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Resumo feito por David Bouças ([email protected])

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Destination competitiveness: Determinants and Indicators

Competitividade de Destinos: Determinantes e Indicadores

(Dwyer, L.; Kim, C., 2003)

RESUMO: Este artigo desenvolve um modelo de competitividade de destinos que permite

comparações entre países e entre indústrias do setor turístico. O modelo procura capturar os

elementos principais da competitividade destacados na literatura, enquanto aprecia as

questões especiais envolvidas na exploração da noção de competitividade de destinos

enfatizada por pesquisadores do turismo. Associado ao modelo há um conjunto de indicadores

que podem ser usados para medir a competitividade de qualquer destinação. Estes

indicadores, compreendendo tanto medidas objetivas e subjetivas, foram identificados a partir

dos principais elementos que envolvem o modelo genérico de competitividade entre destinos,

como também discussões em workshops na Korea e Austrália. Os quatro principais objetivos

deste artigo são: desenvolver um modelo de competitividade de destinos que identifique

fatores de sucesso na determinação da competitividade de um destino; desenvolver um

conjunto apropriado de indicadores de competitividade de destinos; destacar as vantagens e

limitações do modelo; e identificar áreas para futuras pesquisas teóricas e empíricas. O

desenvolvimento do modelo de competitividade de destinos e um conjunto associado de

indicadores permitem identificar as forças e fraquezas de diferentes destinos turísticos e pode

ser usado pela indústria e por governos para aumentar os números e gastos com o turismo,

além de melhorar a prosperidade econômica.

INTRODUÇÃO

Qualquer destino que queira alcançar vantagem competitiva deve assegurar ao turista que a

sua experiência e o apelo do local seja superior ao de outros destinos com potencial para

visitação.

O objetivo principal deste trabalho é o de desenvolver um modelo e indicadores de

competitividade de destinos turísticos que permitirão fazer comparações entre países e

entre indústrias do setor turístico. Considerando que um conjunto de fatores influencia a

competitividade, é necessário desenvolver indicadores de competitividade que constituam

uma ferramenta valiosa para identificar quais aspectos ou fatores influenciam os turistas em

suas decisões de visitar outros países. Isto permitirá identificar relativas forças e fraquezas das

destinações que podem ser usados pela indústria e governos para melhorar os números do

turismo, seus gastos, impactos econômicos e qualidade de vida para os seus residentes.

Assim, os principais objetivos são: desenvolver um modelo de competitividade de destinos

que identifique fatores de sucesso na determinação da competitividade de um destino;

desenvolver um conjunto apropriado de indicadores de competitividade de destinos;

destacar as vantagens e limitações do modelo; e identificar áreas para futuras pesquisas

teóricas e empíricas.

Para tanto, far-se-á: 1. revisão da literatura sobre competitividade; 2. revisão da literatura

sobre competitividade de destinos turísticos; 3. Desenvolve-se um modelo de competitividade

de destinos; 4. desenvolve-se um conjunto de indicadores para medir a competitividade em


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qualquer destinação; 5. Apresenta-se vantagens e limitações do modelo e questões para

pesquisas futuras.

PERSPECTIVAS PARA A COMPETITIVIDADE INTERNACIONAL

A literatura revela uma variedade de perspectivas para definir, entender e medir a

competitividade, a partir de diferentes disciplinas que revelam a competitividade como um

conceito multifacetado. Assim, a noção de competitividade é associada a três grandes grupos

de pensamento (em que cada um sugere indicadores diferentes para explicar a

competitividade):

(1) Vantagem comparativa e/ou perspectiva de competitividade por preço: ênfase da

competitividade em preço e características econômicas específicas do país (Bellak,

1993; Cartwright, 1993; Durand & Giorno, 1987; Fagerberg, 1988; Fakiolas, 1985; Hilke

& Nelson, 1988; Hodgetts, 1993; Porter, 1990; Rugman, 1991; Rugman & D’Cruz,

1993);

(2) Perspectiva da estratégia e administração: ênfase nas características específicas da

firma (Day & Wensley, 1988; D’Cruz & Rugman, 1993; Ghoshal & Kim, 1986; Grant,

1991; Kogut, 1985; Mahmoud et al., 1992; Mahoney & Pandian, 1992; Mathur, 1992;

Parsons, 1983; Peters, 1988; Porter, 1985, 1990, 1999; Porter & Millar, 1985; Powell,

1992a, 1992b; Yip, 1989).

(3) Perspectiva histórica e sociocultural: ênfase nas características sociais, políticas e

culturais subjacente à noção de competitividade (Aaker, 1989; Franke et al., 1991;

Hofstede, 1980, 1983; Hofstede & Bond, 1988; Kennedy, 1987; Porter et al., 2001).

As definições existentes na literatura fornecem conotações micro e macro da competitividade.

Na macro, a competitividade é uma preocupação nacional e o seu maior objetivo é melhorar

a renda da comunidade. As variáveis sociais, culturais e econômicas afetam o desempenho de

uma nação em mercados internacionais. Assim, a competitividade pode ser definida como “o

grau em que um dado país pode, sob livre e justas condições de mercado, produzir produtos e

serviços que encontram os testes dos mercados internacionais, enquanto, simultaneamente,

mantêm e expandem as rendas reais de sua população no longo prazo”.

Na micro, a competitividade é vista como um fenômeno no nível da firma: comportamentos

específicos da firma determinam a competitividade. Nesse âmbito, fala-se da abordagem de

Porter (1980) das cinco forças, que tem foco na indústria, como determinantes na vantagem

competitiva e lucratividade a longo prazo. Por outro lado, o modelo baseado em recursos

afirma que a vantagem competitividade reside na aquisição e manutenção das competências

centrais da organização (VRIO responde pela vantagem competitiva sustentável - SCA). A SCA,

para Barney (1991) é quando a implementação de uma estratégia de valor não está sendo

simultaneamente implementada pelos competidores e quando eles não conseguem duplicar

as vantagens dessa estratégia. Ainda nessa perspectiva, para ser competitiva, uma organização

deve prover produtos e serviços que seus clientes tem o desejo de adquirir.

Apesar da literatura extensa sobre competitividade, nenhum modelo foi desenvolvido ainda.

Competitividade é um conceito complexo porque é relativo (comparado a que?) e


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multidimensional (quais são os atributos e as qualidades da competitividade?). O principal

fator que contribui para a competitividade global e, portanto para melhorar os padrões de

vida, diferirão entre economias em diferentes níveis de desenvolvimento (Porter et al.,

2001).

Apesar das diferentes definições, a noção de competitividade é centrada no desenvolvimento

humano, crescimento e melhoria da qualidade de vida (Newall, 1992). O maior objetivo da

competitividade é manter e melhorar a renda real dos cidadãos, normalmente refletida nos

padrões de vida de um país. Nessa perspectiva, a competitividade de uma nação não é um fim

em si, mas um meio para um fim (Cho, 1998).

LIÇÕES DA LITERATURA MAIS AMPLA

A literatura geral sobre competitividade não consideram especificamente a competitividade de

destinos turísticos.

Para uma destinação turística, a vantagem comparativa pode se relacionar aos recursos

herdados e endógenos como clima, cenário, flora, fauna e etc., enquanto a vantagem

competitiva pode se relacionar aos itens criados como a infraestrutura (hotéis, atrações, rede

de transporte), festivais e eventos, a qualidade da gestão, habilidade dos trabalhadores,

política governamental, entre outros. Para o contexto turístico, portanto, tanto a vantagem

comparativa quando a competitiva devem ser consideradas no modelo de competitividade.

O fenômeno turístico apresenta uma forma diferente de troca econômica em relação à venda

de recursos físicos, pois o visitante paga pelo uso dos seus recursos (Ritchie e Crouch, 1993).

Diferentemente de um produto manufaturado, por exemplo, um destino turístico pode

entendido como um “amálgama de produtos individuais e oportunidades de experiência que se

combinam para formar uma experiência total da área visitada” (Murphy et. al., 2000, p. 44).

Algumas lições podem ser aprendidas, a partir da literatura sobre competitividade, para

desenvolver o modelo de competitividade de destinos, quais sejam:

a) Competitividade por preço

Influência do preço no fluxo de visitantes. Em alguns mercados, a sensibilidade dos viajantes

por preços é alta (Lee et a., 1996) e isso pode ser ocasionado por fatores como níveis de

tecnologia, taxas de câmbio, políticas governamentais e etc.

b) Fatores específicos da firma

Da perspectiva estratégica e da administração advém o reconhecimento da importância dos

recursos da firma em influenciar o alcance e a manutenção da SCA (vantagem competitiva

sustentável). Recursos da firma que podem oferecer vantagem competitiva são: habilidades

dos empregados, ativos, fluxo de caixa, capital/investimento (humano, não-humano e

estratégico), estrutura da organização (flexibilidade, equilíbrio e aspectos dinâmicos), interface

ambiental-organizacional (fonte e vantagem de posição, alinhamento organizacional,

estratégia genérica, planejamento estratégico e oferta orientada ao consumidor), e muitas

variáveis específicas das firmas (competências centrais, imitabilidade dos produtos,


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informação, sistema de inteligência, valor adicionado pela firma e qualidade). Day e Wensley

(1988) disseram que a superioridade competitiva resulta da posse de recursos e da vantagem

de posição.

c) Fatores culturais e relacionados

Da literatura sobre história, política e cultura vem a ideia de que a competitividade de uma

nação pode ser influenciada pelos valores culturais e disciplina moral.

d) Fatores subjetivos

Nem tudo que influencia a competitividade se dá de maneira objetiva. No turismo, por

exemplo, tem-se a realidade da situação (variáveis como preços, estatísticas sobre crimes...) e

percepções dos viajantes (subjetivas, como percepção relativa dos preços, percepções sobre

segurança) (uma coisa é o que é de fato, outra é o que o turista pensa ser).

PERSPECTIVAS DA COMPETITIVIDADE DAS DESTINAÇÕES TURÍSTICAS

A competitividade se relaciona à habilidade de uma destinação em entregar produtos e

serviços com melhor performance – do que outros destinos – nos aspectos que envolvem a

experiência turística considerada importante ao visitante. Dwyer, Forsyth e Rao (2000a)

defendem que a competitividade turística é um conceito geral que envolve diferenciações de

preço combinadas a movimentos nas taxas de câmbio, níveis de produtividade dos variados

componentes da indústria turística e fatores qualitativos afetando a atratividade ou o destino.

Vários estudos foram publicados envolvendo diferentes variáveis e elas parecem estar ligadas

à noção de competitividade dos destinos. Isto inclui variáveis medidas objetivamente como

número de visitantes, fatia de mercado, gastos do turista, emprego e etc., assim como aquelas

medidas subjetivamente como a riqueza cultural e patrimonial, e a qualidade da experiência

turística. Hassan (2000) entende a competitividade de um destino como a habilidade de um

destino em criar e integrar produtos com valor agregado que sustentam seus recursos,

enquanto mantém a sua posição no mercado em relação aos seus competidores.

Para autores como Buhalis (2000) e Crouch e Ritchie (1999) a competitividade de um destino

se associa à prosperidade econômica dos residentes de um país. Assim, as nações buscariam

competir no mercado internacional com este propósito principal, embora possam existir

outros objetivos como a oportunidade de promover o país como um lugar bom para fazer

negócios, investir, viver e etc, ou de promover internacionalmente a compreensão e a paz

entre países.

Poon (1993) sugere quatro princípios chaves para as destinações serem competitivas: 1.

Colocar o ambiente primeiramente; 2. Fazer do turismo um setor prioritário; 3. Fortalecer os

canais de distribuição no mercado; 4. Construir um setor privado dinâmico.

Go e Govers (1999) mediram a competitividade entre destinos por meio de sete atributos:

facilidades, acessibilidade, qualidade dos serviços, acessibilidade geral, imagem local, clima e

ambiente, e atratividade.


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Hassan (2000) introduziu um novo modelo de competitividade com foco em fatores da

sustentabilidade ambiental associada a destinações. Definiu quatro determinantes da

competitividade: vantagem comparativa; orientação da demanda; estrutura da indústria e

compromisso ambiental.

Crouch e Ritchie (1995, 1999) examinaram a aplicabilidade das pesquisas e modelos sobre

competitividade aos destinos turísticos, envolvendo companhias, produtos, indústrias

nacionais, entre outros, chegando à conclusão de que o bem-estar dos seus residentes em

bases sustentáveis é o que responde por seu sucesso. Ou ainda, que para ser competitivo, um

destino precisa se desenvolver de forma sustentável (econômico, ecológico, social, cultural e

política) (Ritchie e Crouch, 2000) (dialoga com o discurso da sustentabilidade).

O modelo de Heath (2003) apresenta o destino na forma de uma casa, com sua fundação (base

para a competitividade, como seus recursos naturais, sua cultura, pessoas, infraestrutura,

hospitalidade e qualidade dos serviços), cimento (canais de comunicação, gerenciamento da

informação, pesquisa e previsão de cenários, gerenciamento de indicadores e etc.), blocos de

construção (essenciais para fazer o turismo acontecer, como legislação e política,

posicionamento competitivo, estratégias de marketing inovadoras) e telhado (foca nas pessoas

e seus valores, capacidade empreendedora, vontade política).

Um modelo de competitividade foi desenvolvido pelos autores acima, e conjuga os principais

elementos da competitividade nacional e internacional conforme proposto pela literatura mais

ampla e os principais elementos da competitividade de destinos, sobretudo os trabalhos de

Crouch e Ritchie (1993, 2000). O modelo reconhece as condições da demanda como um

determinante importante da competitividade dos destinos e também reconhece que a

competitividade dos destinos não é um fim prioritário da política, mas um objetivo

intermediário em busca do objetivo regional/nacional para a prosperidade econômica.

Recursos de suporte incluem infraestrutura geral, qualidade dos serviços, acessibilidade dos

destinos, hospitalidade e laços do mercado. Os recursos centrais e atrativos constituem a


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motivação primária para o turista, fatores de suporte e recursos exercem um efeito

secundário por criar as bases para que uma indústria do turismo bem sucedida possa ser

estabelecida.

As condições situacionais são forças no ambiente externo que impactam a competitividade do

destino (tendências sociais, culturais, econômicas, políticas, legais, governamentais,

tecnológicas e competitivas e eventos que impactam as operações da firma e a maneira com

que elas fazem negócios no destino). São os determinantes Qualificadores e Amplificadores

identificados por Crouch e Ritchie (1999). Ambiente operacional (aquele em que a firma atua,

o destino turístico) e ambiente remoto (forças e eventos fora do destino turístico que afetam

a firma e pelo qual elas não exercem nenhum poder de controle).

Fatores de gestão do destino são aqueles que intensificam o apelo dos recursos centrais e

atrativos, fortalecendo a qualidade e a eficácia dos fatores de suporte e dos recursos, bem

como melhor adapta às restrições impostas pelas condições situacionais.

Condições da demanda. Compreende três elementos: consciência, percepção e preferência da

demanda. A visitação atual dependerá da compatibilização entre as preferências do turista e a

oferta de produtos do destino percebida. A mera existência de recursos turísticos (endógenos

ou criados) é insuficiente para gerar visitação no destino na ausência de infraestrutura

(acomodação, transportes, restaurantes), de atividades organizadas, entretenimento,

compras e assim por diante, que inibe ou facilita a visitação. Esses atributos representam o

valor agregado pelas organizações ao produto turístico.

O quadro representando a competitividade da destinação e a prosperidade socioeconômica

indica que a competitividade do destino é um objetivo intermediário para alcançar o objetivo-

foco de promover o bem-estar dos residentes (ou seja, busca promover a competitividade do

destino, sobretudo para que a atividade turística possa promover benefícios socioeconômicos

aos residentes de um destino turístico). Cada objetivo tem indicadores específicos:

competitividade do destino (apelo, beleza cênica...) e prosperidade socioeconômica

(empregos, renda per capita, taxas de crescimento da economia...). A partir de agora, discute-

se os vários elementos do modelo integrador:

1. Recursos centrais

Incluem várias características que tornam o destino atraente para visitação. Os recursos

centrais são a motivação primária para o apelo de um destino (Crouch e Ritchie, 1999).

Podem ser divididos em dois tipos: recursos endógenos (naturais e patrimoniais/culturais) e

criados.

a) Recursos endógenos – naturais (clima, flora e fauna, cenários e outros ativos físicos) que

são cruciais para muitas formas de turismo e tem uma capacidade substancial de atrair

visitantes, independentemente de qualquer “valor agregado” pelos gestores;

patrimoniais/culturais (história, costumes, tradições, artesanato, culinária e etc.);

b) Recursos criados – tem sua importância em determinar a competitividade da firma ou da

nação. Há pelo menos cinco tipos:


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b1: Infraestrutura do Turismo – inclui facilidades de acomodação, serviços de

alimentação, facilidades de transporte, atrações temáticas, operadores de turismo,

agentes de viagem, locadoras de veículos, Convention and Vistors Bureau, além dos

auxiliares como farmácias, livrarias, lavanderias e etc.;

b2: Eventos especiais – a capacidade de eventos especiais para gerar emprego e renda;

b3: Quantidade de atividades disponíveis – quanto maior a sua variedade, como

esportes, vida noturna, maior é a atração de atrair diferentes segmentos do turismo;

b4: Entretenimento – locais que os visitantes tem papel passivo como teatros e

cinemas. Mais importante do que a unicidade de um evento é a sua variedade;

b5: Compras – a oportunidade de compras de produtos mais baratos – livres de

imposto – tem sido um grande motivo para viajar (hoje, os EUA tem boa parte de sua demanda

voltada aos públicos que vão comprar eletrônicos, vestuário...);

2. Fatores de suporte e recursos

Podem se o ponto decisivo para a SCA.

a) Infraestrutura geral – inclui rodovias, aeroportos, sistemas de trem e ônibus, abastecimento

de água e energia, telecomunicações, saneamento básico, serviços financeiros e etc.;

b) Qualidade dos serviços – a dimensão dos serviços na experiência do turista é vital. O

compromisso com a qualidade de todo empreendimento em um destino (público ou

privado) é necessário para alcançar e manter sua competitividade internacional. A

necessidade de integração (entre os diferentes atores sociais) se relaciona a uma rede de

diferentes organizações que requer interação para atender eficazmente às necessidades e

expectativas do consumidor e para minimizar os potenciais impactos socioculturais,

econômicos e ecológicos negativos às comunidades receptoras (dialoga com a ideia de

formação de redes nos destinos para construir produtos turísticos que satisfaçam às

necessidades dos turistas e proporcione benefícios amplos aos residentes);

c) Acessibilidade do destino – demonstra a ligação entre acesso ao mercado e escolha do

destino. Relaciona-se a uma variedade de influências como frequência, facilidade e qualidade

do acesso dos diferentes meios de transporte, regulações aéreas, vistos de entrada e

permanência, concessões de rotas, capacidades aeroportuárias e etc. (por exemplo, vê-se os

altos custos para se tirar visto para o Brasil que inibem uma maior demanda de turistas para

visitar o país, ou dificuldades de voos diretos entre destinos, elevando consideravelmente o

tempo de deslocamento);

d) Hospitalidade – refere-se à simpatia e a atitude positiva da população local em relação ao

visitante, que se sente valorizado e bem acolhido;

e) Laços de Mercado – inclui muitas dimensões nas quais uma destinação estabelece e

constrói conexões com pessoas nos mercados de origem (da demanda). Pode se referir a

relações comerciais entre países, membros de associações profissionais, línguas e religiões em

comum e etc;


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f) Gerenciamento de destino – cinco tipos tem potencial influência sobre a competitividade do

destino:

f1: Gerenciamento do marketing do destino – as atividades de marketing das

organizações de gerenciamento do destino estão centradas, principalmente, na

promoção do destino como um todo, enaltecendo o seu apelo que influencie as

decisões de consumo de potenciais visitantes. Hassan (2000) argumenta que para

manter a competitividade do turismo, o gerenciamento do destino deve focar no

exame sistemático das vantagens comparativas únicas que proporcionam apelos de

longo prazo aos mercados-alvo. Os gestores devem criar uma imagem do destino que

seja a soma de crenças. Ideias e impressões que as pessoas tem do lugar;

f2: Desenvolvimento e planejamento dos destinos – o planejamento do turismo exige

um entendimento do significado de desenvolvimento sustentável e dos valiosos guias

para promover o turismo sustentável, exigindo da comunidade envolvimento e

conscientização sobre os impactos da atividade de visitação e nos processos de

resolução de conflitos com os stakeholders. O planejamento do destino fornece a

direção do seu desenvolvimento, em como os visitantes e gestores querem que essa

destinação seja no futuro (Newsome et al., 2002). Considerando a atuação simultânea

de diferentes atores da indústria do turismo, os recursos turísticos podem ser usados

de forma mais eficaz quando esses diferentes grupos dividem uma visão comum em

relação às estratégias do destino para o desenvolvimento turístico (Inskeep, 1991);

f3: Organizações de gerenciamento do destino (OGD) – que incluem agências

governamentais, organizações nacionais e regionais do turismo, entre outras, tem uma

responsabilidade ampla com o produto turístico como um todo e por meio de

incentivos e políticas facilitam o desenvolvimento de produtos e criam parcerias locais.

Ressalta o papel do governo em alcançar e manter a competitividade do destino.

Três aspectos da organização do gerenciamento do destino são importantes para a

competitividade: 1. Coordenação (reconhece-se a importância da comunidade local

participar efetivamente da coordenação e do suporte da atividade para alcançar o

turismo sustentável e elevar a competitividade do destino. As OGDs servem para

coordenar e permitir que muitas partes do setor turístico possam trabalhar juntas e,

assim, competir de maneira mais eficaz e envolver os stakeholders na tomada de

decisão); 2. Provisão da informação (o uso de sistemas de informação pode fornecer

aos gestores informação necessária para entender as necessidades do consumidor

desenvolver novos produtos e estratégias de marketing); 3. Monitoramento e

avaliação (das políticas e estratégias criadas para melhorar a competitividade);

f4: Desenvolvimento de Recursos Humanos – a ideia de organizações como estoques

de conhecimento reforçar a importância de considerar todos os empregados. A VBR

enfatizou a importância do conhecimento organizacional para gerar uma SCA, por ter

em seu corpo de trabalhadores as capacidades para usar novas tecnologias, adaptar a

novas formas organizacionais e trabalhar bem de maneira coletiva;


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f5: Gerenciamento ambiental – Hassan (2000) defende que os planos de

desenvolvimento de um destino devem ser compatíveis com a integridade ambiental

para que a indústria do turismo mantenha a sua viabilidade econômica (conceito de

turismo sustentável). Isso demanda um envolvimento dos stakeholders do turismo –

viajantes, comunidades locais, setor público e privado – para equilibrar os ambientes

naturais, culturais e construídos com o crescimento e estabilidade econômicas

(WTTC, 2001). Há visões de que políticas ambientais podem melhorar a

competitividade por pressionar as firmas para desenvolvimento maneiras mais

eficientes de produzir e, portanto, de reduzir custos.

O ambiente da destinação – clima, cenários, hospitalidade e etc. – é um preditor chave para a

qualidade do destino, mas não apenas a real, mas também a qualidade percebida ou a

imagem ambiental é que influencia as decisões de compra do potencial visitante.

3. Condições situacionais

Forças no ambiente externo que impactam – enaltecem ou reduzem – a competitividade do

destino. Classificadas em: Ambiente operacional (aquele em que a firma atua, o destino

turístico) (Porter, 1980) e ambiente remoto (forças e eventos fora do destino turístico que

afetam a firma e pelo qual elas não exercem nenhum poder de controle) (Tribe, 1999).

a) Localização do destino – determina a distância física dos mercados emissores e tem grande

contribuição na atração de visitantes. McKercher (1998) notou que destinos mais próximos

tem maiores vantagens competitivas que outras destinações que ofertam produtos

semelhantes mais estão mais distantes.

b) (Micro)ambiente competitivo – inclui os componentes que moldam o ambiente da

indústria em que as firmas atuam as quais elas tem que se adaptar para competir. Um destino

competitivo depende em partes da indústria turística local e de seus fornecedores de serviços

que devem ser únicos ou superiores ou disponíveis a baixo custo. A competição entre as

firmas de um destino cria um ambiente de excelência (dialoga com o pensamento de Porter

em a vantagem competitiva das nações). Os negócios devem ser sustentáveis para que os

destinos também sejam. O desenvolvimento sustentável dos negócios significa a adoção de

estratégias e atividades de negócios que vai ao encontro das necessidades atuais das

empresas e dos seus stakeholders, enquanto protege, sustenta e enaltece os recursos

naturais e humanos que serão necessários no futuro (conceito de DS dos negócios);

b1: As capacidades das firmas e organizações dos destinos – capacidades da firma se

referem à gestão, marketing, finanças, produções, P&D. As competências centrais dos

fornecedores e dos tomadores de decisão, seu conhecimento e suas habilidades

desenvolvidas são vantagens competitivas se foram difíceis de imitar (Pechlaner,

1999). Destaca-se ainda o papel da cultura organizacional como determinante da

performance organizacional;

b2: As estratégias das organizações e firmas dos destinos – as organizações devem

buscar oportunidades de mercado e necessidades dos consumidores para obter


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lucratividade. Assim, uma firma pode melhorar sua competitividade por meio de

(Ritchie e Crouch, 2000):

1. Especialização – há uma tendência de que as organizações do turismo devem

desenvolver estratégias de diferenciação para novos produtos, a fim de capturar

distintos segmentos de mercado;

2. Inovação – os negócios locais devem procurar implementar novas tecnologias para

melhorar a sua produtividade (Porter et al., 2001). Desenvolvimentos nas TIs

aumentaram o potencial de colaboração entre os negócios facilitando a integração e

coordenação de atividades em rede (TIs facilitando a formação de redes para gerar

inovação);

3. Investimento – no desenvolvimento do portfólio de novos produtos e serviços

ajustados às necessidades dos visitantes podem ajudar a superar os problemas da

sazonalidade;

4. Assumir riscos – a competitividade de uma nação é fortalecida pelas lutas dos seus

empreendedores para superar altos riscos e maximizar os seus retornos para alcançar

vantagens competitivas sobre os seus rivais;

5. Produtividade – contribui para a eficiência e eficácia de uma destinação, ou seja,

aumentar a quantidade e qualidade dos serviços oferecidos para satisfação da demanda;

6. Comportamento ético nos negócios – o propósito dos negócios tem sido a

satisfação da sua demanda, a introdução de inovações, produtos mais eficientes e com

melhor custo para satisfazer necessidades, e uma relação otimizada entre produtor e

consumidor. Para que a competição nos negócios faça sentido, o maior interesse do

consumidor e da sociedade deve ser levado em consideração;

7. Formação de alianças – podem aumentar a produtividade e a competitividade das

organizações. Go e Govers (1999) falam que as parcerias, incluindo a colaboração dos

setores público e privado entre destinos, é um pré-requisito para a competitividade.

Buhalis (2000) acrescenta que parcerias entre setores públicos e privados e

cooperação entre todos os fornecedores locais é a chave para a habilidade dos

destinos de oferecer produtos de qualidade. Hassan (2000) avança incluindo ONGs e

grupos de cidadãos (terceiro setor). Arranjos colaborativos tem se tornado um

método estratégico importante de desenvolvimento, particularmente no setor de

viagens (Evans et al., 2003).

Heath (2000) destaca que a competitividade global do turismo demanda das firmas, assim

como dos destinos, o estabelecimento de alianças estratégicas entre organizações e destinos,

a exemplo de alianças entre companhias aéreas para oferecer maior oferta de voos (a lógica

de regionalização do turismo brasileiro demonstra esse ensejo. Recentemente, Beni (2014)

reforçou a importância de construir roteiros entre países, considerando a sua proximidade

geográfica e boas relações diplomáticas. Exemplo, roteiro Amazônia brasileira e Cusco).


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As alianças diferem em seus motivos, escopo, estrutura, objetivos e maneiras que são

gerenciadas (Evans et al., 2003). Sabe-se muito pouco sobre a eficácia das políticas da indústria

em estimular o comportamento desejado dos empreendedores do turismo (como políticas de

qualificação, por exemplo, tem motivado os empreendedores a se engajar nas propostas?

Quais os programas de qualificação não são medidos quanto à inserção no mercado e

melhorias na satisfação do cliente, por exemplo. Os indicadores são os números de formandos

para atestar o desempenho do programa – como o Pronatec).

c) Ambiente competitivo – as relativamente pequenas barreiras de entrada, baixas

habilidades requeridas e poucas restrições ou regulações impostas na indústria do turismo

encorajam a proliferação de pequenas firmas (Sinclair e Stabler, 1997). Pequenas firmas tem

problemas em tomar suas decisões de negócios e formam grande parte da indústria do

turismo. Isso tem enormes implicações para a competitividade dos destinos que dependerão

de alianças estratégicas de pequenas firmas;

d) (Macro)ambiente global – o turismo é influenciado por um conjunto de forças globais que

incluem leis e regulações, preocupação crescente com o meio ambiente, reestruturação de

economias, mudanças demográficas e tecnológicas e etc. Essas mudanças representam

desafios e oportunidades para a indústria do turismo. Kotler et al. (1996) falam de seis fatores

ambientais que moldam o mercado: demográfico, econômico, natural, tecnológico, político e

cultural.

e) Segurança e proteção – incluem instabilidade política, probabilidade de terrorismo, taxas de

criminalidade, doenças e etc. os ataques de 11 de setembro evidenciaram os efeitos desses

fatores para o fluxo turístico;

f) Competitividade por preços – os custos envolvidos para uma empresa definir preços de

produtos são determinados por forças socioeconômicas e globais, ações governamentais,

entre outros. Os preços são determinantes para a atração de fluxos turísticos e um desafio

para as empresas;

4. Condições da Demanda

Para a competitividade em destinos turísticos, a demanda se apresenta como determinante.

Fala-se de fatores que afastam (push factors) ou atraem (pull factor) a demanda. Pull factors

são os atributos de um destino que satisfazem os motivos de viagem dos visitantes. Push

factors são forças que advém do indivíduo ou do contexto social do indivíduo, ou seja, forças

motivacionais que determinam a competitividade do destino sob a ótica do turista.

Fala-se da importância do turismo doméstico, pois encoraja melhorias e inovações nos

destinos. Normalmente, o turismo doméstico é que dirige a natureza e a estrutura da

indústria do turismo em um país. As demandas estrangeiras prosperam quando a demanda

doméstica está bem estabelecida.

Para que uma demanda seja efetiva, os turistas devem estar cientes da destinação e de suas

ofertas específicas, além de que é necessário um alinhamento entre os tipos de experiência

gerados por esses produtos turísticos e as expectativas dos consumidores (Woodside &


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Lysonski, 1989). Portanto, a abordagem da competitividade envolve três elementos do

turismo: consciência (pode ser gerada por marketing), percepções (imagem que o turista tem

do destino estimula ou não sua visita a esse local) e preferências (quando se compatibiliza as

preferências do turista com as ofertas percebidas do destino) da demanda.

5. Indicadores da Competitividade do Destino

Depois do desenvolvimento de uma abordagem sobre competitividade do destino, o próximo

passo é desenvolver indicadores de competitividade. Os indicadores foram extraídos dos

principais elementos que compreendem o modelo genérico de competitividade discutido e

de workshops realizados com importantes stakeholders do setor turístico da Korea e

Australia, em 2001.

Deve ser enfatizado que não há um único e simples conjunto de indicadores de

competitividade que seja aplicado para todas as destinações ao mesmo tempo, e vários

podem ser empregados como medidores. A figura abaixo demonstra relevantes indicadores

que podem ser utilizados para medir a competitividade em destinos turísticos.


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Indivíduos diferem em suas percepções da mesma realidade objetiva (Ritchie, Crouch &

Hudson, 2000). Os indicadores podem ser classificados como duros (objetivos ou

quantificáveis. A exemplo dos indicadores econômicos) ou suaves (relacionados às percepções

do viajante, portanto são subjetivos e qualitativos). Exemplo de medidas duras da

competitividade são, quanto aos recursos naturais, o tamanho das áreas destinadas a parques


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nacionais, temperaturas médias, número de arrecifes de corais e etc. Exemplo de medidas

suaves são, quanto aos recursos naturais, estética, grandiosidade e beleza. São necessárias

mais pesquisas devotadas a distinguir que diferentes tipos de medidas são apropriadas para

diferentes indicadores de competitividade.

Nenhum quadro resumo pode listar todas as dimensões da competitividade e seus indicadores

associados.

Questões para Pesquisas Futuras

Um problema é que o resultado final da competitividade do destino – a prosperidade

socioeconômica – não está bem definido. Há muito debate ainda sobre as medidas

apropriadas para o bem-estar social e qualidade de vida (econômicos, ambientais...).

O modelo serve como referencial para determinar a competitividade de todo um país,

enquanto destinação turística, assim como para suas sub-regiões. Seria interessante explorar a

relevância, as vantagens e limitações do modelo para determinar a competitividade de uma

cidade ou de um destino geograficamente pequeno. Seria interessante também aplicar o

modelo em diferentes estágios de desenvolvimento do destino (longitudinal).

Uma questão futura importante é a do relacionamento entre a vantagem competitiva de um

destino como um todo (em comparação a outros destinos alternativos) e a vantagem

competitiva alcançada por firmas e organizações (quando comparadas a outras firmas e

organizações pertencentes ou não ao destino).

Mais pesquisas podem ser feitas sobre a relativa importância das diferentes dimensões da

competitividade (recursos naturais são mais importantes que a imagem do destino? Clima é

mais importante que a natureza intocada? Quão importante é a qualidade nos serviços em

comparação a preços?). Há também uma lacuna no que tange à importância de diferentes

atributos da competitividade de um destino em determinar o fluxo de turistas em diferentes

mercados, e para decisões de viagem feitas em diferentes situações de compra e contextos.

Conclusões

O desenvolvimento de um conjunto de indicadores de competitividade pode servir como

ferramenta valiosa para identificar quais aspectos ou fatores influenciam os turistas em suas

decisões de visitar outros países. Permite ainda a identificação das forças e fraquezas de

diferentes destinações turísticas e pode ser usado pela indústria e governos para aumentar os

números do turismo, despesas e impactos socioeconômicos positivos resultantes do

crescimento do setor turístico.

A revisão da literatura geral não faz considerações especiais para determinar a

competitividade de destinos. A literatura específica sobre destinos turísticos revelou que

nenhum dos modelos propostos, até o momento, é inteiramente satisfatório. Mais

especificamente, eles não fornecem um tratamento compreensivo das diversas questões que

cercam a noção de competitividade que tem sido explorada na literatura mais geral e que deve

ser levada em consideração no desenvolvimento de uma abordagem compreensiva da

competitividade de destinos.


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Referência completa

DWYER, L.; KIM, C. Destination competitiviness: (...). Current Issues in Tourism, v.6, n.5, 2003.

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