ÉDITION 2011-2012

11-524

-09W

Édition : La Direction des communications du ministère de la Santé et des Services sociaux du Québec

Le présent document est disponible uniquement en version électronique à l’adresse :http://intranet.msss.rtss.qc.ca/programmesGestionnaires.

Le genre masculin utilisé dans ce document désigne aussi bien les femmes que leshommes.

Dépôt légalBibliothèque et Archives nationales du Québec, 2011Bibliothèque et Archives Canada, 2011

ISBN : 978-2-550-62179-9 (version PDF)

Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction, par quelque procédé que ce soit, la traduction ou ladiffusion de ce document, même partielles, sont interdites sans l’autorisation préalable des Publicationsdu Québec. Cependant, la reproduction de ce document ou son utilisation à des fins personnelles, d’étudeprivée ou de recherche scientifique, mais non commerciales, sont permises à condition d’en mentionner lasource.

© Gouvernement du Québec, 2011

IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN  

Cet outil  a été  conçu pour  l’appréciation des pratiques de  gestion des  cadres  intermédiaires 

repérés pour  le Programme national de  relève des cadres supérieurs. Cet outil n’a pas à être 

intégré au dossier de candidature. Il doit être vu comme une aide à la décision. 

Cet outil s’adresse en premier aux établissements qui n’ont pas ou n’utilisent pas de système 

d’appréciation  de  la  performance  basée  sur  l’évaluation  des  résultats  ou  des  pratiques  de 

gestion.  Si  votre  établissement  dispose  déjà  d’un  tel  système,  assurez‐vous  de  couvrir  les 

différents champs de gestion proposés.   

 

CCHHAAMMPPSS  DDEE  GGEESSTTIIOONN  PPRROOPPOOSSÉÉSS   Cinq champs de gestion clés vous  sont proposés pour  l’appréciation des pratiques de gestion 

des candidats à la relève des cadres supérieurs : 

− Gestion et développement des ressources humaines. 

− Gestion et optimisation des ressources financières, matérielles et informationnelles. 

− Gestion de la satisfaction des clients et qualité du service. 

− Gestion des liens avec ses partenaires. 

− Gestion stratégique. 

  RREEMMAARRQQUUEE  

Si vous avez un système d’appréciation de  la performance en usage, vous pouvez vous référer 

aux objectifs fixés en début d’année. Si vous n’en possédez pas, nous vous suggérons de penser 

à des faits et d’effectuer un retour sur les 12 derniers mois. 

Guide pour l’appréciation des pratiques de gestion des cadres intermédiaires  Page 1 

GESTION ET DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 

 

Oriente ses actions vers  la réalisation des objectifs de son secteur et de son organisation dans 

les grands champs des ressources humaines : planification et organisation du travail, gestion du 

climat  de  travail  (maintien  d’un  climat  sain  et  stimulant),  reconnaissance  des  individus, 

recrutement,  rétention,  soutien  au  développement  des  individus,  gestion  des  relations  de 

travail et de la présence au travail. 

 1 = pratique non démontrée, 2 = pratique partiellement démontrée, 

 3 = pratique régulièrement démontrée, 4 = pratique parfaitement maîtrisée  

Comportements clés  1  2  3  4 

1. Établit un contexte de travail « apprenant » en déléguant des responsabilités stimulantes. 

       

2. Soutient, reconnaît et améliore de façon continue la contribution de tous les membres de son équipe à l’atteinte des objectifs organisationnels. 

       

3. Évalue la performance individuelle et collective de son équipe au regard des objectifs à atteindre et en assure le suivi. 

       

4. Partage les responsabilités et accorde la latitude nécessaire pour se développer et innover. 

       

5. Sait reconnaître, parmi les membres de son équipe, ceux ayant un haut niveau de potentiel de gestion et met en place une démarche de développement de compétences pour chacun. 

       

6. Recrute des ressources humaines compétentes qui partagent les valeurs privilégiées au sein de l’établissement. 

       

7. Conçoit des outils pour faciliter les échanges nécessaires au bon fonctionnement de son secteur d’activité. 

       

8. Sait écouter ses subordonnés avec respect et tient compte de leurs préoccupations dans son processus décisionnel. 

       

9. Étudie tous les aspects des conflits et des différends pour en trouver les causes sous‐jacentes et encourage les membres de son équipe à composer avec les différends de façon constructive pour en assurer la résolution efficace. 

       

10. Sait utiliser les mesures administratives ou disciplinaires lorsqu’elles s’avèrent nécessaires. 

       

Page 2 Guide pour l’appréciation des pratiques de gestion des cadres intermédiaires 

GESTION ET OPTIMISATION DES RESSOURCES  FINANCIÈRES, MATÉRIELLES ET INFORMATIONNELLES 

Gère  de  façon  efficace  et  efficiente,  en  fonction  des  objectifs  de  son  secteur  et  de  son organisation, les ressources financières, matérielles et informationnelles.  

1 = pratique non démontrée, 2 = pratique partiellement démontrée,  3 = pratique régulièrement démontrée, 4 = pratique parfaitement maîtrisée 

 

Comportements clés  1  2  3  4 

1. Définit et formule des objectifs précis et opérationnels pour son secteur d’activité. 

       

2. Distribue les responsabilités en fonction des objectifs à atteindre. 

       

3. Se dote d’indicateurs de résultats appropriés en fonction des objectifs ciblés. 

       

4. Collabore à la définition opérationnelle des visées de son organisation. 

       

5. Précise, en cours de processus, les objectifs collectifs de changement et rallie les différents groupes visés. 

       

6. Assure le suivi des progrès réalisés dans le cadre des projets et apporte les ajustements requis en fonction des difficultés éprouvées. 

       

7. Utilise ou adapte des outils de mesure pour déceler les zones ou les processus de travail critiques. 

       

8.  Facilite le travail de ses collaborateurs par la mise en place de conditions favorables à l’atteinte des objectifs d’amélioration. 

       

9.  Utilise des moyens pour alimenter la recherche de solutions ou prendre les décisions les plus éclairées dans une démarche d’amélioration continue des processus. 

       

10. Est capable de trouver des solutions innovatrices à des problèmes complexes liés à la gestion des ressources financières, matérielles et informationnelles. 

       

      

Guide pour l’appréciation des pratiques de gestion des cadres intermédiaires  Page 3 

GESTION DE LA SATISFACTION DES CLIENTS ET QUALITÉ DU SERVICE 

 

S’assure  systématiquement,  en  matière  d’amélioration  continue,  de  la  qualité  des  services rendus aux clients et de leur satisfaction.  

1 = pratique non démontrée, 2 = pratique partiellement démontrée,  3 = pratique régulièrement démontrée, 4 = pratique parfaitement maîtrisée 

 

Comportements clés  1  2  3  4 

1. Conçoit des outils pour mesurer et analyser la performance des programmes et services. 

       

2. Propose des modifications aux programmes et services afin de répondre de façon optimale aux besoins de la clientèle. 

       

3. S’assure que les besoins des clients internes et externes sont traduits en objectifs opérationnels. 

       

4. Sait s’adapter aux besoins particuliers des clients.         5. Anticipe l’évolution des besoins de ses clients internes et externes. 

       

6. Favorise une culture d’amélioration continue de la qualité des services rendus aux clients et de leur satisfaction. 

       

7. S’assure que les membres de son équipe adhèrent à la philosophie et rendent des services de qualité. 

       

8. Met en place un processus de gestion des plaintes et problèmes. 

       

9. Assure un suivi des activités et des plans d’action mis en œuvre. 

       

  

Page 4 Guide pour l’appréciation des pratiques de gestion des cadres intermédiaires 

GESTION DES LIENS AVEC SES PARTENAIRES 

 A  la capacité de créer et de gérer des partenariats satisfaisants et productifs avec  les acteurs internes et externes de son secteur d’activité ou de son organisation afin d’atteindre les buts et objectifs de sa direction et de son établissement.  

1 = pratique non démontrée, 2 = pratique partiellement démontrée,  3 = pratique régulièrement démontrée, 4 = pratique parfaitement maîtrisée 

 

Comportements clés  1  2  3  4 

1. Encourage l’interdisciplinarité par des échanges entre les intervenants internes et externes de son organisation. 

       

2. Entreprend et maintient des contacts pour élargir son réseau de partenaires. 

       

3. Utilise l’expertise de ses partenaires internes et externes, et apporte sa contribution dans le cadre de projets conjoints. 

       

4.  Sait négocier des ententes mutuellement profitables avec des partenaires internes et externes. 

       

5. Démontre l’efficacité du partenariat pour améliorer la performance de son organisation. 

       

6.  Multiplie ses alliances et ses réseaux de partenaires internes et externes dans le but d’obtenir les résultats recherchés. 

       

7. Anticipe des occasions de partenariat favorables à son organisation.  

       

8. Communique une vision globale et intégrée favorable à la création d’alliances multiples. 

       

       

Guide pour l’appréciation des pratiques de gestion des cadres intermédiaires  Page 5 

GESTION STRATÉGIQUE 

 A la capacité de comprendre les réalités internes et externes de son organisation, de demeurer à  l’affût des  tendances et des occasions, de se projeter dans  l’avenir à partir de sa  lecture de l’environnement et de positionner favorablement son action.  

1 = pratique non démontrée, 2 = pratique partiellement démontrée,  3 = pratique régulièrement démontrée, 4 = pratique parfaitement maîtrisée 

 

1  2  3  4 Comportements clés 

1. Connaît la mission et les orientations stratégiques de son organisation. 

       

2. Communique les visées de la planification stratégique à ses collaborateurs. 

       

3. Crée une dynamique d’équipe qui incite à l’engagement quant aux objectifs organisationnels. 

       

4. Définit les objectifs de son secteur en complémentarité avec les autres secteurs d’activité de son organisation. 

       

5. Concrétise dans l’action les orientations définies et s’assure de la réalisation des objectifs.  

       

 

Page 6   Guide pour l’appréciation des pratiques de gestion des cadres intermédiaires 

APPRÉCIATION GLOBALE 

  Quels sont les principaux points forts du candidat?    

   Quels sont ses principaux points à développer?    

   Compte  tenu  de  l’ensemble  des  résultats,  recommandez‐vous  le  candidat  au  Programme national de relève des cadres supérieurs?  

  Oui 

  Non 

  Indécis   Commentaires :    

 

 

 

 

 

 

 

Guide pour l’appréciation des pratiques de gestion des cadres intermédiaires   Page 7