Sesion 4 direccionamiento estratégico

CONTROL DE

LA GESTIÓN

Augusto JAVES SANCHEZ

Licenciado en Administración

Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones

Doctorado en Administración 1

Semana Nº 4

El direccionamiento estratégico

CONTENIDO

2

1. Control de Gestión

a. GENERALIDADES

b. Direccionamiento Estratégico

c. Análisis Estratégico

GENERALIDADES

QUÉ ES ESTRATEGIA (I/II)?

“Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y

conducción general de operaciones de combate en gran escala”

(Diccionario American Heritage).

Planeación y dirección.

“Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una

empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de

recursos necesarios para lograr estos propósitos” (Alfred

Chandler/Harvard, 1962).

Planeación racional,

Asignación de recursos.

“Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de

acciones de una organización dentro de una totalidad coherente” (James

Quinn/Darmouth College, 1980).

Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la organización.

4

QUÉ ES ESTRATEGIA (II/II)?

“Dirección y ámbito de una organización en el largo plazo, la cual le

permite ventajas a la organización a través de una configuración de

recursos dentro de un ambiente cambiante, para satisfacer las

necesidades del mercado y llenar las expectativas de los accionistas"

(Johnson & Scholes, 1999).

Dirección en el largo plazo.

“Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo”. Implica:

Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo),

Acciones con Visión a mediano y largo plazo,

Planificación y Asignación de Recursos,

Lidiar con la gente y con la incertidumbre,

Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno.

LA META CENTRAL DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL,

ES CREAR VENTAJA COMPETITIVA 5

CICLO ESTRATÉGICO

6

OBJETIVO

ESTRATEGIA

EJECUCIÓN

EVALUACIÓN

CICLO ESTRATÉGICO INTUITIVO

OBJETIVO

ESTRATEGIA

EJECUCIÓN

EVALUACIÓN

PLAN SEGUIMIENTO

Y CONTOL

CICLO ESTRATÉGICO FORMAL

GESTIÓN ESTRATÉGICA, PERSPECTIVA HISTÓRICA”

• “BUDGETING”:

– Establecido a principios de siglo XX,

– Énfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad,

– Realizado en forma Periódica (generalmente un año),

– Premisa: el pasado se repite.

• PLANIFICACIÓN DE LARGO PLAZO:

– Establecido a principio de los años 50’s,

– Anticipar el crecimiento y manejar complejidad,

– Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año),

– Premisa: las tendencias del pasado continuarán en el futuro .

7

GESTIÓN ESTRATÉGICA, PERSPECTIVA HISTÓRICA”

• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

– Establecido a principio de los 70’s,

– Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta puede adaptarse al mismo,

– Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año),

– Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. Las discontinuidades de las proyecciones del pasado y las nuevas tendencias requieren ajustes estratégicos.

• GERENCIA ESTRATÉGICA DE MERCADO

– Establecido en los 90’s,

– Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, en tiempo real,

– Premisa: Los ciclos de planificación son inadecuados para afrontar los rápidos cambios del entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio . 8

GESTIÓN ESTRATÉGICA

• Toda empresa cuenta con una estrategia, aún cuando

– los responsables de su conducción lo ignoran, o

– no tienen claro lo que es una estrategia

• Estrategia explícita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones

– Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del grupo

– Formal: Por escrito, para evitar equívocos o malas interpretaciones

• Planificación: Canal de comunicación para las decisiones gerenciales,

promoviendo una actitud proactiva

9

GESTIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN OPERACIONAL

Ambigua y Compleja Rutinario

Implicaciones de largo plazo Implicaciones de corto plazo

Atañe a toda la organización

Hacer que las cosas CAMBIEN

Operacionalmente específico

Hacer que las cosas FUNCIONEN

TIPOS DE PLANES DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

• En este Curso nos concentraremos en los PLANES ESTRATÉGICOS (no veremos planes

operativos)

• PLAN ESTRATÉGICO:

– Usado como sistema de Gestión y Comunicación para el logro de los Objetivos de la

corporación

• Otras variantes de los PLANES ESTRATÉGICOS

– PLAN DE NEGOCIO:

• Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y asignar recursos

financieros para ejecutar un Proyecto

– PLAN DE MERCADEO:

• Usado como sistema de Planificación y Control de las actividades específicas

de Marketing

– PLAN DE CUENTAS ESTRATÉGICAS O CLAVES:

• Usado para el manejo estratégico de los clientes más importantes de la

empresa

– PLAN DE DESARROLLO DE PRODUCTO:

• Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto

10

LA VENTAJA COMPETITIVA

• “Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defenderse

contra las fuerzas competitivas”, Arthur Thompson.

• Atributos relacionados a la tecnología

– Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos

• Atributos relacionados al negocio

– Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución

– Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda

– Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es útil si sus

consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de

rentabilidad

• Competitividad a través del tiempo

– Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales

– Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de

introducción de producto), productos inesperados (sorpresa en el

mercado) 11

12

Provenir de una

BRECHA en la Competencia

VENTAJA COMPETITIVA

Ser

DURADERA

en el Tiempo

Ser

PERCIBIDO por el Cliente

VENTAJA COMPETITIVA

CON SENTIDO ESTRATÉGICO

13

• Elaboración del producto con la más alta calidad,

• Proporcionar un servicio superior a los clientes,

• Lograr menores costos en los rivales,

• Tener una mejor ubicación geográfica,

• Diseñar un producto que tenga un mejor

rendimiento que las marcas de la competencia.

FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

LA MÁS IMPORTANTE VENTAJA COMPETITIVA AL DÍA DE HOY,

ES LA CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS.

QUÉ COMPRENDE

LA VENTAJA COMPETITIVA? (I/VII)

• ATRIBUTOS RELACIONADOS A LA TECNOLOGÍA:

– Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos.

• ATRIBUTOS RELACIONADOS AL NEGOCIO:

– Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución,

– Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda,

– Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es

útil si sus consecuencias operacionales no alcanzan los

requerimientos de rentabilidad.

• COMPETITIVIDAD A TRAVÉS DEL TIEMPO:

– Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales,

– Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de

introducción de producto), productos inesperados

(sorpresa en el mercado). 14

EN BÚSQUEDA DE LA

VENTAJA COMPETITIVA (II/VII)

15

FOCO

DIFERENCIACIÓN

SINERGIA

MOVIMIENTO

PIONERO

BAJO COSTO

VENTAJA COMPETITIVA

EN BÚSQUEDA DE LA

VENTAJA COMPETITIVA (III/VII)

16

Foco

DIFERENCIACIÓN

Sinergia

Movimiento

Pionero

Bajo Costo

Estrategias Genéricas

SER DISTINTOS RESPECTO A LA COMPETENCIA,

PROVEYENDO VALOR

AGREGADO PARA EL CLIENTE

EN BÚSQUEDA DE LA

VENTAJA COMPETITIVA (IV/VII)

17

Foco

Diferenciación

Sinergia

Movimiento

Pionero

BAJO COSTO


LOGRAR REDUCCIONES SIGNIFICATIVAS EN LOS

COSTOS DE OPERACION, DE MANERA DE PODER

DISMINUIR PRECIOS O AUMENTAR MÁRGENES

18

FOCO

Diferenciación

Sinergia

Movimiento

Pionero

Bajo Costo


ENFOCAR EL NEGOCIO EN UN “NICHO” YA SEA DE

PRODUCTO O SEGMENTO DE CLIENTE

EN BÚSQUEDA DE LA

VENTAJA COMPETITIVA (V/VII)

EN BÚSQUEDA DE LA

VENTAJA COMPETITIVA (VI/VII)

19

Foco

Diferenciación

SINERGIA

Movimiento

Pionero

Bajo Costo


APALANCAMIENTO DE RECURSOS

ENTRE DISTINTAS UNIDADES DE UN

MISMO NEGOCIO (EJ. COMPARTIR

FUERZAS DE VENTAS, OFICINAS,

ALMACENES. ETC)...

20

Foco

Diferenciación

Sinergia

MOVIMIENTO

PIONERO

Bajo Costo


SER EL PRIMERO EN UN ÁREA DE NEGOCIO Y

DIFICULTAR LA ENTRADA

DE SEGUIDORES AL “MODELAR” EL SEGMENTO

En búsqueda de la

Ventaja Competitiva (VII/VII)

21

Proceso de Gestión Estratégica

CAPACIDADES

MEDULARES FACTORES

CLAVES DEL EXITO

MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratégicos

Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional

Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales

1.- Lineamientos

Estratégicos

2.- Análisis

Estratégico

3.- Identificación

y Formulación de

Estrategias

4.-Elaboración e

Implementación del

Plan

MATRICES DE DIAGNÓSTICO DOFA, BSCG, ETC.

ANÁLISIS INTERNO

Marketing, Finanzas,

Operaciones, General

ANÁLISIS EXTERNO

Clientes,Competencia,

Mercado

INCERTIDUMBRES

ESCENARIOS

ESTRATEGIAS

DIAGNOSTICADAS

CONTENIDO

22


a. Generalidades

b. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

c. Análisis Estratégico

DIRECCIONAMIENTO

ESTRATEGICO

PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

24

Capacidades

Medulares

Factores

Claves del Éxito

Misión, Visión y Objetivos Estratégicos





1.- Lineamientos

Estratégicos

2.- Análisis

Estratégico

3.- Identificación

y Formulación de

Estrategias

4.-Elaboración e

Implementación del

Plan

Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC, ETC.

Análisis Interno Marketing, Finanzas,


Análisis Externo Clientes,Competencia,

Mercado

Incertidumbres

Escenarios

Estrategias

Diagnosticadas

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (I/V)

• Son POSTULADOS FUNDAMENTALES que plasman los principales aspectos de la

estrategia de una empresa u organización.

• Generalmente son definidos durante el proceso de planificación de la gestión

estratégica.

• Pueden ser revisados periódicamente para adaptarse a los cambios del entorno.

• PERMANENTES:

– Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 años,

– Fines, Misión y Valores.

• SEMIPERMANENTES:

– Cambian entre 5 a 10 años,

– Visión y Políticas.

• TEMPORALES:

– De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente,

– Objetivos, Metas y Estrategias.

25

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (II/V)

• FINES:

– Objetivos permanentes de la empresa que representan su razón de ser

• Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio económico,

Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros

• MISIÓN:

– Define el área de actividad del negocio o institución

• ¿Qué es lo que haces?, ¿Porqué lo haces? y ¿Para quién lo haces?

– Generalmente dentro de la Misión, se indica el Fin de la organización:

• Misión de PDVSA: “Satisfacemos las necesidades de energía de la

sociedad, apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de

vanguardia, creando el máximo valor para la nación Venezolana”

• Misión de Mavesa: “Servimos al consumidor con marcas líderes de

consumo masivo en el continente americano, creando siempre más valor

para la empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente”

26

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (III/V)

• VALORES:

– Marco ético-social dentro del cual la empresa ejecuta sus acciones,

• Forman parte de la cultura organizacional,

• Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad,

Respeto, Lealtad, Conservación, Confianza, Seguridad, Disciplina,

Eficiencia, Eficacia...,

– Código de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta con

todos los relacionados.

• POLÍTICAS:

– Reglas que delimitan el área de acción,

– Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables, entre las

opciones posibles, para el logro de los objetivos,

– Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los Objetivos

– Políticas.

27

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (IV/V)

• VISIÓN:

– Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus esfuerzos,

• Imagen-Objetivo de la institución a ser alcanzada en un tiempo dado,

• Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o 10 años.

– La Visión es de carácter permanente, mientras se le considere válida,

– Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las unidades que conforman una organización,

– La Visión generalmente contiene elementos retadores y motivadores:

• “Mantendremos el liderazgo nacional y posicionarse en los próximos 5 años un lugar de preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la consolidación como una organización orientada al servicio y a la competencia”.

• “Seremos en el 2017 una compañía fuerte, productiva y pujante, cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboración de su gente capaz, inspirada en la vocación de servir y satisfacer a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relación costo beneficio.

28

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (V/V)

• OBJETIVOS: – Situaciones a ser alcanzadas en un período de tiempo definido, – Son el compromiso de la organización para el logro de la Misión, – “Retornar a nuestra posición de líderes en el segmento de vehículos

familiares antes de fines del año 2004”. • METAS:

– Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado, – Son los valores esperados para los indicadores asociados a los objetivos, – Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha (tiempo

de ejecución), – “Elevar la capacidad de producción hasta 5,8 millones de barriles diarios en

el 2010”, – “Lograr un crecimiento en las ventas para el año 2003, de 25% respecto al

2002”. • ESTRATEGIAS:

– " Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo “. • TÁCTICAS:

– La ejecución de la estrategia. 29

ESTRATEGIA Y TÁCTICA

• TÁCTICA EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA:

– La estrategia del corto plazo,

– La puesta en práctica o implementación de la Estrategia,

– Anualización de la Estrategia.

• PLANES TÁCTICOS:

– Ligados a los planes Operacionales,

– Planes Operacionales deben ser modificados a consecuencia de las Tácticas ejecutadas.

• PARA QUE LAS ESTRATEGIAS SEAN REALIZABLES DEBEN PODER SER EJECUTADAS DESDE EL PUNTO DE VISTA TÁCTICO.

• ESTRATEGIAS INTENTADAS Y ESTRATEGIAS EMERGENTES:

– INTENTADAS: Las Tácticas se derivan de la Estrategia,

– EMERGENTES: Las Estrategias se derivan de la Táctica.

30

TÁCTICA

TÁCTICA

ESTRATEGIA

REALIZADA

ESTRATEGIA

NO REALIZADA

OBJETIVOS

“Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.”

Tom Peters, “In Search of Excellence”.

• TODOS LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DEBEN SER:

– Specific,

–Measurable,

–Achievable,

–Realistic,

– Timebound.

31

PLAZO Y FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓN

32

PL

AZ

O

FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓN MAYOR MENOR

TÁCTICA

ESTRATEGIA

META

OBJETIVO

VISIÓN

MISIÓN

VISIÓN ESTRATÉGICA

• La estrategia es como un mapa de carreteras: es útil solamente si

uno conoce donde se encuentra y hacia donde uno quiere ir.

• Algunos de los mayores éxitos en la historia de la industria, fueron la

obra de hombres con excepcional visión.

• La Visión sirve para alinear a todos los integrantes de la

organización en una dirección específica.

• El logro una Visión Estratégica efectiva requiere de capacidad de

concebir oportunidades futuras y dirigir la estrategia hacia ese futuro.

33

La ESTRATEGIA comienza con una VISIÓN ESTRATÉGICA que define a donde quiere ir la

empresa, como hará para llegar allí y porqué será exitosa

TIPOS DE VISIÓN (I / II)

• VISIONES VICIADAS:

– VISIÓN DE TÚNEL: exceso de focalización que impide darse cuenta de

oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visión

perimetral.

– CEGUERA: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las

cosas en formas muy distintas dentro de la organización, o porque

van hacia el futuro dejándose llevar por la inercia de lo actual.

– CORTA DE VISTA: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les

hace llevar a cabo más que una gestión estratégica, una gestión

táctica.

– ALUCINACIÓN: se ve el futuro en función de oportunidades que son

excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta

tecnología.

34

• VISIONES EFECTIVAS:

– VISIÓN 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda

venir. Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un

entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y la

tecnología.

– VISIÓN PERIFÉRICA: ver oportunidades para apalancar las

tecnologías y capacidades existentes, dentro de nuevos mercados,

así como los riesgos de tecnologías entrantes para sus productos.

– VISIÓN PREVISIVA: ver oportunidades que otras empresas no

logran ver, permitiéndole dar saltos sobre los competidores con

productos que satisfarán necesidades futuras.

35

TIPOS DE VISIÓN (II / II)

¿QUÉ DEBE TENER UNA VISIÓN

ESTRATÉGICA?

• DEBE TENER LOS SIGUIENTES ATRIBUTOS:

– FOCO: Si es demasiado amplia, podrá parecer más bien una Misión, y en consecuencia no proveer de una dirección clara a la estrategia.

– CLARIDAD: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de forma distinta por cada uno de los miembros de la organización.

– COMPLETA: ¿A donde queremos ir?, Cómo haremos para llegar allí?, Porqué seremos exitosos?.

– VIABILIDAD: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla.

• DEBE SER REVISADA Y MODIFICADA CADA VEZ QUE SEA NECESARIO:

– NECESIDAD DE SER ACLARADA: Describirla en forma que sea más claramente entendida por la corporación.

– NECESIDAD DE EVOLUCIONAR: Para adaptarse a los cambios del entorno o de la empresa. No significa cambio abrupto.

– CAMBIO POR OBSOLESCENCIA: La visión debe ser cambiada cuando la misma se vuelve obsoleta.

36

MUCHAS EMPRESAS QUE UN DÍA FUERON EXITOSAS, LUEGO SE HAN

CONVERTIDO EN FRACASOS POR NO HABER TENIDO LA CAPACIDAD DE

CAMBIAR SU VISIÓN CUANDO ESTO HA SIDO NECESARIO

¿COMO LA VISIÓN GUÍA A LA ESTRATEGIA?

• ESTABLECE UN MARCO DE TRABAJO PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA:

– Genera iniciativas a alto nivel para la definición de nuevos productos o la

eliminación de los existentes.

• PERMITE FOCALIZAR LOS ESFUERZOS DE LOS QUE SON RESPONSABLES DE

LA IDENTIFICACIÓN DE NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO:

– Señala la dirección en la cual deben ir los distintos grupos, en busca de

oportunidades de negocio. Evita la dispersión de recursos.

• PERMITE ALINEAR LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS E INICIATIVAS:

– La Visión es el punto de partida para la alineación estratégica. Esta alineación

es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla.

• SIRVE DE GUÍA A LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA:

– La visión sugiere cuales son las competencias medulares que permitirán

alcanzar el éxito.

• FIJA EXPECTATIVAS EN CUANTO A CLIENTES, EMPLEADOS E INVERSIONISTAS:

– La visión es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia donde va la

empresa. Si estos grupos creen en la visión, la apoyarán, ya que la visión

puede motivar a las personas. 37

CONTENIDO

38


a. Generalidades

b. Direccionamiento Estratégico

c. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

ANÁLISIS ESTRATEGICO

40

Capacidades

Medulares

Factores

Claves del Exito






1.- Lineamientos

Estratégicos

2.- Análisis

Estratégico

3.- Identificación

y Formulación de

Estrategias

4.-Elaboración e

Implementación del

Plan

Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC,. ETC.




Mercado

Incertidumbres

Escenarios

Estrategias

Diagnosticadas


ANÁLISIS ESTRATÉGICO: MARCO DE TRABAJO

41

POLÍTICO

SOCIAL

TECNOLÓGICO

ECONÓMICO

MERCADO

Capaci-

dades

ESTRATEGIAS

CAPACIDADES

ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO

42

Los Análisis INTERNO Y EXTERNO, persiguen lograr la comprensión de los

aspectos internos y externos de la organización, los cuales tienen importancia

estratégica

El ANÁLISIS INTERNO arroja como resultado, Factores que puedan

constituir: Fortalezas, Debilidades y Capacidades Medulares.

El ANÁLISIS EXTERNO arroja como resultado, Factores que

puedan contituir: Oportunidades, Amenazas y Factores Clave del

Éxito.

• Análisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado

• Análisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General

43

Capacidades

Medulares

Factores

Claves del Exito






1.- Lineamientos

Estratégicos

2.- Análisis

Estratégico

3.- Identificación

y Formulación de

Estrategias

4.-Elaboración e

Implementación del

Plan





Mercado

Incertidumbres

Escenarios

Estrategias

Diagnosticadas


ANÁLISIS DE ENTORNO

44

POLÍTICO • Estabilidad del gobierno,

• Participación del gobierno como ente regulador,

• Definición de políticas para el mercado,

• Incentivos fiscales,

• Confianza política,

• Riesgos políticos de operar con el gobierno.

• Tendencias sociales,

• Índice de pobreza,

• Niveles de educación,

• Grupos de edades,

• Empleo y subempleo,

• Patrones de migración,

• Tendencias demográficas.

SOCIAL

TECNOLÓGICO • Tecnologías que impactan el

mercado y el negocio,

• Capacidad de innovación tecnológica,

• Grado de pre-disposición al uso de la tecnología,

• Generación y uso local de tecnología.

• Perspectivas económicas,

• PIB & PIB per-cápita,

• Inflación, devaluación,

• Políticas crediticias, tasas de interés,

• Política monetaria y fiscal,

• Distribución del ingreso

• Como afecta este entorno a la empresa?

ECONÓMICO

ANÁLISIS SITUACIONAL: CLIENTE

45

Segmentación, Motivaciones del

Cliente, Necesidades no

satisfechas, Potencial para el

posicionamiento y la diferenciación,

Procesos de toma de decisión,

Tamaño y crecimiento de la demanda,

Tendencias tecnológicas.

MERCADO

CAPACI-

DADES

ANÁLISIS SITUACIONAL: COMPETENCIA

46

Fortalezas,

Posicionamiento,

Fortalezas

financieras,

Estrategias

comerciales,

Tecnologías

utilizadas,

Grupos estratégicos,

Desempeño en

ventas,

Control de Clientes.

MERCADO

CAPACI-

DADES

ANÁLISIS SITUACIONAL: MERCADO

47

• Tamaño y crecimiento,

• Submercados importantes y

potencialmente importantes,

• Fuerzas impulsoras del mercado,

• Atractivo/Rentabilidad del mercado

en el futuro,

• Sistemas de Distribución,

• Estructura del Mercado,

• Factores Clave del Éxito,

• Barreras de Entrada y Salida,

• Ciclo de vida de los productos.

MERCADO

CAPACI-

DADES

BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (I/III)

ENTRADA

• ECONOMÍAS DE ESCALA: Obligan a producir en gran escala, o producir en una

pequeña escala y aceptar una desventaja en precio,

• DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO: Fuerza a invertir fuertemente para superar

la lealtad de marca que los clientes tengan con las firmas establecidas,

• REQUERIMIENTOS DE CAPITAL: Necesidad de invertir grandes cantidades de

capital para competir; esta es mayor aún cuando se refiere no tangibles,

• COSTO POR CAMBIAR DE PROVEEDOR: Es el costo en el cual tiene que

incurrir un cliente por cambiar de proveedor,

• ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Necesidad de acceder a canales de

distribución para su producto,

• DESVENTAJA DE COSTOS INDEPENDIENTES DE LA ESCALA: propiedad de

tecnología, acceso a materias primas, localización, subsidios del gobierno, etc.

• POLÍTICAS DEL GOBIERNO: El cual puede limitar o incluso impedir la entrada a

determinados mercados, a través de licencias, permisos, concesiones, etc. 48

BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (II/III)

SALIDA

• ACTIVOS ESPECIALIZADOS, los cuales son difíciles de vender,

• COSTO FIJO PARA SALIR: Algunos gobiernos obligan a las empresas a re

entrenar a los empleados o ayudarles a encontrar un nuevo trabajo,

• BARRERAS ESTRATÉGICAS: Problemas en otras líneas de negocio: – Interrelación: Afectar a la estrategia corporativa,

– Acceso a Mercados Financieros: Reducir la confianza de los mercados de capitales,

– Si el negocio del cual se desea salir forma parte de una cadena vertical, esto puede

afectar a toda la empresa.

• BARRERAS DE INFORMACIÓN: La información del status real del negocio del cual

se quiere salir, puede tener impacto comunicacional negativo,

• BARRERAS GERENCIALES EMOCIONALES: La salida puede significar la perdida

del empleo para el gerente, así como el estigma de “abandonar” ,

• BARRERAS SOCIALES Y GUBERNAMENTALES: En muchos países, Salir es

prácticamente imposible por las limitaciones impuestas por el gobierno o la

comunidad, por su impacto en los trabajos y la sociedad.

49

BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (III/III)

• Aunque las barreras de entrada y salida son conceptualmente diferentes, el nivel en el cual están relacionadas es un factor importante dentro del análisis de una industria

• Con frecuencia las barreras de entrada y salida están relacionadas. La relación entre estas y la rentabilidad puede representarse según la siguiente tabla:

50

RETORNOS

ALTOS PERO

RIESGOSOS

RETORNOS

ESTABLES Y

ALTOS

RETORNOS

RIESGOSOS

Y BAJOS

RETORNO

BAJO PERO

ESTABLE

BARRERAS DE SALIDA BAJAS ALTAS

BAJAS

BARRERAS DE ENTRADA

ALTAS

MERCADO: LAS 5 FUERZAS DE PORTER

51

PODER DE NEGOCIACIÓN DE

LOS COMPRADORES

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

AMENAZA DE ENTRANTES POTENCIALES

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS SUPLIDORES

COMPETENCIA

ENTRE FIRMAS

EXISTENTES

GOBIERNO

ESCENARIOS: INCERTIDUMBRE ESTRATÉGICA

• LAS INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS INFLUYEN SOBRE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

• UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA PUEDE ESTAR AFECTADA POR MÁS DE UNA INCERTIDUMBRE

• UNA INCERTIDUMBRE PUEDE DERIVARSE EN VARIAS INCERTIDUMBRES SECUNDARIAS

Cuan sensitivo al precio será el

mercado?,

Estrategia para mantener paridad de

precio,

Se fortalecerá la moneda local respecto

a la moneda extrangera?, Invertir en fabricas en el extranjero,

Será remplazada la tecnología actual?, Invertir en nueva tecnología,

Podría implementarse una operación

basada en IT, con la plataforma actual?, Invertir en nuevo sistema IT,

Entrará un competidor grande?, Invertir en un mercado

Cuál será la demanda futura?. Invertir en ampliar plantas o fuerza

comercial.

INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

ESCENARIOS

IDENTIFICAR ESCENARIO

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE ESCENARIO

ESTIMAR PROBABILIDAD

DE LOS ESCENARIOS

REALIZAR ANÁLISIS

DE “LAMENTO”

• Escenarios considerarn los aspectos del análisis de entorno

• Una Incertidumbre estratégica puede definir más de un escenario

• Lo ideal es trabajar con dos o tres escenarios

• Relacionar

escenarios con

estrategias, tanto

nuevas como

existentes

• Las estrategias

dependen del

impacto de los

factores del entorno

sobre los escenarios

• La probabilidad del

escenario

dependerá de la

combinación de

probabilidad de

cada uno de los

distintos factores

del entorno

• Evaluar el impacto de

aplicar estrategias

para un escenario y

en la práctica resulta

otro

• Esto permite

determinar el riesgo

de llevar a cabo una

estrategica

Descripciones sintéticas de los posibles entornos en los cuales

podría ubicarse la empresa en el futuro, los cuales pudieran afectar

el logro de sus objetivos

FACTORES CLAVES DEL ÉXITO

54

Adquisición de materia prima, Minería, producción de vino,

Procesamiento de materia prima, Acero, papel,

Fabricación del producto, Circuitos integrados, cauchos,

Ensamblaje, Instrumentación, muebles,

Distribución física, Bebidas embotelladas,

Mercadeo, Cosméticos de marca, licores, servicios masivos,

Soporte de Servicio, Software, automóviles,

Desarrollo de Tecnología. Equipos de sonido, video juegos, computadores.

FACTOR MERCADOS DONDE ESTE ES UN FACTOR CLAVE DE ÉXITO

Competencias claves requeridas para competir con éxito en un mercado

• ¿Como pueden estos factores cambiar en el futuro?

• ¿Cómo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a través de estrategias?

55

Capacidades

Medulares

Factores

Claves del Exito






1.- Lineamientos

Estratégicos

2.- Análisis

Estratégico

3.- Identificación

y Formulación de

Estrategias

4.-Elaboración e

Implementación del

Plan





Mercado

Incertidumbres

Escenarios

Estrategias

Diagnosticadas


ANÁLISIS SITUACIONAL: CAPACIDADES

56

• GENERALES:

• ORGANIZACIÓN:

• Valores, adaptación al cambio,

alineación de la estructura

• GERENCIA: liderazgo, habilidad

para coordinar unidades

funcionales, edad y destrezas,

talentos, flexibilidad, Sinergias.

• OPERACIONES:

• Costos de producción, t

•ecnología, flexibilidad,

• Know How propietario, patentes,

•control de calidad,

•clima laboral, control sobre las

materias primas,

•integración vertical,

•recursos humanos, acceso a

recursos externos

• FINANZAS

• Fortaleza financiera,

•Flujo de caja,

• capacidad de endeudamiento,

costos generales,

• costos compartidos, habilidad

gerencial financiera,

•rotación de personal

• Marketing & Ventas:

• Imagen de la marca, amplitud

del portafolio de productos,

•canales de distribución,

relaciones con el canal,

•calidad de servicio del canal,

investigación de mercado,

•habilidades en venta,

•capacidad de innovación y

desarrollo de nuevos productos

Capaci-cidades

CADENAS DE VALOR

57

CADENA DE VALOR

• Modelo que permite representar las actividades de un negocio

• Esta conformada por una serie de etapas de agregación de valor, de

aplicación general en los procesos productivos

• Se basa en los conceptos de: COSTO, VALOR Y MARGEN – VALOR: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el producto (en el

sentido amplio), con base a la utilidad que este le proporcione

– COSTO: Es la suma del precio de todos los (insumos) utilizados para poder

producir el producto que la empresa oferta.

– MARGEN: Es la diferencia entre el costo y el valor.

• valor agregado: – Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que el

comprador está dispuesto a pagar por el producto

– El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos eslabones de la

cadena, resten valor en lugar de agregarlo

– El análisis de la cadena de valor tiene como objeto identificar aquellas

actividades en las cuales se puede añadir valor al producto.

58

• Las actividades de la cadena de valor se dividen en:

– PRIMARIAS

• Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios.

• Logística, o4peraciones, mercadeo, ventas y servicio posventa

– APOYO O SOPORTE

• Prestan apoyo a las actividades primarias

• Dirección, Finanzas, RRHH, Informática, Aprovisionamiento

• Tipos de actividades:

– DIRECTAS: Agregan Valor

– INDIRECTAS: Gerencian las actividades directas

– CALIDAD: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes

59

ACTIVIDADES DE SOPORTE

ACTIVIDADES PRIMARIAS

DIRECCIÓN recursos humanos

TECNOLOGÍA/INFORMÁTICA

MERCADEO & VENTAS

LOGÍSTICA DE SALIDA

APROVISIONAMIENTO

OPERA-CIONES

LOGÍSTICA DE

ENTRADA

SERVICIOS

CLIENTE

CADENA DE VALOR

CULTURA

ORGANIZACIONAL

60

CULTURA ORGANIZACIONAL

61

ESTÍMULO

AL RIESGO

DIRECCIONAMIENTO

ESTRATÉGICO

SISTEMAS

DE APOYO

ESTRUCTURAS

LOS FUNDADORES

SISTEMA DE

RECONOCIMIENTO

Y RECOMPENSA

AUTONOMÍA

INDIVIDUAL

VALORES Y

CREENCIAS

COMPARTIDAS

ESTILOS DE

DIRECCIÓN

CULTURA

ORGANIZACIONAL

(VALORES, CREEENCIAS, ACTITUDES, REGLAS

Y PROCEDIMIENTOS COMPARTIDOS QUE

REFLEJAN LA vida de UNA ORGANIZACIÓN)

TALENTO

PARA QUE LA ESTRATEGIA SEA EXITOSA, DEBE ESTAR EN ARMONÍA CON LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

CAPACIDADES MEDULARES

• Áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especiales

que constituyen una ventaja competitiva,

• Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los cuales

generalmente son de característica tecnológica,

• En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares pueden ser

distintas para cada unidad de negocio,

• Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la falta de

determinada capacidad medular no constituye en si una Debilidad,

• Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y se debe

actuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas.

62

FACTORES CLAVES DEL ÉXITO: pueden definirse como las

CAPACIDADES MEDULARES que son imprescindibles para tener éxito

en una industria

63

Capacidades

Medulares

Factores

Claves del Exito






1.- Lineamientos

Estratégicos

2.- Análisis

Estratégico

3.- Identificación

y Formulación de

Estrategias

4.-Elaboración e

Implementación del

Plan





Mercado

Incertidumbres

Escenarios

Estrategias

Diagnosticadas


LANZAMIENTO

CRECIMIENTO

SATURACIÓN

MADUREZ

TIEMPO

RE

ND

IMIE

NT

OS

Declive

VENTAS

RECUPERACIÓN DE INVERSIÓN

PUNTO DE EQUILIBRIO

LANZAMIENTO

CRECIMIENTO

SATURACIÓN

MADUREZ

TIEMPO

VO

LU

ME

N D

EL M

ER

CA

DO

DECLIVE

VOLUMEN DE VENTAS EN EL MERCADO

2. CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA (CVI)

3. MATRIZ CVP/I (1 Y 2)

66

MADUREZ DE LA INDUSTRIA

LANZAMIENTO CRECIMIENTO MADUREZ SATURACION DECLIVE

DOMI-

NANTE

Desarrollo de

Capacidades

Medulares

Definición de

Parejas Producto

/Mercado

Generar

participación en el

mercado

Búsqueda de

capitales externos

Crecer con el

mercado en

expansión

Inversiones

costosas en

fabricación y

marketing

Entrar en nuevos

nichos

Desarrollo de

nuevas Capacidades

Medulares

Invertir para

aumentar la

participación de

mercado

Inversión en

Marketing y Post

venta

Ampliación de

portafolio de

productos

Inversión

selectiva para

seguir siendo

líderes

Focalización

Cosechar

FUERTE

Cosechar

Diferenciación y

Bajo Costo

simultáneo

Cosechar

/Liquidar

Reducción

de activos

Salir

FAVORA-

BLE

Disminución de

inversión

Cosechar

/Liquidar

Salir SOSTE-

NIBLE

Focalización en

nichos actuales

Focalización

Cosechar

/Liquidar

Salir

DÉBIL Salir si no se

consiguen capitales

Focalización en

nichos actuales o

salir

PO

SIC

IÓN

CO

MP

ET

ITIV

A

• Amplio Rango para

la acción

estratégica

• Precaución:

desarrollo selectivo

• Peligro: salir del

nicho de mercado,

no invertir o liquidar

MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)

POSICIÓN COMPETITIVA

(SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR)

TAS

A D

E C

RE

CIM

IEN

TO

DE

L M

ER

CA

DO

BA

JA

A

LTA

10 1 0,1

ESTRELLAS

HUESO

INCÓGNITAS

VACAS LECHERAS

Estrellas

Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP

Clave para el futuro de la empresa

Se requiere de inversión significativa de capital

La competencia puede atacar

Vacas Lecheras

Crecimiento lento pero con buen market share

Se reinvierten el efectivo en las unidades de negocio de alto crecimiento

Ubicados en la etapa de Madurez, Saturación o Declive, dentro del CVP

No se requiere de muchos fondos para inversión o publicidad

Incógnitas

Poco market share en mercado de rápido crecimiento

Se debe tratar de moverlos al área de estrellas

Ubicados en las etapas de Lanzamiento o Crecimiento del CVP

Puede que requiera de inversión en marketing para lograr crecimiento

Huesos

Productos de bajo market share, en mercados de bajo crecimiento

Pueden estar en la etapa de declinación dentro del CVP

Puede que lo mejor sea vender el negocio o "podar" para reducir costos

69

POSICIÓN COMPETITIVA

(SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR)

TAS

A D

E C

RE

CIM

IEN

TO

DE

L M

ER

CA

O

BA

JA

A

LTA

10 1 0,1

ESTRELLAS

Hueso

INCÓGNITAS

Vacas Lecheras

PRODUCTO 1

Producto

2

PRODUCTo

3

PRODUCTO

4

EL TAMAÑO DEL

CÍRCULO ES

PROPORCIONAL

AL NIVEL DE

VENTAS

Ejemplo

MATRIZ BCG (CONT.)

70

MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO/

CAPACIDAD PARA COMPETIR (MCKINSEY/GE)

70 1. Invertir/Crecer

2. Inversión selectiva

3. Cosechar/Retirarse ATRACTIVO DEL MERCADO

HA

BIL

IDA

D P

AR

A C

OM

PE

TIR

ALTO MEDIO BAJO

B

AJA

ME

DIA

ALT

A

1

1

1

3

2

2

3 3 2

MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.)

HABILIDAD PARA COMPETIR

Organización,

Crecimiento,

Participación de Mercado por Segmento,

Lealtad del Cliente,

Márgenes,

Distribución,

Destrezas Tecnológicas,

Patentes,

Mercadeo,

Flexibilidad .

ATRACTIVO DEL MERCADO

Tamaño,

Crecimiento,

Niveles de Satisfacción de Cliente,

Competencia: Cantidad, Tipos, Efectividad, Compromiso con el mercado,

Nivel de Precios,

Rentabilidad,

Tecnología,

Entorno Regulatorio,

Sensibilidad a las tendencias Socioeconómicas.

Factores Peso

Alto

(1)

Medio

(0,5)

Bajo

(0)

Totales

Tamaño 30% 0 0%

Crecimiento 5% 1 5%

Niveles de Satisfacción de Cliente 10% 0,5 5%

Competencia 20% 0,5 10%

Nivel de Precios 5% 1 5%

Rentabilidad 15% 0,5 8%

Tecnología 5% 1 5%

Entorno Regulatorio 5% 0 0%

Sensibilidad al Entorno Socioeconómico 5% 1 5%

TOTAL 100% 43%

ATRACTIVOS EL MERCADORango


72

Ejemplo

Factores Peso

Alto

(1)

Medio

(0,5)

Bajo

(0)

Totales

Organización 10% 1 10%

Crecimiento 5% 0,5 3%

Participación de Mercado por Segmento 20% 0,5 10%

Lealtad del Cliente 15% 1 15%

Margenes 5% 0 0%

Distribución 15% 0,5 8%

Destrezas Tecnológicas 5% 1 5%

Patentes 0% 0 0%

Mercadeo 15% 1 15%

Flexibilidad 10% 0,5 5%

TOTAL 100% 70%

Rango

CAPACIDAD PARA COMPETIR

73

ATRACTIVO DEL MERCADO

HA

BIL

IDA

D P

AR

A C

OM

PE

TIR

Alto Medio Bajo

B

AJA

M

ED

IA

ALT

A

1

1

1

3

2

2

3 3 2

100% 50% 0%

0%

50%

1

00%

EJEMPLO:

Atractivo del

Mercado:

43%

Habilidad para

Competir:

70%

CONCLUSIÓN: Invertir/Crecer

Ejemplo:


1. Invertir/Crecer

2. Inversión selectiva

3. Cosechar/Retirarse

LA MATRIZ FODA

Matriz FODA presenta las FORTALEZAS y DEBILIDADES, junto con las

OPORTUNIDADES y AMENAZAS, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a

generar estrategias

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Son características internas o inherentes de la empresa

FORTALEZAS: Aspectos que pueden ser la base para la creación de una ventaja competitiva

Se usan para aprovechar las Oportunidades y/o neutralizar las Amenazas

DEBILIDADES: Dificultan el aprovechar las Oportunidades o contrarrestar las Amenazas

Carencia de un factor el cual es clave para tener éxito en un negocio o área

específica

LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES se IDENTIFICAN TENIENDO EN MENTE

las Oportunidades y Amenazas

FORTALEZAS Y DEBILIDADES SON RELATIVAS: deben ser evaluadas en

comparación con la Competencia

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Factores externos que afectan a la empresa para el logro de sus objetivos

FAVORABLEMENTE (OPORTUNIDADES)

DESFAVORABLEMENTE (AMENAZAS)

Las Oportunidades y Amenazas se identifican teniendo en mente los

objetivos de la empresa

Algunas pueden ser comunes a más de un factor externo y aparecer de

manera repetida durante el análisis

Pueden surgir OPORTUNIDADES y AMENAZAS tanto de la situación

actual, como de los escenarios planteados

Matriz FODA presenta las FORTALEZAS y DEBILIDADES, junto con las

OPORTUNIDADES y AMENAZAS, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a

generar estrategias

LA MATRIZ FODA (cont.)

ELABORANDO EL FODA

76

FORTALEZAS Y DEBILIDADES: Para cada factor se pondera la importancia para el éxito y el

desempeño de la empresa, generándose la Tabla de Evaluación Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero

(< 0), constituirán DEBILIDADES Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero

(>0), constituirán Fortalezas AMENAZAS Y OPORTUNIDADES:

Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre el negocio, generándose la Tabla de Evaluación

Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituirán AMENAZAS

Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituirán OPORTUNIDADES

TABLAS DE EVALUACIÓN: Ayudan a decidir cuales son las principales Fortalezas,

Debilidades, Oportunidades y Amenazas

Se escogerán aquellos factores con mayor magnitud: Positivos (Fortalezas y Oportunidades) y

Negativos (Debilidades y Amenazas)

EVALUANDO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

77

EVALUANDO FORTALEZAS Y DEBILIDADES

78

DIAGNÓSTICO DOFA

79

MATRIZ DOFA

OPORTUNIDADES

(Principales

Oportunidades)

AMENAZAS

(Principales Amenazas)

FORTALEZAS

(Principales Fortalezas)

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

DEBILIDADES

(Principales

Debilidades)

ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

Utilizar las Fortalezas de la Organización para aprovechar las Oportunidades del entorno (FO)

Utilizar las Fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de las Amenazas (FA)

Corregir las Debilidades de la organización para aprovechar las Oportunidades (DO)

Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las Amenazas (DA)

80

Factores Clave para el Éxito (FCE) Capacidades Medulares (CM)

FACT. CLAVE DEL ÉXITO Y CAP. MEDULARES

FACT. CLAVE DEL ÉXITO VS CAP. MEDULARES

81

Sesion 4 direccionamiento estratégico

Education

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