PORTAFOLIO DIAGNOTICO, curso de innovacion educativa con recursos abiertos
diagnotico-1 Recursos humanos
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Torres Madrigal S.A. de C.V.
DNC
1. Introduccin.
Como consecuencia de las transformaciones globales y estructurales van surgiendo
nuevas frmulas de accin en ciudades y regiones latinoamericanas, que adquieren
perfiles y responsabilidades tradicionalmente concentradas en la figura de los estados
nacionales.
As cobra fuerza el proceso de reinvencin de lo local, que marca el cambio estructural
en los pases latinoamericanos la estimulacin de la innovacin y la capacidad
emprendedora local y regional, al tiempo que las polticas de los gobiernos centrales
descansan cada vez ms sobre la dinmica de las comunidades locales donde las
autoridades pblicas, las empresas y la sociedad pueden establecer nuevos compromisos
y seguir polticas de adaptacin flexibles a entornos cambiantes.
oy el desarrollo es entendido como un con!unto de capacidades generadas
endgenamente, ligadas a la calidad de los recursos "umanos, la capacidad
organizacional y de articulacin pblico#privada, la innovacin de los agentes locales, la
capacidad institucional territorial, donde los impulsos exgenos se incorporan un
territorio organizado con una estructura de relaciones establecidas y consolidadas. $
esto slo es comprensible desde una visin sist%mica del desarrollo, desde una mirada
comple!a que se aproxime a la realidad admitiendo la unidad en la diversidad, la
universalidad en la singularidad y permita replantear los temas y valores a partir de
intereses propios, locales, sectoriales.
&e este modo, ganan lugar aproximaciones tericas y experiencias prcticas que
promueven el conocimiento local y la vinculacin entre empresas, entre sistema
productivo y sistema tecnolgico que permiten superar otras visiones reduccionistas que
"istricamente "an predominado en Am%rica 'atina sobre la capacidad innovadora de lo
local( lo local visto como )freno* al desarrollo para las corrientes evolucionistas+ como
)isla* sin capacidad para generar innovaciones.
'a formacin de agentes y emprendedores locales requiere que el foco de anlisis se
traslade a la problemtica de la creacin endgena de capacidades de desarrollo y no
slo de propuestas recostadas sobre los impactos de los procesos globales y de cambioestructural sobre el territorio. equiere de un espacio de mltiples perspectivas tericas,
metodologas y prcticas de investigacin, que contribuyan a comprender cmo se
produce la experiencia social y con qu% significados y cmo es el proceso de
construccin social de la realidad en cada lugar. -ntender que el desarrollo es producto
de la integracin de visiones e intereses y la concertacin estrat%gica de agentes
pblicos y privados. -s decir, trasladar el %nfasis desde los impactos territoriales de las
transformaciones globales y las nuevas estrategias macroeconmicas, a las diferentes
escalas del desarrollo y las capacidades locales.
or lo cual la planificacin estrat%gica es una de las "erramientas ms poderosas de las
que se puede servir una peque/a y mediana empresa para llevar siempre "acia adelantesu negocio.
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0o es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes corporativos que a
cada momento vemos brillar en el mundo empresarial. 'a utilizan empresarios con una
visin emprendedora, para las peque/as y medianas empresas que son las que ms la
requieren y la valoran. -st dirigida a las empresas que necesiten redefinir o estructurar
su plan estrat%gico, proyectado al logro de los ob!etivos institucionales de la empresa
teniendo como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de lamisma, con el ob!etivo de lograr una mayor competitividad en el mercado actual.
2. Antecedentes
1orres 2adrigal 3.A. de C.4. fu% fundada en 5678 por dos socios en la Ciudad de
1i!uana 9.C., de 2%xico, el propsito de la formacin de la empresa fue de la venta y
reparacin de ard:are, como discos duros de computadora, teclados, monitores e
impresoras, as como el desarrollo de un soft:are para el mercado mexicano de control
administrativo llamado Compu0egocio que incluye los mdulos de ventas, compras e
inventarios y mdulos adicionales para el control de cuentas bancarias y punto de venta
que opera con "ard:are especial como impresoras de recibos, lector de cdigo de barrasy ca!a registradora, tratando de ser los pioneros en un mercado an incipiente,
comparado con el norteamericano, donde los programas se vendan desde entonces en
tiendas, en tanto que en 1i!uana, eran muy pocos los negocios que posean
computadoras.
'as perspectivas de un nuevo mercado, motivaron a la empresa a realizar un programa
de soft:are para peque/as y medianas empresas, promoviendo as sus productos. -n
56;< abre su primera sucursal en la =ona Centro en la Ciudad de 1i!uana 9.C., 2%xico,
su segunda sucursal en 56;; en el Centro Comercial >tay en la misma ciudad. -n 5665
debido a su crecimiento la tienda de la =ona Centro se convierte en la matriz de laempresa y es a" donde se instala la bodega. -n la actualidad cuenta con 5;7 empleados,
entre personal administrativo y vendedores.
'os dos aspectos fundamentales que tiene la empresa son( el sistema fu% desarrollado
con un enfoque para que el comerciante desarrollara su propio usuario de acuerdo a sus
necesidades lo que result en una paquetera fcil de usar y de implementar. or otra
parte, la presencia local brinda confianza a los usuarios y distribuidores por el soporte
t%cnico que ofrece para resolver de manera inmediata los eventuales problemas que
puedan surgir con el programa.
3. Justificacin
?na compa/a tiene venta!as competitivas cuando cuenta con una me!or posicin que
sus rivales para conservar sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. or
lo que se busca determinar cual es la venta!a competitiva que posee la empresa 1orres
2adrigal 3.A., para ello se analizarn posibilidades de venta!as competitivas como(
elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los
clientes, lograr menores costos que sus rivales, tener una me!or ubicacin geogrfica y
dise/ar un producto que tenga un me!or rendimiento que las marcas de la competencia.
'a estrategia consiste en lo que est "aciendo una compa/a para tratar de superar a la
competencia y obtener una venta!a competitiva.
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'a estrategia de una compa/a puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando
de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. -n el mundo las compa/as
"an tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener
una venta!a en el mercado. &esde el punto de vista de la gerencia, se "a identificado que
esta actividad de correlacionar el incremento de la competencia entre las empresas es
vital, en lo que tiene que ver con el desempe/o de una organizacin en el marco deldesarrollo sostenido de la fabricacin de sus productos+ el cual esta determinado por el
comportamiento y la interrelacin de muc"as variables y factores externos o internos a
la organizacin.
'a implementacin de un plan estrat%gico en las peque/as y medianas empresas es una
"erramienta que ayuda a lograr y desarrollar eficacia informativa, al reducir el tiempo
de reaccin ante los cambios en el medio, es decir, implementar elementos de
flexibilidad en la toma de decisiones al tener en forma rpida y veraz la informacin de
cada unidad estrat%gica del negocio. ?na vez implantado el plan estrat%gico las
empresas tienden a asegurar un rendimiento adecuado de su capital invertido, sobre todo
en plazos largos, "aciendo congruente el uso de la planeacin de manera integral,partiendo del conocimiento de sus recursos teniendo cuidado en la asignacin de los
mismos.
4. Problema
'a empresa vende sus sistemas exclusivamente a distribuidores y estos a su vez lo "acen
con el usuario final, sin existir un plan para la integracin de las unidades estrat%gicas
de la empresa. 3e "a encontrado que con slo realizar ventas a los distribuidores no es
suficiente para mantener a la empresa, es por tal situacin que se tiene la necesidad de
vender tambi%n al usuario final y determinar las venta!as competitivas que esto traerafrente a sus principales competidores.
'a falta de un plan estrat%gico es lo que "a forzado a la empresa a plantear nuevamente
sus ob!etivos y metas, pero sobre toda su visin acorde a las circunstancias y los
recursos con los que cuenta para alcanzar un crecimiento mayor. -l anlisis y
diagnstico estrat%gico, le permitir a 1orres 2adrigal 3.A. de C.4. tener un rumbo
concreto, determinar los recursos necesarios y las estrategias a desarrollar para lograr
los ob!etivos. &eterminar, donde se encuentra la empresa y proporcionar alternativas
de "acia dnde va, cmo pretende llegar, y que necesita para lograrlo, ayudar a los
directivos de la empresa al logro de sus metas.
5. Marco erico
'a laneacin estrat%gica. -s el nombre que se "a dado a un con!unto de contribuciones
encaminadas a la orientacin general de una empresa, su propsito esenciar radica en
lograr una venta!a competitiva sostenible a largo plazo.@5 1anto la definicin de la
situacin deseada como la seleccin y el curso de accin forman parte de una secuencia
de decisiones y actos que realizados de manera sistemtica y ordenada constituyen lo
que se denomina el proceso de planificacin
'a planeacin estrat%gica incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para
determinar las posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar.
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!ortale"as # Debilidades
3e deben considerar reas como las siguientes(
5. Anlisis de recursos. Capital, recursos "umanos, sistemas de informacin y
activos fi!os e intangibles.
D. Anlisis de actividades. ecursos gerenciales, recursos estrat%gicos, creatividad
G. Anlisis de riesgos. Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.
H. Anlisis de portafolio. 'a contribucin consolidada de las diferentes actividades
de la organizacin.
$%ortunidades # amena"as.
'as oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar
muy altos desempe/os. 'as amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la
empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempe/o.
3e debe considerar(
a Anlisis del entorno. -structura de la industria. Broveedores, canales de distribucin,
clientes, mercados, competidores.
b Irupos de inter%s. Iobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas,
comunidad.
-l entorno visto en forma ms amplia. Aspectos demogrficos, polticos, legislativos,
etc. 3e debe preguntar lo siguiente(
a JCules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entornoK
b JCules son las me!ores oportunidades que tieneK
2odelo de Lgor Ansoff.@H -s que el realiza un anlisis estrat%gico tanto interno como
externo considerando(
5. -nlazar la situacin actual de la empresa con el largo plazo.
D. 2ane!a los tres niveles estrat%gicos( Corporativo, negocio, funcional
B>perativo.
G. 3egmentacin estrat%gica a trav%s de reas de negocios estrat%gicas.
H. 2onitoreo continuo externo e interno.
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7. a sido validado y probado en diversos pases del mundo.
;. -vita las sorpresas.
-ste modelo mide los niveles de turbulencia en la empresa la cual es la medida
integrada por el grado de novedad de los retos y su velocidad en relacin con el tiempode respuesta de la empresa.
'os factores que se estudian en este modelo son( 1urbulencia del medio ambiente,
estrategias y capacidades. 'os factores que determinan el nivel de turbulencia son(
0ivel de mercado, variables de %xito, la novedad de los principales retos que afronta la
direccin, posibilidad de prever los acontecimientos y la velocidad del cambio.
'a turbulencia puede ser negativa cuando amenaza a la empresa y de manera positiva
que es la que presenta oportunidades a la empresa. 'a metodologa que sigue este
modelo es(
&eterminacin de un cuestionario que nos defina los niveles de turbulencia del medio
ambiente, el grado de agresividad estrat%gica y capacidades Bestructura, mercadotecnia y
administracin.
&iagnstico estrat%gico en base al cuestionario y la informacin proporcionada por la
empresa.
&eterminacin de la media aritm%tica de la informacin para elaborar la grfica de
'icMert para el diagnstico.
&eterminacin de las estrategias Bprescripcin para alcanzar el perfil estrat%gico.
&. Metodolo'(a
-l estudio se llev a cabo en la empresa 1orres 2adrigal 3.A. de C.4., en la ciudad de
1i!uana, 9.C., 2%xico, durante los meses de abril del DNNG a mayo del DNN&A y por ltimo el 2odelo de Lgor Ansoff para conocer el
medio ambiente, agresividad capacidades y venta!as competitivas de la empresa a trav%s
de(
$b)eti*os es%ec(ficos+
&eterminar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa.
ealizar el anlisis y diagnstico estrat%gico de la empresa con el 2odelo de Lgor
Ansoff.
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&eterminar el perfil estrat%gico de la empresa.
-n la presente investigacin se obtuvo informacin mediante consulta de bibliografa y
encuestas dirigidas a los directivos de la empresa. Como fuente primaria de informacin
se aplicaron cuestionarios. 'os datos secundarios se obtuvieron de libros, documentos
publicados en revistas y sitos de Lnternet. -l dise/o de la presente investigacin serealiz en un escenario real, y est de acuerdo a las necesidades de la empresa. Adems
de ser un estudio descriptivo, pues se recolectaron datos en base a los ob!etivos de la
investigacin, con la finalidad de reportar los resultados que estos arro!en.
&e acuerdo con ernndez,@
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prueba piloto en tres empresas del mismo giro a la que pertenece la empresa ob!eto de
esta investigacin, con la finalidad de determinar si la medicin del instrumento era
comprensible.
'as empresas que formaron parte de la prueba piloto fueron arbin 2eritor,
Compuaspec 3.A. y Computec 3.A. ara facilitar el procesamiento de datos obtenidosen la presente investigacin fue necesario elaborar un libro de cdigos para guiarnos en
el vaciado de los datos en una "o!a de clculo de -xcel que contuviera el concentrado de
las respuestas que se obtuvieron en los cuestionarios. -l siguiente paso fue realizar el
vaciado de las respuestas a la "o!a de clculo con la frecuencia de cada una de las
respuestas a las preguntas que se "icieron, se realiz una sumatoria con cada una de
ellas y se les sac un promedio.
'as seis partes del cuestionario fueron cuantificadas y promediadas. ?na vez realizado
esto, al ese promedio de cada una de las preguntas, se sumaron las 5G preguntas
correspondientes al medio ambiente, enseguida se sumaron todos los promedios y se
dividi entre el total de las preguntas y as se obtuvo el resultado del medio ambienteque en la actualidad tiene la empresa.
ara obtener la agresividad se realiz el mismo procedimiento explicado anteriormente
y para determinar la capacidad se sumaron los resultados individuales de cultura,
estructura, mercadotecnia y administracin, y despu%s se sumaron estos cuatro
resultados y se sac un promedio para obtener el resultado total de la capacidad de la
empresa.
?na vez obtenidos estos tres resultados se graficaron obteni%ndose as la grafica de
'icMert la cual nos muestra la alineacin de estos tres niveles y se lleva interpreta la
grafica de 'icMert para determinar el perfil actual que tiene la empresa. ?na vez que ya
se tienen los datos y se conoce el perfil de la empresa se procede a realizar el plan de
accin.
,. -esultados
Al realizar el anlisis estrat%gico a la empresa 1orres 2adrigal 3.A. de C.4., a trav%s del
sistema y cadena de valor de orter, el anlisis de E>&A y el modelo de Lgor Ansoff se
encontr que( en el anlisis de las actividades de soporte se observa que las actividades
de logstica interna y externa en las cuatro reas se estn llevando de manera eficiente.
3e debe mencionar que no existe un departamento de recursos "umanos, pero cadadepartamento recibe capacitacin y la direccin es la que se encarga de la contratacin
de personal y contabilidad de llevar los expedientes del personal.
Aplicacin del Anlisis de E>&A. Eunciones por departamento de la -mpresa 1orres
2adrigal 3.A. de C.4.
&ireccin Ieneral. lanear estrategias y evaluaciones. >rganizar todos los
departamentos. Coordinar las funciones de gerentes. -stablecer estndares de
desempe/o. 2edir individual y de manera organizacional el desempe/o. Comparar el
desempe/o actual "a con los estndares del desempe/o planeado. 1omar acciones
correctivas.
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P -xcelente supervisin de entrada y salida de
mercanca
P 3istema de inventarios
P -ficiencia en entrega de pedidos
P roductos disponibles
P Administracin adecuada de los inventarios
&ebilidades
P Capacidad insuficiente para albergar el inventario
necesario
P Ealta de control adecuado en inventarios
P -structura del almac%n poco operacional
P Ausencia constante de personal
&epartamento de
Contabilidad
!ortale"as
P 9a!os costos de operacin
P 9uen control en el mane!o de informacin contable
P 9uen mane!o de los recursos financieros disponibles
P Cr%ditos con proveedores
P Cr%ditos bancarios
P Lnversiones bancarias a diversos plazos
&ebilidades
P Ealta de control en las cuentas bancarias
P -scasa actualizacin de las reformas a las leyes
fiscales
P Atraso en actualizacin de arc"ivos de proveedores.
&epartamento de sistemas !ortale"a
P 3e cuenta con recursos tecnolgicos importantes,
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equipo de computo
P ersonal capacitado
P &istribucin adecuada de la funciones del personal
P -ntrega oportuna de informacin contable a la
direccin
&ebilidades
P Ealta de sistemas adecuados
P enuncias constantes del personal
P -xistencia ba!a de material requerido
P &emora en entrega de informacin al departamento de
contabilidad.
Cuadro 0o. 5. Adaptado Lgor Ansoff BDNNH
Cuadro 0o. D.
-n el siguiente cuadro se presentan resumidos los resultados sobre el Anlisis E>&A,en un enc"arcamiento estrat%gico en base al &iagnstico 3ituacional.
!ortale"as # Debilidades
Anlisis Lnterno
Eortalezas
Aprovec"amiento
P Iran capacidad de respuesta de la
direccin
P -xiste una buena imagen por parte de la
mayora de los clientes.
P Administracin adecuada de inventarios
P ersonal capacitado
P 1oma oportuna de decisiones
P Cautivar nuevos clientes por medio de
nuestra imagen
P 2inimizar p%rdidas de mercanca
P 3ervicio de calidad
P Elu!o de efectivo y facilita cr%ditos.
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P Lnversiones bancarias
P Capacidad suficiente para albergar
inventarios.
P -xistencias de inventario en el momento
en que se necesiten.
&ebilidades eforzamiento
P 0o cuenta con departamento de recursos
"umanos ni de compras
P Ealta de publicidad y promocin de
imagen
P Control inadecuado de saldos en bancos.
P enuncias frecuentes del personal.
P Contratar los servicios de una empresa
especializada
P Lnversin de capital en una adecuada
publicidad
P reparar a personal de contabilidad para
eficientizar el control.
P evisin del proceso de contratacin.
$%ortunidades # Amena"as
-ntorno
>portunidades
&esarrollo
P -xpansin al
extran!ero
P Convenios con
proveedores
P Alianza con
competidores
P Calidad de los
productos
P Eusin con empresas extran!eras
P euniones con proveedores, para lograr me!orar los precios y
un me!or cr%dito.
P euniones con los competidores, para llegar a un acuerdo de
establecimiento de precios estndar en nuestro productos
P Continuar con el proceso de me!ora continua, buscando siempre
la satisfaccin del cliente.
Amenazas Alternativas
P 0uevoscompetidores
P Alianza con los nuevos competidores.
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Cuadro 0o. H &iagnostico -strat%gico
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Cuadro 0o. H. Adaptado Lgor Ansoff BDNNH
&e acuerdo a la aplicacin del modelo anterior, se puede concluir que(
-l resultado del medio ambiente es de G.8G. -n un futuro la estructura del mercado ser
de multicompetencia, se clasifica geom%tricamente en el futuro en la regin. 'a
frecuencia con que se desarrollan en el futuro las nuevas estrategias de mercadotecnia
en la empresa es muy alta.
'a presin que e!ercen los clientes a la empresa es d%bil. -n un futuro la capacidad de la
industria para enfrentar la demanda ser un poco mayor a la demanda. -l grado de
presin que e!ercer el gobierno ser fuerte. -l servicio en el futuro ser revolucionario#
drstico. 'a frecuencia en que se aparecern nuevos productos Biguales o sustitutos en
la industria ser alta.
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'a agresividad dio un resultado de H.NN. 'a forma de responder de los clientes es
identificando las necesidades no satisfec"as. -n el enfoque para el desarrollo de
productos o servicios son pioneros en la creacin de nuevos servicios. -l ciclo de vida
del producto es corto ya que es un soft:are que como mximo tiene vigencia de tres
a/os.
'a expansin se busca a trav%s de la creacin nuevos mercados. -l enfoque de la
investigacin se da adaptndose a nuevas tecnologas. 'a frecuencia con que se
introducen nuevos productos es muy alta, de varias veces al a/o. 3u sistema de
estmulos e incentivos es emprendedor.
'a -structura tiene como resultado un G.55. -l sistema de organizacin de la empresa es
divisional, la descripcin de puestos es por tareas especficas. -l grado de flexibilidad
organizacional es aceptable, el centro de poder se encuentra en el administrador, que en
este caso es uno de los socios. 'os sistemas de informacin se catalogan en base a
%xitos anteriores.
'a prioridad que se le da a los problemas es en base a nuevas oportunidades. 'os
problemas se resuelven reaccionando a las crisis. 'os sistemas de decisin son en base a
la plantacin estrat%gica emprendedora. 'as se/ales se controlan buscando conducir la
creatividad.
-n la 2ercadotecnia se observa un resultado de G.GH. 3u agresividad en las ventas es
muy alta y responden a la competencia dominando el mercado. -n promocin y
publicidad los productos "ablan por si solos. ?tilizan el concepto de mercadotecnia
tradicional, destinndose un porcenta!e alto a la mercadotecnia. -l papel que toma el
departamento de mercadotecnia es el de poner a las empresas como lder en el uso de la
misma para poder proyectarse en el extran!ero.
'a Administracin presenta un resultado de G.8N. -l estilo de liderazgo de la empresa es
motivador "acia un propsito. 'os problemas se resuelven al crear alternativas. -l
riesgo se enfrenta al buscar tecnologa tradicional. -l modelo que se utiliza como factor
clave para el %xito es el del crecimiento efectivo que responde a las necesidades del
mercado.
'a cultura arro!a un resultado de H.7G. 'os valores y las actividades de la empresa es el
de diversificar la actitud al cambio, se da al buscar la novedad al cambio. 'os criterios
para alcanzar el %xito es un liderazgo "acia la creatividad.
&eterminacin del erfil -strat%gico. Con base en los resultados arro!ados por este
modelo, se elabora el perfil estrat%gico de la empresa, determinando que la misma
presenta una brec"a, desviacin o variacin que se da entre la posicin que tiene la
organizacin Pdonde estP y la posicin que debera tener Pposicin deseableP. 3e
requiere alinear sus estrategias y capacidades con el entorno.
-l nivel de turbulencia es cambiante, pero el futuro es conocido. 'a agresividad se
encuentra en la creacin de nuevos productos, enfoque de investigacin para la
innovacin y dirigida "acia nuevos mercados. 'a brec"a que se presenta en las
capacidades requiere que se escale "asta el nivel H para alinearla con las estrategias y asexista una estabilidad para continuar en busca de la eficiencia.
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. -ecomendaciones
5. 3e le recomienda a la empresa el dise/o de una estrategia para conservar a sus
clientes y reforzar la estrategia para incrementar la penetracin en el mercado local para
seguir siendo el nmero uno.
D. 3e sugiere a la empresa que se realice un contrato de uso por tiempo determinado del
soft:are registrado a nombre del Lng. Iuillermo 1orres y se recomienda nivelar los
precios con los de la competencia.
G. $a que la empresa va a abrir mercado en el &. E. se recomienda considerar la
posibilidad de tambi%n "acerlo a California, considerando como venta!a tanto el
potencial de dic"o estado, como su cercana.
H. Como los empaques se redise/an continuamente la empresa tiene firmado un contrato
con una agencia de publicidad y como la empresa cuenta con un departamento de
mercadotecnia, se le sugiere que se analice el costo beneficio de contratar personal
capacitado en las reas de dise/o, promocin y publicidad.
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empresa a nivel
nacional
ubicadas en diferentes
reas geogrficas
empresas.
D. 'ograr abrir dos
sucursales ms.
G. Eomentar eltraba!o en equipo
Lng. Iuillermo
1orres
2adrigal
Eortalecer la
poltica de
innovacin.
Lncorporar los
productos de las
empresas fusionadas.
>torgar acciones de la
empresa a empleados
que dise/o productos
innovadores.
Asesorarse de
especialistas en
administracin.
5. &etectar al menos
dos innovaciones al
a/o a los productos
existentes.
D. 9uscar la forma
de sistematizar las
novedadesadministrativas.
G. edise/ar
productos de las
empresas fusionadas.
Ierente de
4entas
'ic. 0ancy
0ieto Euentes
8
meses.
-ficientizar el
control de
inventarios.
Adquirir el 3istema
2 para el control
de materiales.
5. 2ayor control del
sistema de
inventarios.
D. 2inimizar lageneracin de mermas
de mercanca.
G. ealizar
inventarios diarios a
trav%s de este sistema.
Ierente de
3istemas
Lng. Carlos
Alfonso9ernal Castro
8
meses
-ficientizar el
sistema
presupuestario
-laborar un
presupuesto maestro.
Contratar asesores declase mundial.
5. -fectuar
pronsticos
razonables de suoperacin.
D. >ptimizar sus
razones financieras.
&irector
Lng. Iuillermo
1orres
2adrigal
8
meses
>b!etivo -strategia 2etas esponsable lazo
-ficientizar el
sistema de
informacin de la
empresa.
&ise/ar un sistema
acorde con los
requerimientos.
5. >ptimizar
decisiones.
D. Conservar la
capacidad para
Ierente de
3istemas
G8
meses
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Asesorarse por
especialistas.
adquirir equipo de
estado de arte.
Lng. Carlos
Alfonso
9ernal Castro
Crear el
departamento de
compras.
&eterminar el costo
beneficio.
&eterminar sus
funciones.
Como se va a crear
5. -fectuar las
adquisiciones a trav%s
de un departamento
especializado.
&irector
Lng. Iuillermo
1orres
2adrigal
5D
meses
Crear eldepartamento de
recursos "umanos
&eterminar el costobeneficio.
&eterminar sus
funciones
Como se va crear
5. -ficientizar lacontratacin, la
conservacin y el
finiquito del personal.
&irector
Lng. Iuillermo
1orres
2adrigal
5Dmeses
-xpansin al
extran!ero
Abrir mercado en
California
5. incrementar las
ventas a trav%s de la
expansin al
extran!ero.
&irector
Lng. Iuillermo
1orres2adrigal
8N
meses
Euente( -laboracin propia con la informacin obtenida de los resultados de la investigacin
9ibliografa