direccionamiento estratégico de la promotora de cines municipales ...

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA PROMOTORA DE

CINES MUNICIPALES S. A. “PROCIMUNSA”

PAOLA ANDREA CASTRO BOTINA

ORLANDO DIAZ MOLINA

DORIS LILIANA GÓNGORA RINCON

PEDRO PASTOR NIÑO GONZALEZ

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

FACULTAD DE FORMACIÓN AVANZADA

PROGRAMA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA FINANCIERA

BOGOTA D. C.

2006

2

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA PROMOTORA DE

CINES MUNICIPALES S. A. “PROCIMUNSA”

PAOLA ANDREA CASTRO BOTINA

ORLANDO DIAZ MOLINA

DORIS LILIANA GÓNGORA RINCON

PEDRO PASTOR NIÑO GONZALEZ

Trabajo de Grado para optar al titulo de

Especialista en Gerencia Financiera

Asesor

ROMAN LEONARDO VILLARREAL RAMOS

Docente Académico

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

FACULTAD DE FORMACIÓN AVANZADA

PROGRAMA ESPECIALIZACIÓN GERENCIA FINANCIERA

BOGOTA D. C.

2006

3

Nota de aceptación

_______ ___________________

_______ ___________________

_______ ___________________

____________________________

Presidente del Jurado

_____________________________

Jurado

_____________________________

Jurado

Bogota D. C. , Diciembre 1 de 2006

4

A nuestras familias por ser

el centro de nuestras vidas,

a quienes debemos todo.

5

Agradecemos a:

Los profesores que durante este año

compartieron con nosotros sus conocimientos y

enriquecieron nuestro saber.

A nuestras familias por ceder su tiempo a este

sueño de ser especialistas.

6

CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 17

1. DELIMITACION DEL TEMA 18

1.1. ANTECEDENTES 18

1.2. JUSTIFICACIÓN 20

2. MARCO REFERENCIA 22

2.1. MARCO TEORICO 22

2.2. MARCO LEGAL 24

3. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO 26

3.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 26

3.1.1. Socios 27

3.1.2. Estructura administrativa 27

3.2. ANÁLISIS EXTERNO 28

3.2.1. Factores económicos 28

3.2.1.1. Devaluación. 28

3.2.1.2. Tasa de interés. 29

3.2.1.3. Tratado de Libre Comercio. 29

3.2.1.4. Tendencia de Ingreso per-capita. 29

3.2.1.5. Reforma Tributaria 30

3.2.2. Factores Políticos 30

3.2.2.1. Cambios en la Política Municipal. 30

3.2.3. Factores Sociales 31

3.2.3.1. Seguridad. 31

3.2.3.2. Cultura, recreación y utilización del tiempo libre. 31

3.2.3.3. Empleo. 31

3.2.3.4. Educación. 32

3.2.4. Factores Tecnológicos 32

3.2.4.1. Acceso Tecnológico. 33

3.2.5. Factores Geográficos 33

7

3.2.5.1. Clima 33

3.2.5.2 Vías de Acceso. 33

3.2.5.3 Ubicación Geográfica 33

3.2.6 Factores Competitivos 34

3.2.6.1. Productos. 34

3.2.6.2. Mercado. 34

3.2.6.3. Competencia. 34

3.2.6.4. Servicio. 34

3.2.6.5. Calidad. 34

3.2.6.6. Matriz de capacidad externa (POAM) 35

3.3. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA 36

3.3.1. Proveedores. 36

3.3.2. Nuevos competidores. 36

3.3.3. Productos sustitutos 36

3.3.4. Compradores 36

3.3.5 Competidores. 36

3.4. ANÁLISIS INTERNO(PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA – PCI) 37

3.4.1. Capacidad Directiva 37

3.4.2. Capacidad Tecnológica 37

3.4.3. Capacidad Talento Humano 37

3.4.4. Capacidad Competitiva 37

3.4.5. Capacidad Financiera 38

3.4.6. Matriz del Perfil de la Capacidad Interna 38

3.4.7. Cadena de Valor 39

3.5. MATRIZ DOFA 40

4. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 43

4.1. VISION 43

4.2. MISIÓN 43

4.3. VALORES 43

4.3.1. Lealtad 43

4.3.2. Servicio 43

8

4.3.3. Responsabilidad 44

4.3.4. Calidad 44

4.3.5. Cumplimiento 44

4.4. POLITICAS INSTITUCIONALES 44

4.5. ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES 45

4.6. Mapa Estratégico 46

5. PLANES DE ACCIÓN 47

6. ESCENARIOS FINANCIEROS 67

6.1. INVERSIÓN 67

6.2. PRESUPUESTO DE VENTAS 68

6.2.1. Estimación de la demanda 68

6.2.2. Cálculo de ingresos 69

6.3. PRESUPUESTO DE COSTOS 70

6.3.1. Presupuesto de Mano de Obra 70

6.3.2. Presupuesto de Materia Prima 71

6.4. PRESUPUESTO DE GASTOS 71

6.4.1. Presupuesto de gastos planes de acción. 71

6.4.2. Presupuesto de gastos indirectos del producto 2007-2011 por sala 72

6.4.3. Presupuesto de gastos de administración y ventas de la promotora 73

6.4.4. Presupuesto de nómina administrativa 73

6.5 ESTADO DE RESULTADOS 74

6.5.1. Estado de Resultados según dólar proyectado por el Banco de la Republica. 75

6.5.2. Estado de Resultados con el valor del dólar proyectado incrementado en un

15% 75

6.5.3. Estado de Resultados según dólar proyectado disminuido en 15% 76

6.5.4. Estado de Resultados comparados 76

6.6. BALANCE GENERAL 77

6.7 . FLUJO DE CAJA LIBRE 77

6.8 . INDICADORES FINANCIEROS 78

CONCLUSIONES 79

BIBLIOGRAFÍA 80

9

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Distribución del capital social 27

Tabla 2. Comportamiento empleo. 31

Tabla 3. Proyecciones Macroeconómicas 67

Tabla 4. Presupuesto Inversión para los Planes de Acción 67

Tabla 5. Dotación oficina principal 68

Tabla 6. Información Estimación demanda 69

Tabla 7. Demanda Estimada 69

Tabla 8. Presupuesto de Ventas PROCIMUNSA 2007-2011 70

Tabla 9. Presupuesto Mensual de Mano de Obra 70

Tabla 10. Presupuesto Mano de Obra quinquenio 2007 – 2011 70

Tabla 11. Presupuesto de Costos Materia Prima quinquenio 2007 – 2011 71

Tabla 12. Presupuesto de Gastos Planes de Acción 2007 – 2011 72

Tabla 13. Presupuesto de Gastos indirectos del producto 2007 – 2011 72

Tabla 14. Presupuesto de gastos de administración y ventas de la promotora

2007-2011 73

Tabla 15. Presupuesto de nómina administrativa 2007-2008 73

Tabla 16. Presupuesto de nómina administrativa 2009-2011 74

Tabla 17. Estado de Resultados con el valor del dólar proyectado por el Banco de

la Republica 75

Tabla 18. Estado de Resultados con valor del dólar incrementado 15% 75

Tabla 19. Estado de Resultados con el valor del dólar proyectado disminuido en

15% 76

Tabla 20. Estado de Resultados comparados 76

Tabla 21. Balance General PROCIMUNSA 2007-2011 77

Tabla 22. Flujo de Caja Libre PROCIMUNSA 2007-2011 77

Tabla 23. Indicadores Financieros PROCIMUNSA 2007-2011 78

10

LISTADO DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Diseño arquitectónico salas de cine 26

Figura 2. Organigrama PROCIMUNSA 27

Figura3. Cadena de Valor PROCIMUNSA 39

11

LISTADO DE GRAFICOS

Pág.

Grafico 1. Devaluación promedio anual 28

Grafico 2. Tasa de Interés (DTF) Promedio 29

Gráfico 3. Proyección del Ingreso Per Cápita 2005 2012 30

Gráfico 4. Comportamiento analfabetismo 32

12

LISTADO DE CUADROS

Pág.

Cuadro . 1. Relación de equipos requeridos 32

Cuadro 2. Relación de municipios primeras salas de cine PROCIMUNSA. 33

Cuadro 3. Diagnostico Externo Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio –

POAM 35

Cuadro 4. Diagnostico Interno Perfil de la Capacidad Interna – PCI 38

Cuadro 5. Matriz DOFA – Hoja de Trabajo 40

Cuadro6. Matriz de Impactos DOFA – Ponderado 41

Cuadro 7. Matriz análisis DOFA 42

Cuadro 8. Mapa estratégico 46

Cuadro 9. Plan de acción. Cliente 2007 47

Cuadro 10. Plan de acción. Financiero 2007 48

Cuadro 11. Plan de acción. Aprendizaje y Desarrollo 2007 49

Cuadro 12. Plan de acción. Proceso Interno 2007 50



Cuadro 15. Plan de acción. Desarrollo y aprendizaje 2008 53


Cuadro 17. Plan de Acción. Cliente 2009 55


Cuadro 19. Plan de acción. Aprendizaje y desarrollo 2009 57







13



Cuadro28. Plan de acción. Proceso Interno 2011 66

14

PALABRAS CLAVES

Sala de cine: Local abierto al público, dotado de una pantalla de proyección que

mediante el pago de un precio o cualquier otra modalidad de negociación, confiere

el derecho de ingreso a la proyección de películas en cualquier soporte.

Exhibidor: Quien tiene a su cargo la explotación de una sala de cine o sala de

exhibición, como propietario, arrendatario, concesionario o bajo cualquier otra

forma que le confiera tal derecho.

Distribuidor: Quien se dedica a la comercialización de derechos de exhibición de

obras cinematográficas en cualquier medio o soporte.

Butacas: Es la silla del teatro

Misión: Es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza

del negocio, la razón para que exista, la gente a la que le sirve y los principios y

valores bajo los que pretende funcionar

Visión: es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de

lo que una unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y da

dirección.

Valores: Llamados también principios corporativos, son el conjunto de creencias y

reglas de conducta personal y empresarial que regulan la vida de una

organización.

.

Amenazas: Situación desfavorable, actual o futura que presenta el ambiente a la

organización, la cual debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar los daños

potenciales sobre el desempeño y la supervivencia de la misma.

15

Oportunidades: Es una situación favorable, actual o futura, que ofrece el

ambiente a la organización, cuyo aprovechamiento adecuado o oportunidad

mejoraría su posición de competencia.

Fortaleza: Es una posición favorable que posee la organización en relación con

alguno de sus elementos (recursos, procesos, etc.) y que la sitúa en condiciones

de responder eficazmente ante una oportunidad o ante una amenaza.

Debilidades: Es una posición desfavorable que tiene la organización con respecto

a alguno de sus elementos y que la ubica en condiciones de no poder responder

eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno

Objetivos de largo plazo Representan las posiciones estratégicas que se

desean alcanzar en un momento dado del futuro. Deben ser alcanzables, medibles

y retadores.

Estrategia Abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la organización, su

fuerza direccionadora, y otros factores claves que ayudarán a la organización a

determinar sus productos, servicios y mercados futuros. Es un proceso para la

determinación de la dirección en la cual la organización necesita moverse para

cumplir con su misión.

Metas: puntos de referencias y o aspiraciones que la organización debe lograr,

con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos de largo plazo

Políticas: la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse o las

pautas establecidas para lograr las metas.

16

RESUMEN

El Direccionamiento Estratégico nace como respuesta a la necesidad de guiar a la

empresa PROCIMUNSA en los próximos 5 años, de tal manera que pueda entrar

en el mercado de la proyección de películas en ochenta municipios colombianos

seleccionados y que se encuentran fuera del alcance de actividades culturales

como es el cine.

Para el desarrollo del Direccionamiento Estratégico fue necesario realizar un

análisis del entorno con base en la información suministrada por el creador del

proyecto y el Ministerio de Cultura, posteriormente efectuar un diagnóstico con la

ayuda de la matriz DOFA cuyos resultados facilitaron la construcción del Plan

Estratégico para el período 2007 – 2011.

Este trabajo contribuyó a fijar estrategias, directrices, lineamientos y planes de

acción en los campos: administrativo, tecnológico y financiero, que permitirán a

PROCIMUNSA lograr el cubrimiento del país con sus salas de cine y proyectarse

como una alternativa de diversión y esparcimiento para los habitantes de los

municipios, convirtiéndose en un negocio viable social y financieramente.

17

INTRODUCCIÓN

Ante el evidente descuido, en cuanto a la presencia del mercado cinematográfico

en los municipios colombianos, nace la Promotora de Cines Municipales –

PROCIMUNSA como una oportunidad para satisfacer las necesidades de sano

esparcimiento recreativo y cultural a los residentes de ochenta poblaciones

seleccionadas por su número de habitantes y desempeño económico, lo cual

favorece el desarrollo del proyecto.

Para que PROCIMUNSA pueda entrar en el mercado cinematográfico requiere de

unos lineamientos y bases sólidas que garanticen su consolidación como

empresa, por ello se tuvo en cuenta el tema del direccionamiento estratégico que

partiera de un análisis situacional externo e interno que permitiera hacer un

reconocimiento de las debilidades y amenazas a que está expuesta y la manera

de convertirlas en oportunidades o fortalezas.

El presente trabajo está distribuido en seis (6) capítulos, el primero se refiere a los

estudios realizados e información estadística sobre el cine en Colombia,

formulándolo y avalando la necesidad del trabajo mediante una justificación para

la inversión en el proyecto. En el segundo capítulo se plantean los conocimientos

teóricos para entender y resolver el problema, así como los aspectos legales que

enmarcan la actividad cinematográfica. Para el tercer capítulo se plantea el

diagnóstico estratégico mediante el análisis de los factores internos y externos,

apoyados en la Matriz DOFA. El cuarto capítulo esboza un direccionamiento

estratégico con la formulación de estrategias que luego, en el capitulo cinco, se

traducirán en planes de acción para la Promotora de Cines Municipales. El último

capítulo presenta lo relacionado con la gestión financiera del proyecto, los

ingresos y costos estimados, así como una proyección de los estados financieros

que reflejen la inversión en el tiempo para la ejecución del proyecto propuesto. De

igual manera, se incluyen conclusiones de acuerdo con los resultados obtenidos.

18

1. DELIMITACION DEL TEMA

En el país existen hoy 3701 salas de cine las cuales se encuentran ubicadas en

los centros comerciales de las principales ciudades y son propiedad de 3 grandes

empresas: CINE COLOMBIA - CINECO con la mayor participación del mercado

(46%), seguida por la Promotora de Cines Nacional – PROCINAL con 16% y la

Multinacional de Cine – CINEMARK con 13%, el restante son empresas

independientes con el 25%. Sin embargo, se ha descuidado un segmento

importante que hoy se vislumbra como clave para los planes de expansión de

cualquier empresa que se dedique a la proyección de películas: como son las

ciudades intermedias y los pequeños municipios.

La empresa Promotora de Cines Municipales S.A. ”PROCIMUNSA” busca llegar a

este segmento no sólo en las ciudades intermedias, sino en los municipios de

categoría 2ª, 3ª, y 4ª, y los de 5ª y 6ª categoría, cuya población sea mayor a

10.000 habitantes2; con el único objetivo de masificar la asistencia al cine en

nuestro país y convertirse en una promotora de diversión y cultura en los

municipios colombianos; siendo competitiva y generando utilidades, es decir

maximizando el valor de la empresa.

1.1. ANTECEDENTES

Muy pocos estudios integrales del sector cinematográfico se han realizado en

Colombia. Con el patrocinio del Convenio Andrés Bello se hizo un análisis sobre

este tema el cual se encuentra en el documento “Apoyo Técnico para la Defensa

de Políticas del Sector Cinematográfico de Países Latinoamericanos en las

Negociaciones de los Tratados de Libre Comercio”3.

1 “Inversiones por USD 25 millones para nuevas salas de cine en Colombia” Diario Occidente agosto 1 de 2006. 2 Ley 617 del 6 de Octubre de 2000. Articulo 2o. Categorización de los Distritos y Municipios. 3 Convenio Andrés Bello, Proyecto Economía y Cultura. Bogota 2004.

19

Este documento hace énfasis en la necesidad de generar e implementar

mecanismos de estimulo y apoyo a la producción nacional cinematográfica,

además analiza las fuerzas económicas que se generan en los mercados

cinematográficos que condicionan el desempeño de la oferta y la demanda,

llevándolas a imperfecciones y asimetrías que generan en los consumidores la

sustitución de las salas de cine por una combinación de productos que se ajustan

con su presupuesto familiar.

Para el caso colombiano, la cadena de oferta cinematográfica esta dada por la

producción, la exhibición y la distribución de películas. Según el estudio, el 55 %

de la oferta en distribución y exhibición se concentra en CINECO y PROCINAL,

dos grandes empresas nacionales consolidadas por el número de películas

exhibidas y con un 80% del mercado de butacas vendidas en los últimos años.

El crecimiento de estas dos grandes empresas se debe a las alianzas estratégicas

que han realizado con los grandes distribuidores, dándoles participación efectiva

en sus ganancias y disminuyendo los precios de la butaca.

Algunas empresas dedicadas a la exhibición han desaparecido en los últimos

años, debido al costo de las películas que compraban a los distribuidores, lo cual

hacia que el costo de la butaca fuera demasiado alto.

En cuanto al ámbito Iberoamericano existe el informe de INNOVATEC de

Venezuela “La industria Cinematográfica y su Consumo en los países de

Iberoamérica”4, el cual explica el comportamiento de la industria de una forma

más específica.

Para el caso colombiano, el comportamiento del mercado cinematográfico según

las salas de exhibición y espectadores durante los años 1992 y 2002 refleja que

el número de pantallas y de espectadores durante este periodo decreció a medida

que fueron desapareciendo las salas de cine y a la vez disminuyó la asistencia de

4 INNOVATEC – Innovarium Inteligencia del Entorno C.A. – Observatorio cultural y comunicaciones de Venezuela - Caracas 2004

20

los espectadores, pues en el año 1992 se contaba con 1.085 pantallas con una

asistencia de 22.900.000 espectadores aproximadamente y para el año 2002 sólo

se tenían 302 pantallas con una asistencia de 18.390.000 espectadores5.

Así mismo la mayor concentración de salas de cine está en las principales

ciudades del país. En el año 2002 Bogotá contaba con 124 pantallas, Medellín con

39 y Cali con 27, entre otras. Los teatros ubicados en otros municipios pertenecían

a pequeñas ciudades intermedias o municipios pequeños, aproximadamente 636

en la zona cafetera y al occidente del país.

Es preciso mencionar que las salas de cine han ido desapareciendo del mercado,

es el caso de Representaciones Londoño, Cine Éxito, VO Cines, Gucines;

quienes poseían salas de exhibición en 1999 y para el año 2002 ya no existen.

En cuanto al incremento en el costo de la boletería, el informe muestra que desde

1992 hasta 1997 se presentó un crecimiento paulatino del 13% año a año y en

1998 el precio de la boleta ($3.961) aumenta un 53.71% respecto al año anterior

($2.577). A partir del año 2000 los precios de la boleta han aumentado en

promedio un 9.26% cada año.

Este estudio refleja además los costos de producción de una película nacional, los

hábitos culturales, la frecuencia de asistencia al cine y otras cifras que utilizaremos

para nuestro estudio.

1.2. JUSTIFICACION

El concepto de planeación como herramienta de gestión gerencial ha sido definido

en términos generales, como el aprovechamiento racional de las ventajas y

oportunidades de negocios así como la fijación de políticas para la protección ante 5 Fuente: Agencia Española de Cooperación AECI 6 Fuentes: 1999 Pro imágenes y 2002 Cineco

21

eventualidades causadas por debilidades competitivas, bien sea de un producto,

de una marca, del negocio como tal o del sector económico en el cuál se desen-

vuelve el ente que se ve abocado a formular planes estratégicos para defender

una posición, consolidar un liderazgo o, simplemente para sobrevivir

comercialmente.

También abarca éste concepto el estudio y la fijación de políticas respecto a la

forma como el ente económico pretende financiar sus proyectos de crecimiento,

en el ámbito local, lo cual ubica la actividad de planeación bajo un enfoque

financiero: consecución de recursos, negociación de tasas de interés, determi-

nación de plazos, evaluación de flujos de caja, capacidad de generación de

recursos propios, entre otros temas.

Con el diseño del DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO PARA LA

PROMOTORA DE CINES MUNICIPALES PROCIMUNSA, se busca que a través

de alianzas estratégicas con las alcaldías de los municipios de categoría 2ª, 3ª,

4ª, y de 5ª y 6ª. cuya población sea de más de 10.000 habitantes, se pueda dar

cubrimiento masivo al evento recreativo y cultural generado por la cinematografía.

Para poder incursionar en esa franja de mercado de ciudades intermedias y

pequeñas las cuales hoy no cuentan dentro de su amoblamiento urbano con salas

de cine, se debe trazar unas estrategias, unas políticas y un plan de acción que le

permitan a PROCIMUNSA penetrar en el mercado.

Este direccionamiento estratégico ayudara a PROCIMUNSA a fijar estrategias y

aplicar políticas claras en todos sus campos: financiero, administrativo, publicitario

y de marketing, que le permitirán cubrir el país con sus salas de cine y ser un

negocio rentable como lo esperan sus accionistas

22

2. MARCO REFERENCIA

2.1. MARCO TEORICO

El proceso estratégico y la frontera de la estrategia han evolucionado con el

desarrollo de la teoría administrativa que se ha dado con los acontecimientos

económicos imperantes. Se distinguen cuatro (4) grandes periodos:

La primera etapa se caracteriza por un mercado creciente al ritmo de la

industrialización, inventos, generación de la mecanización industrial, el

desplazamiento de la mano de obra por la máquina, el reemplazo de los pequeños

talleres por las grandes fábricas, con un lema “producir más a bajos costos”.

F. Taylor género lo que se conoce como administración tradicional:

estandarización y eficiencia de las operaciones industriales. Panorama de

planeación guiado por una definición: producir a bajos costos sin importar los

medios para conseguirlo, nace así la “administración por objetivos (APO)”.

La Segunda Etapa (1a y 2a Guerra Mundial) se basa en las teorías cuantitativas.

En esta época se originó el control estadístico de procesos (CEP) gracias a

estudios realizados por un grupo interdisciplinario conformado por matemáticos,

físicos, estadísticos, economistas; quienes generaron modelos de investigación de

operaciones que hicieron la producción más eficiente, maximizándola,

minimizando costos y optimizando los recursos. La frontera de la estrategia se

movía del crecimiento de la producción, hacia la optimización de las operaciones y

de los escasos recursos, a través del control financiero.

En la tercera etapa, el movimiento CEP se transformó en un concepto de

Administración de la Calidad Total (ACT). Los ingenieros y administradores

Japoneses introdujeron tres aspectos claves: (1) el uso del ciclo ó método

23

científico de mejorar las operaciones (PHVA, planear, hacer, verificar y actuar), (2)

la importancia de comprender y eliminar las causas de variación y (3) el control de

la calidad con base en gráficos y estadísticas de control.

En la década de los 50´s Peter Drucker con su libro “La Práctica del

Gerenciamiento”, describió la importancia de la Administración por Objetivos

(APO). Se enfocó hacia la integración y priorización de los principales objetivos y

metas, y los medios para conseguirlo; desde el aspecto financiero, calidad de

operaciones y procesos del negocio, para garantizar calidad al cliente.

La cuarta etapa se dio en la década de los 80s y 90s , cuando la globalización de

la economía trajo una apertura de mercados y una intensa competencia por

capturar la preferencia de los clientes; Michael Porter se refirió a las cinco fuerzas

que definían la competitividad en un mercado y la atractividad y márgenes de una

industria. Trató también sobre la búsqueda de “innovación estratégica” en las

organizaciones para obtener una diferenciación en el mercado y una posición

competitiva única, que busque la creación de valor para clientes, accionistas y

empleados.

Esta trilogía de valor (valor para clientes, accionistas y empleados) es la esencia

de la creación del Balanced Scorecard (BSC)7 el cual trata sobre la necesidad de

usar nuevos sistemas de medición como componente clave para mejorar el

desempeño Organizacional y ser más competitivo. Kaplan y Norton determinaron

que no sólo los resultados financieros (retorno a la inversión, utilidad por acción,

etc) proveen a los gerentes de toda la información necesaria para tomar

decisiones, definieron que para garantizar la creación de Valor financiero (valor

para accionistas), primero hay que asegurar la creación de Valor para clientes, a

través de una estrategia única y diferenciadora, el cual se consigue si hay

7 Artículo escrito en Enero de 1992 por Robert Kaplan y David Norton titulado “Balanced Scoredcard –Measures that Drive Performance”

24

procesos y desarrollo del capital intangible (valor para empleados) que logren

crear dicha posición única en el mercado.

En el campo de la estrategia financiera, la responsabilidad de la gerencia es

anticipar todos aquellos posibles desequilibrios en la situación financiera de la

empresa para tomar medidas correctivas, garantizando el adecuado flujo de caja

que permita financiar en forma sostenible las estrategias de la compañía. La

administración debe proyectar la situación financiera de la empresa y diseñar

cuidadosamente su portafolio de productos, planear adecuadamente sus

inversiones para el crecimiento, de forma tal que no se ponga en riesgo la salud

financiera y la supervivencia de la compañía.

2.2. MARCO LEGAL

En el Ministerio de Cultura se encontró que las sociedades comerciales dedicadas

a la exhibición cinematográfica en Colombia están reguladas por normas legales

según la actividad a realizar.

El registro de salas de exhibición es un requisito indispensable para su

funcionamiento y debe ser solicitado exclusivamente por su propietario. Para

registrar una sala de cine y para registrarse como exhibidor de películas es

necesario tener en cuenta los siguientes Decretos y Resoluciones:

• Decreto 1355 de 1970


• Resolución 0025 de 1999

• Decreto 358 DE 2000


25

En cuanto a la clasificación de películas, la legislación que regula la materia es:

• Decreto Ley 1355 de 1970 o Código Nacional de Policía





De acuerdo con la Ley 814 de 2003 (Ley de Cine), los exhibidores deben:

• Hacer una contribución parafiscal del 8.5% de los ingresos por venta de

boletería y exclusivamente por películas extranjeras, al Fondo para el

Desarrollo Cinematográfico.

• Retener al distribuidor el 8.5% de los ingresos que reciba por derechos de

exhibición de películas extranjeras.

• Retener al productor colombiano de películas, cuando ha negociado

directamente con el exhibidor, el 5% de sus ingresos por taquilla.

26

3. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO

Es el marco de referencia para el análisis de la situación actual de la compañía

tanto internamente como a su entorno, es responder a las preguntas de donde

estábamos? y donde estamos hoy?.

Este busca a través del análisis de una serie de variables tanto internas como

externas, detectar las oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas que

tiene la organización.

3.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

La Promotora de Cines Municipales S.A. “PROCIMUNSA” es una sociedad

anónima de carácter privado, cuyo objeto es operar las salas de cine

multifuncionales que serán construidas y/o dotadas por ochenta (80) empresas

de cine municipal, estas salas tendrán una capacidad que oscila entre 80 y 100

butacas así:

Figura 1. Diseño arquitectónico salas de cine

27

3.1.1. Socios

La Promotora de Cines Municipales S.A. esta constituida con un capital suscrito y

pagado de CUATROCIENTOS MILLONES DE PESOS ($400.000.000)

representado en CUATROCIENTAS MIL ACCIONES (400.000) de valor nominal

MIL PESOS ($1.000).

Tabla 1. Distribución del capital social

SOCIOS NUMERO ACCIONES

PORCENTAJE PARTICIPACION

Socio 1 200.000,00 50% Socio 2 50.000,00 13% Socio 3 50.000,00 13% Socio 4 40.000,00 10% Socio 5 20.000,00 5% Socio 6 20.000,00 5% Socio 7 20.000,00 5%

TOTAL CAPITAL 400.000,00 100%

3.1.2. Estructura administrativa

En el proyecto de creación de la Promotora aparece la siguiente estructura

organizacional.

Figura 2. Organigrama PROCIMUNSA

SECRETARIA DE GERENCIA

DEPARTAMENTO DEMERCADEO Y PUBLICIDAD

DEPARTAMENTODE DISTRIBUCION

DEPARTAMENTOADMINISTRATIVO Y FINANCIERO

GERENTE GENERAL

JUNTA DE SOCIOS(7 SOCIOS)

28

3.2. ANÁLISIS EXTERNO

En este se identificarán los factores que influyen en la organización a través de

una auditoria externa con el fin de definir las amenazas y oportunidades,

contemplando 6 áreas claves: Factores económicos, políticos, sociales,

tecnológicos, competitivos y geográficos, lo cual nos permitirá construir la matriz

de perfil de oportunidades y amenazas (POAM).

3.2.1. Factores económicos

3.2.1.1. Devaluación. Las películas que Procimunsa va a presentar en

sus salas de cine se adquieren a los distribuidores nacionales e internacionales en

dólares, es por esto que se hace importante tener en cuenta este factor que en un

momento determinado puede incidir en sus costos.

Grafico 1. Devaluación promedio anual

DEVALUACION PROMEDIO ANUAL

-15.00%

-10.00%

-5.00%

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

29

3.2.1.2. Tasa de interés. Procimunsa tiene aprobado un crédito de Fomento con

FINDETER a una tasa de DTF + 4, es importante contemplar el comportamiento

del DTF en Colombia y las proyecciones realizadas por el emisor hasta el 2010

con en fin de predecir en caso de que se llegara a necesitar el crédito, como

afectaría nuestra estructura de costos financieros.

Grafico 2. Tasa de Interés (DTF) Promedio

TASA DE INTERES (DTF) PROMEDIO

0.00%

2.00%

4.00%

6.00%

8.00%

10.00%

12.00%

14.00%

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

3.2.1.3. Tratado de Libre Comercio. Con la firma del Tratado de Libre Comercio

con Estados Unidos se podrían presentar los siguientes escenarios:

a. Que los distribuidores establezcan salas de cine donde la boletería sea a

precios más bajos, al eliminar la intermediación.

b. Que se puedan adquirir películas de estreno a más bajo costo.

c. La libertad de ingreso de películas en formato DVD como productos sustitutos.

3.2.1.4. Tendencia de Ingreso per-capita. De acuerdo con el comportamiento

del ingreso per cápita cuya tendencia es creciente favorece el consumo de los

productos de entretenimiento.

30

Gráfico 3. Proyección del Ingreso Per Cápita 2005 2012

PIB per capita

0.00

700.00

1,400.00

2,100.00

2,800.00

3,500.00

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Fuente. Proyecciones de Variables Macroeconómicas. Departamento Nacional de Planeación

3.2.1.5. Reforma Tributaria. El gobierno presentó una reforma tributaria para ser

aprobada en el congreso de la república, dicha reforma tendría según los expertos

un devastador efecto no solo para el cine sino para diversas manifestaciones

culturales y artísticas en el país con lo que daría fin a las ventajas de la recién

aprobada ley de cine, acabando una vez más con la oportunidad para la existencia

de una industria cinematográfica en el país. En materia de cine, el golpe sería

demoledor, porque la recién nacida Ley de Cine (Ley 814 de 2003) estaría

prácticamente, condenada a muerte. Entre otras modificaciones, la Reforma

acabaría con los beneficios tributarios para quienes hagan inversiones en

proyectos. Y eso sin tener en cuenta que también la boleta de cine tendría un IVA

del diez por ciento.

3.2.2. Factores Políticos

3.2.2.1. Cambios en la Política Municipal. Si en la política municipal hubiese un

cambio generacional o de fuerzas políticas estas podrían generar cambios en la

concepción de las empresas municipales y de economía mixta en la que participa

el municipio, es decir llevarlas a la privatización o a la liquidación total;

afectando a Procimunsa como operadora de una sala de cine propiedad de una

empresa de economía mixta del orden municipal.

31

3.2.3. Factores Sociales

3.2.3.1. Seguridad. El país se encuentra en conflicto con diferentes grupos

armados que generan desplazamientos, se presentan condiciones de inseguridad

en los siguientes aspectos: Sabotaje, homicidio, secuestro, delincuencia común,

ataques irregulares, retenes irregulares. Hasta ahora la Promotora esta haciendo

contactos con municipios poco afectados por este fenómeno, cuyo panorama en el

futuro puede cambiar afectando a su vez la permanencia de la promotora allí.

3.2.3.2. Cultura, recreación y utilización del tiempo libre. En el país los

municipios cuentan con poca infraestructura para dichas actividades sobre todo

para los eventos culturales que ayudan a la utilización del tiempo libre, esto

representa una ventaja competitiva para la promotora, ya que generar un espacio

de encuentro y diversión para grandes y adultos, no solo en cine sino en sus

servicios alternos.

3.2.3.3. Empleo. De acuerdo con las estadísticas del DANE el empleo en

Colombia ha venido aumentando y a su vez la mejora en el ingreso per cápita de

los colombianos lo que permite un mayor consumo en otros item fuera de la

canasta familiar.

Tabla 2. Comportamiento empleo.

Anterior Último Anterior Último Serie

Tasa global de participacion Agosto-05 Agosto-06 59.4 57.1 M

Tasa de Ocupación Agosto-05 Agosto-06 52.7 49.7 M

Tasa de Subempleo Agosto-05 Agosto-06 32.5 37.7 M

Tasa de Desempleo Agosto-05 Agosto-06 11.3 12.9 M

Tasa global de participacion Agosto-05 Agosto-06 63.0 58.9 M

Tasa de Ocupación Agosto-05 Agosto-06 54.3 51.4 M

Tasa de Subempleo Agosto-05 Agosto-06 33.0 36.4 M

Tasa de Desempleo Agosto-05 Agosto-06 13.8 12.7 M

Fuente: DANE

Empleo trece principales ciudades y áreas metropolitanas

Empleo total Nacional

Periodo Variacion % /valorClase Descripcion

32

3.2.3.4. Educación. Según estadísticas del DANE en su encuesta continua de

hogares realizada en 2003 se observa que la tasa de analfabetismo por regiones

se encuentra por debajo 20%, algo importante para la Promotora, pues es

necesario que su público sepa leer y escribir.

Gráfico 4. Comportamiento analfabetismo

3.2.4. Factores Tecnológicos

Para la promotora los cambios tecnológicos no tienen incidencia en sus procesos

y desarrollo debido a la infraestructura tecnológica requerida para su

funcionamiento.

Cuadro 1. Relación de equipos requeridos

PRODUCTO ESPECIFICACIÓN

DVD Reproduce: DVD-RAM ,DVD-R, DVD-RW,+ R , + RW, MP3, JPEG, CD, WINDOWS MEDIA Sistema DOLBY digital y DTS Audio e imagen calidad HIGH M.A.T

VIDEO BEEN EPSON Power Lite 835p

Brillo / Lúmenes 3000 ANSI Resolución Nativa XGA1024 x 768

CONSOLA PYRAMID Dimensiones: 15-W x 6.75-D x 3-H en pulgadas Entradas: 4 Line, 2 Phono salidas: 1 Amp, 1 Rec

BAFLES WOOFERS POTENCIA RMS 400 WATTS

AIRE ACONDICIONADO LG Model : LK-C300BC00 Enfriamiento (BTU/h) : 320.000

33

3.2.4.1. Acceso Tecnológico: El desarrollo de la tecnología afecta a

PROCIMUNSA en el sentido que la presentación de las películas puede cambiar

de un esquema a otro.

3.2.5. Factores Geográficos

3.2.5.1. Clima. Colombia cuenta con una variedad de climas desde frió seco hasta

caliente húmedo, lo que exigirá que la promotora tenga que hacer mayor inversión

en los climas cálidos al tener que instalar aire acondicionado para regular la sala

incrementándose los costos de operación debido a los consumos de energía.

3.2.5.2 Vías de Acceso. Es necesario que los municipios seleccionados para

operar la promotora tengan vías de acceso adecuadas, que permitan el envió de

las películas y el desplazamiento de los funcionarios fácilmente.

3.2.5.3 Ubicación Geográfica. Se requiere que los municipios seleccionados para

operar la promotora estén ubicados fuera de áreas metropolitanas como Medellín,

Bogotá, Cali, Barranquilla y Pereira, las cuales cuentan con infraestructura en

múltiplex para cine. Las primeras 10 salas de cine estarán ubicadas en:

Cuadro 2. Relación de municipios primeras salas de cine PROCIMUNSA.

DEPARTAMENTO MUNICIPIO BOYACA Garagoa BOYACA Moniquirá BOYACA Nobsa BOYACA Paipa CUNDINAMARCA Cajica CUNDINAMARCA Fusagasuga CUNDINAMARCA Girardot CUNDINAMARCA Madrid CUNDINAMARCA Zipaquira TOLIMA Honda

34

3.2.6 Factores Competitivos

3.2.6.1. Productos. Nuestros productos en su gran mayoría son iguales a los de

la competencia, solo varia en que nuestras salas se pueden usar para otro tipo de

eventos que el municipio requiera (Teatro, convenciones, conferencias, etc). Y

puede llegar a ser el único lugar para la realización de estos eventos dentro de

este.

3.2.6.2. Mercado. En este campo se pretende llegar a ciudades intermedias y

municipios de categoría 2ª,3ª,4ª y a los de 5ª y 6ª cuya población sea mayor a

10.000 habitantes, los cuales para la competencia no es rentable tener una sala

de cine debido a los costos.

3.2.6.3. Competencia. La estructura que presenta nuestra competencia no le

permite llegar a los municipios en los que operará la promotora dado sus costos

en infraestructura, y algunos competidores ya han tenido la experiencia con salas

individuales las cuales han sido cerradas. Es ventaja para la promotora contar con

el apoyo de los municipios seleccionados, en el desarrollo del proyecto que busca

generar un espacio de entretenimiento y diversión para los habitantes del

municipio.

3.2.6.4. Servicio. Los servicios adicionales que pretende prestar la promotora

generan bienestar social para la comunidad (Teatro, centro de convenciones y

eventos), lo cual promueve compromiso de la misma.

3.2.6.5. Calidad. Dada la infraestructura con la que contara la promotora y la

adquisición directa de las películas le permitirá garantizar una calidad similar a la

que tiene nuestros competidores.

35

3.2.6.6. Matriz de capacidad externa (POAM)

Cuadro 3. Diagnostico Externo Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio - POAM

DIAGNOSTICO EXTERNO POAM

PROCIMUNSA

OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO FACTORES

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo ECONOMICOS Tratado de Libre Comercio X X X Reforma Tributaria X X Tasas de Interés X X Ingreso Per Capita X X Devaluación X X POLÍTICOS Cambios en la política municipal

X X

SOCIALES Seguridad X X Cultura, recreación y tiempo libre

X X

Empleo X X Educación X X TECNOLÓGICOS Acceso tecnológico X X GEOGRAFICOS Clima X X Vías de acceso X X Ubicación Geográfica X X COMPETITIVOS Productos X X Mercado X X Competencia X X Servicio X X Calidad X X

36

3.3. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA

Para realizar este análisis se utiliza y evalúa las cinco fuerzas competitivas de

Porter, en una forma estática y dada la experiencia del creador del proyecto.

3.3.1. Proveedores. En Colombia la distribución esta concentrada en cuatro (4)

empresas incluida Cine Colombia que maneja la mayor parte del mercado y por lo

tanto dominan sobre las películas de estrenos y pequeños distribuidores,

generando lo que se conoce como oligosopnio.

3.3.2. Nuevos competidores. Para el sector donde operara la promotora el

ingreso de nuevos competidores esta restringido ya que estos enfocaran sus

esfuerzos en ingresar a las grandes ciudades.

3.3.3. Productos sustitutos. En el medio se encuentran productos como los

teatros en casa, los establecimientos de alquiler de videos (DVD, VHS, BETA),

que permiten que las personas de cierta manera tengan acceso a este tipo de

entretenimiento, pero se pierda la magia del cine, dado la calidad de estos.

3.3.4. Compradores. Para nuestro público el espectáculo que se brinda es

atractivo y acorde con el precio, lo que hace que tenga una única decisión.

3.3.5 Competidores. Nuestros competidores son: Cineco, Procinal, Cinemark,

Royal Films y otros pequeños, los cuales tienen distribuido el mercado de las

grandes ciudades es allí donde se presenta la rivalidad y no en nuestro mercado

objetivo.

37

3.4. ANÁLISIS INTERNO(PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA – PCI)

Esta herramienta permite evaluar las fortalezas y debilidades de la promotora

teniendo en cuenta cinco (5) capacidades: Directiva, Competitiva, Financiera,

técnica o tecnológica y talento humano. Que da como resultado la Matriz del Perfil

de la Capacidad Interna PCI.

3.4.1. Capacidad Directiva. Esta relacionada la capacidad que tiene la dirección

de los ejecutivos de la promotora, en la identificación de aquellos factores que

influyen internamente con la organización y en la habilidad de sortear las

diferentes situaciones a las que se enfrenta la organización. El organigrama

permite que la toma de decisiones este dada por área funcional y sea concertada

y analizada por los socios de la Promotora.

3.4.2. Capacidad Tecnológica. Hace referencia a los cambios tecnológicos a los

que se puede ver enfrentada la organización y a la capacidad de innovación que

tenga la promotora, teniendo en cuenta que la infraestructura que se maneja es

sencilla.

3.4.5. Capacidad Talento Humano. La promotora ha contemplado para la

selección de personal tener en cuenta los siguientes parámetros: formación,

habilidades, experiencia y su residencia sea en lugar donde desempeñara las

labores. Se tiene pensado diseñar programas de capacitación y evaluación de

desempeño que permitan tener un personal comprometido y motivado para que

brinde un buen servicio.

3.4.6. Capacidad Competitiva. La promotora brinda la posibilidad de administrar

adecuadamente las salas de cine de las empresas municipales, convirtiéndolas en

espacios aptos para la diversión y el esparcimiento de todos los habitantes del

municipio, a través de películas de estreno nacional.

38

3.4.5. Capacidad Financiera. La promotora cuenta con el capital suficiente y

necesario para cumplir con los requerimientos que le impongan las empresas de

cines municipales.

3.4.6. Matriz del Perfil de la Capacidad Interna

Cuadro 4. Diagnostico Interno Perfil de la Capacidad Interna – PCI

DIAGNOSTICO INTERNO PCI

PROCIMUNSA

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO CAPACIDADES

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo CAPACIDAD DIRECTIVA Imagen corporativa y responsable social

X X

Uso de Planes estratégicos. X X Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes

X X

Flexibilidad de la estructura organizacional

X X

Comunicación X X Sistemas de Control X X Sistemas de toma de decisiones X X Evaluación de gestión X X CAPACIDAD TECNOLOGICA Capacidad de Innovación X X Nivel de tecnología utilizado en la proyección

X X

Efectividad de la Programación de la producción

X X

Economía de escala X X Flexibilidad de la programación X X CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO

Nivel académico X X Habilidad y experiencia técnica X X Estabilidad X X Rotación X X Pertenencia X X Motivación X X Nivel de Remuneración X X Capacitación X X

39

DIAGNOSTICO INTERNO PCI

PROCIMUNSA

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO CAPACIDADES

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo CAPACIDAD COMPETITIVA Fuerza de producto, calidad, exclusividad

X X

Lealtad y satisfacción del cliente

X X

Fortaleza del proveedor y disponibilidad del producto

X X

Concentración de consumidores

X X

CAPACIDAD FINANCIERA Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento

X X

Facilidad para salir del mercado

X X

Liquidez, disponibilidad de fondos internos

X X

Inversión de capital, capacidad para satisfacer la demanda X X

Estabilidad de costos X X

3.4.7. Cadena de Valor

Figura3. Cadena de Valor PROCIMUNSA

LOGÍSTICA INTERNA

OPERACIONES MERCADEO Y

VENTAS

DISTRIBUCION

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

COMPRAS

40

3.5. MATRIZ DOFA

Cuadro 5. Matriz DOFA – Hoja de Trabajo

ANALISIS DOFA - HOJA DE TRABAJO

PROCIMUNSA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Imagen corporativa y responsable social Tasas de Interés Sistemas de toma de decisiones Ingreso Per Capita Evaluación de gestión Cultura, recreación y tiempo libre Nivel de tecnología utilizado en la proyección Ubicación Geográfica Economía de escala Mercado Capacitación Competencia Liquidez, disponibilidad de fondos internos Servicio Inversión de capital, capacidad para satisfacer la demanda Tratado de Libre Comercio

Comunicación Devaluación Efectividad de la Programación de la producción Empleo Flexibilidad de la programación Educación Estabilidad Productos Pertenencia Calidad Fuerza de producto, calidad, exclusividad Lealtad y satisfacción del cliente Concentración de consumidores Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento Estabilidad de costos Uso de Planes estratégicos. Flexibilidad de la estructura organizacional Nivel académico Rotación Motivación Nivel de Remuneración Facilidad para salir del mercado

DEBILIDADES AMENAZAS

Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes Reforma Tributaria Sistemas de Control Cambios en la política municipal Capacidad de Innovación Seguridad Fortaleza del proveedor y disponibilidad del producto Acceso tecnológico Habilidad y experiencia técnica Tratado de Libre Comercio Vías de acceso Clima

41

Cuadro6. Matriz de Impactos DOFA - Ponderado

MATRIZ DE IMPACTOS DOFA - PONDERADO

PROCIMUNSA

IMPACTO IMPACTO FORTALEZAS

Alto Medio Bajo OPORTUNIDADES

Alto Medio Bajo

Imagen corporativa y responsable social X Tasas de Interés X Sistemas de toma de decisiones X Ingreso Per Capita X Evaluación de gestión X Cultura, recreación y tiempo libre X Nivel de tecnología utilizado en la proyección X Ubicación Geográfica X Economía de escala X Mercado X Capacitación X Competencia X Liquidez, disponibilidad de fondos internos X Servicio X Inversión de capital, capacidad para satisfacer la demanda X Tratado de Libre Comercio X Comunicación X Devaluación X Efectividad de la Programación de la producción X Empleo X Flexibilidad de la programación X Educación X Estabilidad X Productos X Pertenencia X Calidad X Fuerza de producto, calidad, exclusividad X Lealtad y satisfacción del cliente X Concentración de consumidores X Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento X Estabilidad de costos X Uso de Planes estratégicos. X Flexibilidad de la estructura organizacional X Nivel académico X Rotación X Motivación X Nivel de Remuneración X Facilidad para salir del mercado X

IMPACTO IMPACTO DEBILIDADES

Alto Medio Bajo AMENAZAS

Alto Medio Bajo

Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes X Reforma Tributaria X Sistemas de Control X Cambios en la política municipal X Capacidad de Innovación X Seguridad X Fortaleza del proveedor y disponibilidad del producto X Acceso tecnológico X Habilidad y experiencia técnica X Tratado de Libre Comercio X Vías de acceso X Clima X

42

Cuadro 7. Matriz análisis DOFA

ANALISIS DOFA

PROCIMUNSA

OPORTUNIDADES AMENZAS

1. Mercado 1. Reforma Tributaria

2. Ubicación Geográfica 2. Seguridad

3. Cultura, recreación y tiempo libre 3. Cambios en la política municipal

4. Competencia 4. Acceso tecnológico

5. Ingreso Per Capita 6. Servicio 7. Tasas de Interes

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

1. Economía de escala 1. La programación de las películas debe estar acorde con los grandes estrenos a nivel nacional.

1. Mantener a la promotora en la toma de decisiones al margen de los procesos políticos del Municipio.

2. Liquidez, disponibilidad de fondos internos

2. Utilizar la liquidez para evitar la adquisición de créditos

2. Aprovechar la economía de escala para contrarrestar los impactos que pueda traer consigo la Reforma Tributaria

3. Inversión de capital, capacidad para satisfacer la demanda

3. La adecuación de las salas permitirá ser un lugar de encuentro para los habitantes de los municipios.

3. Mantener nuestros equipos a la vanguardia de la tecnología

4. Sistemas de toma de decisiones 4. Nuestro valor agregado será la calidad del servicio que hará que para el usuario seamos la mejor opción.

5. Imagen corporativa y responsable social

5. Nuestros precios estarán acordes no sólo con nuestros costos, sino a la capacidad adquisitiva de los espectadores.

6. Nivel de tecnología utilizado en la proyección

7. Capacitación

8. Evaluación de gestión

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

1. Fortaleza del proveedor y disponibilidad del producto

1. Mantener una buena relación con nuestros proveedores que facilite la adquisición de las películas de estreno al igual que nuestros competidores.

1. Iniciar un proceso de análisis de nuestra estructura de costos con el fin de ajustarla.

2. Sistemas de Control

2. Establecer sistemas de seguridad y control en línea que permita a la Promotora tomar decisiones sin importar la ubicación de la sala.

2. Realizar un programa de mantenimiento y reposición de equipos de acuerdo con las necesidades.

3. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes

3. Nuestras salas serán multifuncionales que respondan a las necesidades de la comunidad.

3. Diseñar un plan de contingencia que contemple todas las áreas de empresa.

4. Capacidad de Innovación

43

4. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

4.1. VISION

En el 2011 LA PROMOTORA DE CINES MUNICIPALES S.A. “PROCIMUNSA”

será la primera empresa exhibidora de cine del país con servicios en 80 salas

alternas, en las ciudades intermedias y municipios de categorías 2ª,3ª,4ª. Y a los

de 5ª y 6ª cuya población sea mayor a 10.000 habitantes.

4.2. MISIÓN

LA PROMOTORA DE CINES MUNICIPALES S.A. “PROCIMUNSA” desarrollará y

prestará el servicio de cines en distintas regiones de país operando en forma

eficiente, adecuada y económica en las salas de exhibición de propiedad de las

empresas municipales, para satisfacer las necesidades de sano esparcimiento y

promover una mejor utilización del tiempo libre de sus habitantes.

4.3. VALORES

4.3.1. Lealtad: Compromiso, confianza y fidelidad hacia la promotora, su misión,

principios y propósitos, ofreciendo el mejor esfuerzo personal en beneficio de la

sociedad.

4.3.2. Servicio: Disposición de la promotora para dar respuesta a las necesidades

de la sociedad con actitud de entrega, colaboración y espíritu de atención por

parte de sus empleados.

44

4.3.3. Responsabilidad: Cumplimiento cabal a los compromisos adquiridos por y

para la Promotora, realizando de manera correcta las actividades encomendadas.

4.3.4. Calidad: Lograr la excelencia en nuestros servicios y productos para

alcanzar la Visión y la Misión, buscando la satisfacción de nuestros clientes.

4.3.5. Cumplimiento: Realizar las labores y tareas asignadas en el momento

oportuno.

4.4. POLITICAS INSTITUCIONALES

4.4.1. Nuestras salas de cine se caracterizarán por ser multifuncionales y ubicadas

en ciudades intermedias o en municipios con población mayor a 10.000

habitantes.

4.4.2. Procimunsa propenderá por el desarrollo lúdico, recreativo y cultural de los

municipios colombianos donde esté ubicada.

4.4.3. Procimunsa se preocupará por ser una de las mejores fuentes de empleo

para los habitantes de los municipios donde opera.

4.4.4. La Promotora implementara programas de capacitación a los trabajadores

no solo prestar sus servicios en la parte operativa, sino para el manejo de un buen

servicio al cliente.

4.4.5. Nuestros precios por butaca serán altamente competitivos y a la capacidad

adquisitiva de nuestros clientes.

4.4.6. El contenido de nuestras proyecciones cinematográficas se regirán por las

distintas normas que aplican en esta materia.

45

4.5. ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES

4.5.1. La programación de las películas debe estar acorde con los grandes

estrenos a nivel nacional.

4.5.2. Utilizar la liquidez para evitar la adquisición de créditos.

4.5.3. La adecuación de las salas permitirá ser un lugar de encuentro para los

habitantes de los municipios.

4.5.4. Nuestro valor agregado será la calidad del servicio que hará que para el

usuario seamos la mejor opción.

4.5.5. Nuestros precios estarán acordes no sólo con nuestros costos, sino a la

capacidad adquisitiva de los espectadores.

4.5.6. Mantener a la Promotora en la toma de decisiones al margen de los

procesos políticos del Municipio.

4.5.7. Aprovechar la economía de escala para contrarrestar los impactos que

pueda traer consigo la Reforma Tributaria.

4.5.8. Mantener nuestros equipos a la vanguardia de la tecnología.

4.5.9. Mantener una buena relación con nuestros proveedores que facilite la

adquisición de las películas de estreno al igual que nuestros competidores.

4.5.10. Establecer sistemas de seguridad y control en línea que permita a la

Promotora tomar decisiones sin importar la ubicación de la sala.

4.5.11. Nuestras salas serán multifuncionales que respondan a las

necesidades de la comunidad.

4.5.12. Iniciar un proceso de análisis de nuestra estructura de costos con el

fin de ajustarla.

4.5.13. Realizar un programa de mantenimiento y reposición de equipos de

acuerdo con las necesidades.

4.5.14. Diseñar un plan de contingencia que contemple todas las áreas de la

empresa.

46

4.6. Mapa Estratégico

Cuadro 8. Mapa estratégico

PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR ESTRATEGIAS

Nro.de eventos solicitados por las

organizaciones No. Solicitudes

atendidas

No Organizaciones atendidas

No. Organizaciones existentes

Establecer un sistema de servicio al cliente fue nos permita conocer las sugerencias, quejas y reclamos.

No quejas recibidas No clientes atendidos

Implementar herramientas que nos permita conocer los puntos críticos del servicio prestado.

Proyectar películas cinematográficas de estreno nacional

No peliculas de estrenoproyectadas

No películas de estreno nacional

Estar a la expectativa de las peliculas de extreno nacional para la adquisicion oportuna.

Operar en el año 2012 con 80 salas de cine a nivel nacional

No de salas instaladas No salas esperadas

(80)

Crear la necesidad de implantar salas de cine en los Municipios.

Generar utilidades netas de por lo menos el 18%.

Utilidad neta Ingresos

Recuperar el capital invertido en los primeros cinco años

Tasa Interna Retorno

PROCESOS INTERNOS

Certif icar a Procimusa en gestión de calidad ISO 9000 versión 2000.

Lograr la Certif icacion ISO

Normalizar los procesos internos de Procimusa.

Implementar un sistema de información integral para el óptimo desarrollo de las actividades de la empresa

Implementacion del sistema de informacion

Adquirir un softw are de informacion que satisfaga las necesidades de la Promotora.

Posicionar la empresa como la mejor alternativa de diversión y cultura de los municipios

No butacas vendidas No butacas

presupuestadas

Promover en los habitantes de los municipios el interés hacia las actividades cinematográficas y culturales.

CLIENTE

FINANCIERA

APRENDIZAJE Y DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

Brindar los servicios del teatro a las organizaciones municipales de forma

oportuna y con tarifas especiales.

Mantener una relacion positiva entre los ingresos y gastos de la empresa.

Fortalecer las relaciones con las organizaciones civiles,

eclesiásticas y militares de los Municipios.

47

5. PLANES DE ACCIÓN Cuadro 9. Plan de acción. Cliente 2007

.

OBJETIVO Fortalecer las relaciones con las organizaciones civiles, eclesiásticas y militares de los Municipios.

INDICADORNo eventos solicitados por las

organizaciones No solicitudes atendidas

ESTRATEGIA Brindar los servicios del teatro a las organizaciones municipales de forma oportuna y con tarifas especiales.

METAS ACCIONES CRONOGRAMA RESPONSABLEASIGNACION RECURSOS

PRESUPUESTORESULTADOS ESPERADOS

Atraer el 100% de lasorganizaciones municipales

Realizar una reunión informativa por sala, para presentar y ofrecer los servicios de la sala.

20 de Abril - 20 MAYOAdministrador de la sala Gerente de Mercadeo

Presentacion Pow er Point Tiquetes aereos y viáticos Refrigerio

$ 10.000.000,00

No reuniones realizadas

No reuniones planeadas

OBJETIVO Establecer un sistema de servicio al cliente que nos permita conocer las sugerencias, quejas y reclamos.

INDICADORNo quejas recibidas No clientes atendidos

ESTRATEGIA Implementar herramientas que nos permita conocer los puntos críticos del servicio prestado.



Identif icar los puntos críticosde nuestro servicio

Instalar un buzon de sugerencias en cada sala.

20 de Abril - 20 MAYO Administrador de la sala10 urnas y sus accesorios 1 Instalador

$ 2.000.000,00Urnas instaladas y en funcionamiento

Adquirir una línea telefónicanacional destinada para laatención al cliente

20 Enero - 20 Febrero Gerente de MercadeoLinea telefónica Operadora $ 1.000.000,00

Linea instalada y en funcionamiento

Realizar 2 encuentas anuales por sala sobre el servicio al cliente

1 Junio - 30 Junio 15 Noviembre - 15 Diciembre

Administrador de la sala Gerente de Mercadeo

10 Encuestadores Papeleria $ 3.000.000,00

Informacion consolidada

OBJETIVO Proyectar películas cinematográficas de estreno nacional

INDICADORNo peliculas de estreno No películas proyectadas

ESTRATEGIA Estar a la expectativa de las peliculas de extreno nacional para la adquisicion oportuna.



Proyectar 25 películas deestreno por sala

Adquirir y proyectar una película de estreno por semana.

Marzo - DiciembreDepartamento de distribución

Películas de estreno $ 125.000.000,00Películas proyectadas

PLAN DE ACCION 2007

CLIENTE

48

Cuadro 10. Plan de acción. Financiero 2007

OBJETIVO Operar en el año 2011 con 80 salas de cine a nivel nacional

INDICADORNo de salas instaladas

No salas esperadas (80)

ESTRATEGIA Crear la necesidad de implantar salas de cine en los Municipios.



Presentar el proyecto para lacreación de salas de cine enlos minicipios objetivo.

Realizar reuniones con losalcaldes municipales.

2 Enero - 15 Enero Gerente GeneralPresentacion Pow er Point Tiquetes aereos y viáticos Refrigerio

$ 20.000.000,00Viabilidad para la instalación de la sala

Tener las primeras 10 salas. Inaugurar los primeros 10 salas 1 Marzo - 30 Marzo Departamento de Mercadeo y Publicidad

Vallas, pendones, avisos $ 16.000.000,00Inauguración de cada sala

OBJETIVO Generar utilidades netas de por lo menos el 18%.


INDICADORUtilidad neta

Ingresos

ESTRATEGIA Mantener una relacion positiva entre los ingresos y gastos de la empresa.



Maximizar ingresos Elaborar un plan de mercadeo 1 Abril - 1 JunioDepartamento Administrativo y Financ.

Asesor $ 10.000.000,00 Plan de Mercadeo

Implementacion del plan 2 Junio - 1 Agosto Administrador Plan de mercadeo $ 0,00 Aumento ingresos

Minimizar costos Elaborar plan de costos 1 Abril - 1 JunioDepartamento Administrativo y Financ.

Asesor $ 10.000.000,00 Plan de Costos

Implementacion del plan 2 Junio - 1 Agosto Administrador Plan de costos $ 0,00 Disminucion costos

PLAN DE ACCION 2007FINANCIERA

49

Cuadro 11. Plan de acción. Aprendizaje y Desarrollo 2007

OBJETIVO Implementar un sistema de información integral para el óptimo desarrollo de las actividades de la empresa

INDICADOR Implementacion del sistema de informacion

ESTRATEGIA Adquirir un softw are de informacion que satisfaga las necesidades de la Promotora.



Tener el sistema deinformación

Comprar e implementar el softw arecontable y f inanciero.

20 Enero - 30 MarzoGerente General Gerente Financiero

Softw are Web Gerencial Canal de acceso a internet 12 Equipos de computo

$ 30.000.000,00Obtener los módulos

OBJETIVO Posicionar la empresa como la mejor alternativa de diversión y cultura de los municipios

INDICADORNo butacas vendidas No butacas presupuestadas

ESTRATEGIA Promover en los habitantes de los municipios el interés hacia las actividades cinematográficas y culturales.



Organizar festivales de cineElaborar la programacion deactividades

20 Enero - 30 EneroGerencia de Mercadeo y Publicidad

Papeleria $ 500.000,00Programacion del festival

Promocionar el eventoDe acuerdo a las festividades

municipales

Gerencia de Mercadeo y Publicidad Administrador de la sala

Publicidad $ 5.000.000,00

Realizar el festivalDe acuerdo a las festividades

municipalesAdministrador de la sala Películas $ 4.000.000,00 Realizar el evento

PLAN DE ACCION 2007APRENDIZAJE Y DESARROLLO

50

Cuadro 12. Plan de acción. Proceso Interno 2007

OBJETIVO Certif icar a Procimusa en gestión de calidad ISO 9000 versión 2000.

INDICADOR Lograr la Certif icacion ISO

ESTRATEGIA Normalizar los procesos internos de Procimusa.



Capacitar al personal existenteen temas relacionados con elServicio

Diseñar el plan de capacitación a 5años.

Enero - MarzoGerencia Financiera y Administrativa

Asesor $ 10.000.000,00Plan de capacitación

Implementar el plan de capacitacion Abril - OctubreGerencia Financiera y Administrativa

Capacitador, refrigerios, viaticos, papeleria, pasajes aereos, salon dotado

$ 20.000.000,00Personal capacitado

PLAN DE ACCION 2007PROCESOS INTERNO

51

Cuadro 13. Plan de acción. Cliente 2008







Evaluar los serviciosprestados por las salas decine a las organizacionesmunicipales

Realizar una encuesta a lospresidentes de las organizacionesmunicipales.

1 Febrero - 28 febrero Administrador de la sala Papeleria $ 200.000,00Informacion consolidada






Identif icar los puntos críticosde nuestro servicio


1 Junio - 30 Junio 15 Noviembre - 15 Diciembre


10 Encuestadores Papeleria

$ 3.500.000,00Informacion consolidada








Marzo - DiciembreDepartamento de distribución


PLAN DE ACCION 2008

CLIENTE

52








Presentar el proyecto para lacreación de salas de cine enlos minicipios objetivo.

Realizar reuniones con losalcaldes municipales.

2 Enero - 15 Enero Gerente GeneralPresentacion Pow er Point Tiquetes aereos y viáticos Refrigerio

$ 15.000.000,00Viabilidad para la instalación de la sala

Acompañar al alcalde en laelaboración del plan dedesarrollo.

16 Enero - 30 Abril Gerente General 6 Asesores $ 100.000.000,00Inclusión de la salas de cine en el plan de desarrollo municipal




Ingresos




Maximizar ingresos Revisar y actualizar el plan demercadeo

2 Enero - 28 FebreroDepartamento Administrativo y Financ.


Minimizar costosRevisar y actualizar el plan decostos

1 Abril - 1 JunioDepartamento Administrativo y Financ.



53

Cuadro 15. Plan de acción. Desarrollo y aprendizaje 2008







Comprar e implementar los módulosEstadistica, Seguridad

20 Enero - 30 MarzoGerente General Gerente Financiero

Softw are Estadstico Cámaras de seguridad Sensores

$ 50.000.000,00Obtener los módulos










municipales


Publicidad $ 6.000.000,00




54








Implementar el plan de capacitacion Enero - OctubreGerencia Financiera y Administrativa




55

Cuadro 17. Plan de Acción. Cliente 2009







Evaluar los serviciosprestados por las salas decine a las organizacionesmunicipales


1 Febrero - 28 febrero Administrador de la sala Papeleria $ 300.000,00Informacion consolidada

Atraer el 100% de lasorganizaciones municipales delas 40 nuevas salas de cine


20 de Enero al 20 de AbrilAdministrador de la sala Gerente de Mercadeo


$ 35.000.000,00








Identificar los puntos críticosde nuestro servicio

Instalar un buzon de sugerencias en las nuevas salas.

20 Enero - 20 Febrero Administrador de la sala40 urnas y sus accesorios 1 Instalador

$ 10.000.000,00Urnas instaladas y en funcionamiento


1 Mayo - 31 Mayo 15 Octubre - 15 Noviembre



$ 25.000.000,00Informacion consolidada

Corregir puntos críticos1 Junio - 30 Junio

16 Noviembre - 15 DiciembreAdministrador de la sala Gerente de Mercadeo

$ 5.000.000,00Solucion a problemas








Enero - DiciembreDepartamento de distribución


PLAN DE ACCION 2009

CLIENTE

56








Tener las nuevas 40 salas Inaugurar las nuevas 40 salas 2 Enero - 15 Enero Departamento de Mercadeo y Publicidad





Ingresos







Implementacion del plan 2 Marzo - 31 Marzo Administrador Plan de mercadeo $ 0,00 Aumento ingresos




Implementacion del plan 2 Marzo - 31 Marzo Administrador Plan de costos $ 0,00 Disminucion costos


57

Cuadro 19. Plan de acción. Aprendizaje y desarrollo 2009







Comprar e implementar las licenciasde usuarios del softw are para lasnuevas 40 salas

20 Enero - 30 MarzoGerente General Gerente Financiero Administrador de Sala

Licencias de usuarios del Softw are 40 Equipos de Computo

$ 90.000.000,00Obtener las Licencias para usuarios

Comprar e implementar los módulosEstadistica y equipos de Seguridad


40 Cámaras de Seguridad 40 Sensores

$ 60.000.000,00

Instalacion de las cámara de seguridad y sensores










municipales


Publicidad $ 30.000.000,00




58








Implementar el plan de capacitacion Enero - OctubreGerencia Financiera y Administrativa




59








Evaluar los serviciosprestados por las 50 salas decine a las organizacionesmunicipales


1 Febrero - 28 febrero Administrador de la sala Papeleria $ 1.000.000,00 Informacion consolidada





$ 25.000.000,00











$ 6.000.000,00 Urnas instaladas y en funcionamiento





$ 35.500.000,00 Informacion consolidada



$ 15.000.000,00 Solucion a problemas









Películas de estreno $ 600.000.000,00 Películas proyectadas

PLAN DE ACCION 2010

CLIENTE

60













Ingresos













61















$ 30.000.000,00









Papeleria $ 1.500.000,00Programacion del festival


municipales


Publicidad $ 40.000.000,00




62



INDICADOR Lograr la Certificacion ISO




Capacitar al personal existenteen temas relacionados con lanorma ISO 9000

Desarrollar el Seminario relacionadocon la Norma ISO 9000

Enero - JunioGerencia Financiera y Administrativa



Desarrollar el Seminario relacionadocon Auditoria de Calidad.

Junio - DiciembreGerencia Financiera y Administrativa


$ 30.000.000,00Auditores de calidad

Implementar el sistema de Calidad Junio - Diciembre Gerencia General Asesor, Papelería $ 20.000.000,00Sistema implementado


63








Evaluar los serviciosprestados por las 70 salas decine a las organizacionesmunicipales


1 Febrero - 28 febrero Administrador de la sala Papeleria $ 1.100.000,00 Informacion consolidada





$ 14.000.000,00











$ 3.200.000,00 Urnas instaladas y en funcionamiento





$ 40.000.000,00 Informacion consolidada



$ 15.000.000,00 Solucion a problemas









Películas de estreno $ 610.000.000,00 Películas proyectadas

PLAN DE ACCION 2011

CLIENTE

64













Ingresos













65















$ 15.000.000,00









Papeleria $ 1.500.000,00Programacion del festival


municipales


Publicidad $ 50.000.000,00




66

Cuadro28. Plan de acción. Proceso Interno 2011






Conseguir la certif icacion Auditoria de calidad Enero - Febrero Alta Direccion y Auditores $ 0,00 Plan de mejoras

Ejecutar el plan de mejoras Marzo - AbrilAlta Direccion, Auditores y todo el personal

$ 0,00Sistema listo para certif icar

Auditoria por parte del entecertif icador

Mayo - Junio Alta Direccion Ente certif icador $ 15.000.000,00Sistema listo para certif icar


67

6. ESCENARIOS FINANCIEROS

En este capitulo se realizaron las escenarios financieros necesarios para definir la

viabilidad del proyecto, para lo cual se tuvo en cuenta las proyecciones

macroeconómicas del periodo correspondiente del 2001 al 2010 generadas por el

Banco de la República, las cuales fueron aplicadas a las distintas variables

utilizadas. Tabla 3. Proyecciones macroeconómicas

PROYECCIONES MACROECONOMICAS

2006 2007 2008 2009 2010 2011 IPC 4.49% 4.17% 3.70% 3.70% 3.70% 3.70% Tipo de Cambio 2379,31 2366,44 2399,35 2386,99 2426,46 2426,47 Tasa de Interés 6.38% 7.07% 6.80% 6% 6% 6% Fuente: Bancolombia – Banco de la Republica de Colombia

6.1. INVERSION

Para iniciar el proyecto se requiere de una inversión inicial para la dotación de la

oficina principal de la Promotora en el 2006 y un ajuste de la estructura en el 2008

debido al crecimiento del número de salas a operar, además de la ejecución de los

planes de acción para los próximos cinco (5) años.

Tabla 4. Presupuesto Inversión para los Planes de Acción

CONCEPTO 2006 2007 2008 2009 2010 2011

INVERSION INICIAL 114.371.800 0 23.859.000 0 0 0

CLIENTE - - - - -

FINANCIERA - - - - -

APRENDIZAJE Y DESARROLLO 30.000.000 50.000.000 150.000.000 75.000.000 35.000.000

PROCESOS INTERNO - - - - -

TOTAL 114.371.800 30.000.000 73.859.000 150.000.000 75.000.000 35.000.000

PRESUPUESTO DE INVERSION 2006-2011

68

Tabla 5. Dotación oficina principal

PRESUPUESTO DOTACION OFICINA PRINCIPAL

2006 2008

CONCEPTO UND VALOR

UNITARIO TOTAL UND VALOR

UNITARIO TOTAL

Computadores 11 2.000.000 22.000.000 8 2.200.000 17.600.000 Impresora Multifuncional 1 4.500.000 4.500.000 1 600.000 600.000 Escritorios - Presidencial 1 1.400.000 1.400.000 0 - - Ejecutivos 3 340.000 1.020.000 3 380.000 1.140.000 Secretariales 8 220.000 1.760.000 5 260.000 1.300.000 Sillas Ergonómicas - Presidencial 1 500.000 500.000 0 - - Ejecutivas 3 190.000 570.000 3 210.000 630.000 Secretariales 8 82.500 660.000 5 95.000 475.000 Mesa Juntas 1 250.000 250.000 1 300.000 300.000 Sillas Fijas 16 52.000 832.000 10 60.000 600.000 Maquina de Escribir 1 300.000 300.000 0 - - Sumadoras 3 75.000 225.000 2 85.000 170.000 Caja Fuerte 1 1.800.000 1.800.000 0 - - Archivador 1 420.000 420.000 1 500.000 500.000 Conmutador y sus teléfonos 1 25.000.000 25.000.000 0 - - Servidor y cableado 25 puestos de trabajo 1 50.000.000 50.000.000 0 - -

Papeleras de Piso 12 15.400 184.800 8 18.000 144.000 Útiles de Oficina 12 50.000 600.000 0 - - Dotación Cafetería 1 2.000.000 2.000.000 0 - - Fax 1 350.000 350.000 1 400.000 400.000 TOTAL DOTACION OFICINA 114.371.800 23.859.000

6.2. PRESUPUESTO DE VENTAS

6.2.1. Estimación de la demanda

Para la estimación de la demanda se halló el promedio entre el Índice de

asistencia a cine de los municipios donde existe sala de cine y, el índice nacional

de asistencia a cine.

69

Tabla 6 . Información Estimación demanda8

AÑO ESPECTADORES POBLACION

MUNICIPIO CON SALA DE CINE

INDICE DE ASISTENCIA MPIOS CON SALAS DE

CINE

POBLACION NACIONAL

INDICE DE ASISTENCIA

NACIONAL A CINE

INDICE PROMEDIO

1995 18.974 17.244 1,10 38.542 0,49 0,80 1996 18.275 17.624 1,04 39.296 0,47 0,75 1998 18.355 18.417 1,00 40.827 0,45 0,72 1999 15.998 18.828 0,85 41.589 0,38 0,62 2000 17.203 19.242 0,89 42.321 0,41 0,65 2001 17.791 19.633 0,91 43.035 0,41 0,66 2002 14.513 20.031 0,72 43.776 0,33 0,53 2003 12.879 20.444 0,63 44.531 0,29 0,46 2004 13.701 20.869 0,66 45.294 0,30 0,48 2005 11.742 21.287 0,55 41.468 0,28 0,42

Luego se calculó el número de habitantes a atender en los próximos cinco años

(2007-2011) y se aplicó el índice encontrado para el 2005 el cual fue del 0.42 en

forma constante.

Tabla 7. Demanda Estimada

AÑO POBLACION INDICE DEMANDA ESTIMADA

2007 584.267 0,42 245.392 2008 594.550 0,42 249.711 2009 3.563.574 0,42 1.496.701 2010 5.806.380 0,42 2.438.680 2011 7.227.449 0,42 3.035.529

6.2.2 Cálculo de ingresos

Los ingresos por venta de boletería se calculan con base en la demanda estimada

y el precio fijado, el cual presenta un incremento del 10% para el 2008, del 5.45%

para el 2009, el 3.5% para el 2010 y el 8.3% para el año 2011. Este incremento

se hace con el fin de ajustar los precios paulatinamente con la inversión de los

municipios (Acuerdo de operación).

8 Datos obtenidos de www.dane.gov.co y www.proimagenescolombia.com

70

Tabla 8. Presupuesto de Ventas PROCIMUNSA 2007-2011

6.3. PRESUPUESTO DE COSTOS

6.3.1 Presupuesto de Mano de Obra

La Promotora requiere para la operación de las salas de cine el siguiente personal:

Tabla 9. Presupuesto Mensual de Mano de Obra

CARGO SUELDO AUX.

TRANSP PRIMA VACAC. CESANT INT

CESANT EPS AFP ARP PARAFISC. TOTAL

Administrador sala

600.000,00 47.000,00 49.980,00 25.020,00 4.163,33 499,60 48.000,00 69.750,00 300,00 54.000,00 898.712,93

Taquillero 250.000,00 47.000,00 20.825,00 10.425,00 1.734,72 208,17 40.760,00 53.552,50 204,00 22.500,00 447.209,39

Aux. Cafetería 250.000,00 47.000,00 20.825,00 10.425,00 1.734,72 208,17 40.760,00 53.552,50 204,00 22.500,00 447.209,39

Aux. Generales 205.000,00 47.000,00 17.076,50 8.548,50 1.422,47 170,70 40.760,00 55.296,25 204,00 18.450,00 393.928,42

TOTAL 1.305.000,00 188.000,00 108.706,50 54.418,50 9.055,25 1.086,63 170.280,00 232.151,25 912,00 117.450,00 2.187.060,13

Según los anteriores datos establecemos el presupuesto de costo de mano de

obra para el quinquenio 2007 – 2011, así:

Tabla 10. Presupuesto Mano de Obra quinquenio 2007 - 2011

CONCEPTO 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Salario Anual 26.244.722 27.819.405 29.488.569 31.257.883 33.133.356 35.121.358

Nro salas - 10 10 50 70 80

Mano Obra - 278.194.049 294.885.692 1.562.894.166 2.319.334.942 2.809.708.616

2007 2008 2009 2010 2011DEMANDA ESTIMADA 245.392,02 249.710,92 1.496.700,90 2.438.679,75 3.035.528,69PRECIO BOLETA 5.000,00 5.500,00 5.800,00 6.000,00 6.500,00VENTA TOTAL BOLETERIA 1.226.960.085,53 1.373.410.041,34 8.680.865.197,76 14.632.078.517,64 19.730.936.467,86CONFITERIA 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00VENTA TOTAL CONFITERIA 736.176.051,32 749.132.749,82 4.490.102.688,50 7.316.039.258,82 9.106.586.062,09TOTAL VENTAS 1.963.136.136,85 2.122.542.791,16 13.170.967.886,26 21.948.117.776,46 28.837.522.529,95

PRESUPUESTO DE VENTAS PROCIMUNSA 2007 - 2011

71

6.3.2 Presupuesto de Materia Prima

Para este presupuesto se tuvo en cuenta:

El número de películas a proyectar y su costo de adquisición en dólares, el cual

depende del tipo de película a adquirir. Existen dos tipos, las tipo A (estrenos)

cuyo valor es de US $2.500 y las tipo B cuyo valor es de US $500, además de un

costo por reproducción de 200 dólares por cada una (de acuerdo al número de

salas).

En la parte de confitería según estudios realizados por el Dr. Ramiro Meléndez en

el proyecto original se contempla que una persona consume en promedio $3.000 y

su rentabilidad es del 200%, por lo tanto el costo del consumo es de $1.000.

El costo de la elaboración de boletería es de $10 por boleta.

Tabla 11. Presupuesto de Costos Materia Prima quinquenio 2007 – 2011

6.4. PRESUPUESTO DE GASTOS 6.4.1 Presupuesto de gastos planes de acción. Los valores de este presupuesto se tomaron de los recursos asignados para el

desarrollo de los planes de acción propuestos.

CONCEPTO 2007 2008 2009 2010 2011

Compra Películas 147.902.500 269.926.875 292.050.005 306.394.610 311.801.395

Compra Películas Tipo B 16.565.080 8.397.725 14.352.840 16.985.220 18.198.525

Confitería 245.392.017 249.710.917 1.496.700.896 2.438.679.753 3.035.528.687

Boleteria 2.453.920 2.497.109 14.967.009 24.386.798 30.355.287

TOTAL 412.313.517 530.532.626 1.818.070.750 2.786.446.380 3.395.883.894

PRESUPUESTO DE COSTOS MATERIA PRIMA 2007-2011

72

Tabla 12. Presupuesto de Gastos Planes de Acción 2007 – 2011

6.4.2 Presupuesto de gastos indirectos del producto 2007-2011 por sala En este presupuesto se tuvo en cuenta las siguientes premisas:

Mantenimiento: Celebración de un contrato de mantenimiento preventivo y

correctivo para cada equipo cuyo costo es de $100.000 por cada uno.

Servicios Públicos Domiciliarios: Acueducto, Aseo, Energía y Teléfono por

municipio.

Seguros: Adquisición de una póliza Todo Riesgo.

Papelería, útiles de escritorio e implementos de aseo utilizados para el desarrollo

de la actividad.

Las regalías municipales están establecidas por las empresas municipales y se

paga a partir del tercer año de operación $1.000 por boleta vendida.

Tabla 13. Presupuesto de Gastos indirectos del producto 2007 – 2011

CONCEPTO 2007 2008 2009 2010 2011CLIENTE 16.000.000 3.700.000 75.300.000 82.500.000 73.300.000 FINANCIERA 56.000.000 135.000.000 80.000.000 70.000.000 30.000.000 APRENDIZAJE Y DESARROLLO 9.500.000 11.500.000 55.500.000 76.500.000 91.500.000 PROCESOS INTERNO 30.000.000 20.000.000 30.000.000 100.000.000 15.000.000 TOTAL 111.500.000 170.200.000 240.800.000 329.000.000 209.800.000

PRESUPUESTO DE GASTOS PLANES DE ACCIÓN 2006-2011

CONCEPTO 2007 2008 2009 2010 2011GASTOS DE MTO 4.000.000 4.400.000 24.200.000 37.268.000 46.851.200 GASTOS S 24.000.000 25.440.000 134.832.000 200.090.688 242.395.576 DEPRECIACION E. COMP 6.000.000 16.000.000 46.000.000 61.000.000 68.000.000 SEGUROS 1.500.000 4.000.000 11.500.000 15.250.000 17.000.000 PAPELERIA 10.600.000 11.236.000 59.550.800 88.373.387 107.058.046 IMPLEMENTOS DE ASEO 18.000.000 19.080.000 101.124.000 150.068.016 181.796.682

TOTAL 64.100.000 80.156.000 377.206.800 552.050.091 663.101.505

REGALIAS A EMPRESAS MUNICIPALES - - 1.496.700.896 2.438.679.753 3.035.528.687

PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DEL PRODUCTO 2007-2011

73

6.4.3 Presupuesto de gastos de administración y ventas de la promotora En este presupuesto se contempla además de los enunciados anteriormente,

gastos de envío originados por la distribución de elementos como la confitería y

las películas, gastos de transporte correspondiente a los desplazamientos en el

perímetro urbano y los gastos que ocasionan los planes de acción. Tabla 14. Presupuesto de gastos de administración y ventas de la promotora 2007-2011

6.4.4 Presupuesto de nómina administrativa

Para el funcionamiento de la oficina principal se requiere un personal inicial (2007–

2008) y un ajuste en la planta de personal a partir del 2009, dado el crecimiento de

la empresa. Dichos cálculos se encuentran con un incremento del 6% anual

constante. Tabla 15. Presupuesto de nómina administrativa 2007-2008

CONCEPTO 2007 2008 2009 2010 2011GASTOS DE MTO 5.300.000 5.618.000 7.303.400 7.741.604 8.206.100 GASTOS S.P 48.000.000 50.880.000 84.000.000 96.000.000 120.000.000 ARRENDAMIENTOS 36.000.000 38.160.000 60.000.000 63.600.000 67.416.000 DEPRECIACION E. COMP 22.874.360 22.874.360 27.646.160 27.646.160 27.646.160 SEGUROS 22.874.360 22.874.360 27.646.160 27.646.160 27.646.160 PAPELERIA 12.000.000 12.720.000 30.000.000 31.800.000 33.708.000 IMPLEMENTOS DE ASEO 12.000.000 12.720.000 30.000.000 31.800.000 33.708.000 GASTOS DE ENVIO 25.000.000 26.500.000 140.450.000 196.630.000 224.720.000 GASTO DE TRANSPORTE 1.200.000 1.272.000 1.348.320 1.429.219 1.514.972 GASTOS PLAN DE ACCION 111.500.000 170.200.000 240.800.000 329.000.000 209.800.000 TOTAL 296.748.720 363.818.720 649.194.040 813.293.143 754.365.393

PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS DE LA PROMOTORA

CARGO SUELD OA UX.

T R A N SPP R IM A VA C A C . C ESA N T

IN T C ESA N T

EP S A F P A R P PA R A F ISC . TOTAL

Gerente Gral 3.000.000,00 0,00 249.900,00 125.100,00 20.816,67 2.498,00 240.000,00 348.750,00 1.500,00 270.000,00 4.258.564,67

Secretaria Gcia 500.000,00 47.000,00 41.650,00 20.850,00 3.469,45 416,33 40.000,00 58.125,00 250,00 45.000,00 756.760,78Gerente Mercadeo

1.500.000,00 0,00 124.950,00 62.550,00 10.408,34 1.249,00 120.000,00 174.375,00 750,00 135.000,00 2.129.282,34

Asistente Mercadeo

500.000,00 47.000,00 41.650,00 20.850,00 3.469,45 416,33 40.000,00 58.125,00 250,00 45.000,00 756.760,78

Gerente Distribucion

1.500.000,00 0,00 124.950,00 62.550,00 10.408,34 1.249,00 120.000,00 174.375,00 750,00 135.000,00 2.129.282,34

Asistente Distribucion

500.000,00 47.000,00 41.650,00 20.850,00 3.469,45 416,33 40.000,00 58.125,00 250,00 45.000,00 756.760,78

Gerente Financiero

1.500.000,00 0,00 124.950,00 62.550,00 10.408,34 1.249,00 120.000,00 174.375,00 750,00 135.000,00 2.129.282,34

Asistente Financiero

500.000,00 47.000,00 41.650,00 20.850,00 3.469,45 416,33 40.000,00 58.125,00 250,00 45.000,00 756.760,78

Contador 1.200.000,00 0,00 99.960,00 50.040,00 8.326,67 999,20 96.000,00 139.500,00 600,00 108.000,00 1.703.425,87

Auxiliar 500.000,00 47.000,00 41.650,00 20.850,00 3.469,45 416,33 40.000,00 58.125,00 204,00 45.000,00 756.714,78

Mensajero 408.000,00 47.000,00 33.986,40 17.013,60 2.831,07 339,73 32.640,00 47.430,00 204,00 36.720,00 626.164,80

Aux. Generales 408.000,00 47.000,00 33.986,40 17.013,60 2.831,07 339,73 32.640,00 47.430,00 204,00 36.720,00 626.164,80

TOTAL 12.016.000,00 329.000,00 1.000.932,80 501.067,20 83.377,70 10.005,32 961.280,00 1.396.860,00 5.962,00 1.081.440,00 17.385.925,03

74

Tabla 16. Presupuesto de nómina administrativa 2009-2011 6.5 ESTADO DE RESULTADOS

El estado de resultados fue modelado en tres (3) escenarios: uno con el valor del

dólar promedio proyectado por el Banco de la República, el segundo con el valor

proyectado con un incremento del 15% y el tercero con el valor proyectado

disminuido en un 15%, esto con el fin de analizar si el Tipo de Cambio afecta en

forma considerable el desarrollo del proyecto.

CARGO SUELD OA UX.

T R A N SPP R IM A VA C A C . C ESA N T

IN T C ESA N T

EP S A F P A R P PA R A F ISC . TOTAL

Gerente Gral 4.764.064,00 0,00 396.846,53 198.661,47 33.057,32 3.966,88 381.125,12 553.822,44 2.382,03 428.765,76 6.762.691,55

Secretaria Gcia 714.609,60 55.977,75 59.526,98 29.799,22 4.958,60 595,03 57.168,77 83.073,37 357,30 64.314,86 1.070.381,48

Gerente Mercadeo

2.382.032,00 0,00 198.423,27 99.330,73 16.528,66 1.983,44 190.562,56 276.911,22 1.191,02 214.382,88 3.381.345,77

Asistente Mercadeo

714.609,60 55.977,75 59.526,98 29.799,22 4.958,60 595,03 57.168,77 83.073,37 357,30 64.314,86 1.070.381,48

Gerente Distribucion

2.382.032,00 0,00 198.423,27 99.330,73 16.528,66 1.983,44 190.562,56 276.911,22 1.191,02 214.382,88 3.381.345,77

Asistente Distribucion

714.609,60 55.977,75 59.526,98 29.799,22 4.958,60 595,03 57.168,77 83.073,37 357,30 64.314,86 1.070.381,48

Gerente Financiero

2.382.032,00 0,00 198.423,27 99.330,73 16.528,66 1.983,44 190.562,56 276.911,22 1.191,02 214.382,88 3.381.345,77

Asistente Financiero

714.609,60 55.977,75 59.526,98 29.799,22 4.958,60 595,03 57.168,77 83.073,37 357,30 64.314,86 1.070.381,48

Contador 1.786.524,00 0,00 148.817,45 74.498,05 12.396,49 1.487,58 142.921,92 207.683,42 893,26 160.787,16 2.536.009,33

Auxiliar 714.609,60 55.977,75 59.526,98 29.799,22 4.958,60 595,03 57.168,77 83.073,37 357,30 64.314,86 1.070.381,48

Mensajero 485.934,53 55.977,75 40.478,35 20.263,47 3.371,85 404,62 38.874,76 56.489,89 242,97 43.734,11 745.772,29

Aux. Generales 485.934,53 55.977,75 40.478,35 20.263,47 3.371,85 404,62 38.874,76 56.489,89 242,97 43.734,11 745.772,29

Jefe Despachos 1.786.524,00 0,00 148.817,45 74.498,05 12.396,49 1.487,58 142.921,92 207.683,42 893,26 160.787,16 2.536.009,33

Asis Despachos 714.609,60 55.977,75 59.526,98 29.799,22 4.958,60 595,03 57.168,77 83.073,37 357,30 64.314,86 1.070.381,48

Jefe Sistemas 1.786.524,00 0,00 148.817,45 74.498,05 12.396,49 1.487,58 142.921,92 207.683,42 893,26 160.787,16 2.536.009,33

Aux Mto Soporte 952.812,80 55.977,75 79.369,31 39.732,29 6.611,46 793,38 76.225,02 110.764,49 476,41 85.753,15 1.408.516,06

Tesorero 1.786.524,00 0,00 148.817,45 74.498,05 12.396,49 1.487,58 142.921,92 207.683,42 893,26 160.787,16 2.536.009,33

Jefe Rec Hnos 1.786.524,00 0,00 148.817,45 74.498,05 12.396,49 1.487,58 142.921,92 207.683,42 893,26 160.787,16 2.536.009,33

Aux Rec Hnos 714.609,60 55.977,75 59.526,98 29.799,22 4.958,60 595,03 57.168,77 83.073,37 357,30 64.314,86 1.070.381,48

Recepcionista 485.934,53 55.977,75 40.478,35 20.263,47 3.371,85 404,62 38.874,76 56.489,89 242,97 43.734,11 745.772,29

TOTAL 28.255.663,58 615.755,27 2.353.696,78 1.178.261,17 196.062,94 23.527,55 2.260.453,09 3.284.720,89 14.127,83 2.543.009,72 40.725.278,83

75

6.5.1. Estado de Resultados con el valor del dólar proyectado por el Banco

de la República.

Tabla 17. Estado de Resultados con el valor del dólar proyectado por el Banco de la República

6.5.2. Estado de Resultados con el valor del dólar proyectado incrementado

en un 15%

Tabla 18. Estado de Resultado con valor del dólar incrementado 15%

2007 2008 2009 2010 2011VENTAS

Taquilla 1.226.960.085,53 1.373.410.041,34 8.680.865.197,76 14.632.078.517,64 19.730.936.467,86

Confiteria 736.176.051,32 749.132.749,82 4.490.102.688,50 7.316.039.258,82 9.106.586.062,09

TOTAL INGRESOS 1.963.136.136,85 2.122.542.791,16 13.170.967.886,26 21.948.117.776,46 28.837.522.529,95

COSTOS Y GASTOS VARIABLES

COSTOS VARIABLES 715.177.703 867.167.007 3.426.750.511 5.154.923.764 6.255.092.498

Materias Primas 436.983.654 572.281.316 1.863.856.345 2.835.588.822 3.445.383.882

Mano de Obra 278.194.049 294.885.692 1.562.894.166 2.319.334.942 2.809.708.616

GASTOS VARIABLES 112.144.152 125.230.025 2.287.258.310 3.770.198.898 4.828.008.377

Regalias Municipales - - 1.496.700.896 2.438.679.753 3.035.528.687

Contribucion Cinematografia 104.291.607 116.739.854 737.873.542 1.243.726.674 1.677.129.600

Im puestos ICA 7.852.545 8.490.171 52.683.872 87.792.471 115.350.090

TOTAL COSTOS Y GASTOS VARIABLES 827.321.855 992.397.032 5.714.008.820 8.925.122.662 11.083.100.875

MARGEN DE CONTRIBUCION UNITARIA 1.135.814.282 1.130.145.759 7.456.959.066 13.022.995.114 17.754.421.655

GASTOS FIJOS

ADMINISTRACION SALAS MPIOS 64.100.000 80.156.000 377.206.800 552.050.091 663.101.505

ADMINISTRACION OFICINA PPAL 517.897.686 598.236.624 1.137.897.386 1.331.318.690 1.303.472.472

TOTAL COSTOS Y GASTOS FIJOS 581.997.686 678.392.624 1.515.104.186 1.883.368.781 1.966.573.977

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS E INTERESES 553.816.596 451.753.135 5.941.854.880 11.139.626.333 15.787.847.678

GASTOS FINANCIEROS 19.000.000 21.000.000 22.260.000 87.792.471 115.350.090

GASTOS ADMON 111.500.000 170.200.000 240.800.000 329.000.000 209.800.000

TOTAL OTROS GASTOS 130.500.000 191.200.000 263.060.000 416.792.471 325.150.090

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 423.316.596 260.553.135 5.678.794.880 10.722.833.862 15.462.697.588

IMPUESTOS DE RENTA 148.160.808 91.193.597 1.987.578.208 3.752.991.852 5.411.944.156

UTILIDAD NETA 275.155.787 169.359.538 3.691.216.672 6.969.842.010 10.050.753.432

ESTADO DE RESULTADOS PROCIMUNSA 2007-2011

2007 2008 2009 2010 2011VENTAS

Taquilla 1.226.960.085,53 1.373.410.041,34 8.680.865.197,76 14.632.078.517,64 19.730.936.467,86

Confiteria 736.176.051,32 749.132.749,82 4.490.102.688,50 7.316.039.258,82 9.106.586.062,09

TOTAL INGRESOS 1.963.136.136,85 2.122.542.791,16 13.170.967.886,26 21.948.117.776,46 28.837.522.529,95


COSTOS VARIABLES 690.507.566 825.418.317 3.380.843.788 5.106.333.903 6.205.592.510 Materias Primas 412.313.517 530.532.626 1.817.949.622 2.786.998.960 3.395.883.894

Mano de Obra 278.194.049 294.885.692 1.562.894.166 2.319.334.942 2.809.708.616




Im puestos ICA 7.852.545 8.490.171 52.683.872 87.792.471 115.350.090



GASTOS FIJOS






GASTOS ADMON 111.500.000 170.200.000 240.800.000 329.000.000 209.800.000




UTILIDAD NETA 291.191.376 196.496.186 3.721.056.042 7.001.425.420 10.082.928.424


76

6.5.3. Estado de Resultados con el valor del dólar proyectado disminuido en

15%

Tabla 19. Estado de Resultados con el valor del dólar proyectado disminuido en 15%

6.5.4. Estado de resultados comparados. Como se puede ver en el siguiente cuadro el precio del dólar afecta sólo el valor

de las materias primas, no incide considerablemente en el estado de resultados;

esto hace que el proyecto sea rentable para los socios de la Promotora sin ningún

temor.

Tabla 20. Estado de Resultados comparados

2007 2008 2009 2010 2011VENTAS

Taquilla 1.226.960.085,53 1.373.410.041,34 8.680.865.197,76 14.632.078.517,64 19.730.936.467,86

Confiteria 736.176.051,32 749.132.749,82 4.490.102.688,50 7.316.039.258,82 9.106.586.062,09

TOTAL INGRESOS 1.963.136.136,85 2.122.542.791,16 13.170.967.886,26 21.948.117.776,46 28.837.522.529,95


COSTOS VARIABLES 665.837.429 783.669.627 3.334.875.265 5.057.744.041 6.123.092.530 Materias Primas 387.643.380 488.783.936 1.771.981.100 2.738.409.099 3.313.383.914

Mano de Obra 278.194.049 294.885.692 1.562.894.166 2.319.334.942 2.809.708.616




Im puestos ICA 7.852.545 8.490.171 52.683.872 87.792.471 115.350.090



GASTOS FIJOS






GASTOS ADMON 111.500.000 170.200.000 240.800.000 329.000.000 209.800.000




UTILIDAD NETA 307.226.965 223.632.835 3.750.935.581 7.033.008.830 10.136.553.411


2007 2008 2009 2010 2011

U. N. CON VALOR DEL DÓLAR PROYECTADO BANREPUBLICA 291.191.376 196.496.186 3.721.076.127 7.001.425.420 10.082.928.424 U. N. CON VALOR DEL DÓLAR PROYECTADO INCREMENTADO 15% 275.155.787 169.359.538 3.691.216.672 6.969.842.010 10.050.753.432 U. N. CON VALOR DEL DÓLAR PROYECTADO DISMUNUIDO EN 15% 307.226.965 223.632.835 3.750.935.581 7.033.008.830 10.136.553.411

77

6.6 BALANCE GENERAL

Tabla 21. Balance General PROCIMUNSA 2007-2011

6.9 FLUJO DE CAJA LIBRE

Tabla 22. Flujo de Caja Libre PROCIMUNSA 2007-2011

El cuadro anterior refleja el crecimiento de los valores destinados a la repartición

de utilidades para los accionistas dejando ver que durante los cinco años se

recuperará la inversión inicial con una tasa interna de retorno del 47,52% y un

valor presente neto de $663.140.563.

2006 2007 2008 2009 2010 2011ACTIVOS

CORRIENTE

Caja y Bancos 285.628.200 732.489.293 847.782.921 6.390.355.945 15.171.769.453 26.974.614.886

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 285.628.200 732.489.293 847.782.921 6.390.355.945 15.171.769.453 26.974.614.886

ACTIVOS FIJOS

Equipo de Of icina 114.371.800 144.371.800 218.230.800 368.230.800 443.230.800 478.230.800

Depreciacion - 28.874.360 72.520.520 146.166.680 234.812.840 330.459.000

EQUIPO DE OFICINA NETO 114.371.800 115.497.440 145.710.280 222.064.120 208.417.960 147.771.800

TOTAL ACTIVOS FIJOS 114.371.800 115.497.440 145.710.280 222.064.120 208.417.960 147.771.800

TOTAL ACTIVOS 400.000.000 847.986.733 993.493.201 6.612.420.065 15.380.187.413 27.122.386.686

PASIVOS

CUENTAS POR PAGAR

Impuestos Por pagar 156.795.356 105.805.639 2.003.656.376 3.769.998.303 5.429.269.152

PASIVO CORRIENTE 156.795.356 105.805.639 2.003.656.376 3.769.998.303 5.429.269.152

TOTAL PASIVOS - 156.795.356 105.805.639 2.003.656.376 3.769.998.303 5.429.269.152

PATRIMONIO

Aportes sociales 400.000.000 400.000.000 400.000.000 400.000.000 400.000.000 400.000.000

Utilidad del Ejercicio 291.191.376 196.496.186 3.721.076.127 7.001.425.420 10.082.928.424

Utilidad de Ejercicio Anteriores 291.191.376 487.687.563 4.208.763.689 11.210.189.110

TOTAL PATRIMONIO 400.000.000 691.191.376 887.687.563 4.608.763.689 11.610.189.110 21.693.117.534

PASIVO MAS PATRIMONIO 400.000.000 847.986.733 993.493.201 6.612.420.065 15.380.187.413 27.122.386.686

BALANCE GENERAL PROCIMUNSA 2006-2011

2006 2007 2008 2009 2010 2011

= U.A.I.I. 578.486.733 493.501.825 5.987.792.503 11.188.216.195 15.837.347.666

-GASTOS FINANCIEROS 19.000.000 21.000.000 22.260.000 87.792.471 115.350.090

-OTROS GASTOS ADMON 111.500.000 170.200.000 240.800.000 329.000.000 209.800.000

=U.A.I. 447.986.733 302.301.825 5.724.732.503 10.771.423.724 15.512.197.576

-IMPUESTOS 156.795.356 105.805.639 2.003.656.376 3.769.998.303 5.429.269.152

=UTILIDAD NETA 291.191.376 196.496.186 3.721.076.127 7.001.425.420 10.082.928.424

+DEPRECIACIONES 28.874.360 72.520.520 146.166.680 234.812.840 330.459.000

+GASTOS FINANCIEROS 19.000.000 21.000.000 22.260.000 87.792.471 115.350.090

FLUJO DE CAJA BRUTO 339.065.736 290.016.706 3.889.502.807 7.324.030.731 10.528.737.514

INCREMENTO EN EL CAPITAL DE TRABAJO NETO OPERATIVO

285.628.200 274.386.201 155.702.782 3.444.263.152 6.638.411.587 9.600.647.669

ACTIVOS FJOS 114.371.800 30.000.000 73.859.000 150.000.000 75.000.000 35.000.000

=FLUJO DE CAJA LIBRE -400.000.000 34.679.536 60.454.924 295.239.655 610.619.145 893.089.845

-SERVCIO DE LA DEUDA - - - - - -

VALOR PARA EL PAGO DE UTILIDADES -400.000.000 34.679.536 60.454.924 295.239.655 610.619.145 893.089.845

FLUJO DE CAJA LIBRE PROCIMUNSA 2006 - 2011

VALOR PRESENTE NETO 663.140.563

TASA INTERNA DE RETORNO 47,52%

78

6.10 INDICADORES FINANCIEROS Tabla 23. Indicadores Financieros PROCIMUNSA 2007-2011

2007 2008 2009 2010 2011Margen de Contribución Unitaria 4.729 4.693 5.013 5.360 5.865 Punto de Equilibrio 123.067,22 144.554,01 302.243,76 351.352,89 335.296,45 EVA 248.818.366,34 174.104.136,43 2.904.065.117,94 4.999.596.589,77 6316424864Grado de Apalancamiento Operativo 2,01 2,37 1,25 1,17 1,12 Grado de Apalancamiento Financiero 1,29 1,63 1,05 1,04 1,02 Grado de Apalancamiento Total 2,59 3,88 1,31 1,21 1,15 INDICES DE LIQUIDEZRazon Corriente 4,25 7,15 2,89 3,60 4,42 INDICES DE RENTABILIDADMargen de Utilidad Bruta 0,29 0,23 0,45 0,51 0,55 Margen de Utilidad Neta 0,14 0,09 0,27 0,30 0,33 Rentabilidad del Activo 0,68 0,50 0,91 0,74 0,60 Rentabilidad del Patrimonio 1,12 0,76 14,31 26,93 38,78 Ebitda 607.361.093 449.855.665 5.913.994.315 11.100.122.615 15.741.701.506 INDICES DE ENDEUDAMIENTO

Indice de Endeudamiento 0,20 0,12 0,33 0,27 0,23

INDICADORES FINANCIEROS PROCIMUNSA 2007- 2011

79

CONCLUSIONES

1. La Promotora cuenta con una cantidad considerable de oportunidades y

fortalezas que permiten convertir sus debilidades y amenazas coyunturales en

ventajas competitivas.

2. El proyecto propone la puesta en marcha de un número considerable de salas

de cine (80), lo cual crea un consumo de películas en escala disminuyendo

sus costos y reduciendo el riesgo de desaparecer del mercado.

3. Sus planes de acción están conformados por cuatro perspectivas que

garantizan el logro de las estrategias formuladas a partir de la matriz DOFA y

los objetivos propuestos.

4. El valor presente neto y la tasa interna de retorno muestran la viabilidad

financiera de la empresa, haciendo que se recupere la inversión en los cinco

años previstos.

5. El estado de resultados refleja el cumplimiento del objetivo financiero de lograr

una rentabilidad mínima del 18%.

6. Los indicadores financieros calculados para la Promotora en el periodo 2007-

2011 muestran la solidez financiera y la maximización del valor de la empresa

en el corto plazo, cumpliendo así el objetivo fundamental de la gerencia

financiera “maximizar el valor de la empresa”

7. Se concluye que el direccionamiento estratégico para la Promotora genera las

condiciones necesarias para que la rentabilidad de los accionistas supere sus

expectativas calculadas en el 15% como costo del capital.

80

BIBLIOGRAFIA

Bancolombia, “Investigaciones económicas y estrategias (Indicadores Macroeconómicos proyectados)”, 2001 – 2010.

Burbano Ruiz Jorge E, “Presupuestos”. 3ª. Edición Bogota DC Mc Graw Hill, 2005.

Convenio Andrés Bello, Proyecto Economía y Cultura. Bogota 2004.

Diario de Occidente,“Inversiones por USD 25 millones para nuevas salas de cine

en Colombia”, Cali(Valle) agosto 1 de 2006.

Diario Oficial. Ley 617 de 2000. Ley 814 de 2003

Fondo de Promoción Cinematográfica. www.proimagenes.com.co.

García S. Oscar León, “Administración Financiera Fundamentos y Aplicaciones” .

3ª Edición. Cali (Valle). 1999

ICONTEC. “Compendio Tesis y Otros Trabajos de Grado”. División de

Publicaciones. Bogotá 2004.

INNOVATEC – Innovarium Inteligencia del Entorno C. A. – Observatorio cultural y

comunicaciones de Venezuela - Caracas 2004

Kaplan, Robert y David, Norton “Balanced Scored card –Measures that Drive

Performance”, Enero 1992.

Ministerio de Cultura. www.mincultura.gov.co.

Serna Gómez Humberto, “Gerencia Estratégica”. 8ª. Edición, Bogota DC.: 3R Panamericana Editorial Ltda., 2003.

direccionamiento estratégico de la promotora de cines municipales ...

Documents

Transcript of direccionamiento estratégico de la promotora de cines municipales ...