Dajana Berkarićoliver.efri.hr/zavrsni/880.B.pdf · 2015-07-20 · Uloga prodaje kao poslo vne...

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Dajana Berkarić

ANALIZA I MJERENJE REZULTATA PRODAJE HOLCIM HRVATSKA D.O.O.

DIPLOMSKI RAD

Rijeka 2015.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

ANALIZA I MJERENJE REZULTATA PRODAJE HOLCIM

HRVATSKA D.O.O.

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Kontroling

Mentor: dr.sc. Neda Vitezić

Student: Dajana Berkarić

Studijski smjer: Menadžment

JMBAG: 0081129466

Rijeka, lipanj 2015.

Sadržaj

1. UVOD ......................................................................................................................... 1

1.1. Predmet istraživanja ............................................................................................... 2

1.2. Svrha i ciljevi istraživanja ..................................................................................... 2

1.3. Struktura rada ......................................................................................................... 2

1.4. Znanstvene metode ................................................................................................ 3

2. ANALIZA PRODAJE ................................................................................................ 4

2.1. Pojam i uloga prodaje u marketinškim aktivnostima ............................................. 4

2.1.1. Svrha, ciljevi i zadaci prodaje ......................................................................... 7

2.1.2. Funkcije (poslovi) prodaje ............................................................................ 11

2.2. Povezanost prodaje s poslovnim funkcijama u poduzeću.................................... 12

2.2.1. Povezanost prodaje s proizvodnjom .............................................................. 12

2.2.2. Povezanost prodaje s nabavom ..................................................................... 14

2.2.3. Povezanost prodaje s ostalim funkcijama u poduzeću .................................. 14

3. ANALIZA PRODAJE U PODUZEĆU HOLCIM HRVATSKA D.O.O. ............ 16

3.1. Općenito o poduzeću Holcim Hrvatska d.o.o. ..................................................... 16

3.1.1. Povijesni razvoj i vlasnička struktura poduzeća Holcim Hrvatska d.o.o. ..... 18

3.1.2. Organizacijska struktura prodaje poduzeća Holcim Hrvatska d.o.o. ............ 20

3.1.3. Karakteristike tržišta cementne industrije na kojem Holcim posluje ............ 21

3.1.4. Spajanje multinacionalnih kompanija Holcim i Lafarge ............................... 25

3.2. Analiza proizvodnje ............................................................................................. 27

3.3. Analiza logistike .................................................................................................. 31

3.4. Politika cijena ...................................................................................................... 36

3.4.1. Metodologija određivanja cijene proizvoda (Holcim Hrvatska d.o.o.) ......... 37

3.4.2. Oblikovanje ponude ...................................................................................... 42

3.5. Količinska i vrijednosna analiza plana prodaje ................................................... 42

3.5.1. Analiza plana prodaje .................................................................................... 42

3.5.2. Analiza ostvarene prodaje ............................................................................. 44

4. OCJENA REZULTATA POSLOVANJA PODUZEĆA HOLCIM HRVATSKA

D.O.O. S OSNOVA PRODAJE ................................................................................... 49

4. 1. Analiza prihoda i rashoda ................................................................................... 49

4.1.1. Analiza prihoda ............................................................................................. 49

4.1.2. Analiza rashoda ............................................................................................ 53

4.2. Analiza imovine i obveza .................................................................................... 55

4.3. Ocjena poslovanja poduzeća Holcim Hrvatska d.o.o. temeljem financijskih

pokazatelja .................................................................................................................. 58

4.3.1. Likvidnost i solventnost poslovanja .............................................................. 58

4.3.2. Zaduženost poduzeća .................................................................................... 62

4.3.3. Efikasnost poslovanja .................................................................................... 64

4.4. Analiza gubitaka .................................................................................................. 69

5. ZAKLJUČAK ........................................................................................................... 71

LITERATURA ............................................................................................................. 73

POPIS TABLICA ......................................................................................................... 76

POPIS GRAFIKONA .................................................................................................. 77

POPIS SHEMA ............................................................................................................. 78

1

1. UVOD

Prodaja je danas pod snažnim utjecajem promjena koje se događaju: globalizacija,

razvoj novih tehnologija i procesa, pojava velikih multinacionalnih kompanija, veliki

broj konkurentnih tvrtki, pojava supstituta, informatičke tehnologije i slično. Uz

korištenje novih komunikacijskih tehnologija otvaraju se i nove mogućnosti za razne

prodajne aktivnosti. U današnje vrijeme sve je više prisutna nelikvidnost ekonomskog

sustava i otežana naplata potraživanja. Da bi poduzeća mogla uspješno i kvalitetno

upravljati njime moraju imati razne informacije do kojih mogu doći analizom različitih

financijskih podataka.

Jedna od većih multinacionalnih kompanija je i Holcim grupa, čiji je dio Holcim

Hrvatska d.o.o., koja je do danas prerasla u jednu od vodećih svjetskih tvrtki

građevinskog materijala i prisutna je na svim kontinentima. Bave se proizvodnjom

cementa, betona i mineralnih agregata, odnosno proizvoda vrhunske kvalitete,

proizvedenih prema svjetskim standardima, već više od 100 godina postojanja. Svoje

poslovanje ističe po tome što se temelji na načelima održivog razvoja na ekonomskoj,

okolišnoj i društvenoj razini. Takvim pristupom moguće je osigurati dugoročni uspjeh

poduzeća kroz učinkovito poslovanje. Društveno odgovorno poslovanje je sastavni dio

njihove strategije. Holcim kontinuirano ulaže u svoje zaposlene kroz razne programe,

treninge, radionice i seminare kojima se omogućava stalno napredovanje i usavršavanje

na radnim mjestima. Kontrola kvalitete je od velike važnosti s obzirom na promjene na

tržištu i rastuće potrebe kupaca. Većinu odluka o vođenju poduzeća temelje na vanjskim

i unutarnjim čimbenicima koji utječu na poduzeće.

Uspješnost poslovanja Holcima temelji se na kvalitetnom rukovođenju i upravljanju

poduzećem. Analizom financijskih podataka poduzeće dobiva odgovor na to kako

posluje u sadašnjosti, kakvo je poslovanje u odnosu na prethodno vremensko razdoblje i

kako se rezultati poslovanja u budućnosti mogu poboljšati. To omogućuje i usporedbu s

ostalim konkurentima. Također za analizu poslovanja potrebno je mjeriti i određene

ostale podatke pomoću kojih se mjeri kvaliteta i uspješnost poslovanja.

2

1.1. Predmet istraživanja

Predmet istraživanja ovog rada je analiza prodaje poduzeća Holcim Hrvatska d.o.o. i

utjecaj na poslovni rezultat, te ocjena cjelokupnog poslovanja. Analizirana je prodaja

poduzeća, odnosno struktura organizacije prodaje, proizvodnja, odnosno vrste

proizvoda, proces logistike, metodologija određivanja cijene proizvoda, te količinska i

vrijednosna analiza prodaje Holcim Hrvatska d.o.o. Isto tako analizirano je i cjelokupno

poslovanje poduzeća u razdoblju od 2011. – 2014. godine.

1.2. Svrha i ciljevi istraživanja

Svrha rada je analizom prikazati utjecaj prodaje na cjelokupno poslovanje temeljem

dobivenih podataka o poduzeću. Cilj rada je analizirati rezultate prodaje i njihov utjecaj

na financijski rezultat, te dobiti pregled poslovanja temeljem financijskih pokazatelja u

promatranom razdoblju od 2011. – 2014. godine.

1.3. Struktura rada

Struktura diplomskog rada sastoji se od pet povezane cjeline.

Prvi dio rada, UVOD, obuhvaća predmet, cilj i svrhu istraživanja, te strukturu rada i

znanstvene metode korištene u radu.

Drugi dio rada, ANALIZA PRODAJE, obuhvaća veći teorijski dio rada. Objašnjava se

pojam i uloga prodaje u marketinškim aktivnostima, te koja su svrha, ciljevi i funkcije

prodaje. Zatim je opisana povezanost prodajne funkcije s ostalim pojedinim funkcijama

u poduzeću kao što su proizvodnja, nabava, ljudski resursi financije i kontroling.

Treći dio rada, ANALIZA PRODAJE HOLCIMA, obuhvaća osnovne podatke o

Holcimu, te njegovom razvoju i vlasničkoj strukturi. Opisane su karakteristike tržišta

cementne industrije na kojem Holcim posluje, te njegovo buduće spajanje s drugom

vodećom multinacionalnom kompanijom Lafarge. Zatim je analizirana proizvodnja kroz

godine, te ukratko opisani proizvodi. Također objašnjen je i logistički proces i način na

koji on funkcionira od primitka narudžbe pa do prijevoza do ključnog odredišta.

Ukratko je objašnjena metodologija određivanja cijene pojedinih proizvoda, te način

oblikovanja ponude. Količinskom i vrijednosnom analizom plana prodaje obuhvaćen je

način strukturiranja plana prodaje cementa i prikazana je ostvarena prodaja proizvoda u

3

određenom razdoblju. Analizirano je i odstupanje plana prodaje od ostvarene prodaje

kroz godine.

Četvrti dio rada, OCJENA REZULTATA POSLOVANJA HOLCIM HRVATSKA

D.O.O. obuhvaća teorijske osnove o prihodima, rashodima, imovini, obvezama i ocjeni

poslovanja. Dana je analiza strukture ukupnih prihoda i rashoda, te njihovih pojedinih

dijelova. Prikazana je i struktura i kretanje prihoda od prodaje. Analizirana je struktura

ukupne aktive i pasive. Prikazano je njihovo kretanje (povećanje i smanjenje) kroz

određeno razdoblje. Dana je ocjena rezultata poslovanja poduzeća kroz određene

financijske pokazatelje poslovanja.

Peti dio rada, ZAKLJUČAK daje sintezu svih poglavlja rada, te zaključak kako prodaja

utječe na cjelokupno poslovanje poduzeća i Holcimovo trenutno stanje s obzirom na

plan oporavka pod nazivom Plan 2015 Plus.

1.4. Znanstvene metode

U radu su korištene analitičke metode indukcije i dedukcije. Induktivna metoda je ona

kojom se na temelju analize pojedinih činjenica dolazi do općeg zaključivanja, i

deduktivna metoda kojom se analiziraju pojedini događaji. Korištena je i metoda

klasifikacije za vrste podjela, metoda deskripcije kojom se opisuju pojedine pojave i

činjenice, metoda kompilacije kojom su se preuzimali teorijski dijelovi od tuđih radova,

te metoda analize i sinteze.

Analiza se temeljila na podacima dobivenih u poduzeću. Poduzeće je dalo podatke

vezane za prodaju, kao što su organizacija prodaje, količine ostvarene prodaje, planove

prodaje, metodologiju određivanja cijena pojedinih proizvoda, te količinu ostvarene

proizvodnje. Dobiveni su i podaci što se tiče logističkog procesa poduzeća i podaci iz

financijskih izvještaja. Također korišteni su i razni izvori poput knjiga, časopisa i web

stranica.

Tablice, grafikoni i sheme prikazane u radu rađeni su prema podacima dobivenih iz

poduzeća ili na temelju druge stručne literature.

4

2. ANALIZA PRODAJE

Da bi poduzeće stupilo na globalno tržište i zadržalo svoju poziciju, potrebne su mu

nove ideje jer sami marketinški oblici nisu dovoljni. To se primarno odnosi na povoljne

cijene, kvalitetu proizvoda ili usluga, učinkovitu promociju i slično, jer ostala poduzeća,

odnosno konkurencija ih relativno lako i brzo može kopirati. U posljednje vrijeme na

tržištu i u prodaji javljaju se brojne promjene i trendovi čime se mijenja način

poslovanja poduzeća i prodavatelja. Današnji trendovi u prodaji usmjereni su na

izgradnji povjerenja i odnosa sa kupcima, timskom radu, komunikaciji s kupcima i

strateškom planiranju prodaje i marketinga.

2.1. Pojam i uloga prodaje u marketinškim aktivnostima

Gledajući kroz povijest može se reći da je prodaja stara ljudska djelatnost. Nastala je i

prije same proizvodnje. Uloga prodaje kao poslovne funkcije poduzeća mijenjala se

tijekom vremena. Pojavom marketinga javljaju se novi zadaci prodaje. Prije je temeljni

zadatak prodaje bio da se brine o realizaciji proizvodnje, a sada da istraživanjem potreba

kupaca zajedno s ostalim poslovnim funkcijama u poduzeću sudjeluje u izradi poslovne

strategije. Kvaliteta izvršavanja zadataka prodaje se odražava na rad i uspješnost

funkcioniranja drugih poslovnih funkcija u poduzeću. Zbog nedovoljne informiranosti o

stanju na tržištu prodaja može biti krivac za neuspjeh u poduzeću. Prodaja s obzirom na

nove trendove i promjene u poslovanju usmjerava razvoj poduzeća prema budućnosti.

Pri takvoj ulozi postaje glavni faktor u donošenju ključnih i važnih poslovnih odluka.

Prodaja, kao poslovna funkcija poduzeća u uvjetima tržišnog gospodarstva nije samo

onaj dio procesa reprodukcije što razmjenjuje proizvode na tržištu, već i dio procesa

koji na temelju rezultata znanstvenog istraživanja tržišta djeluje na razvoj i

prilagođavanje proizvodnje kao i usluga u smislu potpunijeg i suvremenijeg oblikovanja

ponude na tržištu (Obraz i suradnici, 1996, str. 15). Prema tome suvremena prodaja

brine o zadovoljavanju potreba i zahtjeva na tržištu, te prati promjene i trendove u

poslovanju. Prodaja ne služi samo za prijenos proizvoda i usluga od prodavatelja do

kupca, već brine i o ulaganjima, ostvarivanju realizacija i ciljeva poslovanja.

„Bitan zaokret prodaja dobiva pojavom marketinga kada postaje jedna od njegovih

osnovnih funkcija (uz politiku proizvoda, cijena i promocije), odnosno kada postaje

jedan od elemenata marketinškog miksa. Primjenom prodajne koncepcije marketinga

5

sve ostale funkcije marketinga, potpomognute i njegovim infrastrukturnim elementima

(npr. marketinškim informacijskim sustavom, istraživanjem tržišta i sl.) rade za prodaju.

Istražuje se tržište, identificira se potražnja, provodi se ono što tržište treba, tome se

prilagođuju cijene koje su u funkciji sredstava za zadovoljenje potreba potrošača i zbiva

se promotivna aktivnost koja ne samo da u svom komunikacijskom nastupu upoznaje

potrošača s postojanjem proizvoda ili usluge već ga i motivira na kupnju. U takvom

sustavu prodaja realizira napore cjelokupnog marketinga odnosno svih njegovih

funkcija. Iako je proces prodaje sve složeniji što se više razvijaju tehnološke institucije

(posebno informatička tehnologija), ipak je u sustavu marketinga njezin posao olakšan u

usporedbi s prethodnim razdobljima odnosno organizacijskim rješenjima.“ (Bratko,

Previšić i suradnici, 2001., str 311)

Marketing se bavi prepoznavanjem i udovoljavanjem ljudskim i društvenim potrebama

(Keller i Kotler, 2014., str 6). Prema Američkom društvenom udruženju – AMA

(https://www.ama.org/AboutAMA/Pages/Definition-of-Marketing.aspx) „marketing je

aktivnost, skup institucija i proces stvaranja, isporuke i razmjene ponuda te prenošenje

poruke o njima, a koje ima vrijednost za potrošače, klijente, partnere i društvo u cjelini.“

Prodaja je skup aktivnosti i zadataka koje organizacije ili pojedinci poduzimaju sa

svrhom ostvarenja što većih prihoda. Dakle, proces prodaje je sve ono što činimo kako

bi zatvorili prodaju i dobili potpisan sporazum ili ugovor. Oba su neophodna za uspjeh u

poslu. Ako se strateški kombiniraju dolazi se do poslovnog uspjeha. Međutim, ako

marketing i prodaja nisu balansirani ili odjeli ne komuniciraju, to može dovesti do

značajnih problema. Marketing bi se trebao sastojati od strategija kojima se može

izmjeriti uspjeh i rad, te time ostvariti što bolje izglede za tvrtku. Trebao bi se sastojati

od oglašavanja, odnosa s javnošću, društvenih medija, marketing odnosa itd. Prodajni

proces je čin zaključenja prodaje i sklapanje ugovora što predstavlja potvrdu uspješnog

zadovoljenja niza koraka koji su tom činu prethodili. To je niz aktivnosti prodavatelja

koje imaju za cilj prouzročiti kod kupca željeno ponašanje ili akciju. Proces prodaje se

sastoji od međuljudskih interakcija. Marketing i prodaja moraju biti integrirani. Ako su

različiti odjeli, ti odjeli moraju razgovarati i komunicirati, kako bi bila učinkoviti.

6

Tablica 1. Potencijalni konflikti između prodaje i marketinga

Područje Prodaja Marketing

Ciljevi - Kratkoročna prodaja - Dugoročna izgradnja

marke/tržišta

Istraživanje tržišta Osobno iskustvo s

kupcem/trgovcem

- Izvješća istraživanja

tržišta

Utvrđivanje cijena

- Niže cijene za postizanje

maksimalnog prodajnog

volumena

- Struktura popusta u

dispoziciji prodavača

- Cijene utvrđene u skladu

sa strategijom

pozicioniranja

- Struktura popusta

ugrađena u implementaciju

marketinškog plana

Marketinški izdaci

- Maksimalno povećati

resurse koji se kanaliziraju

u prodajne snage

- Razvoj uravnoteženog

marketinškog miksa

uporabom različitih

komunikacijskih sredstva

Promocija

- Prodajna literatura,

besplatni uzorci i pokloni

za kupce, njegovanje

odnosa s kupcima putem

poslovne reprezentacije

- Oblikovanje dobro

osmišljenog promotivnog

miksa koji uključuje

oglašavanje, unapređenje

prodaje i odnose s javnošću

Izvor: Jobber, D.: Principles and Practice of Marketing, 3. izdanje, McGraw-Hill

Publishing Company, London, 2001., str. 664 dostupno na:

http://web.efzg.hr/dok//mar/kolegiji/marketing/predavanja/MKT-11-

Planiranje_kontrola_i_organizacija.pdf

„Politika prodaje sastavni je dio politike marketinga proizvođačkih poduzeća i kao

takva sadrži ciljeve, načela, stavove i načine za postizanje ciljeva koje poduzeće želi

ostvariti prodajom svojih proizvoda i usluga. Kao dio politike marketinga, politika

prodaje, mora s njom biti usklađena kako s općim ciljevima, tako i sa svim ostalim

aspektima čineći uravnoteženu i jedinstvenu cjelinu. Ciljevi imaju veliku važnost jer

usmjeravajuće i motivirajuće djeluju, a i mjera su uspjeha. S obzirom na važnost

vremena za koje se ciljevi prodaje postavljaju, razlikuje se kratkoročna, srednjoročna i

dugoročna politika prodaje.“ (Obraz i suradnici, 1996., str 179)

7

Prodaja uključuje organizaciju prodaje i kontrolu. U sklopu toga vrši se postavljanje

ciljeva prodaje, formuliranje prodajne politike i prodajne strategije, projektiranje i

oblikovanje prodajne organizacije. Postizanje ciljeva prodajnih odjela zahtijeva kontrolu

nad prodajnim aktivnostima, troškovima prodaje, i slično.

Analiza prodaje razmatra izvješća o prodaji kako bi se vidjelo kojim proizvodima i

uslugama se raspolaže. Analiza se koristi kako bi se utvrdila kolika je zaliha inventara,

kako se mjeri djelotvornost prodajne sile, koliki je kapacitet proizvodnje, te kako bi

poduzeće vidjelo koliko posluje u skladu sa svojim zadanim ciljevima. Svaki potrošač

ima neke potrebe koje je potrebno zadovoljiti. Zbog toga oni imaju potrebu za nekim

proizvodom ili uslugom. Međutim karakteristike proizvoda ne prodaju proizvod, već

koristi koje on nudi. Ljudi kupuju produktivnost u proizvodu.

2.1.1. Svrha, ciljevi i zadaci prodaje

U suvremenom tržišnom gospodarstvu svrha, ciljevi i zadaci prodaje su vrlo složeni.

Potrebna je dobro organizirana prodajna funkcija, ljudi raznih sposobnosti i struka kao i

menadžment za efikasno planiranje prodaje i djelovanje na tržištu.

Osnovna svrha odjela prodaje je učinak prodaje. To se odnosi na prijenos vlasništva ili

robe po zadovoljavajućim uvjetima za kupca i prodavatelja. To mora biti učinjeno po

najnižoj mogućoj cijeni. Osnovni cilj je očito ostvarivanje profita. Odjel prodaje se

sastoji od osoba koje rade zajedno s ciljem da se na tržištu prodaju proizvodi

proizvedeni od strane same organizacije ili proizvode kupljene za daljnju prodaju.

Rezultat prodaje će, naravno, ovisiti i o naporima drugih poslova i odjela, kao što su

istraživanje, oglašavanje, financije i drugi.

Neki autori razlikuju svrhu od ciljeva prodaje pa, shodno tome, navode da je svrha

prodaje (Bratko i suradnici, 2001. str. 312):

• iznijeti proizvode na tržište

• podmiriti potražnju

• omogućiti proces proširene reprodukcije

• optimizirati produktivnost, ekonomičnost i racionalnost poslovanja funkcije i

poduzeća.

8

Za ciljeve navode sljedeće (Bratko i suradnici, 2001. str. 312):

• prenijeti proizvode i usluge iz faze proizvodnje u fazu potrošnje

• postići optimalni promet na tržištu

• stalno ubrzavati prodaju kao završnu robno – novčanu fazu u procesu reprodukcije

• ublažiti, smanjiti ili sasvim otkloniti rizike prodaje (osobito količinski rizik, zatim

rizike kvalitete, prometa, cijena, transporta, kupaca, rizike poslovnog ugleda i sl.)

• stvarati uvjete za stalnost i stabilnost u poslovanju i za neprekidni razvoj poslovanja

poduzeća

Može se reći da postoje dva primarna cilja u prodaji, a to su utvrđivanje sadašnjih i

budućih potreba kupaca i ostvarivanje dobiti. Cilj prodajnog odjela je ostvariti razinu

prodaje koja je uspostavljena marketinškim planom u okviru unaprijed određenog

budžeta. Prema Cohenu (1998., str. 76) procedura za to je:

a) Uspostava planova

Stav poduzeća je da sudjelovanje osoblja prodaje u uspostavi ciljeva koje mora slijediti

predstavlja nužnost u razvijanju atmosfere koja ide uspjehu. Direktor marketinga će kod

planiranja tražiti input osoblja u prodaji tako što će od svakog angažiranog pojedinca

tražiti podnošenje podataka koji se odnose na razinu prodaje za koju taj pojedinac

vjeruje da je u mogućnosti ostvariti. Ove će se informacije proslijediti rukovoditeljima

koji će tada te brojke poboljšati ili uskladiti, da bi se odražavao ukupan trud grupe.

Kada se provode usklađenja, namještenicima će se dati objašnjenje tako da su u

mogućnosti shvatiti zašto je to učinjeno te da su njihove preporuke bile razmotrene, čak

i kada nisu u potpunosti iskorištene.

b) Odobravanje ciljeva

Direktor marketinga će primiti i razmotriti sve ciljeve koje su različite prodajne grupe

sastavile i integrirati ih u ukupne ciljeve menadžmenta koje daje generalni direktor.

Nakon što je dobiveno krajnje odobrenje odjelnih ciljeva, oni se provode od osoblja

prodaje.

9

c) Izvještavanje o ciljevima

Svaka će grupa mjesečno izvještavati o napretku u ostvarivanju ciljeva. Uspostavljeni

ciljni planovi će poslužiti kao mjerila, kao npr. ciljani obujam prodaje, novo dobiveni

kupci, itd., temeljem kojih se mjere ostvareni rezultati. Direktor marketinga će

razmotriti sva ova mjesečna izvješća i, ukoliko se pokaže potrebnim, poduzeti

korektivne mjere da bi se poboljšao učinak. O bilo kakvim značajnim odstupanjima od

planova mora se izvijestiti generalni direktor.

d) Primjena ciljeva kao poticaja

Kao dio politike usmjerene na motiviranje zaposlenih u prodaji, direktor marketinga će

u suradnji s direktorom prodaje i direktorom kadrovske službe razviti sustav

stimulativnih isplata koji će se djelomično zasnivati na stupnju ostvarenog u odnosu na

ciljeve utvrđene planom.

Zadaci prodaje vrlo su složeni, odgovorni i prostiru se kroz sve poslovne funkcije i

cjelokupno područje poslovanja poduzeća. S obzirom na područje rada, zadaci prodajne

službe mogu se razvrstati na tri temeljne skupine, i to na (Šamanović, 2009., str. 14):

• pripremu prodaje

• operativu prodaje i

• evidenciju, analizu i kontrolu prodaje.

Svaka navedena skupina sastoji se od određenog broja zadataka kroz koje se onda

ostvaruje prodajna funkcija u poduzeću. U prvu skupinu spadaju zadaci vezani za

istraživanje tržišta i planiranje prodaje. U drugu skupinu spadaju zadaci vezani za

prodajni proces od prvog kontakta sa potencijalnim kupcima pa do zaključenja prodaje.

U treću skupinu spadaju zadaci kojom se provodi analiza i kontrola prodaje.

10

Shema 1. Zadaci prodaje prema području rada

Izvor: Šamanović, J., Prodaja, distribucija i logistika, Split, 2009., str. 14

Glavni zadatak prodajne funkcije započinje pripremom i planiranjem prodaje. Bez toga

u današnjim suvremenim uvjetima poslovanja prodaja ne bi bila moguća i uspješna.

Operativni zadaci prodaje odnose se na slanje ponuda potencijalnim kupcima,

cjelokupan proces isporuke proizvoda i obrade narudžba, te razvoj poslovnih odnosa sa

kupcima. Bitna je analiza i kontrola prodaje odnosno postignutih ciljeva. U sklopu toga

prikupljaju se, obrađuju i analiziraju razni podaci (planirane i ostvarene prodajne

količine, planirane i ostvarene prodajne cijene pojedinih proizvoda i slično).

Cjelokupnim praćenjem moguće je doći do raznih podataka, da li strategija prodaje

odgovara zadanim ciljevima poduzeća, mogućim problemima i rješenjima u vezi

proizvoda itd. Važna funkcija prodaje je da ona pridonosi ostvarivanju dobiti poduzeća.

Što je prodaja bolje organizirana, to će više pridonijeti rastu i razvoju poduzeća.

ZADACI PRODAJE

Priprema

- Istraživanje tržišta i izbor ciljnih grupa

- Formuliranje politike prodaje

- Formuliranje strategije i taktike nastupa na tržištu

- Prognoziranje i planiranje prodaje

- Promocija prodaje

Operativa

- Davanje ponude

- Pregovaranje

- Ugovaranje

- Organizacija procesa plasmana robe

- Obrada, priprema i isporuka narudžbi

- Fakturiranje

- Podizanje stručnosti i učinkovitosti rada djelatnika u prodaji

- Razvoj poslovnih odnosa

Evidencija, analiza i kontrola

prodaje

- Datoteke narudžbi, kupaca i reklamacija

- Analiza i kontrola prodaje

- Analiza i kontrola troškova

11

2.1.2. Funkcije (poslovi) prodaje

Prodaja je važna poslovna funkcija za uspjeh bilo kojeg poduzeća. Ako poduzeća ne

mogu prodati svoje proizvode ili usluge onda ne mogu ni opstati. Uspješno poduzeće je

ono koje prodaje svoje proizvode ili usluge. Dobra prodaja znači da poduzeća

prodavajući proizvode ili usluge osiguravaju dugoročnu profitabilnost. Također

poduzeće zadovoljavajući potrebe kupaca gradi temelje za njihovo povjerenje što

dovodi do dugoročne suradnje.

Funkcija prodaje može se podijeliti (Segetlija i Lamza - Maronić, 2001., str. 201):

a) na pripremu prodaje;

b) na pregovaranje (kontaktiranje);

c) na zaključivanje prodaje;

d) na izvršavanje (provođenje) prodaje.

Zadaci prodajne funkcije zahtijevaju pripremu prodaje odnosno da se sve odvija prema

planu prodaje. Potrebno je uložiti dosta napora u istraživanje tržišta kako bi poduzeće

svoju strategiju prodaje prilagodilo zahtjevima na tržištu. Planom prodaje se formiraju

razni podaci potrebni za utvrđivanje prihoda poduzeća. Ovdje se razmatra jedno od

najvažnijih pitanja s kojim se poduzeće susreće, a to je da li može prodati dovoljno

proizvoda po odgovarajućim cijenama kako bi profitabilno i učinkovito poslovalo. Plan

prodaje sadrži podatke za vrijednosti i količinu prodaje. Potrebno je donijeti godišnji

plan prodaje za cijelo poduzeće na temelju kojeg se nositelji planiranja mogu orijentirati

na ostvarivanje dobiti.

Gledano s tehničkog stajališta, prodaja predstavlja skup aktivnosti vezanih za

proizvodnju i plasman proizvoda i usluga. U te aktivnosti spada (Šamanović, 2009. str

11):

• istraživanje tržišta;

• plasman proizvoda i usluga;

• promocija proizvoda i usluga;

• ugovaranje i pregovaranje s kupcima;

12

• fakturiranje i naplata prodane robe i

• postprodajne usluge kupcima.

Potrebne su razne aktivnosti i ulaganje napora prodavača kako bi se obavili kontakti s

mogućim klijentima. Pregovaranje je proces donošenja odluka putem kojeg se rješavaju

problemi i nedoumice te dolazi do sporazuma. To je komunikacijski proces kojim se

rješavaju konflikti pregovaračkih strana.

Zaključenje prodaje je finalna faza prodajnog razgovora odnosno sklapanje

kupoprodajnih ugovora.

2.2. Povezanost prodaje s poslovnim funkcijama u poduzeću

Uspješnost odvijanja svakog poslovnog procesa ovisi o učinkovitosti odvijanja

poslovnih funkcija. Cilj i zadatak svakog poduzeća realizira se posredovanjem svih

poslovnih funkcija, odnosno to je skupina međusobno povezanih aktivnosti i zadataka.

Potrebna je njihova koordinacija i kooperacija. Organizacija, upravljanje i integracija

prodajne funkcije i drugih poslovnih funkcija u velikoj mjeri ovisi o veličini tvrtke.

Funkcija prodaje treba koordinirati s cjelokupnim poslovanjem ostalih poslovnih

funkcija. Tu dolazi do konflikta između ciljeva i sredstva za ostvarenje tih ciljeva. Na

primjer, proizvodna funkciju, koja ima za cilj povećati standardizaciju proizvodnje, a

prodajna funkcija povećati prodaju u skladu sa željama i potrebama kupaca.

2.2.1. Povezanost prodaje s proizvodnjom

Prodaja u poslovanju odnosi se na proizvode, robu ili usluge koje poduzeće daje

kupcima u zamjenu za novac. Proizvodnja se odnosi na proces izrade ili proizvodnje

proizvoda koje će kupci kupiti. Glavna razlika između prodaje i proizvodnje je da se

proizvod mora proizvesti prije nego što ga se može prodati. Prodaja u poslovanju je

usko povezana s marketingom u poslovanju.

Većina poduzeća imaju zasebne odjele za prodaju i proizvodnju. Svaki odjel ovisi o

drugima. Na primjer, odjel prodaje može planirati kampanju prodaje koju temelji na

prodaji sezonske robe. Međutim, prije nego što krene oglašavati kampanju, ona mora

13

biti sigurna da proizvodni odjel ima sposobnost da proizvode dovoljno proizvoda

odnosno da adekvatno odgovori na očekivani zahtjev.

Za svako poduzeće je od velike važnosti povezanost prodaje i proizvodnje. Proizvodnja

je djelatnost kojom se uz pomoć ljudskog rada i tehničkih sredstava predmeti rada

pretvaraju u proizvode i usluge (Grubišić, 2013., str. 123). Njen je cilj da proizvede

pojedini proizvod u određenoj kvaliteti i količini, u što kraće vrijeme i sa što manjim

troškovima. Najjednostavnije rečeno, proizvodnja je proces pretvaranja inputa u outpute

(proizvode).

Shema 2. Posebni zadatci organizacije

Izvor: Sikavica P., Organizacija, 2011., str. 567

Kod razvoja proizvoda zadatak prodaje je da procjeni potrebe i želje potrošača. Nakon

prikupljanja, obrade i analize podataka o proizvodima i tržištu, odjel proizvodnje

izrađuje proizvod. Izrada planova prodaje služi kao temelj za izradu planova

proizvodnje čime je potrebno uskladiti kapacitet proizvodnje sa zahtjevima na tržištu.

Prodaja i proizvodnja surađuju u izradi kalkulacija kod utvrđivanja prodajnih cijena.

Između procesa proizvodnje i prodaje treba postojati međuzavisnost. Proizvodnja treba

u točno vrijeme izvršiti isporuku proizvoda kako ne bi došlo do kršenja ugovora između

prodaje i kupca. Također prilikom zaključenja kupoprodajnih ugovora pored prodajnih

predstavnika po potrebi poželjno je da sudjeluju i tehnički stručnjaci kako ne bi došlo

do nesporazuma što se tiče specifikacija proizvoda. Kod promocije proizvodnja može

pomoći odjelu prodaje i marketinga definirajući im prednosti i karakteristike proizvoda

u odnosu na proizvode konkurenata.

Proizvodnja je uz prodaju najvažnija poslovna funkcija u poduzeću. Danas se

tehnologija konstantno mijenja, uključujući različite strojeve i postrojenja što dovodi do

poboljšanja proizvodnje. Također potrebno je i sudjelovanje raznih stručnjaka različitih

znanja, sposobnosti i struka.

Proces transformacije

PROIZVODNJA

Input

NABAVA

Output

PRODAJA

14

2.2.2. Povezanost prodaje s nabavom

„S obzirom na aktualni koncept marketinga, prema kojem treba proizvoditi ili nabaviti

samo ono što se može uspješno prodati, dakle što kupci traže da zadovolje svoje

potrebe, a čime se mogu ostvariti i ciljevi vlastitog poslovanja, nabava postaje u

suvremenim uvjetima odlučujuća za konkurentnost i plasman proizvoda na tržištu. Sa

službom prodaje mora uskladiti program nabave, zahtjeve kakvoće i ciljne troškove

predmeta nabave, odnosno sve čime nabava utječe na konkurentnost proizvoda vlastitog

poduzeća i zadovoljstvo kupaca. Za nabavu je značajno da surađuje na izradi plana

prodaje te da bude pravodobno informirana o svakoj promjeni toga plana kojom se

utječe na zahtjeve kakvoće i količine nabave te rokove isporuka materijala. Dakako da

postoje i konfliktni ciljevi nabave i prodaje, koje ove funkcionalne jedinice moraju

rješavati međusobnom suradnjom i kompromisima. Prodaja, naime želi poslovati sa što

širim asortimanom proizvoda, a posljedica toga su: nabavljanje u manjim količinama,

češće ispostavljanje narudžaba, manje količine nabave pojedinih materijala, proširenje

asortimana potrebnih materijala, povećanje ukupnih zaliha, odnosno, općenito,

povećanje troškova nabave. Zato treba utvrditi kada nema smisla daljnje proširenje

asortimana s gledišta koristi za kupce.“ (Ferišak, 2002., str. 232-233)

Nabava je poslovna funkcija poduzeća koja brine o opskrbi materijalima, opremom, i

uslugama potrebnih za realizaciju poslovnih ciljeva i zadataka poduzeća. Kao važna

funkcija poduzeća nabava treba doprinijeti uspjehu poduzeća jer uključuje dobavljače u

proces poslovanja.

„Osim klasičnih aktivnosti smanjenja troškova, nabava koristi sve naprednije tehnike

kontrole troškova koji snažno podupiru međufunkcionalnu, međuorganizacijsku i

međuregionalnu internu suradnju i konsolidaciju te potiče jačanje suradnje tvrtke sa

svojim dobavljačima.“ (Žibret, 2007., str. 9)

2.2.3. Povezanost prodaje s ostalim funkcijama u poduzeću

Za profitabilno poslovanje potrebno je da poslovne funkcije u poduzeću međusobno

surađuju. Prodaja mora biti povezana s nabavom i proizvodnjom s obzirom da to

obuhvaća cjelokupan proces od izrade proizvoda pa do njegove prodaje. Isto tako

potrebna je i povezanost prodaje s drugim odjelima kao što su financije, kontroling i

odjel ljudskih potencijala.

15

Prema Sikavici i suradnicima (2008., str. 595) „menadžment ljudskih potencijala

(MLJP) se u užem smislu definira kao niz međupovezanih aktivnosti i zadaća

menadžmenta i organizacija usmjerenih na osiguranje adekvatnog broja i strukture

zaposlenika, njihovih znanja, vještina, interesa, motivacije te oblika ponašanja potrebnih

za ostvarivanje aktualnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije.“

Prodajni menadžment treba osigurati da je njihov odjel u dobrim odnosima s

menadžmentom ljudskih potencijala. Odjel prodaje i ljudskih potencijala često rade

zajedno na mnogim projektima tijekom godine. Njihova suradnja je potrebna osobito

prilikom zapošljavanja djelatnika prodaje, osobito prodajnih predstavnika. Odjel

prodaje mora točno specificirati ljudskim resursima što traže kod pojedinog djelatnika, s

obzirom da su oni prvi koji uspostavljaju kontakt s potencijalnim djelatnicima

poduzeća. Ako ne postoji suradnja između ova dva odjela tijekom procesa

zapošljavanja, to dovodi do problema jer zapošljavanjem neadekvatnih osoba prodaja ne

može ostvariti uspjeh. Isto tako postoji suradnja u davanju beneficija zaposlenima, na

primjer što se tiče prodajnih predstavnika, ako su prodali veću količinu proizvoda

dobivaju razne bonuse na plaću.

Kontrola prodaje se provodi na operativnoj razini s ciljem praćenja poslovanja prodaje u

skladu sa ciljevima i strategijom poduzeća. Kontroling na temelju dobivenih podataka

provodi izračune različitih pokazatelja za analizu i ocjenu uspješnosti poslovanja

poduzeća (ekonomičnost poslovanja prodaje, odstupanje panirane od ostvarene prodaje i

slično). Potrebna je suradnja prodaje i kontrolinga kako bi poduzeće imalo uvid u

rezultate poslovanja, te ako je došlo do velikih odstupanja od zacrtanih planova, da

poduzme odgovarajuća rješenja. Kontroling prati realizaciju (prihod od prodaje) koja je

izravno vezana za prodajne aktivnosti i marketing.

Također mogu se dogoditi i nesuglasnosti između prodajne i financijske funkcije, koja

sredstva želi ulagati u proizvodnju, dok je prodaja usmjerena na značajno povećanje

obujma prodaje. Svi poslovni procesi se u konačnici oslanjaju jedni na druge, kako bi se

učinkovito donijeli proizvod ili usluge na tržište. Financije osiguravaju sredstva –

pribavljaju novac kod banaka, ulažu, bave se isplativosti investicija i sl.

16

3. ANALIZA PRODAJE U PODUZEĆU HOLCIM HRVATSKA D.O.O.

U današnje vrijeme prodaja je postala značajna poslovna funkcija svakog poduzeća.

Svako poduzeće proizvodi nešto ili nudi nekakvu uslugu koju zatim treba prodati kako

bi zaradili. Može se reći da je prodaja povezana sa svim aktivnostima koje vode

zaključenju poslovnog procesa prodaje od planiranja prodaje, do organizacije prodaje i

na kraju kontrole same prodaje.

U nastavku rada je opisano općenito o poduzeću Holcim Hrvatska d.o.o., te povijesni

razvoj od njegovih početaka pa do danas. Najveća novost je spajanje Holcima sa

francuskom kompanijom Lafarge, čime će postati prvi na globalnoj razini u proizvodnji

i prodaji cementa. Analizirana je prodaja Holcima od same proizvodnje i procesa

logistike pa do ostvarene prodaje.

3.1. Općenito o poduzeću Holcim Hrvatska d.o.o.

Holcim grupa je jedna od vodećih svjetskih tvrtki građevinskog materijala i prisutna je

na svim kontinentima. Holcim Hrvatska dio je Holcim grupe, svjetski poznate po

proizvodnji cementa i agregata. U Hrvatskoj se nalazi jedna tvornica cementa, dva

terminala za cement te dvije tvornice betona i tri kamenoloma agregata.

Holcim Hrvatska d.o.o. ima načelo cjelovitog sustava upravljanja kvalitetom, okolišem i

zaštitom zdravlja i sigurnosti. To načelo određuje i odnose prema poslovnim

partnerima, zaposlenicima i posjetiteljima, kao i komunikaciju s predstavnicima vlasti i

lokalnih zajednica. Provode i razne seminare i edukacije za zaposlene s ciljem

povećanja njihove motiviranosti za napredovanje i usavršavanje. U poduzeću se

primjenjuju sustavi upravljanja ISO 9001 (Sustav upravljanja kvalitetom), ISO 14001

(Sustav upravljanja zdravljem i sigurnosti na radu) i OHSAS 18001 (Sustav upravljanja

okolišem).

Danas je Holcim grupa prerasla u jednu od vodećih kompanija u svijetu. Širili su svoja

investiranja na ostatak Europe i druge kontinente, pa je Holcim grupa među poznatijim

multinacionalnim kompanijama u svijetu s preko 90 000 zaposlenih koja posluje u više

od 70 zemalja diljem svijeta.

17

Shema 3. Poslovne lokacije poduzeća Holcim Hrvatska d.o.o.

Izvor: Izrada studentice prema podacima poduzeća Holcim Hrvatska d.o.o.

Tijekom godina izgradili su dugoročan odnos suradnje sa svojim kupcima isporučujući

im kvalitetu, a u isto vrijeme poštujući stroge zahtjeve što se tiče zaštite okoliša. Jako

im je bitna kontrola kvalitete. Poduzeće konstantno ulaže u nove tehnologije što im

pruža mogućnost da nude nova rješenja odgovarajući na promjenjive zahtjeve tržišta i

kupaca.

Shema 4. Sustav razvoja poslovanja

Izvor: Izvješće o održivom razvoju 2012., Holcim Hrvatska d.o.o., Koromačno, 2012., str. 12

Strategiju temelje na održivom razvoju, pritom donoseći poslovne odluke koje

uravnotežuju zahtjeve za poslovnim rastom s društveno odgovornim poslovanjem i

brigom za okoliš.

Proizvodnja cementa

• Koromačno

Proizvodnja agregata

• Očura

• Plovanija

• Nedešćina

Terminali za rasuti cement

• Zadar

• Jastrebarsko

Tvornice transportnog

betona

• Karlovac

• Kukuljanovo

18

3.1.1. Povijesni razvoj i vlasnička struktura poduzeća Holcim Hrvatska d.o.o.

Holcim grupa je osnovana 1912. godine u Holdenbanku u Švicarskoj. Holcim Hrvatska

d.o.o. je poslovao pod drugim imenom i bio u društvenom vlasništvu do 1992. godine,

kada je tijekom procesa privatizacije sklopljen ugovor sa švicarskim društvom Societe

Suisse du Ciment Portland. U 1997. godini, Holderbank je preuzeo Societe Suisse du

Ciment Portland i temeljem toga postao većinski dioničar Društva. Nakon toga, 1998.

godine, temeljem procesa privatizacije kojeg je pokrenula hrvatska Vlada dodijeljen je

dio postojećeg kapitala vladinim fondovima, ostalim investicijskim fondovima, a dio je

pripao i fizičkim osobama. Ovaj je proces dovršen 1999. godine. Holderbank 2001.

godine uvodi novo ime i brand: Holcim. Društvo je prvobitno osnovano kao dioničko

društvo, ali je 25. ožujka 2002. godine preoblikovano u društvo s ograničenom

odgovornošću. (Godišnje izvješće uprave o stanju društva i Holcim Grupe za 2013.

godinu, str. 3)

Societa Giuseppe Conigliaro & C.S.P.E.M.A. grupa sicilijanskih industrijalaca sagradili

su tvornicu cementa u Koromačnu 1926. godine koje se tada zvalo Valmazzinghi. Dvije

godine nakon puštanja u rad, tvornica je proizvodila 28 000 tona, a deset godina kasnije

60 000 tona cementa. Nakon kapitulacije Italije, 1943. godine proizvodnja se ugasila, a

obnovljena je odmah po završetku drugog svjetskog rata pod imenom: Tvornica

cementa Koromačno. Godine 1963. osnovan je SOUR Istarske tvornice cementa i

hidratiziranog vapna koji čini tvornica portland cementa Koromačno, tvornica cementa

u Puli i Istarska tvornica vapna Most Raša. U Koromačnu se 1980. godine proizvodilo

400 000 tona cementa. Kao što je spomenuto nakon privatizacije 1992. kapital ulaže

Societe Suisse de Cement Portland (SSCP). Organizira se tvornica cementa Koromačno

d.d., koja se spominje kao jedna od najuspješnijih privatizacija u Hrvatskoj. Tvornica

cementa Koromačno 2000. godine ulazi u segment betona.

Tijekom 2003. i 2004. godine došlo je do promjene vlasničke strukture otkupom udjela

od malih ulagača: Holcim Auslandbeteiligungs GmbH 99,77%, a mali dioničari 0,23%.

Rješenjem trgovačkog suda u Rijeci temeljni kapital društva se 2011. godine povećao sa

94 000 000,00 kuna na iznos od 243 852 400,00 kuna ulaganjem dijelova tražbina po

osnovi zajmova primljenih od srane postojećih članova.

19

Tablica 2. Vlasnička struktura društva

Holcim Auslandbeteiligungs GmbH 99,91%

Ostali 0,09%

100,00%


Dana 2. siječnja 2003. godine Društvu je pripojena tvrtka (kćer) Korobeton d.o.o.

Sesvete. Dana 12. rujna 2003. godine Društvo je promijenilo ime tvrtke, koje od tada

umjesto Tvornica cementa Koromačno d.o.o. glasi Holcim (Hrvatska) d.o.o. Dana 22.

prosinca 2005. godine Društvo je sklopilo ugovor o kupnji i prijenosu 100-tnog udjela u

društvu IGM kamenolom Očura d.o.o. s društvom IGM d.d. Lepoglava, nakon čega

Holcim u Hrvatskoj ulazi u novi poslovni segment agregata (pijesak i šljunak). Društvo

je 100%-tni vlasnik društva Ecorec d.o.o. Dana 11. siječnja 2008. godine Društvo je

sklopilo ugovor o prodaji i prijenosu poslovnih udjela u društvu Učka kamen d.o.o. i

Učka mineral d.o.o. Dana 10. ožujka 2008. godine izvršeno je pripajanje Učka mineral

d.o.o. društvu Učka kamen d.o.o. nakon čega društvo mijenja naziv u Holcim mineralni

agregati Šumber d.o.o. Nedešćina. Dana 7. listopada 2008. godine izvršeno je pripajanje

društva Holcim mineralni agregati d.o.o. Buje društvu Holcim mineralni agregati

Šumber d.o.o. Dana 28. listopada 2011 godine Holcim Hrvatska d.o.o. postaje 100%-tni

vlasnik TransPlusa d.o.o. (Godišnje izvješće uprave o stanju društva i Holcim Grupe za

2013. godinu, str. 4)

Shema 5. Poduzeća u kojima Holcim Hrvatska d.o.o. ima upravljačku strukturu


Upravljačka struktura

• Holcim Hrvatska d.o.o.

• Holcim mineralni agregati d.o.o. Očura

• Holcim mineralni agregati d.o.o. Nedešćina

• Ecorec d.o.o.

• TransPlus d.o.o.

20

3.1.2. Organizacijska struktura prodaje poduzeća Holcim Hrvatska d.o.o.

„Organizacijska struktura nije samo nužan temelj nego je i sastavni i najvažniji dio

svake organizacije, a to najbolje potvrđuje njezino poistovjećivanje s anatomijom

organizacije. Zbog toga je u svakoj organizaciji najvažnija uspostava odgovarajuće

organizacijske strukture.“ (Sikavica, 2011., str. 333)

Izbor organizacijske strukture poduzeća podložan je brojnim vanjskim i unutarnjim

činiteljima. Od vanjskih činitelja vodilo se računa o činiteljima koji iz okruženja utječu

na formiranje organizacijske strukture kao što su: tržište cementa, razvoj tehnologije u

proizvodnji cementa, betona i agregata, zakonodavni okviri itd. Unutarnji činitelji su oni

kojima se poduzeće ne treba prilagođavati i nalaze se unutar njega kao što su: strategija

i ciljevi koje želi postići, veličina poduzeća, lokacija poduzeća, kadrovska struktura,

broj i vrsta proizvoda.

Shema 6. Organizacijska struktura odjela prodaje


Odjel prodaje u poduzeću organiziran je prema području djelovanja. Glavni u odjelu je

direktor prodaje i logistike, a uz njega su jako bitni i regionalni predstavnici prodaje.

Poduzeće ima 2 regionalna prodajna predstavnika, jednog za područje Istre i Rijeke, a

drugog za područje Zagreb. Svaki prodajni predstavnik brine o održavanju odnosa s

postojećim kupcima i pronalazi nove potencijalne kupce.

21

Voditelj ureda prodaje brine o dnevnim i mjesečnim izvještajima prodajnih proizvoda,

te je ujedno odgovoran za eventualnu reklamaciju kupaca.

Shema 7. Voditelj ureda prodaje


Organizacija prodaje mora biti usklađena sa strateškim ciljevima poduzeća, te mora biti

stabilna i funkcionalna u odnosu na promjene u okolini. Odluka o obliku organizacije u

velikoj mjeri ovisi o pojedinom društvu, njegovim ciljevima, strategiji, misiji i viziji.

Modeliranje organizacije prodajne funkcije se provodi kroz podjelu zadataka, odnosno

proces raščlanjivanja.

3.1.3. Karakteristike tržišta cementne industrije na kojem Holcim posluje

Cementna industrija se značajno promijenila u posljednjih nekoliko godina kroz razne

konsolidacije i suradnje. Lafarge je prvi po proizvodnji cementa, a nakon njega drugi po

redu je Holcim. Njihovim spajanjem postat će prvi na globalnoj razini u cementnoj

industriji.

22

Tablica 3. Prodane količine proizvoda Holcima po regijama u 2013. godini

Prodane količine

(u mil.tonama/m3)

Azija Latinska Amerika Europa Sjeverna Amerika Africa

Cement 70,3 25,0 26,7 11,7 7,9

Agregati 25,2 10,2 74,1 42,8 2,2

Beton 10,9 8,0 12,3 7,5 0,8

Izvor: Izrada studentice prema podacima dostupnim na:

http://www.holcim.com/fileadmin/templates/CORP/doc/IR_Presentations/Holcim_-

_MXN_Investor_update_presentation_May_2014_140505_F01.pdf

Na temelju podataka u tablici 3. vidi se da je proizvodnja cementa u Europi negdje u

sredini u odnosu na ostale regije svijeta. Prodana količina cementa u 2013. godini je

iznosila 26,7 milijuna tona, dok je Azija prodala najviše, čak 70,3 milijuna tona

cementa, a ostali manje. Što se tiče prodaje agregata, vidi se da je najveća količina

prodaje ostvarena u Europi od 74,1 milijuna tona, a najmanje u Africi od 2,2 milijuna

tona. Isto tako najveća količina prodaje betona je ostvarena u Europi od 12,3 milijuna

tona, a najmanje u Africi od 0,8 milijuna tona betona.

Građevinarstvo u Hrvatskoj već je šestu godinu zaredom u recesiji. To pokazuju svi

glavni sektorski pokazatelji od pada obujma građevinskih radova do pada zaposlenosti i

izostanka značajnijih investicija. To je uvelike utjecalo i na cementnu industriju.

Industrija cementa ima dosta veliki utrošak sirovine i energije kao prirodnih resursa, te

je i potencijalni zagađivač okoliša. Međutim, zadnjih godina postoji trend razvoja u

pogledu zaštite okoliša.

Ukupna potrošnja cementa je tijekom godina uglavnom rasla, sve do 2008. godine,

nakon čega zbog utjecaja krize na hrvatsko gospodarstvo počinje opadati. Vidljivo je da

ukupna potrošnja cementa, kao i potrošnja po stanovniku počinje opadati. Na hrvatskom

tržištu potrošnja cementa po stanovniku u 2012. godini iznosila je 361 tona cementa. U

odnosu na 2011. godinu je zabilježen pad potrošnje cementa od 11%. To se vidi iz

sljedećeg grafikona:

23

Grafikon 1. Ukupna potrošnja cementa u Hrvatskoj u 000 tonama i potrošnja cementa

po stanovniku po godinama

Izvor: Croatia Cement dostupno na:

http://www.nexe.hr/userDocsImages/godi%C5%A1nji%20izvje%C5%A1taj%20nexe%

20grupe%20d.d.%20za%202012.%20godinu%20konsolidirano.pdf

Prema podacima udruženja Croatia cement, procijenjeni kapacitet proizvodnje triju

hrvatskih proizvođača cementa (CEMEX Hrvatska, Holcim Hrvatska i Nexe cement)

iznosi oko 3 milijuna tona godišnje. U 2012. godini ukupno je proizvedeno 2,5 milijuna

tona cementa, što je 9,5% manje nego u 2011. godini. Konstantno se smanjuje udio

domaćeg, a raste udio uvoznog cementa, sa 12% u 2007. na 20% u 2013. godini.

Najviše cementa se uvozi iz Bosne i Hercegovine, Italije, Mađarske i Slovenije. Holcim

je u Hrvatskoj u 2013. godini u segmentu cementa uspio povećati tržišni udio za 5% u

odnosu na 2011. godinu kada je iznosio 18%, iako je ukupna potrošnja cementa u

Hrvatskoj u tom razdoblju pala. To se vidi iz sljedećeg grafikona:

24

Grafikon 2. Tržišni udjeli Holcim Hrvatska d.o.o u razdoblju od 2011. – 2013.


S ciljem da poveća konkurentnost i cijenu proizvoda, Holcim Hrvatska d.o.o. je uveo i

dodatne usluge i nove proizvode. Time je povećao dodanu vrijednost te uspio povećati

povjerenje i zadovoljstvo kupaca. Osim prodaje cementa na domaćem tržištu, Holcim

se orijentira sve više i na izvozna tržišta. Izvoz cementa iz Holcima se kroz godine sve

više povećava. Najviše se izvozi brodovima u Italiju, te kamionima u Sloveniju, BiH i

zadnje vrijeme sve više i u Austriju.

18%

18%

64%

Tržišni udio u 2011.

19%

20% 61%


23%

20% 57%


Holcim

Imports

Other Local

Producers

25

Grafikon 3. Izvoz cementa i klinkera poduzeća Holcim Hrvatska d.o.o.

Izvor: Izrada studentice prema podacima Holcima

Izvoz cementa poduzeća na inozemna tržišta (grafikon 3.) se smanjio, što je i rezultat

utjecaja gospodarske krize na poduzeće. U 2011. godini izvoz je iznosio 157.590 tona,

dok je u 2013. godini smanjen za 42% na 91.917 tona. U odnosu na 2012. godinu izvoz

cementa je smanjen za 35%. Porast prodaje klinkera vezan je za prodaju na inozemnom

tržištu i planiranu visoku zalihu klinkera na kraju godine. U 2013. godini zabilježen je

trodupli porast izvoza klinkera u odnosu na 2011. godinu sa 21.607 tona na 70.186 tona.

3.1.4. Spajanje multinacionalnih kompanija Holcim i Lafarge

Spajanjem dvije velike multinacionalne kompanije Holcim grupa i Lafarge, postati će

ujedinjena korporacija za stvaranje novog lidera na svjetskom tržištu u industriji

građevinskih materijala. Holcim će promijeniti svoj korporativni naziv u LafargeHolcim

d.o.o. Povećat će prisutnost na tržištu u području građevinskih materijala te postati prvi

na globalnoj razini u proizvodnji cementa, betona i agregata, nuditi nove mogućnosti i

optimizirati proizvodnju. LafargeHolcim će postati nova globalna tvrtka koja će

ponuditi neviđen asortiman proizvoda i usluga i odgovoriti na promjenjive zahtjeve

industrije građevinskog materijala i izazove povećanja urbanizacije. LafargeHolcim će

raditi u više od 90 zemalja sa sjedištem u Zürichu. Zajedno smatraju da će biti bolji i

inovativniji, te najnaprednija skupina u industriji građevinskih materijala. Spajanje je

predviđeno u lipnju 2015. godine.

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

160.000

180.000

2011 2012 2013

Izvoz cementa

Izvoz klinkera

26

Spajanje im pruža idealnu osnovu za profitabilan rast, posebno za:

• Globalnu prisutnost u svim regijama i tržištima diljem svijeta

• Širi asortiman proizvoda i usluga

• Zajedničko istraživanje i razvoj može donijeti inovacije na tržište brže čime mogu

postati najbolji u klasi za istraživanje i razvoj

• Dijeljenje najbolje prakse u svim poslovnim područjima poboljšava operativnu

učinkovitost.

U nastavku je dan prikaz procjene kombinirane prodaje po regijama svijeta u bilijunima

spajanjem Holcima i Lafarge-a.

Shema 8. Prikaz kombinirane prodaje po regijama svijeta

Izvor:

http://www.holcim.com/fileadmin/templates/CORP/doc/IR_Presentations/140523_CS_Buildin

g_Sector_Seminar.pdf

27

Tablica 4. Procjena prodajnih udjela Lafarge Holcim

Prodajni udio (u mil. tona/m3) Lafarge Holcim LafargeHolcim

Cement 221 206 427

Agregati 193 155 348

Beton 31 39 70

Izvor: Izrada studentice prema podacima dostupnim na:

http://www.holcim.com/fileadmin/templates/CORP/doc/IR_Presentations/140523_CS_

Building_Sector_Seminar.pdf

Na temelju prikaza sheme 8. i tablice 4. vidi se da je spajanjem Holcima i Lafarge-a

procjena prodajnih udjela znatno velika. Smatra se da će se spajanjem po procjeni

ostvariti prodaja cementa od čak 427 milijuna tona. To je duplo više od prodaje koju bi

Holcim ostvario kada se ne bi spojio sa Lafarge-om. Isto tako za duplo bi se povećali i

prodajni volumeni agregata i betona.

3.2. Analiza proizvodnje

S obzirom na današnje česte promjene u tehnologiji proizvodnja se treba prilagođavati u

skladu sa potrebama na tržištu. Zadatak proizvodnje je da proizvede kvalitetan proizvod

u što kraćem vremenu i sa što manjim troškovima. Zbog toga je proizvodnja jedna od

bitnih poslovnih funkcija poduzeća.

Politika proizvoda dio je poslovne politike tvrtke i obuhvaća razvoj novih proizvoda,

poboljšanje i novu primjenu postojećih proizvoda, te odbacivanje proizvoda koji više ne

odgovaraju potrebama tržišta (Renko i Pavičić, 2009., str. 134).

Strategija proizvoda trebala bi obuhvaćati skupinu zadovoljstava koja odgovara

potrebama suvremenih obrazovanijih i zahtjevnijih kupaca. Polazeći od te skupine

prodavač može osmisliti rješenja s dodanom vrijednošću koja odgovaraju pojedinačnim

kupčevim potrebama (Maning i Reece, 2008., str. 160).

28

Shema 9. Model za prodaju proizvoda

Izvor: Maning L, R., Reece L, B., Suvremena prodaja – stvaranje vrijednosti za kupca,

2008., str. 160

Vrste cementa u Holcimu – rasuto (http://www.holcim.hr/hr/proizvodi-i-

usluge/cement/cement-rasuto.html):

• Holcim Majstor® cement - posebno je prilagođen za završne radove i betonske

konstrukcije srednjih klasa čvrstoće.

• Holcim Majstor® cement zeleni - Namijenjen je za pripremu betona, morta, morta za

injektiranje i drugih mješavina za gradnju i proizvodnju građevnih proizvoda. Posebno

prilagođen za masivne betonske konstrukcije i objekte u kemijski agresivnom

okruženju, za završne radove u građevinarstvu i betonske konstrukcije srednjih klasa

čvrstoće.

Suvremeni proizvod (odgovara i premašuje

očekivanja)

• bolja kvaliteta

• veći izbor

• poboljšanje proizvoda

Suvremena tvrtka (djeluje kao kolektiv koji se brine za budućnost)

• isporuka i postavljanje

• orijentacija i izobrazba

• mogućnosti kreditiranja

• usluga za kupca

Suvremeni prodavač (ponaša se kao partner)

• uljudniji i pouzdaniji

• obrazovaniji

•bolje razumije kupce

• pruža uslugu nakon prodaje

29

• Holcim Ekspert® cement - Posebno je prilagođen za nosive betonske konstrukcije i

betonske radove više završne čvrstoće.

• Holcim Lumen® cement - Posebno je prilagođen za predgotovljene betonske

elemente, dekorativne proizvode i prednapete betonske konstrukcije

• Holcim Protektor® cement - posebno je prilagođen za masivne betonske konstrukcije i

objekte u kemijski agresivnom okruženju.

• Holcim Primus® cement - Posebno je prilagođen za iznimno zahtjevnu primjenu i

visokovrijedne projekte.

• Holcim Primus® Plus cement - Posebno je prilagođen za iznimno zahtjevnu primjenu

i visokovrijedne projekte.

• Holcim Adria® cement - Stručnjaci iz Centra za inovacije i projekte optimizacijom

receptura uzeli su ono najbolje iz dva Holcimova cementa - Protektora i Eksperta kako

bi razvili Holcim Adria® cement koji je posebno prilagođen za masivne betonske

konstrukcije i objekte u kemijsko agresivnom okruženju, a posebno za primjenu u

morskom okruženju.

U vrećama su u ponudi uvrštene tri vrste cementa, a to su: Holcim Majstor® cement,

Holcim Majstor® cement zeleni i Holcim Ekspert® cement.

Osim cementa proizvode se i različite vrste visokokvalitetnog betona i agregata. U

paleti proizvoda mogu se naći betoni različitih čvrstoća za različite uvjete izloženosti od

onih otpornih na soli iz mora do otpornih na ciklična smrzavanja i odmrzavanja.

Holcim mineralni agregati d.o.o. bavi se proizvodnjom tehničko-građevnog kamena i

industrijske mineralne sirovine za upotrebu u građevinarstvu, cestogradnji, kemijskoj

industriji, poljoprivredi i staklarskoj industriji.

30

Grafikon 4. Proizvodnja cementa u razdoblju od 2011. – 2014.


Proizvodnja cementa (grafikon 4.) se smanjuje kroz godine. Najmanje je proizvedeno u

2013. godini, odnosno proizvodnja je pala za 10% u odnosu na prethodnu godinu. U

2014. godini ostvaruje se blagi porast od 5,1%, te je proizvedeno 411 tisuća tona

cementa. U odnosu na 2011. godinu proizvodnja je u 2014. godini pala za čak 15%. Od

ukupno proizvedenog cementa 20% otpada na uvrećani cement, a 80% na rinfuzni

cement koji se prevozi brodovima i cisternama.

Grafikon 5. Proizvodnja betona u razdoblju od 2011. – 2014.


485

434 391

411

0

100

200

300

400

500

600

2011 2012 2013 2014

Proizvodnja cementa (u 000 t)

Proizvodnja cementa

117 120

100

38

0

20

40

60

80

100

120

140

2011 2012 2013 2014

RMX proizvodnja (u 000 m3)

RMX proizvodnja

31

Proizvodnja betona (grafikon 5.) se smanjuje tijekom godina. U 2012. godini

proizvedeno je 2,6% više betona u odnosu na 2011. godinu. Nakon toga proizvodnja u

2013. godini znatno opada u odnosu na prethodne godine. U 2014. je veliko smanjenje

volumena betona na 38 tisuća m3, što je smanjenje od 62% u odnosu na prethodnu

godinu, te smanjenje od 67,5% u odnosu na 2011. godinu. Najveći razlog tako velikog

smanjenja je racionalizacija poslovanja, odnosno zatvaranje i prodaja dijela tvornica

betona (RMX plantova) – betonare Bistra, Zabok i Lučko.

3.3. Analiza logistike

„Logistika regulira logističke procese u okviru poslovnoga sustava, odnosno koordinira

sva znanja i sve aktivnosti vođenja procesa tijeka dobara i tijeka informacija od izvora

do krajnjeg korisnika. Njezin je zadatak organizacijsko i tehnološko oblikovanje i

planiranje, upravljanje i kontrola vremenski i prostorno optimalnog, a troškovno

povoljnog tijeka dobara i tijeka informacija od dobavljača inputa do kupaca outputa

poduzeća.“ (Zekić, Ekonomski pregled, vol 52, 2001. str. 398)

Suvremena poduzeća nalaze se u središtu brzih promjena i novih trendova, sve veće

konkurencije i zahtjeva kupaca. Uspješnost poslovanja suvremenog poduzeća ovisi o

efikasnosti upravljanja materijalnim, financijskim i informacijskim tokovima te

usklađivanjem ponude sa potražnjom. Logistika se može organizirati u sklopu poduzeća

kao funkcija ili povjeriti za to određenim distribucijskim poduzećima. Ukoliko je velik

obujam logističkih poslova, onda se ona provodi u poduzeću jer se u tom slučaju isplati

organizirati logističku službu. Međutim ako je obujam logističkih poslova manji onda

nije potrebno organizirati poslovnu logistiku unutar poduzeća jer je lakše i jeftinije

povjeriti te zadatke specijaliziranim poduzećima za te poslove.

„Logistika se može definirati kao koncepcija i funkcija prostorno–vremenske

transformacije roba (materijala i proizvoda) u poduzeću i između poduzeća i s njima u

svezi informacijskih procesa, što se temelji na planiranju, upravljanju, provedbi i

kontroli procesa u njihovoj cjelovitosti.“ (Ferišak, 2002., str 11)

32

Tržišna logistika uključuje planiranje infrastrukture kojom bi se zadovoljila potražnja,

zatim primjena i kontrola fizičkog protoka materijala i završnih dobara od točke

podrijetla do točke korištenja i konačno ispunjenje kupčevih zahtjeva uz ostvarenje

dobiti. Planiranje tržišne logistike ima četiri koraka (Keller i suradnici, 2014., str 464):

1. Odlučivanje o tome kakvu će vrijednost poduzeće ponuditi svojim klijentima (kakav

standard za dostavu na vrijeme treba ponuditi, kakvu razinu preciznosti treba postići

prije ispunjavanja narudžbi i naplata).

2. Osmišljavanje najboljeg dizajna kanala i mrežne strategije za dopiranje do klijenata

(treba li poduzeće usluživati klijente izravno ili preko posrednika, koje proizvode treba

preuzimati i iz kojeg proizvođačeva postrojenja, koliko skladišta treba imati i gdje se

ona trebaju nalaziti).

3. Razvoj izvrsnosti u prognozama količine prodaje, upravljanja skladištima,

upravljanja prijevozom i upravljanju materijalima.

4. Primjena rješenja s najboljim informacijskim sustavima, opremom, strategijama i

postupcima.

Shema 10. Prikaz logističkog sustava Holcim Hrvatska d.o.o.


Unos

narudžbe

Dodjeljivanje

narudžbi prijevozniku

Račun prijevoznika

a

Isporuka Utovar

Popis svih

ugovora

kupaca

Kupac uredno

primio robu

Faktura

dobavljača

Reklamacija

kupca

Faktura

dobavljača + odobrenje

33

Holcim ima organiziran vlastiti logistički sustav. Referenti odnosa s kupcima nakon

primitka narudžbe obrađuju je u za to određenom programu. U programu odaberu

određeni ugovor i taj broj ugovora unose u program za logistiku. Osim toga u program

unose i sve duge relevantne podatke kao što su: mjesto i vrijeme isporuke, količina i

vrsta proizvoda. Nakon toga referenti logistike dodijele prijevoznika i kamion. Nakon

utovara i isporuke cementa Holcim dostavlja fakturu za isporučeni cement i prijevoz

kupcu, dok prijevoznik fakturira svoju uslugu (prijevoz) Holcimu.

Raščlanjivanje cjelokupnog logističkog sustava poduzeća može se izvesti na osnovi

problema odlučivanja koji su osobiti za logistiku. U tu se svrhu ukupni sustav logistike

razlaže na sljedeće funkcijske podsustave (Segetlija, 2002. str. 71):

a) izvršavanje narudžbe

b) držanje zaliha (gospodarenje zalihama)

c) skladište

d) pakiranje

e) transport

Navedene podsustave je potrebno povezati u cjelinu kako bi se postigla pravovremena

raspoloživost potrebnih količina proizvoda na pravom mjestu i u pravo vrijeme, po

određenoj kvaliteti i uz minimalne troškove.

„Logistika je, kao funkcija prostorno-vremenske transformacije dobara, energije,

informacija i znanja, između poduzeća i njegovoga okruženja i transformacijskim

procesima poduzeća, pritom najpogodnije sredstvo za upravljanje dinamičkom

optimizacijom poslovanja suvremenoga poduzeća. Zato logistički model povezuje,

prateći logističke materijalne i informacijske tijekove, interese kupaca - kojih je

pokazatelj dodana vrijednost, interese radnika - kojih su pokazatelj radni dohoci,

interese poduzeća - kojih je pokazatelj poslovni dobitak, interese države - kojih je

pokazatelj masa poreza i interese vlasnika - kojih je pokazatelj stopa povrata na uloženi

kapital.“ (Zekić, Ekonomski pregled, vol 52, 2001. str. 406)

34

Shema 11. Prikaz obrade narudžbe Holcim Hrvatska d.o.o.

Status narudžbe Proces

Izvor: Unutarnji podaci poduzeća Holcim Hrvatska d.o.o.

1 – Preuzimanje narudžbe i određivanje prijevoznika 2 – Disponiranje i slanje narudžbe u kamion (Fleetboard, mobitel) 3 – Utovar narudžbe i isporuka do kupca

Mjesto

utovara

tvornica

1. Početak narudžbe

2. Dolazak na utovar

3. Ulazak u tvornicu

4. Početak utovara

5. Završetak utovara

6. Odlazak iz tvornice

7. Prijevoz do mjesta istovara

- kupac

8. Dolazak na mjesto istovara

9. Početak istovara

10. Završetak istovara

11. Potpis kupca kao dokaz o primitku robe

12. Narudžba isporučena i završena

4 – Račun za isporučenu robu

Kupac

Izdavanje računa kupcu

Nova narudžba

Obrada narudžbe od odjela prodaje

Slanje narudžbe u odjel logistike

Dodjeljivanje prijevoznika i kamiona

Narudžba spremna za utovar

Vozač preuzeo narudžbu

Početak utovara cementa

Završetak utovara cementa

Dolazak na mjesto istovara

Prijevoz do mjesta istovara

Istovar cementa

Narudžba isporučena

Narudžba završena

35

Svaka narudžba sadrži sljedeće podatke:

• naziv i adresu kupca

• naziv, adresa, broj telefona i faksa, e-mail prodavatelja

• broj i datum narudžbe, oib poduzeća

• znak (inicijali referenta koji sastavlja narudžbu)

• oznaka i količina proizvoda

• cijena s PDV-om (jedinična i ukupna cijena)

• uvjeti prodaje (rabat i slično)

• način transporta (kamion, brod) i pakiranja

• troškovi prijevoza

• mjesto i rok isporuke

• način i rok plaćanja

• pečat i potpis ovlaštenog kupca

Holcim najprije dobiva narudžbu od kupca putem e-maila, faxa ili putem telefona.

Referenti odnosa s kupcima obrađuju narudžbe i šalju je u odjel logistike odgovornom

za transport proizvoda. Obradom narudžbe referent provjerava:

• točnost podataka (naziv proizvoda, količina, cijena, način plaćanja i dostave

proizvoda)

• da li je kupac već kupovao proizvode u poduzeću

• kreditnu sposobnost kupca

• potrebne dodatne informacije

Nakon toga disponenti određuju prijevoznika i kamion, te se kamion nakon registracije

šalje na utovar. Kamion odlazi na točno određeno odredište, te se nakon istovara

narudžba smatra isporučena, odnosno završena.

36

3.4. Politika cijena

Odluke o određivanju cijena su složene zbog raznih pojedinosti koje se pritom moraju

uzeti u obzir. Cijena je količina novca tražena za proizvod ili uslugu. Ona je važan

faktor u analizi tržišta, marketinškom planiranju i predviđanju prodaje.

Čimbenici koji utječu na određivanje cijena mogu se svrstati u vanjske i unutarnje.

Unutrašnji čimbenici oni koji su pod kontrolom poduzeća i na njih se može utjecati

određenim mjerama poslovne politike poduzeća. Uglavnom djeluju na povećanje cijena.

Poduzeće određuje cijene koje su u skladu s ciljevima i strategijom poduzeća. Prije

određivanja cijene poduzeće odlučuje o strategiji za proizvod. Troškovi proizvodnje su

donja granica proizvodnje ispod koje cijena proizvoda ne bi trebala ići, odnosno ne bi

trebala ići ispod vlastitih troškova proizvodnje. Potrebno je odrediti tko će u organizaciji

odlučiti o postavljanju cijena. Vanjski čimbenici koji utječu na određivanje cijena nisu

pod kontrolom poduzeća, odnosno na njih se može djelomično utjecati. Uglavnom

djeluju na snižavanje cijena. Promjene na tržištu znatno utječu na proces određivanja

cijena. Nova tehnologija uvelike utječe na povećanje učinkovitosti proizvodnje.

Shema 12. Čimbenici koji utječu na odluke o cijenama

Izvor: Kotler i dr., Osnove marketinga, Mate, Zagreb, 2006., str. 665

Holcim za određivanje cijena svojih proizvoda koristi također spomenute čimbenike i

pomno određuje cijene proizvoda u cementnoj industriji. Na unutarnje čimbenike

poduzeće se mora prilagođavati zbog pada potražnje za građevinskim materijalima na

UNUTRAŠNJI ČIMBENICI:

Marketinški ciljevi

Strategija marketinškog spleta

Troškovi

Organizacija za određivanje cijena

ODLUKE O CIJENAMA

VANJSKI ČIMBENICI:

Priroda tržišta i potražnje

Konkurencija

Drugi čimbenici iz okruženja (ekonomija, preprodavatelji, vlada)

37

tržištu. Holcim posjeduje tim stručnjaka koji temeljem analiza na tržištu i usporedbom

konkurencije određuje adekvatnu cijenu proizvoda. Cijena je jedan od elemenata

marketinškog miksa koji se promatra u kombinaciji sa ostalim elementima

marketinškog miksa, a to su: proizvod, prodaja i distribucija. Formiranje strategije i

politike cijena je složen proces. Od vanjskih čimbenika najviše utječe konkurencija od

kojih su najveći konkurenti poduzeća Cemex d.o.o. i Nexe d.o.o. S njima se natječu

kako bi zadobili povjerenje kupaca. Također što se tiče zakonodavstva Holcim se mora

pridržavati pravila tržišnog natjecanja.

3.4.1. Metodologija određivanja cijene proizvoda (Holcim Hrvatska d.o.o.)

Holcim Hrvatska d.o.o. politiku formiranja cijena pojedinih proizvoda drži kao

poslovnu tajnu poduzeća i primjenjuje razne navedene čimbenike pri njenom

određivanju. Metodologija određivanja cijena se temelji na kalkulaciji u koju ulaze

fiksni i varijabilni troškovi o kojima ona ovisi. Implementacija ove procedure mora

uzeti u obzir:

• Periodički pregled najmanje jednom godišnje kojeg će obaviti voditelj analize tržišta

gdje će se razmotriti i pregledati svi elementi formiranja cijena (osnovna cijena, popusti,

itd.);

• Sistematsko educiranje kompletnog osoblja određenog komercijalnog sektora za koje

je odgovoran voditelj ureda prodaje;

• Učinkovita komunikacija (npr. s kupcima, vlastitim zaposlenicima, itd.);

• Korištenje alata podrške za definiranje cijena.

Holcim primjenjuje sljedeću metodologiju za određivanje cijene pojedinog proizvoda:

1) Osnovna cijena

Formiranje cijene počinje s izračunatom cijenom referentne vrste rasutog cementa. U tu

svrhu potrebno je izabrati referentni proizvod. Preporučljivo je određivanje osnovnih

cijena ostalih proizvoda dodajući faktore (postotke ili fiksne vrijednosti) na osnovnu

cijenu referentnog proizvoda.

38

Referentna osnovna cijena treba biti izračunata neovisno na temelju specifičnih kriterija

svakog društva s obzirom na relevantno tržište.

2) Kriteriji za diferencijaciju cijene

Kad je osnovna cijena jednom formirana potrebno je definirati kriterije za

diferencijaciju cijene kako bi se formirao osnovni cjenik:

a) Regionalna odrednica - Ovaj kriterij je izračunata regionalna prilagodba osnovne

cijene da bi se formirala regionalna cijena referentne vrste rasutog cementa na

terminalima.

b) Vrijednost za vrstu proizvoda - Ovaj kriterij je izračunati dodatak na osnovnu cijenu

referentne vrste cementa za sve ostale vrste cementa.

c) Vrijednost pakiranja – Ovaj kriterij je izračunati dodatak na rasuti cement prema vrsti

pakiranja (50 kg vreće, 25 kg vreće, cement na paleti, zaštitna folija na paleti itd.).

3) Osnovni cjenik

Osnovni cjenik je rezultat sume: Osnovna cijena +/- vrijednost za vrstu proizvoda +

vrijednost pakiranja. Mora se primjenjivati na nediskriminirajući način za sve kupce na

tržištu na kojem bi Holcim mogao biti u vladajućem položaju.

4) Terećenja

Svako društvo na osnovu svoje komercijalne politike može u ponudi imati prodaju FCO

kupac. U tom će slučaju trošak prijevoza do određene lokacije biti dodan. Trošak

prijevoza naplaćuje se kupcu za prijevoz rasutog cementa ili cementa u vrećama od

terminala ili tvornice cementa do odredišta za isporuku. Međutim, kupcu se ne smije

uvjetovati prodaja cementa na način da mora naručiti i uslugu prijevoza.

5) Bruto cijena

Bruto cijena je rezultat sume osnovnog cjenika + usluga prijevoza.

6) Popusti

Popusti su odbici na cijeni koji su uključeni prije izdavanja fakture. U skladu s

politikom formiranja cijena i pod pretpostavkom da svi kupci moraju biti tretirani na

39

jednak način, popusti moraju biti objektivni, opravdani i nediskriminirajući.

Primjenjivanje popusta mora biti jasno izraženo u svakom pojedinom slučaju u skladu s

autorizacijskom shemom.

a) Regionalni popust – Regionalni popust se primjenjuje za sve kupce koji kupuju

cement na paritetu FCO odredište kupca. Jasna je definicija regija i odgovarajućeg

regionalnog popusta prema vrsti cementa i pakiranja. Potrebno je primjenjivati iste

uvjete za sve kupce čije su transakcije usporedive unutar određene regije.

b) Količinski popust – Količinski popust odobrava se kupcima na temelju godišnjih

ugovorenih količina. Važno je odobravati isti količinski popust kupcima čije su pozicije

usporedive i izbjegavati individualno i selektivno određivanje popusta.

c) Projektni popust – Projektni popust odobrava se za određene projekte (npr. javljanje

na javni natječaj), a to znači da su količine cementa i trajanje projekta poznate i

dogovorene unaprijed.

d) Pregovarački popust – Pregovarački popust odobrava se s ciljem da bi se zadržao ili

pridobio strateški važan kupac ili projekt. Potrebno je primjenjivati popust na

racionalno opravdani način (do maksimalno 5%).

e) Predračunski popust – Predračunski popust se odobrava svim kupcima koji plaćaju

po predračunu.

f) Promotivni popust – Promotivni popust se odobrava za ispunjenje određenih ciljeva

prodaje kroz jasno definirane promotivne akcije za određenu vrstu cementa ili pakiranja

uključujući i određene regije, vremensko trajanje promocije i razlog promotivne akcije.

7) Fakturirana cijena (prije oporezivanja)

Fakturirana cijena (prije oporezivanja) je rezultat bruto cijene minus popusti.

8) Fakturirani porez

Porez na dodanu vrijednost obračunava se na fakturiranu cijenu.

9) Fakturirana cijena (uključen PDV)

Fakturirana cijena (s uključenim PDV-om) rezultat je sume fakturirane cijene +

fakturiranog poreza.

40

10) Rabati

Kad je kupcu određena fakturirana cijena sukladno gore navedenim koracima, cijena

može biti korigirana putem rabata (primjenjuje se nakon fakturiranja). U skladu s

politikom formiranja cijena i pod pretpostavkom da svi kupci moraju biti tretirani na

jednak način, rabati moraju biti objektivni, opravdani i nediskiriminirajući.

Primjenjivanje rabata mora biti jasno izraženo u svakom pojedinom slučaju u skladu s

autorizacijskom shemom.

a) Rabat za plaćanje – Rabat za plaćanje odobrava se u slučaju kad je plaćanje izvršeno

prije standardnog ili dogovorenog roka plaćanja.

b) Količinski rabat – Količinski rabat odobrava se kupcima na temelju određenih

kupljenih količina. Odobrava se mjesečno, kvartalno ili godišnje. Važno je odobravati

isti količinski rabat kupcima čije su pozicije usporedive i izbjegavati određivanje rabata

individualno i selektivno.

c) Ugovarački rabat – Ugovarački rabat odobrava se ukoliko su ispunjene planirane

količine iz ugovora. Rabat mora odražavati efikasnost u upravljanju troškovima zbog

mogućnosti boljeg planiranja proizvodnje na temelju ugovorenih količina.

d) Promotivni rabat – Promotivni rabat odobrava se za ispunjenje određenih ciljeva

prodaje kroz jasno definirane promotivne akcije za određenu vrstu cementa ili pakiranje

uključujući i određene regije, vremensko trajanje promocije i razlog promotivne akcije.

11) Neto prihod

Neto prihod je rezultat fakturirane cijene minus rabati.

Tablica 5. Određivanje cijene cementa

Osnovna cijena

Regionalna odrednica +

Vrijednost za vrstu proizvoda +

Vrijednost pakiranja +

Osnovni cjenik =

Trošak prijevoza +

41

Bruto cijena =

Regionalni popust -

Količinski popust -

Projektni popust -

Pregovarački popust -

Predračunski popust -

Promotivni popust -

Fakturirana cijena (prije oporezivanja) =

Fakturirani porez (PDV) +

Fakturirana cijena (uključen PDV) =

Rabat za plaćanje -

Količinski rabat -

Ugovarački rabat -

Promotivni rabat -

Neto prihod =


Postignute prosječne cijene su u 2011. godini manje za 6% u odnosu na prethodnu

godinu (grafikon 6.). U 2010. godini prosječna cijena iznosila je 568,00 kn, dok se u

2011. godini smanjila na 535,00 kn.

Grafikon 6. Domaće tržište - cijene i količine 2010/2011


284.433 277.900

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

2010. 2011.

Količina Prosječna cijena

568 600

500

400

300

200

100

0

535

42

3.4.2. Oblikovanje ponude

Holcim Hrvatska d.o.o. koristi informatički program „CARE“ za oblikovanje ponuda i

upita. Također taj program im služi kao baza podataka u kojima se nalaze svi sadašnji i

potencijalni kupci. U njega upisuju i dogovorene sastanke, te sadržaj tog sastanka koji

se automatski prosljeđuje direktoru prodaje koji onda ima uvid u sve.

U nastavku su navedeni minimalni podaci koji se unose u informatički program

„CARE“, a zahtijevaju za izradu ponude za proizvod:

• Informacije o klijentu (kupcu): ime, adresa, broj faksa ili telefona

• Informacije o gradilištu ili skladištu: ime, adresa, broj faksa ili telefona

• Informacije o kontakt osobi: ime i funkcija

• Referenca: kratak opis projekta, posla ili lokacije

• Uvod: naziv posla ili lokacije

• Detalji ponude: navesti proizvode, vrstu pakovanja, količinu, jediničnu i ukupnu

vrijednost i ostalo

• Komercijalni uvjeti: važenje ponude, uvjete plaćanja, rok dospijeća plaćanja, način

isporuke

3.5. Količinska i vrijednosna analiza plana prodaje

Tržište prodaje Holcima se dijeli na inozemno i domaće tržište, pri čemu su primarno

orijentirani na domaće tržište. Holcim također želi povećati svoj udio na inozemnom

tržištu, a najvećim dijelom izvozi u Italiju, BiH, Sloveniju i Austriju.

3.5.1. Analiza plana prodaje

Planiranjem se unaprijed određuju ciljevi i zadaci koje treba ostvariti na optimalan način

u budućim razdobljima. Plan prodaje sadrži (Šamanović, 2009., str 18):

• godišnji plan prodaje razrađen po proizvodima i rokovima;

• strategije i taktike da se ostvare planirani ciljevi;

43

• plan djelovanja po izvršiteljima i rokovima planiranih zadataka i

• informacije o konkurenciji na tržištu, ocjenu njezina djelovanja i upute djelatnicima

prodajne funkcije kako joj parirati na terenu.

Planovi prodaje izrađuju se na temelju podataka iz prijašnjih godina i trenutne situacije

na tržištu. Poduzeće Holcim prodaje osam vrsta cementa, a plan prodaje izrađuje se po:

• vrsti cementa

• načinu pakiranja: rasuto i u vrećama

• mjestu otpreme

• prodaji na domaćem i inozemnom tržištu

Tablica 6. Plan prodaje prema vrsti cementa

Vrsta cementa Količina (u tonama)

Holcim Majstor cement 92.038

Holcim Ekspert cement 315.372

Holcim Protektor cement 14.532

Holcim Primus cement 19.377

Holcim Lumen cement 43.597

Ukupno: 484.413


Tablica 7. Plan prodaje prema načinu pakiranja

Način pakiranja cementa Količina (u tonama)

Uvrećani 111.415

Rinfuzo 372.998

Ukupno: 484.413


44

Holcim posebno planira prodaju za domaće i inozemno tržište. Isto tako posebno planira

prodaju za svakog kupca ovisno radi li se o prodaji betonarama, prodaji trećoj strani ili

prodaji izvozu i grupi. Također planiraju se i količine proizvoda ovisno iz kojeg će se

mjesta prodati (Koromačno, Zadar i Jastrebarsko).

Tablica 8. Plan prodaje cementa prema mjestu otpreme

Mjesto otpreme Količina (u tonama)

Koromačno 445.660

Jastrebarsko 6.558

Zadar 33.909

Ukupno: 484.413


Tablica 9. Plan prodaje cementa prema tržištu

Tržište Kupci Količina (u tonama)

Betonare 43.597

Domaće tržište Povezana poduzeća 0

Treća lica 363.309

Inozemno tržište Izvoz treća lica 19.377

Izvoz Izvoz grupa 58.130

Ukupno: 484.413


3.5.2. Analiza ostvarene prodaje

S obzirom na situaciju na tržištu cementne industrije proteklih godina, prodaja je u

Holcimu od krizne 2008. godine drastično pala (grafikon 7.). U 2010. godini prodaja

cementa je na najnižoj razini i tek sljedeće godine 2011. doživljava blagi porast. U

2012. godini segment cementa je plasirao na tržište 9,4% manje volumena, iako je

prodaja klinkera bila veća za 7,8% u odnosu na prethodnu godinu to nije uspjelo pokriti

niže volumene u prodaji cementa za 11,7%. Od svih promatranih godina najmanje

zabilježena prodaja je u 2013. godini i iznosi 442.000 tona, te je u odnosu na prethodnu

godinu pala za 12%.

45

Grafikon 7. Ostvarena prodaja cementa u razdoblju od 2008. – 2013. (u 000 tona)


Prodaja agregata je u padu kroz godine (grafikon 8.). Od svih promatranih godina

najmanja prodaja je ostvarena u 2010. godini, te sljedeće 2011. godine doživljava

porast, nakon čega opet pada. Možemo reći da tek 2013. godina donosi poboljšanje

prodaje agregata.

Grafikon 8. Ostvarena prodaja agregata u razdoblju od 2008. – 2013. (u 000 tona)


643

554

488 533

501

442

0

100

200

300

400

500

600

700

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Cement

Cement (u 000 tona)

1.567

1.202

960

1.250

1.084

1.292

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Agregati

Agregati (u 000 tona)

46

Količina prodanih agregata se u 2012. godini smanjila za 13,3% u odnosu na 2011.

godinu. To je velikim dijelom bila posljedica dovršenih velikih infrastrukturnih

projekata u 2011. godini kao što je Istarski Ipsilon. Prodaja agregata vlastitim

betonarama 2012. godine se povećala za 10,4% u odnosu na prethodnu godinu.

Količina prodanih agregata se u 2013. godini povećala za 19,2% u odnosu na

prethodnu. To je bio rezultat prodaje kamenih blokova iz kamenoloma Plovanija kupcu

Atental d.o.o., zatim povećane prodaje kamenog agregata kupcima HŽ Infrastruktura

d.o.o. i Golubovečki kamenolom d.o.o., te dolomitnog tučenca iz kamenoloma Očura

kupcima GH Holding d.d. i Knauf Insulation d.o.o. Prodaja agregata vlastitim

beonarama je pala za 5,5% u 2013. u odnosu na prethodnu godinu.

Grafikon 9. Ostvarena prodaja betona u razdoblju od 2008. – 2013. (u 000 tona)


U odnosu na 2008. godinu u 2013. godini prodaja betona je pala za skoro duplo,

odnosno za 40%. Kao i kod prethodnih proizvoda najmanja prodaja betona je ostvarena

u 2010. godini od 87.000 tona, nakon čega doživljava porast. Međutim, 2013. godine

prodaja betona u odnosu na prethodnu godinu ponovno opada za 10%, te ostvarena

prodaja iznosi 113.000 tona.

191

169

87

119 126

113

0

50

100

150

200

250

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Beton

Beton (u 000 tona)

47

Zbog smanjenja prodajnih volumena za 10% 2013. godine ukupni prihod od prodaje je

za 23% niži, odnosno za 9,6 milijuna kuna. To je rezultat utjecaja na promjene na tržištu

i snižavanje prosječnih prodajnih cijena u građevinskoj industriji.

Grafikon 10. Planirane i ostvarene količine prodaje cementa poduzeća Holcim u

razdoblju od 2010. – 2012.


Analizom ostvarenja plana prodaje moguće je vidjeti odstupanja ostvarenog od

planiranog. Na temelju grafikona 10. vidljivo je odstupanje planiranog od ostvarenog.

Vidi se da su planirane količine tokom godina veće u odnosu na ono što je stvarno

ostvareno. U nastavku je tablicama prikazana analiza ostvarenja plana prodaje tijekom

tri godine od 2010. do 2012. godine, te koliko točno iznose njihova odstupanja.

Tablica 10. Ostvarenje plana prodaje cementa u 2010. godini

Planirano Ostvareno Odstupanje (%)

Unutar kompanije (vlastitim betonarama) 54.370 30.066 -45

Grupa (izvoz Rolcim) 100.000 108.211 8

Treća lica 453.002 328.171 -28

Ukupno: 607.372 466.449 -23

Izvor: Obrada studentice prema podacima poduzeća Holcim Hrvatska d.o.o.

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

2010. 2011. 2012.

Planirano

Ostvareno

48



Unutar kompanije (vlastitim betonarama) 43.850 39.476 -10,0

Grupa (izvoz Rolcim) 100.000 102.756 2,8

Treća lica 346.150 345.196 -0,3

Ukupno: 490.000 487.428 -0,5




Unutar kompanije (vlastitim betonarama) 41.663 36.378 -13

Grupa (izvoz Rolcim) 80.000 109.173 36

Treća lica 362.750 284.857 -21

Ukupno: 484.413 430.407 -11


Analizom podataka u zadnje tri tablice vidljiva su ukupna i pojedina odstupanja prodaje

u postocima. U 2010. godini prikazano je najveće ukupno odstupanje od plana prodaje

za 23%. U 2011. godini prikazano je najmanje moguće odstupanje od čak samo 0,5%,

što znači da je poduzeće u toj godini ostvarilo planiranu količinu prodaje cementa. U

zadnjoj promatranoj godini odstupanje iznosi 11%.

Količina i cijena proizvoda imaju veliki utjecaj na ostvarenje ukupnih prihoda.

Prosječna cijena Holcimovih proizvoda se tijekom godina smanjivala zbog utjecaja

promjena na tržištu građevinskog sektora. Smanjenje potražnje za građevinskim

materijalima uvelike je utjecalo i na smanjene prodanih količina, što je pridonijelo i

ostvarivanju manjih prihoda poduzeća.

„Utvrđivanje značajki, količine i asortimana proizvoda kao bitnih elemenata poslovnog

programa poduzeća rezultanta je triju sastavnica: pojava na tržištu glede pojedinih

proizvoda, raspoloživih poslovnih, posebice financijskih mogućnosti poduzeća i

aktivnosti poduzeća da u okviru tih dviju komponenti, koje predstavljaju stanovita

ograničenja, postavi i realizira poslovni program.“ (Popović i Vitezić, 2009., str. 268)

49

4. OCJENA REZULTATA POSLOVANJA PODUZEĆA HOLCIM HRVATSKA

D.O.O. S OSNOVA PRODAJE

Analiza poslovanja je skup zadataka i tehnika koja omogućuje promjenu

organizacijskog konteksta i kreiranje vrijednosti definiranjem potreba i predlaganja

rješenja koja donose vrijednost poduzeću koje obuhvaća analizu financijskih podataka

te utvrđivanje određenih ključnih tržišnih pokazatelja. Ocjena rezultata poslovanja

poduzeća donosi se na temelju analize financijskih podataka za određeno obračunsko

razdoblje prikazanih u bilanci, računu dobiti i gubitka, a po potrebi i ostalim

financijskim izvješćima (izvješće o novčanom toku, izvješće o zadržanoj dobiti i ostala

financijska izvješća). Svi ti podaci u izvještajima su međusobno povezani i pokazuju

financijski položaj i uspješnost poslovanja poduzeća.

„Analiza financijske situacije predstavlja ispitivanje svih relevantnih činjenica u

području upravljanja financijama poduzeća. Analiza se obavlja s ciljem da se

financijska situacija poduzeća pobliže upozna, kako bi zainteresirani za analizu (unutar i

izvan poduzeća) mogli donositi što kvalitetnije poslovne odluke. Te odluke su

raznovrsne i odnose se, ne samo na financiranje (prikupljanje, čuvanje i raspoređivanje

novca i novčanih ekvivalenta) poduzeća, već na sve one radnje i postupke koji su vezani

za cjelokupno poslovanje poduzeća.“ (Popović i Vitezić, 2009., str 391)

4. 1. Analiza prihoda i rashoda

U nastavku je analizirana struktura ukupnih prihoda i rashoda poduzeća Holcim u

razdoblju od 2011. – 2014. godine. Promatrano je njihovo pojedino kretanje koje je

značajno zbog utjecaja na poslovni rezultat poduzeća.

4.1.1. Analiza prihoda

Prema Međunarodnim računovodstvenim standardima „prihod je priljev ekonomskih

koristi koje proizlaze iz poslovne aktivnosti trgovačkog društva tijekom obračunskog

razdoblja u obliku priljeva ili povećanja sredstava ili smanjenja obveza što kao

posljedicu ima povećanje glavnice.“ Prihodi se dijele na redovne i izvanredne prihode,

te poslovne i financijske prihode kao dio redovnih prihoda (Shema 13.).

50

Shema 13. Vrste prihoda

Izvor: Žager i suradnici, Analiza financijskih izvještaja, 2008. str. 71

„Objekt analize prihoda u užem smislu je transakcijski proces tržišnog priznavanja

vrijednosti korisnih svojstava dobara, odnosno, to je način ostvarivanja prihoda i

zauzimanja ciljanoga tržišnog položaja korištenjem neke kombinacije instrumenata

marketing - miksa. Objekt analize ukupnih prihoda u širem smislu su utjecaji i

posljedice međuovisnosti ostvarivanja prihoda s drugim internim mogućnostima i

procesima.“ (Tintor, 2009., str. 769)

Grafikon 11. Ukupno ostvareni prihodi poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. – 2014.

(u kunama)

Izvor: Izrada studentice prema podacima iz računa dobiti i gubitka poduzeća

PRIHODI

REDOVNI

POSLOVNI FINANCIJSKI

IZVANREDNI

0

50.000.000

100.000.000

150.000.000

200.000.000

250.000.000

300.000.000

350.000.000

2011. 2012. 2013. 2014.

Ukupni prihodi

51

Analizom ukupno ostvarenih prihoda (grafikon 10.) vidi se značajno smanjenje prihoda

kroz godine poslovanja. U 2011. prihodi su iznosili 293.422.807 kn, dok su se u 2014.

smanjili na 236.644.408 kn, što je pad od 20%. U odnosu na 2013. ostvareni prihodi su

se u 2014. smanjili za 7%. Razlog za to je utjecaj promjena na tržištu i pad potražnje za

građevinskim materijalima. Povećanje prihoda moguće je ostvariti uz razne inovacije i

prilagođavanju potrebama na tržištu. S tim ciljem Holcim je osnovao Centar za

inovacije i projekte koji se sastoji od 22 stručnjaka čiji je zadatak stvaranje novih

vrijednosti za kupce uz njima prilagođena rješenja.

Analiza strukture ukupnih prihoda pokazuje promjene u strukturi i dinamici prihoda

poduzeća kroz promatrano razdoblje od 2011. – 2014. godine. Analiza obuhvaća udjele

pojedinih vrsta prihoda, poslovnih financijskih i izvanrednih prihoda u ukupnom

prihodu, te njihova kretanja (povećanja ili smanjenja) određenom razdoblju.

Tablica 13. Struktura prihoda poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. – 2014.

2011. 2012. 2013. 2014.

Iznos u kunama

i udio u % Iznos % Iznos % Iznos % Iznos %

Poslovni

prihodi 286 97 268.4 94 246.5 97 231.6 98

Financijski

prihodi 7.5 3 17.7 6 7.5 3 5 2

Ukupni

prihodi 293.5 100 286.1 100 254 100 236.6 100

Izvor: Obrada studentice na temelju podataka iz računa dobiti i gubitka poduzeća

Na temelju analize strukture ukupnih prihoda (tablica 13.) vidi se da značajan udio

preko 90% zauzimaju poslovni prihodi. Poslovni prihodi su ostvareni realizacijom

prodaje proizvoda. Poslovne prihode čine: domaća prodaja cementa, izvoz cementa i

klinkera, prodaja betona, prodaja kamenih blokova, prodaja agregata u zemlji, prodaja

usluga, prodaja agregata u inozemstvu, prodaja sirovina i prihodi od najma. Financijski

prihodi kroz promatrano razdoblje ne čine značajan udio ukupnih prihoda. U 2012.

godini zauzimaju najveći udio od 6%, dok se u 2014. smanjuju na čak 2%. Financijske

prihode čine: prihodi od dividendi, prihodi od kamata i prihodi od tečajnih razlika.

52

Grafikon 12. Ostvareni prihodi od prodaje u razdoblju od 2011. – 2014.


Tablica 14. Prihodi od prodaje u razdoblju od 2011. – 2014.

Prihodi od prodaje (u kn)

Verižni

indeks

Bazni indeks

(2011. = 100)

2011. 283.906.499 - 100

2012. 267.982.691 94,39 94,39

2013. 244.328.291 91,17 86,06

2014. 229.977.607 94,13 81,00


Analizom prihoda od prodaje (grafikon 12.) vidljivo je ostvarenje nižeg prihoda od

prodaje kroz godine poslovanja kao rezultat manje prodanih količina cementa. To je

ostvareno uz veću prosječnu prodajnu cijenu. Na temelju podataka u tablici 14. vide se

postotne promjene smanjenja prihoda od prodaje kroz godine poslovanja. U 2014.

godini prihodi od prodaje smanjili su se za 5,9% u odnosu na 2013 godinu. U odnosu na

2011. godinu prihodi od prodaje smanjili su se za 19%. Glavni uzrok pada kroz godine

je nedostatak pokretanja velikih državno financiranih projekata i nepovoljna kretanja na

tržištu rada koja su pridonijela padu potražnje.

0

50.000.000

100.000.000

150.000.000

200.000.000

250.000.000

300.000.000

2011. 2012. 2013. 2014.

Prihodi od prodaje

Prihodi od prodaje

53

Tablica 15. Struktura prihoda od prodaje poduzeća Holcim

2011. 2012. 2013.

Iznos u kunama i

udio u % Iznos % Iznos % Iznos %

Domaća prodaja cementa

153.830 54,18 135.272 50,48 144.426 59,11

Izvoz cementa i

klinkera 68.766 24,22 71.210 26,57 49.632 20,31

Prodaja betona

46.100 16,24 42.269 15,77 32.676 13,37

Prodaja kamenih

blokova - - 266 0,10 155 0,06

Prodaja usluga

14.023 4,94 14.186 5,29 14.472 5,92

Prodaja agregata u

inozemstvu 51 0,02 7 0,003 5 0,002

Prodaja sirovina

785 0,28 4.368 1,63 2.458 1,01

Prihodi od najma

351 0,12 405 0,15 504 0,21

Ukupni prihodi od

prodaje 283.906 100,00 267.983 100,00 244.328 100,00


Analizom strukture prihoda od prodaje (tablica 15.) vidljivo je da se prihodi od prodaje

najvećim dijelom sastoje od prodaje cementa, te se njihov udio kroz godine povećava.

Najneznačajniji udio manje od 1% čini prodaja agregata u inozemstvu i prodaja

kamenih blokova.

4.1.2. Analiza rashoda

„Rashodi nastaju korištenjem sredstava poduzeća i povećanjem obveza poduzeća

tijekom određenog razdoblja, a kao posljedica proizvodnje dobara ili pružanja usluga,

odnosno drugih aktivnosti u poduzeću. Nastaju prije svega redovitom aktivnošću

poduzeća (proizvodnjom dobara i usluga), ali i drugim neplaniranim aktivnostima i

vanjskim utjecajima.“ (Karić, 2009., str 154)

Rashodi utječu na smanjenje glavnice poduzeća. Dijele se na redovne i izvanredne

rashode, te poslovne i financijske rashode kao dio redovnih rashoda.

54

Shema 14. Vrste rashoda

Izvor: Žager i suradnici, Analiza financijskih izvještaja, 2008. str. 72

Holcim je u poslovanju 2011. godine ostvario 330.865.981 kn rashoda. Sljedeće godine

slijedi jedino povećanje u promatranom razdoblju za 0,8%, odnosno na 333.520.852 kn.

U 2013. godini rashodi se smanjuju za 7,5% odnosno na 308.630.869 kn. U 2014.

godini rashodi se smanjuju za 18,3% u odnosu na prethodnu godinu, odnosno na

251.997.867 kn. To se vidi na temelju sljedećeg grafikona:

Grafikon 13. Ukupno ostvareni rashodi poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. – 2014.

Izvor: Izrada studentice prema podacima iz računa dobiti i gubitka poduzeća

RASHODI

REDOVNI

POSLOVNI FINANCIJSKI

IZVANREDNI

(OSTALI)

0

50.000.000

100.000.000

150.000.000

200.000.000

250.000.000

300.000.000

350.000.000

400.000.000

2011. 2012. 2013. 2014.

Ukupni rashodi

55

Tablica 16. Struktura rashoda poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. – 2014.

2011. 2012. 2013. 2014.

Iznos u milijunima

kuna i udio u % Iznos % Iznos % Iznos % Iznos %

Poslovni

Rashodi 297.7 90 290.9 87 281.1 91 230.8 92

Financijski

Rashodi 33.1 10 42.7 13 27.5 9 21.2 8

Ukupni

Rashodi 330.8 100 333.6 100 308.6 100 251 100


Struktura rashoda poduzeća se mijenja i promjene pojedinih dijelova su različitog

intenziteta i smjera (tablica 16). Sukladno prihodima raste značaj i udio poslovnih

rashoda sa udjelom više od 90%. U 2014. godini poslovni prihodi čine 92% ukupne

strukture rashoda. Poslovne rashode čine materijalni troškovi, troškovi osoblja,

amortizacija i ostali troškovi poslovanja u koje spadaju: naknade, konzultantske usluge

vezane za SAP, troškovi usluga iz regije, premije osiguranja, naknade troškova

vanjskim suradnicima, sponzorstva, rezerviranja za sanacije, obrazovanje zaposlenika i

ostalo. U vanjske troškove spadaju usluge prijevoza i održavanja, komunalne usluge,

intelektualne usluge, IT usluge, poštanske i telefonske usluge, usluge promocije i ostalo.

Značaj i udio financijskih rashoda se smanjuje. Financijski rashodi čine manje značajni

udio. U 2014. godini Holcim se fokusirao na ostvarivanje ušteda na svim razinama

troškova, kao na primjer u troškovima administracije ostvarena je ušteda od 8,5 milijuna

kn.

U 2014. godini financijski rashodi zauzimaju udio od 8% u ukupnim rashodima, što je

najmanje u promatranom razdoblju. Financijske rashode čine: rashodi od dividendi,

rashodi od kamata i rashodi od tečajnih razlika. Izvanredni rashodi nemaju značajan

udio u strukturi prihoda.

4.2. Analiza imovine i obveza

„Kontinuitet poslovnog procesa može se osigurati jedino stalnim angažiranjem

sredstava koja su kao imovina poduzeća – materijalna i nematerijalna, uključivo

novčana stalno vezana za poduzeće. Vezivanje i angažiranje, dakle predstavlja isto

značenje, pa pod angažiranjem imovine (sredstava) razumijemo njihovu vezanost za

56

poslovanje poduzeća u cilju ostvarivanja poslovnog rezultata. Imovina pritom mijenja

svoj pojavni oblik koji može biti vrlo različit, i to kako po svojim fizičkim značajkama

tako i po funkciji koju obavlja, no svaki oblik ima svoju ulogu u poslovnom procesu.“

(Popović i Vitezić, 2009., str. 325)

Svrha analize imovine je ispitivanje pojedinih oblika imovine u ukupnoj strukturi

imovine, te njeno usklađivanje sa poslovnim rezultatom. Podjela imovine prema

funkcionalnom, vremenskom i kriteriju unovčivosti imovinu dijeli u dvije osnovne

skupine (Vašiček i suradnici, 2006, str 181): fiksna, dugotrajna ili stalna imovina je

jedna skupina imovine s određenim obilježjima koji je razlikuju od druge skupine

imovine obrtne, kratkotrajne ili tekuće.

Grafikon 14. Struktura aktive poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. – 2014.

Izvor: Izrada studentice prema podacima iz bilance poduzeća

Na temelju grafikona 14. vidljivo je da poduzeće raspolaže većim udjelom dugotrajne

imovne od kratkotrajne. Udio kratkotrajne imovine u ukupnoj imovini se sa 15% 2011.

godine smanjio na 13% 2014. godine, dok je udio dugotrajne imovine sa 85% porastao

na 87% udjela u ukupnoj imovini.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2011. 2012. 2013. 2014.

85% 84% 86% 87%

15% 16% 14% 13%

Kratkotrajna imovina

Dugotrajna imovina

57

Tablica 17. Analiza promjene ukupne imovine u razdoblju od 2011. – 2014.

2011. 2012. 2013. 2014.

Ukupna imovina (u kn) 857.440.999 825.015.627 739.812.291 693.027.506

Verižni indeks - 96,22 89,67 93,68

Bazni indeks (2011. = 100) 100 96,22 86,28 80,83

Izvor: Izrada studentice

Smanjenje vrijednosti ukupne imovine, posebno za 19,2% u 2014. godini upućuje na

slabljenje financijske snage poduzeća. Ukupna imovina u 2014. godini u odnosu na

prethodnu smanjila se za 6,3%.

Prema međunarodnim računovodstvenim standardima obveza je sadašnja obveza

subjekta proizašla iz prošlih događaja, za čije se podmirenje očekuje da će subjektu

uzrokovati odljev resursa koji utjelovljuju ekonomske koristi.

Grafikon 15. Struktura pasive poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. – 2014 .

Izvor: Izrada studentice prema podacima iz bilance poduzeća

Na temelju grafikona 15. vidljivo je da manji dio imovine potječe iz vlastitih izvora

financiranja koji se u promatranom razdoblju sve više smanjuju. U 2011. godini udio

kapitala i rezervi je 48%, nakon čega pada, te u 2014. godini iznosi 42%. Poduzeće ima

više dugoročnih obveza od kratkoročnih, što znači da obuhvaća više onih koje

dospijevaju na naplatu u roku duljem od godine dana.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2011. 2012. 2013. 2014.

48% 45% 41% 42%

37% 40% 44% 51%

14% 14% 14% 6%

1% 1% 1% 1%

Rezerviranja

Kratkoročne obveze

Dugoročne obveze

Kapital i rezerve

58

4.3. Ocjena poslovanja poduzeća Holcim Hrvatska d.o.o. temeljem financijskih

pokazatelja

Prikupljanjem podataka u poslovanju moguće je izračunati određene financijske

pokazatelje na temelju kojih se određuje ocjena poslovanja poduzeća. Usporedbom

izračunatih financijskih pokazatelja kroz godine određuje se financijski položaj

poduzeća.

„Svrha utvrđivanja ključnih pokazatelja financijske performanse je procjena

financijskog stanja i kretanja određenog poduzeća i procjena njegove poslovne

sposobnosti. U internim analizama ta procjena treba pomoći menadžmentu da spozna

rezultate svojih dosadašnjih aktivnosti i omogući stalna unapređenja pomoću vještine

upravljanja performansama. U eksternim analizama ta procjena omogućava

pozicioniranje potencijalnih poslovnih partnera u odluci hoće li i na koji način će s

njima poslovati radi smanjenja rizika poslovanja.“ (Belak, 2014., str. 1)

4.3.1. Likvidnost i solventnost poslovanja

„Likvidnost općenito predstavlja sposobnost nesmetanog odvijanja poslovnog procesa i

podmirivanja obveza. Solventnost se odnosi na ravnotežu ili neravnotežu, između

obveza koje se moraju podmiriti i raspoloživih sredstava za pokriće tih obveza.“

(Popović i Vitezić, 2009., str. 424 - 425)

U današnjem tržišnom gospodarstvu za nesmetano funkcioniranja poduzeća od velike je

važnosti održavanje likvidnosti poslovanja. Nedostatak likvidnosti i solventnosti utječe

na sposobnost poslovanja poduzeća.

Pokazatelji likvidnosti pokazuju financijsku snagu poduzeća i njegovu sposobnost da

podmiruje svoje obaveze. Utvrđuju na temelju podataka koji su obuhvaćeni bilancom

poslovanja.

59

Tablica 18. Pokazatelj tekuće likvidnosti poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. – 2014.

2011. 2012. 2013. 2014.

Kratkotrajna imovina (u kn) 129.986.688 129.902.045 104.865.509 91.706.933

Kratkoročne obveze (u kn) 120.321.570 118.997.479 100.229.974 43.810.672

Koeficijent tekuće

likvidnosti 1,08 1,09 1,05 2,09

Izvor: Obrada studentice

„Opći pokazatelj likvidnosti (tekući omjer) koristi se za mjerenje kratkoročne

likvidnosti i omogućava korisniku da ocijeni primjerenost radnog kapitala i rizik od

insolventnosti. Ovaj pokazatelj predstavlja odnos između kratkotrajne imovine i

kratkoročnih obveza. To znači da ovaj pokazatelj mjeri veličinu likvidnih sredstava koja

moraju pokriti kratkoročne obveze.“ (Popović i Vitezić, 2009., str. 428)

Ovaj pokazatelj bi u pravilu trebao biti veći od 2, što znači da bi poduzeće trebalo imati

minimalno dvostruko više kratkotrajne imovine od kratkoročnih obveza.

Na temelju analize vidi se da je koeficijent tekuće likvidnosti u 2011. godini iznosio

1,08, a sljedeće godine se blago povećao na 1,09. U 2013. godini koeficijent je iznosio

1,05, odnosno najmanje od svih promatranih godina. Vidi se da je u te tri godine

poslovanja koeficijent bio ispod 2. Tek 2014. godine koeficijent tekuće likvidnosti

prelazi granicu, te iznosi 2,09 što dovodi do bolje pozicije poduzeća. To povećanje je

rezultat porasta neto – radnog kapitala (razlika kratkotrajne imovine i kratkoročnih

obveza) u strukturi imovine poduzeća. Neto radni kapital u 2013. godini iznosi

4.635.535 kn, dok se 2014. godine povećava na iznos od 47.896.261 kn.

Tablica 19. Pokazatelj trenutne likvidnosti poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. –

2014.

2011. 2012. 2013. 2014.

Novac (u kn) 1.843.557 1.434.013 4.865.398 6.111.936


Koeficijent trenutne

likvidnosti 0,02 0,01 0,05 0,14


60

„Primjerenost novca i novčanih ekvivalenata mjeri se pokazateljem trenutne likvidnosti.

Njime se mjeri udio gotovine u podmirivanju kratkoročnih obveza, te se zanemaruju

ostala kratkotrajna sredstva i njihovo obilježje naplativosti.“ (Popović i Vitezić, 2009.,

str. 427)

Ovaj pokazatelj lako može dovesti u zabludu. Primjerice ako je na dan utvrđivanja ovog

pokazatelja stigla velika uplata novca, onda koeficijent može biti visok iz čega bi se

zaključilo da poduzeće nema problema, a što zapravo nije istina. Zbog toga su ostali

pokazatelji relevantniji.

Analizom koeficijenta trenutne likvidnosti kroz godine vidljivo je da se on povećava. U

2011. godini koeficijent trenutne likvidnosti je iznosio 0,02, nakon čega sljedeće godine

pada na 0,01. U 2013. godini koeficijent raste na 0,05, dok u 2014. godini iznosi 0,14,

što je najviše kroz cjelokupno promatrano razdoblje. To ukazuje i da se povećala

sposobnost poduzeća za trenutno podmirenje svojih obveza.

Tablica 20. Pokazatelj brze likvidnosti poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. – 2014.

2011. 2012. 2013. 2014.


Zalihe (u kn) 37.388.101 43.054.530 40.224.365 32.167.890


Koeficijent brze likvidnosti 0,77 0,73 0,64 1,36


„Pokazatelj brze likvidnosti predstavlja kratkotrajna sredstva umanjena za zalihe (novac

i novčani ekvivalenti, potraživanja i ostala kratkoročna sredstva) podijeljena s

kratkoročnim obvezama.“ (Popović i Vitezić, 2009., str. 430)

To je precizniji pokazatelj jer pokazuje da li poduzeće ima dovoljno kratkoročnih

sredstava da podmiri obveze, izuzimajući zalihe iz izračuna. Njegova vrijednost trebala

bi biti minimalno 1 ili veća, što znači da kratkoročne obveze ne bi trebale biti veće od

imovine. U okviru promatranih godina vidi se nestabilnost poduzeća. U 2011.

koeficijent je iznosio 0,77 te se kroz sljedeće 2 godine sve više pogoršavao, što znači da

poduzeće nije imalo dovoljno unovčive imovine da podmiri kratkoročne obveze. U

2014. godini koeficijent brze likvidnosti je 1,36, odnosno najveći je u promatranom

61

razdoblju što pokazuje da je poduzeće poboljšalo sposobnost podmirenja kratkoročnih

obveza.

Tablica 21. Pokazatelj financijske stabilnosti poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. –

2014. (iznosi u kunama)

2011. 2012. 2013. 2014.

Dugotrajna imovina (u kn) 727.454.311 695.113.582 634.946.782 601.320.573

Kapital (u kn) 243.852.400 243.852.400 243.852.400 243.852.400

Dugoročne obveze (u kn) 313.442.288 331.002.249 327.401.183 351.407.026

Koeficijent financijske

stabilnosti 1,31 1,21 1,11 1,01


„Koeficijent financijske stabilnosti predstavlja omjer dugotrajne imovine i kapitala

uvećanog za dugoročne obveze. Ovaj pokazatelj, po definiciji, mora biti manji od 1 jer

poduzeće dio svoje kratkotrajne imovine mora financirati iz kvalitetnih dugoročnih

izvora, tj. iz radnog kapitala.“ (Žager i suradnici, 2008., str. 250)

Na temelju analize podataka u tablici vidi se da je u svim promatranim godinama

poslovanja koeficijent financijske stabilnosti veći od 1. U 2011. godini je najveći i

iznosi 1,31 nakon čega se postupno smanjuje. U 2014. godini dostigao je najnižu razinu

od 1,01 što već pomalo izražava pozitivnu tendenciju jer je potrebno da se veći dio

kratkotrajne imovine financira iz dugoročnih izvora financiranja. To znači da se više

glavnice i dugoročnih obveza koristi za financiranje kratkotrajne imovine, a manje je

potrebno za pokriće dugotrajne imovine. Smanjenje ovog pokazatelja dovodi do

pozitivnog učinka.

„Poduzeće se smatra financijski stabilnim ako mu je dugotrajna imovina pokrivena

dugoročnim izvorima. Ako je dugotrajna imovina manja od ukupnog iznosa dugoročnih

izvora, financijska ravnoteža je narušena u korist vlastitih i dugoročnih izvora, pa se

višak sredstava može koristiti za financiranje kratkotrajne imovine.“ (Popović i Vitezić,

2009., str 435)

62

Financijska stabilnost poduzeća može se računati i pomoću pokazatelja stupnja pokrića

I i II.

Tablica 22. Stupanj pokrića I i II poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. – 2014.

2011. 2012. 2013. 2014.

Kapital i rezerve (u kn) 415.852.502 367.780.463 305.905.383 290.551.924


Stupanj pokrića I 0,57 0,53 0,48 0,48


Dugoročne obveze (u kn) 313.442.288 331.002.249 327.401.183 351.407.026


Stupanj pokrića II 1,00 1,01 1,00 1,07


Stupanj pokrića I pokazuje pokriće dugotrajne imovine glavnicom, a stupanj pokrića II

pokazuje pokriće dugotrajne imovine glavnicom uvećanom za dugoročne obveze.

Važno je reći da vrijednost pokazatelja stupanj pokrića II. treba biti veći od jedan. To

proizlazi iz toga da zbog održanja likvidnosti dio dugoročnih izvora mora biti iskorišten

za financiranje kratkotrajne imovine. Analizom podataka u tablici vidi se da ovdje

vrijedi navedeno pravilo te je stupanj pokrića II u svim godinama promatranja veći od

stupnja pokrića I.

4.3.2. Zaduženost poduzeća

Poduzeća sa visokim stupnjem zaduženosti mogu imati probleme pri pronalaženju

novih investitora zbog čega gube financijsku stabilnost. Ona se suočavaju s rizikom

bankrota. Ipak ako je stupanj zaduženosti pod kontrolom i redovito se kontrolira kroz

vrijeme, može rezultirati porastom povrata ulaganja ako se posuđena sredstva koriste na

pravi način. Pokazatelji zaduženosti mjere zaduženost poduzeća, odnosno predstavljaju

stupanj rizika ulaganja u poduzeće. Pokazuju strukturu kapitala i načine financiranja

imovine.

63

Tablica 23. Pokazatelj zaduženosti poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. – 2014.

2011. 2012. 2013. 2014.

Ukupne obveze (u kn) 433.763.858 449.999.728 427.631.157 395.217.698


Koeficijent

zaduženosti 0,52 0,55 0,58 0,57


„Osnovni pokazatelj zaduženosti se dobije dijeljenjem ukupnih obveza sa ukupnim

sredstvima (aktivom). Pokazuje koliko je ukupnih sredstava ili imovine financirano iz

tuđih izvora.“ (Popović i Vitezić, 2009., str 439)

Što je veći stupanj zaduženosti to je i veći financijski rizik, odnosno rizik ulaganja i

poslovanja poduzeća. U pravilu bi trebao iznositi 50% ili manje. Na temelju analize

podataka u tablici vidi se da u promatranom razdoblju koeficijent zaduženosti poduzeća

raste kroz godine. U 2011. godini 52% imovine se financira iz tuđih izvora, te se

sljedeće godine taj postotak povećava na 55%. U 2013. godini 58% imovine se

financiralo iz tuđih izvora, što je najviše u promatranom razdoblju. Nakon toga u 2014.

godini stupanj zaduženosti smanjio se na 57%.

Tablica 24. Pokazatelj samofinanciranja poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. – 2014.

2011. 2012. 2013. 2014.


Ukupna sredstva (u kn) 857.803.059 825.531.955 740.377.972 693.548.611

Pokazatelj

samofinanciranja 0,48 0,45 0,42 0,43


„Pokazatelj vlastitog financiranja ili samofinanciranja pokazuje koliko je poduzeće

vlastitim sredstvima (kapitalo i rezervama) sposobno financirati poslovanje.“ (Popović i

Vitezić, 2009., str 439)

Vrijednost ovog pokazatelja bi trebala biti veća od 50%. U pravilu zajedno pokazatelj

zaduženosti i pokazatelj samofinanciranja moraju iznositi 1. Što je veći stupanj

samofinanciranja to su manji rizici ulaganja i poslovanja poduzeća. Analizom podataka

u tablici vidi se da poduzeće kroz promatrano razdoblje nije u mogućnosti vlastitim

64

sredstvima financirati poslovanje. Koeficijent vlastitog financiranja se kroz godine

smanjuje. U 2011. godini 48% imovine je financirano vlastitim kapitalom, te se sljedeće

godine postotak smanjuje na 45%. U 2013. godini stupanj financiranja vlastitim

kapitalom je najmanji u promatranom razdoblju i iznosi 42%. U zadnjoj promatranoj

2014. godini 43% imovine je financirano vlastitim kapitalom.

Tablica 25. Pokazatelj odnosa duga i glavnice poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. –

2014.

2011. 2012. 2013. 2014.

Ukupne obveze (u kn) 433.763.858 449.999.728 427.631.157 395.217.698


Odnos duga i glavnice 1,04 1,22 1,40 1,36


„Pokazatelj odnosa duga i glavnice najčešće je korišten pokazatelj financijske

zaduženosti. Predstavlja odnos između ukupnih zaduženja poduzeća (dugoročnih i

kratkoročnih) i kapitala i rezervi (glavnice).“ (Popović i Vitezić, 2009., str 439)

Visoka vrijednost ovog pokazatelja ukazuje na poteškoće u podmirivanju obveza. U

pravilu bi maksimalna vrijednost ovog pokazatelja trebala biti 1. Analizom podataka u

tablici vidi se da je u promatranom razdoblju kroz sve godine poslovanja koeficijent

financiranja veći od 1. U 2011. godini koeficijent financiranja je iznosio 1,04 nakon

čega se uglavnom povećava. U promatranom razdoblju najveći koeficijent financiranja

je ostvaren 2013. godine od 1,40. Nakon toga u 2014. godini blago opada na 1,36.

4.3.3. Efikasnost poslovanja

Kako bi poduzeće postalo konkurentno mora povećati učinkovitost koliko god je to

moguće. Svako poduzeće teži kontinuiranom rastu i razvoju poslovanja uz maksimalno

korištenje resursa kako bi osigurali visoku efikasnost i produktivnost u poslovanju.

Efikasnost mjeri odnos između rezultata poslovanja i ulaganja. Poželjno je da su

rezultati poslovanja što veći kako bi se pokrila ulaganja i ostvarila dobit. Efikasnost

poslovanja pokazuje sposobnost ostvarivanja ciljeva i zadataka u poslovanju poduzeća.

Poboljšanjem efikasnosti poduzeće može utjecati na smanjenje troškova i poboljšati

65

svoju konkurentnost. Najčešće se efikasnost mjeri kroz efikasnost imovine (koeficijenti

obrtaja), ekonomičnost i rentabilnost.

„Pokazatelji aktivnosti poznati su pod nazivom koeficijenti obrtaja koji se računaju na

temelju odnosa prometa i prosječnog stanja. Oni ukazuju na brzinu cirkulacije imovine

u poslovnom procesu. Osim toga, ako je poznat koeficijent obrtaja, tada je moguće

izračunati i prosječne dane vezivanja sredstava, tj. prosječno trajanje obrtaja. Najčešće

se koeficijent obrtaja izračunava za ukupnu imovinu, kratkotrajnu imovinu i

potraživanja. Na temelju koeficijenta obrtaja potraživanja moguće je utvrditi i prosječno

trajanje naplate potraživanja.“ (Žager i suradnici, 2008., str. 251)

Ovi pokazatelji utvrđuju se na temelju podataka iz bilance i računa dobiti i gubitka.

Pravilo je da što je koeficijent obrtaja veći, onda je vrijeme vezivanja ukupne i

pojedinih vrsta imovina što kraće.

Tablica 26. Pokazatelji obrtaja imovine (ukupne, dugotrajne i kratkotrajne) poduzeća

Holcim u razdoblju od 2011. – 2014.

2011. 2012. 2013. 2014.

Ukupni prihod (u kn) 293.422.807 286.146.264 254.116.995 236.644.408




Koeficijent obrtaja

ukupne imovine 0,34 0,35 0,34 0,34

Prosječni dani vezivanja 1067 1052 1063 1069

Koeficijent obrtaja

dugotrajne imovine 0,40 0,41 0,40 0,39


Koeficijent obrtaja

kratkotrajne imovine 2,26 2,20 2,42 2,58



66

Koeficijent obrtaja ukupne imovine izračunava se kao omjer ukupnih prihoda i ukupne

imovine te pokazuje koliko poduzeće uspješno koristi imovinu s ciljem ostvarivanja

prihoda. Analizom podataka u tablici 26. vidi se da je koeficijent obrtaja imovine u

promatranom razdoblju dosta mali, te da stagnira na razini od 0,34. Jedino neznatno

povećanje bilo je u 2012. godini na 0,35.

Koeficijent obrtaja kratkotrajne ili dugotrajne imovine izračunava se kao omjer ukupnih

prihoda i pojedine imovine, te pokazuje koliko poduzeće koristi pojedinu imovinu s

ciljem stvaranja prihoda. Analizom podataka u tablici 26. vidi se da koeficijent obrtaja

kratkotrajne imovine tijekom godina pretežito raste. U 2011. godini koeficijent je

iznosio 2,26 nakon čega sljedeće godine pada na 2,20. U 2014. godini raste sa 2,42 na

2,58 što znači da je potrebno manje novca za stvaranje prihoda vezano u kratkotrajnoj

imovini u odnosu na ostale godine. Prosječni dani vezivanja kratkotrajne imovine

najveći su u 2012. godini, nakon čega se smanjuju. U 2014. godini prosječni dani

vezivanja su 141 dan.

Tablica 27. Pokazatelj obrtaja zaliha poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. – 2014.

2011. 2012. 2013. 2014.

Prihod od prodaje (u kn) 283.906.499 267.982.691 244.328.291 229.977.607

Zalihe (u kn) 37.388.101 43.054.530 40.224.365 32.167.890

Koeficijent obrtaja zaliha 7,59 6,22 6,07 7,15

Prosječni dani prodaje zaliha 48 59 60 51


Koeficijent obrtaja zaliha proizvoda stavlja u odnos prihode od prodanih proizvoda i

prosječno stanje zaliha proizvoda. Analizom podataka u tablici 27. vidljivo je da se

koeficijent obrtaja zaliha tijekom godina smanjuje, zbog čega se prosječni dani prodaje

zaliha povećavaju. U 2011. godini koeficijent obrtaja zaliha je iznosio 7,59, nakon čega

se smanjuje. U 2014. godini koeficijent se povećao na 7,15. Sukladno tome povećavali

su se i prosječni dani prodaje zaliha sa 48 dana na 51 dan.

67

Tablica 28. Pokazatelj obrtaja potraživanja poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. –

2014.

2011. 2012. 2013. 2014.

Prihodi od prodaje (u kn) 283.906.499 267.982.691 244.328.291 229.977.607

Potraživanja (u kn) 82.571.540 75.130.944 56.516.186 50.173.812

Broj dana u godini 365 365 365 365

Koeficijent obrtaja

potraživanja 3,44 3,57 4,32 4,58

Trajanje naplate

potraživanja 106 102 84 80


Koeficijent obrtaja potraživanja izračunava se kao omjer prihoda od prodaje i

potraživanja. Analizom podataka u tablici vidljivo je da koeficijent tijekom promatranih

godina raste, čime se vrijeme naplate potraživanja smanjuje. U 2011. godini koeficijent

obrtaja potraživanja je bio 3,44, a vrijeme naplate potraživanja 106 dana. Svake sljedeće

godine to se smanjuje. Dugo trajanje naplate potraživanja znači da kupci sporo plaćaju

svoje obveze., U 2014. godini vrijeme naplate potraživanja poduzeća smanjilo se na 80

dana. Holcim u prosjeku ima rok od 60 dana za naplatu potraživanja, međutim toga se

zadnjih godina nisu pridržavali. Zbog toga im se trajanje naplate potraživanja od kupaca

znatno produžilo.

Holcim je prošle 2014. godine osnovao tim koji se brine za naplatu nedospjelih

potraživanja koji je novim pravilima i procedurama uspio naplatiti ranije otpisana

potraživanja. Upravo radi toga Holcim je uspio vratiti sve kredite koje je imao u

Hrvatskoj. Poduzeće ima u planu sljedeće godine još veću pozornost posvećivati upravo

naplati potraživanja kroz stroge uvjete i garancije plaćanja.

„Pokazatelji ekonomičnosti mjere odnos prihoda i rashoda i pokazuju koliko se prihoda

ostvari po jedinici rashoda. Iz toga proizlazi da se ovi pokazatelji računaju na temelju

podataka iz računa dobiti i gubitka.“ (Žager i suradnici, 2008., str. 252)

68

Tablica 29. Pokazatelji ekonomičnosti ukupnog poslovanja poduzeća Holcim u


2011. 2012. 2013. 2014.

Ukupni prihod (u kn) 293.422.807 286.146.264 254.116.995 236.644.408

Ukupni rashodi (u kn) 330.865.981 333.520.852 308.630.869 251.997.867

Ekonomičnost

ukupnog poslovanja 0,89 0,86 0,82 0,94


Pokazatelj ekonomičnosti ukupnog poslovanja je osnovni pokazatelj koji mjeri odnos

između ukupnih prihoda i rashoda. Analizom podataka u tablici vidljivo je da je

ekonomičnost ukupnog poslovanja u promatranom razdoblju ispod 1, što znači da

poduzeće ostvaruje gubitak. Tijekom godina ovaj pokazatelj pada od 2011. nadalje,

međutim u 2014. godini doživljava rast na 0,94.

Tablica 30. Pokazatelji ekonomičnosti poslovanja prodaje poduzeća Holcim u


2011. 2012. 2013. 2014.

Poslovni prihodi (u kn) 285.885.031 268.415.495 246.532.603 231.634.376

Poslovni rashodi (u kn) 297.793.066 290.845.572 281.058.581 230.833.014

Ekonomičnost poslovanja

prodaje 0,96 0,92 0,88 1,00


Pokazatelj ekonomičnosti poslovanja prodaje stavlja u odnos poslovne prihode i

rashode. Analizom podataka u tablici vidljivo je da je ovaj pokazatelj tijekom godina

ispod 1. U 2011. godini ekonomičnost poslovanja je 0,96, nakon čega počinje opadati.

U 2014. godini ekonomičnost poslovanja prodaje se povećava i iznosi 1, što znači da je

na granici u skladu sa pravilom, iako poduzeće u toj godini ostvaruje gubitak.

69

Tablica 31. Pokazatelji ekonomičnosti financiranja poduzeća Holcim u razdoblju od

2011. – 2014.

2011. 2012. 2013. 2014.

Financijski prihodi (u kn) 7.537.776 17.730.769 7.584.392 5.010.032

Financijski rashodi (u kn) 33.072.915 42.675.280 27.572.288 21.164.853

Ekonomičnost

financiranja 0,23 0,42 0,28 0,24


Pokazatelj ekonomičnosti financiranja stavlja u odnos financijske prihode i rashode.

Vidljivo je da je ovaj pokazatelj znatno nizak što također ukazuje da poduzeće tijekom

godina ostvaruje gubitak. U 2011. godini je iznosio 0,23 nakon čega se povećana duplo

u 2012. godini na 0,42. Nakon toga ponovno počinje opadate, te u 2014. godini

pokazatelj ekonomičnosti financiranja iznosi 0,24.

4.4. Analiza gubitaka

Gubitak je kategorija koja zahtjeva također analizu jer ga je nužno pokriti iz pričuva i

zadržane dobiti. Gubici se teško pokrivaju što otežava uspostavljanje dugoročne

financijske stabilnosti. Nastaje kada su u određenom razdoblju rashodi veći od prihoda.

Zbog toga se pogoršava financijska stabilnost poduzeća što dovodi do smanjenja

vrijednosti imovine i kapitala. U nastavku je dan sažeti prikaz poslovanja poduzeća

Holcim Hrvatska d.o.o.

Tablica 32. Sažeti prikaz analize gubitka poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. – 2014.

2011. 2012. 2013. 2014.

Ukupni prihodi (u kn) 293.422.807 286.146.264 254.116.995 236.644.408

Ukupni rashodi (u kn) 330.865.981 333.520.852 308.630.869 251.997.867

Gubitak razdoblja prije

oporezivanja (u kn) -37.443.174 -47.374.588 -54.513.874 -15.353.459

Gubitak razdoblja nakon

oporezivanja (u kn) -29.321.963 -48.072.039 -60.702.151 -15.353.459

Izvor: Izrada studentice

70

Cjelokupnom financijskom analizom poslovanja utvrđuje se financijski položaj i

uspješnost poslovanja poduzeća. Kvalitetnim poslovanjem mogu se ostvariti velike

financijske i ekonomske koristi pravodobnim smanjivanjem troškova. Cjelokupno

poslovanje poduzeća razmatrano je na temelju financijskih podataka sadržanih u bilanci

i izvještaju o dobiti. Analizom podataka u radu može se zaključiti kako poduzeće u

promatranom razdoblju od 2011. – 2014. godine ostvarujući velike gubitke nije

poslovalo rentabilno. Rentabilnost poslovanja poduzeća je jedan od važnijih dijelova

financijske analize poslovanja, te pokazuje ukupnu učinkovitost poslovanja poduzeća.

Kriza u koju je zapalo hrvatsko gospodarstvo izrazito je pogodila i građevinski sektor.

Kao rezultat toga pala je i potražnja za građevinskim materijalima, što je imalo utjecaja

na cementnu industriju. Poduzeće je povećalo svoju zaduženost, te više od 50%

sredstava financira iz tuđih izvora. Poduzeće prihode ostvaruje prodajom cementa,

betona i agregata. Velik pad prodaje pojedinih proizvoda posljednjih godina je utjecalo

na smanjenje prihoda. Kao što je već spomenuto, naplata potraživanja od kupaca u

poduzeću traje predugo što za sobom donosi dodatne troškove. Najmanji gubitak

poduzeće je ostvarilo u zadnjom promatranoj godini u iznosu od 15 milijuna kuna, što je

smanjenje od 75% u odnosu na prethodnu godinu kada je gubitak razdoblja iznosio 60

milijuna kuna.

„Prema Holcimovoj objavi u medijima poduzeće je s ciljem oporavka poslovanja

kreirao plan pod nazivom Plan 2015 Plus, čiji je cilj u 2015. godini postići pozitivan

poslovni rezultat. Planom su obuhvaćeni svi odjeli i segmenti poslovanja Holcima u

Hrvatskoj, a osim mjera štednje, plan podrazumijeva izuzetne napore svih zaposlenika,

usmjerene na povećanje prihoda kompanije, i to kroz povećanja cijena, količina, te

pronalaženje novih tržišta i tržišnih niša. Najavljeno je kako je u tijeku formiranje i

ekipiranje ekspertnog tima kojega će činiti najbolji Holcimovi stručnjaci, a koji će svoja

znanja, iskustvo i vještinu usmjeriti na razvijanje novih proizvoda i usluga te

inovativnih poslovnih rješenja.“ (http://www.holcim.hr/hr/mediji-i-tisak/objave-za-

medije/najnovije-objave-za-medije/article/holcim-krenuo-putem-oporavka.html)

71

5. ZAKLJUČAK

Holcim Hrvatska d.o.o. je dio Holcim grupe, jedne od vodećih svjetskih tvrtki

građevinskog materijala i prisutna je na svim kontinentima. Ono što slijedi u Holcimu je

veliko spajanje sa Lafarge–om čime će povećat prisutnost na tržištu u području

građevinskih materijala, te postati prvi na globalnoj razini u proizvodnji cementa,

betona i agregata. Holcim svoje poslovanje temelji na društveno odgovornom

poslovanju i u skladu sa sustavima standarda upravljanja kvalitetom. Veliku brigu ulažu

u svoje zaposlenike, te pružanje zaštite i sigurnosti u radu i brizi za okoliš. Holcim

raspolaže izvrsnim proizvodima koji imaju znak Hrvatske kvalitete. Holcim Hrvatska

ima 317 zaposlenika, surađuje sa više od 1200 dobavljača kojima redovito godišnje

isplaćuje 245 milijuna kuna.

Kontinuirani pad građevinske aktivnosti već šestu godinu zaredom dovodi do pada

fizičkog obujma građevinske aktivnosti. To dovodi i do pada vrijednosti investicija, a

time i udjela u bruto dodanoj vrijednosti u djelatnosti građevinarstva. To je utjecalo i na

tržište cementne industrije zbog velikog pada potražnje za građevinskim materijalima.

Kriza u koje je zapalo hrvatsko gospodarstvo nije zaobišla ni analizirano poduzeće.

Temeljem analize dobivenih podataka u poduzeću Holcim Hrvatska d.o.o. dolazi se do

zaključka kako poduzeće u zadnje četiri godine posluje s gubitkom, odnosno

nerentabilno. Razlog za to je upravo kriza zbog čega je uslijedilo veliko smanjenje

podaje cementa i ostalih proizvoda. Prošle godine je zbog racionalizacije poslovanja

zatvoren i prodan dio tvornice betona.

Analizom plana prodaje u razdoblju od 2010. – 2012. uočena su odstupanja planirane

prodaje od ostvarene. Tijekom svih godina planirana prodaja je bila veća od ostvarene,

te je najmanje odstupanje ostvareno u 2011. godini od samo 0,5%. Razlog za to je bilo i

dovršenje ondašnjih velikih infrastrukturnih projekata kao što je Istarski Ipsilon.

Okruženje u kojem poduzeće obavlja poslovanje značajno utječe na ostvarenje

performansi poduzeća. To utječe i na ocjenu rezultata poslovanja. Analizom strukture

ukupnih prihoda i rashoda vidljiv je veći udio rashoda od prihoda. Sukladno smanjenju

prihoda smanjivali su se i rashodi. Najznačajniji dio prihoda čine prihodi od prodaje

koji se tijekom godina također smanjivali. Holcim je zadnje godine provodio znatne

mjere štednje i fokusirao se na rezanje troškova, pogotovo u administraciji. Analizom

strukture imovine vidljiv je veći udio dugotrajne imovine preko 80% od kratkotrajne

72

imovine. Analizom strukture obveza i kapitala vidljiv je veći udio obveza od kapitala,

preko 50%. Holcim se u zadnjoj godini sve više fokusira na naplatu zastarjelih

potraživanja, te prema dobivenim podacima ni jedno potraživanje nije starije od 80

dana. Taj trend žele nastaviti i sljedećih godina.

S obzirom na sve veće promjene u okruženju svako poduzeće mora osigurati uspješno i

dugoročno poslovanje. Cilj prodajnih aktivnosti je da se ostvari profitabilan rast i da se

pri tome ojača pozicija na tržištu. Holcim je odlučio napraviti veliki zaokret raznim

akcijama pod nazivom Plan 2015 Plus. Planom je obuhvaćeno cjelokupno poslovanje i

poduzete su razne mjere štednje kao što je smanjenje administrativnih troškova. Plan

uključuje timski rad svih zaposlenika, usmjerenih na povećanje prihoda kompanije kroz

povećanje prosječnih cijena, količina prodaje i pronalaženje novih tržišnih segmenata.

Zahvaljujući tome Holcim Hrvatska d.o.o. je 2014. godine ostvario manji gubitak od 15

milijuna kn u odnosu na 2013. godinu u kojoj je ostvaren gubitak od 60 milijuna kn.

Holcim je u prvom kvartalu 2015. godine prvi put nakon 2009. godine ostvario

pozitivnu operativnu dobit zahvaljujući planu oporavka. Takav trend očekuje se i dalje,

prije svega, zbog dva velika projekta: Opće bolnice Pula i Zagrebačke obale u Rijeci

koji je ujedno i najveći građevinski projekt u Hrvatskoj.

73

LITERATURA

Knjige

1. Armstrong, G., Wong, V., Saunders, J., Kotler, P., 2006., Osnove marketinga,

četvrto europsko izdanje, Mate, Zagreb

2. Belak, V., 2014., Analiza poslovne uspješnosti – 130 ključnih pokazatelja

performanse i mjerila za kontroling, RRiF, Zagreb

3. Bloomberg J., D., Lemay, S., Hanna, B., J., 2006., Logistika, Mate, Zagreb

4. Bratko, S., Previšić, J., 2001., Marketing, Sinergija, Zagreb

5. Bratko, S., Henich, V., Obraz, R., 1996., Prodaja, Narodne novine, Zagreb

6. Cohen, C., 1998., Politike prodaje i marketinga, Potecon, Zagreb

7. Ferišak, V., 2002., Nabava - politika, strategija, organizacija, menadžment, Grafos,

Zagreb

8. Grubišić, D., 2013., Poslovna ekonomije, treće izdanje, Ekonomski fakultet u Splitu,

Split

9. Gulin, D., Spajić, F., Spremić, I., Tadijančević, S., Vašiček, V., Žager, K., Žager, L.,

2006., Računovodstvo, 2 izdanje, RiF, Zagreb

10. Karić, M., 2009., Ekonomika poduzeća, Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u

Osijeku, Ekonomski fakultet, Osijek

11. Kotler, P., Lane Keller, K., Martinović, M., 2014., Upravljanje marketingom 14

izdanje, Mate, Zagreb

12. Manning, L., G., Reece, L., B., 2008., Suvremena prodaja - Stvaranje vrijednosti za

kupca, Mate, Zagreb

13. Popović, Ž., Vitezić, N., 2009., Revizija i analiza - instrumenti uspješnog donošenja

poslovnih odluka, RiF, Zagreb

14. Renko, N., Pavičić, J., 2009., Marketing, Ljevak, Zagreb

15. Rakijašić, J. (ur.), 2008., Međunarodni standardi financijskog izvještavanja, drugo

izmijenjeno i dopunjeno izdanje, TEB – Poslovno savjetovanje, Zagreb

16. Segetlija, Z., Lamza-Maronić, M., 2001., Marketing trgovine, drugo izmijenjeno i

dopunjeno izdanje, Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku , Ekonomski

fakultet, Osijek

17. Segetlija, Z., 2002., Uvod u poslovnu logistiku, Sveučilište Josipa Jurja

Strossmayera u Osijeku , Ekonomski fakultet, Osijek

18. Sikavica, P., 2011., Organizacija, Školska knjiga, Zagreb

74

19. Sikavica, P., Bahtijarević – Šiber, F., Pološki – Vokić, N.,2008., Temelji

menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb

20. Šamanović, J., 2009., Prodaja, distribucija, logistika, Ekonomski fakultet, Split

21. Tintor, J., 2009., Poslovna analiza, Masmedia, Zagreb

22. Žager, K., Mamić-Sačer, I., Sever, S., Žager, L., 2008, Analiza financijskih

izvještaja, drugo prošireno izdanje , Masmedia, Zagreb

23. Žibret, B., 2007., Strateška nabava- Put do ostvarenja međunarodne konkurentnosti,

Mate, Zagreb

Članci

1. Zekić, Z., 2011., 'Logistički model dinamičke optimizacije poslovanja poduzeća', Ekonomski pregled, Vol.52 No.3-4, str 393 – 417 dostupno na

http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=45047

Web stranice

1. holcim.hr

2. Izvješće o održivom razvoju 2012., Holcim Hrvatska d.o.o., Koromačno, 2012., str.

12 dostupno na: https://home-

cms.holcim.com/holcimcms/fileadmin/templates/HR/doc/Holcim_izvjesce_o_odrzi

vom_razvoju_2012__2_.pdf ( 18.03.2015.)

3. http://rgfi.fina.hr/JavnaObjava-web/jsp/prijavaKorisnika.jsp

4. https://www.ama.org/AboutAMA/Pages/Definition-of-Marketing.aspx

(20.03.2015.)

5. Jobber, D., 2001., Principles and Practice of Marketing, 3. izdanje, McGraw-Hill

Publishing Company, London dostupno na

http://web.efzg.hr/dok//mar/kolegiji/marketing/predavanja/MKT-11-

Planiranje_kontrola_i_organizacija.pdf (28.03.2015.)

6. https://home-

cms.holcim.com/holcimcms/fileadmin/templates/HR/doc/Holcim_izvjesce_o_odrzi

vom_razvoju_2012__2_.pdf (05.04.2015.)

7. http://www.holcim.com/fileadmin/templates/CORP/doc/IR_Presentations/Holcim_-

_MXN_Investor_update_presentation_May_2014_140505_F01.pdf (15.04.2015.)

75

8. (http://www.holcim.hr/hr/proizvodi-i-usluge/cement/cement-rasuto.html

28.04.2015.)

9. http://www.holcim.com/fileadmin/templates/CORP/doc/IR_Presentations/140523_

CS_Building_Sector_Seminar.pdf (28.04.2015.)

10. http://www.holcim.hr/hr/mediji-i-tisak/objave-za-medije/najnovije-objave-za-

medije/article/holcim-krenuo-putem-oporavka.html (05.06.2015.)

76

POPIS TABLICA

Tablica 1. Potencijalni konflikti između prodaje i marketinga ........................................ 6

Tablica 2. Vlasnička struktura društva ........................................................................... 19

Tablica 3. Prodane količine proizvoda Holcima po regijama u 2013. godini ................ 22

Tablica 4. Procjena prodajnih udjela Lafarge Holcim .................................................... 27

Tablica 5. Određivanje cijene cementa.......................................................................... 40

Tablica 6. Plan prodaje prema vrsti cementa .................................................................. 43

Tablica 7. Plan prodaje prema načinu pakiranja............................................................. 43

Tablica 8. Plan prodaje cementa prema mjestu otpreme ................................................ 44

Tablica 9. Plan prodaje cementa prema tržištu ............................................................... 44

Tablica 10. Ostvarenje plana prodaje cementa u 2010. godini ....................................... 47



Tablica 13. Struktura prihoda poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. – 2014. ............. 51

Tablica 14. Prihodi od prodaje u razdoblju od 2011. – 2014. ........................................ 52

Tablica 15. Struktura prihoda od prodaje poduzeća Holcim .......................................... 53

Tablica 16. Struktura rashoda poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. – 2014. ............. 55

Tablica 17. Analiza promjene ukupne imovine u razdoblju od 2011. – 2014. ............... 57

Tablica 18. Pokazatelj tekuće likvidnosti poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. – 2014.

........................................................................................................................................ 59

Tablica 19. Pokazatelj trenutne likvidnosti poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. –

2014. ............................................................................................................................... 59

Tablica 20. Pokazatelj brze likvidnosti poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. – 2014.

........................................................................................................................................ 60

Tablica 21. Pokazatelj financijske stabilnosti poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. –

2014. (iznosi u kunama) ................................................................................................. 61

Tablica 22. Stupanj pokrića I i II poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. – 2014. ........ 62

Tablica 23. Pokazatelj zaduženosti poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. – 2014. .... 63

Tablica 24. Pokazatelj samofinanciranja poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. – 2014.

........................................................................................................................................ 63

Tablica 25. Pokazatelj odnosa duga i glavnice poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. –

2014. ............................................................................................................................... 64

77

Tablica 26. Pokazatelji obrtaja imovine (ukupne, dugotrajne i kratkotrajne) poduzeća

Holcim u razdoblju od 2011. – 2014. ............................................................................. 65

Tablica 27. Pokazatelj obrtaja zaliha poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. – 2014. . 66

Tablica 28. Pokazatelj obrtaja potraživanja poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. –

2014. ............................................................................................................................... 67

Tablica 29. Pokazatelji ekonomičnosti ukupnog poslovanja poduzeća Holcim u

razdoblju od 2011. – 2014. ............................................................................................. 68

Tablica 30. Pokazatelji ekonomičnosti poslovanja prodaje poduzeća Holcim u

razdoblju od 2011. – 2014. ............................................................................................. 68

Tablica 31. Pokazatelji ekonomičnosti financiranja poduzeća Holcim u razdoblju od

2011. – 2014. .................................................................................................................. 69

Tablica 32. Sažeti prikaz analize gubitka poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. – 2014.

........................................................................................................................................ 69

POPIS GRAFIKONA

Grafikon 1. Ukupna potrošnja cementa u Hrvatskoj u 000 tonama i potrošnja cementa

po stanovniku po godinama ............................................................................................ 23

Grafikon 2. Tržišni udjeli Holcim Hrvatska d.o.o u razdoblju od 2011. – 2013. .......... 24

Grafikon 3. Izvoz cementa i klinkera poduzeća Holcim Hrvatska d.o.o. ....................... 25

Grafikon 4. Proizvodnja cementa u razdoblju od 2011. – 2014. .................................... 30

Grafikon 5. Proizvodnja betona u razdoblju od 2011. – 2014. ....................................... 30

Grafikon 6. Domaće tržište - cijene i količine 2010/2011 .............................................. 41

Grafikon 7. Ostvarena prodaja cementa u razdoblju od 2008. – 2013. (u 000 tona) ...... 45

Grafikon 8. Ostvarena prodaja agregata u razdoblju od 2008. – 2013. (u 000 tona) ..... 45

Grafikon 9. Ostvarena prodaja betona u razdoblju od 2008. – 2013. (u 000 tona) ........ 46

Grafikon 10. Planirane i ostvarene količine prodaje cementa poduzeća Holcim u

razdoblju od 2010. – 2012. ............................................................................................ 47

Grafikon 11. Ukupno ostvareni prihodi poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. – 2014.

(u kunama) ...................................................................................................................... 50

Grafikon 12. Ostvareni prihodi od prodaje u razdoblju od 2011. – 2014. ..................... 52

Grafikon 13. Ukupno ostvareni rashodi poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. – 2014.

........................................................................................................................................ 54

78

Grafikon 14. Struktura aktive poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. – 2014. ............. 56

Grafikon 15. Struktura pasive poduzeća Holcim u razdoblju od 2011. – 2014 . ........... 57

POPIS SHEMA

Shema 1. Zadaci prodaje prema području rada .............................................................. 10

Shema 2. Posebni zadatci organizacije ........................................................................... 13

Shema 3. Poslovne lokacije poduzeća Holcim Hrvatska d.o.o. ..................................... 17

Shema 4. Sustav razvoja poslovanja............................................................................... 17

Shema 5. Poduzeća u kojima Holcim Hrvatska d.o.o. ima upravljačku strukturu ......... 19

Shema 6. Organizacijska struktura odjela prodaje ......................................................... 20

Shema 7. Voditelj ureda prodaje .................................................................................... 21

Shema 8. Prikaz kombinirane prodaje po regijama svijeta ............................................ 26

Shema 9. Model za prodaju proizvoda ........................................................................... 28

Shema 10. Prikaz logističkog sustava Holcim Hrvatska d.o.o. ...................................... 32

Shema 11. Prikaz obrade narudžbe Holcim Hrvatska d.o.o. ......................................... 34

Shema 12. Čimbenici koji utječu na odluke o cijenama ................................................ 36

Shema 13. Vrste prihoda ................................................................................................ 50

Shema 14. Vrste rashoda ................................................................................................ 54

Dajana Berkarićoliver.efri.hr/zavrsni/880.B.pdf · 2015-07-20 · Uloga prodaje kao poslo vne...

Documents

Transcript of Dajana Berkarićoliver.efri.hr/zavrsni/880.B.pdf · 2015-07-20 · Uloga prodaje kao poslo vne...