CRM-SystemeKundenbeziehungsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen und Handwerksbetriebe

Leitfaden

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Projektbeteiligte

Dieser Leitfaden entstand im Rahmen des Projektes „CRM für kleine und mittelständische Unternehmen“. Erstellt wurde er durch das Regionalcentrum für Eletronic Commerce Anwendungen Osnabrück (RECO) und die Hochschule Osnabrück. Des Weiteren sind an dem Projekt folgende Unternehmen als Experten beteiligt: ecoservice Agentur für eBusiness und eCommercewww.ecoservice.de

SAP Deutschland AG & Co. KG www.sap.com

SIEVERS-SNC Computer & Software GmbH & Co.KGwww.sievers-group.de

Unger, Welsow & Company GmbHwww.uw-c.de

impressum

Herausgeber und RedaktionRECO (Regionalcentrum für Electronic Commerce Anwendungen Osnabrück) c/o Science to Business GmbH – Fachhochschule Osnabrück

Hochschule OsnabrückFakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Fachgruppe Quantitative Methoden Lehrgebiet Wirtschaftsinformatik

abbildungsnachweise

Die dargestellten Abbildungen Nr. 5, 6, 7, 8 und 10 sind Bildschirmmasken aus der lizenzfreien Soft-ware SugarCRM (Community Edition). SugarCRM ist eine Open-Source-Software zur Unterstützung des Kundenbeziehungsmanagements.

Für alle übrigen Abbildungen liegen die Nutzungs-rechte beim RECO.

Fotos: Fotolia, iStock.

Stand: März 2011

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inhaltsverzeichnis

1. Einführung in das Management der Kundenbeziehung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Frau Meyer und das Kundenbeziehungsmanagement – Ein Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Was ist CRM?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Einsatzgebiete von CRM – operativ, analytisch und kollaborativ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2. Strategie, Prozesse, Technologie – der CRM-Dreisprung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

3. CRM-Systeme in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

4. Nachhaltiges Kundenbeziehungsmanagement mit System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Ablauf einer CRM-Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Strategie: Potenzialanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Prozesse: Entwicklung und Anpassung kundenbezogener Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Mitarbeiter und Motivation – ein wesentlicher Faktor bei der Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Wie werden die Kosten für ein CRM-System kalkuliert? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

5. CRM-System erfolgreich eingeführt – Und nun? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

6. Kundenbeziehungsmanagement in ERP-Lösungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen ERP- und CRM-Lösungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 ERP und CRM im Zusammenspiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

7. Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

8. Weiterführende Informationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

9. Das Projekt „CRM-Systeme für KMU“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

10. Erläuterung der Fachbegriffe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

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1. einführung in das Management der Kundenbeziehung

frau Meyer und das Kundenbeziehungs-management – ein Praxisbeispiel

Die Firma Meyer ist ein kleiner, familiengeführter Handwerksbetrieb. Herr Meyer ist ständig mit seinen Mitarbeitern unterwegs. Frau Meyer organisiert das Büro und die Buchhaltung der Firma Meyer. Der Be-trieb besteht bereits seit 20 Jahren, die Ablagesysteme und die Pflege der Kontaktdaten haben sich seither nicht wesentlich geändert. Viele Kundendaten werden in einem Karteikartensystem gesammelt. Vor einigen Monaten besuchte Frau Meyer eine Schulung, in der sie lernte, eine Tabellenkalkulation für die Büroorga-nisation zu nutzen. Daher hat Frau Meyer auch einige Kunden in einer Tabelle erfasst. Darauf ist sie beson-ders stolz. Die Firma Meyer möchte nach der wirtschaftlichen Krise der vergangenen Jahre auch auf dem konjunk-turellen Hoch, das Deutschland wieder erfasst hat, mitschwimmen. Daher ist für dieses Jahr die Durchfüh-rung einer Hausmesse geplant. Zu dieser Messe sollen Kunden eingeladen werden. Der Kundenstamm ist über die Jahre sehr stark gewachsen und Frau Meyer verfügt, wie schon gesagt, über verschiedene Systeme der Datenverwaltung. Nun fragt sie sich, welche Kunden sie zu dieser Messe einladen soll. Außerdem kamen in den letzten Wochen viele Anfragen per Telefon, in denen Interesse an den Leistungen der

Firma Meyer gezeigt wurde. Frau Meyer überlegt, ob es nicht auch sinnvoll wäre, diese Interessenten zu der Messe einzuladen. Die Anfragen hat Frau Meyer lediglich in handschriftlichen Notizen festgehalten.

Frau Meyer hat vor einigen Jahren bereits Weihnachts- karten an alle Kunden versandt. Damals verfügte sie ausschließlich über das Karteikartensystem und hat dort alle benötigten Adressen gefunden. Sie beginnt auch jetzt mit den Karteikarten. Nach einigen Tagen merkt sie, dass sie nicht sehr schnell vorankommt. Im Laufe der Jahre sind doch einige Karten zusammen-gekommen. Ihre anderen Aufgaben im Büro der Firma Meyer bleiben liegen. Bald türmen sich die Unterlagen auf ihrem Schreibtisch. Da wird Frau Meyer und ihrem Mann klar, dass sie etwas ändern müssen. Wie in der Abbildung 1 zu sehen ist, hindert das ungeordnete Adressmanagement Frau Meyer daran, die Adressen für die Messeeinladungen zusammen zu stellen. Sie kommt nicht einmal dazu, diese zu versenden und so die in der Abbildung dargestellten nächsten Schritte auf dem Weg zu neuen Vertriebschancen abzuarbeiten. Sie hört sich um und informiert sich über das Internet. Bei ihren Recherchen stellt sie fest, dass es Software- systeme für das Managen von Kampagnen, Buchun-gen, Serienbriefen und ähnlichem gibt. In diesem Zusammenhang stößt sie immer wieder auf den Begriff Customer-Relationship-Management, kurz CRM (dt. Kundenbeziehungsmanagement).

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Leider hat Frau Meyer noch keine genaue Vorstel-lung von dem Begriff CRM. Durch die gesammelten Informationen scheint ihr aber ein Kundenbezie-hungsmanagement der richtige Ansatz zu sein, um die Aufgaben im Unternehmen anzugehen. Sie vertieft ihre Recherchen…

Erfahren Sie, was Frau Meyer während ihrer Recher-chen über CRM herausfindet, und wie CRM hilft, die Beziehungen zwischen Unternehmen und ihren Kunden zu organisieren und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.

Was ist CRM?

Erkennt ein Unternehmen die Herausforderungen, die ein immer stärkerer Wettbewerb mit sich bringt, ist der erste Schritt in Richtung Stabilität und Wachstum getan. Durch die Globalisierung der Märkte und den steigenden Konkurrenzkampf erhöht sich auch der Druck auf kleinere Unternehmen. Daher wird es für diese immer wichtiger, auf bewährtes Know-how und innovative Technik aufzubauen, um Mitbewerbern in der Kundengewinnung voraus zu sein.

Ein weiterer Faktor, der für viele Unternehmen von Be-deutung ist, ist die Kundenloyalität. Heute kennen wir den „Smart Customer“, also den cleveren Kunden. Er nutzt das Internet, um sich umfassend über Produkte

und Dienstleistungen zu informieren. Ihm bleibt kein negativer Aspekt eines Unternehmens verborgen. Der „Smart Customer“ untermauert seine Kaufentschei-dungen anhand der Meinungen anderer Kunden. Er ist sehr gut informiert und zeichnet sich durch eine geringe Hemmschwelle bei dem Wechsel zwischen zwei Anbietern aus. Ein solches Kundenverhalten ist für viele Unternehmen neu. Nicht nur die Unternehmens-welt wird immer globaler, sondern auch der Kunde. Ihm bieten sich mit Hilfe des Internets immer mehr Möglichkeiten, die Angebote von Unternehmen zu vergleichen. Ein weiterer Umstand, der zum Nachdenken anregt, sind die Kosten, die bei der Neukundengewinnung anfallen. Diese sind in den meisten Fällen erheblich. Dies verdeutlicht das Bedürfnis eines Unternehmers nach einem System oder einer Methode, die Potenziale bestehender Kunden auszuschöpfen und Beziehungen zu Kunden organisiert zu pflegen. Er muss die Unter-nehmensprozesse im Bereich der Kundenpflege und Kundenbindung optimieren.

In Zeiten, die Herausforderungen an die Unterneh-mensführung stellen, wird oft nach einem Allheil- mittel gesucht. Für etwas Derartiges kann auch Kundenbeziehungsmanagement gehalten werden. Viele CRM-Neulinge glauben fälschlicherweise, dass es ausreichen würde, die angepriesene Software zu installieren, um wieder auf Erfolgskurs zu kommen.

Abbildung 1: Kampagnenmanagement, schrittweise Durchführung am Beispiel einer Messeplanung

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In der Tat ist die CRM-Software ein wesentliches Element eines erfolgreichen Kundenbeziehungsma-nagements. Aber eben nur ein Bestandteil. Besonders die Einsicht, dass ein Unternehmen von seinen Kunden lebt, ist ein ebenso wichtiger Bestandteil von CRM – wenn nicht sogar der Entscheidendste. Nur begeisterte Kunden bleiben dem Unternehmen treu und empfeh-len es bestenfalls sogar weiter. Den Kunden von den Leistungen des Unternehmens zu überzeugen, ihn zu begeistern und ihm das Gefühl zu geben, als Kunde verstanden zu werden, ist das Ziel von CRM.

CRM ist dabei wie beschrieben nicht nur das Einführen einer neuen Software. Es ist vielmehr eine Unterneh-mensstrategie, die das gesamte Unternehmen auf den Kunden und die Kundenzufriedenheit ausrichtet. Die CRM-Software leistet hierbei Unterstützung. CRM kann als eine Art Werkzeug gesehen werden. Durch Kundenbeziehungsmanagement sind die Beschäf-tigten in der Lage, eine Rundumsicht auf die Kunden zu erzeugen. Diese beginnt bei dem zentralen Adress-register und reicht bis hin zu einem ausgereiften Wissen über den Kunden, das für jeden Mitarbeiter verfügbar ist. Mit einem solchen Werkzeug wird es

Abbildung 2: CRM-Bereiche, typische Aufgabenfelder von CRM-Systemen

Einführung in das Management der Kundenbeziehung

möglich, Wissen über Kunden zu analysieren und bei-spielsweise tatsächlich nur die Kunden zu einer Messe einzuladen, bei denen es auch wahrscheinlich ist, dass Interesse an einem Messebesuch besteht. Das hört sich doch bekannt an, wird der eine oder andere jetzt sagen. Und damit hat er Recht. Schon Tante Emma wusste gut über ihre Kunden Bescheid und konnte dieses Wissen auch nutzen. Wenn im Kiosk um die Ecke die Lieblingszeitschrift beim Eintreten schon auf dem Ladentisch liegt, wird man am nächsten Tag gerne wiederkommen.

einsatzgebiete von CRM – operativ,analytisch und kollaborativ

Kundenbeziehungsmanagement umfasst viele Unter-nehmensbereiche und verschiedenste Arten von Tätig-keiten. Für eine Strukturierung werden diese Bereiche auch im CRM unterschieden:

operativ analytisch kollaborativ/kommunikativ

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Der erste große Bereich der CRM-Funktionalitäten, der sich abgrenzen lässt, beschreibt alle ausführenden, kundenbezogenen Tätigkeiten. Diese CRM-Tätigkeiten verfolgen das Ziel, alle Geschäftsprozesse, die zwischen dem Unternehmen und dem Kunden ablaufen, zu op-timieren. Als Beispiel dient das Marketing: Der Einsatz von Kundenbeziehungsmanagement optimiert die Durchführung von Kampagnen, vereinfacht und ver-bessert die Abläufe des Kundenservices. Dieser Bereich des CRM wird operatives CRM genannt.

Ein weiteres Gebiet, in dem Kundenbeziehungs- management das Unternehmen unterstützt, ist die zentrale Erfassung der Kundendaten und deren Auswertung. Hierfür werden die Daten in der CRM-Software zentral abgelegt. Das fördert die Transparenz im Unternehmen und verbessert die Möglichkeiten zur Datenanalyse. So können beispielsweise bei der Durch-führung von Werbekampagnen Kunden gezielter selektiert und angesprochen werden. Bestandskun-den können auf potentielles Interesse an weiteren Produkten oder Dienstleistungen des Unternehmens geprüft werden. Dieser Teilbereich des CRM wird als analytisches CRM bezeichnet.

fakten

Kundenbeziehungsmanagement ist in erster Linie eine Strategie zur Ausrichtung der Unter- nehmensprozesse. Jedes Handeln muss sich an dem Kunden und seinen Bedürfnissen orientieren.Der Kunde informiert sich und vergleicht – er bevorzugt den Anbieter, der seine Bedürfnisse versteht und ihn umsorgt. Die Ausrichtung auf den Kunden schafft einen Wettbewerbsvorteil.

Der dritte CRM-Bereich befasst sich mit den verschie-denen Kommunikationskanälen eines Unternehmens. Diese beschränken sich längst nicht mehr auf die Klas-siker wie Telefon oder den persönlichen Kontakt. Der Schriftwechsel per E-Mail und der mobile Kontakt über Handys oder Smartphones haben in den vergangenen Jahren stark zugenommen. Über all diese Kanäle kom-muniziert ein Unternehmen mit seinen Kunden. Wäh-rend dieser Kommunikation erhalten die Mitarbeiter wichtige Informationen. Diese allen Mitarbeitern und damit dem gesamten Unternehmen zur Verfügung zu stellen, ist ein wesentlicher Aspekt des Kundenbezie-hungsmanagements. Dieser Bereich wird als kollabora-tives/kommunikatives CRM bezeichnet.

In den Erläuterungen zu den drei CRM-Bereichen ope-ratives, analytisches und kollaboratives/kommunika-tives CRM, wurde deutlich, dass Kommunikation einen wesentlichen Aspekt des Customer Relationship Managements darstellt. Es darf nicht vergessen werden, dass nicht nur die Kommunikation mit dem Kunden wichtig ist, sondern auch die Kommunikati-on innerhalb des Unternehmens. Wie in Abbildung 2 dargestellt, sind die drei CRM-Gebiete miteinander verknüpft und beeinflussen einander.

Für ein erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement bedarf es eines kontinuierlichen Austausches von Informationen und ein Teilen des Wissens über jeden Kunden.

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2. Strategie, Prozesse, technologie – der CRM-dreisprung

Im vorherigen Kapitel ist deutlich geworden, dass Kommunikation eine wesentliche Bedeutung für ein Unternehmen hat. Kommunikation beginnt zunächst innerhalb eines Unternehmens. Die Geschäftsführung muss intern kommunizieren, dass der Kunde ein wert-volles Gut für das Unternehmen darstellt. So wird die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter für den Umgang mit dem Kunden und dessen Daten erhöht.

Das Unternehmen möchte dem Kunden einen Nutzen bieten und das Gefühl vermitteln, mit seinen Bedürf-nissen im Mittelpunkt zu stehen. Wenn der Kunde keinen Nutzen aus einer Geschäftsbeziehung mit dem Unternehmen zieht, wird er sich langfristig für ein anderes Unternehmen entscheiden. Für Unternehmen ist daher die Strategie, mit der das Unternehmen geführt wird und die den Umgang mit den Kunden beschreibt, sehr wichtig. Diese Strate-gie muss von der Geschäftsführung gegenüber den Mitarbeiter immer wieder betont werden und in alle Bereiche des Unternehmens dringen. Um das zu er-reichen, sollte die Geschäftsführung jedem Arbeitsbe-reich Wege aufzeigen, wie die Unternehmensstrategie im Hinblick auf das Kundenbeziehungsmanagement angewendet werden kann. Für das Untermauern und Entwickeln der CRM-Stra-tegie ist die bildhafte Darstellung aller Geschäftspro-zesse eines Unternehmens auf einer Prozesslandkarte nützlich. Auf der Karte können Kundenprozesse iden- tifiziert, betrachtet und mit Blick auf Kundenorientie-rung optimiert werden.

In Abbildung 3 sind die einzelnen Prozessschritte einer Marketingkampagne beschrieben. Hier sehen Sie eine vereinfachte Darstellung einer Prozesslandkarte für die Bereiche Marketing, Vertrieb und Service. Diese Kam-pagne hat Einfluss auf die Vertriebsprozesse, denn sie erhöht die Kundenanfragen und zieht Aufträge nach sich. Nach der Abrechnung können weitere Servicepro-zesse folgen. Prozesslandkarten verdeutlichen die Zusammenhänge der Abläufe in einem Unternehmen. Auch wenn ein Unternehmen keine eigene Marketing- oder Vertriebs-abteilung hat, finden diese Prozesse statt. Eine Prozess-landkarte hilft, einen Überblick zu bekommen. Eine unterstützende Wirkung für die Optimierung und Umsetzung der Prozesse in tatsächlich ausführ-bare Handlungen kann durch IT-Systeme, also durch

unterstützende Technologien, erzielt werden. Um einen effektiven Einsatz der IT zu erreichen, muss systematisch untersucht werden, welche Kunden-prozesse das Unternehmen bereits durch IT-Systeme abbildet. Jeder Prozess muss genau betrachtet und in seine Bestandteile zerlegt werden, damit bei der Abbil-dung in einem IT-System keine wesentlichen Aspekte in Vergessenheit geraten.

„Ausgehendvoneiner unternehmensindividuell zugeschnittenenCRM- StrategiewerdendieCRM- relevantenProzesse analysiertundoptimiert. AufIhreAnforderungen zugeschnitteneIT-SystemeermöglichenschließlicheineganzheitlicheRundumsichtaufIhrenKunden.DasTop-DownVorgehenimCRM-Dreisprung–1.CRM-Strategie,2.CRM-Prozesse,3.CRMIT-Systeme–sichertIhneneinenutzenstiftendeundwirtschaftlichabgesi-cherteZukunftsinvestitionindieErhöhungvonKundenwertenundKundenzufriedenheit.“

Prof.Dr.Ing.AndreasSchmidt,HochschuleOsnabrück

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Abbildung 3: Vereinfachte Darstellung einer Prozesslandkarte

Abbildung 4: Der CRM-Dreisprung

fakten

Kundenbeziehungsmanagement ist „Chef- sache“ und muss von der Unternehmens- führung aktiv vertreten und unterstützt werden. CRM ist ein komplexes Thema und betrifft alle Unternehmensbereiche. Eine klar strukturierte Vorgehensweise hilft, Zeit und Kosten einzusparen.

Die Einführung von CRM ist wie der Dreisprung eines Athleten:

1. Strategie Kommmunikation der Strategie für das Kundenbezie-hungsmanagement im gesamten Unternehmen. Die CRM-Verantwortlichen motivieren die Mitarbeiter und erklären grundlegende Verhaltensweisen.

2. Prozesse Auf die Analyse der bisherigen Prozesse folgt eine Optimierung und Neufestlegung der Prozesse im Hinblick auf die Kundenorientierung.

3. technologie Die Software wird auf der Grundlage der Strategie und der optimierten Prozesse des Unternehmens eingeführt und angepasst.

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3. CRM-Systeme in der Praxis

CRM-Systeme verfügen über vielfältige Funktionen und lassen sich dadurch in den meisten Unterneh-mensbereichen einsetzen. Hier werden die Basisfunk-tionen und ihre Nutzung in verschiedenen Unterneh-mensbereichen dargestellt und erläutert.

KontaktmanagementEin grundlegendes Anwendungsgebiet stellt das Kon-taktmanagement dar. In ihm werden die Kontaktdaten der Kunden gepflegt und verwaltet. Das bedeutet nicht nur eine Auflistung von Adressen und Telefon-nummern. Kontaktmanagement findet bis ins kleinste Detail statt. Beispielsweise können Beziehungen und Hierarchien eines Unternehmens bzw. eines Kunden abgebildet werden. Eine solche Darstellung ist unter anderem für das Marketing sehr wichtig. Wird eine Kampagne gefahren, die beispielsweise Entscheider an-sprechen soll, kann das CRM-System die notwendigen Informationen direkt aus den Kontaktdaten auslesen.

Das Kontaktmanagement stellt das Gerüst für ein funktionierendes CRM-System dar. Damit dieses Gerüst tragfähig ist, müssen die Mitarbeiter motiviert werden, ihr Wissen über die Kunden dem Unternehmen zur Ver-fügung zu stellen. Die Mitarbeiter müssen verstehen, dass es nicht darum geht, durch Teilen ihres Wissens austauschbar zu werden. Das Ziel ist es, transparentes sowie effizientes Arbeiten zu ermöglichen und dadurch den Unternehmenserfolg zu steigern.

Die Abbildung 5 zeigt eine Eingabemaske für die Kon-taktinformationen zu einem Kunden. Hier lässt sich bereits erkennen, wie ausführlich die ersten Informa-tionen sind. Unter anderem wird die Quelle angegeben, durch die der Kunde in Kontakt mit dem Unternehmen getreten ist oder durch welche Kampagne er akquiriert wurde. Zusätzlich können weitere Ansprechpartner, wie z. B. Assistenten, vermerkt werden.

Es wird deutlich, dass alle Aktivitäten, die zu einem Kunden gehören, direkt bei dem Kunden vermerkt werden. Jeder Einkauf, jede Anfrage zu einem Produkt, jede Rechnung, jedes Dokument oder Telefonat werden mit dem Kunden verknüpft und stehen immer zur Verfügung. Durch die zentrale Verwaltung von Aktivitäten und Informationen verfügt jeder Mitar-beiter über ein hohes Informationsniveau. Das Wissen über einen bestimmten Kunden befindet sich nicht mehr ausschließlich bei dem betreuenden Mitarbeiter. So kann auch bei einem Ausfall des Ansprechpartners eine kompetente Betreuung des Kunden erfolgen.

Abbildung 5: Kontaktmanagement im Marketing, Adresseingabe (SugarCRM)

Abbildung 6: Übersicht von Aufgaben und Auswertungen im Dashboard (SugarCRM)

Da Mitarbeiter häufig sehr unterschiedliche Arbeits-weisen haben, bieten CRM-Systeme die Möglichkeit, das Dashboard, also die persönliche Arbeitsumgebung im System, individuell zu gestalten. So können die Bedürfnisse von Abteilungen und auch eines jeden Mitarbeiters berücksichtigt werden. Dabei stehen ihm alle notwendigen Informationen für eine kompetente Kommunikation mit dem Kunden zur Verfügung.

Des Weiteren lassen sich externe Inhalte in dieses Dashboard einbinden, z. B. Nachrichten, Aktienkurse oder Profile aus sozialen Netzwerken (vgl. Abb. 6).

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Abbildung 7: Aktivitätenliste und Kundenhistorie im Vertrieb (SugarCRM)

VertriebWie ein Unternehmen, sind auch CRM-Systeme in ver-schiedene Bereiche unterteilt. Der Vertrieb wird durch ein CRM-System beispielweise in der Angebotserstel-lung unterstützt. Hier ist die Integration eines ERP-Programmes (Enterprise Ressource Planning) sinnvoll. Denn dort sind alle Informationen über die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens zu finden.

Durch eine Anbindung an das ERP-System kann der Mitarbeiter direkt aus dem CRM-System auf die benötigten Informationen zugreifen. Das erleichtert ihm die Erstellung von Angeboten und er verfügt über aktuelles Wissen im Hinblick auf die Unternehmensres-sourcen. So kann der Kunde bereits bei der Erstellung eines Angebotes auf mögliche Lieferbesonderheiten hingewiesen werden und es können im Voraus Lösun-gen gefunden werden. Der Mitarbeiter muss für die Informationen nicht zwischen verschiedenen Program-men wechseln. Durch diese Vereinfachung ist eine erhebliche Zeiteinsparung möglich.

Lead, Opportunity und Chancen In CRM-Systemen wird zwischen den unterschiedlichen Interessenausprägungen der Kunden unterschieden. Es gibt sogenannte Leads, Hinweise auf einen potenziel-len Bedarf, ein vermutetes Interesse oder einen neuen Kontakt zu einem Kunden. Dies ist die erste Interessen-stufe, die einem Kunden zugeordnet werden kann.

In der nächsten Stufe haben bereits erste Kontakte und eine Bedarfsprüfung stattgefunden. Darauf folgt die Entscheidung zur Abgabe eines Angebotes oder eines detaillierten Lösungsvorschlags mit Preisangabe. Diese Stufe wird auch Opportunity genannt.

Diese Differenzierungen sind wichtig, da für verschie-dene Stufen unterschiedliche Marketingmaßnahmen sinnvoll sind. Dies leitet über zu den Chancen, die sich anhand der Einteilungen in Leads und Opportunities ermitteln lassen. Durch das Identifizieren von Ver-kaufschancen wird der Verkaufs- bzw. Beratungsvor-gang transparenter. Weiterhin lassen sich durch Analyse der Verkaufschancen offene Potenziale erkennen.

MarketingNicht nur der Vertrieb profitiert von den Vorteilen des CRM, auch das Marketing kann einen Nutzen daraus ziehen. Durch die sorgfältige Pflege der Kundendaten durch die Mitarbeiter steht der Marketing-Abteilung eine Datenbasis bereit, die einfach analysiert und

Abbildung 8: Kontaktliste im Marketing nach auswählbaren Kriterien (SugarCRM)

durchsucht werden kann. Aus den Ergebnissen können dann Kunden- und Interessentengruppen identifiziert werden, die für eine spezielle Kampagne ausgewählt werden. Diese Auswahl kann aus Eintragungen, wie bevorzugte Kommunikationswege (z. B.: E-Mail, Tele-fon oder Post) der Kunden oder bereits vorliegenden Leads entwickelt werden. So werden nur Kunden ange-sprochen, die einen großen Bezug zu dem beworbenen Produkt oder der Dienstleistung haben.

Durch eine derart spezialisierte Ansprache des Kunden fühlt dieser sich besser beraten. Das Angebot weckt sein Interesse.

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CRM-Systeme in der Praxis

Jeder Mitarbeiter, der die Informationen eines Kunden im CRM aufruft, kann die letzten Kampagnen einse-hen. Das versetzt ihn in die Lage, konkret darauf ein-gehen zu können, wenn er mit dem Kunden in Kontakt tritt. So können Interessenten- und Verkaufsgespräche gezielter durchgeführt werden (vgl. Abb. 8).

Service/SupportWenn der Verkauf eines Produktes oder einer Dienst-leistung abgeschlossen ist, gilt es, den Kunden an das Unternehmen zu binden. Denn Kundenbindung ist erheblich günstiger als das Anwerben von Neukunden. Der Service und der Support, den Sie in der Nachkauf-phase anbieten, gewinnen immer mehr an Bedeutung. CRM-Systeme unterstützen auch diesen Unternehmens- bereich. Die Bereiche Service und Support befassen sich häufig mit dem Beschwerdemanagement.

Beschwerdemanagement umfasst alle Tätigkeiten der „Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, die ein Anbieter im Zusammen-hang mit Kundenunzufriedenheiten ergreift.“ (Stefan Helmke, Matthias F. Uebel, Wilhelm Dangelmaier (Hrsg.) (2008) S. 106). Hier laufen alle Beschwerden ein, gleich welchen Kommunikationskanal der Kunden dafür gewählt hat. Im Servicemanagement werden alle Beschwerden und Anfragen gespeichert und verwaltet, die sich auf den Service nach dem Kauf des Produktes oder der Dienstleistung beziehen.

Dieser Bereich gewinnt seit einigen Jahren wieder eine höhere Bedeutung. Vielen Kunden ist ein guter Service mit angemessenen Reaktionszeiten wichtig, besonders bei qualitativ hochwertigen Produkten im hochpreisigen Segment. CRM-Systeme unterstützen beispielsweise diesen Arbeitsbereich durch Vorhalten der entsprechenden Kundendaten, Verwaltung von Wartungsterminen, Unterstützung bei Tourenplanun- gen für Techniker sowie Erstellung und Verwaltung von Spesenabrechnungen.

analyse und BerichtswesenNun wurde deutlich, wie ein CRM-System die verschie-denen Arbeitsbereiche unterstützen kann. Um diese Integrationen noch zu optimieren, gibt es die Möglich-keit Analysen durchzuführen und Berichte im Hinblick auf alle Unternehmensbereiche zu erstellen. Wenn im CRM-System bei einer engagierten Arbeitsweise aller Mitarbeiter die Daten gut gepflegt sind, gestaltet sich das Erstellen von Berichten und Analysen meist sehr einfach.

Abbildung 9: Funktionen in CRM-Systemen. Zuordnung nach Marketing, Vertrieb und Service

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In jedem CRM-System gibt es Tools für diese Tätigkeiten. Dafür ist es meist nur notwendig, die Parameter einzu-geben, auf die sich die Analyse beziehen soll und man erhält einen ersten Bericht. Der Parameter kann ein einzelner Kundenname oder auch ein Verkaufsgebiet sein. Kombinationen sind ebenfalls möglich. Beispiels-weise kann ein Verkaufsgebiet mit dem dort tätigen Aussendienst für die Analyse verknüpft werden. Ein Beispiel für einen solchen Bericht ist die Abbildung 10. Um einen einfachen und schnellen Überblick über Auswertungen zu haben, kann jeder Mitarbeiter für ihn wichtige Analysen in sein persönliches Dashboard integrieren (vgl. Abb. 6).

Übergreifende funktionenKundenbeziehungsmanagement-Systeme bieten in vielen Bereichen die Möglichkeit zur Individualisierung und Erweiterung. Diese Möglichkeiten werden genutzt, um das CRM-System auf spezielle Bedürfnisse des Un-ternehmens abzustimmen. Erweiterungsmöglichkeiten sind beispielsweise die Einführung eines Dokumenten-managements oder eines Projektmanagements. Das Dokumentenmanagement ermöglicht eine Verknüp-fung zwischen Kunden und relevanten Dokumenten. Bei der Abfrage von kundenrelevanten Daten werden diese Dokumente zusätzlich nachgehalten. So kann der Mitarbeiter auch bei spontanen Telefonaten darauf zugreifen.

Diese Arbeitsweise erspart viel Zeit und sorgt für eine geringere Informationsflut, die von den Mitarbeitern bearbeitet werden muss. Dokumente liegen dort, wo sie tatsächlich benötigt werden. Auch für das Projekt-management können Kundenbeziehungsmanage-ment-Systeme unterstützende Funktionen bieten. Hier sind besonders Punkte wie Terminplanung und zentrale Organisation von Abläufen und Zuweisen von Aufgaben zu nennen. So kann eine leichte Verwaltung der Projekte stattfinden und ein optimierter Überblick über Projektaufgaben ist gewährleistet.

Frau Meyer ist überrascht, wie viele Einsatzmöglich-keiten ein CRM-System bietet (vgl. Abb. 9). Ihr sind auch viele weitere Funktionen aufgefallen, die die Firma Meyer unterstützen würden. Gerade bei der Unterstützung des Services nach einem Kauf hat sie viele Ideen für eine Nutzung. Sie hat als Kundin selbst die Erfahrung gemacht, wie gern man mit einem Unternehmen zusammenarbeitet, das auch nach dem eigentlichen Kauf noch viel Wert auf seine Kunden legt.

Abbildung 10: Auswertung Leads nach Leadquelle (SugarCRM)

fakten

Unternehmensbereiche mit einem hohen Anteil an Kundenkontakten profitieren direkt von einem CRM-System. Automatisierte Abläufe in Marketing, Vertrieb und Kundendienst unterstützen die tägliche Arbeit. Richtige Informationen und Sorgfalt bei der Dateneingabe sind eine Grundvoraussetzung für die effektive Nutzung eines CRM-Systems. Das CRM-System verbindet abstrakte Zahlen und Daten – es hilft den Kunden zu verstehen.

Aber Frau Meyer schreckt auch vor der Komplexität des Unterfangens Kundenbeziehungsmanagement zurück. Sie hat gelernt, dass CRM viele Unternehmensbereiche beeinflusst. Daraus schließt sie, das eine Einführung von Kundenbeziehungsmanagement in der Firma Meyer nicht einfach wird. Sie möchte nun einiges über die Einführungsphase erfahren und forscht weiter.

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4. nachhaltiges Kundenbeziehungsmanagement mit System

ablauf einer CRM-einführung

Die Einführung von CRM kann als ein eigenständiges Projekt im Unternehmen gesehen werden. Wobei das Projektende nur den Abschluss der Einführung beschreibt. CRM an sich ist hingegen ein dauerhafter Prozess. Um einen Überblick über die nötigen Schritte einer CRM-Einführung zu geben, sind im Folgenden die verschiedenen Phasen beschrieben. Grundsätzlich wird der Gedanke des CRM-Dreisprungs zugrunde gelegt: 1. Strategie 2. Prozesse3. Technologie

Für den Projekterfolg müssen die Mitarbeiter in allen Phasen der Einführung eingebunden werden. Dieses ist vor Beginn des Projektes zu berücksichtigen. Nur so wird eine nachhaltige Akzeptanz und Motivation erreicht. Bevor das Unternehmen mit der CRM-Einführung be-ginnt, ist es ratsam, ein CRM-Team zu bilden oder einen CRM-Beauftragten zu ernennen. Wichtig ist, dass die Unternehmensleitung entsprechende Ressourcen wie Zeit und Geld bereitstellt. So wird CRM keine zusätz-liche Belastung für die Verantwortlichen, sondern eine gerne gelebte Unternehmenskultur. Fehlen in einem Unternehmen die benötigten Kompetenzen für eine CRM-Einführung, ist es sinnvoll, einen externen Berater hinzuzuziehen. Besonders bei der Prozessoptimierung ist es in kleinen Unternehmen von Vorteil externe Unterstützung zu nutzen.

In Abbildung 11 ist eine Zusammenfassung der im Folgenden beschriebenen Schritte dargestellt. Sie kann als grafischer Anhaltspunkt bei der Einführung eines Kundenbeziehungsmanagements dienen.

Strategie: Potenzialanalyse

Ziele definieren Der erste Schritt der CRM-Einführung besteht in der Definition der Ziele. Hier fragt sich der Unternehmer, was er durch CRM erreichen will. Ziele können z. B. stär-kere Kundenbindung, zufriedenere Kunden und daraus resultierend ein höherer Umsatz sein.

Unternehmensstrategie zur Kundenorientierung formulieren Sind die Ziele definiert, muss eine Strategie entwickelt werden, durch welche das gesamte Unternehmen auf die Ziele und damit auch auf den Kunden ausgerichtet wird. Ein Ansatz könnte hier beispielsweise die Einfüh-rung eines Bonussystems für besonders treue Kunden sein.

Bestandsaufnahme und Analyse der Kunden- beziehungsprozesse im Unternehmen In jedem Unternehmen gibt es bereits vor der Einfüh-rung von CRM Prozesse, in denen der Kunde mit dem Unternehmen in Berührung kommt. Diese Prozesse gilt es in einer Landkarte darzustellen (vgl. Abb. 3). Ein Pro-zess auf dieser Prozesslandkarte könnte beispielsweise die telefonische Auftragserfassung oder die Warenlie-ferung sein.

Optimierungsmöglichkeiten erkennen Sind die Prozesse erfasst, findet eine genaue Über-prüfung statt. Oft verbergen sich auch bei „kleinen“ Prozessen noch vielfältige Optimierungsmöglichkeiten, beispielsweise durch Standardisierung und Automa- tisierung.

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Prozesse: entwicklung und anpassungkundenbezogener Prozesse

Sollkonzeption Ist abgesteckt, welche Prozesse Optimierungspoten-zial bieten, wird festgelegt, wie die ausgewählten Prozesse nach der Optimierung aussehen sollen. Das CRM-Team entscheidet, mit welchen Mitteln die Optimierung angegangen wird. Hier könnte z. B. die erwähnte Standardisierung und Automatisierung eingesetzt werden. Im Anschluss wird durch einen Verantwortlichen beschrieben, wie die optimierten Prozesse zukünftig aussehen sollen.

Ausrichtung organisatorischer Strukturen Eine Änderung von Prozessen wird oft von Änderungen organisatorischer Strukturen begleitet. Beispielsweise könnten die Aufgaben, die bei der Bestellung von Er-satzteilen anfallen, vom Vertrieb auf eine neu einge-richtete Service-Abteilung übertragen werden.

Erstellung des Lastenheftes In einem Lastenheft werden die Anforderungen und Erwartungen des Unternehmens an das CRM beschrie-

ben. Hier werden auch die Beschreibungen der zuvor optimierten Prozesse festgehalten. Das Lastenheft stellt das Ergebnis der bisher durchgeführten Analyse und Optimierung dar. Es dient als Grundlage für die Angebotserstellung eines CRM-Dienstleisters. Weiter-führende Hinweise zur Erstellung eines Lastenheftes können Sie dem „Leitfaden CRM – Customer Relation-ship Management; CRM – eine Chance für den Mittel-stand“ des Netzwerks Elektronischer Geschäftsverkehr entnehmen.

Abbildung 11: Schrittweise Einführung des Kundenbeziehungsmanagements

„DieIndividualisierungdes CRM-Systemsunddas dadurchvereinfachte Arbeitenineinergewohnten Systemumgebungsorgen fürkurzeEinarbeitungszeiten undschnelleAkzeptanzim gesamtenMitarbeiterstamm.“

MarkusFigenser,Prokurist,ListBauGmbH

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Nachhaltiges Kundenbeziehungsmanagement mit System

technologie

Marktübersicht Im ersten Schritt sollten sich die Verantwortlichen eine Übersicht über CRM-Systeme verschaffen.

Vorauswahl geeigneter Softwarelösungen Schnell lässt sich schon über die Festlegung von Budget und Unternehmensgröße eine grobe Vorauswahl treffen. Auch spezielle Branchenlösungen sind hier zu berücksichtigen.

Anbieterauswahl Nun gilt es die verschiedenen Lösungen genauer unter die Lupe zu nehmen. Hierbei dient das Lastenheft als Basis für die Angebotserstellung seitens des Dienst-leisters.

Endgültige Entscheidung Haben die ausgewählten Anbieter auf die Anfrage reagiert, ein Angebot abgegeben und sich und ihre Lösung vorgestellt, entscheidet sich das Unternehmen für eines der Angebote. Hier spielt die Kommunikation

und Präsentation des Dienstleisters eine große Rolle und bietet die Chance, sich gegenseitig kennen zu lernen. Es muss ausgelotet werden, ob Dienstleister und Unternehmen miteinander harmonisieren. Als schriftliche Fixierung des Angebots wird vom Dienst-leister ein Pflichtenheft erstellt. Das Pflichtenheft dient als Vertragsgrundlage. Darin sind alle Leistun-gen, die der Dienstleister gegenüber dem Unterneh-men zu erbringen hat, genau beschrieben. Weiter-führende Informationen können Sie dem Leitfaden „Muster-Pflichtenheft für eBusiness-Projekte“ von „PROZEUS – eBusiness-Praxis für den Mittelstand“ entnehmen.

Systemeinführung und Übernahme vorhandener Daten Die Systemeinführung, also das Bereitstellen der Hard- und Software und deren Anpassung durch den Dienstleister, beginnt mit der Analyse der benötigten Komponenten und endet mit der Migration der vor-handenen Daten (vgl. Abb. 12).

Abbildung 12: Zusammenführung von Informationen in der CRM-Datenbank

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Testbetrieb des Systems Ist das CRM-System vor Ort installiert und die Konfigu-ration abgeschlossen, kann der Testbetrieb beginnen. Hierbei läuft das System parallel zum normalen Be-trieb. Das bedeutet natürlich einen gewissen Mehr-aufwand, der jedoch zeitlich klar begrenzt ist. Nötig ist der Testbetrieb in jedem Fall, da nur so erkannt werden kann, ob sich Fehler in der Planung oder Umsetzung eingeschlichen haben.

Einbeziehung aller Mitarbeiter Nun ist der ideale Zeitpunkt, um alle Mitarbeiter mit dem System vertraut zu machen. Das ist ein wichtiger Vorgang, da nur ein sicherer Umgang mit dem System eine dauerhaft zufriedenstellende Nutzung ermöglicht. Das ist ein grundlegender Faktor für die nachhaltige Motivation der Mitarbeiter, das System zu nutzen.

Live-Schaltung des Systems Zum Abschluss der CRM-Einführung wird das System im gesamten Unternehmen eingeführt. Alle weiteren, im Testbetrieb noch genutzten Methoden werden nun durch die neuen Abläufe ersetzt. So wird z. B. das Adressbuch zu den Akten gelegt und durch seine digi-tale Variante ersetzt. Die erläuterten Schritte beschreiben die grundle-genden Phasen einer CRM-Einführung und dienen als Wegweiser. Darauf folgend befindet sich das Kunden-beziehungsmanagement in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Für den Erfolg des Projekts muss CRM im gesamten Unternehmen gelebt und zu einem festen Bestandteil der täglichen Arbeit werden. Weiterführende Informationen zu der schrittweisen Einführung finden Sie im „Leitfaden CRM – Customer Relationship Management“ des Netzwerks Elektro-nischer Geschäftsverkehr.

Mitarbeiter und Motivation – einwesentlicher faktor bei der einführung

Kundenbeziehungsmanagement ist nicht nur eine Software, sondern ein Teil der Unternehmens-philosophie. Daher ist für die Einführung eine genaue Planung und die Einbeziehung der Mitarbeiter notwendig. Denn die Beschäftigten sind die wichtigsten Komponenten für eine erfolgreiche Einführung eines CRM-Systems. Um die Mitarbeiter für eine solche Einführung zu gewin-

nen, muss die Geschäftsführung es verstehen, sie zu motivieren. Motivation kann über zwei Wege erreicht werden. Über die intrinsische Motivation oder die ex-trinsische Motivation. Intrinsisch motiviertes Verhalten kommt aus dem Innern des Menschen. Er benötigt keine äußeren Reize, um sich zu motivieren. Extrinsisch motiviertes Verhalten wird durch ausgesetzte Beloh-nung für das richtige Verhalten erreicht. Nun liegt der Schluss nahe, dass es am besten ist, wenn ein Mitarbeiter sowohl intrinsisch als auch extrinsisch motiviert wird. Dies hat sich in der Praxis allerdings nicht bewahrheitet. Um Beschäftigte weiter zu motivieren, die aus ihrem Innern angetrieben wer- den, muss man erkennen, welche Motive sie antreiben. Solche Motive können beispielsweise das Bedürfnis nach Anerkennung und das Streben nach beruflichem Vorwärtskommen sein. Diese Motive können sich im Laufe der Zeit auch verändern.

Eine positive Arbeitsatmosphäre kann durch Kom-munikation und Einbeziehung der Mitarbeiter in verschiedene Prozesse erreicht werden. Das heißt, wenn sich ein Unternehmen entschließt, ein CRM-System einzuführen, sollte das Unternehmen dies offen kommunizieren. Die Mitarbeiter sollten über den Implementierungsprozess und die damit verbundenen Ziele informiert sein. Denn gut informierte Mitarbeiter fühlen sich ernst genommen und in die Arbeitspro-zesse integriert. Im Gegensatz dazu kann eine falsche oder fehlende Kommunikation dazu beitragen, die Mitarbeiter zu demotivieren. Schlecht informierte Mit-arbeiter verschließen sich gegen die Organisation und die Prozesse, die in ihr ablaufen. Sie fühlen sich nicht wertgeschätzt. Für eine erfolgreiche Einführung muss also Zeit einge-plant werden, um den Mitarbeitern die Hintergründe der Einführung eines CRM-Systems zu verdeutlichen. Es muss kommuniziert werden, dass ein CRM-System eine Erleichterung ihrer täglichen Arbeit darstellt und sie nicht überflüssig werden lässt.

Denn ein CRM-System ist nur eine Software und ersetzt nicht den Mitarbeiter mit seinem Wissen und seinen menschlichen Qualitäten.

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Wie werden die Kosten für einCRM-System kalkuliert?

Bei Investitionen spielen Kosten und Einsparungen immer eine große Rolle. Daher darf die Betrachtung der Kosten in diesem Leitfaden nicht fehlen. Allerdings sind CRM-Systeme sehr individuell und unterscheiden sich daher auch sehr stark in der Investitionshöhe.

Diese Unterscheidungen haben nicht zwangsläufig etwas mit dem System zu tun, sondern viel mehr mit dem Umfang der Einführung und dem Grad der Individualisierung. Aus diesem Grund werden hier eher grobe Richtlinien angegeben. So entsteht ein Überblick, welche Kostenpunkte zu berücksichtigen sind. Bei der Kalkulation der Kosten sind einmalige und laufende Posten zu unterscheiden. Einmalige Kosten entstehen insbesondere in der Zeit der Systement-wicklung. Das ist die Phase von der Projektbegründung über die Detailentwürfe für die Software bis hin zur Programmierung, Auslieferung von Soft- und Hard-ware, dem Testlauf und der Systemeinführung. Weitere Kosten fallen durch Mitarbeiterschulungen an.

Laufende Kosten entstehen während der Nutzungszeit des Systems. Hier kann zwischen laufenden Sachkosten und laufenden Personalkosten unterschieden werden. Laufende Sachkosten setzen sich hauptsächlich aus Verbrauchsmaterial, Miete für Hard- und Software (Lizenzen, Software as a Service) zusammen. Laufende Personalkosten können durch die Programm-pflege, die Anlagenwartung, die Datenerfassung und verschiedene Schulungsmaßnahmen entstehen.

Es wird deutlich, dass viele Bereiche Kosten erzeugen. Aber ein CRM-System verursacht nicht nur Kosten, es bringt auch Nutzen mit sich. Hier sollte man zwischen zwei Arten von Nutzen unterscheiden: direkt monetär-quantifizierbar und nicht direkt monetär-quantifizierbar.

Direkt monetär-quantifizierbare Nutzen sind Einspa-rungen im Bereich der Personal- und Sachkosten. In diesem Bereich kommt es zu einer Effizienzsteige-rung aufgrund von Automatisierung der Arbeitspro-zesse (z. B. Informationsauswertung, Berichtswesen).

Nicht direkt monetär-quantifizierbare Nutzen sind: Verbesserter expliziter Informations- austausch/-qualität Erhöhte ZuverlässigkeitGestiegene FlexibilitätHöhere EntscheidungssicherheitErhöhte BenutzerzufriedenheitEindämmung der Informationsflut

Es ist schwer, erhöhte Umsatzzahlen in einen direk- ten Zusammenhang mit der Einführung von CRM zu bringen. Oft haben mehrere interne und externe Faktoren einen unterschiedlich hohen Einfluss auf die verbesserten Umsatzzahlen. Frau Meyer hat sich einen Überblick verschaffen kön-nen, was für eine erfolgreiche Einführung eines CRM zu tun ist. Auch wurde ihr deutlich, wie sich die Kosten zusammensetzen. Für sie ist es besonders wichtig, alle Mitarbeiter für das Kundenbeziehungsmanagement zu gewinnen, denn die Firma Meyer ist ein kleines Unter-nehmen, das familiär geführt wird. Gerade deswegen ist es für Frau Meyer von großer Bedeutung, dass alle „an einem Strang ziehen“.

Nachhaltiges Kundenbeziehungsmanagement mit System

fakten

Die Einführung des CRM-Systems muss von der Unternehmensführung unterstützt werden. Das Projekt braucht „Kümmerer“ – interne Mitarbeiter und/oder externe Berater mit entsprechenden Kompetenzen. Frühe Einbindung aller Mitarbeiter durch offene Kommunikation ist notwendig für eine erfolg- reiche Einführung!Der Nutzen eines CRM-Systems lässt sich nicht konkret in geldwerten Zahlen benennen – die optimierten und kundenbezogenen Arbeits- abläufe tragen aber zum Gewinn bei.

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5. CRM-System erfolgreich eingeführt – Und nun?

Die bisher beschriebenen Möglichkeiten des Kunden-beziehungsmanagements bilden eine solide Basis für den täglichen Umgang mit dem Kunden. Die angewen-deten Methoden sind stark von den Veränderungen des Kundenverhaltens abhängig. Sie werden immer wieder umgestellt, angepasst, ergänzt oder durch neue, viel versprechende Varianten ersetzt. So wird gewährleistet, immer auf Augenhöhe mit dem Kunden und seinem Verhalten zu agieren. Aktuell lassen sich unter anderem folgende Entwicklungen beobachten:

SocialCRM Social Media ist in aller Munde und wird von vielen mit Begeisterung in das geschäftliche Umfeld integriert. Auch CRM verpasst hier nicht den Anschluss. Getreu dem Motto „auf Augenhöhe mit dem Kunden sein“ werden aktuelle Internettrends in CRM integriert. Soziale Netzwerke, Microblogging-Dienste und Video-Communities bieten für CRM großes Potenzial. Unter-nehmen können Social Media nutzen, um ihre Kunden besser kennenzulernen, Imagepflege zu betreiben, neue Produkte zu bewerben und Entwicklungshinweise zu erhalten. Auch ein Meinungsbild der Kunden kann oftmals sehr detailliert über eine Analyse von Social Media erstellt werden.

Mobile CRM CRM hält Einzug in die Welt der Apps und Smart-phones. Daten, für die vormals nur auf stationären Computern und Laptops Zugriff bestand, sind nun auch unterwegs auf dem Smartphone oder Tablet-Computer abrufbar. Besonders Mitarbeiter im Außen-dienst profitieren von dem mobilen Zugriff, da sie immer den aktuellen Stand der Kundendaten einsehen können. Moderne Systeme bieten in diesem Bereich ein breites Leistungsspektrum. Um zukunftssicher zu sein, sollte der Unternehmer bei der Systemauswahl auf den passenden Funktionsumfang achten.

CRM – Software as a Service (SaaS) Dienstleister bieten ausgereifte CRM-Software- lösungen als Service über das Internet an. Durch SaaS ist keine Installation mehr auf den firmeneigenen Computern notwendig. Unternehmen können ein CRM- System mieten. Oft sind vor dem Vertragsabschluss kostenlose Testphasen möglich. Vorteile bietet diese Dienstleistung besonders im Hinblick auf die Kosten. Es bedarf keines Technikers, der die Systeme wartet. Alle Folgekosten und Dienstleistungen werden vom Anbieter des SaaS-Dienstes übernommen. Diese Kosten sind durch den Mietpreis abgedeckt und weisen eine hohe Transparenz auf.

fakten

CRM-Systeme sind, wie alle Informations- systeme, in ständiger Entwicklung – es ist wichtig diesen Markt und seine Trends zu beobachten. Aktuelle Entwicklungen machen die Nutzung von CRM-Systemen einfach und erschwinglich. Die Nutzung neuer Technologien bietet die Mög- lichkeit für innovative Geschäftskonzepte. Sie kann dazu beitragen neue Kunden zu akquirieren und bestehende Kundenbeziehungen zu festigen.

Serviceorientierte Architektur (SOA) und CRM CRM-Systeme bestehen aus verschiedenen Funktionen, die meist fest in Software abgebildet sind. Ein neuer Ansatz besteht darin, das Gesamtsystem in seine Funktionen zu zerlegen und diese über ein Netzwerk anzubieten. Die Funktionen lassen sich zu dynamischen Systemen zusammenfassen. Es entsteht eine service-orientierte Architektur (SOA), die Kosten bei der Ent-wicklung von maßgeschneiderten Systemen werden gesenkt. Für CRM-Systeme bedeutet dies, dass die Anpassung an die individuellen Wünsche des Kunden zu niedrigeren Preisen realisiert werden kann. Durch diese Technologie entstehen CRM-Systeme, die nur mit tatsächlich benötigten Funktionen ausgestattet sind.

XRM (eXtended Relationship Management) CRM verbessert und pflegt die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden. Ein Unternehmen unter-hält neben den Kontakten zu Kunden jedoch noch weitere wichtige Beziehungen (intern wie extern). XRM ist eine Unternehmensstrategie, die, ähnlich wie CRM, Beziehungen in den Mittelpunkt stellt. Der Unterschied liegt darin, dass nicht nur Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden betrachtet werden, sondern darüber hinaus auch alle anderen Beziehungen eines Unternehmens, wie z. B. die zu Investoren, Lieferanten, Personal, Bewerbern und Wettbewerbern. Sie alle werden durch ein XRM gepflegt und verwaltet. Wie beschrieben ist die Entwicklung von CRM nicht abgeschlossen. Vielmehr handelt es sich um einen fort-laufenden Prozess der die Strategien und Handlungs-felder eines Unternehmens immer wieder aktualisiert.

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Ein CRM-System ist eine Softwarelösung, die auch in Verbindung mit anderen Systemen sehr gut eingesetzt werden kann, um die Unternehmensabläufe zu unter-stützen. Enterprise Ressource Planning (ERP) arbeitet mit CRM zusammen. Zur Steuerung und Planung der betrieblichen Ressourcen und Prozesse werden heute sogenannte ERP-Systeme eingesetzt. Enterprise Res-source Planning beschreibt die zentrale Stellung der betrieblichen Anwendungssoftware in vielen Unter-nehmen. Hauptbereiche einer ERP-Lösung sind:

BeschaffungVertriebLagerwirtschaftRechnungswesenProduktion

Darüber hinaus werden zunehmend auch Software-Module für die Bereiche Projekt- und Dokumentenma-nagement sowie Customer Relationship Management verwendet. Besonders CRM ist in vielen modernen ERP-Lösungen schon in der Standardausführung im-plementiert. ERP-Lösungen haben ihre Stärken in den Betrachtungen der aktuellen bzw. der vergangenen wirtschaftlichen Kennzahlen eines Unternehmens. So liefert das Berichtswesen eines ERP-Systems eine Analy-se der erbrachten Umsätze, oder stellt einen Überblick über die aktuellen Lagerbestandswerte zur Verfügung. Im Gegensatz dazu sind CRM-Lösungen eher aktivitäts-getrieben sowie zukunftsorientiert ausgerichtet. Wie lassen sich die unterschiedlichen Schwerpunkte von ERP- und CRM-Lösungen in einer Software vereinen? Der vorliegende Abschnitt soll Hilfestellung bei der Beantwortung dieser Frage geben.

6. Kundenbeziehungsmanagement in eRP-Lösungen

Gemeinsamkeiten und Unterschiedezwischen eRP- und CRM-Lösungen

Viele Unternehmen stehen spätestens beim Anwach-sen ihrer Kundenbasis vor der Frage, wie die gewon-nenen Daten ausgewertet und effektiv eingesetzt wer-den können. CRM-Lösungen sollen bei der Ausrichtung aller vertriebsorientierten Aktivitäten auf den Kunden helfen. Doch besonders, wenn schon eine ERP-Lösung vorhanden ist, scheint die isolierte Nutzung einer CRM-Lösung nicht zielführend zu sein. So sind z. B. Informa-tionen über die fristgerechte Belieferung von Kunden, oder die Zahlungsmoral eines Kunden nicht bzw. nur unzureichend im CRM-System vorhanden. Hier ergeben sich nun zwei Strategien: entweder die vorhandene ERP-Software durch ein CRM-Modul zu erweitern oder der Einsatz einer zusätzlichen CRM-Software mit einer Kopplung an einen gemeinsamen Datenbestand.

Unabhängig vom eingeschlagenen Weg werden Adress-, Angebots- und Auftragsdaten in beiden Syste-men benötigt. Hier muss bei der Integration zuerst an-gesetzt werden. Unterschiede beider Systeme werden schnell deutlich, wenn man sich die Daten genauer an-sieht. So kann z. B. innerhalb eines Geschäftsprozesses der Kunde im ERP ein anderer sein, als im CRM-System. So steht bei einem Leasing-Fahrzeug das Unternehmen als Kunde im ERP. Der Vertrieb orientiert sich aller-dings am Fahrer des Fahrzeugs, um sein Neugeschäft

„DerVertriebsprozessbeginnt nichtmitderKundenanfra- ge,sondernmitderzielge- richtetenErfassungaller Erstkontaktemöglicher Kunden.IndiesemSinne kanndasERP-undCRM- Systemnurgemeinsamden gesamtenVertriebsprozess abbilden.“

MasterofSienceFalkNeubert,UniversitätOsnabrück

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personalisiert akquirieren zu können. Das Rechnungs-wesen betrachtet den Kunden aus dem Blickwinkel der Finanzbuchhaltung. Der Vertrieb ist interessiert an Provisionen und stellt Interessenten und Verkaufschan-cen in den Mittelpunkt seiner Aktivitäten.

Allein dieses Beispiel verdeutlicht, dass der Aufbau eines CRM-ERP-Systems ohne klare Definition der Ge-schäftsprozesse nicht funktionieren kann.

eRP und CRM im Zusammenspiel

Ein effektives Zusammenspiel zwischen ERP- und CRM-Systemen kann nur erfolgen, wenn die Geschäfts-prozesse genau definiert und aufeinander abgestimmt sind. In der Phase der Geschäftsprozess-Analyse sollte man besonders auf den Vertriebsprozess mit seinen auslösenden Faktoren achten. Viele Unternehmen haben mittlerweile erkannt, dass der Auslöser einer Kundenbestellung nicht die Kundenanfrage ist, son-dern oftmals ein strukturiertes Erarbeiten von Ver-kaufschancen voraussetzt.

Neben der Definition der Geschäftsprozesse sind Fragen zur Datenhaltung zu klären:

Welches System ist für die Adresspflege zuständig?Welches System ist als führendes System definiert?Welche Informationen sind für welches System relevant?

Durch die Klärung dieser Fragen wird die doppelte Datenhaltung im Zusammenspiel zwischen ERP- und CRM-System vermieden. Die kontinuierliche Pflege der Daten bildet für beide Systeme eine notwendige Voraussetzung für ein erfolgreiches Zusammenspiel zwischen ERP- und CRM-System.

fakten

Das führende System festlegen Geschäftsprozesse schriftlich definierenRegeln für die Klassifizierung von Kunden erstellen

Abbildung 11: Informationen in den Systemen

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7. fazit

Kundenbeziehungsmanagement ist für kleine und mittlere Unternehmen ebenso ein Thema wie für Firmenneugründungen. Gerade Existenzgründungen sollten sich frühzeitig damit beschäftigen, um die Philosophie des Kundenbeziehungsmanagements in ihr Unternehmen einzubinden. Kleineren Firmen erscheint der Arbeitsaufwand, der betrieben werden muss, um ein Kundenbeziehungs-management einzuführen, zunächst sehr groß. Aber gerade KMU können von einem diszipliniert gepflegten CRM-System profitieren. Viele Arbeitsschritte wer-den erleichtert und der Zeitaufwand vieler Aufgaben verringert sich. Daraus ergibt sich ein Wettbewerbs-vorteil gegenüber anderen Unternehmen, die keine CRM-Lösung in ihr Unternehmen eingebunden haben. Großunternehmen haben diese Vorteile bereits für sich erkannt und aus ihren Erfahrungen können die Kleineren lernen. Greifen wir das Beispiel vom Beginn des Leitfadens wieder auf: Frau Meyer wurde bei ihren Recherchen auf eine unabhängige Beratungseinrichtung aufmerksam. Sie informierte sich auf der Homepage der Einrichtung über deren Kompetenzen und vereinbarte einen Termin für eine ausführliche Beratung. Dort erhielt sie viele hilfreiche Informationen zur Auswahl und Einführung eines CRM-Systems.

Mittlerweile ist das System eingeführt und sie betreibt die Datenpflege sehr gewissenhaft. Auch die Mitarbeiter der Firma Meyer haben erkannt, dass ein CRM-System sie bei ihren täglichen Aufgaben unterstützt. Sie haben ihre anfängliche Skepsis abgelegt und die Arbeit des Kundenbeziehungs- managements in ihre tägliche Arbeit integriert. Nun ist es Zeit für die nächste Hausmesse. Frau Meyer möchte eine Adressliste für die einzuladenden Inte-ressenten und Kunden generieren. Dafür nutzt sie die Suchfunktionen im Kampagnenmanagement. Frau Meyer stellt einige wenige Parameter ein:

Interessenten der letzten sechs Wochen Kunden, die an Produkten, die auf der Messe präsen- tiert werden, besonderes Interesse geäußert habenKunden und Interessenten aus einem Einzugsgebiet von 20 km

Das CRM-System erzeugt auf Basis dieser Auswahl per Knopfdruck eine Adressliste, die Frau Meyer direkt für den Seriendruck der Einladungen nutzen kann. So muss sie für eine Aufgabe, für die sie vor der Einführung des CRM-Systems einige Tage benötigt hat, nur noch einige Minuten aufwenden.

An diesem Beispiel wird deutlich, dass Kundenbe-ziehungsmanagement auch kleineren und mittleren Unternehmen einen Nutzen bringt. Allerdings darf nicht vergessen werden, dass Kundenbeziehungsma-nagement nicht nur eine Software ist. Hier kann auf den Dreisprung aus Strategie, Prozessen und Technolo-gie verwiesen werden. Dafür muss das Unternehmen bereit sein, sich eingehend beraten zu lassen und eine Strategie für das Kundenbeziehungsmanagement zu entwickeln.

Aus einer solchen Beratung werden Optimierungsvor-schläge bezüglich der Unternehmensprozesse her-vorgehen. Diese können die bisherigen Arbeitsweisen stark verändern. Denn Kundenbeziehungsmanage-ment bedeutet in erster Linie an der Philosophie des Unternehmens zu arbeiten und diese kontinuierlich im Hinblick auf den Kunden zu verbessern. Das Unterneh-men ist also in ständiger Veränderung.

Es lassen sich deutliche Herausforderungen identifizie-ren, die einer erfolgreichen CRM-Einführung im Wege stehen können. Wenn das Unternehmen nicht bereit ist, sich kritisch analysieren zu lassen und sich gegen Veränderungen sperrt, ist eine Einführung nicht mög-lich. Weitere Herausforderungen können auch bei der Konfiguration des CRM-Systems auftreten. Wenn nicht jeder Schritt abgebildet werden kann, der wichtig für die Unternehmensabläufe ist, gibt es nach der Einfüh-rung der Software Probleme und das Arbeiten mit ihr wird kompliziert. Das demotiviert die Mitarbeiter mit der neuen Software zu arbeiten. Haben Sie als Unternehmer also ein Auge darauf, dass Ihr CRM-System an Ihre Bedürfnisse und Arbeitsweisen angepasst wird. Seien Sie offen für neue Ideen und Veränderungen, dann haben Sie die ersten Schritte für eine erfolgreiche Einführung eines Kundenbeziehungs-managements gemacht.

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8. Weiterführende informationen

internetlinks

Internetseite des Netzwerks Elektronischer Geschäftsverkehr (NEG) www.ec-net.de

Internetseite der CRM-expo, die Messe für Kundenbeziehungsmanagement www.crm-expo.com

Eine Online-Messe für CRM Produkte, Lösungen, Dienstleistungen und aktuelle Entwicklungen www.acquisa-crm-expo.de

Informationen zu den Themen Kundenbeziehungs- management, CRM-Software und Systeme www.competence-site.de/crm-systeme

Wissens- und Downloaddatenbank zu CRM www.crm-expert-site.de

Fachbeiträge und aktuelle Nachrichten rund um CRM-Systeme und -Anbieter www.crmforum.de

CRM-Ratgeber für den Mittelstand www.crm-erfolg.de

Unabhängiges Informationsportal für Kundenbeziehungsmanagement www.crmmanager.de

Verzeichnis für aktuelle Nachrichten, Themen und Anwenderberichte zu CRM www.crmdirectory.com (englischsprachig)

Neuigkeiten über CRM-Entwicklungen und Trends, Verzeichnisse über CRM-Anbieter und Systemvergleiche www.insidecrm.com (englischsprachig)

PROZEUS unterstützt die eBusiness-Kompetenz kleiner und mittlerer Unternehmen durch integrierte Prozesse und etablierte eBusiness-Standards www.prozeus.de

Weblog von Paul Greenberg, Experte zum Thema Social CRM www.zdnet.com/blog/crm (englischsprachig)

Literaturverzeichnis

Manfred Bruhn, Christian Homburg (Hrsg.) (2008) Handbuch Kundenbindungsmanagement, Strategien

und Instrumente für ein erfolgreiches CRM. 6. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag.

Paul Greenberg (2010) CRM at the Speed of light. 4. Auflage:

social CRM strategies, tools, and techniques for engaging your customers. 4th Edition, New York, NY, McGraw-Hill Verlag.

Stefan Helmke, Matthias F. Uebel, Wilhelm Dangelmaier (Hrsg.) (2008) Effektives Customer Relationship Management –

Instrumente, Einführungskonzepte, Organisation. 4. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag.

Hajo Hippner, Klaus D.Wilde (Hrsg.) (2007) Grundlagen des CRM: Konzepte und Gestaltung.

2. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag.

Martin Hubschneider, Kurt Sibold (Hrsg.) (2007) CRM Erfolgsfaktor Kundenorientierung.

2. Auflage, München, Rudolf Haufe Verlag.

Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr (Hrsg.) (2009) Leitfaden CRM – Customer Relationship

Management. CRM – eine Chance für den Mittelstand.

Praktische Hinweise zur erfolgreichen Einführung sowie Optimierung von Kundenbeziehungs- management-Systemen.

PROZEUS – eBusiness-Praxis für den Mittelstand (Hrsg.) (2011) Muster-Pflichtenheft für eBusiness-Projekte. Praxiserprobt mit Kommentaren und Beispielen.

Enno E. Wolf (2002) Konzeption eines CRM-Anreizsystems.

München und Mering, Rainer Hampp Verlag.

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9. das Projekt „CRM-Systeme für KMU“

Der vorliegende Leitfaden wurde im Rahmen des Pro-jektes „CRM-Systeme für kleinere und mittlere Unter-nehmen“ erstellt. Dieses Projekt ist eingebettet in das Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr (www.ec-net.de). Das Projekt unterstützt und berät kleine und mittelständische Unternehmen sowie Handwerksbetriebe bei der Auswahl und Einführung von CRM-Systemen. Der wichtigste Schwerpunkt der Aktivitäten ist die kostenfreie, neutrale Beratung. Da-rüber hinaus stellt das Projekt Informationsmaterialien, wie z. B. Leitfäden und Checklisten zur Verfügung und führt eine bundesweite Veranstaltungsreihe durch. Innerhalb des Netzwerkes Elektronischer Geschäfts-verkehr ergänzt das Projekt die Aktivitäten zum Thema ERP für den Mittelstand.

In diesem Projekt werden Systeme aus dem Bereich Enterprise Resource Planning betrachtet. Weitere Infor-mationen zum Projekt „CRM-System für kleinere und mittlere Unternehmen“ finden Sie im Internet unter der Adresse des Netzwerkes Elektronischer Geschäfts-verkehr: www.ec-net.de/crm oder auf www.r-e-c-o.de, dem Internetauftritt des Regionalcentrum für Electro-nic Commerce Anwendungen Osnabrück.

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Uwe Salm

ansprechpartner

Andreas Schmidt

Wissenschaftliche Leitung

Hochschule OsnabrückFakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Fachgruppe Quantitative Methoden Lehrgebiet Wirtschaftsinformatik

Prof. Dr.-Ing. Andreas Schmidt Caprivistr. 30a, 49076 OsnabrückTelefon (05 41) 969 38 20 E-Mail A.Schmidt@hs-osnabrueck.deInternet www.wiso.hs-osnabrueck.de/schmidta.html

Prof. Dr.-Ing. Andreas Schmidt ist Dozent an der Hoch-schule Osnabrück, Fakultät Wirtschafts- und Sozialwis-senschaften. Er lehrt auf dem Gebiet der Wirtschaftsin-formatik. Der Schwerpunkt seiner Forschungstätigkeit liegt im Bereich des Kundenbeziehungsmanagements. Im Rahmen des Kompetenzzentrums RECO übernimmt er die wissenschaftliche Leitung des Projektes „CRM für kleine und mittelständische Unternehmen“ und unter-stützt bei Beratungen zu Themen des Elektronischen Geschäftsverkehrs.

Science to Business GmbH – RECO (Regionalcentrum für Electronic Commerce Anwendungen Osnabrück) Fachhochschule Osnabrück

Herr Uwe SalmArtilleriestraße 44, 49076 OsnabrückTelefon (05 41) 969 30 62Fax (05 41) 969 36 41E-Mail u.salm@wt-os.deInternet www.r-e-c-o.de

Uwe Salm ist Mitarbeiter der Science to Business GmbH – Fachhochschule Osnabrück, Bereich Informations- und Kommunikationstechnologie, und Projektleiter des Regionalcentrums für Electronic Commerce Anwen-dungen Osnabrück (RECO). Das RECO unterstützt seit 1998 kleine und mittelständische Unternehmen und Handwerksbetriebe bei der Einführung und Nutzung des Elektronischen Geschäftsverkehrs.

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10. erläuterung der fachbegriffe

Business Intelligence Unter diesem Begriff werden Methoden, Anwen-dungen und Technologien zusammengefasst, die Informationen aus allen Unternehmensbereichen auswerten. Die Ergebnisse dieser Analysen unter- stützen Entscheidungsträger bei den Bewertungen von Strategien und Geschäftsprozessen. Change Management Veränderungsmanagement beschreibt die Anpassung von Strategien, Prozessen und der Organisation im geschäftlichen Umfeld. Cloud Computing Als Cloud wird die „Wolke“ bezeichnet, aus der rech-nergestützte Dienste und Anwendungen bezogen und genutzt werden. Hinter dieser Rechnerwolke verbirgt sich eine vernetzte IT-Infrastruktur, die es dem Benut-zer ermöglicht, Dienste und Technologien unabhängig von der eigenen Soft- und Hardware zu benutzen. Der Gebrauch von E-Mail-Diensten über den Webbrowser ist eine Art von Cloud Computing.

Computer Telephony Integration (CTI) Telefonie-Integration ist die Anbindung der Kommunikationsprogramme des lokalen Rechners an die Telefonie. Cross-Selling Der „Querverkauf“ bezeichnet den Vorgang, dem Kunden ergänzende Produkte/Leistungen zu aktuellen oder vorhergegangenen Käufen anzubieten. Customizing Das Customizing beschreibt den Vorgang der individu-ellen Anpassung einer Anwendung. Dashboard Ist die zusammengefasste Darstellung von verteilten Unternehmensinformationen, meist in Form einer Übersicht. Die Informationen, Auswertungen und Kennzahlen werden häufig grafisch, in Form von Am-peln, Tachometern und ähnlichem dargestellt.

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Data mining Das „Schürfen von Daten“ beschreibt Methoden, um komplexe Informationen aus einer oder verknüpften Datenbanken zu gewinnen. Data-Warehouse Ein Informationslager in Form einer Datenbank, das mit den Informationen aus unterschiedlichen Systemen gefüllt wurde. Enterprise Ressource Planning (ERP) Anwendungssystem zur Verwaltung der Abläufe eines Unternehmens. Lead Informationen über einen potenziellen Kunden (z. B. Kontakt-/Adressdaten) Opportunity Die „Opportunity“ kennzeichnet eine konkrete Ver-kaufschance. Software as a Service (SaaS) Ein Geschäftsmodell, das IT-Systeme und -Anwen-dungen als Dienstleistung und nicht als Produkt anbie-tet. Die Software wird über das Internet oder sonstige Netze bereitgestellt. Die Begriffe Cloud und Cloud Computing beinhalten Methoden von SaaS. Salesforce Im CRM-Umfeld werden mit dem englischen Begriff „salesforce“ der Vertrieb als Ganzes und die Vetriebs-mitarbeiter bezeichnet. Service oriented architecture (SOA) SOA ist eine dienstorientierte Architektur in der Infor-mationstechnik, die das Angebot und die Verfügbarkeit von Diensten in den Vordergrund stellt. Open Source Software mit offenem, allgemein zugänglichem Quelltext. On-Demand Produkte oder Dienstleistungen werden erst auf Anfrage bereitgestellt. Quick Win Der „schnelle Erfolg“ ist ein strategisches Ziel, bei kom-plexen Systemveränderungen, das schnell greifbare Resultate liefert.

Social Customer Relationship Management (SCRM) Ein Kundenbeziehungsmanagement mit marketing-technischer Ausrichtung auf die Einbindung sozialer Netzwerke. Social Network Ein soziales Netzwerk ist ein internetbasierter Dienst, der es ermöglicht ein Kontaktnetzwerk aufzubauen. Upselling Das „Aufwärts-Verkaufen“ bezeichnet den Vorgang, dem Kunden statt seiner aktuellen Auswahl, höher-wertige Produkte/Leistungen anzubieten.

Das Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr (NEG) ist eine Förderinitiative des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie. Seit 1998 unterstützt es kleine und mittlere Unternehmen bei der Einführung und Nutzung von E-Business-Lösungen.

Beratung vor Ort Mit seinen 29 bundesweit verteilten Kompetenzzen-tren informiert das NEG kostenlos, neutral und praxis-orientiert – auch vor Ort im Unternehmen. Es unter-stützt Mittelstand und Handwerk durch Beratungen, Informationsveranstaltungen und Publikationen für die Praxis.

Das Netzwerk bietet vertiefende Informationen zu Kundenbeziehung und Marketing, Netz- und Infor-mationssicherheit, Kaufmännischer Software (ERP) und RFID sowie E-Billing. Das Projekt Femme Digitale fördert zudem die IT-Kompetenz von Frauen im Hand-werk. Der NEG Website Award zeichnet jedes Jahr he-rausragende Internetauftritte von kleinen und mittle-ren Unternehmen aus. Informationen zu Nutzung und Interesse an E-Business-Lösungen in Mittelstand und Handwerk bietet die jährliche Studie „Elektronischer Geschäftsverkehr in Mittelstand und Handwerk“.

Das Netzwerk im Internet Auf www.ec-net.de können Unternehmen neben Ver- anstaltungsterminen und den Ansprechpartnern in Ihrer Region auch alle Publikationen des NEG einsehen: Handlungsleitfäden, Checklisten, Studien und Praxis-beispiele geben Hilfen für die eigene Umsetzung von E-Business-Lösungen. Fragen zum Netzwerk und des-sen Angeboten beantwortet Markus Ermert, Projekt-träger im DLR unter 02 28 /38 21-7 13 oder per E-Mail: markus.ermert@dlr.de.

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