2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

Organizarea structurală reprezintă cea de-a doua componentă de bază a organizării formale a firmei. Prin organizarea structurală se asigură modelarea organizării procesuale în conformitate cu necesităţile şi posibilităţile fiecărei organizaţii. Principala expresie a organizării structurale o reprezintă structura organizatorică.

2.1. CONCEPTUL DE STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ

2.1.1. Definirea şi importanţa structurii organizatorice

Deşi noţiunea de structură organizatorică a fost abordată în numeroase lucrări, asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros ştiinţifică, în măsură să întrunească consensul specialiştilor. Cea mai mare parte din abordările consacrate o definesc de o manieră destul de generală, ceea ce lasă, mai ales când se trece la analiza concretă în întreprinderi, o uşă larg deschisă impreciziilor şi confuziilor.

O imagine mai completă şi mai precisă asupra acestui mecanism atât de complicat o furnizează definiţia după care structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor previzionate.

În cadrul structurii organizatorice a firmei se deosebesc două componente principale: structura managerială structura de producţie

Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel superior şi al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile manageriale, economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie.

Structura managerială este deci alcătuită, în principal, din organismele de management participativ, managerul general şi adjuncţii săi, compartimentele funcţionale şi de concepţie constructivă şi tehnologică.

Cealaltă componentă principală, structura de producţie, este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile operaţionale, în principal de producţie.

Specifică firmelor moderne este creşterea dimensiunii şi rolului structurii manageriale, concomitent cu amplificarea integrării structurii de producţie în structura organizatorică de ansamblu, prin elemente organizatorice, informaţionale, economice ş.a.

Structura organizatorică a firmei este o expresie atât a resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale încorporate, cât şi a caracteristicilor mediului în care acestea îşi desfăşoară activităţile. Analitic, elementele endogene şi exogene firmei, care-şi pun amprenta asupra caracteristicilor organizării structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor organizaţionale.

În concepţia Şcolii româneşti de management, variabila organizaţională reprezintă un 1

factor intern sau extern firmei, care-i condiţionează într-o anumită măsură caracteristicile organizării, astfel încât modificarea unora din parametrii săi necesită schimbări în structura organizatorică a unităţii respective.

Între principalele variabile organizaţionale privind societatea comercială sau regia autonomă se menţionează: ♦ statutul juridic al firmei; ♦ natura proprietăţii firmei; ♦ dimensiunea organizaţiei; ♦ complexitatea producţiei; ♦ caracteristicile procesului tehnologic; ♦ nivelul dotării tehnice; ♦ gradul de specializare şi cooperare în producţie; ♦ dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei; ♦ caracteristicile procesului de aprovizionare; ♦ caracteristicile vânzării produselor şi serviciilor; ♦ parametrii organizării informale din cadrul firmei; ♦ gradul de mecanizare şi automatizare a înregistrării, transmiterii şi prelucrării informaţiilor; ♦ potenţialul uman; ♦ concepţia managerilor asupra organizării; ♦ legislaţia care reglementează organizarea structurală a societăţilor comerciale şi regiilor de stat; ♦ situaţia economică a ţării etc.

Importanţa structurii organizatorice rezidă, în primul rând, în condiţionarea obţinerii unei profitabilităţi ridicate în firme, întrucât este o componentă de bază a sistemului de management, a cărui funcţionalitate o determină în bună măsură.

Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial, de raţionalitatea sa depinzând într-o proporţie apreciabilă conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective, configuraţia şi funcţionalitatea sistemului informaţional şi decizional, gama metodelor şi tehnicilor de management utilizate etc. Evident, toate acestea determină modul de folosire a resurselor, condiţiile de vânzare a produselor şi, implicit, volumul cheltuielilor, mărimea profitului etc.

Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat însă doar la efectele strict economice. Implicaţii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfacţiilor obţinute de salariaţii societăţii comerciale sau regiei de stat în procesul muncii, asupra climatului de muncă.

În fapt, între implicaţiile „strict economice” şi cele „strict umane” ale structurii organizatorice există o legătură organică, ele întrepătrunzându-se şi determinând ceea se numeşte eficienţa social-umană a organizării structurale a firmei.

2.1.2. Componentele structurii organizatorice

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc în orice firmă, indiferent dacă are sau nu caracter industrial, sunt următoarele: ♦ postul; ♦ funcţia; ♦ ponderea ierarhică; ♦ compartimentul; ♦ nivelul ierarhic şi ♦ relaţiile organizatorice.

▲ Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al societăţii comerciale sau regiei de stat.

Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezintă definirea calitativă şi, dacă este posibil, cantitativă, a scopurilor avute în vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale constituie caracterizări sintetice ale utilităţii postului, ce exprimă raţiunea creării sale, precum şi criterii de evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit.

Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor. Reamintim că sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex,

2

care prezintă autonomie operaţională, fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană. Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestându-se cu prioritate schimbările calitative ce impun modificări în structura organizatorică.

Limitele decizionale şi acţionale în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale constituie competenţa sau autoritatea formală asociată postului. Cu alte cuvinte, prin competenţa formală se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor în vederea îndeplinirii sarcinilor ce le revin.

Ultima componentă organizatorică a postului este responsabilitatea, adică obligaţia ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente. În sens organizatoric, responsabilitatea înseamnă şi răspunderea pentru utilizarea competenţei formale asociate unui post, care se reflectă în prevederile ansamblului de recompense şi penalizări pentru fiecare post.

Raţionalitatea unui post şi, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul său sunt condiţionate într-o măsură hotărâtoare de corelarea judicioasă a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor. Este ceea ce literatura de specialitate numeşte „triunghiul de aur al organizării” – fig. (2.1). Cercetările întreprinse de numeroşi specialişti din ţară şi de peste hotare au evidenţiat că o bună parte din dificultăţile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt generate, în ultimă instanţă, de nesincronizarea integrală a sarcinilor, ca expresii operaţionale ale obiectivelor individuale, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise posturilor. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice determină ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflectă în nerealizări sau îndepliniri parţiale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaţii conflictuale ş.a.

Fig. (2.1): “Triunghiul de aur” al organizării.

▲ Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie.

Spre exemplu, funcţiei de inginer-şef de secţie pot să-i corespundă într-o firmă 3, 4 sau chiar mai multe posturi de şefi de secţie. Postul reprezintă o adaptare a principalelor elemente care definesc funcţia la condiţiile specifice fiecărui loc de muncă şi la caracteristicile titularului care-l ocupă.

În funcţie de natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi 3

Sarcini

ResponsabilităţiCompetenţe

OBIECTIVE INDIVIDUALE

responsabilităţilor, se deosebesc două tipuri principale de funcţii: manageriale şi de execuţie.Funcţia managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de competenţe şi

responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului condus, care implică sarcini de prevedere, organizare etc. a activităţii altor persoane. Funcţiilor manageriale le sunt deci specifice atributele de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare-control, ce se reflectă în luarea de decizii referitoare la munca altor persoane.

Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le sunt asociate competenţe şi responsabilităţi mai reduse, sarcinile încorporate neimplicând luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.

Structurile manageriale ale întreprinderilor moderne prezintă – din punct de vedere al funcţiilor componente şi al caracteristicilor acestora – mai multe particularităţi, între care se menţionează: ponderea mare a funcţiilor manageriale, proporţia considerabilă a funcţiilor de înaltă calificare în cadrul funcţiilor de execuţie, atenuarea diferenţelor dintre funcţiile manageriale şi cele de execuţie ş.a.

▲ Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager.

Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilor efectuate de subordonaţi, nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare, frecvenţa şi amploarea legăturilor dintre ei, experienţa, capacitatea şi prestigiul managerului. Numeroşi specialişti apreciază că mărimea optimă a ponderii ierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4 – 8 subalterni, crescând pe măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale până la 20 – 30 muncitori pentru un şef de echipă. Ponderile ierarhice trebuiesc adaptate particularităţilor situaţiilor din fiecare unitate, evitând mai ales frecventa tendinţă de subdimensionare, care generează serioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial, la subîncărcarea managerului etc.

▲ Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager.

În societăţile comerciale şi regiile de stat această subdiviziune organizatorică ia forma unor ateliere, laboratoare, secţii, servicii, birouri etc.

Compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale, în funcţie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de componentele şi responsabilităţile circumscrise şi de modul exercitării lor. Primele se caracterizează prin faptul că fabrică produse, părţi de produse (secţiile de producţie) sau furnizează unele servicii, produse (serviciile de aprovizionare, desfacere, transport etc.). Pentru realizarea acestor sarcini, a căror responsabilitate o poartă, managerii lor au dreptul şi obligaţia de a da ordine şi de a apela pentru asistenţă de specialitate la compartimentele funcţionale. Compartimentele funcţionale se caracterizează prin faptul că pregătesc deciziile pentru managementul superior şi mediu al întreprinderii şi acordă asistenţă de specialitate tehnică, managerială, de marketing, economică, organizatorică etc., atât compartimentelor operaţionale, cât şi celor funcţionale. Activitatea lor se concretizează în studii, alternative decizionale, situaţii informaţionale, îndrumări, sugestii etc. Pentru a fi reale, competenţele şi responsabilităţile formale ale compartimentelor funcţionale este necesar să se bazeze pe autoritatea cunoştinţelor.

Specifică firmelor moderne, în condiţiile introducerii masive a progresului ştiinţifico – 4

tehnic, este tendinţa de creştere a importanţei şi dimensiunii compartimentelor funcţionale (management, marketing, engineering, organizare, concepţie tehnică ş.a.). Concomitent se manifestă şi tendinţa de diminuare a mărimii compartimentelor operaţionale, consecinţă a creşterii gradului de automatizare a utilajelor, a informatizării proceselor manageriale etc.

▲ Nivelul ierarhic – o altă componentă principală a structurii organizatorice – este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de Adunarea Generală a Acţionarilor sau de proprietarul unic al firmei.

Astfel, Managerul Economic din fig. (2.2) este situat pe al patrulea nivel ierarhic, precedentele niveluri ierarhice fiind: Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de Administraţie, Managerul General. Pe acelaşi nivel ierarhic este situat Managerul Tehnic şi Managerul Comercial.

Numărul nivelurilor ierarhice are o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a activităţii manageriale, întrucât reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale, creşterea operativităţii, diminuarea posibilităţilor de deformare a informaţiilor etc.

Firmelor industriale moderne le este specifică tendinţa de asigurării a unui echilibru între numărul nivelurilor ierarhice şi mărimea ponderilor ierarhice. Sunt din ce în ce mai puţine întreprinderile care sunt structurate pe un mare număr de niveluri ierarhice însoţite de ponderi ierarhice mici şi viceversa.

▲ Ultima componentă a structurii o constituie relaţiile organizatorice formale. Acestea pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementări organizatorice oficiale.

În funcţie de caracteristicile lor şi, îndeosebi, de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, relaţiile organizaţionale din cadrul firmei se pot diviza în trei categorii: relaţii de autoritate, de cooperare şi de control.

A. Relaţiile de autoritate. Se instituie ca rezultat al diferitelor acte şi norme elaborate de managementul societăţii comerciale sau regiei autonome – Regulamente de Organizare şi Funcţionare, decizii scrise (privind realizarea de sarcini în anumite domenii) etc., care condiţionează în mod decisiv buna desfăşurare a activităţilor şi a căror exercitare este obligatorie. Majoritatea specialiştilor consideră că există trei tipuri de relaţii de autoritate.

Relaţii ierarhice – prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor manageriale şi cei ai posturilor de execuţie sau manageriale situate pe un nivel ierarhic inferior asigurându-se unitatea de acţiune a organizaţiei. În virtutea lor, întreprinderea poate fi reprezentată sub forma unei piramide, în vârful căreia se află adunarea generală a acţionarilor, iar la bază posturile de execuţie.

Relaţii funcţionale – se stabilesc între două compartimente de muncă, dintre care unul are asupra celuilalt autoritatea funcţională, concretizată prin transmiterea de regulamente, indicaţii, proceduri, prescripţii etc. din domeniul său de specialitate. Relaţiile funcţionale reprezintă modalitatea prin intermediul căreia serviciile şi birourile funcţionale influenţează activitatea altor compartimente.

5

I

Consiliul de Administraţie

Adunarea Generală a Acţionarilor

Fig. (2.2): Organigrama societăţilor comerciale mari.

Relaţii de stat major – se instituie atunci când unor persoane sau grupuri li se deleagă de către managementul unităţii sarcina soluţionării de probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Acestea nu acţionează ca urmare a posturilor deţinute sau în virtutea unei competenţe specializate, ci în calitate de reprezentanţi ai managementului superior, care din anumite raţiuni nu intervin direct. Relaţiile de stat major cunosc o extindere considerabilă în firmele mari, cu activitate complexă, puternic orientate spre introducerea progresului ştiinţifico – tehnic, penetrarea şi expansiunea pe piaţa mondială.

B. Relaţiile de cooperare. Acestea se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, care aparţin însă unor compartimente diferite. Constituind punţi directe de legătură între servicii, birouri, secţii, ateliere etc., relaţiile de cooperare facilitează soluţionarea unor probleme care apar cu o anumită periodicitate, prin evitarea folosirii liniei ierarhice, ceea ce se reflectă în creşterea operativităţii. Frecvent, relaţiile de cooperare se nasc spontan, pe baza relaţiilor personale dintre titularii de posturi sau din necesitatea elaborării în comun de lucrări, ulterior fiind confirmate formal, prin documentele organizatorice – Regulamentul de Organizare şi Funcţionare, organigramă etc.

C. Relaţiile de control. Apar între organismele specializate de control şi celelalte subdiviziuni organizatorice ale firmei. Spre exemplu, relaţiile dintre comportamentul de control al calităţii şi secţiile de producţie. De evidenţiat că, în această situaţie, competenţa de a controla nu presupune şi competenţa managerială, întrucât deciziile impuse de rezultatele controlului

6

IV

II

III

C.T

.C.

– L

abor

ator

are

Ser

v. P

erso

nal –

Înv

ăţăm

ânt

Com

p. M

anag

emen

t

Ser

v. P

rogr

amar

e–P

regă

tire

şi

Urm

ărir

ea P

rodu

cţie

i

Com

p. T

ehni

c

Ser

v. A

prov

izio

nare

Ser

v. V

ânză

ri

Bir

ou T

rans

p. D

epoz

ite

Ser

v. M

arke

ting

Bir

ou A

dmin

istr

ativ

–Soc

ial

Ser

v. F

inan

ciar

Ser

v. C

onta

bili

tate

Manager general

Manager tehnic

Manager comercial

Manager economic

Secţia de producţie 1

Secţia de producţie 2

Secţia de producţie 3

Secţia de producţie 4

Secţia de producţie 5

sunt luate de conducătorii compartimentelor respective sau de şefii lor ierarhici.Analiza organizării firmelor arată că, alături de relaţiile ierarhice, relaţiile funcţionale,

de stat major şi de cooperare sunt din ce în ce mai mult caracteristice structurii manageriale, expresie a creşterii ponderii factorilor calitativi în conceperea şi realizarea activităţilor de previziune, concepţie tehnică, financiare, personal etc.

2.1.3. Clasificarea structurilor organizatorice

Analiza elementelor componente ale structurii organizatorice, a modului de îmbinare a lor şi, în special, a raporturilor dintre elementele funcţionale şi operaţionale a permis specialiştilor identificarea a trei tipuri de structuri organizatorice ale căror caracteristici principale sunt prezentate succint în tabelul (2.1).

Tabel (2.1)Clasificarea structurilor organizatorice

Nr. crt.

Tipul de structură organizatorică

Principalele caracteristici

1. Ierarhică (liniară)

formată din personal subordonat nemijlocit managerului firmei sau adjuncţilor acestuia;

fără compartimente sau alcătuită dintr-un număr redus de compartimente cu caracter operaţional, corespunzătoare, de regulă, principalelor activităţi;

managerul firmei şi al fiecărui compartiment exercită în exclusivitate toate funcţiile managementului, trebuind să posede cunoştinţe în toate domeniile: tehnic, organizatoric, control, personal, întreţinere etc.

2. Funcţională*)

alcătuită atât din compartimente operaţionale, cât şi funcţionale;

managerul nu mai trebuie să fie „universal” pregătit, beneficiind de asistenţa compartimentelor funcţionale;

executanţii primesc decizii şi răspund atât faţă de şefii ierarhici, cât şi faţă de compartimentele funcţionale, înregistrându-se multiple subordonări.

3. Ierarhic – funcţională

reprezintă o îmbinare a precedentelor două tipuri; alcătuită atât din comportamente operaţionale, cât şi

funcţionale; executanţii primesc decizii şi răspund numai în raport cu

şeful ierarhic nemijlocit, respectându-se principiul unităţii de decizie şi acţiune;

se foloseşte, de regulă, în firmele de dimensiune mare şi mijlocie.

*) A fost concepută de T a y l o r pentru a elimina deficienţele structurii ierarhice.

Structura de tip ierarhic este utilizată îndeosebi în întreprinderile mici private şi în cooperative. Predominantă este structura organizatorică de tip ierarhic-funcţional, utilizată mai ales în societăţile comerciale şi regiile de stat, precum şi în întreprinderile private mijlocii şi mari. Aceasta îmbracă mai multe forme, în concordanţă cu influenţa variabilelor

7

organizaţionale implicate.

2.2. MODALITĂTI DE PREZENTARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE A FIRMEI

Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalităţi adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop. Sintetic, organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice.

Organigrama este formată, de regulă, din căsuţe dreptunghiulare reprezentând posturi de management sau compartimente şi linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice, funcţionale etc., ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice.

În cazurile în care organigrama redă structura organizatorică a întregii organizaţii se numeşte organigramă generală sau de ansamblu. Pentru studierea organizării secţiilor sau serviciilor se elaborează şi organigrame parţiale, reprezentând în detaliu componenţa organizatorică a compartimentelor respective.

Organigramele parţiale şi generale se pot construi în mai multe feluri. Cea mai frecvent întâlnită este organigrama piramidală, ordonată de sus în jos – fig. (2.2). În partea superioară sunt trecute organismele şi posturile manageriale de nivel superior, dimensiunea competenţei şi responsabilităţii subdiviziunilor organizatorice diminuându-le pe măsură ce se apropie de baza piramidei.

Sunt de asemenea larg răspândite în ţările dezvoltate organigramele ordonate de la stânga la dreapta – fig. (2.3). Potrivit unor opinii, principalele avantaje ale acestui tip de organigramă sunt:

a) respectă sensul normal de citire de la stânga la dreapta;b) ilustrează clar componenţa nivelurilor ierarhice; c) scoate în evidenţă zonele în care subdiviziunile organizatorice „scapă” controlului

ierarhic;d) indică mărimea relativă a zonelor de influenţă ale managerilor;e) este compactă şi de construcţie relativ simplă.Alături de precedentele două feluri de organigrame se mai utilizează şi organigramele

circulare. După cum arată numele, această organigramă este elaborată pe baza ordonării circulare a elementelor structurii organizatorice – fig. (2.4).

ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR

8

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIEMANAGERUL GENERAL

Serviciul previziuneServiciul managementServiciul personal-învăţământBiroul de asigurare a calităţii

MANAGER TEHNICAtelier proiectareAtelierul tehnologieLaborator

Serviciul programare-urmărire a producţiei Secţia I

Atelier AAtelier BAtelier C

Secţia IIAtelier AAtelier B

Secţia IIIAtelier AAtelier B

MANAGER COMERCIALBiroul de transport depozite

Serviciul marketingServiciul de aprovizionareServiciul de desfacere

MANAGER ECONOMIC Serviciul contabilitate

Serviciul financiarServiciul analiza economicăBiroul administrativ-social.

Fig. (2.3). Organigramă ordonată de la stânga la dreapta.

În vederea elaborării unor organigrame corecte şi sugestive este necesar să se aibă în vedere următoarele reguli:

- mărimea patrulaterelor şi grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor implicate. Cu alte cuvinte, patrulaterele pentru servicii să fie mai mari decât cele pentru birouri, dreptunghiurile pentru compartimente similare – de exemplu secţii – să fie egale etc.;

- plasarea pe planşă a căsuţelor şi liniilor trebuie să reflecte raporturile de subordonare ierarhică existente în unitate. În acest scop, toate posturile şi compartimentele care alcătuiesc un nivel ierarhic este necesar să fie situate în acelaşi şi în acelaşi plan şi distanţă ierarhică de Adunarea Generală a Acţionarilor;

9

* AGA – Adunarea generală a acţionarilor**CA – Consiliul de administraţie***MG – Managerul general

Fig. (2.4). Organigramă circulară.

- pentru fiecare compartiment este recomandabil să se indice numărul total al personalului, din care manageri şi cadre de execuţie;

- în cazul organigramelor complexe, îndeosebi al celor care exprimă mai multe tipuri de relaţii organizaţionale, este indicată întocmirea unei legende cu semnificaţia simbolurilor utilizate;

- formatul suportului informaţional utilizat pentru desenarea organigramei trebuie să fie suficient de mare pentru a asigura o prezentare clară şi estetică a structurii organizatorice a firmei.

Cu toate avantajele lor certe, de neînlocuit – prezentarea sugestivă, sintetică şi sistematizată a structurii organizatorice – organigramele incumbă şi un dezavantaj major – nu exprimă decât componentele principale ale organizării structurale a firmei.

O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se realizează prin utilizarea Regulamentului de Organizare şi Funcţionare sau a Manualului Organizării.

Nu există un consens asupra a ceea ce trebuie să cuprindă un Regulament de Organizare

10

şi Funcţionare. Majoritatea specialiştilor consideră însă că Regulamentul de Organizare şi Funcţionare trebuie să includă, cu prioritate, următoarele elemente:

→ În prima parte a regulamentului se inserează date privind baza legală a constituirii şi funcţionării societăţii comerciale sau regiei de stat (Statutul, Contractul de societate etc.) şi o succintă prezentare a obiectului său de activitate. În continuare se include organigrama generală a unităţii, dacă nivelul de complexitate o reclamă, organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale; se realizează, totodată, o prezentare detaliată a principalelor caracteristici organizaţionale – obiective specifice, sarcini, competenţe şi responsabilităţi – ale managementului de nivel superior. O atenţie deosebită se impune prezentării organismelor de management participativ.

→ Partea a doua a Regulamentului de Organizare şi Funcţionare este consacrată prezentării în detaliu a compartimentelor unităţii, a funcţiilor şi posturilor incorporate de fiecare dintre ele.

Regulamentul de organizare şi funcţionare – ca şi organigrama de altfel – se elaborează de către compartimentul de management sau de organizare, cu participarea managementului superior al firmei. Descrierile de funcţii se elaborează de către specialiştii compartimentului specializat (management sau organizare) pentru fiecare funcţie din firmă. De regulă ele se includ în Regulamentul de Organizare şi Funcţionare. Structura unei descrieri de funcţii este în esenţă la fel ca şi cea a postului, cu excepţia caracteristicilor titularului de post.

Un alt document organizatoric care înregistrează o utilizare din ce în ce mai frecventă în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii de pretutindeni este descrierea postului. Aşa cum arată şi numele, în descrierea postului se înscriu, în detaliu, toate elementele necesare unei persoane pentru a-1 putea exercita în bune condiţii. De regulă, descrierea postului cuprinde: ▪ denumirea postului; ▪ obiectivele individuale, sarcinile, competenţele, responsabilităţile, relaţiile postului cu alte posturi; ▪ cerinţele specifice în ceea ce priveşte calităţile, cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile şi comportamentele necesare atingerii obiectivelor individuale circumscrise respectivului post.

Descrierile de posturi se întocmesc – spre deosebire de precedentele documente organizatorice – de către şefii compartimentelor, cu asistenţa de specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare. Foarte important este ca descrierile să fie ţinute la zi prin operarea promptă a modificărilor impuse de dinamismul firmei şi mediul în care-şi desfăşoară activităţile.

3. INTERDEPENDENŢA DINTRE ORGANIZAREA FORMALĂŞl ORGANIZAREA INFORMALĂ

3.1. CONCEPTUL DE ORGANIZARE INFORMALĂ

Ceea ce desemnăm în mod obişnuit prin termenul de organizare structurală reprezintă, de fapt, organizarea formală. În cadrul firmei însă apare în procesul muncii un întreg sistem de elemente şi relaţii, distincte de cele formale, care reprezintă organizarea informală.

Organizarea informală a firmei poate fi definită ca ansamblul formaţiunilor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric, care apar spontan şi natural între componenţii săi.

11

Apariţia organizării informale este determinată de acţiunea unei serii de factori printre care: interesele comune, apartenenţa organizatorică, nivelul pregătirii şi calificării, vechimea în muncă etc.

Elementul de bază al organizării informale îl reprezintă grupa informală, care poate fi definită ca un grup de persoane conturat în mod spontan, care urmăresc un scop comun.

Modul de a se comporta şi de a acţiona al membrilor unei grupe, obligatoriu pentru componenţii ei, constituie norma de conduită a grupei. Conformitatea în atitudine, de îmbrăcăminte, de coafură etc., des întâlnită la diferitele grupuri de oameni, este rezultatul adoptării anumitor norme de conduită de către grupul respectiv.

În cadrul grupei informale fiecare component îndeplineşte un anumit rol. Rolul neformal al oricărui individ în cadrul grupei este determinat de autoritatea informală, prin care se înţelege influenţa pe care un component al întreprinderii o are asupra colaboratorilor, subordonaţilor sau şefilor săi, datorită cunoştinţelor, aptitudinilor şi experienţei, know-how-ului, informaţiilor şi resurselor pe care le posedă. Aceasta se manifestă prin sugestiile, sfaturile, remarcile, informaţiile pe care persoana respectivă le furnizează. În funcţie de distribuţia şi modul de exercitare a autorităţii neformale se pot distinge trei tipuri principale: coerente, coerente – organizate şi necoerente.

Între grupele neformale, ca şi în cadrul lor, se formează o reţea de relaţii care reprezintă sistemul relaţiilor informale, ce constituie elementul dinamic prin care se manifestă acţiunile şi influenta grupelor. În cadrul lor se pot delimita, potrivit opiniei profesorului Keith Davis, mai multe tipuri de legături informale:

a – relaţii informale tip şuviţă b – relaţii informale tip margaretă

12

c – relaţii informale necoerente d – relaţii informale tip ciorchine

Fig. (3.1 – a, b, c, d): Tipuri de relaţii informale.

a) legături şuviţă, care implică trecerea informaţiilor între membrii grupului succesiv, de la prima până la ultima persoană – fig. (3.1-a);

b) legături margaretă, în care o persoană foarte activă – în fapt conducătorul grupului informal – comunică cu fiecare dintre membrii săi – fig. (3.1-b);

c) legături necoerente, întâlnite arareori, caracterizate prin aceea că informaţiile circulă între membrii grupului potrivit teoriei probabilităţilor – fig. (3.1-c);

d) legături ciorchine, prin care conducătorul grupei comunică cu anumite persoane selectate, care, la rândul lor, transmit informaţii altor indivizi selectaţi şi ei – fig. (3.1-d). Acest tip de legături informale este predominant, îndeosebi în cadrul grupelor informale alcătuite din personalul managerial.

Legăturile dintre diferitele grupe informale, care compun personalul unei firme, se caracterizează fie prin cooperare, fie prin rivalitate. Dacă predomină cooperarea, se întăreşte organizarea lor, în sensul că grupele şi relaţiile informale contribuie la desfăşurarea unor activităţi eficiente.

3.2. INTERDEPENDENŢELE ÎNTRE ORGANIZAREA FORMALĂ ŞI INFORMALĂ

Organizarea formală şi cea informală ale unei firme există o strânsă interdependenţă. Pe de o parte, organizarea formală, prin încadrarea personalului în compartimente şi stabilirea relaţiilor în cadrul lor şi între ele ş.a.m.d. creează canavaua pentru cristalizarea ansamblului organizării informale.

Pe de altă parte, organizarea informală influenţează asupra elementelor organizării formale, determinând apariţia unor abateri care pot fi evidenţiate prin cercetări sociometrice. Spre exemplu, în organigrama din fig. (3.2) sunt reprezentate cele două structuri: cea formală (cu linii continue) şi cea neformală dintr-un compartiment al unei societăţi comerciale.

13

Manager economic

Şef serviciu contabilitate

Şef birou Şef birou Şef birou

Executant Executant Executant Executant Executant

Fig. (3.2): Organigramă cuprinzând elemente organizatorice informale din cadrul unui sector al firmei.

Cunoscând faptul că în orice firmă organizării formale îi este asociată una informală, sarcina principală a managerilor şi organizatorilor este de a găsi mijloace pentru a integra obiectivele organizării informale cu obiectivele organizării formale. În acest scop, încadrarea personalului în diferite compartimente sau introducerea unor noi metode de muncă este necesar să ia în considerare caracteristicile organizării informale, astfel încât să evite apariţia unor tensiuni şi să faciliteze creşterea coeziunii grupelor de muncă, scurtarea fluxurilor de comunicaţii etc. Pentru aceasta este necesar să se cunoască bine situaţia şi necesităţile personalului, managerii să fie accesibili executanţilor, iar repartizarea sarcinilor, competenţelor, sancţiunilor şi recompenselor să fie judicioasă.

4. ELEMENTE METODOLOGICE DE ELABORARE ŞI RAŢIONALIZARE

Pentru elaborarea, cât şi pentru raţionalizarea structurilor organizatorice ale firmelor, se pot utiliza o varietate de abordări metodologice. În funcţie de conţinut şi profunzime acestea se pot grupa în două categorii principale:

- metodologii ce situează pe prim-plan caracteristicile organizării structurale, prin care se încearcă să se găsească soluţii cât mai eficiente, pe baza utilizării de principii şi criterii de organizare raţională, valabile pentru toate firmele sau pentru anumite categorii (industriale, agricole etc.);

- metodologii ce pun pe prim-plan condiţionarea structurilor organizatorice de parametrii resurselor incorporate şi ai contextului politic şi socio-economic; aceste metodologii acordă prioritate relaţiilor dintre factorii cauzali ai organizării – variabilele organizaţionale – şi caracteristicile organizării structurale, ceea ce asigură într-o măsură mai mare modelarea structurii organizatorice corespunzător situaţiei concrete din fiecare societate comercială sau regie de stat.

4.1. METODOLOGIE DE STRUCTURARE ORGANIZATORICĂ RAŢIONALĂ A FIRMEI

14

În continuare se prezintă o metodologie ce încearcă să îngemăneze ceea ce au mai bun ambele tipuri de abordări metodologice menţionate. De la prima categorie de metodologii au fost preluate – aşa cum se poate vedea în fig. (4.1) – principiile şi criteriile de organizare raţională. De la cea de-a doua, interdependenţele dintre structura organizatorică şi variabilele organizaţionale.

- Management participativ

- Supremaţia obiectivelor

- Unitatea de decizie şi acţiune

- Apropierea managementului de execuţie

- Interdependenţa minimă

- Permanenţa managementului

- Economia de comunicaţii

- Definirea armonioasă a posturilor şi funcţiilor

- Concordanţa cerinţelor postului cu caracteristicile titularului

- Instituirea de echipe intercompartimentale

- Flexibilitatea structurilor

- Eficienţa structurii

- Determinarea variantei optime

- Reprezentarea structurilor

- Omogenitatea conţinutului activităţilor

- Corespondenţa între calificarea personalului şi complexitatea obiectivelor şi sarcinilor

- Frecvenţa legăturilor între sarcini

- Ponderi ierarhice raţionale

- Importanţa deosebită a sarcinilor şi atribuţiilor

- Competenţa managerilor

- Importanţa compartimentelor

- Economia de comunicaţii

- Repartiţia raţională a obiectivelor sarcinilor competenţelor şi responsabilităţilor între manageri

- Natura proprietăţii şi firmei

- Dimensiunea unităţii

- Complexitatea producţiei

- Caracteristicile procesului tehnologic

- Nivelul dotării tehnice

- Gradul de specializare şi cooperare în producţie

- Dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei

- Continuarea procesului de producţie

- Caracteristicile materiilor prime

- Caracteristicile procesului de aprovizionare

- Caracteristicile procesului de vânzare

- Gradul de automatizare a înregistrării, transmiterii şi prelucrării informaţiilor

- Potenţialul uman ai firmei

- Parametrii organizării neformale

- Concepţia managerilor asupra organizării

- Legislaţia care reglementează activităţile firmei

- Situaţia economică a firmei

Fig. (4.1 – a): Schema metodologiei de elaborare sau raţionalizare a structurilor organizatorice – faza de fundamentare.

Potrivit metodologiei înfăţişate în fig. (4.1 – a şi b), conceperea sau raţionalizarea structurii organizatorice implică două faze principale.

15

Principii Criterii Interdependenţe dintre

structura managerială şi variabilele organizaţionale

FUNDAMENTARE

- Management participativ

- Graficul răspunderii ierarhice

- Diagrama atribuţiilor - Organigrame- Grafic reţea- Descrierea postului- Regulament de

organizare şi funcţionare

- Chestionar- Interviu- Analiza lucrărilor

efectuate- Observări instantanee- Fotografiere- Autofotografiere- Filmare- Analiza de corelaţie- Compararea pe grupe

de firmă- Compararea în funcţie

de principalele ipostaze ale variabilei organizaţionale

I. Determinarea volumului de muncă şi delimitarea conţinutului concret al funcţiilor şi posturilor

- Înregistrarea tuturor sarcinilor, atribuţiilor şi activităţilor

- Analiza lor şi determinarea volumului de muncă necesară realizării lor

- Gruparea în funcţie de natura şi volumul de muncă pe funcţiuni şi activităţi

- Eliminarea sarcinilor şi atribuţiilor inutile sau paralele

- Simplificarea sarcinilor şi atribuţiilor

- Partajarea activităţilor şi atribuţiilor pe funcţii si posturi

II. Gruparea posturilor în compartimente

- Gruparea compartimentelor pe domenii

III. Gruparea compartimentelor şi reglementarea raporturilor dintre ele

- Precizarea relaţiilor organizaţionale cu punct de convergenţă la organele de management participativ şi managerul general

- Stabilirea relaţiilor organizaţionale între compartimente şi grupe de compartimente

IV. Consemnarea structurii organizatorice

- Înscrierea în organigramă

- Elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare

- Întocmirea descrierilor de funcţii si posturi

V. Evaluarea structurii organizatorice de ansamblu a firmei

- Compararea cu parametrii variabilelor organizaţionale şi structurale organizatorice ale firmelor similare

- Examinarea structurii firmei prin prisma principiilor de organizare raţională

Fig. (4.1 – b): Schema metodologiei de elaborare sau raţionalizare a structurilor organizatorice – faza de realizare propriu-zisă.

Prima se referă la fundamentarea teoretică şi metodologică a noilor soluţii 16

Operaţii EtapeTehnici de înregistrare şi analiză a soluţiilor

organizatorice

REALIZAREA PROPRIU-ZISĂ

organizatorice pentru societatea comercială sau regia de stat. În acest scop este necesară însuşirea aprofundată a principiilor şi criteriilor de organizare, ceea ce asigură elementele metodologice generale indispensabile creionării unor structuri organizatorice raţionale. O altă componentă esenţială a procesului de fundamentare o reprezintă identificarea principalelor variabile organizaţionale şi a raporturilor de interdependenţă în care se află cu sistemul organizatoric al unităţii economice în cauză.

Fundamentarea unor soluţii organizatorice raţionale implică cunoaşterea şi folosirea unui set de tehnici şi metode adecvate, ce includ, pe lângă organigrame, regulamente de organizare şi funcţionare, descrieri de posturi şi alte instrumente specifice consemnării şi analizei aspectelor structurale ale organizării, cum ar fi graficul responsabilităţilor ierarhice sau diagrama atribuţiilor. Pentru asigurarea unor structuri organizatorice corespunzătoare foarte importante sunt tehnicile şi metodele privitoare la analiza realizării în timp a obiectivelor individuale şi a sarcinilor, ca observările instantanee, fotografierea, autofotografierea ş.a.

Realizarea propriu-zisă a structurii organizatorice reprezintă faza a doua, activă, a metodologiei prezentate. În fapt, cunoştinţele privind principiile, variabilele organizaţionale etc. se valorifică în decursul acestei faze pe parcursul a cinci etape, pentru fiecare prevăzându-se principalele operaţii implicate, aşa cum sunt enunţate în fig. (4.1 – b).

Evident, între toate elementele cuprinse în această metodologie – principii, criterii, interdependenţe dintre structura organizatorică şi variabilele organizaţionale, tehnici de înregistrare şi analiză a soluţiilor organizatorice, etape şi operaţii de concepere sau raţionalizare a organizării structurale – există o unitate strânsă. Fără îndoială că omiterea, supra sau subaprecierea uneia dintre ele se reflectă în diminuarea calităţii structurilor organizatorice rezultate din punct de vedere constructiv şi/sau funcţional. În consecinţă, este necesar să fie cunoscute şi folosite în totalitate, în cadrul unei concepţii unitare, subordonate realizării obiectivelor de asigurare a profitabilităţii şi competitivităţii firmei.

4.2. PRINCIPII DE STRUCTURARE ORGANIZATORICĂ

Principiile de structurare organizatorică reprezintă cerinţe esenţiale referitoare la conceperea şi îmbinarea subdiviziunilor organizatorice dintr-o organizaţie, astfel încât să se faciliteze supravieţuirea şi creşterea competitivităţii sale.

Între principiile de utilizat în elaborarea şi raţionalizarea structurilor organizatorice ale societăţilor comerciale şi regiilor de stat se înscriu cu prioritate următoarele:

1. Principiul managementului participativDin punct de vedere structural acest principiu exprimă necesitatea creării de organisme

de management participativ. Astfel, la nivelul societăţii comerciale se instituie Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.

În acelaşi timp, managementul participativ mai semnifică şi integrarea organismelor de management participativ prin relaţiile organizaţionale şi prin metodele şi tehnicile utilizate în sistemul managerial al firmei.

2. Principiul supremaţiei obiectivelorFiecare subdiviziune organizatorică a firmei trebuie să servească atingerii unor

obiective judicios şi precis stabilite. Corespunzător ierarhiei şi implicaţiilor obiectivelor este necesar să se stabilească ierarhia şi dimensiunile subdiviziunilor organizatorice, ceea ce asigură

17

concentrarea principalelor resurse umane din firmă în sectoarele de muncă cheie.3. Principiul unităţii de decizie şi acţiuneIerarhizarea şi articularea subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuate încât

fiecare titular al unui post managerial sau de execuţie şi fiecare compartiment să fie subordonate nemijlocit unui singur şef. Concret, aceasta înseamnă că toate deciziile, reglementările etc. privind realizarea sarcinilor atribuite unui lucrător parvin prin şeful acestuia, care poartă responsabilitatea finală pentru îndeplinirea obiectivelor respectivei subdiviziuni organizatorice.

4. Principiul apropierii managementului de execuţieAcest principiu exprimă cerinţa – contrar tendinţei manifestate în firme din numeroase

ţări – de a reduce numărul de niveluri ierarhice la strictul necesar. O structură simplă, cu un număr redus de niveluri ierarhice, asigură reducerea distanţei ierarhice între posturile manageriale şi cele de execuţie, transmiterea rapidă şi nedeformată a deciziilor în sens descendent, a informaţiilor necesare luării deciziilor şi controlului în sens ascendent, facilitează manifestarea managementului participativ.

5. Principiul interdependenţei minimeConform acestuia, definirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale, a sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor subdiviziunilor organizatorice trebuie să fie astfel efectuată încât să se reducă la minimum dependenţa dintre ele. Cu cât dependenţa între posturi şi compartimente este mai accentuată, cu atât sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sunt mai dispersate, autoritatea mai diluată şi conlucrarea mai confuză.

6. Principiul permanenţei managementuluiPentru fiecare post de management trebuie să fie prevăzută o persoană care să poată

înlocui oricând titularul său. Acest rol îl are adjunctul titularului postului managerial. Dacă un asemenea post nu figurează în structura organizatorică, preluarea prerogativelor postului managerial respectiv revine unuia din subordonaţi dinainte desemnat. Se asigură astfel continuitatea managementului tuturor eşaloanelor prin preluarea automată a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor şefului de către un alt salariat când, datorită unor situaţii speciale, nu le poate exercita.

7. Principiul economiei de comunicaţiiRealizarea unor structuri organizatorice raţionale implică şi o asemenea stabilire a

elementelor organizatorice primare – obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi – încât să se reducă la strictul necesar volumul informaţiilor înregistrate, transmise, prelucrate şi interpretate. Aceasta presupune, printre altele, instituirea de căi informaţionale directe, prin care informaţia să circule operativ, păstrându-se nealterate calităţile care o fac utilă şi oportună.

8. Principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilorÎntre obiectivele individuale, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise

fiecărui post şi funcţie trebuie să existe o concordanţă deplină, realizându-se “triunghiul de aur al organizării”. Prin aceasta se asigură premisele organizatorice necesare ca titularul postului să poată realiza cu succes obiectivele atribuite şi, concomitent, obţinerea unor apreciabile satisfacţii în procesul muncii.

9. Principiul concordanţei cerinţelor postului şi caracteristicile titularuluiÎncadrarea posturilor cu personal este necesar să asigure corespondenţa dintre volumul,

natura şi complexitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor postului, şi aptitudinile, 18

deprinderile, cunoştinţele, calităţile şi experienţa acestuia. Respectarea acestui principiu fereşte societatea comercială sau regia de stat de „puncte moarte”, de posturi ocupate de salariaţi incapabili, ce nu-şi realizează aportul scontat, afectând funcţionalitatea şi profitabilitatea firmei.

10. Principiul instituirii de echipe intercompartimentalePentru soluţionarea unor probleme complexe, care implică cunoştinţe variate din mai

multe domenii, se recomandă constituirea de echipe de specialişti. Având în vedere caracterul complex şi temporar al problemelor care vizează obiectivele mai multor subdiviziuni organizatorice, echipele sunt formate din personal provenind din mai multe compartimente.

11. Principiul flexibilităţiiStructura organizatorică poate să-şi îndeplinească funcţia principală de eficientizare a

activităţilor firmei numai în măsura în care va reflecta obiectivele unităţii, starea resurselor, cultura organizaţională şi condiţiile de mediu în continuă schimbare. Ca urmare, este necesară continua adaptare la realităţi şi cerinţe previzionale prin revizuiri periodice, în scopul conceperii şi implementării de soluţii organizatorice cât mai adaptate necesităţilor managerilor şi executanţilor din societatea comercială sau regia autonomă şi evoluţiilor exogene firmei.

12. Principiul eficacităţii şi eficienţei structurilor cere, pe de o parte, realizarea de asemenea configuraţii organizatorice care să asigure premisele necesare îndeplinirii întocmai a obiectivelor şl sarcinilor, iar, pe de altă parte, o permanentă comensurare a cheltuielilor ocazionate de fiecare element al structurii în parte şi de organizarea formală în ansamblu şi compararea lor cu efecte economice pe care le generează sau le facilitează. În stabilirea eficienţei structurii trebuie avute în vedere prioritar şi aspectele calitative în relaţie cu deciziile şi informaţiile influenţate, mai dificil de cuantificat, dar deosebit de importante în firma contemporană.

13. Principiul determinării variantei optimeStructura organizatorică a societăţii comerciale sau regiei de stat este necesar să fie

elaborată în mai multe variante. Dintre acestea se alege o soluţie finală, prin care se urmăreşte cumularea avantajelor şi eliminarea sau diminuarea dezavantajelor prezentate de variantele iniţiale.

14. Principiul reprezentării structuriiStructura organizatorică se recomandă să fie reprezentată sub forma unei organigrame,

care să exprime exact şi expresiv principalele elemente componente. Elementele de detaliu sunt consemnate în Regulamentul de Organizare şi Funcţionare şi în descrierile funcţiilor şi posturilor.

Principiile elaborării structurii organizatorice nu trebuie privite ca ceva rigid, absolut. Dimpotrivă, sunt şi trebuie să fie adaptabile, flexibile, în funcţie de condiţiile concrete ale fiecărei firme. De fapt, aceasta este o problemă de cunoaştere a modului cum să le utilizăm, aspect dificil, care cere discernământ, experienţă şi însuşirea temeinică a teoriei managementului. Henry Fayol, unul din fondatorii managementului ştiinţific al întreprinderilor, susţine că cele mai importante cunoştinţe despre principiile organizării sunt cele privind modul de aplicare.

4.3. INTERDEPENDENTA DINTRE VARIABILELE ORGANIZAŢIONALE ŞI 19

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A FIRMEI

Modelarea structurii organizatorice a firmei în funcţie de caracteristicile resurselor încorporate de mediul său implică, aşa cum s-a arătat, luarea în considerare a interdependenţelor dintre organizarea structurală şi variabilele organizaţionale. Schematic, modul lor de utilizare este indicat în fig. (4.2).

Fig. (4.2): Utilizarea variabilelor organizaţionale în raţionalizarea structurilor organizatorice.

În faza de fundamentare deosebit de importantă este stabilirea corelaţiilor dintre variabilele organizaţionale şi structura organizatorică.

În tabelul (4.1) se prezintă, cu titlu exemplificativ, unele dintre principalele corelaţii ce pot fi avute în vedere la stabilirea interdependenţelor dintre două variabile organizaţionale considerate şi structura managerială a societăţii comerciale.

Tabel (4.1)Interdependenţele dintre unele variabile organizaţionale şi structura managerială

Nr. crt.

Principalele corelaţii dintre:A. Variabila organizaţională B. Elementele structurii manageriale

1. Dimensiunea firmei

- Numărul componenţilor aparatului managerial;- Numărul compartimentelor;- Structura compartimentelor;- Ponderea ierarhică medie.

2 Complexitatea producţiei

- Numărul componenţilor aparatului managerial;- Numărul managerilor;- Numărul compartimentelor tehnice;- Numărul personalului din compartimentele tehnice;- Numărul compartimentelor economice;- Numărul personalului din compartimentele

economice;- Ponderea ierarhică medie la nivelul ansamblului

aparatului managerial;- Ponderea ierarhică medie a managerilor de nivel

superior;- Numărul de niveluri ierarhice.

Fundamentarea structurii organizatorice pe baza variabilelor organizatorice este o

20

Etape

Operaţii

Fundamentarea de noi soluţii organizatorice

Stabilirea metodelor de înregistrare şi analizare a

datelor

Precizarea corelaţiilor dintre variabilele organizaţionale şi structura organizatorică ce

vor fi analizate

Determinarea variabilelor organizatorice

Elaborarea propriu-zisă a

structurii organizatorice

expresie concretă a abordării contigency aplicată în sistemul organizatoric al firmei.

4.4. ELABORAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

Raţionala delimitare a variabilelor organizaţionale, stabilirea judicioasă a corelaţiilor dintre acestea şi structura organizatorică, precum şi selecţionarea unor metode şi tehnici adecvate de examinare a lor constituie premisele pentru trecerea la elaborarea sau raţionalizarea propriu-zisă a organizării structurale. Conţinutul său poate fi relevat prin prezentarea etapelor de realizare şi a principalelor operaţii care se efectuează în cadrul fiecăreia dintre ele, după cum se poate observa în tabelul (4.2).

Tabel (4.2)

Conţinutul raţionalizării structurii organizatorice a firmei

ETAPE Principalele operaţii

0 1

I. Caracterizarea calitativă şi cantitativă a corelaţiilor dintre fiecare variabilă organizaţională şi elementele organizării structurale a întreprinderii.

1. Definitivarea modalităţilor de exprimare a fiecărei variabile;

2. Definitivarea corelaţiilor care vor fi analizate;

3. Culegerea materialului faptic;4. Prelucrarea şi analiza materialului

faptic;5. Caracterizarea calitativă şi cantitativă a

corelaţiilor examinate;6. Elaborarea unui tabel sinoptic cuprinzând

prezentarea sistematizată a parametrilor calitativi şi cantitativi determinaţi pentru corelaţiile examinate.

II. Proiectarea elementelor organizării structurale pe baza:

- parametrilor calitativi şi cantitativi determinaţi pentru corelaţiile examinate;

- coeficienţilor de corecţie impuşi de armonizarea parametrilor unor corelaţii contradictorii;

- cerinţelor rezultând din principiile şi criteriile de structurare raţională.

1. Determinarea dimensiunii structurii prin precizarea numărului componenţilor săi;

2. Stabilirea numărului de compartimente, a structurii şi dimensiunii lor;

3. Gruparea compartimentelor şi stabilirea ponderilor ierarhice ale managerilor superiori;

4. Stabilirea relaţiilor ierarhice funcţionale. cooperare etc. între compartimente.

III. Consemnarea structurii organizatorice.

1. Înscrierea structurii organizatorice în organigrame

- generale;- parţiale;

2. Elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare;

3. Întocmirea descrierilor de funcţii;4. Elaborarea descrierilor de posturi.

0 1

21

IV. Evaluarea structurii organizatorice.

1. Efectuarea de sondaje, pe bază de chestionare adresate personalului, privind calităţile aparatului organizatoric şi modalităţile de perfecţionare;

2. Compararea parametrilor structurii organizatorice cu cei ai organizării structurale a unor firme similare pe baza folosirii indicilor de corelaţie;

3. Examinarea organizării formale prin prisma principiilor şi criteriilor de structurare raţională.

În elaborarea şi în raţionalizarea structurilor organizatorice trebuie luate în considerare tendinţele care se manifestă pe plan mondial, evident adaptate la specificul firmelor româneşti şi al contextului în care ele funcţionează, puternic marcat de mutaţiile prin care se realizează economia de piaţă şi democratizarea societăţii.

5. TENDINŢE PE PLAN MONDIAL ÎN ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A FIRMELOR

În domeniul organizării, pe plan mondial se manifestă o mulţime de transformări şi elemente noi, unele inedite, de o mare varietate, reflectare a diversităţii obiectivelor şi condiţiilor politice, economice şi sociale cu care sunt confruntate firmele. Sintetic, acestea pot fi prezentate sub forma trecerii de la organizarea de tip mecanicist la cea de tip organic.

Caracteristic organizării de tip mecanicist, la care o contribuţie substanţială au adus-o L. Urwick, C. I. Bernard, M. P. Foller ş.a., este abordarea întreprinderii în ansamblul său ca un sistem închis. Aceasta a permis asigurarea unei organizări unitare în cadrul firmelor, bazată pe structurarea activităţilor în compartimente, ale căror sarcini, competenţe şi responsabilităţi sunt precis delimitate. În cadrul sistemului organizatoric se resimte influenţa organizării şi disciplinei de tip cazon, fapt ce se manifestă într-o demarcare rigidă a compartimentelor funcţionale de cele ierarhice, în filtrarea informaţiilor ascendente, în predilecţia către comunicarea scrisă etc. Organizarea structurală de tip mecanicist, caracterizată printr-un ridicat grad de formalizare, favorizează dezvoltarea birocratismului, impietând asupra conducerii dinamice, participative. Concomitent, se constată şi o puternică dezvoltare a tehnicilor şi metodelor de organizare ale locurilor de muncă şi atelierelor, se elaborează sisteme perfecţionate, cum ar fi M.T.M., care asigură o productivitate ridicată a muncii.

Cu toate perfecţionările realizate, abordarea mecanicistă a organizării firmei prezintă o serie de caracteristici care impietează asupra eficienţei activităţilor sale. Printre acestea enumerăm:

a) tratarea superficială a unor aspecte structurale ale organizării întreprinderilor, reflectate în faptul că frecvent analizele se mărgineau la aspectele exterioare ale structurii, iar stabilirea modalităţilor de organizare se realizează empiric, analizele calitative şi determinările cantitative folosindu-se doar incidental;

b) elementele organizării nu erau analizate în evoluţia lor, fiind abordate static, astfel că organizarea nu era concepută ca un proces continuu, cu ample soluţii profilactice, ci doar ca o acţiune periodică, cu un pronunţat caracter curativ;

22

c) neabordarea organizării ca un proces continuu determină şi absenţa programelor şi acţiunilor organizatorice cu caracter previzional;

d) absenţa abordării multidimensionale a organizării, cu toate că problemele implicate în elaborarea de soluţii organizatorice sunt de diferite naturi – umane, informaţionale, tehnice, financiare etc. – acestea se tratează nediferenţiat, prin prisma unor concepte şi tehnici organizaţionale adesea destul de simple, contribuţia psihologiei, sociologiei etc. fiind redusă.

Pe planul activităţilor practice din firme, aceste limite ale organizării au determinat apariţia unor contradicţii între rigiditatea şi imobilismul structurilor şi dinamismul şi complexitatea activităţilor întreprinderilor. Pe plan teoretic, dificultăţile ocazionate de insuficienţele organizatorice menţionate s-au reflectat în amplificarea eforturilor pentru elaborarea unor teorii organizaţionale corespunzătoare, preocupare la care au fost atraşi specialişti din diverse domenii: economic, psihologic, matematic, sociologic ş.a.

Ca urmare, începe trecerea la organizarea de tip organic , proces care ia amploare îndeosebi după 1960, manifestându-se cu precădere în industriile de vârf – electronică, electrotehnică, construcţii de maşini etc. Specialiştii în organizare şi o parte apreciabilă dintre manageri devin conştienţi că fără a lua în considerare întreprinderea şi – într-o anumită măsură – omul, în complexitatea lor, nu este posibilă crearea condiţiilor organizatorice care să asigure valorificarea la un înalt nivel a resurselor existente.

În consecinţă, organizarea îşi extinde aria de acţiune la toate activităţile implicate de atingerea obiectivelor firmei, aceasta fiind abordată ca un sistem deschis, dinamic. Activităţile sunt structurate în compartimente de o manieră mai puţin formală, comunicaţiile fiind mai mult de natura consultărilor decât a trecerii informaţiilor ierarhice şi a transmiterii deciziilor. Elementele imperative şi informaţia scrisă se reduc sensibil. Se acordă o atenţie deosebită luării în considerare a interacţiunii dintre mediul şi organizarea firmei şi, implicit, creării condiţiilor pentru producerea creativităţii şi promovarea inovaţiei.

În realizarea studiilor şi măsurilor organizatorice se foloseşte un instrumentar evoluat, adesea multidisciplinar, ceea ce dă posibilitatea unei solide fundamentări economice, umane şi tehnice a soluţiilor preconizate. Aproape fără excepţie, realizarea activităţii organizatorice este asigurată de cadre care au primit o pregătire specială în acest domeniu. Organizatorii se ocupă în permanenţă de soluţionarea problemelor organizatorice, grupaţi într-unul sau mai multe compartimente de specialitate din cadrul firmelor sau ca personal al unor organizaţii specializate în acordarea de consultaţii în problemele managementului.

În promovarea organizării de tip organic o contribuţie deosebită au avut-o abordările teoretice şi metodologice ale unui mare număr de specialişti, între care menţionăm: R. Lickert, D. Mc. Gregor, R. Webber, M. Gvişiani, J. lndraskiewicz, N. Popov.

Pe fondul proliferării abordării de tip organic a structurii organizatorice se constată cu o frecvenţă ridicată conturarea unor mutaţii constructive şi funcţionale ale sistemului organizatoric al firmelor. În continuare le punctăm succint.

Constituirea şi integrarea de organisme de management participativ în structura organizatorică de ansamblu reprezintă o mutaţie larg răspândită pe toate meridianele mapamondului. Prin intermediul acestor subdiviziuni organizatorice situate la eşalonul superior al ierarhiei se asigură reunirea şi exercitarea de sarcini, competenţe şi responsabilităţi necesare fundamentării şi implementării unor strategii competitive ale firmei în raport cu complexele evoluţii contemporane. Această tendinţă este predominantă în firmele de dimensiuni mari şi

23

medii.La nivelul postului, componenta de bază a structurii organizatorice, se constată o

evoluţie constantă spre modificarea naturii sarcinilor încorporate. Ca urmare a mecanizării complexe, automatizării şi robotizării, pe de o parte, şi a informatizării activităţilor, pe de altă parte, scad sarcinile a căror realizare implică titularului postului eforturi fizice mari şi grele, se diminuează, îndeosebi pentru personalul de specialitate, ponderea sarcinilor de rutină, amplificându-se, concomitent, sarcinile ce necesită creativitate, precum şi cele de supraveghere şi control. Rezultanta acestor schimbări o constituie creşterea gradului de intelectualizare a posturilor, micşorându-se deosebirile majore dintre munca managerială şi cea de execuţie, dintre munca de concepţie şi cea de operaţionalizare a noilor soluţii tehnice, organizatorice, economice etc.

Pe fondul evoluţiilor de mai sus se produce şi un pronunţat proces de „îmbogăţire” a posturilor şi funcţiilor, constatându-se că în numeroase domenii un grad prea mare de specializare a personalului determină scăderea productivităţii. În numeroase întreprinderi din ţările dezvoltate se acţionează consecvent pentru asigurarea de posturi ce încorporează sarcini cu o anumită diversitate, cu caracter complementar sau convergent, de natură să favorizeze un interes şi un efort intens şi continuu pentru realizarea cu eficienţă ridicată de către titularii lor. Specialiştii au stabilit care sunt caracteristicile unui post raţional: varietate de sarcini, autonomie operaţională, identificarea titularului de post cu sarcinile de realizat, asigurarea unui feed-back operativ, stabilirea de contacte profesionale cu alte persoane şi oferirea de oportunităţi pentru împrietenire. Pe această bază s-au elaborat „strategii” pentru îmbogăţirea posturilor.

Necesitatea generării şi operaţionalizarii mai rapide şi mai eficace a progresului ştiinţifico-tehnic se reflectă în proliferarea pe scară largă a compartimentelor specializate în acest domeniu. În orice companie competitivă de dimensiuni mari pe plan internaţional îşi desfăşoară activitatea puternice compartimente de cercetare-dezvoltare, informatică, marketing, planificare, organizare, engineering, psihosociologie etc. prin care se introduc inovaţiile tehnice, economice, organizatorice, comerciale etc. Mai mult, frecvent, aceste compartimente sunt subordonate managerului general al firmei, ceea ce le sporeşte influenţa „de facto” asupra ansamblului activităţilor şi, implicit, eficienţa.

Referitor la relaţiile ierarhice, deşi îşi menţin rolul determinant în ansamblul relaţiilor organizatorice, maniera de exercitare este mai puţin imperativă. Frecvent, lor li se asociază exercitarea unui control mai puţin rigid, mai relaxat, mai ales atunci când activităţile implicate au caracter inovaţional. La baza acestei tendinţe se află creşterea generală a nivelului de pregătire a personalului, sporirea rolului creativităţii, proliferarea abordărilor de tip participativ, sesizarea importanţei şi impactului pe care satisfacţiile din procesul muncii şi climatul de muncă le au asupra calităţii şi cantităţii rezultatelor obţinute de fiecare persoană şi de firmă, în ansamblul său.

Condiţionarea crescândă a eficienţei de potenţialul inovaţional se reflectă şi în tendinţa de a crea subdiviziuni organizatorice complexe cu dublă funcţionalitate – de cercetare ştiinţifică şi de producţie propriu-zisă – exercitate concomitent. În unele ţări, această tendinţă a dus la apariţia unor întreprinderi speciale, cum ar fi tehnopolurile. Tot o expresie a acestei evoluţii o constituie şi proliferarea sistemelor de management prin proiecte şi pe produs, cărora le corespund anumite forme organizatorice specifice.

24

Ca răspuns la necesitatea intensificării creativităţii, în întreprinderile moderne, cu deosebire cele din ramurile industriale de vârf, compartimentele şi posturile cu profil de cercetare, prin însăşi structura sarcinilor stabilite şi a bugetului de timp corespunzător, se ocupă în proporţie de circa 20 % din activitate de realizarea de cercetări nelegate direct de profilul firmei. Cauza acestei abordări, aparent surprinzătoare, rezidă în constatarea că diversificarea cercetărilor în funcţie de înclinaţiile personalului, de oportunităţile şi condiţiile specifice fiecărui compartiment, determină frecvent obţinerea unor rezultate spectaculoase în alte domenii decât cel de bază, a căror valorificare este deosebit de profitabilă.

Un element structural-organizatoric utilizat cu o frecvenţă tot mai mare şi cu rezultate superioare îl constituie echipele sau grupurile intercompartimentale. Specific ultimului deceniu este profilarea pe soluţionarea unor probleme deosebit de importante şi extinderea folosirii lor adesea pe baza unor strategii parţiale, componente ale strategiilor globale ale firmei. Cel mai răspândit grup intercompartimental utilizat în prezent poartă denumirea de cerc de calitate. În esenţă, un cerc de calitate este un grup de persoane ce îşi desfăşoară munca în mai multe compartimente, care periodic se întrunesc în mod voluntar pentru a analiza problemele calităţii şi a formula soluţii de îmbunătăţire, care se prezintă pentru a fi transformate în decizii de către eşalonul managementului mediu (şefii secţiilor şi atelierelor). S-a pus la punct o metodologie de introducere şi funcţionare a cercurilor de calitate, utilizată cu foarte bune rezultate într-un număr apreciabil de întreprinderi.

O tendinţă care, fără îndoială, se va intensifica în viitor este amplificarea dimensiunii informaţionale a organizării structurale. Fundamentul acestei evoluţii rezidă în rolul tot mai important pe care îl are informaţia în firma contemporană. După unii specialişti, există chiar o anumită corelaţie între capacitatea unei întreprinderi de a consuma informaţia şi nivelul productivităţii din cadrul său. În consecinţă, posturile trebuie tratate nu numai ca elemente primare ale structurii organizatorice, dar şi ca emiţătoare şi, concomitent, receptoare de informaţii. Dimensionarea şi traseele relaţiilor organizatorice se stabilesc având în vedere faptul că ele reprezintă concomitent şi circuite informaţionale pe care trebuie să circule anumite feluri şi cantităţi de informaţii la intervale prestabilite etc.

Din ce în ce mai frecvent, pentru sporirea funcţionalităţii structurii organizatorice, se recurge la crearea aşa-numitelor „situaţii favorizante”. Potrivit specialiştilor, o situaţie favorizantă se defineşte prin natura relaţiilor manageri subordonaţi, modul de structurare a sarcinilor de realizat şi puterea efectivă ce o deţin titularii posturilor implicate. S-au pus la punct scări de evaluare a situaţiilor organizaţionale şi, pe această bază, abordări organizatorice şi motivaţionale de realizare a cât mai multor situaţii favorizante.

Pe planul întregii structuri organizatorice evidenţiem, ca o primă tendinţă majoră, amplificarea flexibilităţii lor. Dinamismul, atât al mediului întreprinderilor, cât şi al unei părţi apreciabile dintre acestea, al resurselor şi proceselor de muncă implicate, necesită ca structura să-şi modifice aproape permanent caracteristicile structurale şi funcţionale potrivit evoluţiei variabilelor organizatorice implicate. Flexibilitatea structurilor organizatorice ale firmelor, aşa cum arată un specialist ce le-a investigat în majoritatea ţărilor europene, este o caracteristică pregnantă în toate întreprinderile competitive. Preocuparea pentru flexibilizarea structurilor necesită evitarea standardizării excesive, a superorganizării, abordând tot timpul organizarea ca un mijloc esenţial de eficientizare a activităţilor şi posibilităţilor specifice fiecărei societăţi comerciale şi regii autonome, aceasta se poate dovedi deosebit de profitabilă.

25

Structurile organizatorice se caracterizează într-o măsură sporită şi prin varietatea mare a caracteristicilor constructive şi funcţionale, expresie a eforturilor de adaptare a lor la specificul fiecărei firme. Această tendinţă reiese pregnant din datele cuprinse în tabelul (5.1) ce prezintă rezultatele unei investigaţii în 250 de firme de pe 3 continente, din care rezultă diferenţe apreciabile între organizarea lor structurală.

Tabel (5.1)

Nr. crt.

Caracteristicile structurii organizatorice

întreprinderi din:

SUA Japonia Europa Occidentală

1.Gradul de formalizare al componentelor

3,21 2,99 3,40

2.Măsura în care sunt definite clar şicomplet competenţa şi responsabilitatea managerilor

3,76 3,50 4,15

3.Gradul de centralizare a ansamblului structurii

3,44 3,01 3,26

4.Concentrarea puterii în cadrulîntreprinderii

3,25 1,46 1,84

5. Mărimea puterii acordate managerilor 3,17 3,71 3,23

În concluzie, în organizarea structurală a firmelor din ţările dezvoltate se manifestă numeroase tendinţe ale căror cunoaştere şi luare în considerare de managerii români este necesară, fireşte prin prisma cerinţelor specifice actualei etape.

26