Deutscher Sparkassentag

Börsen-Zeitung, 24.4.2013Kreditinstitute sind Dienstleistungs-unternehmen, in denen Menschenfür Menschen da sind. Das klingtselbstverständlich und ist es im Ge-samtmarkt mit Finanzdienstleistun-gen doch längst nicht mehr. VieleMarktteilnehmer haben in den ver-gangenen Jahren nach Möglichkei-

ten gesucht, Strukturen zu verschlan-ken und Kosten zu optimieren. Im Er-gebnis werden den Kunden von vie-len Wettbewerbern im Internet Stan-dardprodukte angeboten, die mit we-nigen Mausklicks erworben werdenkönnen. Beratung oder persönlicherKontakt – Fehlanzeige.

Die Finanzkrise hat deutlich ge-macht, dass Finanzdienstleistungenkeine Fast-Food-Produkte sind. Statt-dessen sind Nähe, Vertrauen undpersönliche Beratung entscheidendeErfolgskriterien. Damit ist ein Ge-schäftsmodell noch stärker in den Fo-kus gerückt, das seit 200 Jahren ge-nau auf diesen Faktoren beruht –das der Sparkassen. 250 000 Mitar-beiter, davon rund 130 000 im direk-ten Kundenkontakt, sind täglich fürdie Bedürfnisse von rund 50 Millio-nen Kunden da – überall in Deutsch-land. Dieses enge Verhältnis zwi-schen Kunde und Berater ist ein we-sentlicher Teil des Geschäftsmodellsvon Sparkassen. Es geht um persönli-che Beratung, um individuelle Ver-sorgung mit passenden Finanzpro-dukten und um die aktive Entwick-lung des direkten Lebensumfeldesder Menschen.

Seit die Finanzkrise viele Men-schen daran erinnert hat, dass Ren-dite und Risiko untrennbar zusam-mengehören, erlebt die FaszinationSparkasse eine ungeheure Renais-sance. Das Bewusstsein, dass mitGeldanlagen nachhaltige Effekte er-

zielt werden können und dass dieswiederum positiv auf das eigene Le-bensumfeld ausstrahlt, setzt sich zu-nehmend gegen die „Gier-frisst-Hirn-Egozentrik“ der ersten Jahredes neuen Jahrhunderts durch. Spar-kassen sind moderne Kreditinstituteund verkörpern mit Solidität, Ver-trauen, Nachhaltigkeit und Transpa-

renz schon heute vielesvon dem, was eine mo-derne Kreditwirtschaftin Zukunft ausmachenwird.

In allen relevantenUmfragen zeigt sich,dass gerade Sparkassenmit ihrem dezentralenGeschäftsmodell, mitvertrauten Beratern, dieman auch abseits des Ge-schäftsbetriebes in Verei-nen oder morgens beimBäcker trifft, besonderesVertrauen genießen. So

wundert es nicht, dass auch das ver-gangene Jahr für die Sparkassen einGutes gewesen ist.

Verlässlicher Partner

Die – Stand heute – 422 deut-schen Sparkassen wiesen zum Jah-resende 2012 eine Bilanzsumme von1 106 Mrd. Euro auf. Die Kundenein-lagen überstiegen die Kundenkre-dite deutlich, nämlich um rund 103Mrd. Euro. Das beweist: Die Sparkas-sen sind in ihrer Refinanzierung voninternationalen Kapitalmärkten un-abhängig und befinden sich deshalbin einer völlig anderen strategischenAusgangslage als viele ihrer Wettbe-werber. Während andere dringendEinlagen einwerben müssen, umihre Refinanzierung oder gar ihr gan-zes Geschäftsmodell zu stabilisieren,konzentrieren sich die Sparkassenauf sichere und gut gestreute Anla-gen, vornehmlich in Kundenkredi-ten in ihrer Region.

Dabei sind die Sparkassen ein ver-lässlicher Partner, sowohl für Privat-kunden als auch für die deutscheWirtschaft. Im vergangenen Jahrwurden im Unternehmenskreditge-schäft fast 70 Mrd. Euro neue Darle-hen zugesagt. Damit wurde das bis-herige Rekordjahr 2011 nochmalsum 4,8 % übertroffen. Der Kreditbe-stand stieg um 12,6 Mrd. Euro(3,8 %) auf 339 Mrd. Euro. Dies istder höchste Zuwachs seit 2008. Spar-

kassen und Landesbanken haben zu-sammen einen Marktanteil von42,8 % bei den Krediten an Unter-nehmen und Selbständige. Das istein Zuwachs in 2012 um nochmalsrund 0,3 Prozentpunkte. Seit Anfang2008 haben Sparkassen und Landes-banken ihren gemeinsamen Marktan-teil um 1,3 Prozentpunkte auswei-ten können. Das zeigt: Der notwen-dige Abbau von Risikoaktiva bei denLandesbanken ist nicht zu Lastender deutschen Unternehmen verlau-fen.

Sparkassen sind Kreditinstitute,die Einlagen von Kunden entgegen-nehmen, sicher verwenden und so

anlegen, dass die Grundsubstanz er-halten bleibt. Sie stellen diese Einla-gen zuverlässig für private und un-ternehmerische Investitionen direktwieder zur Verfügung und leisten soeinen entscheidenden Beitrag zu ei-ner nachhaltigen Finanzwirtschaft.Dazu gehört auch, dass Erträge so in-vestiert werden, dass die Deckungder eingegangenen Risiken gesi-chert und der Aufbau von Sicher-heitsreserven aus eigener Kraft er-möglicht wird. Vom Bewertungser-gebnis des vergangenen Jahres inHöhe von 5,4 Mrd. Euro wurden 4,3Mrd. Euro in die Vorsorgereservender Institute gesteckt – Geld, mit

dem die Substanz der Sparkassennoch einmal kräftig gestärkt wurde.Vor dem Hintergrund, dass jüngsteStudien vielen europäischen Ban-ken aufgrund strengerer Liquiditäts-regeln in Zukunft Kapitalengpässeprognostizieren, ist dies ein wichti-ger Faktor: Sparkassen sind ein Sta-bilitätsanker für die deutsche Volks-wirtschaft und auch für ganzEuropa.

Aus Sicht der Sparkassen wirdeine nachhaltige europäische Finanz-wirtschaft in Zukunft stärker daraufzu achten haben, dass Kreditinsti-tute, die ohne solide eigene Grund-substanz lediglich durch Hilfestel-

lung Dritter in der Lage sind, amMarkt aktiv zu sein, verpflichtet wer-den, wirksame Konsequenzen zu zie-hen. Wer nicht in der Lage ist, durcheine Verringerung der Risikoaktivabzw. Reduzierung der Bilanzsummewieder auf eigenen Beinen zu ste-hen, muss notfalls auch aus demMarkt ausscheiden können. Dauer-hafte Subventionierungen von Kre-ditinstituten durch Staatshilfen oderbesonderen Zugang zu den Liquidi-tätsversorgungen der Zentralbankenwäre eine Verzerrung des Wettbe-werbes zulasten stabiler Instituteund muss unterbleiben.

Fortsetzung Seite B 3

Deutscher Sparkassentag

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Moderne Kreditinstitute „von Menschen für Menschen“Sparkassen verkörpern mit Solidität, Vertrauen, Nachhaltigkeit und Transparenz bereits vieles von dem, was Finanzdienstleister künftig ausmachen wird

VonGeorg Fahrenschon

Präsident desDeutschen Sparkassen-und Giroverbandes(DSGV)

AUS DEM INHALTModerne Kreditinstitute„von Menschen für Menschen“Von Georg Fahrenschon B 1

Weltweit passgenaueInvestitionslösungen anbietenVon Kai Ostermann B 6

„Wir brauchen öffentlicheVersicherer“Von Peter Schneider B 2

Frühe Finanzbildung mitnachhaltiger WirkungVon Prof. Michael Ilg B 7

Wertpapiergeschäft als Antwortauf Realzinsfalle und DemografieVon Dr. Georg Stocker B 2

Weiteres IT-PotenzialidentifizierenVon Fridolin Neumann B 7

Sachsen – zentraler Wachstums-motor in OstdeutschlandVon Prof. Harald R. Pfab B 3

LBS haben das Niedrigzinsumfelderfolgreich bewältigtVon Dr. Gerhard Schlangen B 8

Familienunternehmer und sehrVermögende im FokusVon Holger Mai B 4

Partner für den Mittelstand –Partner für WachstumVon Bernhard Kugel B 8

Sparkassen Broker stärktdie Online-KompetenzVon Thomas Pfaff B 4

Arbeitsteilung in derSparkassenorganisation notwendigVon Rainer Remke undPhillip Fröschle B 9

Ostdeutsche Sparkassen –leistungsstark und kundennahVon Claus Friedrich Holtmann B 5

Multikanalmanagement ist einezentrale HerausforderungVon Dr. Oliver Mihm B 10

Mittwoch, 24. April 2013 Sonderbeilage Börsen-Zeitung Nr. 78 B 1

Börsen-Zeitung, 24.4.2013Privatkunden in Deutschland wer-den mittelfristig um eine Investitionin Wertpapiere nicht herumkom-men, wenn sie ihr Vermögen sub-stanziell erhalten wollen. Die hoheVolatilität an den Finanzmärktenund die schwierigen politischen Rah-menbedingungen haben zu einer

Verunsicherung bei den Anlegern ge-führt. Gefragt sind derzeit insbeson-dere Festgeld- und Termineinlagenals vermeintlich sichere Investitio-nen. Diese Strategie führt Anleger je-doch in die Realzinsfalle – die vor-herrschende Kombination aus niedri-gen Zinsen und darüber liegender In-flationsrate schmälert die reale Ver-mögenssubstanz langfristig.

Ein weiteres, auf lange Sicht eben-falls gewichtiges Argument für eineInvestition in Wertpapiere ist die de-mografische Entwicklung. Die Bevöl-kerung in Deutschland altert. Daswird zwangsläufig und unabhängigvon politischen Entwicklungen dazuführen, dass die Notwendigkeit ei-ner zusätzlichen privaten Altersvor-sorge steigt. Realistischerweise musshier das Ziel sein, auch mit geringenverfügbaren Mitteln ein angemesse-nes Zusatzpolster aufzubauen. Lang-fristig gesehen bieten nur Wertpa-piere eine Rendite, die anderen Anla-geformen überlegen ist und die des-halb dem Ziel am ehesten ent-spricht.

Erhöhter Beratungsbedarf

Die Privatkunden haben also heutemehr denn je Bedarf nach einer Bera-tung, die ihnen die Renditechancender Kapitalmärkte erschließt, ihnenaber gleichzeitig dabei hilft, die not-wendigen Risiken zu managen, stattsie zu meiden. Für die Sparkassen be-steht die Herausforderung darin, Kun-den verstärkt an das Wertpapierge-schäft heranzuführen. Eine Aufgabe,die durch die Finanzkrise nicht leich-ter geworden ist.

Seit der Finanzkrise von 2008 ver-zeichnet der Banken- und Sparkas-senbereich eine zunehmende Dichtean Regulierungen mit Auswirkun-

gen auf die Beratung von Wertpa-pierprodukten. Stichworte hierfürsind unter anderem die europäischeFinanzmarktrichtlinie MiFID, dieEinführung des Beratungsprotokollszur Dokumentation der Anlagebera-tung oder das Anlegerschutz- undFunktionsverbesserungsgesetz (Ans-FuG). Ziel ist es, den Anlegerschutz

durch verschärfte Anfor-derungen an die Anlage-beratung zu verbessern.Dadurch hat sich aller-dings auch die Komplexi-tät bei Beratungsprozes-sen erheblich erhöht.Das kann leicht zu einerVerlagerung auf Anlage-lösungen mit geringe-ren regulativen Anforde-rungen führen. Dabei istaber gerade das Wertpa-piergeschäft für Kundenwichtig, um reale Ver-mögensverluste bei nied-

rigen Zinsen und höheren Preisstei-gerungen auszugleichen.

Die Sparkassen sind sich der wach-senden Bedeutung des Wertpapier-geschäftes und der damit verbunde-nen Herausforderungen bewusst.Sie haben deshalb schon vor gerau-mer Zeit gemeinsam mit dem Deut-schen Sparkassen- und Giroverband(DSGV) Maßnahmen angestoßen,um vor dem Hintergrund des aktuel-len Umfeldes die Investment- undBeratungsprozesse weiterzuentwi-ckeln damit auch in Zukunft einequalifizierte Wertpapierberatung be-reitgestellt werden kann. Ziel ist es,Wertpapierprodukte als festen Bau-stein in der Beratungspraxis derSparkassen zu verankern und zu stär-ken. Auf diese Weise wird die ganz-heitliche Beratungskompetenz derSparkassen nachhaltig gewährleistetund weiterhin eine hohe Kundenzu-friedenheit sichergestellt.

Verbund stiftet Nutzen

Kern der Maßnahmen ist die stär-kere Verknüpfung von Marktexpertisemit den Anforderungen der Kundenim Zuge einer ganzheitlichen Betrach-tung und unter Berücksichtigung vonwirtschaftlicher Gesamtsituation undRisikobereitschaft des Kunden. Dabeistehen passgenaue Lösungen im Fo-kus. Das erfordert ein breites Spek-trum an Anlagemöglichkeiten und Be-ratungsdienstleistungen, das individu-ell zugeschnitten werden kann. Hierstiftet der Verbund für die Sparkassendeutlichen Nutzen.

Wesentliches Element des Ver-bundgedankens ist die Zusammenar-beit zwischen den Sparkassen vorOrt und ihren Verbundpartnern. DieSparkassen kennen die jeweiligenAnforderungen ihrer Kunden und

verfügen gleichzeitig über eine hoheBeratungskompetenz. Die Verbund-partner wiederum haben die entspre-chende Expertise, um für diese An-forderungen die richtigen Lösungenanzubieten. Der Vorteil für die Spar-kassen liegt bei so einem Modell vorallem darin, dass der Kunde in allennotwendigen Bereichen adäquat be-dient werden kann.

In Wertpapierfragen ist die Deka-Gruppe einer der wichtigsten Ver-bundpartner der Sparkassen, in de-ren Besitz sie zu 100 % ist. Dies er-möglicht es der Deka, sich insbeson-dere auf die Anforderungen ihrer Ei-gentümer auszurichten und sichvom Fondsdienstleister zum Lö-sungsanbieter für die Sparkassenweiter zu entwickeln. In dieserRolle wird sie ihnen einen erhebli-chen Mehrwert im Wertpapierge-schäft liefern. Denn die Weiterent-wicklung zielt darauf ab, für dieSparkassen ein passendes Angebotan Produkten und Dienstleistungenzur Anlage, Verwahrung, Bewirt-schaftung von Vermögen bereitzu-stellen. Die Deka ist Lösungsanbie-ter und Dienstleister entlang des In-vestment- und Beratungsprozessesder Sparkassen.

Passgenaue Angebote

In dieser Funktion hat die Deka-Bank beispielsweise das Marktre-search, das sie den Sparkassen zurVerfügung stellt, weiter entwickelt.Schon lange nutzen diese für ihre Be-ratung das volkswirtschaftlicheKnow-how aus dem Team des Deka-Chefvolkswirts Dr. Ulrich Kater so-wie das Fondsresearch des Fondsver-mögensmanagements. Zusätzlichkönnen die Sparkassen über dieDeka seit kurzem ein Einzeltitelre-search beziehen. Damit verfügen dieBerater in den Sparkassen über einevertiefte und aktuelle Marktkennt-nis, kombiniert mit einer hohen Pro-duktexpertise. Mit Produkten undLösungen des VerbundpartnersDeka lässt sich diese Expertise inpassgenaue Angebote für die Kun-den umsetzen.

Für die Sparkassen ist das Wertpa-piergeschäft ein wesentlicher Faktor,um sich als zuverlässiger und kompe-tenter Partner in einem langfristigwichtigen Themenfeld zu positionie-ren. Durch die demografische Ent-wicklung und die Realzinsfalle wer-den Privatkunden in der Vermögens-anlage nicht um Wertpapiere herum-kommen, wenn sie ihr Vermögen sub-stanziell erhalten wollen. Die Spar-kassen halten dabei in gewohnterQualität Lösungen bereit. Die Deka-Bank wird sie dabei entlang des ge-samten Investment- und Beratungs-prozesses unterstützen.

Börsen-Zeitung, 24.4.2013Wer von außen auf die Landkarteder öffentlichen Versicherer inDeutschland schaut, bekommt denEindruck eines Flickenteppichs.Schnell liegt der Schluss nahe, dasshier doch dringend eine Flurbereini-gung nötig sei, vor allem da die Wett-bewerber schlanker und oft interna-

tional vernetzt aufgestellt sind – dergenossenschaftliche Sektor alsHauptwettbewerber der Sparkassensogar mit nur einem Unternehmen.

Versorgungssicherheit

Vergessen werden bei dieser Be-trachtung jedoch die historischenWurzeln, die in Einzelfällen deutlichälter sind als unsere Sparkassen.Diese Wurzeln mit ihrer hohen Wer-tigkeit sind ein Schatz. Sie stehen fürVersorgungssicherheit seit Genera-tionen, für Bodenständigkeit undfeste Verankerung in der Region.Auf diesem Fundament bauen die öf-fentlichen Versicherer auf. Dieseseinfach einzureißen wäre fatal.

1913 – also genau vor 100 Jahren– gab der Deutsche Sparkassentageine offizielle Empfehlung an dieSparkassen, beim Versicherungsge-schäft mitzuarbeiten. Vor allem derEinstieg in das Geschäft mit Lebens-versicherungen und die Gründungentsprechender Versicherungsanstal-

ten wurden empfohlen. „Die Versi-cherungsanstalten sind nichts ande-res als modifizierte Sparkassen“,heißt es zum Beispiel im Beschlusszur Errichtung einer öffentlichen Le-bensversicherungsanstalt in Würt-temberg-Hohenzollern.

100 Jahre später stehen die öffent-lichen Versicherer wieder einmal im

Fokus der Aufmerksam-keit. Während sich inden vergangenen Jah-ren die regionalen Ver-bände und auch derDSGV verstärkt mit denLandesbanken beschäfti-gen mussten, gerietendie öffentlichen Versi-cherer teilweise etwasaus dem Blickfeld.

Aber auch bei den elfErstversicherungsgrup-pen, die zur Sparkassen-familie gehören, ist dieZeit nicht stehen geblie-

ben. Das zeigt schon ein Blick auf un-sere eigene Gesellschaft, die SV Spar-kassenVersicherung, in der wir ge-meinsam mit den Kollegen aus Hes-sen-Thüringen die Verantwortungtragen.

Die SV ist der Regionalversichererder Sparkassen in Baden-Württem-berg, Hessen, Thüringen und Teilenvon Rheinland-Pfalz. Sie entstand inihrer heutigen Form 2004 durcheine Fusion der Sparkassenversiche-rer in Baden-Württemberg und inHessen, Thüringen und Teilen vonRheinland-Pfalz. Dies war aber nurdie letzte Fusion in einer langen Un-ternehmensgeschichte. Die SV hatzwölf ehemals eigenständige Wur-zeln, deren älteste, die Badische Ge-bäudeversicherungsanstalt („Brand-Assecurations-Societät“), wurde1758 gegründet – und damit weitvor den meisten Sparkassen.

Entscheidend für die Entwicklungdes heutigen Konzerns war die Ab-schaffung der Monopol- und Pflicht-versicherung im Zuge der Liberalisie-

rung des Versicherungsmarktes imJahre 1994. Sowohl in Baden-Würt-temberg als auch in Hessen wurdendie Gebäudeversicherungsanstaltenin mehreren Stufen miteinander ver-schmolzen und an die jeweiligenSparkassenversicherer verkauft.

Ein Kraftakt für alle

Heute können wir festhalten, dassdiese Fusionsgeschichte, die ganz un-terschiedliche Unternehmenskultu-ren von Monopol-Versicherungenbis hin zu kleinen Regionalversiche-rern verschmolzen hat, ein Erfolg ist.Aber für Mitarbeiter, Vorstände undEigentümer war es ein Kraftakt.Viele Schritte waren notwendig –und dieser Prozess wird sich auch inden nächsten Jahren fortsetzen.

In den vergangenen zwei Jahrenhaben wir bei der SV vor allem dieAusrichtung auf die Sparkassen unddie Kunden optimiert. Mit der Initia-tive „Pro SV“ wurden in über 300Einzelprojekten deutliche Fort-schritte im Vertrieb und bei der Zu-sammenarbeit mit den Sparkassengemacht. Ein Großprojekt, das zwarKraft, Aufwand und Zeit gekostethat, aber die Ergebnisse werdenheute intern wie extern gelobt. DieSV hat damit einen wichtigen Schrittnach vorne gemacht.

Fest in der Sparkassenfamilie

Um es klar zu sagen: Für mich ge-hören die öffentlichen Versichererauch in Zukunft fest zur Sparkassen-Finanzgruppe. Eine private Eigentü-mer- oder Trägerschaft kann ich mirhier genauso wenig vorstellen wiebei einer Landesbank oder einerSparkasse. Für die öffentlichen Versi-cherer sind die detaillierten Kennt-nisse über ihr Geschäftsgebiet unddessen Risikostruktur eine hervorra-gende Basis, um Marktpotenziale zu-verlässig einzuschätzen und Markt-chancen erfolgreich zu nutzen. Das

ist der große Pluspunkt der Strukturunserer Gruppe – von den Sparkas-sen angefangen über die Landesban-ken, die Landesbausparkassen bishin zu den Versicherern.

Die Sparkassen werden als Allfi-nanz-Dienstleister von den Kundengeschätzt. Dass dabei fast alle Ange-bote von öffentlich getragenen Unter-nehmen kommen, die seit Jahrzehn-ten und teilweise Jahrhunderten er-folgreich arbeiten, ist ein großer Vor-teil. Darauf gründet das Vertrauenvieler unserer Kunden. Viele kom-men tatsächlich mit allen Fragen,„wenn’s ums Geld geht“, zu uns.

Gerade die Krise der vergangenenJahre hat das Modell auch in der öf-fentlichen und politischen Wahrneh-mung gefestigt. Wenn man jetzt beiden Versicherungen die öffentlicheTrägerschaft in Frage stellt, werdendieselben Argumente schnell auf an-dere Finanzdienstleistungen unsererGruppe übertragen. Am Endekönnte erneut die Frage stehen, obDeutschland noch Sparkassen inkommunaler Trägerschaft braucht.Daher ist die ganze Gruppe gut bera-ten, dieses Alleinstellungsmerkmalnicht leichtfertig aufzugeben.

Mögliche künftige Wege

Gleichzeitig bedeutet dies nicht,dass wir die Hände in den Schoß le-gen können. Die Wettbewerbssitua-tion, die zunehmende Regulierungund schließlich die Niedrigzins-

phase, die wohl noch einige Zeit an-halten wird, zwingen zum Handeln.Es ist jetzt der richtige Zeitpunkt, be-vor möglicherweise ernsthafteSchwierigkeiten bei einzelnen Unter-nehmen auftauchen. Daher ist esrichtig, ausgelöst von den Diskussio-nen rund um die Provinzial Nord-west, dass die Eigentümer auf Spar-kassenseite das Thema jetzt unterModeration des DSGV angehen.

Dabei muss die Lösung nicht auto-matisch Fusion heißen – auch wennunsere eigene Sparkassenversiche-rung ein gelungenes Beispiel füreine Fusion ist. Zusammenschlüssekönnen Sinn machen, wenn sich dieoft heterogenen Eigentümer einigsind und die Gespräche nicht mit un-erfüllbaren Erwartungen (zum Bei-spiel an hohe Synergieeffekte in kur-zer Zeit) überfrachtet werden.

Kooperationen sind denkbar

Eine Alternative sind Kooperatio-nen. Auch diese sind nicht einfach.Es gab dazu in den vergangenen Jah-ren Rückschläge wie auch Erfolge.An erster Stelle steht für mich dabeidie IT. Wir haben mit der Finanz In-formatik ein Unternehmen, das in-zwischen die IT für alle 422 Sparkas-sen in Deutschland bündelt. Es wäredaher ideal, wenn dieses Unterneh-men aus einer Hand auch die IT-Lö-sungen für Landesbanken, Landes-bausparkassen und vor allem die öf-fentlichen Versicherer anbieten

würde. Die Sparkassen haben be-reits erfahren, was für einen enor-men Kostenvorteil dies bietet. Einegemeinsame IT kann auch vieleSchnittstellenprobleme der vergan-genen Jahre zwischen den Sparkas-sen und ihren Versicherern lösen. Da-her bin ich sehr dafür, diese Koopera-tionsmöglichkeiten nach allen Sei-ten intensiv auszuleuchten unddann auch zu ergreifen. Die SV Spar-kassenVersicherung ist bereits aufdem Weg in Richtung Finanz Infor-matik.

Darüber hinaus sind natürlichauch auf vielen anderen Feldern ver-schiedene Formen der Zusammenar-beit denkbar. Zum Beispiel bei ge-meinsamen Produktentwicklungen,Asset Management und dem Ausbauder bereits vorhandenen gemeinsa-men Unternehmen (unter anderemKrankenversicherung, Rechtsschutz,Rückversicherung).

Fazit – Die historischen Wurzelnder öffentlichen Versicherer undihre heutige gute Marktstellung sindeine gute Basis für die künftige Ent-wicklung. Die Kunden vertrauen denöffentlichen Versicherern. Damit dieZukunft gelingt, brauchen wir einenProzess, der unsere Unternehmennoch effizienter und damit auch inZukunft leistungsfähig macht – die-ser ist angestoßen. Die Sparkassen-Finanzgruppe Baden-Württembergbringt sich dabei gerade auch mitder Erfahrung unseres eigenen Un-ternehmens gerne ein.

VonPeter Schneider

Präsident desSparkassenverbandesBaden-Württembergund Aufsichtsratsvor-sitzender der SV Spar-kassenVersicherung

VonGeorg Stocker

Vertriebsvorstand derDekaBank DeutscheGirozentrale

„Wir brauchen öffentliche Versicherer“Private Eigentümer- oder Trägerschaft ist nicht vorstellbar – Die historischen Wurzeln und die heutige Marktstellung bilden eine gute Basis

Wertpapiergeschäft als Antwortauf Realzinsfalle und Demografie

Vermögen substanziell erhalten – Der Verbundpartner Deka liefert Mehrwert

B 2 Börsen-Zeitung Nr. 78 Sonderbeilage Mittwoch, 24. April 2013

Börsen-Zeitung, 24.4.2013Das Bild von den „blühenden Land-schaften“ malte 1990 der damaligeBundeskanzler Helmut Kohl als Per-spektive für die neuen Länder – eineVision, die im Osten noch nicht über-all aufgeblüht ist, in Sachsen aber

Schritt für Schritt Realität wurde.Der Freistaat besaß schon vor derWiedervereinigung eine große öko-nomische Stärke und positioniertesich mit den Zentren Chemnitz, Dres-den und Leipzig als wichtige Indus-trieregion der damaligen DDR. 2012stellte Prof. Ulrich Blum von derMLU Halle-Wittenberg im Wirt-schaftsmagazin P.T. fest, dass derwirtschaftliche Aufschwung nachder Wende vor allem dort glückte,wo das innovative Erbe aus der Zeitder Industrialisierung, das die ehe-malige DDR vielerorts weiterführte,gezielt gefördert wurde. Heute prä-gen vor allem die Automobilindus-trie und der Maschinenbau die Wirt-schaft des Landes.

Das „Ländle“ des Ostens

Sachsen nimmt beim „Auf-schwung Ost“ eine Vorreiterrolleein. Das Land besaß bereits 2006 ineinzelnen Industriebereichen mit Ra-ten von 8 bis 10 % das stärkste Wirt-

schaftswachstum in Deutschlandund konnte bei wichtigen Wohl-standsindikatoren zu den westlichenBundesländern aufschließen. Einerder Gründe dafür ist sicherlich diestark mittelständisch geprägte Wirt-schaftsstruktur mit vielen kleinen

und mittelgroßen Unter-nehmen, die aber teil-weise in ihren Nischen –gerade im Maschinen-und Anlagenbau oderim Elektroniksektor –Spitzentechnologie aufWeltmarktniveau anbie-ten und damit hocheffi-zient erfolgreich beste-hen können. Weitere be-deutsame Wachstums-impulse liefert zudemdie traditionell im Frei-staat ansässige Automo-bilindustrie. 2011 be-

trug die Wirtschaftsleistung im Bun-desland gemessen am Bruttoinlands-produkt (BIP) rund 95 Mrd. Euro.

Solide Rahmenbedingungen

Darüber hinaus besitzt Sachsenweitere ausgezeichnete Standortfak-toren: Neben der gewachsenen Un-ternehmensstruktur, soliden wirt-schaftspolitischen Rahmenbedingun-gen sowie einer modernen Verkehrs-infrastruktur beeindruckt einestarke Vernetzung von Wissenschaftund Wirtschaft. Zahlreiche herausra-gende Universitäten, Hochschulenund Forschungsinstitute (zu nennensind besonders die Exzellenzuniversi-tät TU Dresden und die TU Chem-nitz mit dem Exzellenzcluster„Merge – Technologiefusion für mul-tifunktionale Leichtbaustrukturen“)ziehen gut ausgebildete Menschenan. Zudem sorgen wichtige „weicheFaktoren“, etwa eine familienfreund-liche Strukturförderung, eine gutausgebaute Kinderbetreuung oder

eine attraktive Kunst- und Kultur-szene für eine hohe Lebensqualität.

Natürlich hat das Bundeslandauch noch wirtschaftliche Entwick-lungsfelder. So ist der industrielleMix im Vergleich zum Westen nachwie vor stark vorleistungsorientiert.Da es nur begrenzt Endkunden-märkte für Konsum- oder Investiti-onsgüter gibt, entfallen wichtige In-novationsimpulse von Seiten desMarktes. Ein weiterer Schwach-punkt in Sachsen, wie in Ostdeutsch-land allgemein, ist die geringe An-zahl von Unternehmenssitzen. MitJenoptik, Zeiss-Jena-Medizintech-nik, Nordex und Q-Cells haben ledig-lich vier HDax-Unternehmen ihreKonzernzentrale in den neuen Bun-desländern. Gemessen daran, dassim ostdeutschen Wirtschaftsraummehr als 20 % der gesamtdeutschenBevölkerung leben, müssten statis-tisch gesehen auch 20 % der 500größten Unternehmen – also 100 Fir-men – dort beheimatet sein. Tatsäch-lich sind es aber lediglich 20 aus deneher kleineren Kategorien.

Die mangelnde Ansiedlung großerUnternehmen führt auch zu einerschwächer ausgeprägten Aktivitätim Bereich der industriellen For-schung und Entwicklung (FuE), dadiese in der Regel meist an denStandort der Führungszentralen ge-koppelt ist. Mittelständische Unter-nehmen sind aufgrund geringererKapazitäten und finanzieller Mitteleher selten in der Lage, eine eigeneFuE aufzubauen, und sind daher auföffentliche Förderinstrumente ange-wiesen, oder sie kooperieren – wiedies in Mitteldeutschland gezielt derFall ist – mit Partnern, etwa Universi-täten oder Fraunhofer-Instituten.Ein weiterer Nachteil für die regio-nale Wirtschaftsentwicklung ist,dass zahlreiche neue, durchaus inno-vative Unternehmen erst in der Start-phase sind, aber sich dennoch dem

Wettbewerbs- und Kostendruckdurch den deutschen und weltwei-ten Markt ausgesetzt sehen. Die Un-ternehmen bekommen damit keineChance, sich zunächst ruhig undnachhaltig zu entwickeln und amMarkt zu festigen. Viele neu gegrün-dete Firmen werden bereits im inno-vativen Stadium aufgekauft und ver-lagert. Gerade für inhabergeführteUnternehmen mit großem Know-how und hohem technologischemPotenzial besteht die Gefahr, natio-nal oder international übernommenzu werden.

Aufgaben annehmen

Der Osten allgemein und damitauch der Wirtschaftsraum Sachsenstehen vor einer ganzen Reihe vonHerausforderungen. Dazu zählt un-ter anderem die anstehende Nachfol-geregelung in vielen Firmen, aus de-nen sich die nach der Wende gestar-tete Unternehmergeneration in dennächsten Jahren zurückzieht. Dahermüssen nun frühzeitig Fragen nachder Firmennachfolge, dem Eigenka-pital oder dem Unternehmenswertgeklärt werden. In diesem Zusam-menhang kann es häufig auch da-rum gehen, größere Betriebseinhei-ten zu schaffen. In der mitteldeut-schen Automobilzulieferer- und Che-mieindustrie hat sich dabei die Op-tion von Fusionen bereits bewährt.

Auch die Internationalisierungspielt eine bedeutende Rolle, um Be-triebe zu vergrößern. Der Trend zugrößeren Einheiten hängt auch mitder Produktivität der Unternehmenzusammen, die bei einer überregio-nalen Struktur steigt. Am höchstenliegt sie, wenn ausländische Tochter-gesellschaften existieren, denn sokann das Unternehmen besonders in-tensiv von der weltweiten Arbeitstei-lung profitieren. Das Entwicklungs-ziel kann hier das „Global MediumSized Enterprise“, also der global ak-tive Mittelständler sein.

Darüber hinaus müssen sich Unter-nehmen mit dem schrittweisen Aus-laufen großzügiger Förderkulissenauseinandersetzen. So werden inder Investitionsförderung des Frei-staats Sachsen im kommenden Jahrwohl spürbare Veränderungen ein-treten. Es ist beispielsweise abzuse-hen, dass Großunternehmen von derFörderung ausgenommen werdenund die Förderquote für kleinereund mittlere Unternehmen rückläu-fig sein wird.

Und auch um ausreichende Fach-kräfte muss sich die ostdeutscheWirtschaft bemühen. Durch dashohe Qualifizierungsniveau derDDR-Beschäftigten besaßen dieneuen Länder lange einen Über-schuss an gut ausgebildeten Arbeits-kräften. Daher gilt es, Anreize zuschaffen, um erfahrene Fachleute so-wie den talentierten Nachwuchs zufördern und im Land zu halten.

Weitreichende Folgen

Aus Sicht der Banken haben alldiese Aspekte weitreichende Folgenfür die Wirtschaftskraft im OstenDeutschlands. Werden innovativeUnternehmen von Wettbewerbernaufgekauft und wird durch die ge-ringe Internationalisierung wenigAuslandsgeschäft generiert, bremstdies das weitere Wachstum aus.Deshalb sind gerade die hier ansässi-gen Finanzinstitute gefordert, sichfür das Wachstum im Freistaat zuengagieren. Die Sachsen Bank als re-gionale Kundenbank oft gemein-sam mit den lokalen Sparkassen isthierbei verlässlicher Partner undsteht ihren Unternehmenskundenin allen finanziellen, aber auch stra-tegischen Fragen zur Seite. So un-terstützt die Sachsen Bank als Un-ternehmen der LBBW-Gruppe dieheimische Wirtschaft nicht zuletztauch dabei, neue Märkte zu erschlie-ßen, Risiken im Import- und Export-geschäft zu minimieren oder bietet

ein professionelles Zins-, Wäh-rungs- und Rohstoffmanagementan.

Zahlen verdeutlichen es

Unsere Erfahrung zeigt, dass auchin Sachsen die Unternehmer dieNähe zu ihrer Bank schätzen: die ho-hen Entscheidungskompetenzender Berater in der Kundenbetreuungund Kreditbearbeitung sowie die An-wesenheit von spezialisierten Fach-beratern vor Ort. Dies belegen auchdie Zahlen. So hat die Sachsen Bankals einer der führenden Mittelstands-finanzierer in der Region im Jahr2011 das Neugeschäftsvolumen anzugesagten Finanzierungen für Un-ternehmen in Mitteldeutschland umfast ein Drittel auf gut 900 Mill.Euro gesteigert. Auch die Zusam-menarbeit im Sparkassenverbundist erfolgreich: Mit der Beteiligungs-gesellschaft Corporate Finance Hol-ding (CFH) wurde im Zusammen-wirken mit dem Freistaat Sachsen,drei sächsischen Sparkassen undder Sachsen Bank ein speziell aufdie Bedürfnisse des sächsischen Mit-telstands ausgelegter Wachstums-fonds gegründet. 2005 mit einerTranche von 35 Mill. Euro aufge-legt, wurde er 2012 nochmals um40 Mill. Euro aufgestockt.

Aus heutiger Sicht lässt sich sa-gen: Der Wirtschaftsstandort Sach-sen hat sich solide entwickelt und istzukunftsfähig aufgestellt. Vor allemdie Automobilindustrie nutzte dieChancen, die sich in Sachsen bieten.So haben Volkswagen, Porsche undBMW bedeutende Werke im Frei-staat. Dies hat natürlich auch eineStrahlkraft auf andere Branchen,etwa den Maschinenbau und die Zu-lieferindustrie. Diese und andere Ent-wicklungen prägen und treiben denWachstumsmotor Sachsen an, derdamit zusehends dazu beiträgt, dieWirtschaftskraft Ostdeutschlandsweiter zu stärken.

Fortsetzung von Seite B 1

Zu einer nachhaltigen Finanzwirt-schaft gehört schon heute auch dieTransparenz über das Geschäftsmo-dell und die Verwendung der einge-worbenen Mittel. Hier hat zum ei-nen die Finanzkrise die Menschenzu Recht misstrauischer gemacht.Laut einer Studie des Beratungshau-ses zeb und des Marktforschungsin-stitutes puls im Auftrag der Wochen-zeitung „Die Zeit“ sind schon heute16 Millionen Deutsche an „sozialöko-logischen“ Bankangeboten interes-siert. Tendenz steigend. Zum ande-ren kreisen die großen gesellschaftli-chen Themen heutzutage nichtmehr um ein egozentrisches Welt-bild, sondern werden von dem Ver-ständnis geprägt, dass man nur ge-meinsam erfolgreich sein kann. Diesgilt sowohl für die ökologischen wieökonomischen Herausforderungen:„Yes, we can!“ statt „HauptsacheIch!“. Dezentrale Finanzverbündewie die Sparkassen können hier be-sonders glaubwürdig handeln, dabei ihnen die Mittelverwendung vorOrt klar erkennbar ist. Dieses Ge-schäftsmodell versetzt die Menschenin die Lage, selbst zu beurteilen, obihr Kapital in ihrem Sinne eingesetztwird.

Vielfalt ist ein Gewinn

Dabei ist unbestritten, dass es un-terschiedliche Anbieter mit unter-schiedlichen Geschäftsmodellen imMarkt geben muss. Neben dezentra-len Verbünden, die in erster Liniedie Menschen und die mittelständi-sche Wirtschaft in den Regionen be-dienen, muss es auch internationalausgerichtete Finanzkonzerne, bei-spielsweise für die Finanzierung derGroßindustrie, in Europa geben. Viel-falt ist ein Gewinn und gibt jedemKunden die Möglichkeit, den für ihnpassenden Finanzdienstleister auszu-wählen. Politische Bekenntnisse zurVielfalt müssen dann aber auch imkonkreten Handeln, beispielsweisein der deutschen und europäischenFinanzmarktregulierung erkennbarsein.

Regulierung muss in Zukunft stär-ker bei den unterschiedlichen Risi-ken ansetzen. Der entscheidendeMaßstab für die Differenzierungmuss dabei das für den Kunden unddie Gemeinschaft bestehende Risikodurch die Gefahr des Scheiterns ei-nes Institutes sein. Wer es bislangnicht glauben wollte, hat durch dieKrise gelernt, dass das finanzielle

und wirtschaftliche Risiko einesScheiterns mit der Größe des Institu-tes steigt. Statt das Risiko aber mit ei-ner impliziten Staatsgarantie zuzu-kleistern, die für Refinanzierungsvor-teile sorgt, die wiederum das Wachs-tum begünstigen, müssen diese Risi-ken erkannt, isoliert und schließlichminimiert werden. Es ist daher ersteinmal grundsätzlich richtig, dassdie Bundesregierung sich dieser The-matik in einem Gesetzentwurf ange-nommen hat.

Moderne Vertriebswege

Mit fortschreitender Digitalisie-rung und Vernetzung unserer Gesell-schaft ändern sich auch die Anforde-rungen an einen modernen Finanz-dienstleister. Sparkassen haben denAnspruch auf allen Wegen für ihreKunden erreichbar zu sein – immerdann, wenn die Kunden das wün-schen. Hier bietet das Web 2.0 völligneue Möglichkeiten für die Zukunftdes Bankgeschäftes. Dabei kann esfür uns aber nicht darum gehen, dieKunden in menschenleeren Technik-hallen mit Bits und Bytes allein zulassen. Die große Nähe, die unsereBerater überall vor Ort täglich zu ih-ren Kunden haben, sei es im Sport-verein, morgens beim Bäcker odereinfach beim vertrauten Gesprächauf der Straße, gilt es auch in die di-gitale Welt zu verlängern und in On-line-Angeboten weiterzuführen. DerKunde muss auch im Netz die Mög-lichkeit haben, mit seinem Beraterin Kontakt zu treten.

Sparkassen verstehen die Digitali-sierung unserer Gesellschaft als Mög-lichkeit, Menschen zusammenzufüh-ren. Es geht beim Thema Web 2.0also ausdrücklich nicht um eine Al-ternative zur Filiale. Die Geschäfts-stelle bleibt auch weiter der Ort, woKunde und Berater zusammenkom-men können. Die Kontaktaufnahmeüber digitale Plattformen wird dasstationäre Angebot aber ergänzen.Und gerade weil Sparkassen überallin Deutschland mit Geschäftsstellenund Beratern präsent sind, haben sieeine Riesenchance, ihre Kundenauch im Netz zu begleiten.

Mit zwei konkreten Maßnahmenstarten wir jetzt. Zum einen werdendie Sparkassen ihr Angebot an on-linefähigen Produkten sukzessiveausbauen. Unter anderem sollenkurzfristig als Produkte ohne beson-deren Beratungsbedarf ein Tages-geld-Angebot, ein Konsumentenkre-dit, ein Sparplan und eine Kredit-karte online erhältlich sein. Mit die-

sen Angeboten stärken die Sparkas-sen ihre Online-Kompetenz und set-zen verschiedenen Angeboten vonWettbewerbern eigene Qualitätspro-dukte entgegen.

Umfassender Online-Dialog

Um die Kontaktaufnahme zwi-schen Kunden und der Sparkasse imNetz zu intensivieren haben wir indiesen Tagen einen umfassenden On-line-Dialog gestartet. Auf der Platt-form www.meine.sparkasse.de ha-ben alle 82 Millionen Bürger dieMöglichkeit, mit uns darüber zu dis-kutieren, was sie von ihrer Spar-kasse erwarten. Dabei geht es zu-nächst um die Themenfelder:� Wie sicher und stabil ist unser

Geld?� Wie muss eine Finanzwirtschaft

sein, die den Menschen dient?� Wie entwickeln wir uns in Europa

weiter?� Wie können wir Sparkassen noch

besser machen?

Noch enger zusammenrücken

Wir wissen durch zahlreiche Ge-spräche und Rückmeldungen aus al-len Regionen, dass diese Themen un-sere Kunden über das tägliche Ge-schäft hinaus besonders beschäfti-gen. Ziel ist es, gemeinsam mit denMenschen in Deutschland die Spar-kassen erlebbar zu „Bürgersparkas-sen“ zu machen – zu Instituten, dienoch enger mit ihren Kunden zusam-menrücken, um gemeinsam die Zu-kunft der einzelnen RegionenDeutschlands aktiv zu gestalten. Esgeht um die Gestaltung einer moder-nen Gesellschaft, bei der möglichstviele Menschen die Möglichkeit ha-ben, daran zu partizipieren.

Der Online-Dialog fließt direkt inden am 24. und 25. April stattfinden-den 24. Deutschen Sparkassentag inDresden ein, der erstmals interaktivgestaltet wird. Wir sind uns darüberbewusst, dass dieser Dialog auch kri-tische Punkte beinhalten wird. Ichbin aber überzeugt davon, dass vomehrlichen Austausch über diesePunkte letztlich beide Seiten profitie-ren können: Die Sparkassen, denender Dialog dabei hilft, noch besserzu werden und den Kunden, die ihreSparkasse vielleicht ein Stück weitbesser verstehen lernen. Dieses Zielbringt uns einander näher und ver-deutlicht was Sparkassen im 21.Jahrhundert sein müssen: ModerneKreditinstitute „von Menschen fürMenschen“.

„Von Menschen für Menschen“

VonHarald R. Pfab

Vorstandsvorsitzenderder Sachsen Bank

Sachsen – zentraler Wachstumsmotor in OstdeutschlandStandort hat sich zukunftsfähig positioniert – Automobilindustrie und Maschinenbau prägend – Auch hier schätzen Unternehmer die Nähe zu ihrer Bank


Börsen-Zeitung, 24.4.2013Die Sparkassen-Finanzgruppe ist inDeutschland in den Segmenten Pri-vat- und Firmenkundengeschäft dereindeutige Marktführer mit Marktan-teilen von z. T. über 50 %. Jedochliegt ihr Marktanteil bei vermögen-

den Kunden (ab 1 Mill. Euro liqui-dem Vermögen) deutlich darunter.Das Geschäftsmodell der Frankfur-ter Bankgesellschaft fokussiert sichdarauf, den Marktanteil der Sparkas-sen-Finanzgruppe in diesem hart um-kämpften und anspruchsvollenMarkt nachhaltig zu erhöhen. Gleich-zeitig soll es eine ideale Ergänzungzum Produktanbieter der Sparkas-sen, der DekaBank, geben.

Die hohe Wettbewerbsintensität,volatile Kapitalmärkte, ein veränder-tes Kundenverhalten und insbeson-dere das regulatorische Umfeld for-dern kreative und effiziente neueKonzepte, um im Markt der vermö-genden Kunden weiterhin erfolg-reich bestehen zu können. Die Frank-furter Bankgesellschaft Gruppe(FBG) kann auf erfolgreiche Jahreseit der Neupositionierung 2008 zu-rückblicken bzw. auf diese aufbauen.

Die Professionalität in der Kundenbe-ratung wurde 2012 vom Fuchs Re-port mit Platz 1 in der Kategorie Bes-tes Beratungsgespräch ausgezeich-net. Die Bank konzentriert sich aufdie beiden Zielmärkte Schweiz undDeutschland. Von Zürich aus wird

die Gruppe gesteuert, inFrankfurt am Main hatdie Bank eine 100-pro-zentige Tochterbank.

In ihrer Deutschland-strategie sind die rund422 Sparkassen inDeutschland mit ihrenVIP-Kunden (vermö-gende Privatkunden, Un-ternehmer, Familien mitgroßen Vermögen) deralleinige Vertriebspart-ner der FrankfurterBankgesellschaft. Be-reits knapp die Hälfte al-

ler Sparkassen in Deutschland arbei-tet mit der Frankfurter Bankgesell-schaft Gruppe zusammen, sei es mitdem Angebot der Vermögensverwal-tung im Depot der Sparkasse, der Ak-quisition und Betreuung von Zielkun-den in den BeratungssegmentenWealth Management und WealthManagement Premium oder mitdem Family Office Nötzli Mai & Part-ner, einer 100-prozentigen Tochter-gesellschaft der Bank.

„Eine Spur persönlicher“

Wie in der Kundenbetreuung istder Frankfurter Bankgesellschaftauch hier das genaue Verständnisfür die Bedürfnisse der Sparkassenvor Ort sehr wichtig. Der Claim derFrankfurter Bankgesellschaft „EineSpur persönlicher“ entspricht denWerten der Gruppe und ist in der Un-

ternehmensphilosophie, dem Leit-bild der Bank fest verankert. DieSparkassen vor Ort entscheiden, fürwelche Kundensegmente sie dasKnow-how der Spezialistenteamsaus Zürich oder Frankfurt am Mainnutzen möchten. Sie entscheidenebenso, ob sie primär eine Betreu-ung aus Deutschland oder derSchweiz wünschen.

Ab 1 Mill. Euro

Nachdem 2008 das Beratungsseg-ment Wealth Management instal-liert wurde, zu dem auch das inFrankfurt ansässige Dienstleistungs-angebot Stiftungsmanagement fürgemeinnützige Stiftungen gehört,wurde nun zum Jahreswechsel 2013das Segment Wealth ManagementPremium implementiert. In der Be-treuereinheit Wealth Managementakquiriert und betreut ein Berater po-tenzielle Kunden ab 1 Mill. Euro bisca. 5 Mill. Euro sowie Stiftungen.

Im neu geschaffenen BereichWealth Management Premium fokus-siert sich die Bank auf die zahlrei-chen Familienunternehmer inDeutschland und vermögende Privat-personen ab 5 Mill. Euro Anlagever-mögen. Sie trägt damit der herausra-genden Marktdurchdringung derSparkassen im mittelständischen Fir-menkundengeschäft und den speziel-len Bedürfnissen von Familienunter-nehmern gezielt Rechnung. Das Fa-mily Office Nötzli, Mai & Partner Fa-mily Office AG erbringt Beratungs-leistungen auf reiner Honorarbasisfür sehr vermögende Kunden ab 10Mill. Euro. Demzufolge bilden die Be-ratungseinheiten der FrankfurterBankgesellschaft eine ideale Ergän-zung zu den Firmenkunden-, Vermö-

gensmanagement- und Private-Ban-king-Einheiten der jeweiligen Spar-kasse vor Ort.

Der vermögende Kunde kann sichdaneben auch für verschiedene Ver-mögensverwaltungsstrategien derFrankfurter Bankgesellschaft ab250000 Euro vor Ort bei seiner Spar-kasse entscheiden. Er behält damitseinen vertrauten Berater und erhältdie Investment- und Anlagekompe-tenz der Frankfurter Bankgesell-schaft Gruppe. Ab 1 Mill. Euro unddem Bedürfnis einer individuellenVermögensverwaltung oder Anlage-

strategie kann der Kunde zwischenDepot-Standort Zürich oder Frank-furt und dem jeweiligen Betreuerwählen. Da sich die Berater derFrankfurter Bankgesellschaft nurüber die Sparkassen vor Ort zielge-richtet an potenzielle Kunden wen-den, die vorwiegend ihr Vermögenaußerhalb der Sparkassen-Finanz-gruppe angelegt haben, ergeben sichauch in der Zusammenarbeit für dieSparkasse vor Ort nur Vorteile, zu-mal die Sparkasse bei einer erfolgrei-chen Kontaktanbahnung einen Teilder Kundenerträge mittels Markter-schließungsunterstützung erhält.Die Tiefe und Intensität der Zusam-

menarbeit können die Sparkassen in-dividuell wählen und jederzeit aufihr persönliches Betreuungsteamder Frankfurter Bankgesellschaft zu-greifen.

Das spezifische Wissen, gemeinsa-mes Verständnis und Vorgehen wer-den jeweils in Schulungen, auf Ta-gungen und in bilateralen Gesprä-chen vermittelt. Dass dieses Konzeptfunktioniert, zeigt die Auszeichnungfür das Beste Beratungsgesprächund ein hohes Brutto-Akquisitionsvo-lumen in der Gruppe zwischen 500Mill. und rund 1,5 Mrd. sfr pro Jahr.

Ehrgeiziges Ziel

Strategisches Ziel ist es, bis 2017mit rund 350 der aktuell 422 Spar-kassen als Kooperationspartner in ei-ner der Leistungseinheiten zusam-menzuarbeiten. Sukzessive ist derAnstieg der Assets under Manage-ment in der FBG von aktuell ca. 7,0Mrd. sfr auf über 10,0 Mrd. sfr Ende2017 geplant. Das Dienstleistungsan-gebot der Frankfurter Bankgesell-schaft beinhaltet die volle Leistungs-palette einer Premium-Privatbankfür eine Klientel im Top-Segment.Dies umfasst die Vermögensverwal-tung, Planung und Strukturierungfür das liquide Vermögen, Immobi-lien und das Firmenvermögen.

Die LB (Swiss) Investment AG alsneutrale und eigenständige Schwei-zer Fondsgesellschaft betreut Anlage-fonds nach Schweizer Recht für dieBank und für Dritte. Die regulatori-schen und steuerlichen Anforderun-gen bieten hier gute Chancen für einWachstum im Markt für externe Ver-mögensverwalter und SchweizerBanken.

Nötzli, Mai & Partner Family Of-fice AG agiert weiterhin als Multi-Fa-mily-Office im Rahmen von Honorar-beratungsmandaten für sehr vermö-gende Kunden. Das Dienstleistungs-angebot umfasst das Vermögenscon-trolling, die Übernahme aller Korres-pondenz mit Banken (CFO der Fami-lie), Beratung bei der Vermögens-strukturierung, unabhängig von derBankverbindung, und weitere Bera-tungsdienstleistungen. Durch das An-gebot der Betreuung in den Segmen-

ten Wealth Management und WealthManagement Premium aus Zürichoder der Tochtergesellschaft Frank-furter Bankgesellschaft (Deutsch-land) AG aus Frankfurt kann derKunde bei gleichem Leistungsverspre-chen und Beratungsqualität sowie In-vestmentprozess nach seinen persön-lichen Wünschen und Zielen ausdem Besten aus zwei Welten wählen.

Auch wenn die Wurzeln der Frank-furter Bankgesellschaft in das Jahr1899 zurückreichen, ist die Positio-nierung der Marke in den Ziellän-dern Deutschland und Schweiz nochzu vertiefen. Ab Mitte 2013 wird dieFBG gezielt Maßnahmen und Koope-rationen ausbauen und neu starten,um die Bekanntheit der Marke inner-halb der Zielgruppe in Deutschlandund in der Schweiz auszubauen.Eine speziell entwickelte Anzeigen-kampagne wird in zielgruppenrele-vanten Printmedien zum Einsatzkommen. Fortgeführt werden die er-folgreichen Sparkassen- und Kunden-veranstaltungen, die maßgeschnei-dert auf die Interessen der an-spruchsvollen Klientel zugeschnittensind. So werden die bestehendenPartnerschaften mit Aston Martinund anderen führenden Premium-Marken fortgeführt bzw. weiter aus-gebaut.

Mit diesem umfassenden Gesamt-paket will die FBG in partnerschaftli-cher Zusammenarbeit mit den Spar-kassen vor Ort den Marktanteil derSparkassen-Finanzgruppe in diesemZielkundensegment in den nächstenJahren erhöhen, eine Weiterentwick-lung in der Markenbekanntheit erzie-len und 2017 zu den führenden Pri-vatbanken am deutschen Markt ge-hören. In der Schweiz wurde man be-reits mehrfach unter die drei bestenBanken der Schweiz gewählt und ge-hört zu den zwei größten und leis-tungsstärksten Banken mit deut-schem Eigentümer.

Das Leistungsversprechen, dieKunden „Eine Spur persönlicher“ zuberaten und das Leistungsverspre-chen „Stabilität für Ihr Vermögen“decken sich damit sehr gut mit deretablierten und von Vertrauen undStabilität geprägten Geschäftsphilo-sophie der Sparkassen.

Börsen-Zeitung, 24.4.2013Ein Ende der Kampfkonditionen istnicht in Sicht. Offensiver als je zuvorumwerben die Direktbanken Spar-kassenkunden mit aggressiven Lock-angeboten und nutzen unter ande-rem das Wertpapiergeschäft als Ein-fallstor in die Kundenbeziehung derSparkassen. Aktuell gibt es rund 15Millionen Direktbankkunden in

Deutschland, 2015 soll es fast 20 Mil-lionen geben. Daran, zu wessen Las-ten diese Zuwanderung geht, lassendie Marktanteilsverluste im Einla-gengeschäft der Sparkassen keinenZweifel.

Vielen Häusern setzt auch die zu-nehmende Regulierung zu. Regelun-gen wie das Beratungsprotokoll unddas Produktinformationsblatt verun-sichern Kunden wie Berater und er-schweren gerade die Betreuunghochaktiver Wertpapierkunden. Die-ses Problem haben Direktbanken,die ihre Wertpapierkunden erst garnicht beraten, sondern sich auf dasreine Online-Geschäft konzentrie-ren, natürlich nicht.

Digitalisierung geht weiter

Doch nichts spielt den Direktban-ken so sehr in die Karten wie die fort-schreitende Digitalisierung: Der An-teil der Internetnutzer hat sich inden vergangenen elf Jahren mehrals verdoppelt. Drei von vier Deut-

schen sind regelmäßig online, beiden 14- bis 39-Jährigen sind es so-gar über 90 %. 45 Millionen Deut-sche nutzen die sozialen Netzwerkeund auch das Einkaufen im Netz istbeliebter denn je. Der E-Commerce-Umsatz hat sich seit 2005 mehr alsverdoppelt.

Ein bedeutender Katalysator fürdiese Entwicklung ist der Siegeszug

der Smartphones, die zu-nehmend auch für dieAusführung von Bankge-schäften genutzt wer-den. Der Absatz dieserGeräte hat sich inDeutschland seit 2008mehr als vervierfacht:Knapp 22 MillionenSmartphones wurdenim vergangenen Jahrverkauft und der Absatzvon Tablets erreichtemit 4,4 Millionen eben-falls einen Höchststand.Bitkom-Experten erwar-

ten auch für 2013 steigende Absätzebei den mobilen Endgeräten.

Längst selbstverständlich

Das Internet bestimmt die Kommu-nikations-, Informations- und Kon-sumgewohnheiten immer stärker –und dies betrifft den Finanzdienst-leistungsbereich in vielerlei Hin-sicht. Online-Banking ist für breiteKundenschichten zur Selbstverständ-lichkeit geworden. Immer mehr Kun-den recherchieren nach Finanzpro-dukten im Netz und wollen diese,wenn möglich, dort abschließen.Auch Sparkassenkunden wollen freientscheiden können, welchen Zu-gangsweg zur Sparkasse sie nutzen.54 % von ihnen sind Multikanalkun-den und 20 % bevorzugen sogar aus-schließlich den Online-Weg.

Privatanleger, die ihr Wertpapier-geschäft selbst in die Hand nehmenwollen, finden bei Direktbanken undOnline-Brokern das passende Leis-


Familienunternehmer und sehr Vermögende im FokusWealth Management Premium – ein neues Segment, in dem hochindividuelle Beratungs- und Betreuungsleistungen gebündelt werden

VonHolger Mai

Vorsitzender derGeschäftsleitung derFrankfurterBankgesellschaft(Schweiz) AG

VonThomas Pfaff

Vorstandsvorsitzenderdes Sparkassen Brokers

Sparkassen Broker stärktdie Online-Kompetenz

Wettbewerbs- und Regulierungsdruck nimmt zu

„Die Tiefe undIntensität derZusammenarbeitkönnen die Sparkas-sen individuellwählen.“



tungsspektrum. Dort generierten diesogenannten Selbstentscheider2011 circa 40 Millionen Wertpapier-transaktionen. 80 % dieser Tradeswurden von Vieltradern ausgeführt,die durchschnittlich mehr als 18-malim Jahr mit Wertpapieren handeln.

Das Beste aus beiden Welten

Dabei besitzen die Sparkassen fürdas Privatkunden-Wertpapierge-schäft die besten Voraussetzungen.Die gute Präsenz vor Ort schafftNähe, Verlässlichkeit und vor allemeines: Vertrauen. Service und Quali-tät werden in der Sparkassen-Finanz-gruppe von jeher groß geschrieben.Diese Werte in die Online-Welt zuübertragen ist eine Herausforde-rung, der sich die S-Finanzgruppejetzt stellt.

Zusammen mit dem S Broker ver-binden die Sparkassen das Beste ausbeiden Welten zu einem modernenOnline-Brokerage-Angebot, das dieAnforderungen anspruchsvoller Viel-trader erfüllt. Der zentrale Online-Broker der S-Finanzgruppe schließtdie Lücke im Angebot der Sparkas-sen für onlineaffine, preissensitiveSelbstentscheider. Gleichzeitigstärkt er als Verbundpartner dieWertpapier- und Online-Kompetenzder Gruppe als innovativer fachli-cher Treiber.

Sein Produkt- und Leistungsspek-trum kann sich mit dem der Premi-umanbieter im Brokerage-Marktmessen lassen und schließt zum Bei-spiel den Handel an Auslandsbörsenoder den Direkthandel mit ein. Ge-rade die aktiven Kunden schätzendie speziellen Vieltrader-Servicesund -Rabatte. Als Qualitätsanbietergewährleistet der S Broker eine rei-bungslose Depotführung und die ver-lässliche Verfügbarkeit seiner Sys-teme.

Den scheinbaren Gegensatz vonOnline-Welt und persönlicher Nähelöst der S Broker nicht zuletzt in ver-schiedenen Veranstaltungs- und

Kommunikationsformaten auf. Sosind beispielsweise Kunden-Eventsund Webinare im Rahmen der SBro-ker Akademie stark nachgefragtund zeigen: Auch Internetkundenwollen mit Menschen kommunizie-ren, nicht mit Maschinen. AuchSelbstentscheider suchen Orientie-rung und Austausch. So gibt es Anle-ger, die im Web 2.0 recherchierenund sich an den Investitionsstrate-gien anderer Trader orientierenwollen. Sie finden bei Wikifolio, ei-nem innovativen Trading-Portal,das der S Broker als Kooperations-partner unterstützt, die richtigePlattform.

Vorwurf ist unbegründet

Häufig ist der Vorwurf zu hören,dass eine Online-Strategie dem Re-gionalitätsprinzip der Sparkassen wi-derspricht. Das Gegenteil ist derFall! Denn das Internet hat einenstarken Bezug zum unmittelbarenUmfeld der Nutzer und dies könnenSparkassen geschickt für sich nut-zen. Das beweist das Beispiel derSparkasse Hanau und ihrer „Grimm-App“, die einen Schwerpunkt auf re-gionale Angebote setzt und geradedeshalb so beliebt ist. Der Sparkasseist es sogar gelungen, die bundes-weite DSGV-Kampagne „Giro suchtHero“ erfolgreich für ihr Haus lokalzu adaptieren. Im Wertpapierge-schäft setzt die Sparkasse Hanau aufeine Multikanalstrategie und koope-riert mit dem S Broker.

Nach Erhebungen mit Pilotspar-kassen sind etwa 10 % der Privatkun-den potenzielle Brokerage-Kunden.Der S Broker unterstützt die Insti-tute dabei, diese Kunden zu identifi-zieren, zu gewinnen und zu be-treuen. Dabei bleibt die Kundenbin-dung zum Berater weiterhin beste-hen. Dass 80 % der S-Broker-KlientelSparkassenkunden sind, spricht fürsich. Die Sparkasse kann sich auf ihreigentliches Kerngeschäft der Bera-tung konzentrieren und ihrem ganz-heitlichen Ansatz der Kundenbetreu-ung gerecht werden.

Börsen-Zeitung, 24.4.2013Wenn am 24. April der 24. DeutscheSparkassentag in Dresden eröffnetwird, dann findet dieses herausra-gende Ereignis der Sparkassenorga-nisation nicht nur zum zweiten Malin einem ostdeutschen Bundesland,sondern auch zum zweiten Mal in-nerhalb der letzten 15 Jahre im Frei-staat Sachsen statt.

Die ostdeutschen Sparkassen wer-ten dies als Anerkennung ihrer Leis-tung und große Ehre zugleich, Deut-

sche Sparkassentage sind schließlichganz besondere Ereignisse. Nichtnur weil sie im dreijährigen Rhyth-mus stattfinden, vielmehr weil sieden gesamten Verbund an einem Ortkonzentrieren und von ihnen stetswichtige Impulse für die Orientie-rung, für den weiteren Weg der ge-samten Finanzgruppe ausgehen.Auch diesmal wird die Sparkassenor-ganisation sich grundlegenden Fra-gen stellen, u. a. zu den Wechselwir-kungen von Modernität und Tradi-tion.

Zur Erfolgsstory geworden

23 Jahre nach der erfolgreichenHerstellung der deutschen Einheittreffen die Gäste aus allen TeilenDeutschlands und auch aus dem Aus-land in Sachsen, wie in den anderenostdeutschen Flächenländern, aufeine stabile, starke und wettbewerbs-fähige Sparkassengruppe. Der Um-bau der DDR-Sparkassen in mo-derne und am Markt im Wettbewerbfrei agierende Sparkassen ist seit vie-len Jahren abgeschlossen. Es ist eineErfolgsstory, die ohne die Einbin-dung in den gesamten deutschenSparkassen-Verbund unmöglich ge-wesen wäre.

Ostdeutsche Sparkassen zeichnensich heute durch starke Kundennäheund Marktdurchdringung sowiedurch hohe Innovationsbereitschaftaus. Das ist die Grundlage für ihre be-achtliche Vertriebsstärke. In Verbin-dung mit ausgefeilten Instrumentendes Risikomanagements haben siesich, betriebswirtschaftlich betrach-tet, an die Spitze der Sparkassenor-ganisation emporgearbeitet. Sie sindinzwischen selbst im europäischenund außereuropäischen Ausland be-

ratend unterwegs.Auch unter der Einwir-

kung der anhaltenden Fi-nanzmarktkrise und de-ren Ausläufern habendie ostdeutschen Spar-kassen eindrucksvoll un-ter Beweis gestellt, dassvon ihnen, auf Basis ih-rer Verfasstheit und ih-res Geschäftsmodells,Stabilitätsimpulse ausge-hen. So schränkten sieselbst im Krisenjahr2009 ihre Kreditvergabegerade nicht ein, son-

dern sorgten durch die Ausweitungder Kreditneuzusagen um knapp11 % dafür, dass kleine und mittel-ständische Unternehmen nicht ineine Kreditklemme gerieten. Sie spiel-ten eine antizyklische Rolle. Nega-tive Impulse des Finanzmarktes konn-ten damit nicht so stark auf die Real-wirtschaft überschlagen wie in ande-ren Industriestaaten beobachtet.

Trotz der nachteiligen ostdeut-schen Wirtschaftsstruktur – hierzu-lande sind noch immer kaum Zentra-len großer Unternehmen und derenForschungs- und Entwicklungsein-richtungen anzutreffen, von denenüblicherweise starke Wachstumsim-pulse ausgehen – und der geschicht-lich bedingten Trennung der Spar-kassen von der Wirtschaftsfinanzie-rung in der DDR-Zeit ist es dennochgelungen, bis heute einen Kreditbe-stand bei Unternehmen und Selb-ständigen in Höhe von mehr als 17Mrd. Euro aufzubauen und zu hal-ten. Damit erreichen die Ost-Spar-kassen einen Marktanteil von 25 %in diesem Segment. Allein um ihn zuhalten, ist es erforderlich, jährlichdem Mittelstand mindestens rund3,9 Mrd. Euro neue Kredite zuzusa-gen. Dieses Ziel zu erreichen, ist an-gesichts des genannten wirtschaftli-

chen Umfelds eine Herausforde-rung, die die Sparkassen zwischenRügen und dem Erzgebirge gern an-nehmen.

Dennoch, im deutschlandweitenVergleich unter den Sparkassenzeigt sich, dass die Kreditvergabe imOsten deutlich von den wirtschaftli-chen Strukturunterschieden beein-flusst ist. Sie ist auch im Jahr 23 derEinheit weiterhin vergleichsweiseunterdurchschnittlich.

Während die Mitgliedssparkassenim Ostdeutschen Sparkassenverband(Mecklenburg-Vorpommern, Bran-denburg, Sachsen und Sachsen-An-halt) 9,3 % der bundesweiten Bilanz-summe aller Sparkassen darstellen,erreicht ihre Kreditvergabe an dieWirtschaft dem Bestand nach nur

5,1 % und der Summe der Neuzusa-gen nach 5,6 % der jeweiligen bun-desweiten Größe in der Sparkassen-organisation. Während das gesamteKreditgeschäft der Sparkassen im Os-ten durchschnittlich etwa 40 % ihrerBilanzsumme entspricht, sind es beiden Sparkassen in den westlichenBundesländern im Schnitt 63 %.

Den volkswirtschaftlichen Gege-benheiten folgend sind die Einkom-men im Osten transferbedingt höherals die selbst erwirtschafteten Er-

träge. Das spiegelt sich in den Einla-gen bei Sparkassen. Die Einlagen-summe ist erheblich höher als dieMöglichkeiten der Institute, dafürausreichend Kreditnehmer zu fin-den, die erfolgversprechende Pro-jekte vorlegen. Die Sparkassen-Bilan-zen sind im Ergebnis passivlastig.

Beachtlicher Anlagebedarf

Einem Kreditbestand von 40 Mrd.Euro stehen darum Kundeneinlagenin Höhe von 85 Mrd. Euro gegen-über. Das hat zur Folge, dass ostdeut-sche Sparkassen einen hohen Anlage-bedarf jenseits der Kreditvergabe ha-ben. Philosophiebedingt erfolgen sol-che Anlagen in sehr sicheren Papie-ren. In der Vergangenheit warendies vor allem Staatsanleihen, mitfast ausschließlichem Schwerge-wicht auf Bundeswertpapieren. Be-kanntlich hat sich mit der Finanz-krise weltweit die Risikoeinschät-zung für Staatsanleihen verändert,auch wenn die Papiere des Bundesdiesbezüglich noch immer eine Aus-nahme darstellen. Hinzu kommt dasinfolge der von den Zentralbankenzur Krisenbewältigung sehr niedriggehaltenen Leitzinsen gestiegeneProblem, eine auskömmliche Anlage-rendite andernorts zu erzielen.

Trotzdem kann eingeschätzt wer-den, dass die Sparkassen bisher mitdieser Gemengelage sehr gut zu-rechtgekommen sind. Auch weil sieeben nicht stets versuchten, den letz-ten Cent Extragewinn gegen unver-hältnismäßig hohe Risiken einzukau-fen. Diese konservative Sicht bei dereigenen Geldanlage steht auch imZentrum der Kundenberatung. Sieentspricht der Interessenlage derKunden. Bei den typischen Kunden

ostdeutscher Sparkassen kommt esvor allem auf die Vermögenssiche-rung und nicht auf dessen möglichstrasante Mehrung an. Das liegt objek-tiv an der Höhe des zur Verfügungstehenden Kapitals, denn statistischbetrachtet verfügt ein Ost-Sparkas-sen-Kunde im Schnitt über etwa15 000 Euro.

Dieser Betrag ist zumeist für dieWechselfälle des Lebens angespartworden. Es verbietet sich damit zuspielen, nicht zuletzt weil der Preisdes Verlustrisikos, sprich der Extraer-trag für eine riskante Anlage, viel zuniedrig ist.

Dazu ein Rechenexempel. Wer-den 12 000 Euro angelegt, beträgtder Unterschied zwischen einer si-cheren Anlage in der Sparkasse, der-zeit mit einer Verzinsung von 0,5 %p. a., und einer riskanten Auslands-bankanlage, mit einer Verzinsungvon etwa 2,0 % p. a., genau 180Euro. 180 Euro sind es angesichtsdes Risikos des Verlustes der 12 000Euro oder der Kontensperrung we-gen Zahlungsunfähigkeit der auslän-dischen Bank nicht wert, so ein Ri-siko einzugehen.

Beispiel zeigt alte Weisheit

Das Beispiel veranschaulicht diealte Weisheit, dass für die Verwal-tung von Teilbeträgen großer Vermö-gen andere Regeln gelten als für dieVerwaltung kompletter, aber kleinerVermögen. Daher ist es besondersunverständlich, wenn gerade die Ver-braucherschützer in ihren Publikatio-nen den Eindruck erwecken, nur einhöchstmöglicher Zinssatz sei als Ent-scheidungskriterium tauglich. Kri-tisch muss in diesem Zusammen-hang angemerkt werden, dass leider

der normale Marktmechanismus,nach dem Zinssatz und Risiko korre-lieren, teilweise durch politische Er-klärungen zur General-Einlagensi-cherung ausgehebelt wird.

So positiv es ist, wenn die Politikfür Ruhe in unsicheren Zeiten sorgt,so nachteilig ist es zugleich, wenndurch Staatsgarantien auf Spareinla-gen bei jeglichen Banken auch hoheRisiken nivelliert werden. Es kannund darf nicht die Rolle des Staates

sein, Zockern die Verluste auszuglei-chen. Für Anleger wird damit derGrundzusammenhang von Zins undRisiko so weit verwischt, dass erlangfristig nicht mehr erkennbar ist.Der Jagd nach Maximalgewinn „umjeden Preis“ wird damit Tür und Torgeöffnet.

Genau solche Denkhaltungen wa-ren aber mit Ursachen der Krise.Sich ihnen in den Weg zu stellen, istdaher ein Gebot der Vernunft.

Online-Kompetenz

Ostdeutsche Sparkassen – leistungsstark und kundennahModerne Institute beweisen hohe Innovationsbereitschaft – Der Jagd nach Maximalgewinn „um jeden Preis“ in den Weg stellen

VonClaus FriedrichHoltmann

GeschäftsführenderPräsident OstdeutscherSparkassenverband

„Die Einlagensummeist erheblich höherals die Möglichkeitender Institute, dafürausreichend Kredit-nehmer zu finden,die erfolgverspre-chende Projekte vorle-gen. Die Sparkassen-Bilanzen sind im Er-gebnis passivlastig.“

„Es kann und darfnicht die Rolle desStaates sein, Zockerndie Verluste auszu-gleichen.“


Börsen-Zeitung, 24.4.2013Der deutsche Mittelstand gilt alsWirtschaftsmotor der hiesigen Wirt-schaft. Grund dafür ist – unter ande-rem – auch eine stetig steigende Ex-portorientierung. MittelständischeUnternehmen sind inzwischen Glo-bal Player. Denn seine Absatz- und

Produktionsmärkte auf das Auslandauszuweiten, birgt enorme Erfolgs-potenziale. Deren Erschließung un-ter wachsendem Wettbewerbsdruckerfordert schnell umsetzbare undpassgenaue Investitionslösungen fürAuslandsinvestitionen. Trotz Globali-sierung ist das noch immer eine He-rausforderung.

Als robust bekannt

Rund 80 % der Unternehmen inDeutschland gehören zur Gruppemittelständischer Unternehmen. Siezeichnen sich durch eine hohe Stabi-lität und Wettbewerbsfähigkeit aus.Nicht wenige von ihnen sind mit ih-ren Produkten Weltmarktführer, so-genannte „Hidden Champions“.Auch hat der Mittelstand hierzu-lande eine große Bedeutung für Be-

schäftigung, Ausbildung und Innova-tion. Und nicht zuletzt gelten mittel-ständische Unternehmen als robust,was sich insbesondere in den Nach-wirkungen der Finanzmarktkrise of-fenbart hat. So hatte Deutschland –trotz ausgeprägter Wirtschaftszy-klen und trotz der Wirtschaftkrise,

der wohl größten Er-schütterung in Friedens-zeiten seit 80 Jahren –wohl die geringsten Pro-bleme, mit Wirtschafts-schwankungen zurecht-zukommen.

Warum der Mittel-stand seiner Rolle alsStabilisator Deutsch-lands immer wieder ge-recht werden kann, hatvielerlei Gründe: Ers-tens, mittelständischeUnternehmen inDeutschland sind hoch-

gradig spezialisiert. Viele technischeErrungenschaften, die weltweit ge-nutzt werden, basieren auf deut-scher Ingenieurskunst. Zweitenssind Mittelständler zumeist inhaber-geführt. Sie sind nur geringfügig amKapitalmarkt orientiert und zumeistunabhängig von der Börse. Und drit-tens haben Produkte „made in Ger-many“ auch im Ausland ein gutes Re-nommee und sind weltweit ein Syno-nym für Qualität.

Auslandsaktive erfolgreicher

Dementsprechend wichtig ist dieExportorientierung mittelständi-scher Unternehmen für die Wirt-schaft im eigenen Land. Viele deut-sche Unternehmen verfügen überProduktionsstätten, Vertriebs- oderServiceniederlassungen im Ausland.

Grund dafür ist, dass Deutschland –wie kaum ein anderes großes Indus-trieland – in den Welthandel und dieinternationale Arbeitsteilung einge-bunden ist. Insbesondere der indus-trielle Mittelstand ist stark im inter-nationalen Wettbewerb vertretenund kann dementsprechend überpro-portional von den Wachstumschan-cen profitieren. Die Hauptmotive fürdie Auslandsaktivitäten sind dabeidie Erschließung neuer Absatz- undBeschaffungsmärkte. Damit gehörtdie Internationalisierung des deut-schen Mittelstands wohl zu den wich-tigsten Wirtschaftsentwicklungender letzten Zeit.

Die Sonderauswertung „Mittel-standspanel 2011“ des Bundesver-bands der Deutschen Industrie(BDI), durchgeführt von Roland Ber-ger, belegt zudem: AuslandsaktiveMittelständler sind erfolgreicher. Soist die Eigenkapitalquote bei Mittel-ständlern mit internationaler Orien-tierung ca. 33 %, die Umsatzrendite

(vor Steuern) rund 27 % und dasUmsatzwachstum sogar 175 % hö-her als bei rein national agierendenUnternehmen.

Als zentraler Finanzierungspart-ner des deutschen Mittelstandskommt der Sparkassen-Finanz-gruppe in diesem Kontext eine ent-scheidende Rolle zu. Zum einen isteine der zentralen Aufgaben derSparkassen-Finanzgruppe, Liquidi-tät für Investitionen bereitzustellenund damit die Position mittelständi-scher Unternehmen als StabilisatorDeutschlands weiter zu stärken.Zum anderen gilt es, den Internatio-nalisierungsaktivitäten des deut-schen Mittelstands gerecht zu wer-den und Ressourcen bereitzustellen,die es ermöglichen, mittelständischeKunden optimal ins Ausland zu be-gleiten. Denn die Herausforderun-gen, die ein ausländischer Markt mitsich bringt, sind für mittelständischeUnternehmen auch auf Finanzie-rungsseite beträchtlich.

Was nicht zu vergessen ist

Auf den ersten Blick geht es beimEintritt in einen Auslandsmarkt umrechtliche Rahmenbedingungen fürGesellschaftsgründungen oder umModalitäten im Zahlungsverkehr.Was jedoch oft vergessen wird, ist,dass bei Investitionen in ausländi-sche Niederlassungen die in der Hei-mat vertrauten Rahmenbedingun-gen nur sehr bedingt gelten: Mittel-ständische Unternehmen sind trotzdes weltweit guten Rufs bei den Kre-ditinstituten im Ausland erst einmalnicht bekannt. Das erschwert den Zu-gang zu Finanzierungen vor Ort.Weiterhin fällt es der Bank in derHeimat schwer, die in der Fremde

von einem Unternehmen erworbe-nen Immobilien oder Maschinen alsSicherheiten zu akzeptieren. Dennderen Wert lässt sich aus der Ferneschwer beurteilen. Hinzu kommt,dass ausländische Sicherheiten füreine deutsche Bank im Ernstfall nurschwer zu verwerten sind.

Deshalb ist für ein mittelständi-sches Unternehmen mit Auslandsam-bitionen optimalerweise eine inten-sive Beratung durch den Finanzie-

rungspartner am HeimatstandortAusgangspunkt für weltweite Investi-tionsvorhaben. Die Sparkassen ha-ben mit ihrem Verbundpartner Deut-sche Leasing AG einen internationaltätigen Finanzdienstleister an ihrerSeite, der diesem Anspruch gerechtwird. Die Mitarbeiter in den 22 Aus-landsstandorten der Deutschen Lea-sing kennen zudem die unterschiedli-chen Branchen und Märkte im Inves-titionsland und wissen um möglicheHürden, die deutsche Unternehmennehmen müssen, um erfolgreich imjeweiligen Land agieren zu können.Auch kennen die Finanzierungsex-perten vor Ort die Mentalitätsunter-schiede der unterschiedlichen Ziel-märkte und überbrücken Sprachbar-rieren.

In den USA engagiert

Eine der Sparkassen, die das inter-nationale Netzwerk der DeutschenLeasing bereits nutzt, ist die Kreis-sparkasse Heilbronn. Für ihren lang-jährigen Kunden Marbach GmbH &Co. KG, einen Hersteller von Maschi-nen und Werkzeugen für die Verpa-ckungsindustrie, realisierten Kreis-sparkasse und Deutsche Leasing ei-nen Maschinenpark für eine neueProduktionseinheit in Charlotte,North Carolina, USA. Während dieSparkassen-Berater ihren Kundenwie gewohnt am Stammsitz in Heil-bronn betreuten, begleitete die Deut-sche Leasing USA die Umsetzungdes Projektes vor Ort. Zuvor hatteMarbach bereits ein weiteres Investi-tionsvorhaben in den USA sowie inPolen, Russland und Rumänien mitden beiden Finanzierungspartnernumgesetzt.

Was an diesem Beispiel deutlichwird: Die regionale Verankerungund die ausgeprägte Kundennäheder Sparkassen bergen großes Poten-zial für internationale Geschäfte.Und gemeinsam mit ihrem Verbund-partner Deutsche Leasing kann dieSparkassen-Finanzgruppe ihre inter-nationale Kompetenz unter Beweisstellen.

Partnerschaften gefragt

Weil viele Abnehmer im Auslandihr Investitionsobjekt finanzierenmöchten, greifen deutsche und auchinternationale Hersteller oft auf Ab-

satzfinanzierungslösungen zurück.Denn vor allem in den aufstreben-den osteuropäischen Ländern, aberauch in Brasilien und China sinddiese Partnerschaften mit Finanz-dienstleistern gefragt.

Die Deutsche Leasing ist einer derführenden Anbieter für Absatzfinan-zierungslösungen in Deutschlandund bietet über ihre Partner – haupt-sächlich Maschinenhersteller – in de-ren Absatzmärkten die Finanzie-rungslösung zu den jeweiligen Pro-dukten an. So können die Kundenvon bekannten Unternehmen wiebeispielsweise John Deere im Seg-ment Land- und Forstwirtschaft,Liebherr oder Wirtgen für die Bau-maschinen-Branche oder KBA im Be-reich Druckmaschinen in allen Aus-landsmärkten der Partner ihre Ma-schine plus Finanzierung aus einerHand bekommen.

Wertentwicklung beachten

Die Kooperationen mit internatio-nal agierenden Maschinenherstel-lern haben weiterhin den Vorteil,dass die Rückgabe des Investitions-objekts und dessen Vermarktung amEnde der Vertragslaufzeit schnellund einfach abgewickelt werdenkönnen. Doch auch bei Maschinen,die nicht über einen Partner finan-ziert wurden, beurteilt das weltweitagierende Asset-Management-Teamder Deutschen Leasing den Wert desInvestitionsobjektes in Abhängigkeitvon Einsatz, gewöhnlicher Nutzungs-dauer und branchentypischen Markt-zyklen vor jeder Finanzierungsent-scheidung. Dieses Asset-Know-howhat direkten Einfluss auf die Ver-

tragsgestaltung und – ein echter Vor-teil für den Kunden – auf die Höheder Leasing-Rate.

Fazit: Für mittelständische Unter-nehmen ist es sinnvoll, bei Expansio-nen ins Ausland einen Partner zu ha-ben, der sie vom Heimatstandort bisins Zielland begleiten und unterstüt-zen kann – idealerweise über meh-rere Auslandsstandorte hinweg.Wichtig sind in diesem Zusammen-hang vor allem das Wissen um recht-liche und steuerliche Rahmenbedin-gungen sowie umfassendes Know-how zu den Investitionsobjektenund relevanten Branchen und Märk-ten. Die Sparkassen haben über ih-ren Verbundpartner Deutsche Lea-sing diese breite Auslandsexpertiseund können in 22 Ländern weltweitpassgenaue Investitionslösungen an-bieten. So können sich mittelständi-sche Unternehmen auf ihr Kernge-schäft konzentrieren und die Investi-tionsvorhaben in ausländischenMärkten werden zu einem geschäftli-chen Erfolg.

Impressum

Börsen-ZeitungSonderbeilageDeutscher

SparkassentagAm 24. April 2013

Redaktion: Claudia Weippert-StemmerAnzeigen: Dr. Jens Zinke (verantwortlich)

Technik: Tom MaierTypografische Umsetzung: Cornelia Scherer

Verlag der Börsen-Zeitung in der Herausgebergemeinschaft WERTPAPIER-MITTEILUNGEN Keppler, Lehmann GmbH & Co. KG, Düsseldorfer Straße 16,60329 Frankfurt am Main, Tel.: 069/2732-0, (Anzeigen) Tel.: 069/2732-115,

Fax: 069/233702, (Vertrieb) 069/234173.Geschäftsführer: Ernst Padberg

Druck: Westdeutsche Verlags- und Druckerei GmbH;Kurhessenstraße 4–6, 64546 Mörfelden-Walldorf

Weltweit passgenaue Investitionslösungen anbietenInternationalisierung des Mittelstands wohl wichtigste Wirtschaftsentwicklung – Partner sinnvoll, der vom Heimatstandort bis ins Zielland unterstützt

VonKai Ostermann

Vorstandsvorsitzenderder Deutsche Leasing AG

„MittelständischeUnternehmen sindtrotz des weltweitguten Rufs bei denKreditinstituten imAusland erst einmalnicht bekannt. Daserschwert den Zu-gang zu Finanzierun-gen vor Ort.“

„Eine der Sparkassen,die das internatio-nale Netzwerk derDeutschen Leasingbereits nutzt, ist dieKreissparkasseHeilbronn.“

„Weil viele Abnehmerim Ausland ihr Investi-tionsobjekt finanzie-ren möchten, greifendeutsche und auchinternationale Her-steller oft aufAbsatzfinanzierungs-lösungen zurück.“


Börsen-Zeitung, 24.4.2013Planspiel Börse, Europas größterWettbewerb seiner Art, begeistertSchüler, Sparkassenauszubildende,

Studenten, Lehrer, Betreuer in Spar-kassen und Börsenfans. Rund fünfMillionen junger Menschen habenseit 1983 auf diese Weise den spiele-rischen Zugang zu Finanz- und Anla-gethemen gefunden. Als spezialisier-ter Lösungsanbieter für die Sparkas-sen-Finanzgruppe betreut die DSV-Gruppe (Deutscher Sparkassenver-lag) dieses Projekt für die Sparkas-sen und Landesbanken und fungiertals europaweite Planspielzentralefür die jährlich bis zu 250 000 Teil-nehmer in gut 40 000 Teams.

Wenn man an die eigene Schulzeitzurückdenkt, kommen einem die„klassischen“ Schulfächer in beste(oder auch nicht ganz so gute) Erin-nerung: Deutsch, Englisch, Mathe-matik. Aber wie steht es eigentlichmit den Kenntnissen über Wirtschaftund Finanzen? Meist wurden solcheThemen – reichlich akademisch undoftmals nur am Rande – in Fächernwie Sozial- oder Gemeinschafts-kunde behandelt und kamen so überden „Nebenfachstatus“ nicht hinaus.

Dass dies schade ist und meines Er-achtens auch ungerechtfertigt, sageich nicht nur als gelernter Bankkauf-mann und studierter Betriebswirt,sondern auch aus praktischer Erfah-

rung. Denn das Wissen über den Um-gang mit Geld und Finanzen istgleich für zwei Lebenssphären abso-lut relevant: die dienstliche und die

private. Kaum ein Be-rufsfeld kommt heutzu-tage ohne die Kenntnisgrundsätzlicher wirt-schaftlicher Zusammen-hänge aus. Egal ob Mu-seumsmanager oderWürstchenbudenbetrei-ber – es betrifft alle. Ge-nau das Gleiche gilt fürdie private Situation.Ob Autokauf, Hausbauoder die finanzielle Si-cherung fürs Alter – wernicht mit Geld umgehenkann, erleidet schnell

Schiffbruch, und der ist in der Regelteuer.

Werbefreie Materialien

Da dies keine so ganz neue Er-kenntnis ist, haben sich die Sparkas-sen – auch kraft ihres öffentlichenAuftrages – unter anderem dieFinanzerziehung junger Menschenzur Aufgabe gemacht. Doch wie diesbewältigen, gilt das Thema doch zu-nächst als dröge und der Besuch inder nächsten Sparkassenfiliale viel-leicht als nicht so attraktiv wie dieStippvisite bei Facebook.

Planspiel Börse ist dieser Spagatgelungen, und zwar ausdrücklichnicht nur für die Kunden – oder po-tenziellen Kunden – der Sparkassen-Finanzgruppe. Jedes Jahr im Herbststartet ein zehnwöchiger Wettbe-werb, der landauf, landab zigtau-sende Schüler – sowie in speziellenSegmenten auch Sparkassenazubisund Studenten – zu begeistertenund oftmals bemerkenswert erfolg-reichen Anlage- und Börsenstrate-gen macht. Betreut von den Bera-tern in den Sparkassen bieten Lehreraller Fachrichtungen die Spielteil-nahme an; entweder als Teil des re-

gulären Unterrichts oder in Formvon Arbeitsgemeinschaften. Möglichist dies, da es sich bei PlanspielBörse um ein weitgehend werbe-freies Angebot handelt.

Man mag sich nun fragen, warumdenn dann die Teilnahme für eineSparkasse nützlich sein soll. Die Ant-wort geben die meisten Instituteselbst – rund 80 % der deutschenSparkassen bieten Planspiel Börsean. Offensichtlich ist es nicht nur deröffentliche Auftrag und die Tatsa-che, dass man Schüler in der Schuleeben nur mit neutral gehaltenen Ma-terialien adressieren darf. Nein, dieInstitute, die sich mündige und kom-petente Kunden wünschen, haben –wie letztlich unsere ganze Gesell-schaft – ein hohes Interesse daran,dass die Menschen wissen, woraufman bei Geldanlagen achten muss.

Es mag in Gelddingen Anbieter ge-ben, die glücklicher sind, wenn ihreKunden nicht verstehen, was sie die-sen verkaufen. Nachhaltig ist dasnicht und es kann der Branche nichtguttun – außer vielleicht für einenkurzen Augenblick des schnellen Gel-des. Die Sicht der Sparkassen ist diesnicht. Nach dem Regionalprinzip be-gegnen sie ihren Kunden immer aufsNeue, gehen mit ihnen im Idealfalleine lebenslange Kundenbeziehungein und beraten sie nachhaltig so,dass sie – auch nach vielen Jahren –gerne wiederkommen. Da kann esnicht schaden, wenn der Kundendia-log auf Augenhöhe stattfindet undder Kunde weiß, wie Geldanlagenfunktionieren.

Von UN offiziell anerkannt

Dass dieser Ansatz nicht ganz da-nebenliegt, hat Planspiel Börse vonhöherer und zweifelsfrei neutralerWarte explizit attestiert bekommen:So ist der Wettbewerb ein offiziellesProjekt – übrigens das einzige seinerArt! – der Vereinten Nationen imRahmen der UN-Dekade „Bildung

für nachhaltige Entwicklung“. Diesnicht ohne Grund: So achtet dasTeam der Planspielmacher am Stutt-garter Hauptsitz des Deutschen Spar-kassenverlags bei der Konfigurationder Spielregeln nicht nur darauf,dass nachhaltige Anlagestrategienbegünstigt werden, sondern auchdie Anlage in nachhaltige Werte. Eskommt gut an bei den jungen Men-schen, dass bei den rund 170 zur vir-tuellen Kaufwahl stehenden Wertenein beträchtlicher Teil dem Nachhal-tigkeitsindex ESI Excellence GlobalSustainability Index (Forum Ethi-bel/Vigeo) angehört, der für seinebesonders strengen ethischen Krite-rien bekannt ist.

Keine Zockerpapiere

Zu einer nachhaltigen Vermögens-strategie gehört sicher auch, die Teil-nehmer nicht zu dauerzockendenDaytradern zu erziehen. Dies gelingt

unter anderem da-durch, dass täg-lich lediglich zweiBörsenkursstände(11 und 17 Uhr)b e r ü c k s i c h t i g twerden – mit demangenehmen Ne-beneffekt, dassdie Teilnehmerim mittlerweilem o b i l e f ä h i g e nSpiel nicht rundum die Uhr „unterder Schulbank“ihr Smartphonezücken; aberauch, indem dieüblichen Börsen-gebühren, die derreale Käufer tra-gen muss, auchden Planspielernvirtuell auferlegtwerden: „Hin undher macht Ta-schen leer“,

wusste schon der legendäre Börsen-experte André Kostolany. Außerdemstehen lediglich Aktien und Aktien-fonds zur Wahl, Hebelpapiere etwasucht man im Kaufportfolio verge-bens. Um das Thema Nachhaltigkeitauch im Wettbewerb verbindlich zuverankern, wurde 2009 auch erst-mals eine gesonderte Auszeichnungfür jene Teams ausgelobt, die den Fo-kus auf dieses spezifische Aktienseg-ment legten.

Aus 50 000 Euro Startkapital dasBeste zu machen – diese Aufgabe tei-len sich die Teams, die in der Regelaus jeweils vier bis sechs Teilneh-mern bestehen und dabei eine wei-tere pädagogisch wertvolle Erfah-rung sammeln: Es geht nur im Dialogund im Team. Schließlich muss jedeInvestment-Entscheidung derGruppe deren gemeinsames Plazetfinden. Außerdem können einzelneTeilnehmer Sonderaufgaben über-nehmen: Einer beobachtet Versorger-

werte, der andere hat Automobilak-tien im Blick. Ein angenehmer Neben-effekt hiervon ist, dass die Schüler da-bei an die Lektüre von Wirtschaftsme-dien herangeführt werden, die sonstnicht unbedingt als Premiumseg-ment dieser Zielgruppe gelten. Er-freulich und interessant zugleich istim Übrigen die Erfahrung, dass derErfolg im Spiel nicht in Relation zumangestrebten Bildungsabschlusssteht. Bei den Siegerteams stehen re-gelmäßig Gymnasiasten, Real- undHauptschüler in gleichmäßiger Er-folgsverteilung nebeneinander.

Höhepunkt für das erstplatzierteSchülerteam in der Depotgesamtwer-tung, diesmal fünf von der Spar-kasse Bayreuth betreute Schülerin-nen des Teams „Cookies“, ist die Teil-nahme am europäischen Sieger-event, das dieses Jahr in Berlin statt-fand und bei dem die besten Teamsaus den teilnehmenden Ländern ge-ehrt wurden. Die erfolgreichsten Stu-denten, die mit 100 000 Euro und200 auszuwählenden Wertpapierenan den Start gingen, erhielten einenfinanziellen Zuschuss zum Studium.

Mexiko an Bord

Das Attribut „europäisch“ deutetees schon an: Weil nichts so erfolg-reich ist wie der Erfolg, hat PlanspielBörse bereits sehr früh eine hohe An-ziehungskraft auf benachbarte Spar-kassenverbände ausgeübt. So gibt esderzeit – über die jeweiligen nationa-len Sparkassenorganisationen initi-iert – Teilnehmer-Teams auch inSchweden, Italien, Frankreich undLuxemburg. Die neueste Entwick-lung freut uns allerdings besonders:Mit dem Teilnehmerland Mexikosind im kommenden Wettbewerb2013 nicht nur junge Menschen auseinem wirtschaftlich hochinteressan-ten, stark aufstrebenden Schwellen-land an Bord – Planspiel Börse hatdamit nun sogar den Sprung „überden Großen Teich“ geschafft.

Börsen-Zeitung, 24.4.2013Wenn heute und morgen die ge-samte Sparkassenwelt auf Dresdenblickt, ist dies auch Anlass, Bilanz zuziehen: Seit dem letzten Sparkassen-tag im Jahr 2010 in Stuttgart hatsich gerade im Bereich der IT derSparkassen-Finanzgruppe viel ge-tan: Die Gesamtbanklösung OSPlus

ist seit Ende 2011 flächendeckendbei den Sparkassen in Deutschlandsowie bei mehreren Landesbankenim Einsatz, die Kosten für die zen-trale IT bei der Finanz Informatik(FI) sind weiter gesunken und derSiegeszug von iPad & Co. hat neueFI-Produkte und -Dienstleistungenhervorgebracht. Es gibt bei der IT inder Gruppe aber auch noch weiteresOptimierungspotenzial.

Deutliche Einsparungen

Die gesamte Finanzbranche warauch in den letzten drei Jahren wie-der mit einer Vielzahl von Herausfor-derungen konfrontiert. Neben derimmer wieder angespannten Lageauf den Finanzmärkten, nicht zu-letzt in der Eurozone, waren erneutaufsichtsrechtliche und gesetzlicheAnforderungen zu bewältigen. Dengestiegenen Ansprüchen der Kun-den an Beratung und die Bereitstel-lung von Bankangeboten warebenso zu begegnen wie dem durchhohen Wettbewerb bedingten, stetigzunehmenden Kosten- und Ertrags-druck. Diese Herausforderungengalt es kontinuierlich seitens der In-stitute und ihrer IT-Dienstleister miteiner kostengünstigen und leistungs-fähigen IT zu meistern.

Nachdem im Jahr 2011 mit demAbschluss der OSPlus-Migrationenund der Vereinheitlichung der IT-An-

wendungslandschaften ein wesentli-cher Meilenstein der Fusion aus demJahr 2008 erreicht war, konnte dieFinanz Informatik im Jahr 2012 denkaufmännischen Zielwert des auffünf Jahre ausgerichteten Fusions-Businessplans erneut deutlich unter-schreiten: Die Kosten für betreuteSparkassen wurden im Vergleich zu

den ursprünglichen Pla-nungen um rund 39Mill. Euro unterschrit-ten. Damit wurde derauf fünf Jahre ausge-legte Fusions-Business-plan auch insgesamtübererfüllt: Bis heutesummieren sich die Ein-sparungen für die Spar-kassen auf 357 Mill.Euro.

Der Wettbewerb inder Finanzbranche erfor-dert eine kontinuierli-che Anpassung an

Marktgegebenheiten. Hier ist auchdie Finanz Informatik als IT-Dienst-leister der Sparkassen-Finanzgruppegefordert. Die FI hat auch in den ver-gangenen drei Jahren zahlreicheNeuerungen und Erweiterungen inOSPlus bereitgestellt. Die Schwer-punkte im letzten Jahr lagen im Be-reich der Multikanal-Vertriebslösun-gen, der Banksteuerung, der Kredit-unterstützung und des Zahlungsver-kehrs. Insbesondere die Vorbereitun-gen für die Single Euro PaymentsArea (Sepa), Lösungen für die Anla-geberatung, die Weiterentwicklungdes Angebotes im Bereich der mobi-len Banking-Anwendungen sowiedie Einführung einer neuen auf-sichtsrechtlichen Meldesoftwarestanden dabei im Vordergrund. Pa-rallel hierzu konnte auch der Roll-out wichtiger Anwendungen wie bei-spielsweise OSPlusKredit abgeschlos-sen werden. Diese Anwendung istnun bei 422 Sparkassen im Einsatz,die Altkreditsysteme S-Credit, S-Kre-dit und KREBIS wurden abgelöst.

Zeitig auf den Trend reagiert

Konnte die FI auf dem letztenSparkassentag im Mai 2010 in Stutt-gart bereits das damals neue iPad so-wie IT-Banking-Anwendungen dafürvorstellen, hat dieses Thema weiteran Bedeutung gewonnen: Smartpho-nes und Tablet-PCs haben ihren Sie-

geszug seither fortgesetzt und sindgegenwärtig dabei, Notebook undPC als wichtigsten Zugangsweg insInternet abzulösen. Um insbeson-dere jüngere Kunden, bei denen mo-bile Internetnutzung besondersstark verbreitet ist, nicht zu verlie-ren, haben Finanz Informatik undSparkassen bereits sehr frühzeitigauf diesen Trend reagiert.

Die FI betreut schon heute mehrals 37 Millionen Online-Konten. Ge-meinsam mit dem FI-Tochterunter-nehmen StarFinanz werden den Kun-den eine Vielzahl an Apps und mobi-len Banking-Angeboten zur Verfü-gung gestellt. Die bereitgestelltenApps gehören zu den meistgenutz-ten im Finanzbereich und wurden be-reits mehr als 3 Millionen Mal herun-tergeladen. Gleichzeitig wird aufeine wesentliche Anforderung analle Bankgeschäfte höchsten Wert ge-legt: Sicherheit. FI und Sparkassenwerden diesen Weg konsequent wei-tergehen.

Noch erhebliche Synergien

Trotz dieser erreichten Erfolgeund Meilensteine gilt es, weiteres Po-tenzial bei der IT der Sparkassen-Fi-nanzgruppe zum Vorteil der Kundenzu identifizieren und zu heben. Einwichtiger Schwerpunkt liegt dabeiim Ausbau des Kerngeschäfts mitden Sparkassen. Neben der bedarfs-gerechten Weiterentwicklung vonOSPlus, für die in den nächsten dreiJahren jeweils 120 Mill. Euro p. a.vorgesehen sind, sollen insbeson-dere die Dienstleistungen rund umden Einsatz dieser Gesamtbanklö-sung erweitert werden. Die Einfüh-rungs- und Administrationsunter-stützung durch die Finanz Informa-tik für die Institute wird mit demZiel eines breiteren und effiziente-ren Einsatzes von OSPlus vertieft(„Nutzen durch Nutzung“). In die-sem Bereich können noch erheblicheSynergien realisiert werden.

Ein weiteres Beispiel ist die Verla-gerung von bisher in den Sparkassenbetriebenen Systemen und Anwen-dungen auf zentrale Systeme bei derFinanz Informatik mit dem Ziel ei-ner Optimierung von Wirtschaftlich-keit, Verfügbarkeit und Sicherheit.Mit dieser Zielsetzung bietet die Fi-nanz Informatik auch ein ständig


VonFridolin Neumann

Vorsitzender derGeschäftsführung derFinanz Informatik,Frankfurt am Main

Frühe Finanzbildung mit nachhaltiger Wirkung„Planspiel Börse“ ist seit 30 Jahren ein Musterbeispiel für den Auftrag der Sparkassen – Nun sogar den Sprung über den Großen Teich geschafft

Weiteres IT-Potenzial identifizierenNeue OSPlus-Versionen eingeführt – Zusammenarbeit im Verbund intensiviert

VonMichael Ilg

Vorsitzender derGeschäftsführung derDSV-Gruppe(Deutscher Sparkassen-verlag) mit Hauptsitzin Stuttgart

Schüler schon früh für die Börse begeistern.


Börsen-Zeitung, 24.4.2013Die Herausforderungen für Unter-nehmer sind heute groß: Finanzie-rungswege werden steiniger, Krisenimmer unvorhersehbarer und dieWirtschaftswelt internationalisiertsich zusehends. Da tut es vielen gut,

einen Partner an der Seite zu haben,der regional aufgestellt ist – vor al-lem bei Mittelständlern, häufig Fami-lienunternehmen, entsteht dadurcheine Vertrauensbasis, die für eine un-ternehmerische Partnerschaft we-sentlich ist.

Angst um die Kontrolle

Beteiligungskapital haftet nachwie vor dieser Makel an: Kommt einsolcher Investor mit an Bord, verliertman einen Teil der unternehmeri-schen Kontrolle, so die Befürchtungvieler Verantwortlicher in mittelstän-dischen Betrieben. Gegen den Ein-

flussverlust im operativen Geschäftwiegen die zahlreichen Vorteile vonBeteiligungskapital plötzlich wenig.Was aber, wenn der Kapitalgeber einMinderheitsgesellschafter ist unddas auch bleibt? Was, wenn er ne-ben Eigenkapital auch noch ein Netz-

werk wertvoller Kon-takte einbringt und darü-ber hinaus an einer lang-fristigen Partnerschaftinteressiert ist? Das sinddie Prinzipien der Spar-kassen-Unternehmens-beteiligungsgesellschaf-ten (S-UBGen) – sie hal-ten in Deutschland über1 000 Beteiligungen ankleinen und mittelstän-dischen Firmenkunden.

In den achtziger Jah-ren entstanden hierzu-lande viele Kapitalbetei-

ligungsgesellschaften. Auch die Spar-kassen gründeten deutschlandweitBeteiligungstöchter. Hinter ihnenstehen die jeweiligen Sparkassen ei-ner Region als Gesellschafter. Damitwird Firmenkunden der Sparkassen,aber auch anderen in der jeweiligenRegion tätigen Unternehmen bisheute ein Eigenkapitalprodukt zurVerfügung gestellt, welches einesinnvolle Alternative zum Bankkre-dit darstellt. Mit Private Equity las-sen sich größere Wachstumsfinanzie-rungen im Mittelstand, aber auchvielfältige andere Unternehmens-pläne schneller realisieren. WeitereVorteile: erweiterter Fremdkapital-

spielraum bei Kreditinstituten, Stei-gerung der Unternehmensstabilitätund der Investitionsmöglichkeitensowie Stärkung der Unternehmensli-quidität.

Auch in Aachen war der regionaleAnsatz der Ausgangspunkt: 1988wurde die hiesige S-UBG mit einemFonds für Beteiligungen im Mittel-stand aus der Taufe gehoben. Dieserhat sich bis heute an knapp 120 Un-ternehmen in der Region beteiligtund damit eine große Vielfalt an un-ternehmerischen Entwicklungen be-

gleitet. Damit gehört die AachenerS-UBG bis heute zu den aktivsten Be-teiligungstöchtern der Sparkassen-Fi-nanzgruppe. 1997 dehnte sich ihrGeschäftsgebiet von Aachen auchauf die Wirtschaftsregion Mönchen-gladbach und Krefeld aus. Die Re-gion im äußersten Westen Deutsch-

lands birgt großes Potenzial an inno-vativen Unternehmen. Neben der gu-ten Verkehrsinfrastruktur und derzentralen Lage innerhalb Europasgeht eine hohe Innovationskraft vonder Technologieregion Aachen aus,so zum Beispiel von der Exzellenz-Universität Rheinisch-WestfälischeTechnische Hochschule (RWTH)oder dem Forschungszentrum Jü-lich. Das macht den Standort für Un-ternehmer und Beteiligungsgesell-schaften attraktiv. Viele hier ansäs-sige Mittelständler sind Marktführer

in ihrem Segment, haben sich inmit-ten der „Euregio MaasRhein“ und da-mit im Herzen Europas positioniert.

Die S-UBG Gruppe ist als Investorvor Ort – und selbst ein Teil des re-gionalen Wirtschaftslebens. Der Be-teiligungsfonds S-UBG AG investiertin etablierte mittelständische Unter-

nehmen. Mögliche Beteiligungsan-lässe können die Umsetzung von Ex-pansionsvorhaben oder eines Gesell-schafterwechsels sein, aber auch dieStrukturierung von ManagementBuy-outs oder Management Buy-insim Zuge von Nachfolgeregelungen.Jüngstes Beispiel ist die WIS ATeViGmbH mit Sitz im niederrheinischenViersen: Das Unternehmen bautkomplexe Werkzeuge und Maschi-nen, die hauptsächlich in der Auto-mobilbranche eingesetzt werden.Mit dem Erwerb von 22 % der An-teile im Wege einer Kapitalerhöhungim Februar 2013 wird die S-UBG dasweitere Unternehmenswachstum be-gleiten.

Das Besondere daran: Die Wachs-tumsaussichten sind enorm. WISATeVi hat innovative Technologienentwickelt, wie man neue Werk-stoffe und Verfahren für die Produk-tion von Automobilteilen einsetzenkann – zum Beispiel Armaturenta-feln, Handschuhfächer, Sitzverklei-dungen oder Kühlergrills. Ein großerMarkt hierfür bietet sich nicht nur inEuropa, sondern auch auf dem boo-menden Automarkt in den USA, woman schon bald mit zwei Standortenpräsent sein wird. Für dieses Vorha-ben suchte das Unternehmen 2012schnell einen starken Partner. Dersollte das Wachstum finanziell, aberauch mit Management-Expertiseund Erfahrung langfristig begleiten,wobei die Manager von WIS ATeViaber jederzeit eigenständig bleibenund arbeiten wollen.

Im Hintergrund

All dies sieht die Philosophie derS-Beteiligungsgesellschaften auchvor: Die Unternehmensleitung bleibtbeim Unternehmer, die Investorendagegen, sozusagen als Sparrings-partner, im Hintergrund. Da sie in ih-rer Wirtschaftsregion gut vernetztsind, helfen sie auch mit Kontaktenzu Branchenexperten und Beraternweiter, kennen den jeweiligen Stand-ort mit seinen Stärken und Schwä-chen genau. Und noch etwas bildeteine Vertrauensbasis, die den Unter-nehmer ruhig schlafen lässt: DieFonds der S-UBGen sind in aller Re-gel Evergreen-Fonds – ohne Laufzeit-begrenzung herrscht kein Exit-Druckbei den Investoren. Dies gibt demManager die Sicherheit, dass sein Fi-nanzpartner auf nachhaltiges undnicht allein auf kurzfristiges Wachs-tum ausgerichtet ist.

Für mittelständische Unterneh-men sind im Hinblick auf ihre Struk-turen flexible Investoren mit kurzenEntscheidungswegen wichtig. Durchdie regionale Konzentration des Ge-schäftsgebiets agieren die S-UBGenzügig und passen zu solchen Ge-schäftsprozessen. Für die AachenerS-UBG haben sich die mittlerweile25 Jahre Zusammenarbeit mit Unter-nehmen ausgezahlt: In der Regionist die Gesellschaft heute als führen-der Eigenkapitalpartner bekannt –natürlich verpflichtet dies erst recht,

alle gesetzten Maßstäbe auch weiter-hin zu halten.

Gründungsfinanzierung

Neben mittelständischen Beteili-gungsprojekten nehmen analog zurAusrichtung der Sparkassen auchdie jungen Firmen immer mehrRaum im Beteiligungsgeschäft ein.In Aachen wurde zum Beispiel mitdem Closing des Seed-Fonds Aa-chen I im Jahr 2007 und einer zwei-ten Auflage im Jahr 2012 der Schrittin Richtung Gründungsfinanzierunggemacht. Bislang wurde in elf Unter-

nehmen investiert – vom Medizin-technikunternehmen bis hin zumTrendsportanbieter. Seed Capital un-terstützt den Prozess von der Ge-schäftsidee über die ersten Entwick-lungen bis hin zum Prototypen mitKapital und ist damit enorm wichtigfür Unternehmensgründungen.

Für alle Lebensphasen

Der Weg zu einer Partnerschaftmit den ganz jungen Firmen führtnoch stärker als im Mittelstand zu-nächst über einen überzeugendenBusinessplan. Innovationspotenzial,Alleinstellungsmerkmale und einenachvollziehbare Strategie sind dieFaktoren, auf die es ankommt.Hinzu sollten sich eine hohe Manage-mentqualität der Führungsmann-schaft sowie eine Bereitschaft zur of-fenen Partnerschaft gesellen. Auchim Seed- oder Venture-Capital-Be-reich steigen die S-Beteiligungsge-sellschaften als Minderheitsgesell-schafter ein; auch hier fungieren sienicht nur als Investor, sondern auchals strategischer Partner des Unter-nehmers. Sei es also etablierter Mit-telstand oder innovatives Gründer-tum: Mit ihren Beteiligungstöchternbietet die Sparkassen-Finanzgruppefür Unternehmen in den unterschied-lichsten Lebensphasen eine attrak-tive Ergänzung zu klassischen Finan-zierungswegen.

Börsen-Zeitung, 24.4.2013Seit mehr als 20 Jahren erleben wireine Phase stetig sinkender Kapital-marktzinsen. Der Rendite-Indikatorfür öffentliche Pfandbriefe mit einerLaufzeit von zehn Jahren (DGZF) er-reichte Ende letzten Jahres mit1,74 % seinen bisherigen Tiefpunkt.Anfang 1990 lag der entsprechende

Wert noch bei 7,87 %. Mittlerweileist ein Zinsniveau erreicht worden,das, abgesehen von einigen konjunk-turellen Schwankungen, langfristignur noch geringe Spielräume für wei-tere Absenkungen aufweist. Für dieBetrachtung der Auswirkungen die-ser Zinsentwicklung auf die Bauspar-branche ist im weiteren Verlauf zu

unterscheiden zwischen der in derVergangenheit realisierten Phaselanganhaltender sinkender Zinsenund der langanhaltend konstantniedriger Zinsen.

Die Herausforderungen der über20 Jahre währenden Phase sinken-der Zinsen für die gesamte Brancheresultieren aus dem Bausparsystem.

Mit Abschluss eines Bau-sparvertrages sichernsich die Kunden ein zins-günstiges Darlehen inder Zukunft. Die Kapital-marktzinsen sind in denvergangenen Jahren je-doch stetig gesunken, so-dass der vereinbarte Dar-lehenszins zum Zeit-punkt der Zuteilung häu-fig nicht mehr attraktivwar im Vergleich zumkapitalmarktabhängi-gen Hypothekenzins. Im-mer mehr Bausparkun-

den verzichteten daraufhin auf ihrBauspardarlehen. Die Branchekonnte somit ihre Einlagen immerweniger als Darlehen vergeben undmusste sie zu weiter sinkenden Zin-sen am Kapitalmarkt anlegen.

Im Laufe der letzten Jahre hat sichdamit die Bilanzstruktur der Bau-sparkassen deutlich verändert. Wäh-

rend die gesamte Branche 1990noch knapp 60 % der Bilanzsummean Bauspardarlehen vergeben hatte,lag dieser Wert 20 Jahre später beiknapp 20 %. Die Branche geriet da-mit auf der Ertragsseite in eine stär-kere Abhängigkeit von den Entwick-lungen am Kapitalmarkt. Dies führtebis heute zu einer Belastung des Zins-ergebnisses.

Vorgehen honoriert

Die Bausparkassen haben hieraufmehrmals mit einer Anpassung ihresProduktangebotes reagiert. Die LBSWest zum Beispiel hat damit immerdas Ziel verbunden, wieder den Kern-nutzen des Bausparvertrages, das at-traktive Bauspardarlehen, in denVordergrund ihrer vertrieblichen Ak-tivitäten zu stellen. Dies honoriertendie Kunden auch deutlich, ablesbaran einem stetigen Ausbau des Bau-sparneugeschäfts.

Dabei erhielt die Branche in denletzten Jahren aber auch argumenta-tive Unterstützung durch die Finanz-markt- und Verschuldungskrise. Ver-unsichert durch die Entwicklungenam Kapitalmarkt sowie über aufzie-hende Inflationsgefahren rückte dieselbst genutzte Immobilie wiederstärker in den Fokus der Verbrau-

cher. Dies umso mehr, als die staatli-chen Rentensysteme zukünftig nichtmehr allein eine Absicherung im Al-ter gewährleisten. Dieser Entwick-lung hat der Staat mit der Einfüh-rung der Wohn-Riester-Förderung

Rechnung getragen. Hiervon profi-tierten insbesondere die Bausparkas-sen, da sehr häufig der Weg in die ei-genen vier Wände über einen Bau-sparvertrag führt. Konsequenter-weise wurde 2008 dann auch derBausparvertrag in den Katalog derRiester-geförderten Produkte aufge-nommen.

Das in den vergangenen Jahrenhohe Neugeschäft trug dazu bei, dassder Bauspareinlagenbestand weiterzunahm. Die Belastung des Zinser-gebnisses konnte durch den Einlagen-zuwachs zum Teil eingedämmt wer-den. Zusätzlich verhalfen die mehr-maligen Tarifanpassungen dazu, diedurchschnittliche Verzinsung desBauspareinlagenbestandes zu sen-ken. Glücklich können sich die Bau-sparkassen schätzen, die den Versu-chungen widerstanden haben, Neu-geschäft über attraktive Guthabenzin-sen ihrer Bauspartarife zu erzielen.

Kostenstrukturen angepasst

Weitere Ansatzpunkte bestandenin der Anpassung der Kostenstruktu-ren. So wurde durch Prozessver-schlankungen und verbesserte IT-Systeme die Produktivität in derBranche seit 1990 mehr als verdop-pelt. Insbesondere in den letzten Jah-ren sind die Anstrengungen noch ein-mal intensiviert worden. Die gesam-ten Sach- und Personalaufwendun-gen wurden seit 2005 um 15 % redu-ziert bei einem gleichzeitigen Rück-gang des Mitarbeiterbestandes um4 300 auf ca. 10 000 Beschäftigte.Die in diesem Zeitraum erzielten be-triebswirtschaftlichen Ergebnisse zei-

gen, dass eine langanhaltende Phasesinkender Zinsen die Bausparbran-che zwar belasten, sie diese Phaseaber durchaus bewältigen kann.Auch die Ergebnisse der im Herbstletzten Jahres von der Bundesanstaltfür Finanzdienstleistungsaufsicht(BaFin) durchgeführten Zinsum-frage unter den Bausparkassen zeig-ten sowohl bei den öffentlich-rechtli-chen als auch den privaten Institu-ten, dass diese gegen extreme Zinssi-tuationen gerüstet sind.

Derzeit sieht es so aus, als wenndie Phase sinkender Zinsen in einelängere Phase konstant niedriger Zin-sen mündet. Auch diese Rahmenbe-dingungen werden Auswirkungen so-wohl auf die Chancen am Markt alsauch auf die betriebswirtschaftlicheSituation der Bausparbranche haben.

Nach einer Übergangszeit wirddiese Phase zu einer Normalisierungdes Bausparsystems führen. Bei denderzeitigen Bauspartarifen wird dieAttraktivität des günstigen Bauspar-darlehenszinses bei nicht weiter sin-kenden Kapitalmarktzinsen wiedersteigen. Damit werden zukünftigwieder vermehrt Bauspardarlehenvon den Kunden nachgefragt. DerAnteil der Bauspareinlagen, die amKapitalmarkt angelegt werden, geht


1988 wurde die S-UBG Gruppe, Aachen, von den Sparkassen Aachen,Euskirchen, Düren und Heinsberg ins Leben gerufen. Zehn Jahre spä-ter wurde der Gesellschafterkreis um die Sparkasse Krefeld sowie dieStadtsparkasse Mönchengladbach erweitert. Bis heute hat sich dieS-UBG Aachen zur führenden Beteiligungsgesellschaft in den Wirt-schaftsregionen Aachen, Krefeld und Mönchengladbach entwickelt.Sie ist derzeit an über 40 dort angesiedelten Unternehmen mit teil-weise auch internationaler Geschäftsaktivität beteiligt und gehört da-mit zu den aktivsten und erfolgreichsten Beteiligungstöchtern derSparkassen-Finanzgruppe.

VonBernhard Kugel

Vorstand derS-UBG Gruppe

Ganz vorne dabei

Partner für den Mittelstand – Partner für WachstumDie Sparkassen-Beteiligungsgesellschaften unterstützen beim Wachstumsprozess mit Eigenkapital – Sinnvolle Alternative zum Bankkredit

VonGerhard Schlangen

Vorstandsvorsitzenderder LBS WestdeutscheLandesbausparkasse

LBS haben das Niedrigzinsumfeld erfolgreich bewältigtMit einer Phase konstant niedriger Zinsen nimmt die Abhängigkeit der Bausparkassen von den Kapitalmarktentwicklungen wieder ab

„Der Weg zu einerPartnerschaft mitden ganz jungen Fir-men führt noch stär-ker als im Mittel-stand zunächst übereinen überzeugendenBusinessplan. Innova-tionspotenzial, Allein-stellungsmerkmaleund eine nachvollzieh-bare Strategie sinddie Faktoren, auf diees ankommt.“

„Verunsichert durchdie Entwicklungenam Kapitalmarkt so-wie über aufziehendeInflationsgefahrenrückte die selbst ge-nutzte Immobilie wie-der stärker in den Fo-kus der Verbraucher.“



steigendes Angebot an weiteren tech-nischen Services an. Der Server-Be-trieb für OSPlus-Arbeitsplatzanwen-dungen sowie individuelle Anwen-dungen wird von nahezu 300 Institu-ten genutzt. Über 330 Sparkassensetzen mittlerweile auch auf dasneue, moderne OSPlus-Netzwerk(OSPN).

Das Produkt OSPlus-Telefonie istim Jahr 2012 erfolgreich pilotiertund bei ersten Sparkassen einge-führt worden, viele Institute habenhohes Interesse an einer Einführung2013 bekundet. Mehr als 350 Kun-den nutzen zudem die technischePlattform zur Abwicklung des beleg-haften Zahlungsverkehrs (BZV-Platt-form) der Finanz Informatik. Jähr-lich wird so ein Volumen von rund350 Millionen Belegen gebündelt.

Was hat sich getan?

Die Finanz Informatik hat nebendem Kerngeschäft mit den Sparkas-sen auch die Zusammenarbeit mitverschiedenen Verbundmitgliedernweiter intensiviert: Für das techni-sche Kreditkartenprocessing entwi-ckelt die FI gegenwärtig in zwei Stu-fen eine neue Lösung für PlusCardund Bayern Card-Service (BCS) miteinem Gesamtkartenvolumen vonrund 8 Millionen Karten. Ende 2012hat die Finanz Informatik mit derMehrzahl der Landesbausparkasseneinen Letter of Intent (LOI) zur Be-reitstellung eines OSPlus-LBS-Sys-tems als Kernsystem für die Bau-spar-IT der Sparkassen-Finanz-gruppe unterzeichnet. Im erstenHalbjahr 2013 soll gemeinsam ein

Blueprint erstellt werden, der den zu-ständigen Gremien der beteiligtenPartner als Entscheidungsgrundlagedient.

Mit der Landesbank Baden-Würt-temberg (LBBW) wurde die Aus-gestaltung des geplanten IT-Outsour-cing der LBBW weiter vorangetrie-ben. Und im Bereich der öffentli-chen Versicherer wurde mit der SVSparkassenVersicherung die Ent-wicklung eines OSPlus-Versicherungs-Frontend gestartet.

Verbesserte Strukturen

Neben der Realisierung externerSynergien für unsere Kunden wirddie Finanz Informatik im Jahr 2013auch interne Maßnahmen mit demZiel einer nachhaltigen weiteren Re-duzierung der Kosten für die Kun-den vorantreiben. Die im Jahr 2012beschlossene Optimierung derStrukturen und die damit verbun-dene Bündelung der Standorte zurSteigerung der Effizienz, Qualitätund Sicherheit wird 2013 daher ei-nen weiteren wichtigen Schwer-punkt bilden.

Mit der Entscheidung vom24. Mai 2012, die bisher an neunStandorten erbrachten Aufgabendes Unternehmens ab 1. Januar2014 an den drei Standorten Frank-furt, Hannover und Münster zu bün-deln, wurde ein wichtiger Schritt ge-tan, um die Strukturen zu optimie-ren und Effizienzpotenziale zu he-ben. Mit diesem Schritt wurden dieWeichen dafür gestellt, auch in Zu-kunft mit einer leistungsfähigen IT-Unterstützung einen essenziellenBeitrag für den Erfolg der gesamtenSparkassen-Finanzgruppe erbringenzu können.

Börsen-Zeitung, 24.4.2013Die Finanzmarktkrise sowie die wei-terhin anhaltenden Turbulenzen anden Märkten führen zu einer Viel-zahl an neuen Herausforderungenfür die Sparkassen. Zusätzlich habender steigende Wettbewerb, veränder-tes Kundenverhalten (zum Beispielhöhere Preissensibilität) und stei-gende Regelungsdichte bei aufsichts-rechtlichen Anforderungen signifi-kante Auswirkungen. Diese Rahmen-bedingungen erschweren die Reali-sierung von Umsatzsteigerungen

(unter anderem wegen reduzierterInvestitionen der Sparkassenkun-den) und die notwendige Eigenkapi-talunterlegung von Krediten. Gleich-zeitig erhöhen sie die Kosten derSparkassen, zum Beispiel wegen hö-herer Aufwendungen für aufsichts-rechtlich notwendige Kontroll- oderDokumentationstätigkeiten.

Verstärkt wird diese Entwicklungdurch die Dezentralität in der Spar-kassenlandschaft, die auf der einenSeite zwar einen großen Wert in derRegion darstellt, auf der anderenSeite aber auch Nachteile wie zumBeispiel die eingeschränkte Möglich-keit, Skalen- und Synergieeffekte zugenerieren, mit sich bringt. Umdiese auszugleichen, ist die Arbeits-teiligkeit in der Sparkassenorganisa-tion ein unverzichtbares Mittel.

Nicht mehr wegzudenken

Die ersten Auslagerungen (FirstMover) in der Kreditwirtschaft – dieBereiche IT, Wertpapier (WP) undZahlungsverkehr – haben eindrucks-voll gezeigt, dass Outsourcing auchganzer Bereiche erfolgreich seinkann und nicht mehr wegzudenkenist. Besonders deutlich wird dies inden Bereichen IT und WP, in denenmit der Finanz Informatik (FI) undder dwp Bank jeweils ein Anbieterdie erforderlichen Skalen- und Sy-nergieeffekte für die Sparkassen rea-lisiert. Neben den First Movern fin-den sich mittlerweile neue Dienstleis-tungsfelder wie zum Beispiel Aktiv-/Passiv-Dienstleistungen, Finanz-

und Controlling-Leistungen oder Di-gitalisierungsleistungen. Im Ver-gleich zu den ersten Auslagerungenweisen sie jedoch in der Regel einegrößere Nähe zu den Kernkompeten-zen der Sparkassen auf, was unteranderem zu einer verstärkt selekti-ven Produktnachfrage anstelle vonVollauslagerungen führt.

Die IT-Hoheit für diese Dienstleis-tungen liegt weitestgehend bei derFI, wodurch die Dienstleister bei derWeiterentwicklung keine treibendeRolle, sondern in der Regel eine eher

passive Mitwirkung ha-ben. Dies führt zu zweiAusprägungen: Um wei-tere Kostenersparnissezu ermöglichen und dieAutomatisierung voran-zutreiben, wird durchdie FI der Fallabschlussim Markt gefördert.Diese Entwicklung istfür bestimmte Arbeits-schritte sinnvoll und imRahmen der Prozessopti-mierung erforderlich.Aber die Konzentrationder FI auf die Ansprüche

der Sparkassen bedeutet auch einetendenzielle Nachrangigkeit der Be-dürfnisse von Mehrmandanten-dienstleistern, zum Beispiel in derAutomatisierung der Prozessab-läufe. Diesem Spannungsfeld gilt esgemeinsam mit der FI und den Spar-kassen zu begegnen.

Hürden und Treiber

Entgegen der ursprünglichen Er-wartung sind Backoffice-Dienstleis-tungen ungerechtfertigterweise um-satzsteuerpflichtig, was bei Auslage-rungen die Kosten in den Sparkassenzunächst scheinbar erhöht. Die NRS

hat in den letzten Jahren jedoch be-wiesen, dass eine Überkompensa-tion der Umsatzsteuerbelastungmöglich ist und besonders die intelli-gente Nutzung der IT zur Automati-sierung einen positiven Ausblick indie Zukunft gibt. Hier ist das Endeder Fahnenstange noch nicht er-reicht.

Das Geschäftsmodell Sparkasse be-nötigt systematische Anstrengungen

zur Kostensenkung. Der Beweisnachhaltigen Erfolgs wird aber aufder Kundenseite und damit bei denErlösen erbracht. Die strategischeAusrichtung als Vertriebssparkasseist hier der richtige Weg und kanndurch die Zusammenarbeit mit ei-nem Dienstleister optimal unter-stützt werden.

In der jüngeren Vergangenheit istjedoch zu beobachten, dass Sparkas-sen bei Kapazitätsüberhängen – zumBeispiel wegen ausbleibender Ver-triebserfolge – dazu neigen, über-schüssiges Personal im Backofficeeinzusetzen. Ein gefährlicher Weg,da die Nutzung des Backoffice als„Beschäftigungsgesellschaft“ heuti-gen Anforderungen nicht mehr ge-recht wird und einem konsequentenKostenmanagement zuwiderläuft.Dieses sparkassenorganisations-weite Strategie- und Strukturpro-blem stellt die Sparkassen und derenDienstleister vor die Aufgabe einersinnvollen und akzeptablen Kapazi-tätsanpassung.

Viele Beweggründe

Neben diesen Herausforderungenfinden sich viele interne und externeBeweggründe, die einen nutzenori-entierten Produktbezug fördern underfolgreich werden lassen:� Strategische Ausrichtung als Ver-

triebssparkasse und Konzentra-tion auf Kernkompetenzen sowieAuslagerung von Randkompeten-zen

� Dauerhafter Kostendruck bei denSparkassen

� Kontinuierlich steigende Rege-lungsdichte in aufsichtsrechtlichrelevanten Themenfeldern (zumBeispiel MaRisk)

� Gestiegene Ansprüche der Spar-kassenkunden im Hinblick auf Ver-lässlichkeit, Antwortgeschwindig-keit, Qualität, Preissensibilitätund Onlinefähigkeit der Dienst-leistungen.Die NRS als Fullservice-Dienstleis-

ter für Sparkassen berücksichtigtdiese Marktentwicklungen, die stei-genden Ansprüche an Qualität undPreis und richtet ihr Produktportfo-lio konsequent an den Kundenbe-dürfnissen aus. Eine Unterstützungder Sparkassen bei der Umsetzungihrer Geschäftspolitik und der Aus-gleich der Dezentralitätsnachteilestehen dabei im Fokus. ZukünftigeMarktentwicklungen werden antizi-piert und Lösungen für anstehendeThemen, wie zum Beispiel Zinsbuch-steuerung, Elektronisches Rech-nungsbuch oder Internes Kontrollsys-tem, proaktiv entwickelt. Danebenstellt die NRS zum Beispiel durch Be-stätigung einer Wirtschaftsprüfungs-gesellschaft sicher, dass ihre Pro-zesse und notwendigen Prozessan-passungen aufsichtsrechtlich kon-form sind. Neben Qualität und Kos-tenersparnis ein signifikanter Mehr-wert sowie zusätzliche Sicherheit fürdie Sparkassen.

Unterstützt wird die erfolgreicheZusammenarbeit mit den Sparkassenauch durch die deutliche Ausweitungder Industrialisierung/Automatisie-rung in der NRS sowie den modula-ren Aufbau der Produkte und die indi-viduelle Kombinierbarkeit, wie zumBeispiel bei der Bilanzanalyse. Hierkann neben einem Grundmodell(EBIL-Auswertung) bei Bedarf eineanschließende Kommentierung in ge-wünschter Tiefe beauftragt werden.Diese Modularität stellt sicher, dassdie Sparkasse den Dienstleistungsbe-

zug gemäß ihrer individuellen Risiko-politik festlegen kann.

Thematik Digitalisierung

Ein weiteres Beispiel für die ganz-heitliche Gestaltung der Produktpa-lette ist das Themenfeld Digitalisie-rung: ganzheitliche und individuellwählbare Produktmodule, die eineumfassende Lösung ermöglichen„von der Beratung bis zur Produk-tion“. So ist es zum Beispiel zu kurz

gesprungen, der Sparkasse aus-schließlich das Digitalisieren der Ak-tenarchive anzubieten. Eine vorge-schaltete Beratung, ein Logistik- undZugriffsplan und eine rechtliche Ex-pertise, beispielsweise hinsichtlichder Zulässigkeit der Veränderungoder Vernichtung von Dokumenten,runden hier das Produktprofil ab.

Um daneben kontinuierliche Pro-duktivitätssteigerungen zu erreichenund somit auch in Zukunft weiterePreisreduktionen für die Sparkassenzu ermöglichen, investiert die NRSzusätzlich konsequent in die Prozess-optimierung (SixSigma), die IT(zum Beispiel Tolina im Rahmen der

Pfändungsbearbeitung) und den Aus-bau der Standardprozesse, zum Bei-spiel „BauFi SMART“, bei demschlanke und effiziente Antrags- undBearbeitungsvorgänge nicht nurdeutliche Preisvorteile ermöglichen,sondern auch den Multikanalver-trieb der Sparkassen unterstützenkönnen.

Unter der Prämisse, dass Dienst-leister preis-, leistungsattraktiv undflexibel sind, sollten die Sparkassenzur Kostensenkung und Qualitätssta-

bilisierung weitere Aus-lagerungen vornehmen.Die Dienstleister ihrer-seits müssen aktiv die In-dustrialisierung und Au-tomatisierung in Kombi-nation mit ganzheitli-chen Lösungen und auf-sichtsrechtlicher/quali-tativer Betrachtung aus-bauen. Aktuell bestehtwohl erstmals in derSparkassenorganisationdie Chance zur Schaf-fung einheitlicher Pro-zesse, unter anderem

durch Modellprozesse wie zum Bei-spiel Modell K und eine einheitlicheIT-Landschaft (OSPlus). Auch die ITkann und sollte die Zusammenarbeitzwischen Dienstleister und Spar-kasse unterstützen, indem sie dieGrundlage für Mehrmandantenpro-zesse und eine steigende Automati-sierungsquote bereitstellt.

Im Zusammenspiel zwischen Spar-kasse, Dienstleister und IT werden Aus-lagerungen – sowohl im Sinne derSparkassen als auch im Grundver-ständnis der Sparkassenorganisation –weiterhin erfolgreich sein und eine zu-kunftsweisende Antwort auf die Nach-teile der Dezentralität darstellen.

IT-Potenzial identifizieren

. . . undPhillip Fröschle

Vorstandsassistent beider NRS NorddeutscheRetail-Service AG

VonRainer Remke . . .

Vorstandsmitglied derNRS NorddeutscheRetail-Service AG

Arbeitsteilung in der Sparkassenorganisation notwendigZukunftsweisende Antwort auf die Nachteile der Dezentralität – Modulares Produktangebot unterstützt die Individualität der Institute

„Das Geschäftsmo-dell Sparkasse benö-tigt systematischeAnstrengungen zurKostensenkung.“



zurück. Eine Normalisierung der Bi-lanzstruktur in der gesamten Bran-che wird die Folge sein, verbundenmit einer wieder stärkeren Konzen-tration auf die vom Kapitalmarkt un-abhängige Zinsmarge des Bauspar-kollektivs.

Hohe Immobiliennachfrage

Auch ergeben sich zusätzlichChancen für ein Neugeschäftswachs-tum. Für Kunden mit einem langfris-tigen Finanzierungsbedarf gewinntdie Absicherung der günstigen Zin-sen in dieser Phase absolut niedrigerZinsen wieder an Bedeutung. Diesumso mehr, als die Nachfrage nachImmobilienfinanzierungen amMarkt eher zunehmen wird. Bleibtdas Zinsniveau unterhalb der Inflati-onsrate, wird die Nachfrage nach Im-mobilien hoch bleiben. Hierzu trägtauch die weiter wachsende Zahl anHaushalten bei. Impulse für das Fi-nanzierungsgeschäft sind auch ausder Tatsache zu erwarten, dass derderzeitige Wohnungsbestand demzukünftigen Bedarf immer wenigerentspricht.

Stichworte sind der steigende Be-darf an alters- und behindertenge-rechten Wohnungen, die notwendi-gen energetischen Modernisierun-gen im Bestand sowie der Trend zugrößeren Wohnflächen. Wir gehendavon aus, dass sich das sowohl imFinanzierungs- als auch im Bauspar-geschäft niederschlagen wird, verfü-gen die Bausparkassen mit der at-traktiven Wohn-Riester-Förderungzusätzlich doch über ein starkes Ar-gument für den Erwerb selbst ge-nutzten Wohneigentums. Mit bis zu50 000 Euro Finanzierungsvorteil

übertrifft die Wohn-Riester-Förde-rung die 2006 abgeschaffte Eigen-heimzulage bei weitem.

Aber auch die betriebswirtschaftli-che Situation der Bausparkassenwird sich in einer Phase konstantniedriger Zinsen stabilisieren. Durchdas wachsende Neugeschäft werdendie Bauspareinlagen weiter steigen.Gleichzeitig geht durch die mehrfa-che Anpassung der Tarife die durch-schnittliche Verzinsung der Bauspar-einlagen weiter zurück. In normalenZeiten vergehen ca. sieben Jahre, bisdie Hälfte des Einlagenbestandesaus der neuen Tarifgeneration ge-speist wird. Wir gehen davon aus,dass sich bei der positiven Neuge-schäftsentwicklung diese Phase be-schleunigen und zu einer schnelle-ren Entlastung des Zinsaufwandesführen wird. Zudem wird die Bran-che weitere Schritte unternehmen,um die Kostensituation auch zukünf-tig zu stabilisieren. Die Gruppe derLandesbausparkassen wird mittelfris-tig durch die geplante Vereinheitli-chung der IT-Systeme weitere Ein-sparpotenziale heben.

Als Ergebnis bleibt festzuhalten,dass die Bausparbranche bisher diebesonderen Herausforderungen ei-ner 20 Jahre andauernden Phase sin-kender Zinsen mit Erfolg bewältigthat. Mit dem Einschwenken in einelängerfristige Phase niedriger Zin-sen müssen diese Anstrengungenzwar fortgesetzt werden, allerdingsnimmt die Abhängigkeit der Bauspar-kassen von den Kapitalmarktent-wicklungen wieder ab. Am Markt ge-winnt das Bauspardarlehen wiederan Attraktivität. Damit haben dieBausparkassen eine gute Vorausset-zung, ihre Chancen am Markt zu nut-zen und ihre Ertragssituation weiterzu verbessern.

Börsen-Zeitung, 24.4.2013Noch immer unterhalten die Sparkas-sen ein sehr dichtes Filialnetz – dierund 3 800 Kunden pro Filiale wer-den nur durch die Genossenschafts-banken mit 2 300 Kunden pro Filialeunterboten. Aus gutem Grund: Ge-rade für die Sparkassen ist die Filialezentraler Ort der Dienstleistungser-bringung. Hinzu kommt, dass die Fi-

liale durch die schiere Präsenz einerSparkasse auch die zentrale Quelleder Neukundengewinnung ist. Den-noch erwarten wir, dass bis 2020 biszu 15 % der heute noch rund 13 000Sparkassenfilialen geschlossen oderin SB-Stellen umgewandelt werdenkönnten. Treiber dieser Entwicklungsind der zunehmende Kostendruckbei sinkenden Margen und das verän-derte Kauf- und Nutzungsverhaltender Privatkunden. Doch ein Filialab-bau geht in der Regel zu Lasten vonWahrnehmung, Kundenkontaktenund Marktanteilen. Der Weg aus die-sem Dilemma führt über ein inte-griertes Multikanalmanagement.

Neue Medienkanäle wie das Inter-net haben den Filialbetrieb in denvergangenen Jahren vor neue He-

rausforderungen gestellt. Denn diezusätzlichen Kanäle verändern dasKauf- und Nutzungsverhalten der Pri-vatkunden: Für Online-Kundenspielt die Filiale fast keine Rollemehr; sie kontaktieren die Filiale le-diglich in der Beratungs- und Ab-schlussphase. Die Nachfrage dieserKunden nach Beratung ist vergleichs-weise gering, am liebsten schließen

sie Finanzprodukte di-rekt im Internet ab. Al-lein von 2010 bis 2012wuchs der Anteil der(reinen) Online-Kundenvon 24 % auf 27 %, wieaus der Investors Marke-ting (IM)-Privatkunden-studie 2012 hervorgeht.Der Anteil der Filialkun-den liegt noch bei rund21% – mit fallender Ten-denz (2010: 26 %). Dasgrößte Kundensegmentbilden mit 52 % die Mul-tikanalkunden. Diese

nutzen für Information und Bankingbevorzugt den Online-Kanal, für Be-ratung und Abschluss die Filiale undbeim Service Online-Kanal und Fi-liale gleichberechtigt.

Angesichts dieser Entwicklung istMultikanalmanagement derzeit eineder zentralen Herausforderungenfür Sparkassen. Multikanalmanage-ment wird in der Regel als inte-grierte, systematische Steuerungvon Informations-, Produkt-, Ser-vice- und Interaktionsangebotenüber verschiedene Kanäle (Filiale,Telefon, Online, Brief usw.) verstan-den. Dabei geht es um eine stärkereAusdifferenzierung der Angeboteauf die verschiedenen Kanäle mitdem Ziel, positive Ertragseffektedurch passgenauere Angebots- und

Kanalkombinationen zu erzielen. Vo-raussetzung dafür ist ein genauesVerständnis des Kundenverhaltensbei der Nutzung von Bankproduktenund Vertriebskanälen. Dabei spieltneben dem Kanalnutzungsverhaltendas preisbezogene Kaufverhalteneine entscheidende Rolle.

Preisbezogenes Verhalten

Das preisbezogene Kaufverhaltenist vor allem von Involvement undKompetenz in Finanzangelegenhei-ten getrieben. Involvement und Kom-petenz korrelieren positiv mit Ein-kommen, Vermögen, Nutzung vonFinanzprodukten sowie Preissensibi-lität. Der IM-Privatkundenstudie zu-

folge sind rund 20 % (2010: 18 %)der Finanzentscheider sogenanntePreisentscheider. Diese fühlen sich si-cher, wenn sie Finanzentscheidun-gen ohne Beratung treffen, sie infor-mieren sich häufig und intensiv überProdukte und Konditionen und ver-gleichen fast immer mehrere Ange-

bote. Der Großteil der Kunden, näm-lich 52 %, sind Preissensible. Diesesind nicht dauerhaft involviert, son-dern engagieren sich je nach Anlassund Situation mehr oder wenigerstark in Finanzangelegenheiten. Amanderen Ende des Spektrums befin-den sich die Preisindifferenten, diesich in Finanzdingen nicht sicher füh-len und das Thema Finanzen nachMöglichkeit meiden. Sie suchen Be-ratung, holen oftmals kein Gegenan-gebot ein und entscheiden am Endemeist nicht nach dem Preis – auchwenn sie betonen, wie wichtig ihnenein guter Preis ist. Rund 27 % (2010:29 %) der Finanzentscheider gehö-ren zu dieser Kundengruppe.

Drei Handlungsfelder

Analysiert man das Kundenverhal-ten vor diesem Hintergrund entlangdes Kaufzyklus, dann werden vor al-lem drei Handlungsfelder offensicht-lich: Erstens schöpfen die meistenBanken heute ihre vertrieblichen Po-tenziale in der Bedarfserkennungund Bedarfsweckung nicht aus.Zweitens sollte das Verhältnis vonBeratung und Kauf vor dem Hinter-grund unterschiedlicher Kundenan-forderungen hinterfragt werden.Drittens werden die Möglichkeitendes Multikanalangebots noch zu we-nig für kundenorientierten Servicegenutzt.

Immer noch Potenzial

Angesichts des bei weitem nichtausgeschöpften Potenzials stellt sichdie Frage: Wie kann eine aus denKundenbedürfnissen abgeleiteteMultikanalstrategie für filialbasierteBanken aussehen? Die Mehrheit der

Kunden legt weiterhin großen Wertauf die Filiale. Für rund 60 % kommteine Bank nur in Frage, wenn sie ih-nen die Möglichkeit bietet, sich in ei-ner Filiale in ihrer Nähe beraten zulassen. Die tatsächliche Nutzung derFiliale unterscheidet sich erheblichzwischen den verschiedenen Kun-dentypen.

Nur rund 20 % der Filialkontakteentfallen auf die für Neukundenge-winnung besonders relevante Phasedes Kaufzyklus (Information, Bera-tung und Kauf), dagegen rund 80 %auf die Nachkaufphase (Service undBanking). Die Herausforderung be-steht also darin, die Filiale in ihrerRolle bei der Neukundengewinnungund Abschlussanbahnung zu stär-ken. Dabei sind neue Konzepte, umBesucherströme durch spezielle An-lässe zu schaffen, ebenso erforder-lich wie unkomplizierte Beratungs-und Abschlussmöglichkeiten.

Die Sparkassen vereinen alle Kun-dengruppen auf sich. Somit stehensie vor der Herausforderung, einMultikanalkonzept zu entwickeln,welches für (fast) alle Zielgruppenattraktiv ist. Grundsätzlich bietensich dafür zwei alternative oderauch sich ergänzende Zielbilder an.

Essenzielle Frage

Von zentraler Bedeutung im Rah-men einer erfolgreichen Multikanal-strategie ist die Frage: Wie könnenonline- und multikanalaffine Preis-entscheider und Preissensible gehal-ten, aber auch gewonnen werden?Denn diese anspruchsvollen Kunden-gruppen bieten einerseits durch Ein-kommen, Vermögen und Produkt-nutzung zusätzliche Ertragschan-cen. Andererseits entlasten sie dieBank durch intensive Nutzung vonOnline-Serviceangeboten auf derKostenseite.

Eine naheliegende Antwort ist dasKonzept der mit dem stationärenVertrieb verzahnten Direktfiliale.Diese muss mehrere Ziele verfolgen:Sie muss potenzielle Neukunden in-formieren und überzeugen, die Kon-takte mit Bestandskunden aus demOnline-Banking zur Bedarfswe-ckung nutzen, die Überleitung zupersönlichem Gespräch, Beratungund Abschluss so reibungslos wiemöglich gestalten sowie stationäreKanäle von Service-Aufgaben entlas-ten.

Für onlineaffine Kunden ist dieHomepage die wichtigste Informati-onsquelle. Besser noch als in der Fi-liale lassen sich dort umfassende In-formationen strukturiert, zielgrup-pengerecht und kostengünstig zurVerfügung stellen. Aus dieser Per-

spektive gibt es keinen Grund, on-line weniger Informationen anzubie-ten als in der Filiale. Es reicht nichtmehr aus, rudimentäre Informatio-nen ins Internet zu stellen – in derHoffnung, der Kunde werde sich aneinen Berater wenden. Im Gegen-teil: Der Kanalwechsel muss online-affinen und preissensiblen Zielgrup-pen erst verkauft werden.

Dem Übergang von der Informa-tion zu Beratung und Kauf sollte be-sondere Aufmerksamkeit gelten,denn er geht meist mit einem Kanal-wechsel einher. Online-Angebotewie Co-Browsing, Berater-Chat oderCall-back-Funktionen schaffen eineoptimale Überleitung von der Infor-mation zur Beratung.

Während die Direktfiliale eine ge-zielte Positionierung als attraktive Al-ternative auch zu Direktbanken dar-stellt und auch eine separate Kun-denzuordnung stattfindet, versuchtdas Konzept des beraterorientiertenMultikanalmanagement beide Wel-ten zu verzahnen. Bei diesem Ansatzsteht der Berater als zentraler An-sprechpartner für den Kunden nochstärker im Zentrum des Interesses.Denn er hat die Verantwortung, ihnaktiv in den Kanälen zu steuern.Dies ist eine radikale Paradigmenän-derung, denn der Berater agiert alsKanal-Navigator. Das heißt: Es istnicht schlimm für ihn, wenn derKunde für bestimmte Geschäftenicht mehr in die Filiale kommt oderzum Beispiel den Konsumentenkre-dit online abschließt – im Gegenteil:Dies ist gewollt.

Die Umsetzung eines solchen An-satzes stellt hohe Anforderungennicht nur an die Steuerung, sonderninsbesondere an die Verhaltensände-rung aller Beteiligten, die sich jahr-zehntelang in einem filialzentriertenModell bewegt haben. Sie ist keineeinfache Aufgabe, aber sie erscheintunumgänglich. Denn der beraterzen-trierte Multikanalansatz entsprichtam ehesten dem genetischen Codeder Sparkassen. Gleichwohl bietetdie mit dem stationären Vertrieb ver-zahnte Direktfiliale durch ihren kla-ren Zielgruppenfokus ebenfallsChancen, die Wettbewerbspositionder Sparkassen nachhaltig zu verbes-sern. Welches der beiden Zielbilderam erfolgversprechendsten ist,hängt nicht zuletzt von der individu-ellen Situation der Sparkasse ab –und natürlich vom Kunden. Denn un-abhängig vom gewählten Ansatzmuss sich dieser wohlfühlen und dieSparkasse auch zukünftig als relevan-ten Partner für seine Finanzge-schäfte sehen. Dies gilt unabhängigdavon, ob jung oder alt und auch obBestands- oder Neukunde.

Niedrigzinsumfeld bewältigt

Multikanalmanagement ist eine zentrale HerausforderungKunde muss sich wohlfühlen und die Sparkasse auch weiterhin als relevanten Partner für Finanzgeschäfte sehen

VonOliver Mihm

Vorstandsvorsitzenderder Investors Marke-ting ManagementConsultants „Die Sparkassen verei-

nen alle Kundengrup-pen auf sich. Somitstehen sie vor derHerausforderung, einMultikanalkonzept zuentwickeln, welchesfür (fast) alle Zielgrup-pen attraktiv ist.“


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