Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen

Academiejaar 2012 - 2013

Tweede Examenperiode

Dienend leiderschap, ‘thriving’ en de modererende rol van jobcomplexiteit:

een onderzoek bij ondergeschikten

Masterproef neergelegd tot het behalen van de graad van master in de psychologie,

afstudeerrichting Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid

door Elisabeth De Corte

Promotor & Begeleider: Prof. dr. Peter Vlerick

Voorwoord

Bij de start van vorig schooljaar moesten we het onderwerp voor onze

masterproef kiezen. Ik koos voor de titel ‘Uitkomsten van dienend leiderschap: een

onderzoek bij ondergeschikten’. Ondertussen veranderde deze titel reeds in ‘Dienend

leiderschap, ‘thriving’ en de modererende rol van jobcomplexiteit: een onderzoek bij

ondergeschikten’. Het uitwerken van deze masterproef was een grote uitdaging en de

voltooiing ervan zorgt voor veel voldoening. Tijdens het schrijven van deze masterproef

kon ik gelukkig rekenen op verschillende mensen uit mijn omgeving. Graag wil ik hen

dan ook van harte bedanken!

Allereerst zou ik Prof. Dr. Peter Vlerick, promotor, willen bedanken voor het

aanreiken van dit boeiende onderwerp. De kans om mij te verdiepen in dienend

leiderschap was en is een verreikende ervaring. Tevens bood hij een antwoord op de

vragen en de problemen die ik ervaren heb tijdens het schrijven.

Verder wil ik mijn oprechte dank betuigen aan alle respondenten uit de

verschillende aangesproken organisaties voor het invullen van mijn vragenlijst.

Appreciatie gaat uiteraard ook uit naar mijn ouders, in de eerste plaats om deze

studie mogelijk te maken. Veel dank gaat tevens uit naar mijn moeder voor het nalezen

van mijn masterproef en tenslotte wil ik ook mijn vriend Jim uitdrukkelijk bedanken

voor zijn steun en interesse.

Elisabeth De Corte

Gent, 31 juli 2013

III

Abstract

Voortbouwend op eerder onderzoek omtrent de uitkomsten van specifieke

leiderschapsstijlen wordt in deze masterproef de relatie tussen dienend leiderschap en

thriving (bestaande uit vitaliteit en leren) nader bestudeerd. De centrale hypothese stelt

dat er een positief verband bestaat tussen dienend leiderschap en thriving. Bijkomend

wordt verwacht dat jobcomplexiteit deze relatie zou modereren/versterken, waarbij

werknemers met een complexe job, meer thriving ervaren bij de aanwezigheid van een

leidinggevende die de principes van dienend leiderschap hanteert.

Via een online vragenlijst werd data verzameld in een toevallige steekproef van

156 werknemers. De data werd geanalyseerd via hiërarchische multiple

regressieanalyse. De bevindingen zorgen slechts voor een gedeeltelijke bevestiging van

de hypothesen. Uit de resultaten blijkt dat dienend leiderschap positief correleert met

thriving en dit zowel voor leren als voor vitaliteit. Jobcomplexiteit modereert deze

relatie echter niet.

Geconcludeerd wordt dat zowel dienend leiderschap als jobcomplexiteit van

belang zijn voor het ervaren van vitaliteit en leren, maar dat de mate van

jobcomplexiteit de relatie tussen dienend leiderschap en thriving niet beïnvloedt.

Tenslotte worden een aantal inhoudelijke en methodologische verklaringen

voorgesteld, worden een aantal praktische implicaties opgesomd en suggesties

geformuleerd met het oog op toekomstig onderzoek.

V

Inhoudstabel

Voorwoord ............................................................................................................. I

Abstract ............................................................................................................... III

Inleiding ................................................................................................................ 1

Theoretische achtergrond en hypotheseontwikkeling .......................................... 4

Dienend leiderschap ......................................................................................... 4

Definitie dienend leiderschap ....................................................................... 4

Toepassingsdomeinen van dienend leiderschap ........................................... 6

Vergelijking met andere leiderschapstheorieën ............................................ 7

Antecedenten van dienend leiderschap....................................................... 11

Uitkomsten van dienend leiderschap .......................................................... 13

Thriving .......................................................................................................... 15

Definitie thriving ........................................................................................ 15

Thriving versus persoonlijke groei ............................................................. 16

Dienend leiderschap en thriving ..................................................................... 18

Jobcomplexiteit ............................................................................................... 19

Conceptueel onderzoekskader ........................................................................ 20

Methode .............................................................................................................. 22

Procedure en steekproef.................................................................................. 22

Meetinstrumenten ........................................................................................... 25

Controlevariabelen...................................................................................... 25

Afhankelijke variabele ................................................................................ 26

Onafhankelijke variabele ............................................................................ 27

Modererende variabele ............................................................................... 28

Data-analyse ................................................................................................... 29

VI

Resultaten ........................................................................................................... 30

Univariate resultaten ....................................................................................... 30

Studievariabelen ......................................................................................... 31

Jobcomplexiteit ........................................................................................... 32

Bivariate resultaten ......................................................................................... 32

Controlevariabelen...................................................................................... 32

Studievariabelen ......................................................................................... 33

Hypothesetoetsing .......................................................................................... 37

Hypothese 1 ................................................................................................ 37

Hypothese 2 ................................................................................................ 41

Discussie ............................................................................................................. 47

Bespreking van de resultaten .......................................................................... 47

Inhoudelijke verklaringen ........................................................................... 48

Methodologische verklaringen ................................................................... 50

Implicaties voor de praktijk ............................................................................ 52

Beperkingen en suggesties voor verder onderzoek ........................................ 54

Conclusie ........................................................................................................ 56

Referenties .......................................................................................................... 57

Bijlage 1: begeleidende brief .............................................................................. 65

Bijlage 2: vragenlijsten ....................................................................................... 66

1

Inleiding

Leiderschap blijft ook in de 21ste

eeuw een actueel thema. Er is een grote

interesse in leiderschapstheorieën en een hernieuwde belangstelling voor dienend

leiderschap, een leiderschapsstijl met een voorgeschiedenis van inmiddels meer dan 30

jaar.

Volgens Wong en Davey (2007) staan leiders en managers de dag van vandaag

voor een grote uitdaging. Deze is drievoudig. Ten eerste moeten leiders zich afvragen

hoe ze werknemers het best kunnen ontwikkelen en ervoor zorgen dat hun potentieel tot

uiting komt. Ten tweede is het belangrijk om een positieve werkplek te creëren die

getalenteerde werknemers aantrekt en behoudt. Ten derde is er nood aan innovaties en

het nemen van risico’s om op de hoogte te blijven en zich aan te passen aan een

onzekere toekomst. Er zijn nieuwe competenties vereist om sociaal, emotioneel en

spiritueel kapitaal te ontwikkelen en te managen. Daarnaast vestigen Wong en Davey

(2007) de aandacht op het feit dat leidinggevenden vaardigheden moeten ontwikkelen

die hen helpen bij het werken met mensen. Welch (2001, in Wong & Davey, 2007)

concludeerde dat leiderschap voor 75% bestaat uit het werken met mensen en voor 25%

uit andere zaken. Maar laat nu net het werken met mensen een groot struikelblok zijn

voor veel leiders en managers. Dit brengt kosten mee voor de organisatie, zowel op

menselijk als op financieel vlak. Daarom suggeren Wong en Davey (2007) dat er een

nieuwe kijk nodig is op leiderschap in de vorm van dienend leiderschap.

Maar wat is dienend leiderschap? Op deze vraag wordt doorheen deze

masterproef een antwoord geboden. In de literatuur zijn er nog steeds vele hiaten

omtrent deze materie. Het doel van deze masterproef is om een van die hiaten in te

vullen. In de literatuur is reeds onderzoek gebeurd naar een aantal uitkomsten van

dienend leiderschap bij ondergeschikten. In deze studie wordt nagegaan of

jobcomplexiteit een modererende rol vervult in de relatie tussen dienend leiderschap en

uitkomsten bij ondergeschikten. Meer bepaald wordt onderzocht of jobcomplexiteit een

moderator is in de relatie tussen dienend leiderschap en ‘thriving’1.

1 De Engelse term ‘thriving’ wordt in deze masterproef niet vertaald naar het Nederlands omdat er tot op

heden geen goede Nederlandse vertaling bestaat voor dit concept.

2

Op het eerste zicht en volgens een intuïtief aanvoelen, zijn de termen ‘dienen’ en

‘leiderschap’ elkaars tegenpolen. Nochtans hoeft dit helemaal niet zo te zijn, want

leiderschap omvat - in het beste geval - steeds een element ‘dienen’ (van Kuik, 1998).

Beide termen ontmoeten elkaar op het moment dat een leider ten dienste wil staan van

de mensen aan wie hij leiding geeft.

De geestelijke vader van het concept ‘dienend leiderschap’ is Robert Greenleaf

(1991). Hij gebruikte de term voor het eerst in 1970 in zijn publicatie ‘The Servant as

Leader’. Het oorspronkelijk idee hiervoor haalde hij uit het werk van Hesse: ‘Journey to

the East2’. Dienend leiderschap kent echter een veel langere voorgeschiedenis en is

vermoedelijk zo oud als de mensheid zelf.

Chanakya schreef in de vierde eeuw voor Christus, waarschijnlijk zonder het

zelf te beseffen reeds over dienend leiderschap:

"The king (leader) shall consider as good, not what pleases himself but

what pleases his subjects (followers)". "The king (leader) is a paid servant and

enjoys the resources of the state together with the people." (geciteerd door Neera

& Shoma, 2009, p. 443)

Een van de oudste gekende geschriften waarin de ideeën van dienend

leiderschap naar voor komen, is de Tao Te Ching3. Dit boek stamt reeds uit de zesde

eeuw v.Chr.:

“The highest type of ruler is one of whose existence the people are barely

aware. Next comes one whom they love and praise. Next comes one whom they

fear. Next comes one whom they despise and defy. When you are lacking in faith,

others will be unfaithful to you. The Sage is self-effacing and scanty of words.

When his task is accomplished and things have been completed, all the people

2 ‘Journey to the East’ is een korte roman, geschreven in 1932 door de Duitse schrijver Herman Hesse.

Het werk handelt over een slaaf, Leo, die op het einde van het verhaal een belangrijk leidersfiguur blijkt

te zijn. 3 De Tao Te Ching is een van de belangrijkste Chinese filosofische geschriften van het taoïsme en handelt

over ontologische en ethische aspecten van het leven en hoe men juist kan handelen. Men meent dat het

boek dienst deed als handleiding voor vorsten.

3

say, ‘We ourselves have achieved it!” (vertaald door Merel, 1991 en geciteerd

door Nandram & Vos, 2010, p. 233)

Greenleaf (1991) stelt dat een dienend leider vertrekt van een ongedwongen

gevoel om dienstbaar te willen zijn. Hij is dus in de eerste plaats een dienaar. Tevens

kiest hij er bewust voor om te streven naar leiding geven. Volgens Greenleaf (1991) kan

men de effecten van dienend leiderschap het best achterhalen door het stellen van een

aantal vragen: groeien de volgelingen als persoon, als mens? Worden zij, terwijl ze

gediend worden, gezonder, wijzer, vrijer en meer autonoom? Wordt de kans reëler dat

volgelingen op hun beurt zelf dienaars worden? Ontwikkelen ze zich zodat ze ook zelf

een dienaar en dienstbaar willen zijn? (Greenleaf, 1991).

Samenvattend kan men stellen dat Greenleaf de wil van een leider om te dienen

bestempelt als de hoofdcomponent van goed leiderschap. Deze wil komt volgens

Reinke (2004) tot uiting in de betrokkenheid van een dienend leider met de groei van

werknemers.

Het probleem met de conceptualisatie van Greenleaf is echter dat deze geen

algemeen aanvaarde en empirisch gevalideerde definitie omvat voor dienend

leiderschap (Andersen, 2009; Van Dierendonck, 2011). Daardoor vertrekken vele

onderzoekers opnieuw van het basiswerk van Greenleaf (1970) en creëren van daaruit

hun eigen definities en interpretaties. Dit heeft geleid tot een overvloed aan

interpretaties en conceptualisaties van dienend leiderschap. Algemeen aanvaard is wel

het feit dat dienend leiders de nadruk leggen op de persoonlijke groei van volgelingen

en hen helpen om die te bereiken door het creëren van mogelijkheden binnen de

organisatie (Greenleaf, 1991; Van Dierendonck, 2011).

Zoals de titel van deze masterproef reeds laat vermoeden, is het doel van onze

studie om na te gaan of jobcomplexiteit een modererende rol vervult in de relatie tussen

dienend leiderschap en thriving. We bespreken hieronder achtereenvolgens onze

centrale onderzoeksvariabelen, met name dienend leiderschap, thriving en

jobcomplexiteit. Aanvullend worden de onderzoeksvragen en hypothesen gepresenteerd

en visueel voorgesteld in het conceptueel onderzoeksmodel. Tenslotte beschrijven we

onze onderzoeksmethode, de onderzoeksresultaten en eindigen we met een discussie.

4

Theoretische achtergrond en hypotheseontwikkeling

Dienend leiderschap

Definitie dienend leiderschap. In de literatuur vindt men een veelheid aan

definities en interpretaties voor het concept dienend leiderschap. Laub (1999)

definieerde dienend leiderschap als een vorm van leiderschap waarbij het welzijn van de

volgelingen primeert op het eigenbelang van de leider. Volgens deze auteur bevordert

een dienend leider de ontwikkeling van mensen, hij bouwt aan de gemeenschap, handelt

authentiek en oprecht, geeft leiding aan zijn volgelingen en deelt zijn macht en status in

het voordeel van elk individu, de volledige organisatie en diegenen die gediend worden

door de organisatie.

De taak van een dienend leider bestaat uit het faciliteren van het functioneren

van werknemers. In de praktijk komt het erop neer dat een dienend leider zijn

werknemers stimuleert om te groeien. Hij gebruikt de macht die eigen is aan zijn

leidinggevende rol om mogelijkheden te creëren binnen de organisatie. Hij gebruikt zijn

macht met andere woorden om zijn volgelingen te dienen.

In deze masterproef wordt dienend leiderschap gedefinieerd overeenkomstig

Van Dierendonck en Nuijten (2011). Deze auteurs stellen dat dienend leiderschap

gekenmerkt wordt door acht belangrijke eigenschappen: empowerment, accountability,

nederigheid, dienstbaarheid, authenticiteit, moed, vergeving en rentmeesterschap.

Hieronder wordt kort ingegaan op elk van deze eigenschappen.

Empowerment. Een dienend leider gelooft in de intrinsieke waarde van

ieder individu. Hij moedigt de persoonlijke ontwikkeling van werknemers aan

en bevordert proactieve, zelfzekere attitudes zodat de mogelijkheden van

individuen gerealiseerd kunnen worden. Hij geeft werknemers een gevoel van

persoonlijke macht. Tevens moedigt hij zelfgestuurde besluitvorming aan, het

delen van informatie en coacht hij innovatieve prestaties (Van Dierendonck &

Nuijten, 2011).

Accountability. Een dienend leider geeft werknemers en teams

verantwoordelijkheid voor de resultaten en prestaties waarover ze controle

hebben. Het geven van verantwoordelijkheid komt voort uit het vertrouwen die

5

een dienend leider heeft in zijn volgelingen. Dit garandeert dat werknemers

weten wat van hen verwacht wordt en wat voordelig is voor henzelf en voor de

organisatie. Een dienend leider geeft de grenzen aan waarbinnen individuen de

vrijheid hebben om hun doelen te bereiken. Bijgevolg leidt accountability tot

een gevoel van competentie, autonomie en zelfrespect (Van Dierendonck &

Nuijten, 2011).

Nederigheid. Een dienend leider geeft prioriteit aan interesses van

anderen en geeft hen hiervoor de nodige steun en credits. Wanneer een taak

volbracht is, trekt hij zich terug. Deze subschaal wordt verondersteld sterk

gerelateerd te zijn aan de subschalen authenticiteit, empowerment,

dienstbaarheid en rentmeesterschap (Van Dierendonck & Nuijten, 2011).

Dienstbaarheid. Een dienend leider durft toegeven dat hij niet onfeilbaar

is en ook fouten maakt. Dit komt voort uit het feit dat dienend leiders een goed

begrip hebben van hun eigen sterktes en zwaktes/beperkingen en hulp inroepen

van anderen om hun beperkingen te overstijgen (Van Dierendonck & Nuijten,

2011).

Authenticiteit. Een dienend leider drukt zich uit op een manier die

consistent is met zijn innerlijke gedachten en gevoelens. Het gaat over het

zorgvuldig weergeven van interne toestanden, intenties en verplichtingen.

Vanuit een organisatieperspectief wordt authenticiteit beschouwd als zich

zodanig gedragen dat de professionele rollen ondergeschikt zijn aan wie het

individu is als persoon (Van Dierendonck & Nuijten, 2011).

Moed. Een dienend leider durft risico’s nemen, bekijkt bestaande

problemen vanuit nieuwe invalshoeken en stelt conventionele modellen voor

werkgedrag in vraag. Moed is essentieel voor proactiviteit, innovatie en

creativiteit. Dienend leiders zijn bereid om zich te verzetten tegen het gangbare

en te strijden voor datgene waarin ze geloven, ondanks mogelijke kritiek en

tegenslagen (Van Dierendonck & Nuijten, 2011).

Vergeving. Een dienend leider heeft het vermogen om zich te verplaatsen

in het perspectief van anderen en is in staat hun gevoelens te begrijpen en te

ervaren. Het concept vergeving leunt aan bij empathie. Een dienend leider

koestert geen wrok voor in het verleden gepercipieerde fouten van anderen. Na

6

confrontatie met ergernissen, beledigingen of fouten is hij in staat om te

vergeven. Dienend leiders creëren een atmosfeer van vertrouwen waardoor

werknemers zich geaccepteerd voelen en fouten durven maken, zonder bang te

hoeven zijn dat ze afgewezen zullen worden. Vergeving faciliteert de

ontwikkeling van hoogwaardige interpersoonlijke relaties door een beter begrip

van het gedrag van anderen en haalt het beste in werknemers naar boven (Van

Dierendonck & Nuijten, 2011).

Rentmeesterschap. Een dienend leider is bereidwillig om

verantwoordelijkheid op te nemen voor de ‘larger institution’ en investeert in

diensten en niet in controle en eigenbelang. Naast de rol van verzorger fungeert

hij tevens als rolmodel en geeft hij het juiste voorbeeld om op die manier zijn

ondergeschikten te stimuleren om op dezelfde manier te handelen.

Rentmeesterschap is nauw gerelateerd aan maatschappelijke

verantwoordelijkheid, loyaliteit en teamwerk (Van Dierendonck & Nuijten,

2011).

Bovenvermelde acht eigenschappen zijn kenmerkend voor een dienend leider volgens

Van Dierendonck en Nuijten (2011). De mate waarin deze eigenschappen voorkomen

bij een leider of gepercipieerd worden door zichelf, ondergeschikten of anderen, is

meetbaar via een zelfrapporteringsvragenlijst, ontwikkeld door Van Dierendonck &

Nuijten (2011) (cf. infra).

Toepassingsdomeinen van dienend leiderschap. De principes van dienend

leiderschap worden toegepast in een zestal domeinen (Spears, 1996)4. Een eerste

domein is dienend leiderschap als institutionele filosofie en model, toegepast op een

grote verscheidenheid aan werknemers, zowel in de profit als non-profit sector,

ziekenhuizen, overheid, kerken, universiteiten,… Hiermee wordt bedoeld dat individuen

binnen allerlei organisaties handelen volgens de principes van dienend leiderschap: bij

het opstellen van de bedrijfsstrategie of als grondslag voor hun missie. Tevens hebben

de principes van dienend leiderschap reeds vele leiders, schrijvers en filosofen

beïnvloed. Tegenwoordig herontdekken veel leiders de originele teksten van Robert

4 Voormalig CEO van het Greenleaf Center for Servant Leadership, een organisatie met als doel het

verspreiden van het gedachtengoed van dienend leiderschap en het ondersteunen van de beoefenaars door

het aanbieden van opleidingen en het organiseren van jaarlijkse congressen.

7

Greenleaf. Een tweede domein waarin dienend leiderschap wordt toegepast, is als basis

voor ‘trustee education’. Dit omvat het toepassen van de principes van dienend

leiderschap op de rollen van individuen die zetelen in de Raad van Bestuur of

vertrouwenspersonen binnen een organisatie. Een derde domein waarin dienend

leiderschap een belangrijke rol speelt, betreft gemeenschappen die Greenleafs erfenis

gebruiken als basis voor hun educatie- en trainingsinspanningen (Bv. NAcL5). Een

vierde domein betreft de invloed van dienend leiderschap op ervaringsgericht onderwijs

in colleges, middelbare scholen en universiteiten. Dit ervaringsgericht onderwijs werd

gelinkt aan dienend leiderschap en kreeg sedert 1980 de naam ‘service-learning’

(Spears, 1996). Een vijfde toepassingsgebied betreft het gebruik van dienend

leiderschap in de curricula van verschillende onderwijs- en trainingsprogramma’s. Een

zesde en laatste toepassing tenslotte betreft het gebruik van dienend leiderschap in

programma’s die persoonlijke en spirituele groei bevorderen.

Vergelijking met andere leiderschapstheorieën. De dienend

leiderschapstheorie vertoont gelijkenissen en verschillen met andere

leiderschapstheorieën die in eerder leiderschapsonderzoek onderzocht werden, zoals:

transformationeel leiderschap, authentiek leiderschap, ethisch leiderschap, Level 5

leiderschap, empowering leiderschap, spiritueel leiderschap en self-sacrificing

leiderschap (Van Dierendonck, 2011).

Transformationeel leiderschap. Een transformationeel leider heeft aandacht

voor de ontwikkeling van ondergeschikten door middel van een individuele aanpak,

intellectuele stimulatie en ondersteuning. Hierin herkent men elementen van dienend

leiderschap. Een eerste verschil echter ligt in het feit dat een transformationeel leider

vooral de organisatie genegen is (prestatie), terwijl een dienend leider niet de

organisatie maar het individu vooropstelt (welbevinden). Een tweede verschil is dat

dienend leiderschap focust op dienstbaarheid, authenticiteit en vergeving, terwijl deze

5 De NAcL is de ‘National Association for Community Leadership’ een organisatie die jaarlijks een

award uitreikt aan individuen die zich door hun werk verdienstelijk hebben gemaakt en een impact gehad

hebben op de ontwikkeling van ‘community leadership’ wereldwijd . In 1991 kreeg Robert Greenleaf

deze award.

8

elementen niet expliciet deel uitmaken van transformationeel leiderschap (Van

Dierendonck, 2011).

Parolini, Patterson en Bruce (2009) stellen vijf items6 voorop om een

onderscheid te maken tussen transformationeel en dienend leiders. Uit deze items blijkt

dat dienend leiders gepercipieerd worden als leiders die focussen op de noden van hun

ondergeschikten. Hun primaire focus is het individu en niet de organisatie, terwijl het

omgekeerde geldt voor transformationeel leiders. Werknemers verwachten van een

dienend leider dat hij ervoor kiest om te dienen, dat hij invloed uitoefent op een niet-

conventionele manier en dat hij zijn werknemers voldoende vrijheid geeft.

Authentiek leiderschap. Doorheen de jaren zijn reeds talrijke definities

voorgesteld voor authentiek leiderschap (Gardner, Cogliser, Davis & Dickens, 2011).

Walumba, Avolio, Gardner, Wernsing en Peterson (2008, p. 94) definieerden authentiek

leiderschap als volgt:

“We define authentic leadership as a pattern of leader behavior that

draws upon and promotes both positive psychological capacities and a positive

ethical climate, to foster greater self-awareness, an internalized moral

perspective, balanced processing of information, and relational transparency on

the part of leaders working with followers, fostering positive self-development.”

De gemeenschappelijke kenmerken van dienend leiderschap en authentiek

leiderschap zijn volgens Avolio en Gardner (2005): een geïnternaliseerd en positief

moreel perspectief, verhoogd zelfbewustzijn, zelfregulatie, positieve modellering,

aanmoedigen van zelfdeterminatie, geïnternaliseerde relationele transparantie,

zelfbewustzijn bij ondergeschikten, zelfregulatie bij ondergeschikten, ontwikkeling van

ondergeschikten en aanmoedigen van authenticiteit bij ondergeschikten. Een uniek

kenmerk van authentiek leiderschap is de nadrukkelijke aanwezigheid van positief,

psychologisch kapitaal7 (vertrouwen, optimisme, hoop en veerkracht).

6 Semantische differentialen

7 Positive psychological capital wordt in deze masterproef vertaald als positief psychologisch kapitaal.

9

Van Dierendonck (2011) ziet een gelijkenis tussen dienend leiderschap en

authentiek leiderschap in twee karakteristieken, namelijk authenticiteit en

dienstbaarheid.

Ethisch leiderschap. Ethische leidersfiguren bezitten persoonlijkheids-

kenmerken zoals eerlijkheid en betrouwbaarheid. Verder worden zij gezien als faire en

principiële besluitvormers die zich bekommeren om mensen en om de bredere

samenleving. Ze gedragen zich op een ethisch verantwoorde manier in hun persoonlijk

en professioneel leven. Een ethisch leider doet tevens proactief inspanningen om

(on)ethisch gedrag van ondergeschikten te beïnvloeden door zelf te fungeren als

rolmodel (Brown & Trevino, 2006).

Ethisch leiderschap is gelijkaardig aan dienend leiderschap op een aantal punten.

Beide bekommeren zich om mensen en hechten belang aan integriteit, betrouwbaarheid

en ‘serving the good of the whole’. De grootste overlap situeert zich bij de factoren

empowering, ontwikkelen van mensen en dienstbaarheid. Bij ethisch leiderschap ligt de

nadruk meer op directief en normatief gedrag, terwijl dienend leiderschap eerder focust

op de ontwikkeling van ondergeschikten (Van Dierendonck, 2011).

Level 5 leiderschap. Level 5 leiders hebben vier algemene leiderschaps-

kwaliteiten: individuele bekwaamheid, teamvaardigheden, managementvaardigheden en

ze zijn bekwaam om anderen te stimuleren tot sterke prestaties. Tevens hebben level 5

leiders ook een vijfde dimensie, namelijk een paradoxale combinatie van persoonlijke

dienstbaarheid en professionele wilskracht. Ze zetten hun eigen ego opzij en bouwen

met toewijding aan een waardevolle organisatie (Robbins & Judge, 2009).

Level 5 leiderschap vertoont een overlap met dienend leiderschap op de

dimensies dienstbaarheid, nederigheid en de wil om te leren (Van Dierendonck, 2011).

Empowering leiderschap. Empowering leiderschap kan tot uiting komen op

twee verschillende manieren (van Dijke, De Cremer, Mayer & Quaquebeke, 2012).

Enerzijds kunnen leiders werknemers stimuleren om competenties te ontwikkelen die

hun eigen functioneren richting geven door middel van (in)formele

ontwikkelingsmogelijkheden8. Anderzijds kunnen leiders het onafhankelijk

functioneren van werknemers stimuleren waardoor zij autonoom oplossingen zoeken

voor problemen of beslissingen nemen zonder tussenkomst of directe supervisie van een

8 In de literatuur wordt deze vorm van empowerment beschreven als ‘encouraging self-development’.

10

leidinggevende9. Bij deze vorm van empowerment delegeert de leider bepaalde taken

zodat werknemers hun eigen functioneren kunnen beïnvloeden. Empowering

leiderschap bestaat met andere woorden uit twee componenten: het aanmoedigen van

zelfontplooiing bij werknemers en het stimuleren van onafhankelijk handelen. Een

empowerend leider neemt het perspectief in van zijn werknemers en betrekt hen bij het

nemen van beslissingen (Pearce & Sims, 2002 in Van Dierendonck, 2011).

Empowering leiderschap en dienend leiderschap hebben als gemeenschappelijke

deler de component empoweren en ontwikkelen van werknemers (Van Dierendonck,

2011). In beide leiderschapsstijlen wordt het delegeren van autoriteit benadrukt om de

intrinsieke motivatie van werknemers te verhogen. Ook accountability is een

karakteristiek van beide leiderschapsstijlen.

Spiritueel leiderschap. Spiritueel leiderschap omvat vijf belangrijke dimensies

(Chen & Yang, 2012; Fry, Vitucci & Cedillo, 2005). (1) visie: uitstippelen van de

toekomst van de organisatie en verduidelijking van de rationale hiervoor, (2)

hoop/vertrouwen dat de organisatie in staat is om de visie te verwezenlijken, (3)

‘altruistic love’: gevoelens creëren van harmonie, volledigheid, gelukzaligheid en

appreciatie voor zichzelf en anderen, (4) ‘meaning/calling’: het gevoel dat het leven van

een individu waardevol is en dat individuen in staat zijn om grootse dingen te

verwezenlijken, en (5) ‘membership’: het gevoel van begrepen en geapprecieerd te

worden.

Het is echter moeilijk om spiritueel leiderschap te vergelijken met dienend

leiderschap aangezien het in de literatuur onduidelijk is welk gedrag precies

geassocieerd wordt met spiritueel leiderschap (Van Dierendonck, 2011).

‘Self-sacrificial leiderschap’. Een ‘self-sacrificial’ leider is bezorgd om de

behoeften van zijn werknemers en voelt zich verplicht om zijn persoonlijke

doelstellingen te behalen en zo bij te dragen tot de groepsprestatie. Bijgevolg zorgt deze

vorm van leiderschap ervoor dat werknemers vertrouwen ontwikkelen in hun

leidinggevende. Een self-sacrificial leider gedraagt zich als een rolmodel en motiveert

zijn ondergeschikten om gelijkaardig gedrag te vertonen die de resultaten/uitkomsten

van het team ten goede komen, zoals het stellen van prosociaal gedrag. (De Cremer, van

Dijke, Mayer, Schouten, Bardes, 2009). Tevens ligt de focus op collectieve belangen en

9 In de literatuur wordt deze vorm van empowerment beschreven als ‘encouraging independent action’.

11

het bevorderen van samenwerking (Mulder & Nelissen, 2010). Self-sacrificial gedrag

van een leider kan resulteren in meer charisma, legitimiteit, reciprociteit, meer positieve

emoties, inspanningen tot samenwerking en prosociaal gedrag (Van Dierendonck,

2011). Matteson en Irving (2006) maakten een oplijsting van de verschillende

gedragsdimensies van self-sacrificial leiderschap. Deze zijn: altruïsme, initiatief nemen,

empathie, rolmodellering, billijkheid, mensen ontwikkelen, gemeenschapsvorming

(‘community building’), het bevorderen van een gedeelde visie bij ondergeschikten,

empowering en dienen van ondergeschikten en het voortbrengen van status, privileges

en macht.

In tegenstelling tot dienend leiderschap ligt de focus bij self-sacrificing

leiderschap hoofdzakelijk op de organisatie en niet op de ondergeschikten. De

uitkomsten van beide leiderschapsvormen bij ondergeschikten zijn desondanks

gelijkaardig (Matteson & Irving, 2006).

Samenvattend kan gesteld worden dat de theorievorming rond dienend

leiderschap zowel gelijkenissen als verschillen vertoont met andere

leiderschapstheorieën. Het grootste verschilpunt met de andere theorieën is de focus van

dienend leiderschap op het individu in plaats van op de organisatie.

Antecedenten van dienend leiderschap. De basisantecedenten van dienend

leiderschap zijn een combinatie van de motivatie om te leiden (‘motivation to lead’) en

de behoefte om te dienen (‘need to serve’). Maar de motivatie om te leiden moet op een

andere manier benaderd worden dan doorgaans het geval is (Van Dierendonck, 2011).

Een dienend leider combineert zijn ‘motivation to lead’ met een behoefte om te dienen.

Dit betekent dat de macht die eigen is aan de functie van een leidinggevende niet

gebruikt wordt om dingen gedaan te krijgen van ondergeschikten, maar om hen te

dienen. Volgens Van Dierendonck (2011) zijn er nog vier andere clusters van

eigenschappen die een leider tot een dienend leider kunnen maken. Dit zijn: individuele

karakteristieken, cultuur, leader-member exchange (LMX) en psychologisch klimaat.

Individuele karakteristieken. Van Dierendonck (2011) haalt drie individuele

karakteristieken van de leider aan: zelfdeterminatie, moreel-cognitieve ontwikkeling en

cognitieve complexiteit.

12

Een leider met zelfdeterminatie ervaart keuzevrijheid bij het initiëren van

bepaalde acties en reguleert zijn eigen acties (Deci & Ryan, 2000). Hij handelt met

andere woorden volgens autonome motieven. Voor het ontstaan van zelfdeterminatie

moeten drie psychologische basisbehoeften vervuld zijn, namelijk autonomie,

relationele verbondenheid en competentie. Als aan deze drie behoeftes voldaan is, is een

leider beter in het gebruik van zijn persoonlijke resources, in het bouwen van sterke en

positieve relaties en in het helpen van anderen bij de ontwikkeling van hun

zelfdeterminatie (Van Dierendonck, 2011). Hierbij gebruikt een dienend leider zijn

macht om anderen de mogelijkheid te geven om hun eigen zelfdeterminatie te

ontwikkelen.

Met moreel cognitieve ontwikkeling doelt Van Dierendock (2011) op het

hoogste stadium van de ontwikkeling van het moreel redeneren volgens Kohlberg,

namelijk wederzijds respect. Naarmate een leider de hogere stadia van het moreel

redeneren bereikt, wordt verwacht dat hij meer zal handelen zoals een dienend leider.

Ook de cognitieve complexiteit kan een rol spelen in de ontwikkeling naar

dienend leiderschap. De cognitieve complexiteit is het vermogen om sociaal gedrag op

een gedifferentieerde wijze te zien (Bieri, 1955 in Van Dierendonck, 2011).

Cultuur. Om de effecten van cultuur op dienend leiderschap te begrijpen, ging

Van Dierendonck (2011) te rade bij de GLOBE-studie (House, Hanges, Javidan,

Dorfman & Gupta, 2004). Er zijn twee culturele dimensies die een invloed kunnen

hebben op dienend leiderschap binnen organisaties, namelijk een hoge mate van

‘humane orientation’ (aanmoedigen van fairheid, altruïsme, vriendschappelijkheid,

generositeit en verzorgen) en een lage machtsafstand (de mate waarin een organisatie

autoriteit en machtsverschillen accepteert).

Leader-member exchange (LMX). Relaties tussen dienend leiders en

ondergeschikten worden gekenmerkt door een positieve LMX: positief affect (positieve

gevoelens voor de leider), wederzijds vertrouwen, respect, loyaliteit. (Van Dierendonck,

2011). Bij LMX ligt de focus op de kwaliteit van de wederkerige dyadische uitwisseling

die zich ontwikkelt tussen leidinggevenden en ondergeschikten en tevens wordt ervan

uit gegaan dat beide partijen bijdragen tot de ontwikkeling en het onderhouden van de

kwaliteit van de relatie (Schyns & Day, 2010). Om een kwaliteitsvolle relatie op te

bouwen met hun ondergeschikten vertrouwen dienend leiders op hun overtuigingskracht

13

en streven ze naar consensus in interacties met ondergeschikten (Van Dierendonck,

2011).

Psychologisch klimaat. Het psychologisch klimaat binnen een dienende

organisatie reflecteert een atmosfeer waarin ondergeschikten fouten mogen maken.

Werknemers voelen zich veilig om hun eigen kennis te gebruiken en zijn gefocust op

continu ontwikkelen en bijleren (Van Dierendonck, 2011). Vertrouwen en

rechtvaardigheid zijn twee essentiële elementen van een veilig psychologisch klimaat.

Deze twee elementen maken het mogelijk dat een leider zich ontwikkelt tot een dienend

leider.

Barrières. Tenslotte is het ook belangrijk om even stil te staan bij de barrières

die het beoefenen van dienend leiderschap in de weg kunnen staan. Volgens Savage-

Austin en Honeycutt (2011) kunnen deze barrières de volgende zijn: organisatiecultuur,

angst voor verandering door de afwezigheid van andere dienend leiders binnen de

organisatie of een gebrek aan kennis over de filosofie van dienend leiderschap. Verder

zien zij ook barrières opduiken in de vorm van een gebrek aan vertrouwen in de

effectiviteit van de dienend leiderschapsfilosofie en paradigma’s in verband met het

type van business setting dat het best de praktijk van dienend leiderschap ondersteunt

(bv. profit versus non-profit sector).

De barrières kunnen een negatieve impact hebben op organisaties. Uit de studie

van Savage-Austin en Honeycutt (2011) blijkt dat een niet-ondersteunende omgeving

ervoor kan zorgen dat dienend leiders minder effectief samenwerken met hun

ondergeschikten, wat resulteert in een minimale betrokkenheid van ondergeschikten in

het besluitvormingsproces. Het is nochtans heel belangrijk om werknemers te betrekken

bij het besluitvormingsproces om een verlies van vertrouwen in leiderschap en de

organisatie te vermijden. Dit kan immers uiteindelijk resulteren in het verlaten van de

organisatie.

Uitkomsten van dienend leiderschap. Volgens de wetenschappelijke literatuur

heeft dienend leiderschap een effect op verschillende uitkomstvariabelen. We bespreken

deze hieronder op vier niveaus, namelijk uitkomsten op het niveau van de organisatie,

op het niveau van het team, op het niveau van de leider zelf en op het niveau van de

ondergeschikte.

14

Niveau van de organisatie. Onderzoek naar de effecten van dienend leiderschap

op organisatie-uitkomsten is schaars en vermoedelijke effecten zijn vaak nog niet

empirisch vastgesteld (Andersen, 2009). Er zijn in de literatuur evenwel reeds een aantal

uitkomsten van dienend leiderschap onderzocht bij ondergeschikten.

Percepties van dienend leiderschap correleren positief met vertrouwen in de

organisatie (Joseph & Winston, 2005). Meer bepaald vonden deze auteurs dat

organisaties die gepercipieerd worden als geleid door dienend leiders, een hoger niveau

van vertrouwen in de leider en de organisatie vertonen dan organisaties die niet onder

leiding staan van een dienend leider.

Drury (2004) vond een kleine inverse relatie tussen dienend leiderschap en

organisatiebetrokkenheid. Ook Cerit (2010) onderzocht de relatie tussen dienend

leiderschap en organisatiebetrokkenheid, maar in tegenstelling tot Drury (2004) vond hij

een positieve relatie tussen beide variabelen.

Van Dierendonck (2011) tenslotte vermoedt dat dienend leiderschap leidt tot een

sterkere focus op “sustainability” en “corporate social responsibility”, maar dit is tot op

heden nog niet empirisch onderzocht.

Niveau van het team. Uit onderzoek is gebleken dat dienend leiderschap leidt

tot een hogere teameffectiviteit (Irving, 2005; Irving & Longbotham, 2007). Ook is er

een positieve relatie tussen dienend leiderschap, teamprestatie en ‘organizational

citizenship behavior’ (Graham, 1995; Hu & Liden, 2011). Neubert, Kacmar, Carlson,

Chonko en Roberts (2008) rapporteerden een positieve correlatie tussen dienend

leiderschap en zelfgerapporteerd helpgedrag en creatief gedrag.

Niveau van de leider. Empirisch onderzoek naar de relatie tussen (de mate van)

zelfgerapporteerd dienend leiderschap en uitkomstvariabelen op het niveau van de leider

(bv. welbevinden) zijn, voor zover ons bekend, onbestaande.

Niveau van de ondergeschikte. Uit een onderzoek van Irving (2005) en Joseph

en Winston (2005) blijkt dat percepties van dienend leiderschap een significante rol

spelen bij de ontwikkeling van vertrouwen in een leidersfiguur.

Rauch (2007) vond een significant negatieve correlatie tussen dienend

leiderschap en absenteïsme bij werknemers in een industrieel productiebedrijf.

Rude (2004) onderzocht de relatie tussen dienend leiderschap en burnout en

cynisme bij werknemers in middelgrote tot grote bedrijven in Canada. Hij concludeerde

15

op basis van de data een inverse relatie tussen beide: dienend leiderschap leidt tot

minder burnout en cynisme.

Uit een onderzoek van Neubert et al. (2008) bleek dat dienend leiderschap de

promotiefocus van ondergeschikten versterkte. Ondergeschikten stelden dus meer

doelen voorop, gerelateerd aan groei en streefden meer idealen en aspiraties na.

Tevens wordt in de literatuur een positieve relatie verondersteld tussen dienend

leiderschap en positieve jobattitudes bij werknemers (Van Dierendonck, 2011). Meer

bepaald vond men een positieve relatie tussen dienend leiderschap en jobsatisfactie

(Anderson, 2005; Cerit, 2009; Drury, 2004; Irving, 2005; Rude, 2004),

organisatiebetrokkenheid (Cerit, 2010), empowerment (Earnhardt, 2008; Irving, 2005)

en engagement (Van Dierendonck, 2011).

Savage-Austin en Honeycutt (2011) tenslotte veronderstellen een positieve

relatie tussen dienend leiderschap en productiviteit, moraal en turnover.

Gezien deze masterproef focust op een tot op heden onbestudeerd mogelijk

gevolg van dienend leiderschap bij ondergeschikten, met name thriving, bespreken we

eerst thriving en gaan we vervolgens in op de mogelijke relatie tussen dienend

leiderschap en thriving en formuleren we enkele hypothesen.

Thriving

Definitie thriving. ‘Thriving’ is een multidimensioneel begrip en wordt

gedefinieerd als een psychologische staat waarin individuen zowel vitaliteit als leren

ervaren (Porath, Spreitzer, Gibson & Garnett, 2012). Mensen die ‘thriven’ zijn

bijgevolg veerkrachtig, groeien, voelen zich levendig en hebben veel energie (vitaliteit).

Ze voelen tevens een continue verbetering in wat ze doen door het verwerven en

toepassen van kennis en vaardigheden (leren).

Het ervaren van thriving is een prototypisch voorbeeld van het psychologisch

concept persoonlijke groei op het werk (Niessen, Sonnentag & Sach, 2012). De twee

dimensies van thriving - vitaliteit en leren - vormen de affectieve en cognitieve kern van

persoonlijke groei. Elke dimensie kan leiden tot een zekere vorm van groei, maar de

groei is het sterkst in aanwezigheid van beide dimensies. Porath et al. (2012, p. 251-

252) omschrijven dit als volgt:

16

“If one is learning but feels depleted, thriving suffers. For example,

consider a nurse who is learning as he or she masters new procedures and

technologies but feels depleted by his or her work. He or she only experiences

limited thriving because one of its components (i.e. vitality) is languishing. His

or her development is stunted – he or she does not have the capacity to fully

realize learning as a result of low(er) energy. Conversely, if one feels energized

and alive while working but finds personal learning to be stagnant, again, the

experience of thriving is limited. A call center worker may feel energized by

satisfying customer needs but may find that the routine work provides few

opportunities to learn and improve and that training and development activities

are not provided. In this case, the call center worker also experiences limited

thriving because this individual is energized but is not learning”

Bovenstaand citaat toont aan dat thriving multidimensioneel is en bestaat uit

twee componenten: vitaliteit en leren. Deze kunnen gesitueerd worden op een

continuüm, waarbij personen in meer of mindere mate een gevoel van thriving ervaren

op een bepaald moment in de tijd. Het is dus geen kwestie van alles of niets. Porath et

al. (2012) argumenteren dat thriving best gezien wordt als een multidimensioneel

construct en niet als twee afzonderlijke constructen, aangezien de individuele

constructen niet het volledige begrip thriving dekken.

Uit Niessen et al. (2012) blijkt dat de rapportering van thriving substantieel kan

variëren over de dagen heen. Individuen kunnen dus een verschillende mate van

thriving ervaren op verschillende dagen van de week, de maand of het jaar.

Onderzoek naar de relatie tussen dienend leiderschap en thriving is, voor zover

ons bekend, nog onbestaande tot op heden. Daarom handelt deze masterproef over dit

onderwerp. In bovenstaande passage werd reeds een definitie gegeven van het concept

thriving. Vervolgens wordt ingegaan op de reden waarom thriving een goede indicator

is van persoonlijke groei.

Thriving versus persoonlijke groei. Waarom is thriving een passend concept

voor het meten van persoonlijke groei? De conceptualisatie van thriving omvat

17

elementen van positieve groei en ontwikkeling, gelijkaardig aan andere inzichten die

focussen op individuele groei op het werk, maar deze theorie is empirisch beter

ondersteund dan andere theorieën binnen dit domein zoals de zelfactualisatie-theorie

van Maslow of de growth-need-strenght van Hackman en Oldham (Porath et al., 2012).

Thriving is een interessant onderzoeksdomein om verschillende redenen. Ten

eerste heeft thriving een adaptieve functie doordat het individuen helpt om hun

werkcontext te sturen en aan te passen om zo hun eigen ontwikkeling te bevorderen.

(Spreitzer, Sutcliffe, Dutton, Sonenehein & Grant, 2005). Het is een hulpmiddel om de

eigen persoonlijke vooruitgang te beoordelen en het kan gebruikt worden bij het

managen van prestatieverbeteringen op de werkplaats (Porath et al., 2012).

Ten tweede is een begrip van thriving belangrijk omdat het de (mentale)

gezondheid van werknemers positief kan beïnvloeden (Porath et al., 2012; Spreitzer et

al., 2005). Dit resulteert in lagere gezondheidskosten voor de onderneming. Bijgevolg

kan een beter begrip van thriving op het werk de organisatie helpen om haar

gezondheidskosten en het absenteïsme te laten dalen.

Ten derde is onderzoek naar uitkomsten van thriving bij werknemers tot op

heden vrij schaars in de literatuur. Nochtans is dit een interessant onderwerp. Recent

onderzoek toont namelijk het belang aan van thriving voor werkgerelateerde uitkomsten

zoals individuele taakprestatie, innovatief werkgedrag, “organizational citizenship

behavior” en initiatiefname voor de carrièreontwikkeling (Niessen et al., 2012).

Hierboven werd reeds vermeld dat het ervaren van thriving volgens Niessen et

al. (2012) een prototypisch voorbeeld is van het psychologisch concept “persoonlijke

groei” op het werk. Maar wat verstaan we onder persoonlijke groei? Persoonlijke groei

is het continu ontwikkelen van iemands potentieel, het groeien en ontwikkelen als

individu (Ryff, 1998). Een individu met een grote persoonlijke groei vertoont een

continue ontwikkeling en vooruitgang in tegenstelling tot individuen met weinig of geen

persoonlijke groei die een status quo bereiken, weinig vooruitgang ervaren in de tijd,

gevoelens van verveling en persoonlijke stagnatie ervaren en tegenzin om nieuwe

attitudes te ontwikkelen (Ryff, 1989). Verder omvat persoonlijke groei een nood aan

zelfactualisatie en een realisatie van het eigen potentieel.

18

Uit een onderzoek van Ryff (1989) bleek dat persoonlijke groei daalt met de

leeftijd, onafhankelijk van het lidmaatschap van een bepaalde cohorte. Hij stelde ook

een tendens vast waarbij vrouwen iets hoger scoorden op persoonlijke groei dan

mannen.

Werknemers met een hoge score op persoonlijke groei hebben een gevoel van

continue ontwikkeling, groei en zelfontplooiing, ze staan open voor nieuwe ervaringen,

hebben het gevoel hun potentieel te realiseren, zien zichzelf en hun gedrag evolueren

over de tijd en vertonen meer zelfkennis en effectiviteit. Werknemers met een lage score

op persoonlijke groei ervaren een gevoel van persoonlijke stagnatie, vertonen weinig tot

geen persoonlijke vooruitgang in de tijd, vervelen zich en zijn ongeïnteresseerd in het

leven. Verder voelen ze zich niet in staat om nieuwe attitudes of gedrag te ontwikkelen

(Ryff, 1989).

Dienend leiderschap en thriving

Uit een analyse van de literatuur blijkt dat er al heel wat geschreven is over

dienend leiderschap. Ook is er reeds onderzoek gebeurd naar thriving. Er is echter nog

nooit onderzoek gedaan naar de relatie tussen deze twee constructen. Een van de

belangrijkste veronderstellingen uit de dienend leiderschapstheorie luidt nochtans dat

dienend leiderschap leidt tot persoonlijke groei van volgelingen (Greenleaf, 1991).

Tevens heeft onderzoek naar dienend leiderschap reeds aangetoond dat deze

leiderschapsstijl leidt tot positieve uitkomsten bij werknemers (Van Dierendonck,

2011). Volgens deze auteur is er steun voor de relatie tussen dienend leiderschap en

zelfactualisatie, een gevoel van continue persoonlijke ontwikkeling en realisatie van het

eigen potentieel. De eerste onderzoeksvraag luidt als volgt: is er een verband tussen

dienend leiderschap en thriving bij ondergeschikten?

Hypothese 1: Thriving is positief geassocieerd met dienend leiderschap.

Meer specifiek, naarmate ondergeschikten hun leider als meer dienend

percipiëren, rapporteren ondergeschikten meer thriving.

19

Vervolgens zal worden nagegaan wat het effect is van dienend leiderschap op de

beide dimensies van thriving, namelijk vitaliteit en leren. Meer bepaald wordt verwacht

dat dienend leiderschap leidt tot een hogere perceptie van vitaliteit en leren bij

werknemers.

Hypothese 1a: Vitaliteit is positief geassocieerd met dienend leiderschap.

Meer specifiek, naarmate ondergeschikten hun leider als meer dienend

percipiëren, rapporteren ondergeschikten meer vitaliteit.

Hypothese 1b: Leren is positief geassocieerd met dienend leiderschap.

Meer specifiek, naarmate ondergeschikten hun leider als meer dienend

percipiëren, rapporteren ondergeschikten dat ze meer leren.

Voorzover ons bekend, is er geen eerder onderzoek naar de rol van eventuele

moderatoren in de relatie tussen dienend leiderschap en thriving. Zo stelt zich de vraag

of jobkarakteristieken (bv. jobcomplexiteit) deze relatie kunnen beïnvloeden.

Jobcomplexiteit

In deze studie zal onderzocht worden of de jobcomplexiteit die werknemers

percipiëren tijdens het uitoefenen van hun functie een modererend effect heeft op de

relatie tussen dienend leiderschap en thriving. Jobcomplexiteit refereert naar de mate

waarin taken binnen een bepaalde job complex zijn en moeilijk zijn om uit te voeren.

Een job die complexe taken omvat, vereist het gebruik van vaardigheden op hoog

niveau en is mentaal zowel meer belastend als meer uitdagend (Morgeson & Humphrey,

2006). Daardoor vermoeden deze auteurs ook dat een complexere job kan leiden tot

meer positieve motivationele uitkomsten.

Porath et al. (2012) stellen dat de ene persoon meer aanleg heeft voor het

ervaren van thriving dan de andere. Meer bepaald zijn sommigen beter in staat om

thriving te gebruiken als een zelfregulerend mechanisme. Zij stellen verder dat het

nuttig zou zijn om een beter begrip te hebben van de rol die de context vervult bij

thriving op het werk. Zo suggereren ze onderzoek naar de aspecten van het ‘work

20

design’ die zorgen voor een grotere mate van thriving. Tevens vragen zij zich af welke

rol er weggelegd is voor leiders in het stimuleren van thriving.

Onze tweede onderzoeksvraag is de volgende: Wordt de relatie tussen dienend

leiderschap en thriving bij ondergeschikten gemodereerd door de mate van

jobcomplexiteit?

Hypothese 2: De positieve relatie tussen dienend leiderschap en thriving

bij ondergeschikten wordt gemodereerd door jobcomplexiteit (tweewegs-

interactie). Meer specifiek wordt verwacht dat jobcomplexiteit de relatie tussen

dienend leiderschap en thriving zal versterken.

Hypothese 2a: De positieve relatie tussen dienend leiderschap en

vitaliteit bij ondergeschikten wordt gemodereerd door jobcomplexiteit. Meer

specifiek wordt verwacht dat jobcomplexiteit de relatie tussen dienend

leiderschap en vitaliteit zal versterken.

Hypothese 2b: De positieve relatie tussen dienend leiderschap en leren

bij ondergeschikten wordt gemodereerd door jobcomplexiteit. Meer specifiek

wordt verwacht dat jobcomplexiteit de relatie tussen dienend leiderschap en

leren zal versterken.

Conceptueel onderzoekskader

Figuur 1 geeft het onderzoeksmodel van ons onderzoek weer. Zoals eerder

besproken zal deze studie peilen naar de relatie tussen dienend leiderschap en thriving

bij ondergeschikten. Tevens wordt nagegaan of deze relatie gemodereerd wordt door

jobcomplexiteit. In dit onderzoek wordt dienend leiderschap gedefinieerd aan de hand

van acht componenten, namelijk empowerment, accountability, nederigheid,

dienstbaarheid, authenticiteit, moed, vergeving en rentmeesterschap (Van Dierendonck

& Nuijten, 2011). Thriving wordt beschreven door gebruik te maken van twee

componenten, namelijk leren en vitaliteit (Porath et al., 2012).

21

Figuur 1 Conceptueel onderzoekskader

22

Methode

In dit onderdeel wordt ingegaan op de gebruikte procedure voor de data

inzameling. Vervolgens komen ook de steekproef, de gebruikte meetinstrumenten en de

data-analyse aan bod.

Procedure en steekproef

Deze studie is een cross-sectioneel onderzoek waarvan de gegevens verzameld

werden aan de hand van zelfrapporteringsvragenlijsten. Er werd gekozen voor

vragenlijsten omdat dit ten eerste een zeer toegankelijk medium is voor de beoogde

steekproef en ten tweede omdat dit medium het toelaat om grote groepen te bevragen.

De vragenlijst bevat naast een aantal demografische variabelen, een schaal voor het

meten van dienend leiderschap, thriving en jobcomplexiteit.

De data-inzameling gebeurde aan de hand van een online vragenlijst. In de

literatuur rond dienend leiderschap heeft, voor zover ons bekend, tot op heden nog geen

onderzoek plaatsgevonden dat handelt over de vergelijking tussen online vragenlijsten

en papieren vragenlijsten. Uit onderzoek in andere psychologische domeinen is echter

gebleken dat het gebruik van een internetgebaseerde vragenlijst een geschikt en

gelijkwaardig alternatief is voor een meer traditionele papiergebaseerde vragenlijst

(Riva, Teruzzi & Anolli, 2003; Cole, Bedeian & Feild, 2006). Het internet wordt gezien

als een geschikte, gebruiksvriendelijke en veilige methode voor de data-inzameling

(Campos, Zucoloto, Bonafé, Jordani & Maroco, 2011).

Er zijn verschillende redenen waarom geopteerd werd voor deze methode: een

reductie van de kostprijs, een kleinere logistieke belasting en een kortere tijdspanne

voor het coderen van de vragenlijsten.

Het online beschikbaar maken van de vragenlijst werd mogelijk gemaakt door

de website thesistools. De vragenlijst was online beschikbaar tijdens de periode

november 2012 – februari 2013. Er werden verschillende leidinggevenden

gecontacteerd, op toevallige wijze via het eigen netwerk, met de vraag of zij – en hun

ondergeschikten – bereid waren om deel te nemen aan het onderzoek. Indien hiervoor

toestemming werd gegeven, kregen alle ondergeschikten een e-mail waren zij gevraagd

23

werden om de vragenlijst in te vullen. De e-mail bevatte tevens een link naar de online

vragenlijst en de expliciete vermelding dat alle gegevens strikt vertrouwelijk en

anoniem verwerkt worden.

Werknemers hadden uiteraard de vrije keuze om deel te nemen aan het

onderzoek. De enige voorwaarde die gesteld werd voor deelname was dat de respondent

in kwestie een werknemer was onder een direct leidinggevende.

De steekproef bestaat uit werknemers die zowel werkzaam zijn in de publieke

als in de particuliere sector. De steekproef omvat zowel arbeiders als bedienden. Er zijn

geen restricties met betrekking tot geslacht, anciënniteit, opleidingsniveau of leeftijd.

De doelgroep van dit onderzoek waren allen werknemers die in ondergeschikt verband

werken. Dit wil zeggen dat zij werken onder een direct leidinggevende. Zelfstandigen of

studenten kwamen dus niet in aanmerking.

In totaal kregen 668 werknemers een e-mail toegestuurd om deel te nemen aan

het onderzoek. Er werden 229 werknemers geregistreerd door de site thesistools. Dit

betekent dat zij de link aangeklikt hebben uit de e-mail. Hiervan vulden 156

respondenten de vragenlijst volledig in. 73 respondenten werden uit het onderzoek

geweerd omdat zij minder dan 50% van de vragenlijst invulden. Dit betekent dat de

response rate 34,28% bedraagt. 68,12% van de geregistreerde vragenlijsten werd

behouden en meegenomen in de analyses. Onderstaande analyses zijn gebaseerd op de

data van de 156 werknemers die de vragenlijst volledig invulden.

24

Tabel 1

Overzichtstabel kenmerken steekproef M SD Min. – Max.

Leeftijd 46.21 11.02 20 - 63

Anciënniteit functie 11.94 10.46 1 - 41

Anciënniteit organisatie 17.23 11.81 1 - 44

Aantal ondergeschikten 16.56 14.35 1 - 78

Aantal jaar leidinggevende 5.54 6.71 1 - 40

%

Man 52

Vrouw 48

Lager secundair 4,5

Hoger secundair 23.7

Hoger niet-universitair 35.3

Hoger universitair 36.5

Wel leidinggevende functie 29.5

Geen leidinggevende functie 70.5

Mannelijke leidinggevende 56.1

Vrouwelijke leidinggevende 43.9

Profit 12.8

Non-profit 87.2

Note. N = 156.

M = gemiddelde; SD = standaarddeviatie; Min. – Max. = minimum en maximum van de

antwoorden.

Uit de demografische kenmerken van de steekproef (Tabel 1) blijkt dat er

ongeveer evenveel mannen (52%) als vrouwen (48%) deelnamen aan het onderzoek. De

leeftijd van de respondenten varieerde van 20 tot 63 jaar, met een gemiddelde van 46

jaar. Van alle respondenten heeft 4,5% een diploma lager secundair onderwijs als

hoogst behaalde diploma, 23,7% een diploma hoger secundair onderwijs, 35,3% een

diploma hoger niet-universitair onderwijs en 36,5% een diploma hoger universitair

onderwijs. De meeste participanten (87,2%) zijn werkzaam in de non-profit sector.

De gemiddelde anciënniteit van de proefpersonen in hun huidige organisatie

bedraagt 17 jaar, de gemiddelde anciënniteit in hun huidige functie bedraagt 12 jaar.

Van alle respondenten geeft 29,5% zelf leiding, waardoor 70,5% van de respondenten

25

zelf geen leiding geeft. De directe leidinggevenden van de respondenten hebben

gemiddeld 17 ondergeschikten. De participanten werken gemiddeld 5,5 jaar onder hun

huidige leidinggevende. De directe leidinggevenden bestaan voor 56% uit mannen en

voor 44% uit vrouwen.

Meetinstrumenten

De onafhankelijke variabele in dit onderzoek is dienend leiderschap. De

afhankelijke variabele is de mate van thriving bij ondergeschikten. Jobcomplexiteit

werd opgenomen als moderatorvariabele omdat die mogelijk de relatie tussen dienend

leiderschap en thriving kan modereren.

Controlevariabelen. Eerst en vooral werden er een aantal demografische

variabelen bevraagd die in de analyses opgenomen zijn als controlevariabelen, met

name geslacht, anciënniteit (in de huidige functie en de huidige organisatie) en

opleidingsniveau van de respondent omdat uit de eerste analyses bleek dat deze vijf

variabelen geassocieerd zijn met één of beide dimensies van de afhankelijke variabele

thriving (cf. infra). Een bijkomende reden voor het opnemen van deze

controlevariabelen is omdat deze gesuggereerd werden door Van Dierendonck. Ook

Ryff (1989) vond in een onderzoek dat vrouwen iets hoger scoren op persoonlijke groei

dan mannen. Hieruit kunnen we afleiden dat geslacht mogelijk een invloed kan hebben

op de afhankelijke variabele thriving.

Geslacht (gecodeerd als man = 0, vrouw = 1) werd geoperationaliseerd als

dichotome variabele. Anciënniteit werd gecodeerd als continue variabele.

Opleidingsniveau werd ingedeeld in vier niveaus (1 = lager secundair, 2 = hoger

secundair, 3 = hoger niet-universitair en 4 = hoger universitair onderwijs).

Als vierde controlevariabele werd leeftijd opgenomen gezien leeftijd van invloed

kan zijn op de mate van persoonlijke groei. Uit de literatuur blijkt namelijk dat ouderen

over het algemeen een lagere persoonlijke groei ervaren dan jongeren (Ryff, 1989).

Leeftijd en anciënniteit in de functie en de organisatie werden bevraagd als een continue

variabele.

26

Afhankelijke variabele. De afhankelijke variabele thriving werd gemeten aan

de hand van een Vlaamse versie van de vragenlijst van Porath et al. (2012). De vertaling

van de vragenlijst gebeurde door middel van translation-back-translation van het Engels

naar het Nederlands door de onderzoekers en twee native speakers. De schaal bestaat uit

10 items (zie Bijlage 2, deel II van deze masterproef) en de Cronbach’s α bedraagt 0,88.

Aan de participanten werd expliciet gevraagd om de vragenlijst te beantwoorden in

relatie tot hun werk. De items zijn terug te brengen tot twee dimensies van thriving (vijf

items voor het meten van vitaliteit en vijf items voor het meten van leren). Een

voorbeelditem voor het meten van vitaliteit is: “Ik heb energie en levenskracht”. De

Cronbach’s α voor deze schaal bedraagt 0,86. Een voorbeelditem voor het meten van

leren is: “Ik vind van mezelf dat ik vaak bijleer”. Voor deze dimensie bedraagt de

Cronbach’s α = 0,88. Alle items in de vragenlijst worden gescoord op een Likertschaal

van 5 punten gaande van 1 “helemaal niet akkoord" tot 5 “helemaal akkoord”. Eerst

wordt voor vitaliteit en leren afzonderlijk een gemiddelde schaalitemscore berekend

(telkens het gemiddelde van 5 items). Hoge scores op zowel vitaliteit en leren zijn

indicatief voor thriving. De convergente en discriminante validiteit van ons

meetinstrument in relatie met theoretisch gerelateerde constructen is goed en de

factorstructuur is twee-dimensioneel (Porath et al., 2012).

Door middel van exploratieve factoranalyse werd nagegaan of de twee

subschalen van thriving ook teruggevonden worden in onze steekproef. Als dit het geval

is, moet ieder item van de vragenlijst laden op één van beide factoren. Dit is het geval

voor deze steekproef waardoor we kunnen besluiten dat de vragenlijst factorieel valide

is.

Na factoranalyse konden de 2 componenten van thriving (Porath et al., 2012)

teruggevonden worden in de steekproef. Dit biedt steun voor de factoriële validiteit van

de gebruikte vragenlijst. De interne consistentie van de subschalen van alle gebruikte

vragenlijsten was goed tot zeer goed.

De resultaten van de factoranalyse zijn terug te vinden in Tabel 2.

27

Tabel 2

Geroteerde Factor Matrix Thriving Factor

1 2

Item 1 0,82

Item 2 0,85

Item 3 0,83

Item 4 0,68

Item 5 0,64

Item 6 0,90

Item 7 0,90

Item 8 0,57

Item 9 0,71

Item 10 0,58

Eigenvalues 4.76 2.05

% variantie 47.60 20.53

% cumulatief 47.60 68.13

Onafhankelijke variabele. De onafhankelijke variabele dienend leiderschap

werd gemeten aan de hand van de Servant Leadership Survey (SLS) ontwikkeld door

Van Dierendonck en Nuijten (2011). De SLS bestaat uit 30 items die allen gemeten

worden op een Likertschaal van zes punten, waarbij 1 gelijk staat aan “nadrukkelijk niet

mee eens” en 6 staat voor “nadrukkelijk mee eens”. De 30 items van de vragenlijst

meten acht dimensies van dienend leiderschap (α = 0,94): empowerment, α = 0,92

(“Mijn leidinggevende stimuleert mij om mijn talenten te gebruiken.”), accountability, α

= 0,81 (“Mijn leidinggevende houdt mij verantwoordelijk voor mijn prestaties.”),

nederigheid, α = 0,91 (“Als mensen kritiek hebben, probeert mijn leidinggevende

daarvan te leren.”), dienstbaarheid, α = 0,72 (“Mijn leidinggevende blijft op de

achtergrond en laat anderen de lof in ontvangst nemen.”), authenticiteit, α = 0,77

(“Mijn leidinggevende laat zijn/haar ware gevoelens aan zijn/haar medewerkers zien.”),

moed, α = 0,81 (“Mijn leidinggevende neemt risico’s ook al is hij/zij niet zeker van de

steun van zijn/haar leidinggevende.”), vergeving, α = 0,78 (“Mijn leidinggevende vindt

het lastig om dingen los te laten die misgingen maar nu voorbij zijn.”) en

rentmeesterschap, α = 0,80 (“Mijn leidinggevende benadrukt de maatschappelijke

28

verantwoordelijkheid van ons werk.”). Deze dimensies dekken volgens de auteurs de

belangrijkste aspecten van dienend leiderschap en hebben een toegevoegde waarde ten

opzichte van andere meetinstrumenten doordat in dit instrument karakteristieken

opgenomen zijn die tot nog toe genegeerd zijn door andere instrumenten. De SLS heeft

een goede validiteit en betrouwbaarheid en de subschalen zijn intern consistent. Tevens

is dit het eerste meetinstrument voor dienend leiderschap waarbij de onderliggende

factorstructuur bevestigd werd over verscheidene studiedomeinen heen en dit in twee

landen, met name in Nederland en het Verenigd Koninkrijk (Van Dierendonck &

Nuijten, 2011).

Bij het gebruik van de vragenlijst benadrukken de auteurs dat het belangrijk is

om veranderingen in de verwoording en responsschalen of het verwijderen van items

zoveel mogelijk te vermijden wegens de mogelijke gevolgen voor de validiteit van de

verschillende subschalen. In deze studie is dan ook geopteerd om de vragenlijst niet aan

te passen. Om auteursrechtelijke redenen zijn we niet in de mogelijkheid om de

integrale vragenlijst in bijlage van deze masterproef op te nemen.

Gezien de studie van de factoriële validiteit van deze vragenlijst buiten het

bestek van deze masterproef ligt, hebben we ervoor geopteerd om de acht schalen zoals

zij door de auteurs ontwikkeld zijn, ongewijzigd te behouden.

Modererende variabele. De modererende variabele jobcomplexiteit werd

bevraagd aan de hand van een Vlaamse versie van de subschaal ‘Job Complexity’ uit de

Work Design Questionnaire van Morgeson en Humphrey (2006). De vertaling van de

vragenlijst gebeurde door middel van translation-back-translation van het Engels naar

het Nederlands door de onderzoekers en twee native speakers (zie Bijlage 2 deel II van

deze masterproef). De 4 items worden gemeten op een Likertschaal van 5 punten,

waarbij 1 staat voor “helemaal niet akkoord” en 5 staat voor “helemaal akkoord”. De

auteurs kozen voor deze eenvoudige antwoordschaal omdat meer complexe

antwoordschalen een substantiële hoeveelheid construct-irrelevante variantie kunnen

toevoegen. De items in de vragenlijst zijn negatief opgesteld omdat werknemers ze op

die manier beter kunnen begrijpen (Morgeson & Humphrey, 2006). Deze moeten

bijgevolg omgekeerd gescoord worden. Een voorbeelditem voor het meten van

jobcomplexiteit is: “Mijn functie vereist het uitvoeren van relatief eenvoudige taken.”

29

De interne consistentie van de jobcomplexiteit- subschaal is goed. Cronbach’s alpha van

deze schaal bedroeg 0,88.

Data-analyse

Alle statistische analyses werden uitgevoerd met het programma SPSS versie 21.

Om de data te analyseren is gestart met het analyseren van de beschrijvende statistieken

voor alle variabelen.

Om de hypotheses te toetsen werden eerst correlaties berekend tussen alle

variabelen. Voor de nominale variabelen werd de Spearman-correlatie berekend, voor

de continue variabelen de Pearson-correlatie. Vervolgens werden de hypothesen getoetst

aan de hand van hiërarchische regressieanalyses. In een eerste stap werden de

controlevariabelen als dummies ingevoerd om te achterhalen of ze een invloed hebben

op de afhankelijke variabele. In de tweede stap werden de hoofdeffecten ingevoerd (z-

score van dienend leiderschap en z-score van jobcomplexiteit). In een derde stap ten

slotte werd de interactieterm ingevoerd (z-score dienend leiderschap x z-score

jobcomplexiteit).

30

Resultaten

In het volgende onderdeel worden eerst de beschrijvende statistieken en de

preliminaire analyses besproken, vervolgens de resultaten van de hypothesen. Hiervoor

zijn Pearson en Spearman intercorrelaties berekend. Voor het toetsen van de hypothesen

is gebruik gemaakt van hiërarchische regressieanalyses. Vitaliteit en leren werden

opgenomen als afhankelijke variabele. Dienend leiderschap, jobcomplexiteit en de

interactieterm tussen beide werden opgenomen als onafhankelijke variabelen. De

controlevariabelen zijn leeftijd, geslacht, anciënniteit in de huidige functie, anciënniteit

in de organisatie en opleidingsniveau.

Univariate resultaten

In Tabel 3 wordt een overzicht gegeven van de psychometrische kenmerken van

de gebruikte meetschalen. Eerst worden de controlevariabelen besproken, vervolgens de

studievariabelen en tenslotte wordt ook jobcomplexiteit nader bestudeerd.

31

Tabel 3

Psychometrische kenmerken van de meetschalen (n=156) Aantal

items

M SD m Min. –

Max.

Cronbach’s

α

Empowerment 7 30.64 7.01 4.38 1 - 6 0.92

Accountability 3 14.12 1.99 4.71 2 - 6 0.81

Nederigheid 5 19.79 5.00 3.96 1 - 6 0.91

Dienstbaarheid 3 11.86 2.88 3.95 1 - 6 0.72

Authenticiteit 4 14.28 3.60 3.57 1 - 6 0.77

Moed 2 7.60 2.35 3.80 1 - 6 0.81

Vergeving 3 9.31 2.87 3.10 1 - 5 0.78

Rentmeesterschap 3 13.25 2.87 4.42 1 - 6 0.80

Dienend leiderschap 30 15.11 2.64 3.99 1 - 6 0.94

Leren 5 19.58 3.31 3.92 1 - 5 0.88

Vitaliteit 5 18.88 3.59 3.78 1 - 5 0.86

Thriving 10 19.23 2.89 3.85 1 - 5 0.88

Jobcomplexiteit 4 15.79 3.62 3.95 1 - 5 0.88

Note. N = 156.

M = gemiddelde schaalsomscore; SD = standaarddeviatie; m = gemiddelde schaalitemscore

Min. – Max. = minimum en maximum van de antwoorden op de Likertschaal

Studievariabelen. Met betrekking tot dienend leiderschap kunnen we uit Tabel 3

afleiden dat de participanten in deze steekproef redelijk hoog scoren op empowerment

(m = 4.38), accountability (m = 4.71) en rentmeesterschap (m = 4.42). Ze scoren eerder

matig op de overige meetschalen. In absolute en algemene termen stellen we vast dat er

in onze steekproef (m = 3.99) in vergelijking met andere studies in de literatuur waarin

hetzelfde meetinstrument gebruikt werd, significant minder dienend leiderschap

gerapporteerd wordt in vergelijking met een steekproef uit Nederland (m = 4.10) uit de

studie van Van Dierendonck en Nuijten (2011) (t = -2.19; p < .05) en significant meer

dan een steekproef uit het Verenigd Koninkrijk (m = 3.74) eveneens uit een studie van

Van Dierendonck en Nuijten (2011) (t = 4.67; p < .01) bij werknemers uit een variëteit

aan beroepscategorieën: financiële organisaties, consultancy, gezondheidszorg,

onderwijs en overheid.

Met betrekking tot thriving stellen we vast dat de mate van thriving in deze

steekproef iets hoger is (m = 3.85) in vergelijking met andere studies in de literatuur

32

waarin hetzelfde meetinstrument gebruikt werd. Porath et al. (2012) deden onderzoek

bij jonge adolescenten en jonge professionals uit verschillende industrietakken in de

Verenigde Staten en vonden een gemiddelde voor thriving van m = 3.70. Een t-test wees

uit dat dit verschil significant is (t = 3.14, p < .01).

Jobcomplexiteit. In deze studie werd jobcomplexiteit opgenomen als moderator in de

relatie tussen dienend leiderschap en thriving, vitaliteit en leren.

Indien we de mate van jobcomplexiteit nader bekijken zien we dat de

werknemers in onze steekproef (m = 3.95) een vergelijkbare mate van jobcomplexiteit

vertonen in vergelijking met Canadese werknemers (m = 3.20) uit een onderzoek van

Chung-Yan en Butler (2011) (t = -0.04; p > .05).

Bivariate resultaten

Tabel 4 biedt een overzicht van de gemiddelden en de standaarddeviaties van

alle gemeten variabelen, aangevuld met hun intercorrelaties. Op de diagonaal worden de

betrouwbaarheden weergegeven.

Controlevariabelen. Uit een onderzoek van Ryff (1989) bleek dat ouderen over het

algemeen een lagere persoonlijke groei ervaren dan jongeren. Omgezet naar onze studie

zou dit betekenen dat oudere werknemers minder thriving rapporteren dan jongere

werknemers. Om dit na te gaan werden de participanten ingedeeld in twee groepen:

jonge werknemers (< 45 jaar) versus oudere werknemers (> 45 jaar). In deze studie

scoren jonge werknemers gemiddeld 3.90 en oudere werknemers gemiddeld 3.81 op een

vijfpuntenschaal voor thriving (t = 1.13; p > .05). Dit verschil is niet significant. In onze

steekproef vertonen jongere en oudere werknemers een gelijkaardige mate van thriving.

Ook met betrekking tot vitaliteit (t = -.15; p > .05) en leren (t = 1.68; .05 < p < .10) zien

we geen verschil tussen jonge en oudere werknemers.

Ryff (1989) constateerde dat vrouwen over het algemeen gemiddeld iets hoger

scoren op persoonlijke groei dan mannen. In ons geval zou dit betekenen dat de scores

op thriving hoger zijn bij vrouwen dan bij mannen. In onze studie scoren mannen inzake

thriving, gemiddeld m = 3,85 en vrouwen gemiddeld m = 3,84 op een vijfpuntenschaal.

33

Hieruit kunnen we concluderen dat mannen en vrouwen in deze studie een vergelijkbare

mate van thriving rapporteren. (t = -0.09; p > .05). Ook met betrekking tot vitaliteit (t =

-.41; p > .05) en leren (t = .75; p > .05) is er in deze studie geen verschil tussen mannen

en vrouwen.

Er werden geen verschillen gevonden in de variabele thriving met betrekking tot

opleidingsniveau van de participanten op hun perceptie van de mate van thriving

(F(3,155) = .71; p > .05), vitaliteit of leren (F(3,155) = .25; p > .05). Er werd wel een

verschil gevonden met betrekking tot de jobcomplexiteit naargelang het

opleidingsniveau (F(3,155) = 8.13; p < .01)

Er werden geen verschillen gevonden in de variabele thriving met betrekking tot

de anciënniteit van werknemers in hun huidige functie (F(33,155) = .87; p > .05),

vitaliteit (F(33,155) = .78; p > .05) of leren (F(33,155) = .81; p > .05). Er werd wel een

verschil gevonden in de mate van dienend leiderschap naargelang de anciënniteit van

werknemers in hun huidige functie (F(33,155) = 1.47; .05 < p < .10).

Er werden geen verschillen gevonden in de variabele thriving met betrekking tot

de anciënniteit van werknemers in hun huidige organisatie (F(40,155) = 1.23; p > .05),

ook niet met betrekking tot vitaliteit (F(40,155) = 1.23; p > .05) of leren (F(40,155) =

.93; p > .05).

Er werd een marginaal verschil gevonden tussen werknemers die zelf leiding

geven en werknemers die dit niet doen met betrekking tot de variabele vitaliteit

(F(1,155) = 3.26; .05 < p < .10). Deze bevinding geldt niet voor thriving of leren. Of

een werknemer al dan niet zelf leiding geeft, heeft ook een effect op de jobcomplexiteit

(F(1,155) = 23.19; p < .01).

Er werd een verschil gevonden in jobcomplexiteit naargelang het aantal jaar

iemand werkt onder dezelfde leidinggevende (F(20,150) = 1.48; p = .10)

Studievariabelen. Inzake de studievariabelen stellen we vast dat dienend leiderschap en

thriving gerelateerd zijn (r = .42; p < .01). Tevens vinden we een positieve correlatie

tussen dienend leiderschap en vitaliteit (r = .29; p < .01) en tussen dienend leiderschap

en leren (r = .43; p < .01). De resultaten zijn terug te vinden in Tabel 4.

De verschillende schalen van dienend leiderschap zijn positief gecorreleerd. De

hoogste correlatie vinden we terug tussen empowerment en nederigheid (r = .79; p <

34

.01). Accountability is niet gerelateerd aan moed. Vergeving is niet gerelateerd aan

accountability, authenticiteit en moed.

We zien een positief verband tussen de mate van vitaliteit en de mate van leren

die werknemers ervaren (r = .41; p < .01). Er zijn significant positieve relaties terug te

vinden tussen schalen van dienend leiderschap en vitaliteit. Dit is het geval voor

empowerment (r = .32; p < .01), nederigheid (r = .27; p < .01), vergeving (r = .31; p <

.01) en rentmeesterschap (r = .25; p < .01). Dit ligt in de lijn van de verwachtingen. Ook

vertonen alle meetschalen van dienend leiderschap, behalve moed, een significant

positieve relatie met leren, wat in de lijn ligt van de verwachtingen.

Verder kan afgeleid worden dat opleidingsniveau en jobcomplexiteit positief

met elkaar correleren (r = .35; p < .01). Jobcomplexiteit is tevens gerelateerd aan leren

(r = .30; p < .01) en vitaliteit (r = .17; p < .05).

Er werden over het algemeen geen significante verschillen gevonden tussen

mannen en vrouwen. Een voor de hand liggende correlatie is die tussen de leeftijd van

de participanten en hun anciënniteit in de functie (r = .55; p < .01) en de organisatie (r =

.74; p < .01). Verder bemerken we een significant negatieve relatie tussen de leeftijd

van de proefpersonen en hun opleidingsniveau (r = -.16; p < .05). Er is een trend

waarbij oudere werknemers minder hoog geschoold zijn dan jongere werknemers in de

steekproef.

Opleidingsniveau vertoont tevens een significant positieve relatie met

jobcomplexiteit (r = .35, p < .01).

35

Tabel 4

Gemiddelde, standaarddeviatie, correlaties en betrouwbaarheden van de variabelen (N=156) M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. Leeftijda 46.21 11.02 -

2. Geslachtc 0.48 0.50 -.02 -

3. Anciënniteit functie 11.94 10.46 .55** -.01 -

4. Anciënniteit organisatie 17.23 11.81 .74** -.01 .60** -

5. Opleidingsniveaubc

3.04 0.89 -.16* -.08 -.14 -.10 -

6. Empowerment 4.38 1.00 -.13 .08 -.06 -.04 .02 .92

7. Accountability 4.71 0.66 -.04 -.08 -.14 -.03 .10 .43** .81

8. Nederigheid 3.96 1.00 -.13 .10 -.09 -.04 -.04 .79** .40** .91

9. Dienstbaarheid 3.95 0.96 -.16 -.08 -.09 -.02 .01 .64** .38** .69** .72

10. Authenticiteit 3.57 0.90 -.04 .25** -.07 -.06 .01 .53** .27** .58** .45**

11. Moed 3.80 1.17 -.09 .13 -.13 -.08 .11 .32** .14 .32** .27**

12. Vergeving 3.10 0.96 -.08 .07 .08 .01 .05 .35** .04 .43** .28**

13. Rentmeesterschap 4.42 0.96 -.08 .06 -.05 .00 .19* .67** .50** .66** .50**

14. Dienend leiderschap 3.99 0.66 -.14 .10 -.13 -.05 .07 .86** .53** .89** .76**

15. Leren 3.92 0.66 -.06 .02 -.03 -.03 .05 .48** .29** .42** .29**

16. Vitaliteit 3.78 0.72 .03 .08 .03 .08 .10 .32** .15 .27** .08

17. Thriving 3.85 0.58 -.01 .05 -.00 .03 .08 .47** .26** .41** .22

18. Jobcomplexiteit 3.95 0.90 -.12 -.02 -.13 -.09 .35** .16* .17 .15 .15

36

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

1. Leeftijda

2. Geslachtc

3. Anciënniteit functie

4. Anciënniteit organisatie

5. Opleidingsniveaubc

6. Empowerment

7. Accountability

8. Nederigheid

9. Dienstbaarheid

10. Authenticiteit .77

11. Moed .41** .81

12. Vergeving .05 .01 .78

13. Rentmeesterschap .39** .31** .26** .80

14. Dienend leiderschap .67** .54** .44** .78** .94

15. Leren .23** .13 .24** .32** .43** .88

16. Vitaliteit .10 .08 .31** .25** .29** .41** .86

17. Thriving .19* .12 .33** .34** .42** .82** .85** .88

18. Jobcomplexiteit .04 .18* .06 .15 .19* .30** .17* .28** .88

Note. Cronbach’s alpha staat op de diagonaal.

SD = standaarddeviatie; M = gemiddelde a 0 = man; 1 = vrouw

b 1 = lager secundair; 2 = hoger secundair; 3 = hoger niet-universitair; 4 = hoger universitair

c Spearman correlaties

* = p < .05; ** = p < .01 (tweezijdig getoetst)

37

Hypothesetoetsing

Hypothese 1. Hypothese 1 voorspelde een positieve relatie tussen dienend

leiderschap en thriving. Een eerste indicatie hiervoor is de significant positieve

correlatie tussen dienend leiderschap en thriving (r = .42; p < .01) (zie Tabel 4).

Wanneer ondergeschikten hun leidinggevende als meer dienend percipiëren,

rapporteerden ze volgens deze correlatie meer thriving. Vervolgens werd een

hiërarchische regressieanalyse uitgevoerd waarbij in een eerste stap rekening werd

gehouden met onze controlevariabelen. In een tweede stap werd de onafhankelijke

variabele dienend leiderschap toegevoegd. Deze analyse toont aan dat 1% van de

variantie door de controlevariabelen verklaard kan worden, maar deze variantie is niet

significant (F(5,155) = .27; p > .05). Er was dus geen significant effect van leeftijd,

geslacht, anciënniteit of opleidingsniveau. Als we in de volgende stap de onafhankelijke

variabele dienend leiderschap toevoegen, stijgt de verklaarde variantie tot 19%

(F(6,155) = 5.81, p < .01). Dit betekent dat 19% van de variantie tussen personen op de

variabele thriving verklaard wordt door verschillen tussen werknemers op de variabele

dienend leiderschap. Zoals Tabel 5 aangeeft, is dienend leiderschap positief gerelateerd

aan thriving (β = 0.44; p < .01). Indien dienend leiderschap met 1 punt stijgt, stijgt de

mate van thriving met 0.38 punten. Het model waarin dienend leiderschap werd

toegevoegd als predictor, is beduidend beter dan het model zonder deze predictor. We

kunnen dus besluiten dat hypothese 1 bevestigd is.

38

Tabel 5

Regressietabel dienend leiderschap - thriving Thriving

Model 1 Model 2

Variabele B SE(B) β B SE(B) β

Constante 3.79** .31 2.12** .41

Leeftijd -.00 .01 -.07 .00 .01 .02

Geslachta -.00 .09 -.00 -.05 .09 -.05

Anciën. functieb -.00 .01 -.01 .00 .01 .04

Anciën. organisatieb .01 .01 .10 .00 .01 .02

Opleidingsniveauc .05 .05 .07 .04 .05 .07

Dienend leiderschap .38** .07 .44**

R² .01 .19**

F .27 5.81**

ΔR² .01 .18**

ΔF .27 33.22**

Note. N = 156.

B = ruw regressiegewicht; SE(B) = standaardfout van het ruwe regressiegewicht; β = gestandaardiseerd

regressiegewicht. a 0 = man; 1 = vrouw

b Anciën. = anciënniteit

c 1 = lager secundair; 2 = hoger secundair; 3 = hoger niet-universitair; 4 = hoger universitair

* p < .05; ** p < .01 (tweezijdig getoetst)

Om hypothese 1a en 1b te testen, zijn ook hiërarchische regressieanalyses

uitgevoerd met telkens een thriving-component als afhankelijke variabele.

Hypothese 1a voorspelde een positieve relatie tussen dienend leiderschap en

vitaliteit. De positieve correlatie tussen beide (r = .29; p < .01) gaf reeds een eerste

indicatie voor de aanwezigheid van een verband tussen beide. Om deze hypothese te

testen, werd een hiërarchische regressieanalyse uitgevoerd met vitaliteit als afhankelijke

variabele. In de eerste stap werden de controlevariabelen ingevoerd en in de tweede stap

de onafhankelijke variabele dienend leiderschap. Deze analyse heeft aangetoond dat er

geen significant effect was van de controlevariabelen (F(5,155) = 0.62; p > .05). Als we

de onafhankelijke variabele dienend leiderschap in rekening brengen, zien we dat de

verklaarde variantie 10% bedraagt (F(6,155) = 2.79; p < .01). Dienend leiderschap is

significant positief gerelateerd aan vitaliteit (β = 0.30; p < .01). Het model waarbij de

variabele dienend leiderschap werd toegevoegd als predictor, was beduidend beter dan

39

wanneer de predictor niet werd toegevoegd. De verklaarde variantie stijgt met 8%

(F(6,155) = 2.785; p < .05). De resultaten zijn terug te vinden in Tabel 6. We kunnen

dus besluiten dat hypothese 1a bevestigd werd.

Tabel 6

Regressietabel dienend leiderschap - vitaliteit Vitaliteit

Model 1 Model 2

Variabele B SE(B) β B SE(B) β

Constante 3.49** .39 2.10** .53

Leeftijd -.00 .01 -.04 .00 .01 .02

Geslachta .04 .12 .03 -.00 .11 -.00

Anciën. functieb -.00 .01 -.01 .00 .01 .02

Anciën. organisatieb .01 .01 .13 .01 .01 .08

Opleidingsniveauc .09 .07 .11 .09 .06 .11

Dienend leiderschap .32** .09 .30**

R² .02 .10**

F .62 2.79*

ΔR² .02 .08**

ΔF .62 13.36**

Note. N = 156.

B = ruw regressiegewicht; SE(B) = standaardfout van het ruwe regressiegewicht; β = gestandaardiseerd

regressiegewicht. a 0 = man; 1 = vrouw

b Anciën. = anciënniteit

c 1 = lager secundair; 2 = hoger secundair; 3 = hoger niet-universitair; 4 = hoger universitair

* p < .05; ** p < .01 (tweezijdig getoetst)

Hypothese 1b voorspelde een positieve relatie tussen dienend leiderschap en

leren. De correlatietabel (zie Tabel 4) gaf reeds een indicatie voor een significant

positieve relatie (r = .43; p < .01). Zeven van de acht subschalen van dienend

leiderschap correleren positief met de variabele leren. Om deze hypothese verder te

toetsen werd opnieuw een hiërarchische regressieanalyse uitgevoerd met leren als

afhankelijke variabele. De resultaten zijn terug te vinden in Tabel 7. In de eerste stap

werden de controlevariabelen ingevoerd en in de tweede stap de onafhankelijke

variabele dienend leiderschap. Deze analyse heeft aangetoond dat er geen significant

effect was van de controlevariabelen (F(5,155) = 0.14; p > .05). Als we de

40

onafhankelijke variabele dienend leiderschap in rekening brengen, zien we dat de

verklaarde variantie 19% bedraagt (F(6,155) = 5.97, p < .01). Uit de p-waarde kan

afgeleid worden dat deze variantie significant is. Het volledige model verklaart

bijgevolg 19% van de variantie. Er is een hoofdeffect van dienend leiderschap op leren

(β = 0.45; p < .01). Indien ondergeschikten meer dienend leiderschap percipiëren bij

hun leidinggevende, rapporteren ze dat ze meer leren tijdens hun werk. Het model

waarbij de variabele dienend leiderschap werd toegevoegd als predictor, was beduidend

beter dan wanneer de predictor niet werd toegevoegd. We kunnen dus besluiten dat

hypothese 1b bevestigd werd.

Tabel 7

Regressietabel dienend leiderschap - leren Leren

Model 1 Model 2

Variabele B SE(B) β B SE(B) β

Constante 4.10** .36 2.14** .47

Leeftijd -.00 .01 -.07 .00 .01 .02

Geslachta -.04 .11 -.03 -.11 .10 -.08

Anciën. functieb -.00 .01 -.01 .00 .01 .04

Anciën. organisatieb .00 .01 .03 -.00 .01 -.05

Opleidingsniveauc .01 .06 .01 .00 .06 .00

Dienend leiderschap .45** .08 .45**

R² .01 .19**

F .14 5.97**

ΔR² .01 .19**

ΔF .14 34.99**

Note. N = 156.

B = ruw regressiegewicht; SE(B) = standaardfout van het ruwe regressiegewicht; β = gestandaardiseerd

regressiegewicht. a 0 = man; 1 = vrouw

b Anciën. = anciënniteit

c 1 = lager secundair; 2 = hoger secundair; 3 = hoger niet-universitair; 4 = hoger universitair

* p < .05; ** p < .01 (tweezijdig getoetst)

Gezien er een effect is van dienend leiderschap op thriving kan het interessant

zijn om in de toekomst na te gaan wat het effect is van de verschillende subschalen van

41

dienend leiderschap op de afhankelijke variabele thriving (vitaliteit en leren). Dit valt

echter buiten het bestek van deze masterproef.

Hypothese 2. Hypothese 2 voorspelde dat de positieve relatie tussen dienend

leiderschap en thriving bij ondergeschikten, gemodereerd wordt door jobcomplexiteit.

Meer specifiek werd verwacht dat jobcomplexiteit de relatie tussen dienend leiderschap

en thriving zou versterken. Om deze veronderstelling te toetsen, werd een hiërarchische

regressieanalyse uitgevoerd. In een eerste stap werd rekening gehouden met onze

controlevariabelen. Vervolgens werden dienend leiderschap en jobcomplexiteit

toegevoegd. Tenslotte werd ook de interactieterm dienend leiderschap – jobcomplexiteit

toegevoegd. De resultaten hiervan zijn terug te vinden in Tabel 8.

Er is sprake van een significant hoofdeffect van de variabele jobcomplexiteit (β

= .21; p < .01). Tevens is er een hoofdeffect van dienend leiderschap β = .40; p < .01).

Het toevoegen van de interactieterm dienend leiderschap x jobcomplexiteit

zorgde niet voor een verbetering van het model (β = -.03, p >.05). Het volledige model

kan dus niet beschouwd worden als een goede fit voor de data (F(8,155) = 5.41; p <

.01). De verklaarde variantie van het model bedraagt 23% (p < .01). Jobcomplexiteit is

geen moderator voor de relatie tussen dienend leiderschap en thriving. We kunnen dus

besluiten dat hypothese 2 niet bevestigd is.

42

Tabel 8

Moderatie-effect van jobcomplexiteit op de relatie tussen dienend leiderschap en

thriving

Thriving

Model 1 Model 2 Model 3

Variabele B SE(B) β B SE(B) β B SE(B) β

Constante 3.79** .31 3.78** .28 3.76** .29

Leeftijd -.00 .01 -.07 .00 .01 .02 .00 .01 .02

Geslachta -.00 .09 -.00 -.04 .08 -.04 -.04 .09 -.03

Anciën. functieb -.00 .01 -.01 .00 .01 .05 .00 .01 .04

Anciën. organisatieb .01 .01 .10 .00 .01 .03 .00 .01 .03

Opleidingsniveauc .05 .05 .07 -.00 .05 -.01 -.00 .05 -.00

D. leiderschapd (A) .23** .04 .40** .23** .04 .40**

Jobcomplexiteit (B) .12** .05 .21** .12 .05 .20*

A x B -.02** .04 -.03

R² .01 .23** .23**

F .27 6.20** 5.41**

ΔR² .01 .22** .00

ΔF .27 20.82** .15

Note. N = 156.

B = ruw regressiegewicht; SE(B) = standaardfout van het ruwe regressiegewicht; β = gestandaardiseerd

regressiegewicht. a 0 = man; 1 = vrouw

b Anciën. = anciënniteit

c 1 = lager secundair; 2 = hoger secundair; 3 = hoger niet-universitair; 4 = hoger universitair

d D. = dienend

* p < .05; ** p < .01 (tweezijdig getoetst)

Om hypothese 2a en 2b te toetsen, werden opnieuw 2 hiërarchische

regressieanalyses uitgevoerd, de eerste maal met vitaliteit als afhankelijke variabele, de

tweede maal met leren als afhankelijke variabele.

Hypothese 2a veronderstelde dat jobcomplexiteit de relatie tussen dienend

leiderschap en vitaliteit versterkt. Voor het toetsen van deze hypothese werd wederom

gebruik gemaakt van hiërarchische regressie. In een eerste stap werden de

controlevariabelen in het model opgenomen. In een tweede stap werden de

onafhankelijke variabele dienend leiderschap en de modererende variabele

jobcomplexiteit opgenomen om hoofdeffecten na te gaan. In de derde stap werd de

43

interactieterm dienend leiderschap x jobcomplexiteit opgenomen in het model. De

resultaten van deze analyse zijn terug te vinden in Tabel 9. Het volledige model

verklaart 11% van de variantie. Het interactie-effect van dienend leiderschap en

jobcomplexiteit op vitaliteit is niet significant (β = -.00, p > .05). Dit wijst erop dat

jobcomplexiteit geen moderator is voor de relatie tussen dienend leiderschap en

vitaliteit. Daarom kunnen we verder kijken of er eventuele hoofdeffecten aanwezig zijn.

Tabel 9 toont een hoofdeffect van dienend leiderschap (β = .27; p < .01) op de

afhankelijke variabele vitaliteit. Dit resultaat kwam echter ook in vorige analyses reeds

naar voor. Er was geen hoofdeffect van jobcomplexiteit op vitaliteit (β = .10; p > .05).

We kunnen besluiten dat hypothese 2a niet bevestigd werd.

44

Tabel 9

Moderatie effect van jobcomplexiteit op de relatie tussen dienend leiderschap en

vitaliteit

Vitaliteit

Model 1 Model 2 Model 3

Variabele B SE(B) β B SE(B) β B SE(B) β

Constante 3.49** .39 3.44** .38 3.44** .38

Leeftijd -.00 .01 -.04 .00 .01 .02 .00 .01 .02

Geslachta .04 .12 .03 .01 .11 .00 .01 .11 .00

Anciën. functieb -.00 .01 -.01 .00 .01 .03 -.00 .01 .03

Anciën.

organisatieb

.01 .01 .13 .01 .01 .08 .01 .01 .08

Opleidingsniveauc .09 .07 .11 .06 .07 .07 .06 .07 .07

D. leiderschapd (A) .20** .06 .27** .20** .06 .27**

Jobcomplexiteit (B) .08 .07 .10 .07 .06 .10

A x B .00 .06 -.00

R² .02 .11* .11*

F .62 2.60* 2.26*

ΔR² .02 .09** .00

ΔF .62 7.41** .00

Note. N = 156.

B = ruw regressiegewicht; SE(B) = standaardfout van het ruwe regressiegewicht; β = gestandaardiseerd

regressiegewicht. a 0 = man; 1 = vrouw

b Anciën. = anciënniteit

c 1 = lager secundair; 2 = hoger secundair; 3 = hoger niet-universitair; 4 = hoger universitair

d D. = dienend

* p < .05; ** p < .01 (tweezijdig getoetst)

Hypothese 2b veronderstelde dat jobcomplexiteit de relatie tussen dienend

leiderschap en leren zou versterken. Voor het toetsen van deze hypothese werd opnieuw

gebruik gemaakt van een hiërarchische regressieanalyse. We volgden dezelfde structuur

als bij hypothese 2a, met ditmaal leren als afhankelijke variabele. De resultaten zijn

terug te vinden in Tabel 10. Deze tabel toont aan dat de demografische variabelen 7 %

van de variantie verklaren. Deze variantie is echter niet significant (F(5,155) = .14; p >

.05). Het interactie-effect tussen dienend leiderschap en leren is niet significant (β = -

.05; p > .05). Er zijn wel significante hoofdeffecten van dienend leiderschap (β = .40; p

45

< .01) en jobcomplexiteit (β = .26; p < .01). Het volledige model verklaart 50% van de

variantie (F(7,155) = 7.02; p < .01). Hieruit kunnen we besluiten dat hypothese 2b niet

bevestigd werd.

Tabel 10

Moderatie-effect van jobcomplexiteit op de relatie tussen dienend leiderschap en leren

Leren

Model 1 Model 2 Model 3

Variabele B SE(B) β B SE(B) β B SE(B) β

Constante 4.10** .36 4.11** .32 4.08** .33

Leeftijd -.00 .01 -.07 .00 .01 .02 .00 .01 .02

Geslachta -.04 .11 -.03 -.09 .10 -.07 -.08 .10 -.06

Anciën. functieb -.00 .01 -.01 .00 .01 .06 .00 .01 .05

Anciën.

organisatieb

.00 .01 .03 -.00 .01 -.04 -.00 .01 -.05

Opleidingsniveauc .01 .06 .01 -.06 .06 -.09 -.06 .06 -.08

D. leiderschapd (A) .26** .05 .40** .27** .05 .40**

Jobcomplexiteit (B) .17** .06 .26** .16** .05 .25**

A x B -.03 .05 .05

R² .07 .50** .50**

F .14 7.02** 6.18**

ΔR² .01 .25** .00

ΔF .14 24.12** .46

Note. N = 156.

B = ruw regressiegewicht; SE(B) = standaardfout van het ruwe regressiegewicht; β = gestandaardiseerd

regressiegewicht. a 0 = man; 1 = vrouw

b Anciën. = anciënniteit

c 1 = lager secundair; 2 = hoger secundair; 3 = hoger niet-universitair; 4 = hoger universitair

d D. = dienend

* p < .05; ** p < .01 (tweezijdig getoetst)

Uit bovenstaande resultaten blijkt dat dienend leiderschap een positieve relatie

vertoont met thriving, alsook met de afzonderlijke subschalen vitaliteit en leren. Hieruit

kunnen we afleiden dat er evidentie gevonden is voor hypothese 1, 1a en 1b. Er werd

echter geen steun gevonden voor een modererend effect van jobcomplexiteit. Hypothese

2, 2a en 2b zijn niet bevestigd in dit onderzoek. Wel werd een hoofdeffect gevonden

46

van jobcomplexiteit op thriving en leren enerzijds en een hoofdeffect van dienend

leiderschap op thriving, leren en vitaliteit anderzijds.

47

Discussie

Bespreking van de resultaten

In het onderzoek van deze masterproef werd voornamelijk gefocust op de relatie

tussen dienend leiderschap en thriving. Daarnaast werd ook onderzocht of

jobcomplexiteit een modererende rol vervult in deze relatie.

Uit het literatuuronderzoek bleek dat dienend leiderschap positieve effecten

heeft op niveau van de organisatie, het team, de leider en de ondergeschikte. Op niveau

van de ondergeschikte is vastgesteld dat dienend leiderschap ertoe leidt dat werknemers

meer vertrouwen ontwikkelen in hun leidinggevende (Irving, 2005; Joseph & Winston,

2005), minder absenteïsme vertonen (Rauch, 2007) en minder burnout en cynisme

vertonen (Neubert et al., 2008). Verder vermoeden onderzoekers dat dienend

leiderschap leidt tot meer positieve jobattitudes bij werknemers (Van Dierendonck,

2011), meer jobsatisfactie (Anderson, 2005; Cerit, 2009; Drury, 2004; Irving, 2005;

Rude, 2004), organisatiebetrokkenheid (Cerit, 2009), empowerment (Earnhardt, 2008;

Irving, 2005), engagement, productiviteit, moraal en turnover (Savage-Austin &

Honeycutt, 2011). Er was echter tot op heden, zoals ons bekend, nog geen onderzoek

gevoerd naar de effecten van dienend leiderschap op thriving. Een van de

basisassumpties van dienend leiderschap luidt nochtans dat dienend leiderschap leidt tot

persoonlijke groei van volgelingen (Greenleaf, 1991). Maar klopt dit wel?

Inspelend op deze lacune in de wetenschappelijke literatuur beoogden we met

deze masterproef empirische evidentie te vinden voor deze basisassumptie. Hierbij werd

thriving als indicator van persoonlijke groei beschouwd.

De eerste hypothese (hypothese 1) stelt dat wanneer werknemers een

leidinggevende percipiëren als een dienend leider, dit een positief effect zal hebben op

de mate van thriving die zij rapporteren. Deze hypothese werd opgesplitst volgens de

twee componenten van thriving, namelijk vitaliteit (hypothese 1a) en leren (hypothese

1b). We verwachtten een positieve relatie tussen dienend leiderschap en thriving, zo ook

met zijn twee componenten (vitaliteit en leren). Zowel hypothese 1 als hypothese 1a en

1b werden bevestigd, meer specifiek betekent dit dat dienend leiderschap een positieve

invloed heeft op thriving én op beide componenten van thriving. Deze bevinding

suggereert dat een dienende leiderschapsstijl de mate van leren en vitaliteit bij

48

ondergeschikten faciliteert (naar analogie met hypothese 1). Bijgevolg kunnen

leidinggevenden die vitaliteit en leren willen promoten bij hun onderschikten, gebruik

maken van de principes van dienend leiderschap.

In de literatuurstudie werd reeds aangehaald dat Morgeson en Humphrey (2006)

vermoeden dat een complexere job kan leiden tot meer positieve motivationele

uitkomsten. Porath et al. (2012) suggereren dat de mate van thriving die een werknemer

ervaart, afhankelijk is van persoon tot persoon. De ene persoon heeft meer aanleg voor

het ervaren van thriving dan de andere. Zij stellen ook dat er meer onderzoek nodig is

naar de rol van de context bij het begrip thriving. Eén aspect van die context is de mate

van jobcomplexiteit in een functie. Daarom verwachtten we in dit onderzoek bijkomend

dat jobcomplexiteit de positieve relatie tussen dienend leiderschap en thriving

(hypothese 2), met zijn twee componenten vitaliteit (hypothese 2a) en leren (hypothese

2b), zou versterken. In deze studie werd echter geen evidentie gevonden voor de

modererende rol van jobcomplexiteit in de relatie tussen dienend leiderschap en thriving

waardoor de interactiehypothesen niet bevestigd werden. We hebben wel een

hoofdeffect gevonden van zowel dienend leiderschap als jobcomplexiteit op de

afhankelijke variabelen (cf. supra), doch een synergetisch of interactie effect van beide

werd niet teruggevonden. Dit betekent dat zowel dienend leiderschap als

jobcomplexiteit belangrijk zijn om thriving te voorspellen, maar dat ze elkaar niet

versterken.

Zo zullen ondergeschikten die een hoge jobcomplexiteit percipiëren ook meer

thriving rapporteren - en in het bijzonder leren, wat suggereert dat jobcomplexiteit leren

bij ondergeschikten faciliteert. Dit resultaat is in lijn met de verwachtingen zoals

geformuleerd door Porath et al. (2012).

Volgende inhoudelijke en methodologische verklaringen kunnen geformuleerd

worden voor het ontbreken van een interactie-effect tussen dienend leiderschap en

jobcomplexiteit.

Inhoudelijke verklaringen. Ten eerste kan het niet significante interactie-effect

er op wijzen dat andere, meer relevante moderatoren (individu, job, organisatie), een rol

spelen in de relatie tussen dienend leiderschap en thriving. We denken hierbij

bijvoorbeeld aan de mogelijk modererende rol van een contextfactor zoals sociale steun

49

of de modererende rol van een persoonsfactor zoals de variabele altruïsme of

consciëntieusheid. Anders geformuleerd kan de keuze van onze moderator

jobcomplexiteit mogelijk niet relevant zijn gezien de beperkte spreiding en range op

deze variabele in onze steekproef. Gemiddeld genomen hadden alle respondenten een

eerder hoog niveau van jobcomplexiteit (M = 3.95). Misschien moeten we in plaats van

te kijken naar jobcomplexiteit eerder kijken naar andere jobkenmerken zoals sociale

steun. Het is mogelijk dat werknemers meer profiteren van thriving indien er een

combinatie bestaat van dienend leiderschap en sociale steun. Of misschien moeten we

ons eerder richten naar skill utilization (= job nodig waar kennis kan gebruikt worden)

in plaats van jobcomplexiteit. Een andere mogelijkheid is dat de impact van dienend

leiderschap op positieve uitkomstvariabelen - zoals persoonlijke groei bij

ondergeschikten - afhankelijk is van de toegang tot en beschikbaarheid van bepaalde

contextgebonden factoren of middelen op niveau van de organisatie, zoals

opleidingsbudget, vormingsaanbod, loopbaanmogelijkheden, etc. Het dienen als leider

kan mogelijk niet verzilverd of vertaald worden in effectieve leerwinst of

vitaliteitstoename bij werknemers omwille van organisatorische beperkingen. Het lijkt

daarom wenselijk om in verder onderzoek ook de organisationele contextvariabelen op

te nemen als mogelijke moderatoren. Men kan alternatief dus argumenteren dat de

impact van dienend leiderschap op thriving niet of minder afhankelijk is van

jobkenmerken dan wel eerder meer van organisatie of individuele kenmerken. Gezien

onze resultaten zou dit impliceren dat dienend leiderschap een positief effect heeft op

thriving, ongeacht de mate van complexiteit van de job van de ondergeschikte.

Inderdaad lijkt het plausibel dat zowel werknemers in een hoog complexe job als in een

weinig complexe job baat hebben bij een als dienend gepercipieerd leider.

Een tweede mogelijke verklaring is dat jobcomplexiteit verkeerd gekozen werd.

Het kan zijn dat jobcomplexiteit anno 2013 een minder relevant jobkenmerk is en er

meer spreiding is tussen werknemers op andere jobkenmerken (bijvoorbeeld: het

repetitieve karakter van een functie, de mate van extern klantencontact,

jobzekerheid,…).

Een derde mogelijke verklaring betreft het gegeven dat dienend leiderschap

mogelijk een vorm van mensgericht leiderschap is. Uit eerder onderzoek weten we dat

mensgericht leiderschap gerelateerd is aan jobsatisfactie (Robbins, Judge & Campbell,

50

2010). Dienen als leider kan een bron van tevredenheid zijn, ongeacht de graad van

complexiteit van iemands job. Daar dit relevant kan zijn voor werknemers in hoog en

laag complexe jobs, is het mogelijk dat wij hierdoor geen interactie-effect gevonden

hebben. Deze verklaring veronderstelt dat thriving meer afhankelijk is van taakgericht

leiderschap dan van mensgericht leiderschap.

Ten vierde is het mogelijk dat dienend leiderschap meer effect heeft op de

tevredenheid (bijvoorbeeld de eigenwaarde) van de leidinggevende zelf in plaats van op

de tevredenheid van de ondergeschikte. Hierdoor kan het interactie-effect onderdrukt

worden. Verder onderzoek met betrekking tot jobsatisfactie bij leidinggevenden kan

hier meer inzicht bieden.

Ten vijfde en tot slot is het mogelijk dat de positieve relatie tussen dienend

leiderschap en thriving bij ondergeschikten een virtuele relatie of opvatting (cf. belief)

is van een ondergeschikte in het algemeen, ongeacht hun job (“Dienen is een bron van

tevredenheid of een leidinggevende moet dienen”). Deze generieke opvatting van

ondergeschikten over de effecten van het dienen van een leidinggevende, zou kunnen

verklaren waarom we geen interactie-effect vaststelden in deze masterproef.

Hierboven bespraken we een vijftal mogelijke verklaringen op inhoudelijk

niveau voor het niet vinden van een interactie-effect. Verder willen we ook nog een

vijftal methodologische verklaringen hiervoor formuleren.

Methodologische verklaringen. Een eerste methodologische verklaring bestaat

erin dat de participanten mogelijk de items niet goed begrepen hebben en daardoor niet

consistent antwoordden. Het is echter niet waarschijnlijk dat deze verklaring opgaat

aangezien er een vooronderzoek heeft plaatsgevonden om te verifiëren of alle items

duidelijk waren. Ook is er gewerkt met een gevalideerd meetinstrument voor dienend

leiderschap.

Ten tweede kan er sprake zijn van een plafondeffect. Het is niet omdat dienend

leiderschap en jobcomplexiteit apart een effect vertonen op thriving, dat er nog ruimte is

om meer thriving te ervaren als beide samen aanwezig zijn. Nemen we even het concept

leren als voorbeeld: mogelijk is het bijkomende effect van jobcomplexiteit bovenop

dienend leiderschap te klein om detecteerbaar te zijn, zowel statistisch als voor de

participanten. Mogelijk maken participanten enkel een onderscheid tussen ‘wel’ of

51

‘niet’ bijleren en onderscheiden ze geen andere gradaties. Eventueel is het ook mogelijk

dat participanten de facetten van thriving niet op dezelfde manier scoren. Een voorbeeld

ter verduidelijking: een arbeider die al tien jaar bandwerk doet aan dezelfde machine zal

vermoedelijk een kleine mate van leren rapporteren. De dag dat hij/zij aan een nieuwe

machine moet staan, zal hij/zij waarschijnlijk een grote mate van leren rapporteren.

Vergelijken we deze arbeider even met een ingenieur in hetzelfde bedrijf die de

machines uitdenkt en bouwt, onder dezelfde leidinggevende, die de principes van

dienend leiderschap hanteert. Deze laatste werknemer - in termen van hoeveelheden -

heeft heel wat meer te leren, maar zal misschien weinig leren rapporteren omdat hij het

gewoon is. Dit voorbeeld toont aan dat twee werknemers met een totaal verschillende

leercurve toch een gelijkaardige score op leren kunnen behalen. Concluderend kunnen

we hier dus stellen dat er een mogelijkheid bestaat dat werknemers zichzelf niet

objectief scoren op de verschillende studievariabelen (cf. supra).

Ten derde kan het niet terugvinden van het verwachtte interactie-effect mogelijk

ook het gevolg zijn van de beperkte heterogeniteit en variantie in onze steekproef. Het

grootste deel van de respondenten is afkomstig uit dezelfde afdeling van eenzelfde

organisatie. Dit blijkt ondermeer uit de kleine standaardafwijking inzake dienend

leiderschap (SD = .66), jobcomplexiteit (SD = .90) en thriving (SD = .58). Misschien

heeft dit de resultaten vertekend. Wat we wel weten is dat het niet ligt aan de manier

van data-inzameling. Er is gebruik gemaakt van een gestandaardiseerde online tool.

Een vierde methodologische verklaring twijfelt aan het continu meten van

moderatoren. In deze steekproef werd geen gebruik gemaakt van gematchte subgroepen.

Het interactie-effect is mogelijk onderdrukt door het continu meten van onze

moderatorvariabele. Mogelijk zou het vergelijken van een groep van werknemers met

hoge jobcomplexiteit met een gematchte groep van werknemers met lage

jobcomplexiteit andere resultaten opleveren.

Tenslotte is het mogelijk dat de resultaten vertekend zijn doordat er gebruik

gemaakt is van een beoordeling door de ondergeschikte voor het meten van dienend

leiderschap. Het gaat om een perceptie van de mate van dienend leiderschap van

leidinggevenden. Misschien vertonen leidinggevenden in de realiteit meer of minder

dienend leiderschap dan hun ondergeschikten denken. Dit kan het interactie-effect

onderdrukken. Toekomstig onderzoek kan een meerwaarde bieden door de mate van

52

dienend leiderschap na te gaan vanuit het perspectief van zowel de ondergeschikten als

de leidinggevenden. Dit idee is gestoeld op het gebruik van 360° feedback.

Implicaties voor de praktijk

Deze studie heeft drie belangrijke implicaties voor de praktijk. Een eerste

implicatie betreft bijleren bij werknemers. In 2007-2008 is er een inter-professioneel

akkoord gesloten waarin bedrijven aangemoedigd worden om 1,9% van hun loonmassa

te besteden aan opleiding voor hun werknemers10

. Ondanks het feit dat dit slechts een

klein percentage bedraagt, kan dit – zeker in grotere bedrijven – oplopen. Dit wijst op

het belang dat tegenwoordig gehecht wordt aan opleiding. We leven in een wereld die

steeds sneller verandert en evolueert waardoor opleiding een onontbeerlijk onderdeel is

voor een bedrijf dat mee wil gaan met zijn tijd. Maar opleiding heeft pas een effect

wanneer de werknemers achteraf iets bijgeleerd hebben. Het is dus belangrijk om het

leren zoveel mogelijk te faciliteren en hier ligt volgens ons een rol weggelegd voor

dienend leiderschap. Deze leiderschapsvorm kan meehelpen met het creëren van een zo

optimaal mogelijke context zodat werknemers zoveel mogelijk profijt halen uit de

gevolgde opleidingen. Want in onze huidige maatschappij is levenslang leren een

noodzaak. Zowel werknemers als organisaties moeten blijven bijleren, willen ze

succesvol zijn en blijven. In dat opzicht kan deze studie zijn steentje bijdragen en

bovenstaande bevindingen kunnen implicaties hebben voor de bedrijfswereld. Uit de

resultaten bleek een positieve link tussen het hebben van een leidinggevende die de

principes van dienend leiderschap toepast en de mate van leren. Wanneer we hierop

verder redeneren, kunnen organisaties er voordeel kunnen uithalen om hun

leidinggevenden de principes van dienend leiderschap mee te geven. In de toekomst kan

verder onderzocht worden in welke mate dienend leiderschap het bijleren door

opleiding versterkt in een organisatie.

Een tweede implicatie van deze studie betreft de effecten op het individu. Naast

het vervullen van organisationele doeleinden, kan thriving ook belangrijk zijn voor de

werknemers zelf. Niessen, Sonnentag en Sach (2012) formuleerden het als volgt:

vitaliteit en leren vormen de affectieve en de cognitieve kern van persoonlijke groei,

10 www.werk.belgië.be

53

hetgeen bij werknemers kan leiden tot een gevoel van continue ontwikkeling en

zelfontplooiing. Werknemers stellen zich meer open voor nieuwe ervaringen en

vertonen meer zelfkennis en effectiviteit (Ryff, 1989). Daarnaast kan thriving de

(mentale) gezondheid van werknemers positief beïnvloeden (Porath et al., 2012;

Spreitzer et al., 2005), wat op zijn beurt resulteert in lagere gezondheidskosten en

minder absenteïsme. Een leidinggevende heeft er dus baat bij om kennis te nemen van

de principes van dienend leiderschap en deze te gebruiken bij interacties met zijn

werknemers.

Een derde implicatie van deze studie betreft het optimaliseren van de vitaliteit

van bepaalde (risico)groepen van werknemers in het bedrijfsleven en op de

arbeidsmarkt. Zo is bijvoorbeeld de vergrijzing de dag van vandaag een wijdverspreid

fenomeen. Dit in combinatie met een verhoogde pensioenleeftijd leidt ertoe dat de

beroepsbevolking tegenwoordig meer ouderen omvat. Om ervoor te zorgen dat deze

ouderen niet uit de boot vallen, is het belangrijk dat zij een voldoende mate van vitaliteit

ervaren, hetgeen gerelateerd is aan zowel mentale als fysieke factoren zoals minder

vermoeidheid, meer energie, mentale veerkracht, welbevinden, doorzettingsvermogen

en meer engagement (Strijk, Proper, van der Beek, van Mechelen, 2012). Uit de

resultaten van deze masterproef blijkt dat dienend leiderschap een positieve invloed

heeft op de mate van vitaliteit die werknemers ervaren. Dus ook hier kunnen we

concluderen dat leidinggevenden aandacht moeten hebben voor de principes van

dienend leiderschap en deze waar mogelijk kunnen integreren in hun gedrag en stijl van

leiding geven. Niet alleen voor oudere werknemers doch ook voor andere doelgroepen

kan dienend leiderschap bijdragen tot vitaliteit.

Wanneer we bovenstaande implicaties nalezen, komt steeds opnieuw naar voor

dat leidinggevenden de principes van dienend leiderschap moeten integreren in hun

interacties en handelingen naar werknemers toe. Een volgende vraag is dan ook: hoe

kunnen we ervoor zorgen dat er meer aandacht komt voor dienend leiderschap als

leiderschapsstijl? Hoe kunnen leidinggevenden in contact komen met deze vorm van

leiderschap? Is dienend leiderschap leerbaar? In de toekomst kan verder onderzocht

worden hoe men een antwoord kan bieden op deze vragen.

54

Beperkingen en suggesties voor verder onderzoek

Een eerste beperking van dit onderzoek is het gebruik van een cross-sectioneel

onderzoeksdesign. Deze vorm van onderzoek geeft een momentopname weer, maar gaat

uit van de impliciete veronderstelling dat de modelparameters over de tijd heen stabiel

blijven. Indien deze assumptie in de realiteit niet opgaat, heeft dit een invloed op de

validiteit van de conclusies. Dit heeft als implicatie dat de resultaten geen causale

verbanden kunnen weergeven maar enkel correlaties. Het is inderdaad plausibel dat

ondergeschikten met een hoge mate van thriving een invloed hebben op de stijl van

leidinggeven door hun direct leidinggevende en bijvoorbeeld een meer dienend attitude

faciliteren of uitlokken (reversed causation). Verder longitudinaal onderzoek naar de

causale en/of wederkerige relaties tussen dienend leiderschap, thriving en andere

industrie- en werkgerelateerde uitkomsten is dan ook wenselijk. (Pedhazur &

Schmelkin, 1991; Taris & Kompier, 2003; White & Arzi, 2005).

Een tweede beperking is dat in het huidig onderzoek gekeken werd naar het

algemeen effect van dienend leiderschap op thriving. In toekomstig onderzoek zou men

kunnen kijken naar de specifieke subschalen van dienend leiderschap en nagaan welke

subschalen leiden tot de positieve relatie tussen dienend leiderschap en thriving. Het zou

dan mogelijk zijn om de hypothese te verfijnen en op die manier specifieke

eigenschappen van dienend leiderschap aanmoedigen of aanleren bij leidinggevenden.

Een derde beperking is de relatief kleine steekproef. Er zijn veel mensen

aangeschreven met de vraag om deel te nemen aan het onderzoek, maar slechts een

klein percentage heeft gehoor gegeven aan deze oproep. Mogelijk heeft dit geleid tot

een vertekening van de resultaten. Door de gevolgde procedure zijn we echter niet in

staat om een non response analyse uit te voeren waardoor we geen gefundeerde

uitspraken kunnen doen over de groep van non responders.

Een vierde beperking is het feit dat de gebruikte vragenlijsten steunen op

zelfrapportage. Hierbij scoren werknemers hun eigen perceptie, onafhankelijk van het

feit of dit aansluit bij de realiteit of niet, wat kan leiden tot zelfrepresentatie-fouten.

Hierbij zijn twee mogelijke oorzaken. Enerzijds kunnen werknemers zichzelf of hun

leidinggevende onbewust verkeerd inschatten. Anderzijds is het ook mogelijk dat

werknemers bewust hun antwoorden manipuleren om een positiever of negatiever beeld

te schetsen van zichzelf of hun leidinggevende. Daarom zijn vragenlijsten op basis van

55

zelfrapportage iets minder betrouwbaar doch volgens ons wel legitiem gezien wij als

eersten in de literatuur de relatie tussen dienend leiderschap en thriving exploreerden en

analyseerden.

Een vijfde beperking betreft het gegeven dat we met onze data niet in staat zijn

om de vastgestelde positieve relatie tussen dienend leiderschap en thriving

psychologisch te verklaren. We suggereren dan ook om verder onderzoek te doen naar

verklaringsmechanismen of mediërende variabelen in de relatie tussen dienend

leiderschap en uitkomsten ervan. Toekomstig onderzoek zou bijvoorbeeld de mogelijke

modererende rol van empathie of psychologische veiligheid in de relatie tussen dienend

leiderschap en uitkomsten ervan kunnen bestuderen.

Tenslotte is verder onderzoek ook mogelijk naar het identificeren van mogelijke

determinanten of antecedenten van dienend leiderschap. Welke persoonlijke,

organisationele of contextkenmerken dienend leiderschap faciliteren, lijken ons

interessante onderzoeksvragen die we met deze masterproef vooralsnog niet kunnen

beantwoorden.

56

Conclusie

In deze masterproef hebben we empirische evidentie gevonden voor het

positieve verband tussen dienend leiderschap en thriving bij ondergeschikten. Meer

specifiek: naarmate ondergeschikten hun direct leidinggevende als meer dienend

percipiëren, rapporteren ze meer vitaliteit en leren.

Tevens werd vastgesteld dat deze relatie niet beïnvloed wordt door de mate van

complexiteit van de job van de ondergeschikte.

Tenslotte blijkt dat het jobkenmerk jobcomplexiteit geassocieerd is met thriving.

Meer specifiek bevordert een hoge jobcomplexiteit de mate van leren bij

ondergeschikten.

We hopen met deze masterproef bijgedragen te hebben tot het aantonen van het

belang van dienend leiderschap voor de vitaliteit en de mate van leren van

ondergeschikten in het bedrijfsleven en aldus de wetenschappelijke en maatschappelijke

relevantie van dienend leiderschap geïllustreerd te hebben.

57

Referenties

Andersen, J.A. (2009). When a servant leader comes knocking… Leadership &

Organization Development Journal, 30 (1), 4-15.

Anderson, K.P. (2005). A correlational analysis of servant leadership and job

satisfaction in a religious educational organization. Ongepubliceerd

doctoraatsproefschrift van de University of Phoenix.

Avolio, B.J., Gardner, W.L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the

root of positive forms of leadership. The leadership quarterly, 16, 315-338.

Brown, M.E., Trevino, L.K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions.

The leadership quarterly, 17, 595-616.

Campos, J.A., Zucoloto, M.L., Bonafé, F.S., Jordani, P.C., Maroco, J. (2011).

Reliability and validity of self-reported burnout in college students: a cross

randomized comparison of paper-and-pencil vs. online administration.

Computers in human behavior, 27, 1875-1883.

Cerit, Y. (2009). The effects of servant leadership behaviours of school principals on

teachers’ job satisfaction. Educational management administration &

leadership, 37 (5), 600-623.

Cerit, Y. (2010). The effects of servant leadership on teachers’ organizational

commitment in primary schools in Turkey. International journal of leadership in

education, 13 (3), 301-317.

Chen, C.Y., Yang, C.F. (2012). The impact of spiritual leadership on organizational

citizenship behavior: a multi-sample analysis. Journal of business ethics, 105,

107-114.

58

Chung-Yan, G.A., Butler, A.M. (2011). Proactive personality in the context of job

complexity. Canadian Journal of Behavioural Science, 43 (4), 279-286.

Cole, M.S., Bedeian, A.G., Field, H.S. (2006). The measurement equivalence of web-

based and paper-and-pencil measures of transformational leadership – a

multinational test. Organizational research methods, 9 (3), 339-368.

Deci, E.L., Ryan, R.M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: human needs

and the self-determination behavior. Psychological inquiry, 11 (4), 227-268.

De Cremer, D., van Dijke, M., Mayer, D.M., Schouten, B.C., Bardes, M. (2009). When

does self-sacrificial leadership motivate prosocial behavior? It depends on

followers’ prevention focus. Journal of Applied Psychology, 94 (4), 887-899.

Drury, S. (2004). Employee perceptions of servant leadership: comparisons by level

and with job satisfaction and organizational commitment. Ongepubliceerd

doctoraatsproefschrift van de Regent University, School of leadership studies.

Earnhardt, M.P. (2008). Testing a servant leadership theory among United States

military members. Servant leadership research roundtable at Regent University,

Virginia Beach, VA.

Federale Overheidsdienst Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg. ()

Interprofessioneel akkooord: globale opleidingsinspanningen van werkgevers.

Opgevraagd op 6 mei 2013 van http://www.werk.belgie.be.

Fry, L.W., Vitucci, S., Cedillo, M. (2005). Spiritual leadership and army transformation:

theory, measurement, and establishing a baseline. The leadership quarterly, 16,

835-862.

59

Gardner, W.L., Cogliser, C.C., Davis, K.M., Dickens, M.P. (2011). Authentic

leadership: A review of the literature and research agenda. The leadership

quarterly, 22, 1120-1145.

Graham, J.W. (1995). Leadership, moral development and citizenship behavior.

Business ethics quarterly, 5 (1), 43-54.

Greenleaf, R.K. (1991). The servant as leader. The Robert Greenleaf Center,

Indianapolis, IN (originally published in 1970).

House, R.J., Hanges, P.J., Javidan, M., Dorfman, P.W., Gupta, V. (2004). Culture,

leadership, and organizations: The globe study of 62 societies, Sage

Publications: Thousand Oaks, CA.

Hu, J., Liden, R.C. (2011). Antecedents of team potency and team effectiveness: an

examination of goal and process clarity and servant leadership. Journal of

applied psychology, 96 (4), 851-862.

Irving, J.A. (2005). Servant leadership and the effectiveness of teams. Ongepubliceerd

doctoraatsproefschrift van de Regent University, School of leadership studies.

Irving, J.A., Longbotham, G.J. (2007). Team effectiveness and six essential servant

leadership themes: a regression model based on items in the organizational

leadership assessment. International journal of leadership studies, 2 (2), 98-113.

Joseph, E.E., Winston, B.E. (2005). A correlation of servant leadership, leader trust, and

organizational trust. Leadership & Organization development journal, 26 (1), 6-

22.

Laub, J.A. (1999). Assessing the servant organization: development of the

organizational leadership assessment (ola) instrument. Dissertation Abstracts

Internationalm 60 (02), 308A. (UMI No.9921922)

60

Mahsud, R., Yukl, G., Prussia, G. (2010). Leader empathy, ethical leadership, and

relations-oriented behaviors as antecedents of leader-member exchange quality.

Journal of managerial psychology, 25 (6), 561-577.

Matteson, J.A., Irving, J.A. (2006). Servant versus self-sacrificial leadership: a

behavioral comparison of two follow-oriented leadership theories. International

journal of leadership studies, 2 (1), 36-51.

Morgeson, F.P., Humphrey, S.E. (2006). The Work Design Questionnaire (WDQ):

Developing and validating a comprehensive measure for assessing job design

and the nature of work. Journal of Applied Psychology, 91 (6), 1321-1339.

Mulder, L.B., Nelissen, R.M. (2010). When rules really make a difference: the effect of

cooperation rules and self-sacrificing leadership on moral norms in social

dilemmas. Journal of business ethics, 95, 57-72.

Nandram, S.S., Vos, J. (2010). The spiritual features of servant leadership. Spirituality

and business. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.

Neera, J., Shoma, M. (2009). Communicating a holistic perspective to the world:

Kautilya on leadership. Leadership & organization development journal, 30 (5),

435-454.

Neider, L., Schriesheim, C. (2011). The authentic leadership inventory (ALI):

development and empirical tests. The leadership quarterly, 22, 1146-1164.

Neubert, M.J., Kacmar, K.M., Carlson, D.S., Chonko, L.B., Roberts, J.A. (2008).

Regulatory focus as a mediator of the influence of initiating structure and

servant leadership on employee behavior. Journal of applied psychology, 93 (6),

1220-1233.

61

Niessen, C., Sonnentag, S., Sach, F. (2012). Thriving at work – A diary study. Journal

of organizational behavior, 33, 468-487.

Parolini, J., Patterson, K., Winston, B. (2009). Distinguishing between transformational

and servant leadership. Leadership & Organization development journal, 30 (3),

274-291.

Pedhazur, E.J., Schmelkin, L.P. (1991). Measurement, design and analysis: an

integrated approach. Lawrence Erlbaum associates, Hillsdale, New Jersey.

Porath, C., Spreitzer, G., Gibson, C., Garnett, F.G. (2012). Thriving at work: Toward its

measurement, construct validation, and theoretical refinement. Journal of

organizational behavior, 33, 250-275.

Rauch, K.E., (2007) Servant leadership and team effectiveness: a study of industrial

manufacturing correlation. Ongepubliceerd doctoraatsproefschrift van de

Indiana Wesleyan University, Department of graduate studies in leadership.

Reinke, S.J. (2004). Service before self: towards a theory of servant-leadership. Global

virtue ethics review, 5 (3), 30-57.

Riva, G., Teruzzi, T.M., Anolli, L.D. (2003). The use of the internet in psychological

research: comparison of online and offline questionnaires. Cyber psychology &

behavior, 5 (1), 73-80.

Robbins, S.P., Judge, T.A. (2009). Organizational behavior (dertiende uitgave), New

Jersey, Pearson Education.

Robbins, S.P., Judge, T.A., Campbell, T. (2010). Organizational behavior. Harlow:

Pearson/ FT Prentice Hall.

62

Rude, W. (2004). The connection between servant leadership and job burnout.

Ongepubliceerde masterproef van de Trinity Western University, Graduate

counseling psychology program.

Ryff, C.D. (1989). Happiness is everything, or is it? Explorations on the meaning of

psychological well-being. Journal of personality and social psychology, 57 (6),

1069-1081.

Savage-Austin, A.R., Honeycutt, A. (2011). Servant leadership: a phenomenological

study of practices, experiences, organizational effectiveness, and barriers.

Journal of business & economic research, 9 (1), 49-54.

Schyns, B., Day, D. (2010). Critique and review of leader-member exchange theory:

issues of agreement, consensus, and excellence. European journal of work and

organizational psychology, 19 (1), 1-29.

Spears, L. (1996). Reflections on Robert K. Greenleaf and servant leadership.

Leadership & Organization Development Journal, 17 (7), 33-35.

Spreitzer, G., Sutcliffe, K., Dutton, J., Sonenehein, S., Grant, A.M. (2005). A socially

embedded model of thriving at work. Organization science, 16 (5), 537-549.

Strijk, J.E., Proper, K.I., van der Beek, A.J., van Mechelen, W. (2012). A worksite

vitality intervention to improve older workers’ lifestyle and vitality-related

outcomes: results of a randomized controlled trial. Journal of Epidemial and

Community Health, 66, 1071-1078.

Taris, T.W., Kompier, M. (2003). Challenges in longitudinal designs in occupational

health psychology. Scandinavian journal of work, environment & health, 29 (1),

1-4.

63

Van Dierendonck, D. (2011). Servant leadership: a review and synthesis. Journal of

management, 37 (4), 1228-1261.

Van Dierendonck, D., Nuijten, I. (2011). The servant leadership survey: development

and validation of a multidimensional measure. Journal of business psychology,

26, 249-267.

Van Dijke, M., De Cremer, D., Mayer, D.M., Van Quaquebeke, N. (2012). When does

procedural fairness promote organizational citizenship behavior? Integrating

empowering leadership types in relational justice models. Organizational

behavior and human decision processes, 117, 235-248.

Van Kuik, A. (1998). The meaning of servant leadership. Ongepubliceerd

doctoraatsproefschrift van de University of Manitoba, Department of

Educational Administration.

Walumba, F.O., Avolio, B.J., Gardner, W.L., Wernsing, T.S., Peterson, J.P. (2008).

Authentic leadership: Development and validation of a theory-based measure?

Journal of management, 34 (1), 89-126.

Wendt, S., Tuckey, M.R., Prosser, B. (2011). Thriving, not just surviving, in

emotionally demanding fields of practice. Health and social care in the

community, 19 (3), 317-325.

White, R.T., Arzi, H.J. (2005). Longitudinal studies: designs, validity, practicality, and

value. Research in science education, 35, 137-149.

Wong, C.S., Law, K.S. (2002). The effects of leader and follower emotional intelligence

on performance and attitude: an exploratory study. Leadership quarterly, 13,

243-274.

64

Wong, P.T., Davey, D.M. (2007). Best practices in servant leadership. Servant

leadership research roundtable, Regent University, Virginia Beach, VA.

65

Bijlage 1: begeleidende brief

Gent, (datum)

Geachte

Betreft: thesisonderzoek Universiteit Gent

Mijn naam is Elisabeth De Corte. Ik ben laatstejaarsstudent aan de Universiteit Gent. In

het kader van mijn thesis en ter afronding van mijn Master Bedrijfspsychologie en

Personeelsbeleid doe ik een onderzoek naar het welbevinden van werknemers.

Ik zou het ten zeerste appreciëren indien u hieraan een bijdrage wil leveren door de

vragenlijst in te vullen waarvan u de link vindt in deze e-mail. Het invullen van de

vragenlijst neemt ongeveer twintig minuten in beslag. De vragenlijst peilt naar uw

persoonlijke mening en er zijn dus geen goede of foute antwoorden.

Uiteraard worden alle bekomen gegevens strikt vertrouwelijk verwerkt en wordt elke

vorm van anonimiteit gewaarborgd.

Alvast bedankt bij voorbaat voor uw medewerking aan dit onderzoek. Indien u

geïnteresseerd bent in de resultaten van dit onderzoek kan u mij bereiken via volgend e-

mail adres: elisabeth.decorte@ugent.be.

Vriendelijke groeten,

Elisabeth De Corte

66

Bijlage 2: vragenlijsten

I. Om onze resultaten beter te kunnen interpreteren, vragen wij u hieronder naar

enkele persoons- en beroepsgegevens. Gelieve de ontbrekende gegevens aan te

vullen of het passende bolletje aan te kruisen.

1. Wat is uw leeftijd? ………….. jaar

2. Wat is uw geslacht? O man O vrouw

3. Wat is de naam van uw huidige functie of job?

………………………..

4. Hoeveel jaar bent u werkzaam in uw huidige

functie?

………..… jaar

5. Hoeveel jaar bent u werkzaam in deze organisatie?

………..… jaar

6. Geeft u momenteel direct leiding aan een aantal

ondergeschikten?

O ja O neen

7. Aan hoeveel mensen geeft uw direct

leidinggevende direct leiding?

……..…medewerkers

8. Hoelang is deze persoon al uw direct

leidinggevende?

……..….. jaar

9. Wat is het geslacht van uw direct leidinggevende? O man O vrouw

10. Behoort uw organisatie tot de profit of non-profit

sector?

O profit

O non-profit

11. In welke sector werkt u? ………………………

12. Wat is uw opleidingsniveau? O lager secundair

O hoger secundair

O hoger niet-universitair

O hoger universitair

67

II. Hieronder volgen een aantal uitspraken die werknemers kunnen gebruiken om

zichzelf te beschrijven. Het is de bedoeling dat u bij het invullen van deze

vragenlijst denkt aan ervaringen op uw huidig werk en niet uit uw privaat leven.

Omcirkel het cijfer dat het meest bij u past. Gelieve telkens slechts één cijfer te

omcirkelen.

1

Helemaal niet

akkoord

2

Eerder niet

akkoord

3

Noch akkoord

noch niet

akkoord

4

Eerder akkoord

5

Helemaal

akkoord

1. Ik vind van mezelf dat ik vaak bijleer. 1 2 3 4 5

2. Over de tijd heen blijf ik bijleren. 1 2 3 4 5

3. Ik zie bij mezelf een continue verbetering. 1 2 3 4 5

4. Ik leer niet bij. 1 2 3 4 5

5. Ik ben als persoon sterk aan het ontwikkelen. 1 2 3 4 5

6. Ik voel me levendig en vitaal. 1 2 3 4 5

7. Ik heb energie en levenskracht. 1 2 3 4 5

8. Ik voel me niet zeer energiek. 1 2 3 4 5

9. Ik voel me alert en wakker. 1 2 3 4 5

10. Ik kijk uit naar elke nieuwe werkdag. 1 2 3 4 5

1. Mijn job vereist dat ik slechts 1 taak/activiteit tegelijk uitvoer. 1 2 3 4 5

2. De taken in mijn job zijn eenvoudig en niet gecompliceerd. 1 2 3 4 5

3. Mijn job omvat relatief ongecompliceerde taken. 1 2 3 4 5

4. Mijn functie vereist het uitvoeren van relatief eenvoudige taken. 1 2 3 4 5