CRITÉRIOS PARA CONTRATAÇÃO DE

OPERADOR LOGÍSTICO PARA

MOVIMENTAR CARGA SECA

Geraldo Cardoso de Oliveira Neto (UNINOVE)

geraldo.prod@ig.com.br

José Celso Contador (UNINOVE)

celsocontador@terra.com.br

André Pedrosa dos Santos (UNINOVE)

andre-pedrosa@uol.com.br

O processo de seleção, negociação e contratação de operador logístico

no Brasil é ainda incipiente quando comparado com as melhores

práticas internacionais de terceirização das atividades logísticas. Isso

se deve principalmente à inadequaçãão e insuficiência de critérios, à

informalidade no momento de avaliar os candidatos, à participação

sinuosa das áreas envolvidas e à concepção do principal executivo no

momento da terceirização, que, de um modo geral, ainda considera a

terceirização de operações logísticas como decisão operacional ao

invés de estratégica. Frente a essas lacunas, foram desenvolvidos

critérios e subcritérios para a seleção, negociação, contratação e

controle do operador logístico para carga seca do ramo metalúrgico,

critérios classificados em qualificadores e ganhadores de pedido. Em

especial, será discutida a complexidade da integração, na cadeia de

suprimentos, entre o operador logístico e a empresa contratante.

Palavras-chaves: Terceirização de atividades logísticas. Operador

logístico. Critérios qualificadores e ganhadores de pedido. Carga seca.

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.

São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

2

1. Introdução

A evolução dos processos de produção, a intensificação de sistemas de comunicação e

controle, a liberação do comércio e a competição por mercados induziram mudanças notáveis

na forma de produzir e gerenciar os negócios: a determinação de criar valor para os clientes

fez com que a produção mudasse de empurrada pela empresa para a puxada pelo cliente; as

empresas verticalizadas viram-se obrigadas a se concentrar em seus focos promovendo a

terceirização, enxugando suas linhas e estabelecendo com os fornecedores verdadeiras

parcerias; as empresas na atualidade concentram-se em suas competências essenciais e

terceirizam as atividades de apoio. Assim, o gerenciamento logístico passou de assessório

para estratégico.

Entretanto, o relacionamento costuma ser complexo entre os agentes internos da mesma

empresa e, com a chegada de um operador logístico OPL terceirizado, essa complexidade

aumenta. Associado a essa dificuldade, muitos gestores das áreas de Materiais e Logística

precisam ser mais cuidadosos na decisão de contratar um operador logístico. Parece existir

uma miopia que dificulta ver o terceirizado como parte estratégica do negócio, pois o OPL é

visto como um prestador de serviços subalterno com o qual a empresa não procura se integrar

– conforme Fleury (2006), 70% dos contratos terminam em conflito antes do prazo.

Esse pensamento é corroborado por Vendrametto, Oliveira Neto e Santos (2008): em pesquisa

numa empresa do setor químico de carga seca, detectaram que as principais falhas observadas

na escolha do OPL se devem à inadequação e equívocos nos critérios e subcritérios de seleção

do OPL e na elaboração do contrato, tais como: 1) fixação preponderante no tamanho e saúde

financeira do OPL; 2) falta de análise mais profunda sobre a capacidade técnica do OPL para

o tipo de operação a ser executada; 3) falta de experiência anterior na atividade e de

qualificação do pessoal do OPL; e 4) sistema de informação pouco confiável. Nesse estudo,

por exemplo, os autores constataram que enquanto o serviço de atendimento ao cliente

informava que o produto já estava a caminho, a falta de experiência e o despreparo de

profissionais para a função acarretavam a derrubada da carga, e o OPL não informava a

empresa contratante.

O estudo de Oliveira Neto (2008) também corrobora aquela afirmação: das seis empresas

pesquisadas, três afirmam que a contratação do OPL foi malsucedida. Os insucessos

aconteceram devido ao fato de as empresas não terem planejado corretamente a estratégia,

não estudaram os critérios, não utilizaram indicadores de desempenho ou então os utilizaram

somente internamente à empresa sem integração com o OPL. Em contrapartida, as empresas

que apresentaram sucesso na contratação de um OPL mencionam que: é importante dar

atenção à execução do contrato, aplicando multas pelo não-atendimento; definir critérios de

acordo com a realidade da empresa; integrar o OPL objetivando a adaptação de pessoas,

filosofias e sistemas de trabalhos; implementar indicadores de desempenho minuciosos para

auxiliar no plano de ação que busca melhorias contínuas.

Foram essas razões que motivaram os autores a realizar pesquisa na fábrica de rolamentos de

uma grande empresa multinacional para desenvolver critérios para seleção, negociação,

contratação e controle do desempenho de operador logístico, no bojo do processo de

terceirização das atividades logísticas, critérios classificados em qualificadores e ganhadores

de pedido.

3

2. A evolução da gestão de materiais e da logística rumo à terceirização do operador

logístico

Segundo Bowersox (2006), a gestão de materiais tinha um papel fundamental e tradicional ao

longo dos anos 1950 e no início dos anos 1960. Mas as empresas apresentavam deficiências e

fracassos muito evidentes na responsabilidade pelo inventário, as informações eram

totalmente centralizadas nos gerentes, elas não trabalhavam de maneira integrada. No final

dos anos 1960 e o inicio dos anos 1970, a logística havia adquirido independência e se

posicionado como uma área de responsabilidade e autoridade organizacional, normalmente

focalizada em distribuição física ou na gestão de materiais.

Para Ballou (1993), o desenvolvimento histórico da logística empresarial está dividido em três

fases: 1) antes de 1950: os anos adormecidos – as atividades-chave de logística encontravam-

se fragmentadas entre setores que não possuíam integração; 2) de 1950 a 1970: o período de

desenvolvimento – Novaes (2007) menciona a segunda fase como de uma integração rígida, e

as cadeias de suprimentos são forçadas a reduzir custos e ter maior eficiência através da

otimização e planejamento, tendo como marco o surgimento do MRP agilizando a informação

em tempo real; e 3) de 1970 em diante: os anos de crescimento – Novaes (2007) caracteriza a

terceira fase como a da integração flexível e dinâmica dentro da empresa e nas inter-relações

da empresa com seus fornecedores e clientes através do EDI (Intercâmbio Eletrônico de

Dados), a da introdução do código de barras e a da busca utópica do estoque zero, fase em que

se passa a observar a integração das necessidades externas, principalmente a satisfação dos

clientes.

Na continuidade dos estudos, Novaes (2007) acrescenta a quarta fase da evolução da logística

denominada de integração estratégica, na qual se busca novas soluções em suprimentos para

aumentar a competitividade da empresa e a satisfação dos clientes. Surge, então, a parceria e

as trocas de informações confidenciais, visando à redução de prazos e das incertezas ao longo

da cadeia de suprimentos. Essa nova concepção é chamada de gerenciamento da cadeia de

suprimentos (Supply Chain Management).

Segundo Harrison e Hoek (2003), o gerenciamento da cadeia de suprimentos constitui-se no

alinhamento das habilidades a montante e a jusante dos parceiros da cadeia de suprimento

para entregar valor superior ao cliente final com o mínimo de custo para a cadeia de

suprimento como um todo. E acrescenta a extensão natural desse pensamento – a cadeia de

suprimento deve ser encarada como uma rede que descreve a maneira pela qual compradores

e fornecedores são vinculados para servir ao cliente final.

Segundo Bowersox (2006), nos anos 1980 iniciou-se o renascimento logístico. Essa estrutura

organizacional procurou unificar todas as funções e operações logísticas sob o controle de um

único gerente sênior. A meta era a gestão estratégica de todos os materiais, da movimentação

e do armazenamento de produtos finais para o máximo beneficio da empresa. Os rápidos

desenvolvimentos de sistemas de informação logísticos deram um ímpeto às organizações. Na

Figura 1 é mostrada a inserção da logística no contexto empresarial.

4

Figura 1 – Logística Empresarial (OLIVEIRA NETO, 2008)

Oliveira Neto (2008) esclarece que atualmente, na Logística Empresarial, os elos são

integrados e colaborativos, geralmente a diretoria de logística fornece as metas e os objetivos,

e os setores criam indicadores de desempenho para o controle e mensuração do desempenho.

Percebe-se que ocorre uma participação assídua dos fornecedores e clientes. O setor de

suprimentos busca uma negociação ganha-ganha com os fornecedores almejando parcerias

com metas definidas, e a diretoria atua com freqüência na busca de inovações, custos baixos e

novas formas de trabalho. Desta maneira, a empresa como um todo é voltada ao atendimento

às expectativas e exigências dos clientes, através do departamento de Serviço de Atendimento

ao Cliente (SAC). Outro fator importante e atual é a consciência ambiental nos processos a

fim de reduzir os impactos que podem agredir a natuireza.

Com a evolução da terceirização das atividades da cadeia de suprimentos para operadores

logísticos, a empresa busca excelência no nível dos serviços de armazenagem, transporte e

comunicação. A utilização de sistema de informação eficaz é fundamental para que a empresa

possa mensurar o desempenho dos operadores logísticos.

Segundo Dornier et al. (2000), o conceito de terceirização se ampliou durante a última

década. À medida que as empresas tentaram adotar as técnicas do Just in Time, descobriram

que as reorganizações internas à planta eram apenas parte do programa. Essas técnicas

demandavam mudanças na cadeia de suprimentos, que dependem de relacionamentos

compartilhados com os fornecedores, trazendo vantagem competitiva para a organização.

Assim surgiram os operadores logísticos (OPL) com o fim de atender as necessidades de

mercados. Fleury e Ribeiro (2001a) relatam que a atividade de OPL iniciou-se há pouco

tempo no Brasil e tornou-se mais notável a partir de 1994 com sua estabilização econômica. A

partir de 1997, grandes operadores logísticos internacionais, como Danzas, Ryder e Penske

Logistics, começaram a atuar no Brasil, surgindo a necessidade de novos serviços por parte

das empresas contratantes, e daí várias transportadoras transformaram-se em operadores

logísticos para atender às necessidades do mercado. (FLEURY e RIBEIRO, 2001b).

Fleury (2006) define o operador logístico como o fornecedor de serviços logísticos

especializado em gerenciar e executar todas as atividades logísticas nas várias fases na cadeia

de abastecimento de seus clientes, que tenha competência para, no mínimo, prestar

simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoque, armazenagem e

gestão de transporte. Os demais serviços, que porventura sejam oferecidos, funcionam como

diferenciais de cada operador. “Mas, qualquer que seja a amplitude da terceirização, o

5

processo deve ser tratado de maneira integrada, de forma a permitir a visão do fluxo todo”.

(LUNA 2007)

Fleury apud Berglund (2006) complementa: o OPL deve fornecer, no mínimo, os serviços de

gerenciamento e operação de transporte e armazenagem, ser contratado por pelo menos um

ano, prover atividades de gerenciamento, análise e projeto de administração de estoques e de

informação, de rastreamento de pedidos e ofertas que agreguem valor, podendo se estender

até ao gerenciamento da cadeia logística.

Bowersox (2006) relata que a armazenagem precisa ser compreendida como estratégia das

operações logísticas, tendo como função a entrega do produto no tempo certo, no local certo e

reduzir estoque. É necessária uma logística confiável com armazéns bem localizados e apoio

tecnológico para reagir rapidamente às novas exigências dos clientes e que, integrado a cadeia

de suprimentos, reduz custo devido à vantagem da consolidação da carga. Para iniciar as

operações de armazéns é necessário o manuseio dos materiais classificando-os para cada

cliente em três atividades principais: 1) recebimentos que chegam geralmente em grande

quantidade para descarregamento no piso logo alocados em páletes; 2) manuseio para

estocagem que consiste na movimentação de produtos dentro do armazém, na separação e

estocagem e , após a emissão de pedidos, na seleção dos produtos e transporte para a

expedição; e 3) expedição que consiste na verificação dos pedidos e no carregamento dos

veículos de transporte. Outra atividade terceirizada pela empresa contratante para um OPL é a

embalagem de proteção, cuja finalidade é proteger o produto para que seja movimentado sem

danos, garantindo a perfeita e econômica movimentação sem desperdício e de maneira

eficiente. Por fim o transporte, “atividade mais importante, pois absorve, em média de um a

dois terços dos custos logísticos, sendo realizado por vários modos” (BALLOU, 1993).

Um novo setor da logística que é terceirizado atualmente é a logística reversa, que passa a

ser entendida sob as perspectivas estratégica e operacional. Segundo Leite (2009), a

perspectiva estratégica refere-se às decisões a favor da sustentabilidade. Quanto à perspectiva

operacional, é a área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as

informações logísticas correspondentes do retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo

ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuição reversos,

agregando-lhes valores de diversas naturezas: econômico, de prestação de serviços, ecológico,

legal, logístico, de imagem corporativa, dentre outros.

3. Indicadores de desempenho logístico

Esta seção destina-se a evidenciar a necessidade do estabelecimento de indicadores de

desempenho logístico e da sua aplicação para o controle nos processos operacionais.

Dornier et al. (2000) asseguram que os indicadores logísticos relevantes à prestação de

serviço são ferramentas-chave do sistema de controle, permitindo ações e decisões coerentes e

orientadas para a estratégia. Segundo Caixeta-Filho e Martins (2001), os indicadores de

desempenho possibilitam que as avaliações sejam feitas com base em fatos, dados e

informações quantitativas, o que dá maior confiabilidade às conclusões.

Para Bowersox e Closs (2009), três fatores são fundamentais para a prestação de serviços

logísticos ao cliente: a) disponibilidade, na existência de produto em estoque no momento em

que é solicitado pelo cliente; b) desempenho operacional, que consiste na competência

logística no âmbito do ciclo das atividades na gestão de materiais (medido por indicadores de

velocidade do ciclo de atividades, de consistência nos serviços na entrega aos clientes, de

flexibilidade com que lida com solicitações extraordinárias e de falhas e respectiva

6

recuperação; e c) confiabilidade, que visa manter os níveis planejados de disponibilidade de

estoque e de desempenho operacional.

Taylor (2005) apresenta uma estrutura para compreensão e seleção de medidas de

desempenho da cadeia de suprimentos baseada em quatro grandes categorias: medidas de

tempo, de custo, de eficiência e de eficácia, que são resumidas no Quadro 1.

Tipo Exemplos

Medidas de tempo

Tempo de

processamento

Tempo de transferência em páletes (segundos); Tempo de transporte (horas) e Tempo

de processamento do pedido (dias)

Intervalo Intervalo de pedido do cliente (dias); Tempo de ciclo financeiro (dias) e Tempo de

ciclo de máquina (segundos)

Velocidade

(distância/ período)

Velocidade do transportador (metros/minutos); Velocidade da via (Km/hora) e

Velocidade do estoque (indefinida)

Produção (unidade /

período)

Fluxo do duto (litros hora); Produção da fábrica (produtos/dia) e Produção do pedido

(pedidos/dia)

Medidas de custo

Custo direto Custo de materiais e Custo de mão de obra

Custo indireto Custo de instalação e Custos de oportunidade

Custo de erro Processamento de devoluções e Conserto e substituição

Custo periódico

(custo/período) Juros e aluguel (R$/mês) e Gerenciamento de instalações (R$/ano)

Custo adicional

(custo/ unidade de

trabalho)

Custo de transporte (R$/ Km) e Custo de capacidade de armazenagem (R$ / m2)

Medidas de Eficiência

Utilização do

Estoques

Rotatividade (vendas unitárias/estoque médio); Dias de estoque disponível (estoque/

consumo diário) e Porcentagem de tempo de processamento (%)

Utilização de

Capacidade

Carga (capacidade utilizada/ carga disponível); Eficiência de espaço (qtd / espaço da

fábrica em m2) e Pedidos por representante

Utilização de Capital Retorno sobre investimento (%) e Giro de Capital (vendas em R$/ média de capital)

Medidas de Eficácia

Nível de serviço

(CSL)

Proximidade (% de clientes cujas entregas chegam em até um dia de viagem);

Entregas pontuais (%); Índice de atendimento de produtos e do pedido (%) e Pedidos

perfeitos (%)

Reclamações de clientes (números/mês); Porcentagem de devolução (número/vendas

unitárias); Classificação feita por clientes (escala de 1 a 10) e Retenção de clientes (%

de compradores que o procuram novamente)

Quadro 1 – Medidas de desempenho de tempo, custo, eficiência e eficácia (Taylor 2005)

Depois selecionar as medidas de desempenho adequadas ao sistema logístico, é preciso

implementar os indicadores de desempenho, pois, segundo Ballou (1993), a empresa precisa

controlar o esforço logístico. Esse processo é composto por: 1) padrões ou meta, 2) medidas e

3) comparação e ação corretiva.

4. Terceirização Logística no Brasil

Nesta seção é apresentado um panorama da terceirização logística no Brasil, os custos

logísticos para o pagamento de terceiros, os motivos para terceirizar, as principais atividades

logísticas terceirizadas e os motivos que levam à substituição do OPL. Os resultados foram

extraídos de Barros (2009) que resume o “Panorama Terceirização Logística no Brasil 2009 –

PTLB 2009”, estudo realizado em 2008 com 118 empresas de diversos setores do grupo das

maiores em faturamento no país.

7

No Brasil (Gráfico 1), anualmente são gastos cerca de R$ 192 bilhões, ou 11,7% do PIB

nacional, com logística. Deste montante, aproximadamente 63% são direcionados para

pagamento de terceiros, ou seja, para os prestadores de serviços logísticos. Esse patamar é

similar ao índice de terceirização europeu (65%) e asiático (62%), e superior ao norte-

americano (47%).

% dos Custos Logísticos para Pagamento de

Tereceiros

65% 63% 62%

47%

Europa Brasil Ásia Pacífico América do

Norte

Gráfico 1 – Percentuais dos custos logísticos para pagamento de terceiros (Fonte: PTLB 2009 –

COPPEAD. Análises: Instituto ILOS)

Os motivos para terceirizar, entretanto, são diferentes para cada setor da economia e são

apresentados no Gráfico 2. Esses motivos direcionam a formação de critérios estratégicos para

a formação do contrato logístico.

Motivos para a Terceirização

43%

43%

46%

53%

56%

66%

72%

73%

73%

73%

81%

Expandir mercados

M elhorar as tecnologias de informação utilizadas

Aumentar o contro le das atividades logísticas

Trazer maior know-how para geração de novas soluções logísticas

Realizar serviços especializados de maior valor agregado

Adquirir maior flexibilidade nas operações logísticas

Reduzir o investimento em ativos

Focar no core business

Aumentar os níveis de serviços logísticos

Trazer maior eficiência na execução das atividades operacionais

Reduzir custos

Gráfico 2 – Motivos para Terceirizar (Fonte: PTLB 2009 – COPPEAD. Análises: Instituto ILOS)

As atividades que as empresas do Brasil terceirizam são apresentadas no Gráfico 3. Segundo

Abrahão e Soares (2006), elas são classificadas em três grupos: básicas, intermediárias e

sofisticadas, como mostra o Quadro 2.

8

Quadro 2 - Classificação de OPL de logística. Fonte: Dornier (2000) apud Africk, J.M.,Calkins, C. S.

Transportation and distribution (1994) e adaptado pelo autor.

Segundo o Instituto Ilos (2009) e Barros (2009), o perfil de terceirização do mercado

brasileiro, ou seja, as atividades básicas mais terceirizadas e as sofisticadas menos

terceirizadas, pode ser explicado tanto devido ao receio de muitas empresas em entregar a

gestão da operação logística aos OPLs, quanto à própria experiência do mercado, que muitas

vezes não tem a expertise adequada para absorver tarefas mais complexas. Ao analisar a

terceirização das três atividades que caracterizam um operador logístico, que são transporte,

armazenagem e gestão de estoques, percebe-se que apenas 9% das empresas afirmam

terceirizar todas elas simultaneamente. A maioria das empresas não utiliza seus operadores

logísticos como gestores da logística integrada, mas como simples prestadores de serviços. A

atividade gestão de estoques é a menos terceirizada. Isso reflete o receio de muitas indústrias

em compartilhar informações estratégicas com seus parceiros.

Gráfico 3 – Principais atividades logísticas terceirizadas (Fonte: PTLB 2009 – COPPEAD. Análises:

Instituto ILOS)

Outro aspecto relevante diz respeito às falhas que ocorrem na terceirização e que causam a

necessidade de substitui o OPL. Como afirma Fleury (2006), 70 % dos contratos logísticos

entre a empresa contratante e o OPL terminam antes do prazo. Os principais motivos estão

mostrados no Gráfico 4.

9

A necessidade de substituir o OPL decorre principalmente de três causas: 1) a empresa

contrata o OPL que oferece menor preço, mas acaba não atendendo outros quesitos; 2) a

empresa contratante não possui critérios nem metodologia para terceirizar; e 3) o OPL

participa da seleção com uma percepção irreal da operação a ser executada.

Barros (2009) relata que, por precaução, algumas indústrias tentam, por meio de contratos

cada vez mais “amarrados”, estabelecer indicadores de desempenho a serem cumpridos por

seus parceiros. Outras ainda estipulam prazos em contrato para que o OPL seja capaz de

resolver possíveis problemas e, ao término do prazo, como penalidade, o contrato pode ser

rescindido sem ônus para o contratante. Como em média o tempo de contrato no Brasil é de

2,1 anos, muitos OPLs hesitam em investir em soluções diferenciadas com retorno de

investimento de mais longo prazo, o que diminui a capacidade de propor novas soluções

logísticas.

Motivos para substituir um OPL

27%

29%

30%

37%

44%

47%

47%

51%

56%

90%

Problemas éticos

Dificuldade de relacionamento

Problemas de segurança

Fragilidade financeira

Pouca capacitação tecnológica

Baixa disponibilidade de ativos do prestador de serviço

Operador pouco flexível à mudança

Custos e preços altos

Baixa capacidade de propor novas soluções logísticas

Má qualidade dos serviços

Gráfico 4 – Motivos para substituir um OPL (Fonte: PTLB 2009 – COPPEAD. Análises: Instituto ILOS)

A logística brasileira movimenta em média R$ 192 bilhões por ano, dos quais, 63 % são um

percentual muito expressivo, para tão baixa sofisticação.

Todas essas informações comprovam a necessidade de estudos mais profundos para a

definição de critérios contratuais e de indicadores de desempenho para medir esses critérios

no momento da negociação ou após a contratação, ao longo da operação.

5. Análise dos critérios contratuais para seleção do OPL

Segundo Fleury et.al. (2006), frequentemente no Brasil, o processo de seleção de OPL é

inadequado, principalmente devido à informalidade da avaliação dos candidatos e à miopia do

principal executivo, que considera-a uma decisão operacional ao invés de estratégica.

Segundo Oliveira Neto (2008), deve-se ter em mente que, nesse processo decisório, o objetivo

da empresa contratante é selecionar a melhor alternativa de OPL, de acordo com as suas

características e necessidades. Assim é de suma importância identificar os critérios e

subcritérios relevantes para a seleção de um OPL. A definição de critérios e subcritérios é

específica do processo decisório de cada empresa, podendo apresentar variações de acordo

com os objetivos que direcionam a sua decisão.

Luna (2007) propõe uma análise criteriosa nos custos de transação, que consistem nos custos

decorrentes das trocas contratuais de bens e serviços entre firmas, análise que inclui a

identificação de possíveis candidatos no mercado, a contratação propriamente dita e o

10

acompanhamento do desempenho. As transações podem ser caracterizadas por quatro

dimensões críticas: freqüência, incerteza, especificidade dos ativos e facilidade de medida de

desempenho. Para essa autora, é necessário maior atenção ao contrato logístico, que constitui

a principal ferramenta para a boa gestão da parceria.

Dornier et al. (2000) reforçam que um dos principais pré-requisitos para uma parceria de

sucesso é a apresentação, pela empresa contratante, de medidas que considera relevante para o

desempenho do OPL, que comportam quatro dimensões: necessidade da empresa quanto a

terceirização, os valores tangíveis de mensuração de desempenho, o comprometimento da

gerência e a capacidade do operador.

Segundo Abrahão e Soares (2006), após a decisão de terceirização, isto é, se irá terceirizar as

atividades fins (distribuição) ou as atividades meios (armazenagem) ou as duas, é preciso,

antes de lançar no mercado o processo seletivo, que o grupo de gestores envolvidos na

dinâmica de terceirização logística invista tempo em definir a estratégia de terceirização,

sendo necessário implementar indicadores de desempenho, ter flexibilidade operacional,

estabelecer um contrato com clausulas eficazes, promover atratividade para seleção do OPL,

maximizar a utilização dos ativos de transporte e possibilitar o aproveitamento da

especialização geográfica e de competências das transportadoras.

Novais (2001) e Fleury (2006) enfatizam a necessidade de identificar no OPL potencial as

capacidades para compensar as deficiências atuais da empresa e atender as futuras

necessidades das suas operações logísticas. Geralmente, as razões da terceirização são

voltadas à redução de custos, melhorias de qualidade de serviço e tecnologia da informação.

No Brasil, as empresas geralmente não têm essas razões como objetivo, pois levam em

consideração apenas as melhorias operacionais. O resultado é que 70% das empresas já

tiveram que substituir seu OPL, sendo que 90% dos casos em razão da qualidade dos serviços.

6. Critérios e subcritérios para a contratação de OPL para carga seca

Nesta seção estão apresentados os 62 subcritérios, agrupados em 15 blocos de critérios,

classificados em qualificadores (Q) e ganhadores de pedido (GP), que devem ser utilizados

para seleção, negociação, contratação e controle do desempenho do OPL. Eles resultaram de

um estudo desenvolvido na fábrica de rolamentos de um grande empresa multinacional.

Os subcritérios ganhadores de pedidos são os que direta e significativamente contribuem para

o negócio, para conseguir um pedido ou uma prestação de serviços (HILL, 1993). Em

específico, os autores consideram como ganhadores de pedidos os critérios que o OPL

apresenta uma resposta imediata e visivelmente utiliza como vantagem competitiva.

Vantagem Competitiva é uma posição de superioridade reconhecida e valorizada pelo cliente

que leva uma empresa a ser mais competitiva que uma concorrente ou a si mesma em

momento anterior (CONTADOR, 2008). Os subcritérios qualificadores são os aspectos de

competitividade nos quais o desempenho deve estar a um nível determinado para ser

considerado pelo cliente (HILL, 1993). Em específico, foram determinados como critérios

qualificadores, aqueles que mostram necessidade de acompanhamento e adaptabilidade no

momento da negociação.

N.º Q

GP Critérios e subcritérios para contratação de OPL para carga seca

1 – Custos dos serviços logísticos

1 GP Custos de transporte externo

11

2 GP Custos de armazenagem e movimentação de materiais interno

3 Q Aceitação de cláusula contratual inerente aos custos de paradas de linha pela falta de

abastecimento

4 Q Custo de devolução decorrente a não conformidade em transportes

2 – Estabilidade financeira do OPL

5 GP Capacidade de investimento do OPL

6 GP Saúde financeira do OPL

7 GP Endividamento do OPL

3 – Adaptabilidade do OPL à empresa contratante

8 GP Permanência do OPL in locus na empresa contratante

9 GP Capacidade do OPL em proporcionar flexibilidade de atendimento à demanda no Manuseio,

Armazenagem e Movimentação (MAM)

10 GP Planejamento conjunto devido à maior possibilidade de integração e adaptabilidade

4 – Infra-estrutura de operação do OPL

11 GP Localização dos centros de distribuição (CD) do OPL

12 GP Adequação das instalações (layout da planta para receber os produtos acabados no CD) do OPL

13 Q Processo de recebimento de produtos acabados no CD do OPL

14 GP Equipamentos do OPL para armazenagem e movimentação de materiais

15 GP Especialista em manusear páletes dimensionados

16 GP Dimensão dos produtos que o atendem

17 GP Característica de estocagem dos produtos acabados e empilhamento do OPL

18 GP Segurança no trabalho do OPL

19 Q Manuseio e movimentação de produtos acabados (PA) para o estoque

20 Q Manuseio e movimentação de produtos acabados da retífica (capas, cones e roletes) inspeção,

montagem e embalagem

21 Q Processo de embalagem executado pelo OPL

22 Q Procedimento de separação e entrega do produto para a área de expedição efetuada pelo OPL

23 Q Logística Reversa para embalagens retornáveis do OPL

24 Q Armazenagem executada pelo OPL

25 Q Unitização de cargas e frotas próprias do OPL

5 – Administração de serviços logísticos

26 GP Gerenciamento do departamento de transporte

27 GP Gerenciamento do armazém e dos estoques

28 GP Gerenciamento de informações logísticas (principalmente status e localização dos pedidos)

6 – Flexibilidade na prestação de serviços logísticos

29 GP Capacidade de atendimento a sazonalidade no tempo certo com recursos otimizados

30 GP Anuanças negociadas para replanejamento de cláusulas contratuais

31 Q Serviço de atendimento ao consumidor a fim de resolver os problemas operacionais sem

envolver a contratante

7 – Credibilidade na prestação de serviços logísticos

32 GP Reputação do OPL

33 GP Parceria entre OPL e empresa contratante

34 GP Quantidade de novos contratos logísticos efetivados/ano pelo OPL

8 – Experiência do OPL

35 GP Competência essencial do OPL na prestação de serviço logístico

36 GP Tempo de experiência do OPL com o produto

37 GP Tempo de atuação do OPL no mercado de provedores de serviços logísticos

38 GP Carteira de cliente do OPL

9 – Gestão da qualidade

39 GP Certificação da qualidade

40 Q Conformidade nos serviços prestados

41 Q Constantes melhorias no processo

42 GP Rastreabilidade do produto

10 – Recursos de tecnologia e informação e novas formas de trabalho

43 GP Facilidade de comunicação entre as empresas

44 GP Sistema de gerenciamento integrado de processos (ERP) entre as empresas

45 GP Sistema de gerenciamento de armazém (WMS) do OPL

12

46 GP Sistema para gerenciamento do transporte (TMS) do OPL

47 GP Roteirizadores de transporte (GPS) do OPL

11 – Recursos humanos

48 Q Funcionários Qualificados do OPL

49 Q Capacidade do OPL em trabalhar em equipe

50 Q Capacitação e testes práticos para os funcionários do OPL

51 Q Administração de RH para selecionar certo do OPL

12 – Confiabilidade na prestação do serviço

52 Q Envio de pedidos completos

53 Q Proibido vazamento de informações confidenciais

54 Q OPL com seguro de carga contra roubo

55 Q Multa pelo não atendimento ao OPL

13 – Responsividade

56 Q Abastecimento de linha de produção (JIT)

57 Q Entregas em curto prazo

14 – Empatia

58 Q Pós-venda devido a atenção específica e feedback do OPL para os clientes

59 GP Comprometimento do OPL

15 – Idoneidade ambiental

61 GP Certificação ISO 14000 do OPL

61 GP OPL que processa com Produção Mais Limpa (P+L)

62 Q Treinamento in locus no OPL sobre impactos ambientais

Legenda: Q = critérios qualificadores; GP = critérios ganhadores de pedido

Tabela 1 – Critérios e subcritérios para a contratação do OPL de carga seca (Fonte: Autores)

7. Conclusão

O relacionamento costuma ser complexo entre os agentes internos da mesma empresa e com a

chegada do OPL terceirizado essa complexidade aumenta. Associado a essa dificuldade,

muitos gestores das áreas de Materiais e Logística precisam ser mais cuidadosos na decisão de

contratação de um OPL. Parece existir uma miopia que dificulta ver o terceirizado como parte

estratégica do negócio. O OPL é visto como um prestador de serviços subalterno sem que se

faça entre ele a empresa nenhuma integração, conforme informa Fleury (2006), 70% dos

contratos terminam em conflito antes do prazo.

Frente a essa lacuna, foram desenvolvidos critérios para a seleção, negociação, contratação e

controle do operador logístico para carga seca do ramo metalúrgico, critérios classificados em

qualificadores e ganhadores de pedido. Espera-se que esses subcritérios capacitem melhor a

empresa para selecionar, negociar, contratar e controlar do desempenho do OPL.

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