Daniel H. Pink: Motivation - Den overraskende sandhed om hvad der motiverer os
description
Transcript of Daniel H. Pink: Motivation - Den overraskende sandhed om hvad der motiverer os
31,5 mm 155 mm 8 90 mm90 mm 155 mm8
Smudsomslag / Jacket / cmyk / UV-varnish
231 mm
www.lrbusiness.dk
ISBN: 978-87-1141-823-9
”Pink er hurtigt ved at opnå international
guru-status … Han er en engageret forfatter,
som udfordrer og provokerer.”
- Financial Times
”Pink er en talentfuld forfatter, som kan for-
vandle selv det tungeste videnskabelige stu-
die til noget forståeligt – og morsomt – uden
at miste sin intellektuelle slagkraft.”
- New York Post
”Provokerende og fascinerende … jeg brugte
lige så lang tid på at tænke over denne bogs
betydning, som jeg brugte på at læse den.”
- Malcolm Gladwell,
forfatter til bestsellere som
The Tipping Point og Outliers
D a n i e l H . P i n k har tidligere skrevet A Whole New Mind (dansk udgave: Ny verden Nyt tankesæt), der længe lå på bestsellerlisterne hos hhv. New York Times og Business Week, og som er blevet oversat til tyve sprog. Pink har skrevet to andre bestsellere, The Adventures of Johnny Bunko og Free Agent Nation, samt artikler til The New York Times, Harvard Busi-ness Review, Fast Company og Wired. Han holder også foredrag for virksomheder, foreninger og uni-versiteter rundt om i verden om emner som økono-misk forvandling og den nye arbejdsplads. Pink bor i Washington DC sammen med sin familie. Han mod-tager gerne e-mail fra læserne på [email protected].
l&R Business
D a n i e l H . P i n k
Den oveRRaskenDe
sanDHeD om HvaD DeR
motiveReR os
motivation
Dansk foRoRD af ulRik WilBek
D a n i e l H . P i n k trækker på fire årtiers videnskabelig forskning i motivation, når
han afslører sandheden om, hvad der virkelig motiverer os – og hvordan vi kan
bruge denne viden til at arbejde og leve på en bedre måde.
Hemmeligheden bag høj ydeevne og tilfredsstillelse – både på arbejdet, i
undervisningsinstitutionerne og i hjemmet – er et dybt forankret menneskeligt
behov for selv at styre vores liv, for at lære og skabe nye ting og gøre noget godt
for os selv og vores verden. I Motivation undersøger han den sande motivations
tre elementer – autonomi, mestring og formål – og giver kloge og overraskende
teknikker til at sætte dem i gang med. Undervejs tager han os med til firmaer, der
bruger disse nye tilgange til motivation, og præsenterer os for de videnskabsfolk
og iværksættere, der viser os en dristig ny vej fremad.
Motivation vrimler med store tanker – det er en sjælden bog, som vil ændre
din tankegang og forvandle dit liv.
”Jeg håber, at rigtig mange virksomheder og ledere vil benytte
sig af tankerne i denne bog. For skal vi skabe større resultater her
i landet, kræver det motiverede medarbejdere, der får det opti-
male ud af deres potentiale og kompetencer.”
ulRik WilBek fRa Bogens foRoRD
Foto
© J
err
y B
aU
er
Daniel H. Pink
Af samme forfatter:
Ny verden Nyt tankesæt
– fra informationsalderen til konceptalderen
bog2406_LR-Motivation.indd 2 10-02-2011 12:48:47
Daniel H. Pink
MOTIVATIONDen overraskende sandhed om hvad der motiverer os
På dansk vedSusanne Grubb
bog2406_LR-Motivation.indd 3 10-02-2011 12:48:47
Daniel H. Pink
M O T I VAT I O N
Den overraskende sandhed om hvad der motiverer os
Originaltitel: DRIVE – The Surprising Thruth About What Motivates Us
Copyright © 2009 by Daniel H. Pink
Published by agreement with Licht & Burr Literary Agency, Denmark
Dansk udgave 2011 © L&R Business
L&R Business – et forlag under
Lindhardt og Ringhof A/S
et selskab i Egmont
www.lrbusiness.dk
Oversættelse: Susanne Grubb
Redaktion: Susanne Paulsen
Omslag: Olga Bramsen
Bogen er sat med Garamond 3 og Rotis Sans Serif
hos Pamperin & Bech Grafisk
og trykt hos Livonia
Digt s. 124 af W.H. Auden, copyright © 1955 by W.H. Auden,
fra Collected Poems, trykt med tilladelse fra Random House, Inc.
ISBN 978-87-11-41823-9
1. udgave, 1. oplag 2011
Printed in Latvia
Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner,
der har indgået aftale med Copy-Dan,
og kun inden for de i aftalen nævnte rammer.
bog2406_LR-Motivation.indd 4 10-02-2011 12:48:47
Til Sophia, Eliza og Saul – den forbavsende trio, der motiverer mig
bog2406_LR-Motivation.indd 5 10-02-2011 12:48:47
bog2406_LR-Motivation.indd 6 10-02-2011 12:48:47
INDHOLD
FORORD af Ulrik Wilbek 11
INDLEDNING 13
Harry Harlows og Edward Decis hovedrystende hovedbrud
“Udtrykt videnskabeligt ville det svare til, at man lod en stålkug-le rulle ned ad en hældende flade for at måle kuglens hastighed, hvorefter man så kuglen svæve op i luften i stedet. Dette antydede, at vores opfattelse af tyngdekraftens virkning på vores adfærd var utilstrækkelig – at det, vi mente, var ubrydelige love, havde mas-ser af smuthuller.”
FØRSTE DEL · ET NY T OPERATIVSYSTEM
KAPITEL 1 27
Motivation 2.0‘s opsving og fald
“De første ti år af vort århundrede – en periode med et overvæl-dende lavt præstationsniveau inden for erhvervsliv, teknologi og sociale fremskridt – har vi opdaget, at dette driftsikre, gamle ope-rativsystem ikke fungerer nær så godt. Det går ned – ofte og uden varsel. Det tvinger folk til at opfinde smutveje for at komme uden om systemets fejl. Mest af alt viser det sig at være inkompatibelt med mange aspekter af nutidens erhvervsliv.”
bog2406_LR-Motivation.indd 7 10-02-2011 12:48:48
MOT I VAT ION
KAPITEL 2 47
Syv grunde til at pisk og gulerod (for det meste) ikke fungerer …
“Med andre ord kan belønning udføre en mærkelig form for ad-færdsalkymi: Den kan ændre en interessant opgave til ‘slavear-bejde’. Den kan få leg til at blive til arbejde.”
KAPITEL 2a 74
… og de specielle omstændigheder, hvor de faktisk hjælper
“Men bare fordi et operativsystem, der hviler på belønning og straf, har overlevet sin nytteværdi og i højeste grad har brug for en op-gradering, er det ikke det samme, som at vi skal smide det hele på lossepladsen.”
KAPITEL 3 84
Type I og Type X
“Et billede siger muligvis mere end tusind ord – men sommetider har blot to bogstaver mere vægt.”
ANDEN DEL · DE TRE ELEMENTER
KAPITEL 4 99
Autonomi
“Måske er tiden kommet til at smide selve ordet ‘management’ hen på den sproglige mødding sammen med ‘isskab’ og ‘automobil’. Nutiden råber ikke på bedre management. Den kalder på selvsty-rets genfødsel.”
bog2406_LR-Motivation.indd 8 10-02-2011 12:48:48
KAPITEL 5 124
Mestring
“Der er alt for megen føjelighed og alt for lidt engagement i vores kontorer og klasseværelser. Føjelighed hjælper dig måske gennem dagen, men kun engagement vil få dig til at sove godt om natten.”
KAPITEL 6 147
Formål
“Det ligger i vores natur at lede efter et formål. Men denne natur bliver nu afsløret og udtrykt i en hidtil uset demografisk målestok, som det indtil for nylig var næsten umuligt at forestille sig. Kon-sekvenserne kunne være, at vores virksomheder blev forynget, og vores verden blev lavet helt om.”
TREDJE DEL · T YPE I-VÆRKTØJSKASSEN
Type I for enkeltpersoner: 169Ni strategier til at ruske op i din motivation
Type I for organisationer: 178Ni metoder til at forbedre dit firma,
dit kontor eller din gruppe
Belønningens Zen: 186Hvordan man betaler folk på type I-måden
Type I for forældre og skolefolk: 190Ni ideer til at hjælpe vores børn og unge
Type I-lekture: 20115 væsentlige bøger
INDHOL D
bog2406_LR-Motivation.indd 9 10-02-2011 12:48:48
MOT I VAT ION
Lyt til guruerne: 213Seks virksomhedsfilosoffer, som har fattet det
Type I-fitnessplan: 219Fire tips til at blive (og blive ved med at være)
motiveret til at holde sig i form
Motivation: 221Resuméer
Motivation: 227Ordliste
Diskussionsguide til Motivation: 23120 måder at starte en samtale,
der kan få dig til at blive ved med at tænke og tale
Find ud af mere – om dig selv og om dette emne 235
Tak 236
Noter 238
Register 247
bog2406_LR-Motivation.indd 10 10-02-2011 12:48:48
11
FORORD
Jeg tror, at vi alle har haft den. Tanken om, hvad meningen egent-
lig er. Jeg vil endda gå så langt som til at påstå, at mange af os
indimellem mister motivationen i kortere eller længere perioder,
hvis vi tænker alt for meget over, hvad meningen er – og ikke kan
finde den. Vores motivation er jo i høj grad vores selvopholdelses-
drift. Mennesker, der mister familiemedlemmer eller bliver skilt fra
deres kæreste, mister måske derved også formålet med livet. Det er
de mennesker, der sidder på gaden uden glød i øjnene, eller dem,
der vælger at tage frivilligt afsked med livet. De mangler mening,
drivkraft eller det indre “drive”.
I de sidste 20 år har jeg arbejdet med idrætsudøvere fra den aller-
øverste hylde. Udøvere, hvor prædikatet “verdensklasse” bestemt
ikke er overdrevet. Det interessante ved dette arbejde har ikke
mindst ligget på det mentale og motivationsmæssige område. De
hold, der har haft den største succes, har alle bestået af spillere med
en indre motivationsfaktor. Spillere, som jeg nok har kunnet inspi-
rere, men som ud fra den inspiration selv har taget over og bidraget.
Det er ikke de mennesker, der hele tiden skal holdes til ilden, der
skaber de store resultater her i verden. Det er de mennesker, der
besidder en indre glød og et engagement.
Mit arbejde har over for denne type af mennesker først og frem-
mest drejet sig om at give mening. Forstået på den måde, at alle har
kunnet se sig selv som en del af en organisation, fordi de hver især
har en rolle, der udspringer af deres faglige og menneskelige kom-
petencer. På den måde sikrer jeg ejerskab hos alle de medvirkende,
hvilket er den første forudsætning for at få et hold til at fungere.
bog2406_LR-Motivation.indd 11 10-02-2011 12:48:48
MOT I VAT ION
Når det kommer til at skabe motivation i en organisation, er det
stadig en udbredt opfattelse, at bonusordninger og løn er en afgø-
rende faktor, og at kontrol og fejlfinding er nødvendige faktorer.
Denne antagelse gør denne bog op med på glimrende vis. Der
bliver givet fremragende eksempler på, at menneskers (og dyrs)
motivation afhænger af, hvorvidt man får lov til at udleve sit po-
tentiale og løse spændende og indholdsrige opgaver. Som sports-
mand kan jeg ikke mindst nikke genkendende til afsnittet om “me-
string”. Jeg tror, at alle mennesker er født med en trang til at blive
mestre i et eller andet. Men en dårlig kultur eller dårlig ledelse kan
fjerne denne trang, fordi den i de forkerte sammenhænge virker
uopnåelig.
Man kan efter min mening blive ved med at sætte bonussen i
vejret for at skabe resultater, men hvis resten af kulturen ikke giver
mening, er det kun et spørgsmål om tid, før medarbejderen igen vil
have beløbet forhøjet. Så har man da i det mindste argumenterne
i orden, når folk spørger, om man er glad for sit arbejde! Det er jo
fantastisk at se, hvordan de fleste store resultater bliver skabt af folk
på vej op, fordi præstationen er drivet. Hvorimod mange af dem,
der har nået toppen og tjener fyrstelige summer, enten vælger nye
veje for fortsat at finde udfordringer eller går i stå på toppen, fordi
det ikke længere er nødvendigt at præstere og bevise sin dygtig-
hed. Når lønnen bliver afgørende, daler motivationen.
Jeg håber, at rigtig mange virksomheder og ledere vil benytte sig
af tankerne i denne bog. For skal vi skabe større resultater her i lan-
det, kræver det motiverede medarbejdere, der får det optimale ud
af deres potentiale og kompetencer. Så det bliver de fælles resultater
og stoltheden og ejerskabet, der bliver motivationsfaktoren for den
enkelte.
Rigtig god fornøjelse.
Ulrik Wilbek
bog2406_LR-Motivation.indd 12 10-02-2011 12:48:48
13
INDLEDNING
Harry Harlows og Edward Decis hovedrystende hovedbrud
Midt i forrige århundrede udførte to unge videnskabsmænd nogle
eksperimenter, som burde have ændret verden – men ikke gjorde det.
Harry F. Harlow var psykologiprofessor ved University of Wis-
consin, hvor han i 1940’erne oprettede et af verdens førende labo-
ratorier til studiet af primaters adfærd. En dag i 1949 udvalgte
Harlow og to af hans kolleger otte rhesusaber, der skulle deltage i et
indlæringseksperiment af to ugers varighed. Forskerne udtænkte et
simpelt mekanisk hovedbrud som det, der er afbildet herunder. Der
skulle tre trin til at løse hovedbruddet: trække den vertikale nål ud,
lukke krogen op og løfte hængslet. Ret nemt for dig og mig, men
langt mere udfordrende for en laboratorieabe på 20 kilo.
Harlows hovedbrud i startfasen (tv.) og efter opgavens løsning (th.).
bog2406_LR-Motivation.indd 13 10-02-2011 12:48:49
14
MOT I VAT ION
Som led i eksperimentet anbragte forskerne disse tingester i aber-
nes bure for at observere deres reaktion – og for at forberede dem
på en test af, hvor gode de var til problemløsning, når de to uger
var ved at være forbi. Men næsten med det samme skete der noget
underligt. Aberne begyndte, uden nogen form for ydre tilskyndel-
se, koncentreret, beslutsomt og med noget, der lignede glæde, at
lege med disse puslespil. Og på temmelig kort tid begyndte de at
udtænke, hvordan disse tingester fungerede. Da Harlow på ekspe-
rimentets 13. og 14. dag testede aberne, var de blevet temmelig
dygtige. De løste for det meste disse hovedbrud hurtigt; to tredje-
dele af gangene havde de knækket koden på mindre end et minut.
Dette var faktisk temmelig mærkeligt. Ingen havde lært aberne,
hvordan de skulle fjerne nålen, lade krogen glide op og åbne hæng-
slet. Ingen havde belønnet dem med mad, kærlighed eller bare ros,
når det lykkedes for dem. Og det var helt i modstrid med de ved-
tagne forestillinger om, hvordan primater – herunder også de pri-
mater, der har større hjerner og mindre kropsbehåring, og som vi
kender som menneskelige væsener – opførte sig.
Den tids forskere var klar over, at der fandtes to primære fakto-
rer, som kan motivere adfærd. Den første var den biologiske moti-
vation. Mennesker og andre dyr åd for at stille deres sult, drak for
at slukke tørsten og kopulerede for at tilfredsstille deres kødelige
lyster. Men det var ikke det, der skete her. “Gådens løsning førte
hverken til mad, vand eller seksuel tilfredsstillelse,” rapporterede
Harlow.1
Den eneste anden kendte motivationsfaktor kunne heller ikke
forklare abernes besynderlige adfærd. Hvis de biologiske motiva-
tioner kom indefra, så kom den anden motivation udefra i form af
belønning og straf, tildelt af omgivelserne for en nøjere defineret
adfærd. Dette passede helt åbenlyst på mennesker, der reagerede
meget fint på sådanne ydre kræfter. Hvis vi fik et løfte om lønstig-
bog2406_LR-Motivation.indd 14 10-02-2011 12:48:49
15
ning, ville vi arbejde hårdere. Hvis man lokkede med et muligt
12-tal i en prøve, ville vi være flittigere til at studere. Hvis der
blev truet med et fradrag i lønnen, når man kom for sent, eller hvis
man udfyldte et skema forkert, så skulle vi nok møde til tiden og
markere i hver eneste rubrik. Det var imidlertid ikke forklaringen
på abernes adfærd. Som Harlow skrev, og man kan næsten høre
ham klø sig i hovedet: “Den adfærd, der viste sig i denne undersø-
gelse, stiller nogle interessante spørgsmål til motivationsteorien,
fordi signifikant indlæring og effektiv udførelse blev opnået uden
hverken speciel eller udefrakommende ansporing.”
Hvad kunne det så være?
For at besvare dette spørgsmål kom Harlow med en helt ny teori
– nemlig at der kunne være en tredje motivationsfaktor: “Udførel-
sen af opgaven,” sagde han, “var en belønning i sig selv.” Aberne
løste hovedbruddene, simpelthen fordi de fandt det opmuntrende
at løse hovedbrud. De nød det. Glæden ved opgaven bar lønnen i
sig selv.
Hvis denne tanke var rystende, så bidrog det, der derefter skete,
kun til yderligere at øge forvirringen og kontroversen. Måske eksi-
sterede denne nyopdagede motivationsfaktor – som Harlow natur-
ligvis døbte “indre motivation” – virkelig, men så måtte den være
underordnet de to andre motivationsfaktorer. Hvis aberne blev be-
lønnet – med rosiner! – for at løse gåderne, ville de uden tvivl klare
sig endnu bedre, men da Harlow testede denne teori, lavede aberne
faktisk flere fejl og løste hovedbruddene mindre hyppigt. “Indførel-
sen af mad i dette eksperiment,” skrev Harlow, “bidrog kun til at
skabe kaos i præstationen, et fænomen, som ikke findes optegnet
nogen steder i faglitteraturen.”
Dette var helt klart mærkeligt. Udtrykt videnskabeligt ville det
svare til, at man lod en stålkugle rulle ned ad en hældende flade
for at måle kuglens hastighed, hvorefter man så kuglen svæve op i
H A RRY H A RLOWS OG EDWA RD DEC IS HOV EDRY S T ENDE HOV EDBRUD
bog2406_LR-Motivation.indd 15 10-02-2011 12:48:49
16
MOT I VAT ION
luften i stedet. Dette antydede, at vores opfattelse af tyngdekraftens
virkning på vores adfærd var utilstrækkelig – at det, vi mente, var
ubrydelige love, havde masser af smuthuller. Harlow fremhævede
abernes “styrke og ihærdighed”, når de skulle finde løsningen på
hovedbruddene. Han skrev:
Det ser ud til, at denne drivkraft … muligvis er lige så basal og stærk som [de andre] motivationsfaktorer. Der er desuden en vis grund til at antage, at [den] kan være lige så effektiv til at fremme indlæringen.2
På den tid blev den videnskabelige tænkning imidlertid holdt i et
fast greb af tanken om, at der kun fandtes to motivationsfaktorer.
Derfor slog Harlow alarm. Han rådede indtrængende forskerne til
at “nedlægge store dele af vores teoretiske bilkirkegård” og komme
med helt nye og mere nøjagtige redegørelser for menneskelig ad-
færd.3 Han advarede om, at vores forklaring på, hvorfor vi gjorde,
hvad vi gjorde, var unøjagtig. Han sagde, at for virkelig at forstå
de menneskelige vilkår blev vi nødt til at medregne denne tredje
motivationsfaktor.
Derefter droppede han i det store og hele tanken.
I stedet for at kæmpe mod det etablerede system og gå i gang
med at finde et mere udtømmende syn på motivation forlod Har-
low dette omstridte forskningsfelt og blev senere berømt for under-
søgelser inden for forskning i hengivenhed.4 Hans opfattelse af den
tredje motivationsfaktor blev kastet rundt i psykologilitteraturen,
men den holdt sig i periferien – både af adfærdsvidenskaben og
af vores selvforståelse. Der skulle gå to årtier, før en anden forsker
tog den tråd op, som Harlow så provokerende havde ladet ligge på
laboratoriebordet i Wisconsin.
I sommeren 1969 var Edward Deci, som havde fået sin embeds-
eksamen i psykologi ved Carnegie Mellon University, i færd med at
bog2406_LR-Motivation.indd 16 10-02-2011 12:48:49
17
lede efter et emne til sin doktordisputats. Deci, som allerede havde
bestået sin MBA på Wharton, var stærkt interesseret i motivation,
men havde en anelse om, at folk fra videnskabens verden og fra
erhvervslivet havde misforstået begrebet. Så han rev en side ud af
Harlows legebog og gik i gang med at studere emnet ved hjælp af
et tredimensionalt puslespil.
Deci valgte Soma-pusleterningen, der på den tid var et populært
tilbud fra legetøjsfirmaet Parker Brothers, og som i dag stadigvæk,
takket være YouTube, nærmest er kult.* Puslespillet, som ses på bil-
ledet herunder, består af syv stykker plastic – seks stykker, der består
af fire terninger, to en halv centimeter på hver led, et stykke, der
består af tre terninger, ligeledes to en halv centimeter på hver led.
Spillerne kan sammensætte de syv stykker i et par millioner mulige
kombinationer – lige fra abstrakte former til genkendelige objekter.
De syv usamlede stykker af Soma-puslespillet (billedet tv.) og derefter (billedet th.), hvor de er sammensat til en af adskillige millioner konfigurationer.
Til undersøgelsen opdelte Deci deltagerne, der bestod af mandlige
og kvindelige universitetsstuderende, i en forsøgsgruppe (i det føl-
gende benævnt som Gruppe A) og en kontrolgruppe (i det følgende
benævnt som Gruppe B). Begge grupper deltog i tre forsøg, hver af
* Spillet er opfundet i 1933 af danske Piet Hein, angiveligt mens han hørte en forelæs-ning af Werner Heisenberg, o.a.
H A RRY H A RLOWS OG EDWA RD DEC IS HOV EDRY S T ENDE HOV EDBRUD
bog2406_LR-Motivation.indd 17 10-02-2011 12:48:51
18
MOT I VAT ION
en times varighed, som blev afholdt over tre på hinanden følgende
dage.
Forsøgene forløb på følgende måde: Hver deltager kom ind i et
rum og satte sig ved et bord, hvor der lå de syv brikker fra Soma-
puslespillet, tegninger af tre mulige konfigurationer samt eksem-
plarer af Time, The New Yorker og Playboy. (Hallooo, det var i 1969).
Deci sad over for testpersonen, både for at give instrukser og for at
tage tid på udførelsen af eksperimentet.
I det første forsøg skulle medlemmerne af begge grupper samle
Soma-brikkerne for at kopiere konfigurationerne på de udleverede
tegninger. I andet forsøg gjorde de det samme med nogle andre teg-
ninger – men denne gang fortalte Deci deltagerne i Gruppe A, at de
ville få udbetalt en dollar (det svarer omtrent til seks dollar i vore
dage) for hver konfiguration, de kunne reproducere korrekt. Gruppe
B fik i mellemtiden nye tegninger, men ingen løn. I tredje omgang
fik begge grupper nye tegninger og skulle kopiere dem uden kom-
pensation, nøjagtigt som i første forsøg. (Se skemaet herunder).
FORHOLDET MELLEM DE TO GRUPPER
1 dag 2 dag 3 dag
Gruppe A Ingen belønning Belønning Ingen belønning
Gruppe B Ingen belønning Ingen belønning Ingen belønning
Midt i hvert forsøg opstod en uventet drejning. Når en deltager
havde samlet Soma-brikkene ifølge to af de tre tegninger, satte
Deci en stopper for fremgangsmåden. Han sagde, at han ville give
dem en fjerde tegning – men for at vælge den rigtige blev han nødt
til at indtaste deres tider i en computer. Og – dette foregik jo sidst
i 1960’erne, hvor computere fyldte et helt rum, og hvor pc’erne
stadigvæk var et årti væk – det betød, at han blev nødt til at forlade
rummet et lille stykke tid.
bog2406_LR-Motivation.indd 18 10-02-2011 12:48:51
19
På vej ud sagde han: “Jeg er kun væk et par minutter, så du kan
gøre, hvad du har lyst til, mens jeg er udenfor.” Men Deci skul-
le ikke ud at indtaste numre på en ældgammel hulkortmaskine.
I stedet gik han ind i det tilstødende rum, hvorfra han gennem
en envejsrude kunne observere det rum, hvor eksperimentet fandt
sted. Derefter observerede han i nøjagtig otte minutter, hvad for-
søgsdeltagerne foretog sig, når de var blevet alene. Blev de ved med
at pusle med hovedbruddet, eller forsøgte de måske at reproducere
den tredje tegning? Eller gjorde de noget helt andet – bladrede i
bladene, tjekkede foldeudpigen, gloede ud i luften, tog sig en lille
lur?
I første forsøgsomgang var der, ikke overraskende, ikke nogen
stor forskel mellem, hvad deltagerne fra Gruppe A og Gruppe B
foretog sig i løbet af den otte minutters hemmeligt overvågede
pause, de havde fået. Begge grupper fortsatte med at lege med
puslespillet gennemsnitligt i tre et halvt til fire minutter, hvilket
kunne være et tegn på, at de i det mindste fandt det nogenlunde
interessant.
På andendagen, hvor deltagerne i Gruppe A blev betalt for hver
konfiguration, der lykkedes, og deltagerne i Gruppe B ikke blev
det, opførte den ulønnede gruppes deltagere sig nogenlunde, som
de havde gjort i den første pause. Derimod blev den lønnede gruppe
pludselig virkelig interesseret i Soma-puslespillene. Gennemsnit-
ligt brugte folk i Gruppe A mere end fem minutter på at rode med
puslespillet, muligvis for at få en god start på den tredje udfordring
eller for at øge chancen for at tjene nogle lommepenge, når Deci
vendte tilbage. Dette virker intuitivt som en fornuftig forklaring,
ikke også? Det stemmer overens med det, vi tror på om motivation:
Giv mig en belønning, så arbejder jeg hårdere.
Det, der skete på forsøgets tredje dag, bekræftede imidlertid De-
cis egne antagelser om, hvordan motivation fungerer på sin helt
H A RRY H A RLOWS OG EDWA RD DEC IS HOV EDRY S T ENDE HOV EDBRUD
bog2406_LR-Motivation.indd 19 10-02-2011 12:48:51
20
MOT I VAT ION
egen måde – og gjorde på sin egen, diskrete måde opmærksom på
en vigtig forudsætning for det moderne liv. Denne gang fortalte
Deci deltagerne i Gruppe A, at der kun var nok penge til at betale
dem for én dag, og at de derfor ikke ville få løn for denne tredje
forsøgsomgang. Og derefter udspillede tingene sig nøjagtigt som
før – to puslespil, fulgt af Decis afbrydelse.
Under den følgende otte minutters pause legede deltagerne i den
på intet tidspunkt aflønnede Gruppe B faktisk med puslespillet
lidt længere, end de havde gjort i de foregående omgange. Måske
var de ved at blive mere interesserede; måske var det ikke andet end
en statistisk ejendommelighed. Men deltagerne i gruppe A, som
før havde fået løn, reagerede helt anderledes. De brugte nu signifi-
kant mindre tid på at lege med puslespillet – ikke blot omkring to
minutter mindre end i løbet af den aflønnede session, men omkring
et helt minut mindre end i det første forsøg, hvor de for første gang
blev præsenteret for og åbenlyst nød puslespillene.
Som et ekko af det, Harlow havde opdaget to årtier tidligere, af-
slørede Deci, at menneskelig motivation lod til at udfolde sig ifølge
love, som var i modstrid med alle tidligere antagelser, både hos
almindelige mennesker og i den videnskabelige verden. Fra kon-
toret til boldbanen vidste vi, hvad der ansporede folk. Belønninger
– især kolde kontanter – intensiverede interessen og forøgede yde-
evnen. Det, Deci opdagede, og derefter bekræftede i yderligere to
undersøgelser udført kort tid derefter, var nærmest det modsatte.
“Når penge bruges som en udefrakommende belønning for en eller
anden aktivitet, mister deltagerne i undersøgelsen deres inderste
interesse i aktiviteten,” skrev han.5 Belønninger kan sætte kortva-
rigt skub i tingene – ligesom en dosis koffein kan holde en i gang et
par timer længere. Men virkningen fortager sig – og hvad værre er,
risikerer man at nedsætte et menneskes motivation til at fortsætte
med projektet på længere sigt.
bog2406_LR-Motivation.indd 20 10-02-2011 12:48:51
21
Mennesker, sagde Deci, har en “iboende tendens til at søge nye
veje og nye udfordringer for at udvide og træne deres evner, for at
udforske og for at lære noget”. Men denne tredje motivationsfaktor
var mere skrøbelig end de andre to; den havde brug for det rigtige
miljø for at overleve. “Den, der er interesseret i at udvikle og for-
øge indre motivation hos børn, medarbejdere, elever, studerende
osv., burde ikke koncentrere sig om ydre kontrolsystemer, som for
eksempel belønninger i form af penge,” skrev han i en opfølgende
artikel.6 Sådan begyndte det, der for Deci endte med at være en
livslang søgen efter nytænkning af, hvorfor vi gør det, vi gør –
en stræben, der sommetider fik ham på kollisionskurs med psy-
kologkollegerne, fik ham fyret fra en handelsskole og udfordrede
de forudsætninger, som organisationer og firmaer overalt i verden
normalt handlede efter.
“Det var kontroversielt,” fortalte Deci mig en forårsmorgen 40
år efter Soma-eksperimenterne. “Der var ingen, der forventede, at
belønning kunne have en negativ effekt.”
Dette er en bog om motivation. Formålet med den er at vise,
at meget af det, vi tror på om emnet, slet ikke forholder sig sådan
– og at de indsigter, som Harlow og Deci begyndte at afdække for
nogle årtier siden, kommer sandheden meget nærmere. Problemet
er, at de fleste firmaer ikke har fattet denne nye opfattelse af, hvad
det er, der motiverer os. Alt for mange organisationer – ikke kun
firmaer, men også regeringer og nonprofitfirmaer – opererer stadig-
væk ud fra antagelser om menneskeligt potentiale og individuel
ydeevne, som er forældede, eller aldrig blevet undersøgt, og i højere
grad har rod i folklore end i videnskab. De fortsætter med at dyrke
praksisser som incitamentsdrevne og kortsigtede planer og betaling
pr. ydelse til trods for en stigende mængde beviser for, at sådanne
forholdsregler meget ofte ikke fungerer og ofte kan være skadelige.
H A RRY H A RLOWS OG EDWA RD DEC IS HOV EDRY S T ENDE HOV EDBRUD
bog2406_LR-Motivation.indd 21 10-02-2011 12:48:51
22
MOT I VAT ION
Endnu værre er det, at disse praksisser har sneget sig ind i under-
visningen, hvor vi overdænger vores fremtidige arbejdsstyrke med
iPods, kontanter og pizzakuponer for at “anspore” dem til læring.
Et eller andet er gået galt.
Den gode nyhed er, at løsningen findes lige for næsen af os – i
et mere dynamisk syn på menneskelig motivation udarbejdet i al
stilfærdighed gennem det seneste halve århundrede af en flok ad-
færdsforskere, der har videreført Harlow og Denis pionerarbejder.
Alt for længe har der været en manglende tilpasning mellem det,
videnskaben ved, og det, erhvervslivet gør. Denne bogs formål er at
udbedre denne fejl.
Motivation falder i tre dele. Første del kigger på manglerne ved
vores system, baseret på belønning og straf, og foreslår en ny måde
at opfatte motivation på. Første kapitel undersøger, hvordan det
fremherskende syn på motivation bliver uforeneligt med mange
aspekter af nutidens erhvervsliv og privatliv. Kapitel 2 afslører de
syv grunde til, at de ydre motivationsfaktorer pisk og gulerod ofte
frembringer det modsatte af det, der var hensigten. (Derefter følger
et kort tillæg, kapitel 2a, som viser de specielle omstændigheder,
hvor pisk og gulerod faktisk kan være en effektiv metode). Kapitel
3 introducerer det, jeg kalder “Type I”-adfærd, en måde at tænke på
og en holdning til forretning, som er forankret i den virkelige vi-
denskab om menneskelig motivation, og som drives af vores tredje
motivationsfaktor – vores medfødte behov for at styre vores eget liv,
for at lære og skabe nye ting og for at gøre noget bedre, både for os
selv og for vores verden.
Anden del undersøger de tre elementer af Type I-adfærd og viser,
hvordan individer og organisationer bruger dem for at forbedre ar-
bejdsindsatsen og give en dybere tilfredsstillelse. Kapitel 4 udfor-
sker autonomi, vores lyst til at være selvstyrende. Kapitel 5 kigger
på mestring, vores trang til at blive bedre og bedre til det, vi laver.
bog2406_LR-Motivation.indd 22 10-02-2011 12:48:51
23
Kapitel 6 undersøger formål, vores længsel efter at være en del af
noget, der er større end os selv.
Tredje del, Type I-værktøjskassen, består af en hel række hjæl-
pemidler, du kan bruge for at skabe de betingelser, hvor Type I-
adfærd kan komme til at udfolde sig. Her vil du finde alt, lige fra
masser af øvelser, der kan vække motivation i dig selv og andre,
over diskussionsemner til din bogklub, til et superkort resumé af
Motivation, som du kan bruge til at brillere med ved et cocktail-
party. Og selv om denne bog mest handler om erhvervslivet, så vil
jeg alligevel give nogle ideer til, hvordan man kan anvende disse
koncepter i undervisningssektoren og i den del af vores liv, der ikke
handler om arbejde.
Før vi går i gang med alt det, lad os da begynde med et tankeeks-
periment, som kræver, at vi går lidt tilbage i tiden – til dengang,
da John Major var Englands premierminister, Barack Obama var
en mager, ung juraprofessor, internetforbindelsen var noget med at
ringe op, og en BlackBerry stadigvæk var et bær.
H A RRY H A RLOWS OG EDWA RD DEC IS HOV EDRY S T ENDE HOV EDBRUD
bog2406_LR-Motivation.indd 23 10-02-2011 12:48:51
bog2406_LR-Motivation.indd 24 10-02-2011 12:48:51
F Ø R S T E D E L
Et nyt operativsystem
bog2406_LR-Motivation.indd 25 10-02-2011 12:48:51
bog2406_LR-Motivation.indd 26 10-02-2011 12:48:51
27
K APITEL 1
Motivation 2 0’s opsving og fald
Forestil dig, at du vender tilbage til 1995. Du holder møde med
en økonom – en kompetent handelshøjskoleprofessor med en ph.d.
i økonomi. Du siger til hende: “Jeg har foran mig en krystalkugle,
som kan se 15 år ud i fremtiden. Jeg kunne godt tænke mig at teste
dine evner for prognoser.”
Hun er skeptisk, men beslutter sig for at gå ind på spøgen.
“Nu beskriver jeg to nye encyklopædier – den ene er lige ud-
kommet, den anden bliver sat i gang om et par år. Du skal forud-
sige, hvilken af de to der vil være mest succesfuld i år 2010.”
“Kom an,” siger hun.
“Den første encyklopædi kommer fra Microsoft. Som du ved, er
Microsoft allerede et stort og indbringende firma. Og med dette års
introduktion af Windows 95 er det tæt på at blive en epokegørende
kæmpe. Microsoft finansierer denne encyklopædi. Det vil aflønne
professionelle skribenter og redaktører for at skabe artikler om tu-
sindvis af emner. Vellønnede ledere vil føre tilsyn med projektet
for at sikre, at det bliver færdigt til tiden og inden for budgettets
rammer. Derefter vil Microsoft sælge encyklopædien på cd-rom’er
og senere online.
Den anden encyklopædi kommer ikke fra et firma. Den vil blive
skabt af tusinder af mennesker, som skriver og redigerer artikler for
sjov. Disse hobbymennesker har ikke brug for specifikke kvalifika-
tioner for at deltage. Og ingen vil få en dollar eller en euro eller en
yen for at skrive eller redigere disse artikler. Deltagerne vil bidrage
bog2406_LR-Motivation.indd 27 10-02-2011 12:48:51
28
MOT I VAT ION
med deres arbejdskraft – sommetider med 20 eller 30 timer pr.
uge – ganske gratis. Selve encyklopædien, som kommer til at findes
online, vil ligeledes være gratis – det koster ikke noget for dem, der
bruger den.”
Så siger du til økonomen: “Nu skal du tænke 15 år frem i tiden.
Ifølge min krystalkugle vil en af disse encyklopædier i 2010 være
den største og mest populære i verden, og den anden vil være afgået
ved døden. Hvilken af dem overlever, og hvilken dør?”
I 1995 tvivler jeg på, at man ville finde en eneste nøgtern øko-
nom noget sted på jorden, der ikke ville have valgt den første mo-
del som succeshistorien. Enhver anden konklusion ville have været
latterlig – i modstrid med næsten hvert eneste forretningsprincip,
hun underviste de studerende i. Det ville have svaret til at spørge
en zoolog, om en leopard eller ens svoger ville vinde et 200-meters
kapløb. Der er overhovedet ingen sammenligning.
Man kunne muligvis have forestillet sig, at denne lurvede bande
frivillige endte med at producere noget. Men der var ikke en kina-
mands chance for, at det, de producerede, kunne konkurrere med
et tilbud fra et stort, profitdrevet firma. Alle incitamenterne var de
forkerte. Microsoft havde alt at vinde fra sit produkts succes; alle,
der var involveret i det andet projekt, vidste fra begyndelsen, at
succes ikke ville give penge i kassen. Det, der vejede tungest, var,
at Microsofts skribenter, redaktører og ledere fik løn. Bidragyderne
til det andet projekt fik ikke noget. Det kostede dem formentlig
penge, hver gang de udførte gratis arbejde i stedet for at få en god
løn for deres arbejde. Spørgsmålet var så simpelt, at vores økonom
end ikke ville have overvejet at tage det med i eksamenspensum til
sine MBA-studerende. Det var for nemt.
Men du ved jo godt, hvordan det gik.
31. oktober år 2009 satte Microsoft en stopper for MSN Encarta,
encyklopædien, der havde været på markedet i 16 år, både på cd-
bog2406_LR-Motivation.indd 28 10-02-2011 12:48:51
29
rom og online. I mellemtiden endte Wikipedia – den anden model
– med at blive den største og mest populære encyklopædi i verden.
Blot otte år efter sin start rummede Wikipedia mere end 13 mil-
lioner artikler på omkring 260 forskellige sprog, herunder tre mil-
lioner på engelsk alene.1
PISK OG GULEROD TRIUMFERER
Computere – hvad enten det er de gigantiske hovedcomputere i
Decis eksperimenter, den iMac, som jeg skriver denne sætning på,
eller mobiltelefonen, der bipper i din lomme – har alle sammen
operativsystemer. Under overfladen af den hardware, du rører ved,
og de programmer, du bruger, findes et komplekst lag af software,
der rummer instrukser, protokoller og antagelser, der muliggør, at
det hele fungerer glat. De fleste af os tænker ikke meget på ope-
rativsystemer. Vi lægger kun mærke til, når de begynder at svigte
– når den hardware og software, de formodes at styre, bliver for stor
og kompliceret til, at det nuværende operativsystem kan håndtere
det. Så begynder vores computer at gå ned. Og så beklager vi os.
Og de smarte softwareudviklere, som hele tiden har været i gang
med dele af programmet, sætter sig ned og skriver et nyt, der er
fundamentalt bedre – en opgradering.
Samfund har også operativsystemer. Love, omgangsformer og
økonomiske arrangementer, som vi møder hver eneste dag, ligger
oven på et lag af instrukser, protokoller og antagelser om, hvor-
dan verden hænger sammen. Og mange af vores samfundsmæssige
operativsystemer består af et sæt formodninger om menneskelig
adfærd.
I vores meget fjerne fortid – jeg mener meget fjerne fortid, lad
os sige for 50.000 år siden – var den grundlæggende formodning
MOT I VAT ION 2 0 ’ S OP S V ING OG FA L D
bog2406_LR-Motivation.indd 29 10-02-2011 12:48:51
30
MOT I VAT ION
om menneskelig adfærd enkel og sand. Vi prøvede at overleve. Det
meste af vores adfærd blev styret af den drivkraft, lige fra at strejfe
omkring på savannen for at indsamle føde til at styrte ind i buskad-
set, når sabeltigeren nærmede sig. Vi kan kalde dette tidlige ope-
rativsystem Motivation 1.0. Det var ikke specielt elegant, og det
var heller ikke særlig anderledes end rhesusabernes, kæmpeabernes
eller mange andre dyrs systemer, men det var vældig nyttigt for os.
Det fungerede godt. Indtil det holdt op med at gøre det.
Da menneskene dannede mere komplekse samfund, hvor man
stødte på fremmede og havde brug for at samarbejde for at få tin-
gene gjort, var et operativsystem baseret ene og alene på biologisk
handlekraft utilstrækkeligt. Faktisk havde vi sommetider brug for
metoder til at betvinge denne handlekraft – for at hindre mig i at
hugge din middagsmad og dig i at stjæle min ægtefælle. Og med
en præstation, i form af et stykke bemærkelsesværdig kulturel in-
geniørkunst, erstattede vi langsomt det system, vi havde, med en
udgave, der var mere i overensstemmelse med, hvordan vi var be-
gyndt at arbejde og leve.
I hjertet af dette nye og forbedrede operativsystem fandtes der
en revideret og mere nøjagtig antagelse: Mennesker er mere end
summen af deres biologiske drifter. Den første drivkraft betød sta-
digvæk noget, ingen tvivl om det – men den kunne ikke helt re-
degøre for, hvem vi er. Vi havde også en anden motivationsfaktor
– at søge belønning og undgå straf i videre forstand. Og det var fra
denne indsigt, at et nyt operativsystem – lad os kalde det Motiva-
tion 2.0 – opstod. (Naturligvis reagerer andre dyr også på beløn-
ning og straf, men kun mennesker har bevist, at de er i stand til at
overføre denne motivationsfaktor til udviklingen af alt fra aftaleret
til døgnkiosker).
Udnyttelsen af denne anden drivkraft har været af afgørende
betydning for den økonomiske fremgang på verdensplan, ganske
bog2406_LR-Motivation.indd 30 10-02-2011 12:48:51
31
særligt i de to seneste århundreder. Se nu bare den industrielle revo-
lution. Teknologisk udvikling – dampmaskiner, jernbaner, almin-
delig udbredt elektricitet – spillede en afgørende rolle i at fremme
den industrielle vækst. Og det gjorde også mindre håndgribelige
nyskabelser – i særdeleshed det arbejde, som en amerikansk in-
geniør ved navn Frederick Winslow Taylor udførte. I begyndelsen
af 1900-tallet opfandt Taylor, der mente, at firmaer blev ledet på
en ineffektiv og tilfældig måde, noget, han kaldte “videnskabelig
virksomhedsledelse”. Hans opfindelse var en slags dygtigt udført
“software”, der passede perfekt til den overordnede tankegang i
Motivation 2.0. Og den blev hurtigt taget i brug i vide kredse.
Denne tankegang slog fast, at lønarbejderne skulle opfattes som
dele i en kompliceret maskine. Hvis de udførte det rigtige arbejde
på den rigtige måde og på den rigtige tid, ville maskinen fungere
uden besvær. Og for at sikre sig, at dette skete, skulle man simpelt-
hen belønne den adfærd, man var ude efter, og straffe den adfærd,
man ikke så gerne ville have. Folk ville reagere rationelt på disse
ydre kræfter – disse udefrakommende motiverende faktorer – og
så ville både de og systemet nyde godt af det. Vi har en tendens til
at mene, at kul og olie har været drivkraften bag den økonomiske
udvikling, men i en vis forstand er den kommercielle maskine i lige
så høj grad blevet drevet frem af pisk og gulerod.
Motivation 2.0’s operativsystem har holdt sig meget længe. Fak-
tisk er det så dybt indlejret i vores liv, at de fleste af os knap nok
erkender dets eksistens. Så længe vi kan huske tilbage, har vi kon-
figureret vores organisationer og opbygget vores liv omkring denne
klippefaste antagelse: Vejen til at forbedre en præstation, øge pro-
duktiviteten og anspore til udmærkelse er at belønne de gode og
straffe de dårlige.
Til trods for sin mere sofistikerede stræben efter noget højere var
Motivation 2.0 dog ikke ligefrem ædel. Tankegangen antydede, at
MOT I VAT ION 2 0 ’ S OP S V ING OG FA L D
bog2406_LR-Motivation.indd 31 10-02-2011 12:48:51
32
MOT I VAT ION
når det kommer til stykket, er mennesker ikke så forskellige fra
heste – hvis man vil have os til at gå i den rigtige retning, skal
man bare lade en mere knasende gulerod dingle foran os eller bruge
en hårdere pisk. Dette operativsystems mangel på indsigt blev så
rigeligt opvejet af dets effektivitet. Det fungerede godt – ekstremt
godt. Indtil det ikke længere gjorde det.
Efterhånden som det 20. århundrede skred frem, økonomier-
ne blev stadig mere komplekse, og menneskene blev nødt til at
udfolde nye og mere sofistikerede evner, stødte tankegangen bag
Motivation 2.0 på en del modstand. I 1950’erne udviklede en af
Harry Harlows tidligere studerende ved University of Wisconsin,
Abraham Maslow, den del af den humanistiske psykologis område,
der satte spørgsmålstegn ved tanken om, at menneskelig adfærd
var en rent rottelignende søgen efter positive stimuli og undgåelse
af negative stimuli. I 1960 indførte professor i virksomhedsledelse
ved MIT Douglas McGregor nogle af Maslows tanker i erhvervsli-
vet. McGregor drog den herskende opfattelse i tvivl: at mennesker
grundlæggende er træge – at uden udefrakommende belønning og
straf ville vi ikke udrette særlig meget. Folk har andre og højere-
stående drivkræfter, sagde han. Og disse drivkræfter kunne komme
firmaerne til gode, hvis mellemledere og direktører respekterede
dem. Til dels takket være McGregors artikler skete der en vis ud-
vikling i erhvervslivet. Påklædningen blev mere afslappet, der blev
indført flekstid. Mange organisationer ledte efter metoder, der kun-
ne give medarbejdere større selvstændighed og mulighed for ud-
vikling. Disse forbedringer rettede op på nogle svagheder, men de
var i højere grad en beskeden forbedring end en gennemgribende
opgradering – Motivation 2.1.
På den måde blev den almene metode bevaret, nøjagtig som den
var – fordi den alligevel var nem at forstå, enkel at kontrollere og
ligetil at håndhæve. De første ti år af vort århundrede – en periode
bog2406_LR-Motivation.indd 32 10-02-2011 12:48:51
33
med et overvældende lavt præstationsniveau inden for erhvervsliv,
teknologi og sociale fremskridt – har vi opdaget, at dette driftsikre,
gamle operativsystem ikke fungerer nær så godt. Det går ned –
ofte og uden varsel. Det tvinger folk til at opfinde smutveje for at
komme uden om systemets fejl. Mest af alt viser det sig at være in-
kompatibelt med mange aspekter af nutidens erhvervsliv. Og hvis
vi undersøger disse problemer med uoverensstemmelser nærmere,
vil det gå op for os, at nogle beskedne opdateringer – en lap her
eller der – ikke kan løse problemet. Det, vi har brug for, er en gen-
nemgribende opdatering.
TRE INKOMPATIBIL ITE TSPROBLEMER
Motivation 2.0 er stadigvæk udmærket til nogle formål. Det er
bare dybt upålideligt. Nogle gange fungerer det; for det meste gør
det ikke. Og en forståelse af dets mangler vil hjælpe med til at
afgøre, hvilke dele man skal beholde, og hvilke der skal ses bort
fra, når vi formulerer en opgradering. Funktionsfejlene falder i tre
brede kategorier. Vores nuværende operativsystemer er blevet langt
mindre kompatible med, og til tider direkte i modstrid med, hvor-
dan vi organiserer det, vi gør, hvad vi tænker om det, vi gør; og hvor-
dan vi gør det, vi gør.
Hvordan vi organiserer det, vi gør
Lad os vende tilbage til den førnævnte encyklopædiske duel mel-
lem Microsoft og Wikipedia. Postulatet i hjertet af Motivation 2.0
er, at sådan et resultat slet ikke burde være muligt. Wikipedias sejr
lader til at trodse alle love om adfærdsfysik.
Hvis nu denne encyklopædi, totalt baseret på frivillige amatører,
MOT I VAT ION 2 0 ’ S OP S V ING OG FA L D
bog2406_LR-Motivation.indd 33 10-02-2011 12:48:51
34
MOT I VAT ION
var den eneste af sin art, så kunne vi måske affærdige den som en
vildfarelse, en undtagelse, der bekræfter reglen. Men det er den
ikke. I stedet repræsenterer Wikipedia det 21. århundredes mest
magtfulde nye erhvervsmodel: open source.
Tænd for eksempel for din computer. Når du går på nettet for at
tjekke vejrudsigten eller for at bestille nogle nye løbesko, så bru-
ger du muligvis Firefox, en gratis open source-browser, skabt næ-
sten udelukkende af frivillige rundtomkring i verden. Ulønnede
arbejdere, der giver deres arbejdskraft gratis? Det er jo ikke bære-
dygtigt. Drivkræfterne er jo helt forkerte. Og alligevel har Firefox
mere end 150 millioner brugere.
Eller forestil dig, at du går ind i et stort firmas it-afdeling et
hvilket som helst sted i verden og får en rundvisning. Dette firmas
computerservere kører formentlig på Linux, software designet af en
hær af ulønnede programmører, og det kan fås ganske gratis. Linux
driver nu en ud af hver fjerde firmaserver. Og bed derefter en med-
arbejder forklare, hvordan firmaets websted virker. Det er forment-
lig Apache, gratis open source, der driver hjemmesiden. Apache er
en webserversoftware, skabt og vedligeholdt af en global gruppe
frivillige, spredt over hele verden. Apache står nu for 52 procent af
erhvervslivets internetaktiviteter. Sagt på en anden måde: Firmaer,
der typisk sætter deres lid til udefrakommende belønning i ledel-
sen af deres medarbejdere, kører nogle af deres mest betydnings-
fulde systemer med produkter, skabt af ikke-ansatte, der ikke lader
til at have behov for den slags belønninger.
Der er ikke kun titusindvis af softwareprojekter ude over hele
verden. I dag finder man: open source-kogebøger, open source-læ-
rebøger, open source-bildesign, open source-medicinsk forskning,
open source-juridiske dokumenter, open source-fotografier, open
source-proteser, open source-låneforeninger, open source-cola, og
hvis sodavand ikke er nok, open source-øl.
bog2406_LR-Motivation.indd 34 10-02-2011 12:48:51
35
Den nye måde at organisere det, vi foretager os, udelukker ikke
belønninger udefra. Folk i open source-bevægelsen har ikke svoret
evig fattigdom. For mange kan deltagelsen i disse projekter ende
med at forbedre deres ry og skærpe deres kunnen, og det kan øge
deres indtjeningsevne. Det sker ikke så sjældent, at iværksættere
søsætter nye og sommetider lukrative firmaer, mens de hjælper or-
ganisationerne med at implementere og vedligeholde open source-
softwareprogrammer.
I sidste ende er open source i lige så høj grad afhængig af in-
dre motivation som ældre firmamodeller, der sætter deres lid til
ydre motivation, hvilket adskillige forskere har påvist. Professor
Karim Lakhani fra MIT Management og konsulent Bob Wolf fra
Boston Consulting Group foretog en spørgeskemaundersøgelse af
684 open source-udviklere, de fleste af dem i Amerika og Europa,
om, hvorfor de deltog i disse projekter. Lakhani og Wolf fandt en
række motiver, men de konkluderede, at “den motivation, der er
stærkest og har størst gennemslagskraft, handler om glædesbase-
ret indre motivation, nemlig hvor kreativ en person føler sig, når
han/hun arbejder på et projekt”.2 Forskerne opdagede, at et stort
flertal af programmørerne kunne berette, at de ofte opnåede den
tilstand af optimal udfordring, som man kalder “flow”. Tre tyske
økonomer, der studerede open source-projekter over hele verden,
blev klar over, at drivkraften hos deltagerne er “en samling overve-
jende indre motiver” – i særdeleshed: “glæden … ved at beherske
udfordringen ved et bestemt softwareproblem” og “ønsket om at
give en gave til programmørsamfundet”.3 Motivation 2.0 har ikke
megen plads til den slags impulser.
Open source er desuden kun en af de metoder, folk tager i an-
vendelse for at omstrukturere det, de gør, i nye organisationsfor-
mer og med forskellige motiver som grundlag. Lad os vende os
fra softwarekoder til jura. Lovene i de fleste af de udviklede lande
MOT I VAT ION 2 0 ’ S OP S V ING OG FA L D
bog2406_LR-Motivation.indd 35 10-02-2011 12:48:51
36
MOT I VAT ION
tillader i alt væsentligt to former for merkantile organisationer –
overskudsgivende og ikke-overskudsgivende. Den ene slags tjener
penge, den anden er godgørende. Og det mest prominente medlem
af den første kategori er aktieselskaberne – ejet af aktionærer og
drevet af ledere, der kontrolleres af en bestyrelse. Ledere og besty-
relse har et altoverskyggende ansvar: at maksimere aktionærernes
gevinst. Andre former for handelsvirksomheder kører efter samme
trafikregler. I USA, for eksempel, stræber partnerskaber, S corpora-
tions, C corporations, selskaber med begrænset hæftelse og andre
selskabsformer alle mod det samme mål. De, der leder disse firmaer
– det være sig praktisk, juridisk eller sommetider moralsk – har ét
mål: profitmaksimering.
Lad mig give en stormende, helhjertet og taknemmelig hyldest
til disse selskabsformer og de fremsynede lande, der gør det muligt
for deres borgere at skabe dem. Uden dem ville vores liv være langt
mindre rigt, sundt og lykkeligt. Dog har adskillige mennesker i de
seneste par år rundtomkring i verden ændret opskriften og er ved
at bikse nye organisationsformer sammen.
I april 2008 blev for eksempel Vermont den første amerikanske
delstat, der tillod en ny type forretning, som fik betegnelsen “Low-
profit Limited Liability Corporation”. Denne nyskabelse bliver
kaldt L3C og er et selskab – men ikke i sædvanlig forstand. L3C
fungerer, ifølge en rapport, “som et profitdrevet firma, der gene-
rerer en i det mindste beskeden profit, men dets primære mål [er]
at tilbyde væsentlige sociale goder”. Tre andre amerikanske stater
har fulgt Vermonts eksempel.4 For eksempel køber et L3C i North
Carolina forladte møbelfabrikker i staten, opdaterer dem med grøn
teknologi og leaser dem tilbage for en lav pris til betrængte mø-
belfabrikanter. Man håber selvfølgelig at tjene penge på dette fore-
tagende, men dets virkelige formål er hjælp til igen at få liv i en
region, der kæmper for sin eksistens.
bog2406_LR-Motivation.indd 36 10-02-2011 12:48:51
37
I mellemtiden er modtageren af Nobels fredspris Muhammad
Yunus begyndt at skabe det, han kalder “sociale forretninger”. Det
vil sige firmaer, der skaffer kapital, udvikler produkter og sælger
dem på det åbne marked, men gør det på en måde, der tjener en
større samfundsmæssig sammenhæng – eller som han udtrykker
det: “Hvor princippet om profitmaksimering erstattes med princip-
pet om sociale goder.” Fourth Sector Network i USA og Danmark
virker nu til støtte for “Pro støtte-organisationer” – en hybrid, der
hævdes at repræsentere en ny organisationskategori, som på en gang
er økonomisk selvbærende og drevet af et formål til gavn for offent-
ligheden. Et enkelt eksempel: Mozilla, den enhed, der gav os Firefox,
er opbygget som en “Pro støtte”-organisation. Og der findes iværk-
sættere i USA, der har opfundet “B Corporation”, en betegnelse, der
kræver af firmaerne, at de ændrer deres vedtægter, så incitamenterne
styrker langsigtede værdier og samfundsmæssig gennemslagskraft i
stedet for økonomisk gevinst på den korte bane.5
Det er naturligvis endnu ikke blevet normalt med hverken open
source-produktion eller de “ikke udelukkende profitdrevne” firma-
er, man før i tiden aldrig ville have drømt om. De kommer ikke
til at fortrænge aktieselskaberne, men det, at de er dukket frem,
fortæller os et eller andet betydningsfuldt om, hvor vi er på vej
hen. “Der er store ting i gang derude, som endnu ikke er blevet
anerkendt som en bevægelse,” sagde en advokat, som er specialist i
velgørende firmaer, til The New York Times.6 En af grundene kunne
være, at de traditionelle firmaers grundlag er profitmaksimering,
og det passer fuldstændig til Motivation 2.0, hvorimod disse nye
enheders grundlag er formålsmaksimering – og det passer ikke til
de gamle operativsystemer, fordi disse er en hån mod selve dette
grundlag.
MOT I VAT ION 2 0 ’ S OP S V ING OG FA L D
bog2406_LR-Motivation.indd 37 10-02-2011 12:48:51
38
MOT I VAT ION
Hvad vi tænker om det, vi gør
Da jeg tog mit første kursus i økonomi helt tilbage i begyndelsen
af 1980’erne, kom vores professor – en glimrende forelæser med
en Patton-lignende scenevant fremtoning – med en vigtig afkla-
ring, før hun tegnede sin første indifferenskurve på tavlen. Hun
forklarede, at økonomi ikke handlede om at studere penge. Det
handlede om adfærd. Efter bare én dag var hver eneste af os uden
ophør i gang med at udregne omkostninger og fortjeneste af vo-
res handlinger og derefter konkludere, hvordan vi skulle opføre os.
Økonomerne studerede, hvad folk gjorde, og ikke hvad de sagde,
fordi de gjorde det, der var det bedste for dem. Folk var, sagt på en
anden måde, nogen, der rationelt udregnede, hvad der tjente deres
økonomiske egeninteresse bedst.
Da jeg et par år senere studerede jura, dukkede en lignende tanke
op. “Jura og økonomi” var et helt nyt fagområde, stærkt på vej
mod sit højdepunkt, og det hævdede, at netop fordi vi var så for-
midable til at beregne vores egeninteresse, skete det ofte, at love og
reglementer snarere hæmmede end tillod fornuftige og retfærdige
resultater. Jeg overlevede jurastudiet i det store og hele, fordi jeg
opdagede følgende talismansætning og brugte den ved samtlige
eksaminer: “I en verden med fuldkommen information og lave
transaktionsomkostninger vil parterne forhandle om et velstands-
maksimerende resultat for begge.”
Omkring et årti senere tog begivenhederne en mystisk drejning,
der fik mig til at anfægte meget af det, jeg havde arbejdet så hårdt
og sat mig i en kæmpe gæld for at lære. I 2002 tildelte Nobelstif-
telsen økonomiprisen til en fyr, der ikke engang var økonom. Og de
gav ham den mest ærefulde pris i det store og hele for at afsløre, at
vi ikke altid var rationelle i vores beregninger af vores økonomiske
egeninteresse, og at de implicerede meget ofte undlod at forhandle
om et velstandsmaksimerende resultat for begge parter. Den ame-
bog2406_LR-Motivation.indd 38 10-02-2011 12:48:51
39
rikanske psykolog Daniel Kahneman, der modtog Nobelprisen for
det arbejde, han havde udført sammen med israeleren Amos Tver-
sky, bidrog til at fremtvinge en ændring i, hvad vi tænker om det,
vi gør. Og et af biprodukterne af denne nye tankegang er, at den
sætter spørgsmålstegn ved mange af Motivation 2.0’s postulater.
Kahneman, og andre på adfærdsøkonomiens område, var helt
enige med min professor i, at økonomi var studiet af menneskelig,
økonomisk adfærd. De mente blot, at vi havde lagt alt for stor vægt
på det økonomiske og ikke nok på det menneskelige. Sådan en ekstremt
rationel person med en hjerne som en regnemaskine var ikke virke-
lig. Han var en brugbar fiktion.
Lad mig forsøge at illustrere min pointe. Lad os antage, at nogen
giver mig ti dollar og siger, at jeg skal dele beløbet – noget af det,
det hele eller ingenting – med dig. Hvis du accepterer mit tilbud,
så kommer vi begge til at beholde pengene. Hvis du afslår, er der
ingen, der får noget. Hvis jeg nu tilbød dig seks dollar (så jeg selv
beholder fire), ville du så tage imod det? Det er næsten helt sik-
kert. Hvis jeg tilbød dig fem, ville du formentlig også tage imod
det. Men hvis jeg nu tilbød dig to dollar? Ville du så tage dem? I
dette eksperiment, som er blevet lavet over hele verden, forkastede
de fleste mennesker tilbuddet med de to dollar og derunder.7 Set ud
fra en velstandsmaksimeringssynsvinkel hænger det ikke sammen.
Hvis du tager imod mit tilbud om to dollar, bliver du to dollar ri-
gere. Hvis du forkaster tilbuddet, får du ingenting. Din kognitive
regnemaskine ved, at to er mere end nul – men fordi du er et men-
neske, sætter dine begreber om retfærdighed eller din hævntørst,
eller ganske enkelt din irritation, sig ud over det.
I det virkelige liv er vores adfærd ofte langt mere kompleks, end
lærebøgerne påstår, og gør den tanke til skamme, at vi udelukken-
de er rationelle. Vi sparer ikke nok op til vores pensionisttilværelse,
selv om det er til vores helt klare økonomiske fordel at gøre det.
MOT I VAT ION 2 0 ’ S OP S V ING OG FA L D
bog2406_LR-Motivation.indd 39 10-02-2011 12:48:51
40
MOT I VAT ION
Vi bliver hængende i dårlige investeringer, længere end vi burde,
fordi smerten ved at tabe penge er større end den glæde, vi føler ved
at vinde nøjagtigt det samme beløb. Hvis vi får valget mellem to
fjernsyn, vælger vi det ene; men hvis der så kommer et irrelevant
tredje valg ind, vælger vi det andet. Kort sagt, vi er irrationelle –
og det på en helt forudsigelig måde, siger økonomen Dan Ariely,
forfatteren til Predictably Irrational, en bog, der giver et underhol-
dende og medrivende overblik over emnet adfærdsøkonomi.
Problemet her er, at Motivation 2.0 går ud fra, at vi er de samme
robotlignende velstandsmaksimerende personer, som jeg for nogle
årtier siden blev undervist i, at vi var. Faktisk er det sådan, at selve
præmissen for ansporing udefra er, at vi altid reagerer rationelt på
den, men selv flertallet af økonomer tror ikke længere på det. Disse
ydre motivationsfaktorer fungerer sommetider, men ofte gør de det
ikke. Og mange gange sker der medfølgende skader. Kort sagt, den
nye måde, økonomer opfatter det, vi gør, er svær at få til at hænge
sammen med Motivation 2.0.
Hvis folk ydermere gør ting af totalt tåbelige, fortidsorienterede
grunde, hvorfor skulle de så ikke også gøre ting for at realisere sig
selv, og fordi de stræber efter en mening med tilværelsen? Hvis vi
er så forudsigeligt irrationelle – og det er vi helt klart – hvorfor
skulle vi så ikke også være forudsigeligt grænseoverskridende?
Hvis dette lyder søgt, så se bare på nogle af de andre former for
menneskelig adfærd. Vi forlader vellønnede job til fordel for dårligt
lønnede, der giver os en klarere fornemmelse af en mening med li-
vet. Vi øver os hver weekend for at blive gode til at spille klarinet,
selv om vi har ringe håb om at tjene så meget som en krone (Mo-
tivation 2.0) eller tiltrække en ægtemage (Motivation 1.0), når vi
gør sådan. Vi leger med puslespil, selv om vi ikke får et par rosiner
eller nogle dollar for at løse dem.
Nogle forskere er allerede i færd med at udvide adfærdsøkono-
bog2406_LR-Motivation.indd 40 10-02-2011 12:48:51
41
miens område, så der også kan være plads til disse tanker. Den mest
prominente er Bruno Frey, økonom ved universitetet i Zürich. Li-
gesom adfærdsøkonomerne hævder han, at det er nødvendigt, at
vi sætter os ud over tanken om Homo Oeconomicus (det økonomiske
menneske, denne fiktive, velstandsmaksimerende robot). Hans ud-
videlse går dog i en lidt anden retning – imod det, han kalder Homo Oeconomicus Maturus (eller det modne, økonomiske menneske). Han
siger, at denne figur “er mere ‘moden’, i den forstand at den er ud-
styret med en mere forædlet motivationsstruktur”. Med andre ord,
for helt at forstå menneskelig økonomisk adfærd bliver vi nødt til
at acceptere en tanke, der ikke stemmer overens med Motivation
2.0. Som Frey skriver: “Indre motivation er af allerstørste betydning
for alle økonomiske aktiviteter. Det er utænkeligt, at mennesker
motiveres udelukkende eller bare overvejende af ydre faktorer.”8
Hvordan gør vi det, vi gør
Hvis du er leder, så se dig lige over skulderen. Der svæver et spø-
gelse. Det hedder Frederick Winslow Taylor – kan du huske ham
fra tidligere i dette kapitel? – og han hvisker dig i øret. “Arbejde,”
mumler Taylor, “består hovedsageligt af simple, ikke specielt in-
teressante opgaver. Den eneste måde at få folk til at udføre dem
på er at anspore dem rigtigt og kontrollere dem omhyggeligt.” I
begyndelsen af 1900-tallet havde Taylor ret. I vore dage er det ble-
vet mindre sandt i det meste af verden. Ganske vist er arbejdet for
nogle mennesker rutine og uden udfordring, og det er andre, der
bestemmer, men for et overraskende stort antal mennesker er job-
bene blevet mere komplekse, mere interessante og mere selvstyren-
de. Denne type arbejde udgør en direkte udfordring for Motivation
2.0’s postulater.
Vi begynder med kompleksitet. Adfærdsforskere opdeler ofte
MOT I VAT ION 2 0 ’ S OP S V ING OG FA L D
bog2406_LR-Motivation.indd 41 10-02-2011 12:48:51
42
MOT I VAT ION
det, vi foretager os, mens vi er på jobbet, eller det, vi lærer i skolen
eller på universitetet, i to kategorier: “algoritmisk” og “heuristisk”.
En algoritmisk opgave er en, hvor man følger et sæt etablerede in-
strukser ad en lige linje for at nå frem til en enkelt konklusion. Det
vil sige, at der findes én algoritme til at løse opgaven. En heuristisk
opgave er det stik modsatte. Netop fordi der ikke findes nogen al-
goritme til løsningen af den, bliver man nødt til at eksperimentere
med muligheder og udtænke en hidtil ukendt løsning. Arbejdet
ved supermarkedets kasse er for det meste algoritmisk. Man gør
i det store og hele det samme igen og igen på en bestemt måde.
Skabelsen af en reklame er overvejende heuristisk. Man bliver nødt
til at finde på noget nyt.
I meget af det 20. århundrede var det meste arbejde algoritmisk
– og det gjaldt ikke kun de job, hvor man drejede på den samme
skrue på samme måde hele dagen lang. Selv når man steg i graderne
fra arbejder til funktionær, var de fleste opgaver ofte rutineprægede.
Det vil sige, man kunne indskrænke det meste af det, vi foretog os
– inden for revision, jura, computerprogrammering og andre om-
råder – til en drejebog, et datablad, en formel eller en række trin,
der frembragte det rigtige svar. I vore dage er det rutineprægede
funktionærarbejde i store dele af Nordamerika, Vesteuropa, Japan,
Sydkorea og Australien ved at forsvinde. Det flytter sig med enorm
hastighed til udlandet til de steder, hvor det kan udføres billigst. I
Indien, Bulgarien, Filippinerne og i andre lande er det lavtlønnede
arbejdere, der i alt væsentligt styrer algoritmen, finder det korrekte
svar og straks leverer det fra deres computer til en eller anden per-
son, der befinder sig mere end 9000 kilometer borte.
Jobbenes flugt til udlandet er kun en af flere trusler mod det ar-
bejde, der er regelbaseret, og som udføres med venstre hjernehalv-
del. Ligesom okser og sidenhen gaffeltrucker erstattede simpelt,
fysisk arbejde, er det nu computere, der erstatter simpelt, intel-
bog2406_LR-Motivation.indd 42 10-02-2011 12:48:51
43
lektuelt arbejde. Så mens outsourcing lige nu er ved at sætte farten
gevaldigt op, kan software allerede udføre mange regelbaserede,
professionelle funktioner bedre, hurtigere og billigere, end vi selv
kan. Det betyder, at hvis din fætter, som er autoriseret revisor, over-
vejende udfører rutinearbejde, er han oppe imod konkurrence, ikke
alene fra revisorer i Manila, hvis månedsløn er 500 dollar, men også
fra de programmer med opgørelser over skatteforskud, som alle og
enhver kan downloade for 30 dollar. Rådgivningsfirmaet McKin-
sey & Co. har beregnet, at kun 30 procent af jobtilvæksten i USA
lige nu kommer fra algoritmisk arbejde, mens 70 procent kommer
fra heuristisk arbejde.9 Hovedårsagen: Rutinearbejde kan outsour-
ces eller automatiseres, kunstnerisk, indfølende, ikke-rutinepræget
arbejde kan som hovedregel ikke.10
Dette får uhyre store følger for motivation. Forskere som for ek-
sempel Teresa Amabile fra Harvard Business School har opdaget, at
udefrakommende belønning og straf – både pisk og gulerod – kan
fungere udmærket for algoritmiske opgaver, men de kan være alt-
ødelæggende for heuristiske opgaver. Den slags udfordringer – at
løse helt nye problemer eller skabe noget, verden ikke vidste, den
savnede – er i højeste grad afhængige af Harlows tredje motiva-
tionsfaktor. Amabile kalder den kreativitetens indre motivations-
princip: “Indre motivation bidrager til kreativitet; kontrollerende
ydre motivation er skadelig for kreativiteten.”11 Med andre ord kan
de grundlæggende læresætninger for Motivation 2.0 faktisk svække udførelsen af det heuristiske arbejde, der hører højre hjernehalvdel
til, og som de moderne økonomier er afhængige af.
Arbejdet er også blevet mere behageligt. Dette skyldes til dels,
at det er blevet mere kreativt og mindre rutinepræget. Det bidra-
ger også til at gøre Motivation 2.0’s postulater mere uforståelige.
Dette operativsystem hviler i troen på, at arbejde ikke i sig selv kan
være behageligt – og det er nøjagtigt derfor, vi bliver nødt til at
MOT I VAT ION 2 0 ’ S OP S V ING OG FA L D
bog2406_LR-Motivation.indd 43 10-02-2011 12:48:51
44
MOT I VAT ION
opmuntre folk med udefrakommende belønning og true dem med
straf. Psykologen Mihaly Csikszentmihalyi, som vi igen vil møde i
kapitel 5, nåede frem til et uventet resultat: Der er større sandsyn-
lighed for, at folk melder om “optimal oplevelse” på jobbet end i
deres fritid. Hvis arbejdet i sig selv er interessant for flere og flere
mennesker, så bliver de ydre tilskyndelser fra Motivation 2.0 min-
dre nødvendige. Og hvad værre er, hvilket Deci begyndte at indse
for 40 år siden, hvis man føjer visse former for ydre belønning til
opgaver, der i sig selv er interessante, kan det ofte dæmpe motiva-
tionen og forringe præstationen.
Det får endnu en gang visse fundamentale begreber til at virke
mindre solide. Se for eksempel det kuriøse eksempel Vocation Va-
cations. Det er et firma, hvor folk betaler deres surt tjente penge
for … at arbejde i et andet job. De bruger deres ferie på at afprøve,
hvordan det er at være køkkenchef, lede en cykelforretning eller
styre et dyreinternat. Det, at dette og lignende foretagender er duk-
ket op, mere end antyder, at det arbejde, som økonomer altid har
betragtet som en “ulempe” (noget, vi ville undgå, medmindre vi fik
betaling for det), er ved at blive en “fordel” (noget, vi vil gå efter,
selv om det ikke indebærer en håndgribelig belønning).
Endelig, fordi arbejdet formodes at være kedeligt, så hævder Mo-
tivation 2.0, at man bør overvåge folk omhyggeligt, for at de ikke
skal skulke. Denne tanke er også ved at blive mindre relevant og på
mange måder mindre mulig. Tag for eksempel i betragtning, at der
nu i Amerika findes mere end 18 millioner af det, som USA’s Fol-
ketællingsbureau kalder “non-employer-businesses” – firmaer uden
nogen lønnede medarbejdere. Fordi menneskene i disse firmaer
ikke har nogen underordnede, har de ikke nogen, de skal lede eller
motivere. Fordi de heller ikke selv har nogen chefer, så er der heller
ingen til at lede eller motivere dem. De skal være selvstyrende.
Det samme gælder mennesker, som ikke teknisk set arbejder for
bog2406_LR-Motivation.indd 44 10-02-2011 12:48:51
45
sig selv. I USA er der 33,7 millioner mennesker, der arbejder hjem-
mefra mindst en dag om måneden, og 14,7 millioner gør det hver
eneste dag – dette anbringer et betragtelig del af arbejdsstyrken
uden for en leders synsvidde, og det tvinger folk til selv at styre
deres arbejde.12 Og selv om mange organisationer ikke har den slags
som primære mål, er de i al almindelighed ved at blive smallere og
mindre hierarkiske. De gør en indsats for at reducere omkostnin-
gerne og komme af med fedtet i taljen. Dette medfører, at lederne
har opsyn med større antal mennesker og derfor overvåger den en-
kelte mindre nærgående.
I takt med at organisationernes struktur bliver fladere, får firma-
erne brug for mennesker, der kan motivere sig selv. Dette tvinger
mange organisationer til at blive mere noget i retning af Wikipe-
dia. Ingen “leder” Wikipedias bidragydere. Ingen sidder og prøver
at finde ud af, hvordan de skal “motivere” dem. Det er derfor, Wiki-
pedia fungerer. Rutinearbejde, mindre interessante job, kræver le-
delse; ikke-rutinepræget, mere interessant arbejde er afhængigt af
selvstyre. En leder i erhvervslivet, som ønsker at forblive anonym,
sagde det ligeud. Når han holder jobinterviews, siger han til den
potentielle medarbejder: “Hvis du har brug for mig til at motivere
dig, så har jeg formentlig ikke lyst til at ansætte dig.”
For at sammenfatte det så lider Motivation 2.0 af tre kompa-
tibilitetsproblemer. Motivation 2.0 hænger ikke sammen med den
måde, mange nye firmamodeller organiserer det, folk laver – fordi
folk dybest set motiveres indefra af formålsmaksimering og ikke
af udefrakommende krav om profitmaksimering. Motivation 2.0
stemmer ikke overens med det 21. århundredes økonomers tanke-
gang om det, vi foretager os – fordi det endelig er ved at gå op for
økonomerne, at vi er fuldt færdige menneskelige væsener og ikke
totalt ensporede, økonomiske robotter. Og allermest betydnings-
MOT I VAT ION 2 0 ’ S OP S V ING OG FA L D
bog2406_LR-Motivation.indd 45 10-02-2011 12:48:52
MOT I VAT ION
fuldt er det måske, at det er svært at få det til at stemme overens
med meget af det, vi faktisk foretager os på arbejdet – fordi for et
stadigt voksende antal mennesker er arbejdet ofte kreativt, inte-
ressant og selvstyrende og ikke længere ubønhørligt rutinepræget,
kedeligt og styret af andre. Samlet set er disse kompatibilitetspro-
blemer en advarsel om, at noget er gået galt i vores motivations-
operativsystem.
Vi har brug for at kaste et blik på selve manglerne, dels for at
finde ud af nøjagtigt, hvad de består i, dels fordi det er et væsentligt
skridt i retning af at udarbejde et nyt operativsystem.
bog2406_LR-Motivation.indd 46 10-02-2011 12:48:52
bog2406_LR-Motivation.indd 255 10-02-2011 12:49:04
31,5 mm 155 mm 8 90 mm90 mm 155 mm8
Smudsomslag / Jacket / cmyk / UV-varnish
231 mm
www.lrbusiness.dk
ISBN: 978-87-1141-823-9
”Pink er hurtigt ved at opnå international
guru-status … Han er en engageret forfatter,
som udfordrer og provokerer.”
- Financial Times
”Pink er en talentfuld forfatter, som kan for-
vandle selv det tungeste videnskabelige stu-
die til noget forståeligt – og morsomt – uden
at miste sin intellektuelle slagkraft.”
- New York Post
”Provokerende og fascinerende … jeg brugte
lige så lang tid på at tænke over denne bogs
betydning, som jeg brugte på at læse den.”
- Malcolm Gladwell,
forfatter til bestsellere som
The Tipping Point og Outliers
D a n i e l H . P i n k har tidligere skrevet A Whole New Mind (dansk udgave: Ny verden Nyt tankesæt), der længe lå på bestsellerlisterne hos hhv. New York Times og Business Week, og som er blevet oversat til tyve sprog. Pink har skrevet to andre bestsellere, The Adventures of Johnny Bunko og Free Agent Nation, samt artikler til The New York Times, Harvard Busi-ness Review, Fast Company og Wired. Han holder også foredrag for virksomheder, foreninger og uni-versiteter rundt om i verden om emner som økono-misk forvandling og den nye arbejdsplads. Pink bor i Washington DC sammen med sin familie. Han mod-tager gerne e-mail fra læserne på [email protected].
l&R Business
D a n i e l H . P i n k
Den oveRRaskenDe
sanDHeD om HvaD DeR
motiveReR os
motivation
Dansk foRoRD af ulRik WilBek
D a n i e l H . P i n k trækker på fire årtiers videnskabelig forskning i motivation, når
han afslører sandheden om, hvad der virkelig motiverer os – og hvordan vi kan
bruge denne viden til at arbejde og leve på en bedre måde.
Hemmeligheden bag høj ydeevne og tilfredsstillelse – både på arbejdet, i
undervisningsinstitutionerne og i hjemmet – er et dybt forankret menneskeligt
behov for selv at styre vores liv, for at lære og skabe nye ting og gøre noget godt
for os selv og vores verden. I Motivation undersøger han den sande motivations
tre elementer – autonomi, mestring og formål – og giver kloge og overraskende
teknikker til at sætte dem i gang med. Undervejs tager han os med til firmaer, der
bruger disse nye tilgange til motivation, og præsenterer os for de videnskabsfolk
og iværksættere, der viser os en dristig ny vej fremad.
Motivation vrimler med store tanker – det er en sjælden bog, som vil ændre
din tankegang og forvandle dit liv.
”Jeg håber, at rigtig mange virksomheder og ledere vil benytte
sig af tankerne i denne bog. For skal vi skabe større resultater her
i landet, kræver det motiverede medarbejdere, der får det opti-
male ud af deres potentiale og kompetencer.”
ulRik WilBek fRa Bogens foRoRD
Foto
© J
err
y B
aU
er
Daniel H. Pink