Direccion y control ppt
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EL PROCESO ADMINISTRATIVO
DIRECCIÓN Y CONTROL
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EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Planificación Metas Objetivos Estrategias Planes
Organización Estructura Administració
nde recursos humanos
Dirección Motivación Liderazgo Comunicación Comportamiento Individual de grupo
Control Normas Medidas Comparacio
nes Acción
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EL PROCESO ADMINISTRATIVO
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Es la acción o influencia interpersonal de la administración para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzo.
Funciones de la Dirección: Implica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de los subordinados para ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo social.
.
La Dirección
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ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional. Motivación. Guía o conducción de los esfuerzos de los
subordinados. Comunicación. Supervisión. Alcanzar las metas de la organización
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PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN
De la Armonía del Objetivo o Coordinación de Intereses: La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su mando surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.
De la Supervisión Directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
De la Vía Jerárquica: Postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
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PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN
De la Resolución del conflicto: indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan.
Aprovechamiento del Conflicto:
ExperienciaExperimentación. Investigación Aplicar la Decisión
¿DondeIniciamos? ¿Que
decisión tomo?
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IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN
Lineamientos Planeación y Organización
ConductaEstructura Organizacional
Determinante Productividad
ObjetivosEficacia de los
sistemas de control
ComunicaciónFuncionamiento
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COMITÉS Y TOMA GRUPAL DE DECISIONES EN EL PROCESO DE
DIRECCIÓNComité: Es un grupo que regularmente se reúne con el propósito de deliberar y tomar decisiones, para el beneficio o representación de una colectividad
Estructura Organizacional
Proporcionar información
Coordinar las acciones
Promover la participación grupal
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LA DIRECCIÓN SUPONE, CUATRO ACTIVIDADES BASICAS:
LIDERAR
MOTIVAR
TRABAJAR EN EQUIPO, TOMA DE DECISIONES.
COMUNICACIÓN
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LIDERAZGO
LIDERAZGO
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¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?
Es el proceso que influye sobre los
demás
para alcanzar logros, metas y objetivos
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Papel del líder
Papel del líder
Crear una
visión
Crear una
visión
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VisiónImagen mental de un estado
futuro deseable y posible
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CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGOCARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO
Empuje
Inteligencia
Conocimiento
Confianza en uno mismo
Congruencia
Motivación
Nivel de esfuerzo elevado.
Capacidad para percibir e interpretar ideas y sentimientos
Dominio del campo en que se actúa.
Seguridad para enfrentar las circunstancias.
Coincidencia entre las palabras y los hechos
Creencia en lo que se hace.
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MARCO DE REFERENCIAMARCO DE REFERENCIA
Metas y desempeño
de los seguidores
Factores ambientales
1. Directivo
2. Apoyo
3. Participativo
4. Logro de los
comportamientos
del líder
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ELEMENTOS CLAVE PARA DEFINIR EL LIDERAZGOELEMENTOS CLAVE PARA DEFINIR EL LIDERAZGO
Liderazgo
Influencia Interrelación Personas Objetivos Cambio
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Combinación de rasgos, habilidades, destrezas y comportamientos a los que recurren los líderes al interactuar con sus seguidores
ESTILOS DE LIDERAZGOESTILOS DE LIDERAZGO
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PRINCIPALES ESTUDIOS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGOPRINCIPALES ESTUDIOS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Universidad Estatal de IowaEfectuados por Kurt Lewin y un grupo de colaboradores, cuyos resultados publicados en 1939, identificaron dos estilos de liderazgo: autocrático y democrático.
Universidad de MichiganDirigidos por Rensis Likert, y que coincidieron en señalar, en el año de 1961, dos estilos de liderazgo: el orientado al trabajo y el orientado a las personas.
Universidad de OhioRealizados por el Consejo de Investigación de Gestión de Personal, bajo la dirección de Ralph Stodgill, dados a conocer en 1957, que presentan cuatro estilos de liderazgo en función de su estructura y consideración del personal.
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En 1991 se convirtió en la Rejilla del liderazgo (Leadership Grid), trabajo en el cual Anne Adams McCanse relevó a Mouton
TEORÍA DE LA REJILLA DEL LIDERAZGOTEORÍA DE LA REJILLA DEL LIDERAZGO
Robert Blake y Jane Mouton concibieron la Rejilla gerencial (Managerial Grid), para manejar la eficiencia de los ejecutivos, la cual publicaron en el año de 1964. La actualizaron en 1978 y 1985.
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REJILLA DE LIDERAZGOREJILLA DE LIDERAZGO
1.9. Administración del Club de Golf
9.1. Autoridad-Cumplimiento 1.1. Administración empobrecida
9.9. Administración de equipo
La atención esmerada a las necesidades de la gente para satisfacer relaciones lleva a una atmósfera de organización cómoda y amigable y a un ritmo de trabajo
Los logros de trabajo son de gente comprometida; la interdependencia a través de “participaciones comunes” en el propósito de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto
El ejercicio del mínimo esfuerzo para la ejecución del trabajo es apropiado para sostener la membresía de la organización
La eficiencia de las operaciones resulta del arreglo de las condiciones de trabajo, de modo que los elementos humanos interfieran en grado mínimo
5.5. Administración a mitad del caminoEl desempeño adecuado de la
organización es posible a través de equilibrar la necesidad de que se hagan las cosas y mantener el estado de ánimo
de la gente en un nivel satisfactorio
PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN
PR
EO
CU
PAC
IÓN
PO
R L
A G
EN
TE
Baja
Alta
Baja Alta
7
5
4
3
2
1
8
6
9
7 5 4 3 2 1 8 6 9
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Teoría del liderazgo por contingenciaExplica la conducta de un líder en función de sus seguidores y la situación
TEORÍAS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGOTEORÍAS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO
Teoría de los rasgos Identifica rasgos físicos, psicológicos, y cualidades en la personalidad de un líder
Teoría del comportamientoDetermina la forma de proceder de un líder a través de sus acciones
Teoría integral del liderazgoCombina rasgos, comportamiento y contingencias para entender la forma de ser de un líder
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FUNCIONES DEL LIDERAZGOFUNCIONES DEL LIDERAZGO
Funciones Funciones Funciones Interpersonales Informativas Decisionales
De representación De vigilancia Emprendedor
De líder De difusión Manejo de dificultades De enlace De portavoz De asignación de recursos
De negociador
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Dominio Energía Control interno Integridad Flexibilidad
Rasgos de los líderes efectivos
Confianza en Estabilidad Inteligencia Sensibilidad sí mismo
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MODELO DE LAS CINCO GRANDES DIMENSIONES DE LA PERSONALIDADMODELO DE LAS CINCO GRANDES DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD
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Rasgos sobresalientes:
Emoción.- Deseo manifiesto de hacerse cargo de la situación, de ser líder.
Empatía.- Trato cálido, compasivo y sociable.
Ajuste.- Autocontrol, tranquilidad, resistencia a las presiones.
Escrúpulo.- Trabajo arduo, orientado al logro, responsabilidad y credibilidad.
Apertura .- Disposición a cambiar y buscar cosas nuevas.
MODELO DE LAS CINCO GRANDES DIMENSIONES DE LA PERSONALIDADMODELO DE LAS CINCO GRANDES DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD
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EFICACIA DEL LÍDER(Fred E. Fiedler, 1951)
Determina la orientación del estilo del líder para maximizar el desempeño en función de las relaciones entre líder y miembro, estructura de la tarea y el poder otorgado por el puesto
CONTINUO DEL LIDERAZGO(Robert Tannembaum y Warren Schmidt, 1958, 1973 y 1986)
Propone el estilo que puede adoptar un líder de acuerdo con su personalidad y comportamiento, sus subordinados y la situación (en un continuo de 7 formas para manejar la decisión
TEORÍAS Y MODELOS DEL LIDERAZGO POR CONTINGENCIATEORÍAS Y MODELOS DEL LIDERAZGO POR CONTINGENCIA
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CAMINO-META(Robert House, 1971. Basado en los trabajos de M.G. Evans, 1970)
Plantea el estilo que puede asumir un líder (directivo, de apoyo, participativo u orientado al logro) adecuado a las características de los subordinados y condiciones de trabajo
NORMATIVO(Victor Vroom y Philip Yetton, 1973. Victor Vroom y Arthur Yago, 1988)
Establece que el estilo de liderazgo se centra en la forma en que los líderes manejan la toma de decisiones considerando la calidad, compromiso, información, estructura del problema y congruencia de la meta
SITUACIONAL(Paul Hersey y Ken Blanchard, 1969 y 1977)
Expresa que el estilo de liderazgo (decir, convencer, participar y delegar) corresponde a la situación (naturaleza de la tarea y madurez de los seguidores)
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MOTIVACIÓN Y LIDERAZGOMOTIVACIÓN Y LIDERAZGO
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MOTIVACIÓNMOTIVACIÓN
Necesidad Motivo Comportamiento Consecuencia Satisfacción o insatisfacción
Retroalimentación
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Teoría Creador Año Concepto
Jerarquía de las Abraham Maslow 1943 Las personas atienden a cincoNecesidades niveles de necesidades para motivarse: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización
Bifactorial Frederick Herzberg 1964 Las personas se motivan en función de de factores motivadores (orden superior) y no de factores higiénicos (orden inferior)
Necesidades Henry Murray 1938 Sostiene que las personas se sienten Adquiridas David McClelland 1961 motivadas por su necesidad de logro, John Atkinson 1964 poder y afiliación
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓNTEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
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De la equidad J. Stacy Adams 1965 Propone que las personas se motivan cuando perciben que es equitativo el insumo con el producto
De las Víctor H. Vroom 1964 Afirma que las personas se comportarán Expectativas de acuerdo a la probabilidad percibida de que su esfuerzo los conducirá a un resultado y qué tanto se valore éste
Del E.A. Locke 1981 Plantea que a las personas motivan Establecimiento K.N. Shaw metas difíciles pero alcanzablesDe Objetivos L.M. Saari G.P. Latham
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓNTEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
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Del B.F. Skinner 1971 Establece que las consecuencias delReforzamiento F.Luthans 1999 comportamiento determinan la motivación para actuar de determinada manera
ERG Clayton Alderfer 1972 Postula tres conjuntos de necesidades: Existencia: deseos materiales Relación: socialización Crecimiento: cambio productivo
Enriquecimiento J.Richard Hackman 1975 Define las dimensiones centrales del del Puesto G. Oldham puesto y las relaciona con estados R. Janson psicológicos y resultados personales K. Purdy y de trabajo
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓNTEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
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INFLUENCIA, PODER, POLÍTICA, REDES Y NEGOCIACIÓN
INFLUENCIA, PODER, POLÍTICA, REDES Y NEGOCIACIÓN
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Capacidad para hacer que alguien tome una actitud y se comporte de determinada manera
INFLUENCIAINFLUENCIA
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Sumisión instrumental
El seguidor se comporta como se le pide con la finalidad de obtener una recompensa o evitar un castigo
Interiorización
El seguidor se compromete con el líder porque se siente atraído por sus valores, opiniones o imagen personal
Identificación
El seguidor imita la conducta del líder para complacerlo y ser como él
PROCESOPROCESO
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· Persuasión racional
· Exhortación
· Consulta
· Congraciamiento
· Atractivo personal
TÁCTICAS DE INFLUENCIATÁCTICAS DE INFLUENCIA
· Intercambio
· Coaliciones
· Legitimación
· Presión
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¿CÓMO EJERCER INFLUENCIA EN LOS DEMÁS?¿CÓMO EJERCER INFLUENCIA EN LOS DEMÁS?
Motivando el cambio
Comunicando ideas logrando su aceptación
Motivando que se soporten e implementen acciones
Logrando una nueva ruta
Desarrollando una clara conciencia de la realidad
Encontrando una forma efectiva de lograr resultados
Encontrando una forma efectiva de lograr resultados
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Poder
PODER Y LIDERAZGOPODER Y LIDERAZGO
Capacidad de influir en los
demás
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PODER
Dominio que el líder ejerce en sus seguidores
Modalidades
· Poder legítimo
· Poder de recompensa
· Poder coercitivo
· Poder de referencia
· Poder experto
· Poder por información
· Poder por conexión
Fuentes de poder
· Poder por posición
· Poder personal
Fuentes de poder
· Poder por posición
· Poder personal
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COMPOSICIÓN DE LAS FUENTES DE PODER COMPOSICIÓN DE LAS FUENTES DE PODER
Poder legítimo
Poder de recompensa
Poder de coerción
Poder referente
Poder de pericia
Derecho o autoridad para decir a los demás que hacer
Facultad para entregar compensaciones
Capacidad para ejercer presión
Características que atenten contra los demás
Experiencia o conocimiento
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Proceso de obtención y utilización del poder
Comportamiento político
Forma de conducirse para relacionar intenciones con acciones y hechos con resultados
Elementos
Red de conexiones Establecimiento de relaciones para socializar y cabildear
Reciprocidad Determinación de obligaciones y alianzas, y su uso para alcanzar objetivos
Coaliciones Acercamiento y alianza con seguidores y competidores para alcanzar los fines deseados
POLÍTICAPOLÍTICA
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· Conocer la cultura organizacional y a los miembros poderosos
· Llevar buenas relaciones, en especial con los mandos de decisión
· Participar en el trabajo en equipo
· Ser leal con su gente
· Ganar reconocimiento
Directrices para desarrollar destrezas políticas
Directrices para desarrollar destrezas políticas
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El manejo de redes es importante en la carrera
profesional
El conocimiento y las habilidades técnicaspermiten llegar a la administración de bajo nivel, pero las redes permiten el acceso alos niveles de decisión
REDES REDES
![Page 46: Direccion y control ppt](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012908/558c7a14d8b42ae4248b4644/html5/thumbnails/46.jpg)
· Realizar una evaluación de sí mismo y fíjese metas
· Cree la venta de usted mismo en un minuto
· Desarrolle su red
· Realice entrevistas para la formación de sus redes
· Mantenga su red de contactos
Proceso de formación de redes:Proceso de formación de redes:
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Proceso en que dos o más partes en conflicto
tratan de llegar a un acuerdo
NEGOCIACIÓNNEGOCIACIÓN
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Proceso de negociaciónProceso de negociación
![Page 49: Direccion y control ppt](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012908/558c7a14d8b42ae4248b4644/html5/thumbnails/49.jpg)
MANEJO DE CONFLICTOS MANEJO DE CONFLICTOS
Forma de atender y resolver las
controversias que
se suscitan cuando alguien no está de
acuerdo y se
opone a otra persona
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ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOSESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
![Page 51: Direccion y control ppt](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012908/558c7a14d8b42ae4248b4644/html5/thumbnails/51.jpg)
PERSPECTIVAS CONTEMPORÁNEAS DEL LIDERAZGO
PERSPECTIVAS CONTEMPORÁNEAS DEL LIDERAZGO
![Page 52: Direccion y control ppt](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012908/558c7a14d8b42ae4248b4644/html5/thumbnails/52.jpg)
Proceso para lograr la comprensión y
compromiso de los miembros de un equipo
que permita alcanzar resultados óptimos de
desempeño
LIDERAZGO DE EQUIPOLIDERAZGO DE EQUIPO
![Page 53: Direccion y control ppt](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012908/558c7a14d8b42ae4248b4644/html5/thumbnails/53.jpg)
FUNCIÓN DEL LÍDER EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOSFUNCIÓN DEL LÍDER EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS
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Proceso que ofrece la dirección e inspiración
necesarias para crear e instrumentar una
visión, misión y estrategias para lograr y
respaldar los objetivos propuestos
LIDERAZGO ESTRATÉGICOLIDERAZGO ESTRATÉGICO
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MECÁNICA DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO MECÁNICA DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Análisis del ambiente Interno Externo
Visión Marco de las aspiraciones comunes, nivel de compromiso, moral y espíritu
MisiónMarco de referencia que enlaza lo deseado con lo posible
Formulación de la estrategia
Precisión de la ruta fundamental para el empleo de recursos que imprime unidad a las acciones
Implementación de la estrategia
Puesta en marcha de la estrategia a partir de una base de acción con cohesión
Competitividad estratégica Logro de los pilares de una ventaja competitiva: economía, calidad, innovación y
velocidad de respuesta
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Acciones para enfrentar tiempo o estado de cosasinestable o crucial en que existe la amenaza de uncambio decisivo y en el que hay una posibilidadclara de un resultado altamente indeseable
LIDERAZGO EN CRISISLIDERAZGO EN CRISIS
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MODELO DE EVALUACIÓN DE RIESGOSMODELO DE EVALUACIÓN DE RIESGOS
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Actividades relacionadas con la planeación, diseño, implementación y normalización de herramientas,procedimientos, rutinas, procesos o sistemas que lagente requerirá para desarrollar su trabajo de formadiferente
LIDERAZGO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONALLIDERAZGO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
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ETAPAS DEL PROCESO DEL CAMBIO ETAPAS DEL PROCESO DEL CAMBIO
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Liderazgo de apoyo Enfoque que confiere autoridad para la toma de decisiones y control de las acciones
Esquema de aplicación
· Marcada orientación al trabajo en equipo
· Toma de decisiones y poder descentralizados
· Igualdad
· Compensación
LIDERAZGO DE APOYO LIDERAZGO DE APOYO
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Liderazgo de servicio Enfoque que trasciende el interés personal
para resolver las necesidades de los demás,
ayudándolos a crecer profesional y
emocionalmente
Esquema de aplicación
· Ayudar a los demás a apelar a la fuerza de su espíritu y potencial
· Ganar y mantener la confianza de los demás
· Servir por encima del interés personal
· Saber escuchar
· Afirmar el sentido del logro
LIDERAZGO DE SERVICIOLIDERAZGO DE SERVICIO
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Forma de actuar que transforma una visión en
realidad y motiva a las gentes a trascender sus
intereses personales por el bien del grupo
LIDERAZGO TRANSFORMACIONALLIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
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Se conciben como agentes de cambio
Son visionarios y confían en su intuición
Corren riesgos de manera responsable
Son capaces de articular los valores medulares que guían su comportamiento
Poseen habilidades cognoscitivas excepcionales
Analizan las situaciones minuciosamente antes de actuar
Creen en la gente y se muestran sensibles a sus necesidades
Son flexibles y están abiertos a aprender de la experiencia
Atributos de los líderes transformacionalesAtributos de los líderes transformacionales
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Comunicarse con las personas para
retroalimentarlas a manera de entrenamiento,
al convertir todas sus acciones en
oportunidades de mejora para elevar su
desempeño
COACHINGCOACHING
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Conocer bien a la persona
Ser permeable
Establecer una relación de apoyo
Tener claro que requiere motivación
Impulsar su mejor esfuerzo
Concentrarse en el comportamiento no en la persona
Hacer que la persona esté consciente de su desempeño
Emplear la crítica constructiva
Evaluar de manera conjunta
Reconocer los errores y aprender de ellos
MARCO PARA IMPLEMENTAR EL COACHINGMARCO PARA IMPLEMENTAR EL COACHING
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CÓMO MEJORAR EL DESEMPEÑO CON
EL MODELO DE COACHING
CÓMO MEJORAR EL DESEMPEÑO CON
EL MODELO DE COACHING
Describir el Describir el Formalizar un Dar desempeño desempeño compromiso seguimiento actual deseado de cambio
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Presencia basada en cualidades
excepcionales que inspira y motiva a la
gente para que alcance logros más allá de
los que realizaría en circunstancias normales
LIDERAZGO CARISMÁTICOLIDERAZGO CARISMÁTICO
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La voz griega Carisma significa ”don abundante concedido por Dios a una criatura”.
El término fue traído a la Administración por el sociólogo alemán Max Weber, en su obra “Teoría de la organización económica y social”, publicada en el año de 1947, para explicar una forma de influencia no basada en sistemas de autoridad tradicionales, sino en la percepción de los seguidores de que el líder está dotado de un don divino o cualidades sobrenaturales.
CARISMACARISMA
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• Visión de futuro
• Habilidades de comunicación
excepcionales
• Confianza en sí mismo
• Convicción moral
• Capacidad para inspirar confianza
• Orientación a la acción y el riesgo
• Gran energía
• Base de poder fundada en las
relaciones
• Control personal
• Capacidad para delegar
• Autoconfianza altamente desarrollada
CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES CARISMÁTICOSCARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES CARISMÁTICOS
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Influencia que los líderes ejercen en sus seguidores al respaldar sus acciones en un comportamiento ético y un razonamiento moral
LIDERAZGO BASADO EN LOS VALORESLIDERAZGO BASADO EN LOS VALORES
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RAZONAMIENTO MORALRAZONAMIENTO MORAL
NIVELES DE RAZONAMIENTO MORAL
Preconvencional
Comportamiento moral de una persona orientado a satisfacer un interés personal
Convencional
Comportamiento moral destinado a obtener la aprobación de los demás
Posconvencional
Comportamiento moral basado en principios universales abstractos que incluso trascienden las leyes de una sociedad
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Espiritualidad
El término espiritualidad se deriva de espíritu, en latín spiritus, que significa “soplo”. En esencia, pues, espíritu es lo que nos habita mientras vivimos y respiramos; es la fuerza vital.
Nuestra espiritualidad es la esencia de lo que somos. Define el yo interno, independientemente del cuerpo, pero incluye el yo físico e intelectual.
La espiritualidad es también la cualidad de ser espiritual, de reconocer lo intangible, la fuerza que anima la vida en el yo y en todos los seres humanos.
Es un estado de íntima relación de valores y moralidad superiores con el yo interno.
EL LIDERAZGO DESDE UNA PERSPECTIVA ESPIRITUALEL LIDERAZGO DESDE UNA PERSPECTIVA ESPIRITUAL
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Conocerse a sí mismo Todo proceso de crecimiento espiritual comprende el principio de autoconciencia
Actuar con autenticidad Ser uno mismo, actuar conforme a principiosy congruencia y sostenerlos en todo momento
Respetar las creencias Crear un clima de confianza y franqueza y y opiniones de los demás fomentar la aceptación de ideas distintas a las propias
Confiar tanto como se Confiar en uno mismo, lo que significa pueda reconocer en que hay un poder superior en vida, que uno no está sólo
Mantener una práctica Meditar y orar para fortalecer el espíritu espiritual
NORMAS PARA DIRIGIR DESDE UNA PERSPECTIVA ESPIRITUAL
NORMAS PARA DIRIGIR DESDE UNA PERSPECTIVA ESPIRITUAL
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ASÍ PUES,
EL LIDERAZGO PUEDE ADOPTAR MUCHAS
FORMAS, SOPORTARSE CON ÓPTICAS DISTINTAS,
TOMAR DIFERENTES CAUCES,
PRESENTAR MUCHAS FACETAS,
PERO.......
ASÍ PUES,
EL LIDERAZGO PUEDE ADOPTAR MUCHAS
FORMAS, SOPORTARSE CON ÓPTICAS DISTINTAS,
TOMAR DIFERENTES CAUCES,
PRESENTAR MUCHAS FACETAS,
PERO.......
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EL VERDADERO LIDERAZGO ESTÁ EN EL CORAZÓNEL VERDADERO LIDERAZGO ESTÁ EN EL CORAZÓN
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EL CONTROL
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CONTROLEl control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
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IMPORTACIA DEL CONTROL Crear mejor Calidad. Enfrentar el Cambio. Producir ciclos más rápidos. Agregar Valor. Facilitar la delegación y el trabajo en
equipo.
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Enfoques del Control
Existen tres enfoques distintos para diseñar sistemas de control
Enfoques para diseñar Sistemas de Control
Control de Mercado
• Mecanismos de Mercados
• Establecer normas empleadas en el sistema de control
• Existe gran competencia
Control Burocrático
Control de Clan
• Valores
• Cultura Organizacional
• Autoridad de la Organización
• Normas Reglamentos y políticas
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ACTIVIDADES IMPORTANTES DEL CONTROL
Comparar los resultados con los planes generales.
Evaluar los resultados con los estandares de desempeño.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medición.
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Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
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CONDICIONES PARA EL CONTROL
Para que el proceso del control sea más efectivo y eficaz a la hora de tomar decisiones debe cumplir adecuadamente con las siguientes condiciones:
Su propósito y naturaleza:
Su estructura organizativa
y planes:
Su proceso:
• Objetivos.
• Eficiencia.
• Responsabilidad Directriz.
• Proyección.
• Planes.• Comunicación, Dirección y Coordinación
• Establecimiento de Medidas.• Determinar y Conocer Aspectos Estratégicos de la
Empresa.• Principio de Excepción• Flexibilidad y Utilidad.
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INSTRUMENTOS PARA EFECTUAR EL CONTROL
Los Instrumentos más comúnmente empleados para efectuar el control son:
Informes.
Auditorias.
Estudios de tiempo y movimiento.
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SEGÚN TERRY (1999) LIBRO “PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN”
Tipos de Control
RETROALIMENTACIÒ
N
CONCURRENTE
PRELIMINAR
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SEGÚN MELINKOFF
CONTROL PREVIO
Tipos de Control
CONTROL POSTERIOR
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¿CÓMO IDENTIFICAR LOS PUNTOS ESTRATÉGICOS DE
CONTROL ? CONCENTRACIÓN
PUNTOS DEL PROCESO PRODUCTIVO
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EL CONTROL COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA
A
B C D
E
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VER
PARA
CRE
ER
EL CONTROL COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA
Se define al control como la apreciación del resultado en cuanto al logro de objetivos organizacionales.
Es la función de medición y corrección de las ejecutorias de los subordinados tendientes al aseguramiento del logro de los objetivos.
Es vigilar que todas las acciones y operaciones se realicen de acuerdo a los planes adoptados, a los principios establecidos y a las normas implantadas.
Se aplica a las personas, activos y cosas que se cumplen en el seno de la organización.
Antes, durante y después del desarrollo institucional.
DEFINICIÓN
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EL CONTROL COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA
PRINCIPIOS
Equilibrio: congruencia entre resultados esperados y resultados obtenidos.
Normativo: establecer parámetros en documentos legales para valorar alcances y limitaciones del plan
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EL CONTROL COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA
PROPÓSITo
Garantizar el logro de los objetivos. Prever desviaciones en la ejecución
de planes y programas. Optimizar la utilización de los
recursos. Proponer y sugerir alternativas
administrativas. Establecer diagnósticos continuos. Promover la creatividad e innovación.
![Page 91: Direccion y control ppt](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012908/558c7a14d8b42ae4248b4644/html5/thumbnails/91.jpg)
TIPOS/FORMAs
De acuerdo al la oportunidad
De acuerdo a la cobertura
De acuerdo a la relación evaluador evaluado
De acuerdo al tiempo
Previo/posterior
Total /selectiva
Interno/ externo
Permanente/intermitente
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Ciclo Del
control
2.Establecimiento de puntos significativosDe verificación
1.Fijación de metas o estándares
4.Acción correctiva
3.Análisis de las realizaciones
FASES
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REQUISITOS
CondicionesParaEl
Control
5. Debe ser costo compatible
2. Debe ser oportuno
1. Debe ser comparable
4. Debe ser independiente
3.Debe ser frecuente
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EL CONTROL COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA
ESTRATEGIAs
Acto por medio del cual individuos especialmente seleccionados y entrenados orientan las actividades de otros, atendiendo a los siguientes aspectos:
1. El supervisor dirige no impone
2. El supervisor enseña no regaña
3. El supervisor inspira no amenaza.
El supervisor establece controles y procedimientos, mejorando condiciones y buscando medios para el perfeccionamiento del trabajo.
Proceso que busca medir o juzgar los logros o resultados de las actividades a través del análisis explicativo causal principalmente en aquellos que no logran los objetivos deseados.
La identificación de las causas es indispensable para introducir los ajustes y correctivos más adecuados, como propósito fundamental del control.
SUPERVISIÓN Evaluación
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EL CONTROL COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA
MÉTODOS
Archivo:Conjunto de documentos debidamente clasificados y ordenados que integran los datos históricos y la información esencial de una organización Social. (público/privado).
Auditoria: Procedimiento técnico dirigido a evaluar la marcha
de un trabajo:1. Externa(fiscal y contable).2. Interna (administrativa, contable, profesional).
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TÉCNICAS
Técnicas
4. Control: Cantidad, C alidad• Tiempo,i nventarios
1. informes
3. Datos estadísticos
2. Observación
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BIBLIOGRAFÍAS CONSULTADAS
Melinkoff V. Ramón (1990). Los Procesos Administrativos. Caracas: Editorial Panapo, C.A
Chiavenato Idalberto (1999). Introducción a la teoría General de la Administración. Bogotá: Editorial Mac Graw Hill
James Stoner, Edward Freeman, Daniel Gilbert JR(1996). Administración. México. Editorial Person Educacion, sexta edición.
Harold koontz, Heinz Weihrich (2004). Administración una perspectiva global. Editorial Mc Graw Hill
Monografías (s.f.). [Página Web en línea. Disponible: http://www.monografias.com
http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml [Consulta 2008, Febrero] Gestiopolis (s.f.). [Página Web en línea. Disponible:
http://www.gestiopolis.com http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/no%2016/procesoadmin.htm