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Dinamiche e ConflittiCiò che si oppone a un pensiero statico e
noiosonoioso
Un sacco di morti e feriti in entrambi gli schieramentischieramenti
1“Organizzazione, leadership e strategie di cambiamento” : organizzato da Com.e in partnership con L’Università degli Studi di
Roma Tor Vergata
Dinamiche e ConflittiDove possono insorgere i conflitti e come
fare per anticiparli o gestirlifare per anticiparli o gestirli
SWOTNegoziazioneNegoziazione
Time managementChanging management
R l i l l iRelational process analysis
2“Organizzazione, leadership e strategie di cambiamento” : organizzato da Com.e in partnership con L’Università degli Studi di
Roma Tor Vergata
Dinamiche e ConflittiPorsi le domande giuste aiuta…
L SWOT li i è t t tili tLa SWOT analisi è uno strumento utilizzato nella gestione e nella formulazione delle strategie.
Può contribuire ad identificare i Punti diPuò contribuire ad identificare i Punti di Forza, le Debolezze, le Opportunità e le Minacce di una azienda o di una sceltaMinacce di una azienda o di una scelta.
3“Organizzazione, leadership e strategie di cambiamento” : organizzato da Com.e in partnership con L’Università degli Studi di
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Dinamiche e ConflittiPorsi le domande giuste aiuta…
Il diagramma delle analisi SWOT è uno gstrumento molto efficiente per analizzare le forze e le debolezze interne di unaforze e le debolezze interne di una azienda/reparto;
e le opportunità e le minacce presenti all’esterno.
4“Organizzazione, leadership e strategie di cambiamento” : organizzato da Com.e in partnership con L’Università degli Studi di
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Dinamiche e ConflittiPorsi le domande giuste aiuta…Le opportunità e le minacce sono
fattori esterni che creano o
Punti di Forza (Strenghts) Punti di debolezza (Weaknesses)distruggono valore. Essi emergono dalle dinamiche competitive del settore/mercato o da fattori demografici, economici, politici, tecnici, sociali, legali o culturali. Fattori Interni
Opportunità (Opportunities) Minacce (Threats)I punti di forza e le debolezze sonoI punti di forza e le debolezze sono
fattori interni che creano o distruggono valore. Possono
includere attività, abilità, o risorse
Fattori Esterni
includere attività, abilità, o risorse che un'azienda ha a sua
disposizione.
5“Organizzazione, leadership e strategie di cambiamento” : organizzato da Com.e in partnership con L’Università degli Studi di
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Dinamiche e ConflittiPorsi le domande giuste aiuta…
Punti di Forza (Strenghts)Competenza del gruppo
Punti di debolezza (Weaknesses)Scarsa competenza del managementp g pp
Assistenza personalizzataUso di procedure e protocolli
p gLunghe liste d’attesa
Cattiva reputazioneFattori Interni
Opportunità (Opportunities)Personale extracomunitario
Minacce (Threats)Fattori Esternie so a e e t aco u ta o
Joint ventures con università e centri di ricerca
Personale insufficienteGoverno instabile (ministero)Servizi sanitari esteri più convenienti
Fattori Esterni
p
6“Organizzazione, leadership e strategie di cambiamento” : organizzato da Com.e in partnership con L’Università degli Studi di
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Dinamiche e ConflittiNegoziare
Occorre distinguere traOccorre distinguere traCompromesso: le due parti iniziano a
li d ll l i hi fitogliere dalle loro richieste fino a trovare un punto di incontroAccordo: si trova una soluzione differente tra quelle prese in considerazione. Non q pappartiene né all’uno né all’altro. Non esite vinto e vincitore
7“Organizzazione, leadership e strategie di cambiamento” : organizzato da Com.e in partnership con L’Università degli Studi di
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Dinamiche e ConflittiOccorre imparare a negoziare per evitare conflitti:conflitti:
1. Separare le persone dal problema
2. focalizzarsi sugli obiettivi e non sulle posizioniposizioni
3. creare opzioni che portano a soddisfare interessi comuni
4. fissare i criteri4. fissare i criteri
8“Organizzazione, leadership e strategie di cambiamento” : organizzato da Com.e in partnership con L’Università degli Studi di
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Dinamiche e Conflitti
La gerarchia dei bisogni in azienda
Autorealizzazione
appartenenza all’azienda e
Approvazione dal gruppo
Sicurezza economica
appartenenza all azienda e al proprio gruppo
Bisogni FisiologiciSalvaguardare il posto di lavoro
Sicurezza economica
9
Dinamiche e ConflittiDefinizione dei compiti
WhWho
What
When
hWhere
Whyy
How
10“Organizzazione, leadership e strategie di cambiamento” : organizzato da Com.e in partnership con L’Università degli Studi di
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Dinamiche e ConflittiDefinizione dei compiti
Il DIl Drago
11“Organizzazione, leadership e strategie di cambiamento” : organizzato da Com.e in partnership con L’Università degli Studi di
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Dinamiche e ConflittiLeadership e Followership
P l d hi i i t d ll’i i diPer leadership si intende quell’insieme di caratteristiche personali, relazionali e comunicative che danno un alone carismatico al soggetto che le possiede. gg p
Leader è colui che ha la capacità di condurre gli altri, utilizzando al meglio le loro abilità.
12“Organizzazione, leadership e strategie di cambiamento” : organizzato da Com.e in partnership con L’Università degli Studi di
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Dinamiche e ConflittiLeadership e Followership
Il l d “il iIl leader non pensa: “il progetto non va avanti perché ho collaboratori incapaci”p p
Invece si dice: “Ho gestito al meglio le capacità dei miei collaboratori? Li ho ascoltati e compresi? pVoglio cambiare alcune persone del gruppo perché poco professionali o perché mi spaventano?”poco professionali o perché mi spaventano? .
13“Organizzazione, leadership e strategie di cambiamento” : organizzato da Com.e in partnership con L’Università degli Studi di
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Dinamiche e ConflittiLeadership e Followership
Il f ll “C iIl follower non pensa: “Certo se avessi un capo più deciso e intraprendente…”p p
Invece si dice: “Ho gestito al meglio le capacità del mio capo? Gli ho dato i consigli giusti o mi sono p g gfatto spaventare da sue possibili ritorsioni? Ho sempre detto ciò che pensavo? ”sempre detto ciò che pensavo?... .
14“Organizzazione, leadership e strategie di cambiamento” : organizzato da Com.e in partnership con L’Università degli Studi di
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Dinamiche e ConflittiRiunioni ufficiali1 Prima di iniziare la riunione prendete1. Prima di iniziare la riunione prendete
qualcuno per redigere un verbale.2 Prima di convocare una riunione inviate a2. Prima di convocare una riunione, inviate a
tutti i partecipanti l’ordine del giorno con i vari argomenti che verranno trattativari argomenti che verranno trattati
3. “Ho notato che non tutti hanno parlato quando Giovanni ha esposto la sua ideaquando Giovanni ha esposto la sua idea. Prima di passare all’altro punto, mi farebbe piacere sentire un altro parere dato che ”piacere sentire un altro parere dato che…
15“Organizzazione, leadership e strategie di cambiamento” : organizzato da Com.e in partnership con L’Università degli Studi di
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Dinamiche e ConflittiRiunioni non ufficiali
Ri d t h è d t l i i hRicordate che è durante la riunione che devono uscire fuori idee, critiche, riserve, propositi, se questo non avviene lì, avverrà da un’altra parte subito dopo.p p
Evitate l’effetto macchinetta del caffé
16“Organizzazione, leadership e strategie di cambiamento” : organizzato da Com.e in partnership con L’Università degli Studi di
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Dinamiche e ConflittiI processi decisionaliMetodo Vantaggi Svantaggi Quando utilizzarlo
Individualesceglie il leader delgruppo
Rapidità,semplicità,chiarezza
Spreco dei contributi positivi delgruppo; scarsa motivazione deipartecipanti; innesca resistenze
Quando la competenza di unosupera quella di tutti; quando ilgruppo è in conflittogruppo chiarezza partecipanti; innesca resistenze gruppo è in conflitto
ConsultativoIl leader prende ledecisioni dopo averconsultato il gruppo in
Ricevere idee daglialtri; permette azioniveloci e efficaci;conoscere il pensiero
Eventuale necessità dicompromessi; puòcausare risentimento inquelli le cui idee sono
Quando il leader è molto esperto;quando la leadership è chiara eindiscussa; quando il leader vuoleavere differenti idee ma non ha ilconsultato il gruppo in
una riunioneconoscere il pensierodel gruppo riguardouna scelta
quelli le cui idee sonostate rifiutate
avere differenti idee ma non ha iltempo di lavorarci su da solo; quandovuole conoscere il pensiero delgruppo
C t ll t S ti lt di S di t Q d l’ d d l èConsenso controllatoCiascun membro delgruppo è d’accordo suuna decisione o al limiteriesce a conviverci
Sostiene una cultura digruppo piùdemocratica epartecipativa;incoraggia l’impegno;
Spreco di tempo perlavorare sui consensi;necessari per arrivareall’accordo; spesso nonmigliora la qualità dei
Quando l’accordo del gruppo èritenuto critico; quando un’etica dipartecipazione è valutatapositivamente; per alcune decisionimolto critiche
fa uscir fuori conflitti eopinioni
risultati
17“Organizzazione, leadership e strategie di cambiamento” : organizzato da Com.e in partnership con L’Università degli Studi di
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Dinamiche e ConflittiI processi decisionaliMetodo Vantaggi Svantaggi Quando utilizzarlo
Consenso assolutoIn cui c’è la
i i di i i
Produce decisioniintelligenti e di alta
li à l’ i
Il gruppo fallisce duevolte su tre; richiede
l è l
Quando il costo di restarefermi è più alto di quello di
i d lconvinzione di tutti imembri che occorremodificare lo statusquo
qualità; l’appoggioalla decisione ètotale
molto tempo; è moltostressante e faticoso per ilgruppo
muoversi; quando laqualità della decisioneconta più di ogni altracosa; quando si dispone di
lmolto tempo
VotazioneI membri del gruppo
Velocità; equità; evitaimpasse; tutti possono
Crea fazioni chepossono dividere il
Quando una decisione valel’altra; quando manca una
votano propostealternative e dove sisceglie quella con i2/3 dei consensi
fare da guida; l’unicastrada possibilequando tutte le altreproposte falliscono
gruppo; incoraggiadibattiti più che ildialogo; non aumental’intelligenza del
leadership efficace;quando il leader vuolesondare il gruppo su unarosa di alternative;
gruppo
18“Organizzazione, leadership e strategie di cambiamento” : organizzato da Com.e in partnership con L’Università degli Studi di
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Dinamiche e ConflittiI processi decisionali
l di d iFailureManagement
3Ffail, forward
Il concetto di correre deirischi, intraprendere stradepoco battute, lasciarsi andare
(T. Peters)forward,fastSbaglia, vai
a una scelta creativa einnovativa non ci appartiene.
g ,avanti e fai presto
Noi lavoriamo duro perevitare il fallimento, al che,incoraggiarlo, può apparire unincoraggiarlo, può apparire unfatalismo pessimistico
19“Organizzazione, leadership e strategie di cambiamento” : organizzato da Com.e in partnership con L’Università degli Studi di
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Time management
La gestione ottimale del tempo
Permette di eliminare le cattive abitudini dei manager Cappellaio matto;g pp ;
Si può ottenere con strumenti di PM;
Elimina conflitti con i colleghi;
È qualcosa che facciamo per noi.È qualcosa che facciamo per noi.
20“Organizzazione, leadership e strategie di cambiamento” : organizzato da Com.e in partnership con L’Università degli Studi di
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Time management
Cause
Il perfezionismo;
Effetto cunctator;Effetto cunctator;Compito noioso;
Stati psicofisici particolari
…
21“Organizzazione, leadership e strategie di cambiamento” : organizzato da Com.e in partnership con L’Università degli Studi di
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Time management
Tips & TricksF i li d l i d li i iFai una lista del giorno numerando gli item in funzione della priorità;Di i i iDistingui tra urgente e importante;Gestisci la scrivania: il 90% dei fogli che impili li b i f llbutterai tra un mese, fallo ora;Stabilisci un inizio e una fine per le attività;Tratta grandi argomenti come una torta;Se sei bloccato su un attività non intestardirti, passa ad altro.
22“Organizzazione, leadership e strategie di cambiamento” : organizzato da Com.e in partnership con L’Università degli Studi di
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Relational Process Analysis
Stati dell’Io
L’osservazione condotta sui gruppi di psicoterapia ha rilevato che ogni tanto la gente muta ha rilevato che ogni tanto la gente muta atteggiamento, punti di vista, voce, e in generale comportamento. comportamento.
Questo accade anche nei gruppi di lavoro, dove Questo accade anche nei gruppi di lavoro, dove stress o altri meccanismi relazionali, facilitano questa variazione di “Stati”. questa a a o e d Stat
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Relational Process Analysis
Stati dell’Io
Genitore: fa il lavoro di routine: “Le cose si fanno così perché è così che si fanno” e, come tutti i genitori può essere critico o protettivo. p
Adulto: è pragmatico, razionale, valutativo, decisionista e ha p g , , ,inoltre il compito di contenere l’attività del B e del G.
Bambino: c’è la creatività, l’intuizione, il mondo delle emozioni.
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Relational Process Analysis
Stati dell’Io - Transazioni
I rapporti sani, maturi, le relazioni efficaci e corrette avvengono nelle transazioni parallele o complementari. Qui la comunicazione crea una relazione.Qui la comunicazione crea una relazione.
G G G‐G G‐G “Non c’è più rispetto per gli anziani”“Ha ragione!”
A
B
A
BG‐B B‐G “Lasci tutto in disordine, sei
i di b bi ”B B peggio di un bambino”“Dai non t’arrabbiare … giochiamo un po’”
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Relational Process Analysis
Stati dell’Io - transazioni
I conflitti, le incomprensioni, le difficoltà nelle relazioni, avvengono nelle relazioni incrociate. Qui la comunicazione si interrompe.Qui la comunicazione si interrompe.
A‐A B‐GG G Capo: “Mi spiace Rossi, ma occorre finire
questo lavoro entro stasera…”
A
B
A
B
Rossi: “Accidenti, però sempre a me. Stasera c’era anche in TV…”
B B
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Relational Process Analysis
Stati dell’Io - transazioni
(AA – GB)“Sai dove sono i miei
G GSai dove sono i miei
gemelli?” (A-A)
A
B
A
B
“Possibile che non sai mai dove metti le cose? Sei peggio di un bambino”
B Bp gg(G-B)
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Relational Process Analysis
I Giochi Transazionali
Sicuramente, anche se non è fatto consapevolmente, anche voi vi troverete a giocare con i vostri colleghi g g(sia da professionista che da… pollo).
I giochi sono dei più vari:C’è il THBFDP, SSCDA, PNSM…, ,
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Relational Process Analysis
“L’esperienza è il tipo di i iù diffi il iinsegnante più difficile: prima fa l’esame e poi spiega lafa l esame e poi spiega la lezione”lezione
29“Organizzazione, leadership e strategie di cambiamento” : organizzato da Com.e in partnership con L’Università degli
Studi di Roma Tor Vergata
Modelli comportamentali
BibliografiaBerne E. “A che gioco giochiamo”, Einaudi, 1985Chaleff I. “Il follower coraggioso” L’Airone ed., 2008C a e . o owe co agg oso o e ed., 008Masci S. “Il conflitto in azienda: analisi delle
dinamiche nei gruppi di lavoro” L’Airone ed 2007dinamiche nei gruppi di lavoro L Airone ed., 2007Notarnicola A. “Changing: diventare manager del
bi t ” F A li 1999cambiamento” FrancoAngeli, 1999O’Neil J. “Leadership Aikido” Three Rivers Press,
1997
30“Organizzazione, leadership e strategie di cambiamento” : organizzato da Com.e in partnership con L’Università degli Studi di
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