo mercado X

Las empresas competidoras exportaron primero X

Oportunidades de crecimiento en los mercados externos X

Los clientes se internacionalizaron y sus filiales se convirtieron en clientes de la empresa X

Disminución de las barreras legales y/o culturales entre países X

SI x NO 2

SI 1 NO 2

Nal. 1 Internal. 2



6



Aprovechamiento de ayudas estatales X

Seguimiento a la tendencia mundial X

Aprovechamiento de acuerdos de integración X

Reducción de los costos de producción X

Aprovechar ventajas fiscales y financieras X

Mejoramiento de las capacidades tecnológicas X

Le están apostando a la piel de babilla por su alto valor y apreciación en el mercado internacional. Se planea iniciar maquilando para

marcas extranjeras.

2. Su empresa exporta? Si_x___ No_____ . Si su respuesta es no, pase a la siguiente sección.

2.1 ¿En qué año comenzó a exportar? DD___MM_____AAAA___2002_____

2.2. ¿A qué países?_______Curazao________________________________________________________________

2.3. ¿Su empresa ha sido constante con estos clientes?________No. Presenta altibajos por replanteamiento de estrategia de producto

y ventas

2.4. ¿Su empresa ha perdido clientes en el exterior? Si su respuesta es afirmativa responda la pregunta 1.4.1

y 1.4.2

2.4.1 ¿En cuáles países? __Venezuela y Costa Rica___________________________________________________

2.4.2 ¿Por qué?_____Competencia China con material Lona______________________________________________

2.5. Indique los tres primeros países en los que inició su actividad:

a.________________________________Curazao

b.________________________________EEUU

c.________________________________Costa Rica

2.6. Indique los principales países en la actualidad:

a.________________________________Estados Unidos

b.________________________________Aruba, Bonaire y Curazao

c.________________________________Belgica, Alemania, Inglaterra, Países bajos, en proceso de contacto para iniciar.


1. Proveedores

1. 1 Donde están sus principales proveedores de materias primas e insumos?

En Medellín___X_____ En otra ciudad ___ Cual? ______________, En otro departamento_____ Cual?_________________ En

SI X NO 2



7

otro país___ Cual?_______________________________

1.2 Cuantas alternativas tiene para el abastecimiento del cuero u otros materiales similares?

Una_____ Entre una y tres_______ Más de tres___X_____

1.3 La calidad de las materias primas es?

Buena______ Regular ____X____ Mala___________ Solo uno de los proveedores suministra alta calidad

2. Clientes

2.1 Cuantos clientes activos tiene hoy? Nacionales_______ Internacionales_________ (si exporta)

2.2 Quienes son hoy sus clientes más importantes y en que le compran?


Mesacé 10%

Ventas Gerenciales 90%

2.3 Maquila para alguna marca? Si ________No ___x______Cual Marca?_______________________________________________

3. Competencia

3.1 Quien es su principal competidor(es) (país o empresa)?___Velez, Bossi, Montblanc, Trianon

3.2 Que productos diferentes al calzado de cuero son su competencia?___Lapiceros, platería, joyas, cristalerìa regalo_

3.3 En qué grado se siente afectada su empresa por el contrabando? Alto _____ Medio_______ Bajo__x_____

3.4 Sus productos compiten con: Precios bajos_______ Calidad __x_____ Diseño_____x___ y servicio

4. ASOCIATIVIDAD

4.1 Su empresa participa como expositora en Ferias? Si__x___ No________

4.2 Relacione las ferias en las cuales participa y el lugar donde se realizan (nacional o internacional)________________________

___con ACICAM en Colombiamoda 2005_________________________________

4.3 Considera que el sector tiene apoyo por parte del gobierno? Si _x____ No_____ De que tipo?___________________________

________Proexport, cámara de comercio, información, eventos, contactos, capacitación, etc._______________________

4.4 Existe colaboración y trabajo conjunto entre su empresa y otras empresas del sector? Si_X__ No_____

4.5 Que tipo de actividades conjuntas han realizado? __Ferias y asesorìa en diseño___________________

__________________________________________________________________________________________________________

FIN DE LA ENCUESTA, GRACIAS.


CAPÍTULO ANTIOQUIA

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La PARTE I (Principales datos de la empresa), PARTE II (Internacionalización) y PARTE lII (Cadena Productiva- Asociatividad) debe

entregarse antes del 22 de junio del 2006, a las señoras Luz Adriana Ramírez y/o Eliana Ramírez vía correo electrónico.

La PARTE lV (Información Complementaria) debe remitirse antes del 29 de junio del 2006, al señor Arturo Echeverri (ACICAM).




Luz Adriana Ramírez R. Eliana Ramirez



Celular: 311 747 55 84 Celular: 316 321 44 31



CAPÍTULO ANTIOQUIA

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NIT 890.927.100-7 Razón Social ALUZIA LTDA .

Nombre comercial ALUZIA LTDA .

Año de creación de la empresa DD _________ MM __________ AAA_____________

Representante legal _ Alicia Gómez de López . C C 21.367.375

Dirección Carrera 55 - 29B – 62 .

Ciudad Medellín Teléfono _(57) (4) 2352110 Fax (57)(4) 2657365 .

Correo electrónico [email protected] pagina Web www.aluzia.com

Nombre de quien responde la encuesta _ Patricia Aguilar Gómez .

Cargo Jefe de Mercadeo E-mail [email protected]

Celular (57) 310 597 62 38

Producto principal Cinturones de cuero para damas, caballeros y niños y bolsos de cuero para dama

Numero de personas que trabajan para la empresa ______38______

Numero de personas que trabajan para la empresa en administración_____6_________

Numero de personas que trabajan para la empresa en ventas ______15_______

Numero de personas que trabajan para la empresa en producción ____17_______

Del total de personas que trabajan para la empresa, cuantos trabajan en Colombia ______38______

Cuantos en el extranjero 0 .

En cuantos países tiene presencia la empresa _____1______

Nombre del representante de la empresa para las exportaciones Patricia Aguilar Gómez

Cargo _ Jefe de Mercadeo dirección para la correspondencia Carrera 55 - 29B - 62

Ciudad Medellín Departamento _Antioquia

Teléfono _(57)(4) 2352110 Fax _(57)(4) 2657365 Celular (57) 310 597 62 38

E-mail [email protected] Pagina Web www.aluzia.com


Área Comercial

1. ¿Cuál es el porcentaje de participación de su empresa en el mercado colombiano? ____________(%)

2. ¿Cuáles son las principales características de su producto? Cinturones y bolsos de cuero, diseños de acuerdo con la última

tendencia de la moda europea, dirigido a clase media y alta



5. ¿Cómo son los canales de distribución para sus productos? Propios___X_____ Terceros________.

SI X NO 2

SI 1 NO X


CAPÍTULO ANTIOQUIA

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Grandes Cadenas 1



Centros Comerciales (Almacenes por departamento) X



Televisión 1 Catálogo Virtual X5

Radio 2 Página Web X6

Volantes 3 Exhibición en el Punto de Venta X7





_________________________________________________________________________________________________________

9. ¿Cómo es el ambiente de trabajo en su empresa? Empresa familiar, empleados con más de 10 años de estar laborando en ella

_________________________________________________________________________________________________________


%

Sin bachillerato 1-10.5%

Bachiller 2- 55.3%

Técnico 3 -2.6%

Tecnólogo 4– 21.1%

Profesional 5- 10.5%




SI 1 NO X

SI 1 NO X2

SI X1 NO 2

SI X1 NO 2

SI X1 NO 2


CAPÍTULO ANTIOQUIA

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14. En cuántos turnos puede funcionar la planta de producción _____2________

15. En cuántos turnos funciona hoy la planta ______1______

16. ¿Cuál es la producción actual en unidades por línea de producto? _Cinturones: 6.000 , Bolsos: 300

17. ¿Cuál es el porcentaje hoy de capacidad productiva ociosa? 30%


¿Cuál sistema?______________________________________________________________________________________


¿Cuál sistema?__Visual






Otras. ¿Cuál?





Otras. ¿Cuál?


___________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________


Por lotes (mayor variedad de productos, menores volúmenes) 1 X


Otro. ¿Cuál? 3

23. ¿Qué tipo de productos fabrica?__cinturones y bolsos de cuero

SI 1 NO X2

SI X1 NO 2


CAPÍTULO ANTIOQUIA

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Área tecnológica

24. ¿Qué tipo de tecnología utiliza para producir? Señale la respuesta en el siguiente cuadro. N/A

Cementado 1

Pegado 2

Inyectado 3

Vulcanizado 4






Entre 60 y 90 días x4

Más de 90 días 5





Mercado Nacional ____97_____%

Mercado internacional ____3_____%






Entre 500 y 1.000 millones 2

Entre 1.000 y 2.000 millones x3


Alta 1 Media 2 Baja X3

Alta 1 Media 2 Baja X3

Altos X1 Bajos 2

SI X1 NO 2

SI X1 NO 2

Nacional X1 Internacional 2


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Incremento

negativo

Incremento

Positivo

Ventas Nacionales X

Ventas Internacionales X


Entre 0% y

5%

Entre 5%

y 10%

Entre 10% y

20%

Entre 20%

y 50%

Entre 50%

y 100%

Más del

100%

Ventas Nacionales






Situación del mercado saturado por la alta competencia 1 X2 3 4

Ciclo de vida del producto en declive en Colombia X1 2 3 4

Pedidos esporádicos de clientes extranjeros 1 2 X3 4

Disminución del riesgo de operar en un solo mercado 1 2 X3 4

Las empresas competidoras exportaron primero 1 X2 3 4

Oportunidades de crecimiento en los mercados externos 1 2 3 X4

Los clientes se internacionalizaron y sus filiales se convirtieron en clientes de la empresa X1 2 3 4

Disminución de las barreras legales y/o culturales entre países 1 2 3 X4

Aprovechamiento de ayudas estatales 1 2 X3 4

Seguimiento a la tendencia mundial 1 X2 3 4

Aprovechamiento de acuerdos de integración 1 2 X3 4

Reducción de los costos de producción 1 2 3 X4

Aprovechar ventajas fiscales y financieras 1 2 X3 4

Mejoramiento de las capacidades tecnológicas 1 2 X3 4


Si su respuesta es no, pase a la siguiente sección (PARTE III. CADENA PRODUCTIVA – ASOCIATIVIDAD) 3. ¿En qué año comenzó a exportar? AAAA________


SI X1 NO 2

SI 1 NO X2


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9.1. ¿En cuáles países? ___________________________________________

9.2. ¿Por qué?___________________________________________________


a._ Costa Rica .

b._ Ecuador .

c. Puerto Rico .


a._____Puerto Rico .

b._____Costa Rica .

c.________________________________

SI 1 NO 2X OTRO.¿CUÁL?

SI 1 NO X2

SI X1 NO 2


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Proveedores


En Medellín 1 X

En otra ciudad, cuál? 2



2. ¿Cuántas alternativas tiene para el abastecimiento del cuero u otros materiales similares? Señale con una X su respuesta

Una 1 Entre una y tres 2 Más de tres X3


Buena X1 Regular 2 Mala 3

Clientes




Almacenes Propios 79.4%

Marketing Personal 8.8%

Industrias Recanal 1.72%

Confecciones Leobay 1.34%


Si su respuesta es afirmativa, responda la Pregunta 6.1. 6.1 ¿Cuál Marca? Mesacé .

Nacional 35 Internacional 3

SI X1 NO 2


CAPÍTULO ANTIOQUIA

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Competencia

7. ¿Quien es su principal competidor(es) local(es) (país o empresa)? _ Vélez .


9. ¿Que productos diferentes al calzado de cuero son su competencia? ______________________________________________



Asociatividad






14.1. ¿De que tipo? _________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________


¿Qué tipo de actividades conjuntas han realizado? Grupo Exportador conformado por 13 empresas del sector, contamos con el apoyo de

ACICAM. Carana, asesoría de Acopi

Alto 1 Medio X2 Bajo 3

Precios bajos 1 Calidad 2 Diseño X3

SI X1 NO 2

FERIA PAIS/CIUDAD

IFL Colombia/Bogotá

CUERO MODA Colombia/Medellín

SI 1 NO 2

SI 1X NO 2


CAPÍTULO ANTIOQUIA

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11. Cotización CIF Araba, CIF Rótterdam: unidad de media por contenedor



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