CRE 6 01 PortadaOKok -...
52
INTELIGENCIA EMPRESARIAL La clave para abordar la incertidumbre ENTREVISTAS PASCAL LAMY EDWARD PRESCOTT GESTIÓN EL VALOR DE LA IMAGEN CORPORATIVA DESTINO ESTADOS UNIDOS 6/2008 06
Transcript of CRE 6 01 PortadaOKok -...
INTELIGENCIAEMPRESARIAL La clave para abordar la incertidumbre ENTREVISTASPASCAL LAMYEDWARD PRESCOTT
GESTIÓNEL VALOR DE LA IMAGEN CORPORATIVA
DESTINOESTADOS UNIDOS
6/2008
06
VIVIMOS TIEMPOS inciertos mar-
cados por una arquitectura económica
cada vez más global, interconectada y
compleja. cycprisma mira con intensidad
hacia el futuro y las herramientas que
nos permitirán construirlo. Nuestro
reportaje en profundidad aborda el
desarrollo de la Business Intelligence, el
concepto fijado en 1989 por Howard
Dresner para referirse al conjunto de
sistemas que mejoran la toma de deci-
siones de negocio utilizando fuentes de
datos. Esa inteligencia de negocio se ha
convertido en uno de los mecanismos
más potentes para transformar el exceso
de información actual en conocimiento
concreto, tangible y aplicable al día a
día. Y este modelo de negocio también
explica en gran medida la rapidez y pro-
porcionalidad con la que el seguro de
crédito está reaccionando ante el actual
cambio de escenario.
Dos personajes de excepción nos ayu-
dan a mirar hacia el futuro: Pascal Lamy,
director general de la Organización
Mundial del Comercio, un organismo
que está concentrando toda su energía
en construir un marco comercial global
que supere los acuerdos comerciales bila-
terales o regionales, y Edward Prescott,
Nobel de Economía por sus teorías sobre
los cambios de ciclos económicos.
No pudimos resistirnos a preguntarle a
Prescott por el papel que jugará en el
mundo que viene el seguro de crédito,
un producto tradicionalmente europeo
UN FUTUROQUE ABORDAR
que está en clara expansión en su país,
Estados Unidos. Prescott afirma que esta
“nueva e importante herramienta con-
tractual” está ayudando especialmente a
las pequeñas y medianas empresas a la
hora de hacer frente a riesgos de impa-
go, ya que “existen costes que solo las
grandes empresas podrían asumir” para
establecer controles internos eficaces.
Crédito y Caución no podría estar más
de acuerdo con esta afirmación, que
pone de relieve el valor que aporta el
seguro de crédito a las empresas más
pequeñas: en gran medida, somos res-
ponsables de que el 21% de las españolas
cuente con seguro de crédito, uno de los
porcentajes más altos del mundo.
La capacidad para tomar decisiones de
riesgo acerca del comportamiento en
pagos de cada una de las empresas que
conforman el tejido empresarial es una
parte importante de nuestra propuesta
de valor en este entorno. La indem-
nización, cuando nos equivocamos, es
otra parte esencial. Por eso, estamos
especialmente orgullosos de haber
EN GRAN MEDIDA, SOMOS RESPONSABLES DE QUE EL 21% DE LAS PYMES ESPAÑOLAS CUENTE CON SEGURO DE CRÉDITO.
03
EDITORIAL
recibido, por segundo año consecutivo
el Premio Rating de Seguros, que nos
acredita como la aseguradora más sol-
vente del mercado a partir del análisis
elaborado por tres de las principales
universidades españolas. La reserva de
estabilización de la Compañía, destina-
da a cubrir las desviaciones extraordi-
narias de la siniestralidad que pudieran
producirse en 2008, representa el 95%
del total acumulado por el sector del
seguro de crédito.
Hay un futuro que abordar y cycprisma
dedica gran parte de sus páginas a los
mercados emergentes que van a pro-
tagonizarlo. Hay un creciente interés
empresarial por India, que alcanza ya a
China, y otras regiones como el sudeste
asiático o Europa central y del este. No
obstante, nuestro análisis central mira
hacia el epicentro mismo de la econo-
mía actual: Estados Unidos.
En esta mirada hacia delante, analiza-
mos el caso de Osborne, 250 años de
tradición en vanguardia de la expansión
internacional española. Nuestra trayec-
toria común cumple 25 años en los que,
nos cuenta Osborne, “se ha ido generan-
do una relación de complicidad y lealtad
que se antoja difícil encontrar hoy en día
en el mercado asegurador”. Son palabras
que dan sentido a lo que hemos hecho
cada día durante los últimos 80 años, a
la marca que intentamos construir, a la
experiencia Crédito y Caución en este
futuro que abordamos juntos.
ENTREVISTAPascal Lamy, director de la Organización Mundial del Comercio
20. INICIATIVA. Osborne, en clara expansión. 26. AGENDA. Calendario
con las citas y foros más relevantes. 34. TECNOLOGÍA. Las intranets,
100% comunicación. 38. EXPOMANAGEMENT. Coppola y las ponencias
de la edición 2008. 46. EN OFF. Las aguas premium, una refrescante
tendencia. 48. VENTANILLA. Novedades editoriales y webs interesantes.
49. PUNTO FINAL. Ideas y pistas para disfrutar y relajarse.
50. TRIBUNA. Emilio Sánchez Cuartero analiza el problema de los impagos
en la economía española.
16
EN PORTADALa información multiplica su valor en la empresa 10
INTELIGENCIA EMPRESARIALGestionar eficazmente los flujos de información es clave para mejorar la rentabilidad y la competitividad.
ENTREVISTAEdward Prescott, premio Nobel de Economía
06
FOCO EN LAS PYMESPrescott reflexiona acerca de la creciente influencia de las pymes en la economía y de la importancia que para éstas tienen los seguros de crédito.
LIBERALIZACIÓNFavorecer el intercambio comercial, con una reglamentación global en un marco estable y seguro, es uno de los objetivos de la OMC.
SUMARIO06
y además...Empresas
Gartner Group 11Iberinform 12Blink Logic 13SAS 13IDC 14Osborne 20, 21, 22The Wine Group 20, 21, 22Domecq 20, 21Sánchez Romero Carvajal 21Aguas de Solán de Cabras 21Diageo 21Pernod Ricard 21Bodegas Caballero 21Chupa Chups 24Danone 24Coca-Cola 24Michelin 24Bayer 24Fiat 24MRM Worldwide 24Estudio OdZ 24Atradius 24, 25Instituto de Artes Visuales 24The Brand Institute 24Grupo Penteo 34IBM 35Motorola 35
KIng-eClient 35Adesis Netlife 35, 36Indra 35Saatchi & Saatchi 38Grameen Bank 38General Electric 38Abengoa 41PPM 41Iberdrola 41Gamesa 41Acciona 41Banco Santander 42BBVA 42Banco Sabadell 42Caja Madrid 42Banco Popular 42Cintra 42Ferrovial 42Abertis 42Iridium 42Grupo ACS 42Acerinox 43Grifols 43SOS Cuétara 43Global Events 43Bodegas Altizia 44Nestlé 47
Página Página
Noticias/ Mercados/Sectores/
GESTIÓNLa imagen corporativa transmite los valores de la empresa 2723
ACTUALIDADLos indicadores que más le interesan, junto a los últimos análisis de noticias, mercados y sectores.
PERSONALIDADCada vez es más importante diferenciarse de la competencia y, para ello, una identidad corporativa sólida y coherente es básica.
DESTINO A...Estados Unidos, tierra de las oportunidades para la empresaespañola 40
MUCHO FUTUROLa retirada de restricciones comerciales y un enorme mercado hispano impulsan las inversiones españolas en Estados Unidos.
cycprisma es la publicación de Crédito y Caución para sus clientes y colaboradores. Coordinación editorial: Enrique Díaz, Pavel Gómez del Castillo,
Fernando Renieblas, Iker Arriandiaga y Virginia Caballero (Comunicación y Promoción). Paseo de la Castellana, 4. 28046, Madrid. Teléfono: (34) 91 432 63 13.
www.creditoycaucion.es [email protected] Consejo Asesor de este número: César Rodríguez y Carlos Jiménez (Comercial); Carlos Pobre
y Juan de la Cruz Martín (Negocio), Estrella Ramírez (Recursos Humanos) y Emilio Sánchez (Asesoría Jurídica).
Realización: Reporter, una división de MRM Worldwide Spain. Paseo de Recoletos 16, 7º. 28001, Madrid. Tel 91 436 01 38. Directora del proyecto
y directora editorial: Elita Acosta. Edición y coordinación: Ana Garrido. Director de arte: Gabriel Fejgielman. Maquetación: Marcela de Gregorio.
Asesora editorial: Esther de la Hoz. Documentación: Nieves Esteban y Ana Zaragoza. Publicidad: 91436 01 58. Producción: Ángel Garcés y Rosa
Blázquez. Fotomecánica: Rastercolor. Impresión: Jomagar. Depósito legal: M-21601-2006. Periodicidad: semestral.
Crédito y Caución y Reporter no asumen necesariamente como propias las opiniones que puedan ofrecer los autores de esta publicación.
EDWARD PRESCOTT“ Los seguros de crédito son una importante ayuda para las pequeñas y medianas empresas ante los riesgos de impago”
PREMIO NOBEL DE ECONOMÍA
entr
evis
ta
15
14EDWARD PRESCOTT mere-
ció el premio Nobel de Economía
en 2004, juntamente con Finn
Kydland, “por sus contribuciones
a la macroeconomía dinámica: la
consistencia del tiempo en la polí-
tica económica y las fuerzas impul-
soras de los ciclos económicos”. En
la actualidad es consejero moneta-
rio senior del Banco de la Reserva
Federal de Mineápolis, además de
profesor y director de la cátedra
WP Carey en el departamento de
Economía de la Universidad del
Estado de Arizona, donde continúa
enseñando e investigando. En 2006
fue miembro del comité consultivo
de la escuela internacional de post-
grado Barcelona Graduate School
of Economics (GSE).
En esta entrevista para cycprisma
explica cómo los seguros de cré-
dito están demostrando ser una
innovación contractual impor-
tante para ayudar a las pequeñas y
medianas empresas a hacer frente
a situación de impagos y que, en
Estados Unidos, las pequeñas y
medianas empresas están cobran-
do importancia en relación con las
grandes compañías. Además afirma,
entre otras cosas, que la apertura
de los mercados lleva a una mayor >
productividad porque supone una
amenaza de más competitividad.
Por otra parte, para Prescott la
razón por la que los americanos
trabajan más horas que los euro-
peos se debe al efecto desincentivo
asociado con unos impuestos más
altos en Europa.
Es usted célebre por su tra-
bajo sobre las fuerzas que
impulsan los ciclos econó-
micos. ¿Cómo juzga el pre-
sente ciclo? ¿Qué decisiones
han desencadenado la situa-
ción macroeconómica actual
y qué piensa usted que ocu-
rrirá ahora?
Existen fluctuaciones de los ciclos
económicos. Son la suma de causas
aleatorias que se propagan a través
de la acumulación de capital. La
economía ha sido notablemente
estable en los últimos 25 años.
Durante los seis últimos, ha habi-
do una tendencia al crecimiento
que, por cierto, en rendimiento
per cápita ha sido de casi el 2 por
ciento en los últimos 140 años.
No es la mejor manera de ver las
cosas el pensar en qué momen-
to del ciclo nos encontramos.
Prosperidad y depresión son con-
ceptos relativos. Estados Unidos es
próspero comparado con España y,
en general, con la Unión Europea
de los 15, alrededor de un 40 por
ciento más próspero.
¿Qué políticas deberían lle-
var a cabo gobiernos, bancos
y otros organismos mundiales
de toma de decisiones para
fomentar el crecimiento?
La apertura de los mercados ayuda
a ponerse al nivel de los demás.
La Europa Occidental, la original
Unión Europea de los seis, se abrió
y alcanzó a Estados Unidos en tér-
minos de productividad. Quiero
insistir en el concepto de puesta
al nivel de los demás o falta de la
misma. Asia es relativamente abier-
“PENSAR EN QUÉ MOMENTO DEL CICLO ESTAMOS NO ES LA MEJOR MANERA DE VER LAS COSAS”.
entr
evis
ta
07
06
Edward Prescott es,
en la actualidad,
consejero monetario
senior del Banco de
la Reserva Federal de
Mineápolis, además
de profesor y direc-
tor de la cátedra WP
Carey en el departa-
mento de Economía
de la Universidad del
Estado de Arizona.
En esta entrevista exclusiva para ‘cycprisma’, Prescott, premio Nobel por sus teorías sobre los cambios de los ciclos económicos, expone sus ideas sobre la coyuntura actual y la creciente importancia de las pymes para la economía.txt_Tony Snape f_CE
Pri
sma01
Ta n t o E s p a ñ a c o m o
Portugal tienen un amplio
número de empresas fami-
liares. ¿Cuál piensa usted
que es el futuro para la
pequeña y mediana empre-
sa en una economía globa-
lizada? ¿O bien la globaliza-
ción se mantendrá como la
principal herramienta para
la expansión de los conglo-
merados multinacionales?
Las pequeñas y medianas empresas
están pasando a ser más importan-
tes en Estados Unidos en relación
con las grandes empresas. ¿Por qué
ocurre esto? Mi percepción es que
los avances en las tecnologías de
la información y las innovaciones,
así como las facilidades que hacen
posible la contratación de estas
tecnologías por las pymes, están
impulsando esta tendencia.
Para estas empresas más
pequeñas existe una gran
incertidumbre y riesgo en
la economía internacional;
a menudo sufren serios pro-
blemas con la morosidad, o
la falta de pagos. ¿Cuál es su
punto de vista sobre cómo
pueden las empresas hacer
frente a las diferentes acti-
tudes relativas a los pagos
en las distintas regiones del
mundo, con distintos siste-
mas, idiomas y culturas?
Todas las empresas corren riesgos,
a no ser que estén protegidas por
el Estado, lo que supone ahogar el
crecimiento de la productividad,
influyendo negativamente en las
economías familiares o particu-
lares. El porcentaje de negocios
que nacen y desaparecen es muy
alto en Estados Unidos y Francia.
Si fuera más alto en Portugal, sos-
pecho que los portugueses serían
más productivos y gozarían de un
nivel de vida más alto.
¿Qué papel pueden jugar
los seguros de crédito en
este nuevo entorno? Algunos
estudios recientes prevén un
ta y se está poniendo al día rápida-
mente. América Latina no lo es y
no está alcanzando a los demás; si
bien Brasil puede haber empezado
y México empezará pronto.
¿Por qué la apertura es un
factor clave para la prospe-
ridad de la economía?
Porque lleva a una mayor produc-
tividad. Existen tres razones para
ello. Primero, más competitividad,
o incluso la amenaza de más com-
petitividad, conlleva mayor pro-
ductividad. En segundo lugar, por-
que un país puede beneficiarse de
tecnología extranjera usada dentro
de sus fronteras, lo cual aumenta
también la productividad. Y, por
último, supone una mayor difusión
del conocimiento útil en la pro-
ducción, hecho que incrementa la
productividad.
¿Estamos ante el final de
la escalada de precios del
petróleo y los alimentos?
¿De qué factores dependerá
su estabilidad en el futuro?
Existen límites a los precios del
petróleo y los alimentos. Los
inversores, incluso los que están
bien informados, se vieron sor-
prendidos por el aumento de estos
precios relativos.
entr
evis
ta
09
08
>
En la imagen,
reunión en el
Banco Central
Europeo, cuya
principal función,
según recalca
Prescott, es
“mantener la
estabilidad de
precios”.
“LAS PYMES ESTÁN PASANDO A SER MÁS IMPORTANTES EN ESTADOS UNIDOS QUE LAS GRANDES EMPRESAS”.
entr
evis
ta
15
14
crecimiento anual de cerca
del 10 por ciento en regio-
nes como Asia y América
Latina en el uso de esta
herramienta de protección
contra los impagos. ¿Piensa
que este fenómeno será de
ayuda al comercio mundial
a largo plazo?
Se trata de una importante y nueva
herramienta contractual que ayuda
a las pequeñas y medianas empre-
sas a hacer frente a los riesgos de
impagos. Existen costes que solo las
grandes empresas podrían asumir.
No se necesita calcular promedios
de riesgos en un amplio número
de contratos como se hace dentro
una gran empresa. La compañía
que provee el seguro de crédito lo
hace para las pymes.
Usted afirmó que los ame-
ricanos trabajan más horas
que los europeos debido al
efecto desincentivo asociado
con impuestos más altos en
Europa, y que tales desin-
centivos dan como resulta-
do una pérdida de bienes-
tar. ¿Cuáles piensa que son
las principales diferencias
entre Europa y Estados
Unidos? ¿Es posible para
las dos regiones reconci-
liar tales diferencias y guiar
conjuntamente la economía
mundial hacia épocas de
prosperidad?
La teoría empleada es precisamen-
te la que Finn Kydland y yo desa-
rrollamos y utilizamos en nuestro
estudio de los ciclos económicos.
Una consecuencia de esta teoría es
que se trabajarán menos horas si los
tipos impositivos marginales —los
que se aplican a los contribuyen-
tes— son altos. Estas predicciones
se cumplen en los países estudia-
dos hasta la fecha. Las observacio-
nes están en estrecha conformidad
con la teoría.
Las estrategias moneta-
rias en Estados Unidos y
Europa pueden ejercer una
fuerte presión no solo en
individuos, sino también
en negocios que dependen
de créditos para financiar
inversiones destinadas a la
expansión. ¿Cree usted que
son correctas?
La principal función del banco
central es mantener la estabili-
dad de precios. En el periodo de
posguerra, la política monetaria
prácticamente no ha tenido con-
secuencias para la producción real
y el empleo en Estados Unidos.
Este es el sorprendente hallazgo
científico de Ellen R. McGrattan
y mío. El entorno legal y regulador
es importante, puesto que afecta a
la productividad, es decir, a la pro-
ducción por hora trabajada. La
presión impositiva es importante
también, como he explicado antes,
porque afecta al número de horas
que la gente trabaja.
También ha desarrollado
usted una metodología para
determinar si los mercados
bursátiles están sobrevalora-
dos o infravalorados. ¿Cómo
percibe el valor actual de las
bolsas mundiales?
Nuestra teoría es que el valor de
los mercados bursátiles es el valor
del activo productivo de socieda-
des por uno menos la tasa impo-
sitiva sobre los dividendos a los
accionistas. Tres cuartos del capital
social se encuentra en cuentas de
jubilación con impuestos diferi-
dos y en reservas para fondos de
pensiones en Estados Unidos. La
teoría predice fielmente el gran
movimiento en el valor de la bolsa
relativo al PIB en Estados Unidos
y Reino Unido. Pero hay fluc-
tuaciones considerables del valor
fundamental, y la razón de estas
fluctuaciones es una importante
cuestión abierta en economía. La
clave es que la bolsa está hoy en
día infravalorada, lo cual es bueno
para quienes ahorran para la jubila-
ción y malo para los jubilados que
venden sus acciones para financiar
su consumo. Todos queremos com-
prar barato y vender caro. Yo estoy
ahora mismo ahorrando para la
jubilación y, por tanto, prefiero que
la bolsa esté un poco infravalorada,
sin asumir ningún cambio impor-
tante en las leyes fiscales. Pero la
fiscalidad podría cambiar.
¿Cómo ha influido en su tra-
bajo ganar el premio Nobel?
Sigo siendo profesor-investiga-
dor. Aprendo más cuando enseño
que mis alumnos. Las conferencias
que doy en lugares diferentes del
mundo son una buena fuente de
preguntas que luego utilizo en mis
estudios. Me entusiasma la inves-
tigación que hago. El resultado es
que tengo poco tiempo para diver-
tirme en mi casa y mi jardín, lo
que también me gusta.
Para Prescott, valorar
la situación económica
en función de ciclos
económicos no es
acertado.
“EL SEGURO DE CRÉDITO ES UNA IMPORTANTE Y NUEVA HERRAMIENTA CONTRACTUAL QUE AYUDA A LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS A HACER FRENTE A LOS RIESGOS DE IMPAGO”.
en p
ort
ada
04
05
en p
ort
ada
10
11
DEL DATO AL CONOCIMIENTOGestionar la información es clave para mejorar la competitividad
La inteligencia empresarial ayuda a tomar decisiones más acertadas y rentables.
txt_miguel ángel garcía vega
EN EL FAMOSO LIBRO El arte de
la guerra, de Sun Tzu, se dice que para
tener éxito en la batalla se debe tener
un profundo conocimiento de las forta-
lezas y debilidades de uno mismo pero
también de las del enemigo. El des-
conocimiento de ambas acarrea serias
consecuencias. Tal vez sea la expresión
histórica más antigua y rotunda de la
importancia de recopilar información
y analizarla. Básicamente, de eso se
ocupa la Inteligencia Empresarial o
Business Intelligence (en sus siglas, BI).
Hablamos de un concepto que engloba
todos los sistemas de información para
obtener de ellos no solo información
sino una verdadera inteligencia capaz
de proporcionar conocimientos y ven-
tajas competitivas dentro de un deter-
minado mercado.
Enfocado dentro del competitivo
mundo global, es la transformación de
los datos existentes en la empresa en
información útil para ejecutivos, empre-
sarios y analistas, ayudándoles a enten-
der cuáles son los resortes del éxito,
los factores que permiten anticipar la
tendencia dentro de un mercado y, por
lo tanto, tomar las mejores decisiones.
Esta misma reflexión se puede trasladar
potentes), la globalización y el desa-
rrollo de sistemas como la World Wide
Web. Todo dentro de la sociedad de la
tecnología y la información (IT). Y es
que la BI, como la propia vida, se ha
ido abriendo paso por su capacidad de
adaptarse a un ecosistema tan cambiante
como es la empresa. Al fin y al cabo, en
un sentido reduccionista, la BI es, sobre
todo, un gran recolector de información.
Pero, quizá, el gran valor de la BI es su
percepción eminentemente práctica. De
hecho, de la accesibilidad a esta infor-
mación, de su aprovechamiento y buena
gestión depende la competitividad de
la empresa en el mercado y, sobre todo,
su adaptabilidad comercial. Para llevar
a cabo esta contabilidad hace falta la BI,
sin la utilización de estas herramientas
cualquier decisión que se tome estará
teniendo en cuenta solo una porción
fragmentada de los datos necesarios y,
por lo tanto, se incrementan las posibi-
lidades de cometer un error. >
a una pequeña o mediana empresa. Y es
que la ecuación que suma información
más análisis da como resultado la ren-
tabilidad y este concepto no entiende
de tamaños.
Esta singular predicción económica
tiene su verdadero arranque en 1989,
cuando Howard Dresner, un experto de
la firma de análisis de mercado Gartner
Group, popularizo el término BI como
un conjunto de sistemas y conceptos
que mejoran la toma de decisiones de
negocio utilizando fuentes de datos. Un
concepto que, sin embargo, había sido
enunciado por primera vez en 1958
por Hans Meter Luhn, aunque más con
un enfoque teórico que centrado en el
mundo de la empresa.
PERMANENTE EVOLUCIÓN. Con el
paso de los años, esta tecnología ha ido
creciendo al abrigo de las tecnologías
de Datawarehouse (que suponen, entre
otras cosas, el uso de ordenadores más
en p
ort
ada
12
13
RAPIDEZ Y PROPORCIONALIDAD ANTE EL CAMBIO DE ESCENARIO
Crédito y Caución está adaptando sus tipos de prima y la selección de riesgos al nuevo entorno económico, marcado por la profunda reestructuración de algunos sectores y deterioro general de los niveles de morosidad. La inteligencia de negocio resulta crucial en este proce-so, pues permite reaccionar con rapidez pero también con proporción a la veloci-dad del deterioro y las previsiones, para mantener el equilibrio técnico y seguir aportando valor a los asegurados, anali-zando los riesgos asociados a cada uno de los clientes.
EL EMPEORAMIENTO es especialmente intenso en los sectores relacionados con el brusco ajuste de la edificación residen-cial. Otros sectores, muy vinculados a la evolución del consumo, están recibiendo también un especial seguimiento. Sin embargo, el valor del seguro de crédito se basa en su capacidad para profundizar en ese análisis, detectando las agravaciones objetivas del riesgo no en los sectores
o mercados, sino en las firmas que los componen. Esa capacidad siempre ha des-cansado en la experiencia de los analistas, pero se ha visto potenciada por la crecien-te capacidad de cálculo de las máquinas. Crédito y Caución introdujo la tecnología en sus procesos de negocio en 1965, año en que adquirió su primer equipo infor-mático. De forma progresiva, la Compañía abordó la creación de bases de datos con información comercial que pudiesen soportar las opiniones de crédito solici-tadas por los clientes, para optimizar los tiempos de respuesta de la Compañía y la exactitud de la valoración de riesgos.
A MEDIADOS DE LOS NOVENTA, Crédito y Caución inició el desarrollo del actual Sistema Automático de Decisión, basado en las interrelaciones de módulos inde-pendientes, siete en la actualidad, que pueden ser readaptados por los analistas en tiempo real a las circunstancias cam-biantes del mercado. El último módulo incorporado es el modelo de scoring
que estima la probabilidad de que una empresa no haga frente a sus compromi-sos de pago en el próximo año. Todo ese sistema de selección de riesgos está alimentado por información muy enriquecida. La Compañía cuenta con datos históricos desde 1929, un pro-veedor de información financiera como Iberinform, que elabora cerca de 740.000 informes investigados anuales para la Compañía, y los datos que nos aportan en tiempo real nuestros asegurados acer-ca del comportamiento en pagos de su cartera de clientes.
LA INDEMNIZACIÓN es una parte impor-tante de la propuesta de valor del segu-ro de crédito: implica que la Compañía asume los riesgos de impago conjunta-mente con su asegurado. No obstante, la aportación de valor está también en la prevención permanente de los impagos, tratando de detectar las oportunidades de crecimiento rentable que ofrecen cada día los mercados.
damental para que la capacidad de trabajo
y decisión de los trabajadores y directivos
resulte óptima: los usuarios deben acceder
a toda la información de un área deter-
minada, incluso si ignoran su existencia.
Es decir, para que una herramienta de
BI sea la adecuada no debe conformarse
con etiquetar la información, sino que
además debe organizarla de manera que
despliegue ante el usuario opciones o
alternativas que ni siquiera había tomado
en consideración.
INTERPRETACIÓN DE DATOS. Ahora
bien, uno de los mayores desafíos que ha
tenido que afrontar esta disciplina radica
en la fase de interpretación primaria de
la información. Las herramientas tienen
que ser capaces de analizar datos pro-
cedentes de distintos sistemas, que en
muchos casos utilizan lenguajes diversos
y tienen distintas nomenclaturas y pro-
tocolos para los mismos procesos pro-
ductivos o administrativos. Por ejem-
plo, distintos almacenes de la empresa
pueden tener respuestas diferentes a
situaciones clave como la disminución
de stock. El hecho que lo desencadena
es el mismo pero la información puede
procesarse de forma diferente depen-
diendo del sistema que se utilice en
cada lugar. Una buena herramienta de
BI traducirá estos datos para que pue-
dan relacionarse entre sí. Una vez los
datos han sido extraídos e interrelacio-
nados, un paso fundamental es definir la
herramienta que se utilizará para expo-
nerlos. Estas herramientas van desde
los clásicos informes —siempre perso-
nalizados de acuerdo a las necesidades
informativas de cada compañía— hasta
el Data Mining (Minería de Datos),
pasando por los cubos OLAP (On-line
Analytic Processing). Lo bueno de los
cubos como forma de presentar datos
es que analizan información proceden-
te de distintas áreas entre sí y la repre-
sentan de manera gráfica, de modo que
da, pero enfocada a un objetivo común:
depurar la información, seleccionar la
importante y clasificarla de forma que
pueda accederse a ella con diligencia en
la elaboración de la política comercial.
Una de las características que debe tener
toda herramienta de BI es que esté dise-
ñada de modo que cualquier usuario de
la empresa, independientemente de su
grado de formación y conocimiento tec-
nológico, pueda acceder a la información
que necesita para el óptimo desarrollo de
sus obligaciones en la compañía. También
ha de cumplirse una paradoja, que es fun-
LA PERSONALIZACIÓN QUE EXIGEN LOS CLIENTES SOLO ES POSIBLE CON LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN.
“De este modo, podemos saber, por
ejemplo, qué clientes nos resultan más ren-
tables, cuáles nos exigen más tiempo del
que deberíamos dedicarles de acuerdo a las
ganancias que nos suponen, y qué produc-
tos están funcionando mejor en un área
determinada”, reflexiona Justo Ramos, de
la compañía Blink Logic, dedicada a este
universo tecnológico de la BI.
DEPURAR LA INFORMACIÓN. Cuando
hablamos de BI nos estamos refiriendo,
pues, a una amalgama de herramientas
informáticas y tecnológicas muy varia-
>
De todas las áreas que potencian las herramientas de BI, el departamento comercial o de ventas es uno de los más beneficiados. Las estrategias de BI permiten analizar la ingente cantidad de información procedente del mercado para extraer de ella conocimiento útil para la empresa. “Las soluciones de análisis de valor de cliente, por ejemplo, permiten conocer cuáles son los clientes realmente valiosos, cuáles son rentables para la compañía y cuáles no, qué clien-tes son propensos a abandonarnos y en cuáles es necesario realizar campañas de fidelización o retención”, enumeran en la consultora SAS.Mediante este tipo de análisis —impo-sibles de realizar sin las capacidades de procesamiento informático que brin-dan estas herramientas—, se pueden detectar cambios de la dinámica en el mercado, nuevas necesidades, disminu-ciones en la rentabilidad de determina-dos productos, comportamiento de los artículos de la competencia, etcétera. También podrán efectuar un diagnósti-co complejo sobre la rentabilidad que
le aporta cada cliente en un periodo determinado comparada, por ejemplo, con la inversión y los esfuerzos destina-dos al mantenimiento de su confianza. Se podrán ordenar los clientes depen-diendo de los beneficios que reportan, se fijarán las prioridades y se tendrá la opción de efectuar predicciones sobre la explotación de nuevos mercados o la introducción de nuevos productos. Por otra parte, la BI ha dejado obsoletas las formas de comunicación que hasta ahora se establecían con el cliente para aumentar su fidelización. Ahora no se pretende únicamente evitar su fuga, sino que se cuenta con los recursos suficientes de análisis de información y depuración de la misma que permiten tratarle de forma individualizada. La Minería de Datos, los informes especia-lizados, el sistema de representación de la información mediante cubos, o las técnicas de recopilación de la informa-ción recogida en la relación directa con el cliente (en un call center, por ejem-plo) permiten disponer de una radiogra-fía íntima de cada uno.
BUSINESS INTELLIGENCE: EL COMODÍN DE LAS VENTAS
es posible extraer conclusiones con un
análisis superficial. Puede, por ejemplo,
relacionar las horas que pasa cada traba-
jador en cada máquina con la produc-
ción de cada una de ellas.
En su última conferencia internacional
sobre el área de Business Intelligence,
la consultora internacional IDC prede-
cía que en la próxima década el uso de
herramientas de BI será tan importante
como ha sido en esta década la intro-
ducción de la comunicación en línea
para las empresas. Según esta consulto-
ra especializada, la BI dejará de ser una
herramienta en muchos casos reservada
al área de dirección, para convertirse en
una rutina en todos los departamentos
de la empresa. A partir de ahora, la BI
trabajará en el ámbito de la predictibi-
en p
ort
ada
14
15
>
En el proceso tradicional de BI se distin-guen tres pasos fundamentales, según la compañía especializada Ibermática:∙ El diseño conceptual define qué informa-ción se considera esencial para la toma de decisiones, cuáles son las áreas en las que ésta se considera más importante, qué periodicidad es óptima y de dónde proce-den estos datos. ∙ Construcción y alimentación de los Datawarehouse y Datamart, las herra-mientas informáticas y tecnológicas nece-sarias para la construcción de los pilares básicos de la selección de datos según los criterios definidos en el diseño. ∙ Definición de las herramientas idóneas para las necesidades de la empresa e implantación y soporte de las mismas. Dependiendo de factores básicos como a quién va dirigida la información, qué nivel de meticulosidad se exige o si se trata de una petición general de información o va destinada a abordar áreas concretas, se recomendarán unas herramientas u otras.
EL PROCEDIMIENTO CLÁSICO
CRÉDITO Y CAUCIÓN OFRECE SERVICIOS ‘ON LINE’ DE GRAN VALOR AÑADIDO Y GRATUITOS A SUS CLIENTES.
LA DIMENSIÓN GLOBAL POTENCIALA INTELIGENCIA DE NEGOCIO
La inteligencia de negocio explica en gran medida que en estos momentos, el sector del seguro de crédito a nivel mundial esté dominado por tres gran-des operadores, que concentran cerca del 80% de la cuota de mercado, un escenario en el que Crédito y Caución tiene un papel protagonista. En estos momentos, nuestros analistas disponen de acceso sin restricciones a toda la información crediticia y de riesgo del Grupo Atradius de 52 millo-nes de empresas, lo que mejora la velocidad de las decisiones, su calidad y seguimiento. No se trata solo de estados financieros, sino de que esta información está enriquecida con datos propios sobre comportamiento en pagos aportados por los más de 80.000 asegurados del Grupo. Es lo que se denomina efectos de red: la cuota de mercado (60% en España,
31% en el mundo) se transforma en calidad de servicio. A partir de los años noventa, la creciente internacio-nalización económica ha provocado la concentración progresiva del sector y el cambio de modelo de aseguradora de crédito para construir operadores glo-bales capaces de monitorizar millones de transacciones en todos los mercados y preservar los efectos de red. En ese sentido, aportamos a nuestros clientes españoles dos claras ventajas competitivas: Crédito y Caución es el único operador que preserva los efec-tos de red a nivel local e internacional, pues ningún otro operador global tiene presencia significativa en nuestro mercado doméstico; por otro lado, el Grupo Atradius es el operador global cuya actividad está más descentraliza-da por mercados, lo que potencia enor-memente los efectos de red.
lidad de los comportamientos futuros
en base a los datos recabados sobre las
experiencias pasadas. De este modo,
valorando información, estableciendo
relaciones entre variables y aprendien-
do de las empresas finalizadas se puede
conseguir, por ejemplo, disminuir al
máximo el riesgo para las compañías en
aventuras tan inciertas como el lanza-
miento de un nuevo producto.
TRIBUNA ABIERTA
LA IMPLANTACIÓN DEL SEGURO de crédito en Europa, para proteger a las empresas de los impagos, coincidió con los primeros frutos científicos por con-cebir una ecuación matemática capaz de predecir la evolución del tiempo. Ochenta años después, tanto nuestros analistas como los meteorólogos han mejorado la eficacia de los modelos predictivos con los que tratan de prever el comportamiento de sistemas muy complejos, como el clima o la economía, al máximo nivel de detalle; unos antici-pan el tiempo que hará en una ciudad, otros el comportamiento en pagos de cada una de las empresas que confor-man el tejido empresarial.
EFECTOS DE RED. La capacidad del seguro de crédito para detectar agra-vaciones objetivas del riesgo comienza por los efectos de red: cada empresa asegurada funciona como una peque-ña estación meteorológica que aporta datos en tiempo real acerca del com-portamiento en pagos de su cartera de clientes. En el núcleo central, toda esa información alimenta un sistema, concebido como una especie de mecano en constante crecimiento, que hoy por hoy tiene en cuenta cerca de 400 varia-bles distribuidas en siete módulos para vigilar la evolución de los riesgos de impago que la aseguradora percibe en cada empresa.En septiembre de 2007, a través de estos mecanismos, detectamos un brus-co incremento de la morosidad comer-cial que quedó reflejado en el Índice Crédito y Caución de Incumplimiento, con el que trasladamos desde hace
años nuestra visión de los niveles de impago en las operaciones comerciales españolas: del dato de agosto, que reflejaba un incremento interanual acumulado a lo largo de todo 2007 contenido en el 3,2%, se pasó en solo un mes al 9,3%. Era la confirmación de un cambio de ciclo que todos los modelos habían anticipado. La com-ponente imprevista fue la intensidad de ese cambio. Donde se esperaba un ajuste ordenado y hasta deseable, una conjunción de factores ha conforma-do una tormenta perfecta mucho más severa y abrupta: en un año los niveles de morosidad del tejido empresarial se han duplicado y en algunos sectores que han entrado en una profunda rees-tructuración, como la construcción y sus anexos, se están triplicando y no mues-tran síntomas de estabilizarse.
ASUMIR EL IMPACTO. En este comple-jo entorno, cuyas dificultades podrían prolongarse hasta 2010, el seguro de crédito está cumpliendo la función social para la que fue creado hace ochen-ta años. El primer efecto es asumir el impacto de esa primera oleada de impagos, que permitirá que miles de empresas indemnizadas, cuyos riesgos estaban cubiertos, continúen haciendo negocios. Este impacto está provocando ya un desajuste de la siniestralidad, para la que el sector se ha preparado durante los años de bonanza del ciclo, reforzan-do significativamente su solvencia y capacidad de encaje a través de reservas como la de estabilización.En paralelo, los tipos de prima se están incrementando en línea con
los riesgos de impago que plantea el nuevo entorno. Por otro lado, se está produciendo una selección de riesgos. Crédito y Caución mantiene sus coberturas en todos los sectores económicos, pero la intensa contrac-ción de la actividad y reconversión forzosa por la que pasan algunos está afectando ya a muchas de las firmas activas que los componen. Se trata de un problema complejo, propiciado por causas exógenas, como la brusca disminución de la oferta financiera a nivel mundial, y endógenas, como el modelo de crecimiento y la estructura patrimonial de algunas empresas, que no puede resolver el seguro de crédi-to, pero sí cuantificar y estratificar al máximo nivel de detalle.
CAPACIDAD DE DIAGNÓSTICO. Este nuevo entorno de negocio no es una buena noticia para nadie, tampoco para las aseguradoras de crédito, cuyos ingresos guardan una relación directa con la concesión de riesgos. En esta tra-vesía del desierto, las empresas españo-las no solo deben revisar sus estructuras de costes, sino reforzar especialmente sus sistemas de control de gastos, selec-ción de riesgos y recobro especializado. Mientras tanto, la vocación del seguro de crédito, concentrado ya en grandes operadores capaces de preservar los efectos de red en un mundo global, seguirá siendo la mejora de su capaci-dad de diagnóstico, de meteorología económica, para detectar las miles de oportunidades de crecimiento rentable que ofrecen cada día los mercados a las empresas españolas.
LOS LÍMITES DE LA METEOROLOGÍA ECONÓMICA
POR DAVID CAPDEVILADIRECTOR GENERAL DE CRÉDITO Y CAUCIÓN
LOS 153 ESTADOS miembros
de la Organización Mundial del
Comercio rechazaron en julio un
acuerdo que habría reducido los
topes de los subsidios al 80 por
ciento en la Unión Europea y al
70 por ciento en los de Estados
Unidos, a cambio de amplias reduc-
ciones de los aranceles por parte de
los países en vías de desarrollo. No
obstante, su director general, Pascal
Lamy insiste en que, a pesar de siete
años de negociaciones inconclusas
sobre el comercio mundial (la lla-
mada Ronda de Doha), “nadie está
tirando la toalla”.
El deseo de crear un sistema de
reglas globales para el comercio,
dice Lamy, es especialmente impor-
tante para las pequeñas y medianas
empresas. Necesitan un marco esta-
ble, sencillo, transparente, predecible
y seguro para gestionar sus negocios.
La simplificación de las normas del
comercio, con regímenes aduaneros
más sencillos y menos engorrosos
permitirá a los operadores comer-
ciales mundiales, y sobre todo a
las pymes, ahorrar más de 300.000
millones de euros al año, explica
Lamy. Todavía vale la pena luchar
por la Ronda de Doha.
Tanto España como Portugal
poseen un amplio número
de pequeñas empresas fami-
liares. ¿Cuál es el futuro para
las pymes en una economía
globalizada? ¿De qué forma
el trabajo de la OMC facili-
ta a este tipo de compañías
el conseguir una expansión
internacional?
Un sistema de normas globales,
como el que comprende la OMC,
es aún más importante para las
pequeñas y medianas empresas. Son
ellas quienes más se podrán benefi-
ciar de un futuro sistema comercial
multinacional. Contrariamente a
lo que ocurre con algunas grandes
compañías, las pymes no tienen ni
infraestructura ni capital huma-
no para enfrentarse a un entorno
comercial demasiado complejo.
Necesitan un marco estable, sen-
cillo, transparente, predecible y
seguro para gestionar sus negocios.
Un punto importante de nuestra
agenda actual es mantener una
negociación sobre la simplificación
del comercio, cuyo fin es conseguir
regímenes aduaneros más sencillos
y menos engorrosos que permiti-
rán a los operadores comerciales
mundiales, y a las pymes en par-
ticular, ahorrar más de 300.000
millones de euros al año.
¿Cuáles son los sectores más
afectados por los obstáculos
técnicos y cómo van a abor-
dar la cuestión organismos
internaciones como el suyo?
Muchas de las quejas sobre los
obstáculos técnicos, o barreras no
arancelarias como las llamamos
nosotros, están en las industrias
o actividades como las químicas,
etiquetado de alimentos, produc-
tos farmacéuticos, reglamentación
sobre productos sanitarios, regla-
mentación sobre fármacos y cos-
méticos, etcétera. Los obstáculos
técnicos al comercio observados
por los miembros son notifica-
dos a la OMC y debatidos en el
Comité de Obstáculos Técnicos
al Comercio, que comprende a
todos los miembros de la OMC.
Compartir esta información es cru-
cial para comprender mejor la nor-
mativa utilizada por los miembros y
valorar si estos estándares cumplen
con la normativa de la OMC; es
decir, si son proporcionados y usa-
“LAS PYMES NO TIENEN INFRAESTRUCTURA PARA ENFRENTARSE A UN ENTORNO COMERCIAL DEMASIADO COMPLEJO”.
PASCAL LAMY “Las pymes serán las grandes beneficiarias de un futuro sistema comercial multinacional”
DIRECTOR GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL COMERCIO (OMC)
Pascal Lamy debate con ‘cycprisma’, en esta entrevista exclusiva, acerca del impacto de la liberalización del comercio y el futuro de las pequeñas y medianas empresas. Lamy expone también algunas de las medidas que la institución que él dirige está abordando para favorecer este intercambio comercial.
txt_Tony Snape f_OMC
entr
evis
ta
15
14
Pascal Lamy es
el encargado de
volver a poner sobre
la mesa la llamada
Ronda de Doha.
entr
evis
ta
17
16
dos de manera no discriminatoria.
Si no es así, los miembros tienen el
recurso del Mecanismo de Solución
de Diferencias.
La OMC ha venido mos-
trando su preocupación,
durante cierto tiempo, sobre
la proliferación de acuerdos
comerciales regionales, como
los que existen en Asia y
América Latina. ¿No fomen-
tarían este tipo de acuerdos
el crecimiento del comer-
cio en lugar de restringir-
lo? ¿Existen todavía a escala
mundial instrumentos nacio-
nales reguladores que repre-
sentarían obstáculos técnicos
al comercio? ¿Podría expli-
car el motivo de su preocu-
pación y qué puede hacer la
OMC al respecto?
Los acuerdos comerciales bilaterales
y regionales han sido una caracterís-
tica constante del sistema mundial
de comercio. Tales acuerdos pueden
traer beneficios, pero también tie-
nen serios fallos, en particular para
los países en vías de desarrollo que
a menudo deben aceptar condicio-
nes desfavorables, como el precio
para llegar a un acuerdo con socios
comerciales mucho más poderosos.
Los acuerdos bilaterales y regionales
también fallan a la hora de tomar en
consideración algunos de los pro-
blemas que presionan al comercio
en nuestros días, incluyendo subsi-
dios agrícolas, medidas antidumping
o subsidios a la pesca. Es más, dife-
rentes normativas de origen, dife-
rentes niveles arancelarios, diferen-
tes regímenes aduaneros aumentan,
irónicamente, el coste del comercio,
mientras que un acuerdo comercial
global supone tener reglas globales
y un trato comercial que no sea
discriminatorio. Debemos exami-
nar mejor los acuerdos comerciales
regionales y tenemos los medios
para hacerlo. Pero quizás lo mejor
que puede hacer la OMC colectiva-
mente es avanzar en el frente multi-
lateral para probar los beneficios de
un acuerdo de comercio mundial.
En ello debemos concentrar toda
nuestra energía.
¿Cuáles son las razones
clave de que el crecimiento
del comercio mundial haya
caído tan bruscamente cuan-
do economías como la china
o la india están emergiendo
a gran velocidad?
El peso económico y el valor de
importación de estos países tienen
menor trascendencia que el pre-
sente debate económico sobre su
“HAY COMPROMISO PARA ELIMINAR LOS SUBSIDIOS A LAS EXPORTACIONES AGRÍCOLAS EN 2013”.
>
Pri
sma01
35 ministros intercambiaron pistas
sobre qué sectores y modos están
dispuestos a abrir a proveedores
extranjeros en el marco de estas
negociaciones. Este intercambio
de señales parecía prometer. Pero
tropezamos con la búsqueda de
un mecanismo de salvaguardia
especial para proteger a los agri-
cultores de los países en vías de
desarrollo contra los incrementos
súbitos de las importaciones o las
serias caídas de los precios debidas
a las importaciones. Este asunto es
parte de la agenda de negociación
pero los miembros no pudieron
ponerse de acuerdo sobre el modo
de llevarlo a la práctica.
¿Qué tipos de aranceles y
subsidios diría que están cau-
sando en la actualidad mayor
distorsión en el comercio
internacional?
Una de las mayores preocupa-
ciones en el sistema de comercio
multilateral, y la que ha enfrentado
a los países en vías de desarrollo
con los países desarrollados duran-
te muchos años, son los subsidios
que distorsionan el comercio, con-
cedidos por los países ricos a su
producción agrícola y a sus expor-
taciones agrícolas. Se han llevado
a cabo negociaciones durante años
para intentar conseguir un nuevo
acuerdo que reduzca drásticamente
estos subsidios. Lo que está ya sobre
la mesa de negociaciones reduci-
ría los topes de los subsidios en la
Unión Europea al 80 por ciento
y los de Estados Unidos al 70 por
ciento. También hay un compromi-
so firme de eliminar los subsidios a
las exportaciones agrícolas para el
año 2013. Tenemos compromisos
cuyo fin es lograr un mayor acce-
so a los mercados para los países
impacto en la economía mundial
y que el tamaño de su población
pudiera sugerir. Las cifras de la
OMC muestran que las mercancías
de importación en China e India
en 2007 representaban, conjun-
tamente, el 8,2 por ciento de las
importaciones mundiales, mientras
que solo Estados Unidos tenía el
14,2 por ciento. Las importaciones
de Estados Unidos se estancaron
en los primeros cuatro meses de
2008 en términos reales (sobre
la base anual) mientras que las de
China se estima que se han incre-
mentado un mero 10 por ciento,
mucho menos que en 2007. En el
caso de China esta ralentización no
sorprende, ya que más del 40 por
ciento de los productos importa-
dos van a parar a zonas industriales
para ser procesados y exportados
después como productos transfor-
mados. Las exportaciones de China
se ralentizaron incluso más rápida-
mente que sus importaciones, de
cerca del 20 por ciento en 2007 a
casi el 10 por ciento en el mismo
per iodo. Además, los elevados
precios del petróleo y la materia
prima tienden a bajar la demanda
de importación en estas categorías
en todo el mundo.
¿Cuáles son los temas pen-
dientes de resolver en la
Ronda de Doha y por qué son
tan importantes para importa-
dores y exportadores?
Durante la reunión de ministros
celebrada en Ginebra en julio, se
encontró solución para una gran
cantidad de problemas que habían
sido insolubles durante años, tanto
en el área de la agricultura como
de productos industriales. También
se han hecho importantes progre-
sos en el área de servicios. Unos
entr
evis
ta
19
18
>
Lamy opina que
la simplificación
de las normas
del comercio,
con regímenes
aduaneros más
sencillos y menos
engorrosos,
favorecerá sobre
todo a las pymes.
“LA SIMPLIFICACIÓN DEL COMERCIO PERMITIRÁ A LAS PYMES AHORRAR 300.000 MILLONES DE EUROS AL AÑO”.
en vías de desarrollo a través de la
reducción de aranceles. Todos estos
elementos van encaminados a res-
tablecer un comercio más justo de
los productos agrícolas y a fomen-
tar mayor inversión en agricultura,
tan necesaria para hacer frente a la
actual escasez de alimentos.
Muchas empresas españolas
son exportadoras de alimen-
tos y productos alimentarios.
Usted ha dicho recientemen-
te que el comercio interna-
cional podría ayudar a bajar
los precios de los alimentos,
que han sufrido un incre-
mento de hasta el 40 por
ciento año tras año en algu-
nos países en vías de desa-
rrollo y están impulsando la
inflación en Europa. ¿Qué
iniciativas tendrían que llevar
a cabo los miembros de la
OMC para contrarrestar esta
tendencia?
Más que nunca, la actual crisis de
alimentos, que tiene consecuen-
cias mundiales, requiere esfuerzos
conjuntos y una respuesta coordi-
nada global por parte de organiza-
ciones internacionales, gobiernos
y por la sociedad en su totalidad.
A corto plazo, los gobiernos tie-
nen que facilitar más apoyo a las
organizaciones internacionales que
proveen ayuda humanitaria con el
fin de que los problemas más serios
y urgentes puedan ser resueltos de
forma eficiente y rápida. Me estoy
refiriendo al Programa Mundial
de Alimentos y a la Organización
de las Naciones Unidas para la
Agricultura y la Alimentación, dos
instituciones destacadas a la van-
guardia de este esfuerzo. A medio y
largo plazo, la OMC puede contri-
buir también a solucionar la actual
escasez de alimentos ayudando a
acoplar mejor oferta y demanda.
Uno de los elementos clave de
nuestras actuales negociaciones es
conseguir un comercio mundial
justo y equilibrado en productos
agrícolas y que esté orientado al
desarrollo. Ahora mismo, el comer-
cio está seriamente distorsionado a
causa de los subsidios dados por los
países ricos. Esta injusta competen-
cia es un desincentivo para la inver-
sión agrícola en los países en vías
de desarrollo. Tenemos propuestas
sobre la mesa de negociaciones
para reducir los subsidios. También
tenemos compromisos para con-
seguir una significativa reducción
de los aranceles en los productos
agrícolas. Si todas estas propuestas
se materializan en un acuerdo, la
OMC podría contribuir a la lucha
contra la escasez de alimentos.
¿Y cómo ha afectado el
cambio de los precios del
petróleo a las diferentes eco-
nomías del mundo?
Los cambios en los precios rela-
tivos tienen un impacto en la
estructura de los flujos de comer-
cio internacional. Sabemos esto
desde hace mucho tiempo y sigue
siendo cierto en lo que respecta a
la energía. Todo depende de qué
importancia tenga el coste de la
energía sobre los productos que se
comercializan a nivel internacio-
nal. A veces será importante y a
veces no. No hay una regla gene-
ral, pero creo que establecer nue-
vos precios para la energía, como
ha venido sucediendo, tendrá un
impacto en los precios relativos.
Los países ya se están planteando
seriamente la necesidad de reducir
la demanda y eso tiene un impor-
tante efecto sobre los precios.
En el último año, más o menos,
hemos visto una ralentización en
la demanda de importaciones en
los países desarrollados debida
al precio de las materias primas,
especialmente el petróleo. Como
es natural, los países exportadores
de materias primas se benefician,
pero el escenario general es de un
importante efecto de reducción
de la demanda y una disminución
del ritmo del crecimiento.
¿Cómo contribuye la OMC a
la lucha contra el cambio cli-
mático y cómo afectará este
al comercio internacional?
Aunque la OMC no tiene regla-
mentación específica sobre medio
ambiente o sobre el cambio climá-
tico per se, no hay duda de que la
reglamentación del sistema multila-
teral comercial es relevante para el
cambio climático. Pero mientras no
surja un consenso mundial sobre la
mejor manera de abordar la cues-
tión, los miembros de la OMC
seguirán sosteniendo opiniones
distintas en cuanto a lo que el siste-
ma multilateral de comercio puede
y debe hacer. De hecho, el acuerdo
sobre la OMC menciona el desa-
rrollo sostenible como un objetivo
fundamental y su compendio de
normas autoriza a dar prioridad
a las preocupaciones ambientales,
siempre que se haga de manera no
proteccionista. Este no es, por tanto,
un caso de triunfo del comercio
sobre el medio ambiente.
“LOS ACUERDOS COMERCIALES BILATERALES Y REGIONALES PUEDEN TRAER BENEFICIOS PERO TAMBIÉN TIENEN SERIOS FALLOS”.
UNA CARRERA VINCULADA A EUROPA
PASCAL LAMY se graduó en la École des Hautes Études Commerciales (HEC), en París, en el Institut d’Études Politiques (IEP) y en la École Nationale d’Administration (ENA). Su periplo europeo comenzó en 1985 como jefe del Gabinete del Presidente de la Comisión Europea, Jacques Delors, cargo que ejerció hasta 1994. Entre 1999 y 2004, Lamy fue comisario de Comercio en la Comisión Europea, durante la presidencia de Romano Prodi.Desde el 1 de septiembre de 2005, Pascal Lamy es el director general de la Organización Mundial del Comercio (OMC).
en o
ff
46
47
OSBORNE CRECECON SOLERAClara apuesta por la expansiónLa relación entre la empresa de bebidas y Crédito y Caución cumple 25 años. Y se afianza en el siglo XXI de la mano del Plan Estratégico 2006-2009, que ya ha propiciado un fuerte aumento de la actividad con hitos como la alianza con The Wine Group, la compra de diversas marcas de Domecq o el lanzamiento de nuevos productos.
inic
iati
va
20
21
txt_miguel ángel garcía vega
POCAS EMPRESAS EN ESPAÑA
tienen tanta solera como Osborne. Tal vez
la razón principal que explique este gran
reconocimiento sea su presencia en una
amplia cantidad de segmentos empre-
sariales. Sus intereses transitan desde las
bebidas alcohólicas (con un papel cada
vez más protagonista del vino) a los
zumos, pasando por el agua envasada o
los productos derivados del cerdo ibéri-
co. Una cartera de artículos tan amplia
condiciona definitivamente la mirada de
la empresa y la obliga a ser dinámica. Por
ejemplo, las bebidas alcohólicas tienen
que superar las restricciones a su publi-
cidad [no está permitida en las televisio-
nes] mientras que otros productos, como
los zumos, precisan de un gran esfuerzo
publicitario para conseguir el reconoci-
miento de marca. Por lo tanto, no resulta
descabellado pensar que, tal vez, en esa
capacidad de relectura, de entender al
mercado, se esconda el verdadero secreto
de Osborne.
Un secreto que tiene su origen en
1772, en el Puerto de Santa María
>
(Cádiz). Allí, Tomás Osborne Mann
comenzó su negocio (jerez) y, desde
entonces, la empresa ha mantenido
sus señas de identidad como compañía
100% española. Entre 1935 y 1972 se
potencia el mercado nacional de bran-
dies. En 1957 se crea el celebérrimo
Toro de Osborne, cuya silueta está aún
presente en las carreteras españolas. En
1983 se incorpora Sánchez Romero
Carvajal; en 1999 se ponen en mar-
cha los Mesones 5J y un año después
se impulsa la división de vino con la
creación de la bodega de Malpica de
Tajo (Toledo). En 2003 se integran el
Balneario y Aguas de Solán de Cabras.
Con esta historia a sus espaldas, la
empresa se adentra en el siglo XXI,
y lo hace usando como guía el Plan
Estratégico 2006-2009. Un plan que ha
construido el desarrollo de la compañía
sobre los pilares del crecimiento orgá-
nico; es decir, de los propios productos,
sobre todo de las líneas de agua envasada,
bebidas saludables y vinos. Sin olvidarnos
del crecimiento en los artículos ibéri-
cos (que se comercializan con la enseña
5J) así como de las bebidas espirituosas
(destacan el ron Santa Teresa y las mar-
A la izquierda, la bodega de
Malpica de Tajo, en Toledo, cuya
creación supuso un impulso en
la división de vino. Área que se
cuida al mínimo detalle, como en
el proceso de fabricación de la
tonelería, en la imagen superior.
EL PLAN ESTRATÉGICO CONTEMPLA EL CRECIMIENTO A TRAVÉS DE OPERACIONES CORPORATIVAS.
cas de brandy recientemente adquiridas,
Carlos I y Carlos III). Sin embargo,
sería un error pensar que el futuro de la
empresa se guía solo por el camino que
dibujan sus propias enseñas. Al contrario.
“Es aún prematuro, pero pensamos que
el futuro plan estratégico contemplará
de manera significativa el crecimiento a
través de operaciones corporativas: adqui-
siciones, fusiones, asociaciones, etcétera”,
describen en la empresa.
El tamaño es, pues, una herramienta
indispensable para competir en un mer-
cado en el que hay que hacer frente a
multinacionales como Diageo o Pernod
Ricard. A pesar de esto, emite señales
positivas. Según los datos de la Asociación
Nacional de Empresas de Aguas de
Bebidas Envasadas (Aneabe), el sector
de aguas envasadas facturó el año pasado
unos 1.100 millones de euros. De hecho,
el agua es la bebida más consumida en
España, afirman en la asociación. Por su
parte, el sector de bebidas espirituosas fac-
turó 19.049 millones. En este segmento,
donde Osborne también participa acti-
vamente, la bebida más consumida es el
whisky (31,8%), seguida del ron (14,1%)
y el brandy (13,1%).
ALIANZA CON TWG. En un ambien-
te tan competitivo, Osborne sitúa sus
piezas. Recientemente cerraba una
ambiciosa alianza con The Wine Group
(TWG) —uno de los grandes del vino
estadounidense (vende 55 millones de
cajas al año)— para desarrollar marcas
de vino español en Estados Unidos.
Además, a primeros de 2008, adquirió a
Pernod Ricard las enseñas de vinos de
jerez y brandies tradicionales de Domecq
(Carlos I y Carlos III). El objetivo de
su presencia en el complicado merca-
do americano es “convertirnos a medio
plazo, junto con nuestros socios, en los
jugadores relevantes del vino español
en ese país”, afirman en Osborne. Y
este acuerdo de compra, ¿qué persi-
gue? Una vez completada la venta de
la marca La Ina a Bodegas Caballero,
el objetivo es seguir abanderando el
liderazgo de la categoría de brandies
para lo que les faltaba tener una ense-
ña situada en el segmento más premium.
Esta condición la cumple Carlos I Gran
Reserva, que les permite continuar a
la cabeza de ese segmento y hacer lo
propio en el ámbito de los reserva con
Carlos III. Las piezas, pues, se ajustan
con precisión y cobran sentido.
Lógicamente, toda esta estrategia de
crecimiento tiene un coste. Las cifras de
esta operación no han trascendido; sin
embargo han de ser por fuerza ambi-
ciosas. Para sustentar esta afirmación se
pueden tomar varios referentes. En los
últimos años las principales inversiones
se han centrado en Solán de Cabras. El
famoso agua de manantial conquense
recibió unos 10 millones de euros con
el objetivo de ampliar la capacidad de
envasado y lanzar nuevos formatos de
packaging (litro y medio y botella de
vidrio). Por otro lado, la división de
ibéricos ha recibido en los últimos tres
años 12 millones de euros cuyo propó-
sito ha sido ampliar secaderos y bode-
gas así como la mejora de los sistemas
de expedición. Otro de los receptores
de inversión fueron los Mesones 5J.
Durante este año se han abierto tres
locales, uno en Barcelona y dos en
Madrid, a los que se han destinado 2,5
millones de euros.
LA I+D, CLAVE. La empresa crece con
fuerza tanto desde dentro, con sus pro-
pias marcas, como desde fuera, apoya-
da en las compras. Pero no es su única
viga maestra, otra es la innovación y el
desarrollo, el principal sendero hacia la
excelencia. Cada una de las unidades de
negocio de Osborne está dotada de un
departamento específico de innovación.
Desde un punto de vista organizativo
este departamento está ubicado tanto en
las áreas de producción como en las de
>
22
inic
iati
va
marketing o de enología. El trabajo de
estos departamentos tiene, en ocasiones,
a pesar de ser esencial, poca repercusión
pública al centrarse en mejoras menos
visibles, como las materias primas (cer-
dos), o en el perfeccionamiento de los
controles de calidad (jamón). Y, por el
contrario, son más llamativos de cara al
público los lanzamientos innovadores en
packaging (Solán de Cabras) o en nuevos
artículos (Fruta Esencial).
VOCACIÓN DE LÍDER. Con todo este
portafolio de productos la empresa tiene
un único objetivo: ser líder en todas
las categorías en las que participa. Por
ejemplo, en brandies y anisados tiene una
cuota de mercado del 40%, y esa voca-
ción de liderazgo se refuerza en el seg-
mento premium de productos del cerdo
ibérico (5 Jotas); en el de fruta licua-
da (Fruta Esencial), y ya son la segun-
da enseña en valor en aguas minerales
(Solán de Cabras). Una misma estrategia
de liderazgo es la que se quiere conse-
La división de ibéricos, comercializados con
la enseña 5J, ha recibido en los últimos tres
años 12 millones de euros para mejorar sus
instalaciones.
guir con los vinos españoles en Estados
Unidos, sobre todo a partir del acuerdo
con The Wine Group.
Toda esta idiosincrasia como empre-
sa traza con pulso firme un esbozo
realista de Osborne. Una compañía
cuyos números refrendan su condición
de grande. El año pasado facturó 431
millones de euros, de los que aproxi-
madamente un 13% corresponden a
las exportaciones. Un capítulo en el
que destacan, por cierto, Alemania,
Estados Unidos, Holanda y México
como principales destinos. Esta aventu-
ra exterior, que se quiere potenciar, es
una de las guías que indica por dónde
y hacia dónde se dirige la compañía:
consolidar la posición de liderazgo en
el mercado nacional e impulsar con
más fuerza su presencia exterior. Un
ejemplo. “La vocación internacional
de los jamones 5J será un elemento
imprescindible si se quiere seguir sien-
do líderes en una economía globaliza-
da”, sentencian en Osborne.
CADA UNIDAD DE NEGOCIO ESTÁ DOTADA DE UN DEPARTAMENTO DE INNOVACIÓN.
UNA RELACIÓN ENSUS BODAS DE PLATA
La trayectoria común entre Crédito y Caución y Osborne cumple en 2008 25 años. Y este compromiso se mantiene vivo hasta la fecha “por la óptima complementariedad en la evolución y crecimiento de nuestras respectivas empresas”, relatan en Osborne.Durante el transcurso de este tiempo, los productos contratados han evo-lucionado. Y lo han hecho desde las primeras pólizas codificadas regiona-les hasta la actualidad, en la que dis-frutan de cuatro pólizas en vigor (tres de seguro de crédito para mercado interior y una adicional para mercado exterior). Al tiempo, de la mano de Crédito y Caución, han desarrollado conjuntamente múltiples combinacio-nes de productos, dependiendo de las necesidades de la firma de bebidas.Todas estas vivencias de 25 años las resumen muy bien en Osborne: “Durante todos estos años se ha ido generando una relación y, por qué no decirlo, una complicidad y lealtad que se antoja difícil de encontrar hoy en día en el mercado asegurador”.
ges
tió
n
23
IDENTIDAD CORPORATIVA
EN SUS MARCAS...¿LISTOS? ¡YA!
LA IDENTIDAD CORPORATIVA
es a las empresas lo que la personalidad
a los seres humanos, su carta de presen-
tación ante el mundo. De nada sirve que
el trabajo de la compañía sea excelente, si
no existe una estrategia de comunicación
y una identidad corporativa sólida, capaz
de transmitir su valor a los potenciales
clientes. Esta necesidad se observa, sobre
todo, en contextos económicos como el
actual, con una disminución del consu-
mo y de las ventas, ya que se convierte
en cuestión imprescindible diferenciarse
de la competencia.
Para iniciar este proceso de definición
en el mercado y frente a la competen-
cia, el primer paso es analizar los rasgos
distintivos de la compañía. Como explica >
txt_Miguel Ángel García Vega
¿Qué diferencia a una empresa de sus competidores en la mente del consumidor? La identidad corporativa, un concepto que se fragua con el poso de la trayectoria de una compañía o que se crea adrede, en el caso de las nuevas aventuras empresariales. Dar con el mix de valores e ideas a transmitir y en el modo de hacer es hoy la clave.
®®
AN
A M
UÑ
OZ
Antonio Ochoa, socio director de Estudio
OdZ, empresa que ha colaborado en la
implementación de la nueva imagen cor-
porativa de Crédito y Caución tras su
integración con Atradius: “En principio,
dedicamos todo nuestro esfuerzo a enten-
der las nuevas necesidades de Crédito y
Caución para, juntos, definir un proyec-
to que diera una respuesta adecuada y de
futuro. En un trabajo tan complejo como
este, en el que están implicados tantos
departamentos, una buena coordinación y
una comunicación fluida son imprescindi-
bles. La relación con el cliente ha ido más
allá de una colaboración estrecha; durante
estos últimos meses, el estudio ha trabajado
codo con codo con Crédito y Caución”.
IDENTIDAD VISUAL. Una vez definida
con precisión la personalidad de la empre-
sa, se trabaja la identidad visual (o cómo
se plasmará ésta físicamente para que
pueda ser transmitida al público en gene-
ral). Enrique Vega, experto en la creación
de identidades visuales para empresas del
Instituto de Artes Visuales, recomienda a
las compañías sencillez ante todo. Afirma
que lo ideal es partir de las ideas genuinas
de los responsables de la compañía, los
que mejor la conocen por dentro, para,
a partir de estos esbozos, simplificar hasta
llegar a símbolos potentes. Una vez se ha
diseñado el logotipo, el procedimiento
óptimo manda ponerlo a prueba para
ver su alcance real y su efecto. Según The
Brand Institute —compañía dedicada,
tanto en el terreno práctico como en el
investigador, al área del diseño de marca y
la creación de la identidad corporativa—,
es recomendable cotejar primero los efec-
tos en el propio entorno empresarial. Esta
comprobación permitirá limar todos los
aspectos de la imagen elegida que no se
ajusten del todo a la identidad corporati-
va exacta de la empresa. “Es conveniente
que la comunicación de esta nueva ima-
gen se haga progresivamente, de forma
que se puedan controlar los medios en
los que aparece y se cuente con la capa-
cidad de respuesta y acompañamiento
EN EL AMBIENTE ECONÓMICO ACTUAL ES IMPRESCINDIBLE DIFERENCIARSE DE LA COMPETENCIA.
>
24
ges
tió
n
25
El logotipo es la firma de la com-pañía que se puede aplicar a todas clases de material impreso o visual. Debe ser, ante todo, fácil de recor-dar, sencillo, equilibrado y suscep-tible de ser reproducido en cual-quier soporte. Como explica Diego Domigo, director creativo ejecutivo de MRM Worldwide Spain, “el logotipo es el alma de la marca. Es un manifiesto sintético de lo que la marca quiere decir y agrupa sus valores esenciales de cara al consu-midor”. Y en cuanto a su impacto, cada vez hay más firmas que optan por colores fuertes, diseños inno-vadores y soportes nuevos, sobre todo digitales. Porque en el logo todo comunica. Así, los colores tie-nen un significado y forman parte del mensaje que deseamos transmi-tir. “El diseño, las formas y colores comunican valores. Los colores más fríos se asocian a la tecnología y los colores cálidos transmiten cercanía. A partir de ahí, uno va definiendo
qué quiere decir, dándole forma al logotipo con los valores de marca como estandartes. A veces los logos son acompañados por la promesa de marca —el llamado claim, como el just do it de Nike—, una forma de reafirmar en palabras lo que intenta demostrar la marca. Los claims sirven para aclarar, para resumir, para reafirmar valores y, sobre todo, para generar cercanía con lo que quiere decir la marca”, afirma Domingo. Hay logotipos que han dado un paso más allá de su función y se han convertido casi en objetos de arte, iconos de nuestra cultura que forman parte del imaginario popu-lar. Domingo destaca algunos ejem-plos: “Por ejemplo, a través del logo de Fiat podemos ver solidez, armonía y seguridad; el de Bayer transmite equilibrio; el de Michelin nos comunica confianza, resguardo; mientras que el de Chupa Chups, disfrute”.
EL LOGOTIPO ES LA FIRMA
suficiente”. Después hay que seleccionar
una muestra representativa entre el públi-
co no familiarizado con la empresa para
comprobar el efecto que les produce el
logotipo final. Esta etapa de investigación
cualitativa ayuda a eliminar las posibles
connotaciones negativas que puede tener
una imagen de forma inconsciente y
espontánea. También confirma la legibi-
lidad del logotipo entre personas que no
tienen por qué conocer la marca.
MÁS QUE UN LOGOTIPO. Cuando estos
pasos se han superado con éxito, solo falta
fijar el manual corporativo, donde queda-
rán plasmadas las líneas maestras que velan
por la reproducción exacta y fidedigna del
logotipo y la imagen escogida en todos y
cada uno de los soportes. Recoge la des-
cripción de los colores, las tipografías, los
tamaños óptimos, la proporción recomen-
dada, etcétera. Se trata de la culminación
de todo el proceso de creación y el punto
de partida para cualquier modificación
que se quiera introducir en el futuro.
La acumulación de experiencia en el
área de la creación de la identidad corpo-
rativa ha llevado al perfeccionamiento de
una práctica más compleja que el mero
diseño de un símbolo efectivo. Aparte del
logotipo, las nuevas directrices incluyen
EL LOGOTIPO DEBE SER FÁCIL DE RECORDAR, SENCILLO Y SUSCEPTIBLE DE SER REPRODUCIDO EN CUALQUIER SOPORTE.
recomendaciones que afectan incluso al
comportamiento de los trabajadores de la
empresa. De nada sirve desarrollar y afi-
nar la personalidad de la compañía si no se
trabaja ésta con cada empleado para que a
su vez la transmita a su entorno.
Pero, ¿cuánto tiempo ha de mantener-
se inalterada esta identidad visual creada
y comunicada con tanto esfuerzo? Pues
el mayor posible, siempre que la imagen
escogida siga acoplándose a la realidad
de la empresa. En casos de crisis, reno-
vaciones, reestructuraciones, etcétera,
lo ideal es que se escoja entre apostar
por la continuidad con leves modifica-
ciones, o por la renovación completa.
Las medias tintas no suelen funcionar,
ya que lo que tiene buenos resultados
en identidad corporativa es la claridad,
la sencillez y la transparencia.
Crédito y Caución ha abordado la evolución de su identidad corpora-tiva para reflejar su transformación en un operador global. “Este nuevo logo simboliza el valor de nuestra integración con Atradius, de la que nace un grupo global con vocación de liderazgo mundial capaz de prestar soporte directo a nuestros clientes en cualquier mercado en el que operen”, explica el direc-tor general de Crédito y Caución, David Capdevila. “El nivel de fortaleza de una empresa se mide a través de su notoriedad, es decir, el grado de reconocimiento que esa marca tiene en el mercado y es recordada”, comenta Enrique Díaz, responsable de Comunicación y Promoción de Crédito y Caución. “En la actualidad, y tras la culminación del proceso de integración con Atradius, nuestra imagen ha evolucionado tratan-do de unificarse al máximo con el Grupo y manteniendo la denomina-ción Crédito y Caución para los mer-cados de España, Portugal y Brasil, como activo de más de 80 años de experiencia”. La evolución no solo
nueva imagen se está llevando de manera progresiva y afecta a todos los soportes: desde la papelería, hasta la cartelería de oficinas, pasan-do por las aplicaciones informáticas o los artículos promocionales”. Todo este desarrollo quedará recogido en el manual de identidad corporativa, fundamental para la correcta utiliza-ción del logotipo.
CRÉDITO Y CAUCIÓN MIRA AL FUTURO
recoge diversos elementos comunes al Grupo, como la estrella, los colo-res corporativos o las tipografías, sino que incluye la leyenda Atradius Group con la que se pone en valor el sentido estratégico que tiene la operación de combinación con Atradius desde su inicio en 2003.Enrique Díaz comenta que “lógi-camente, la implementación de la
Evolución de la marca Crédito y Caución
>
Logo de Atradius + logo de Crédito y Caución = nuevo logo de Crédito y Caución
+ =
foros y ferias A g e n d a c o n l o s e v e n t o s m á s i n t e r e s a n t e s .
➜ REINVENTING THE CFOOrganiza HSMhttp://es.hsmglobal.com/contenidos/hope.html
Foro
s en
los
qu
e p
arti
cip
a C
réd
ito
y C
auci
ón
➜ MANAGER BUSINESS FORUM 2008Congreso de Finanzas en Valencia, Barcelona, Bilbao y Madridwww.managerforum.es
Directores financieros, de tesorería, de riesgo, controllers y directores generales. Todos ellos tienen una cita imprescindible en este encuentro nacional para la dirección financiera, enmarcado dentro del Manager Forum 2008. Asisten cientos de profesionales que comparten sus experiencias en las sesiones y mesas redondas que durante el evento se llevan a cabo. Una clave del éxito durante sus 10 ediciones es la adaptación a las necesidades demandadas por los más de 50.000 directivos que han asistido a estos foros.
Un año más, Crédito y Caución apoya esta iniciativa con la que se pretende trasladar el talante innovador al tejido empresarial. Desde el Foro Indeco se potencia el cambio a través de novedades que optimicen los recursos del sector y de estrategias de gestión de los mismos. Para ello, los seminarios y congresos, dirigidos por expertos en cada una de las materias, acercarán casos de éxito que aporten una visión práctica en diferentes sectores y entornos.
¿Cuáles son las mejores estra-tegias para lograr un cambio efectivo en la empresa? HSM, junto con el apoyo de otros patrocinadores como Crédito y Caución, abre las puertas a un encuentro financiero de excepción lide-rado por Jeremy Hope, autor del
ya bestseller El nuevo papel de los directores financieros. El experto en planificación empre-sarial analiza cómo aportar valor añadido a las empresas a través de la gestión de proce-sos y no de presupuestos. Además, el Special Management Program ofre-ce un marco de excepción para que los ejecuti-vos de cada compañía interactúen y compartan claves estratégicas para liderar el cambio de sus empresas.
➜ CREDIT MANAGEMENTCredit Management. Seminario (5ª edición)Cómo gestionar eficazmente en época de crisis el crédito a clienteswww.execed.ie.edu
El IE Business School y Crédito y Caución organizan conjuntamente el seminario de Credit Management, que este año cumple su 5ª edición. Una oportunidad para profundizar en las mejores prácticas para gestionar el cré-dito y conocer las herramientas más adecua-das para ello. Este programa, dirigido a directores financie-ros, de Administración o de pymes; gerentes de Crédito, controllers y jefes de Contabilidad de empresas públicas y privadas, cuenta con un plantel de expertos profesores y profesionales de la gestión del riesgo.
➜ FORO INDECO (Foro de laInnovación, el Desarrollo y la Competitividad)Actos y jornadas sectoriales en distintas ciudadesConsultar programa en:www.foroindeco.com
26
La reserva de estabilización de Crédito y Caución, destinada a cubrir desviaciones extraordinarias de la siniestralidad, suma 259 millones de euros, un nivel que permite afrontar con confianza los posibles cambios en el actual escenario económico.
Por segundo año consecutivo, Crédito y Caución ha sido elegida como prime-ra compañía aseguradora del Rating
de Seguros elaborado anualmente por profeso-res de tres universidades de Madrid (Autónoma, Complutense y Alcalá de Henares). El análisis, publi-cado en El Nuevo Lunes, evidencia que esta entidad goza de los mayores índices de solidez dentro de las empresas del sector analizadas. Su margen de sol-vencia ocupa la primera posición del ranking, confir-mando que su valor real se sitúa sensiblemente por encima de la media sectorial. El estudio destaca que en el último ejercicio la reserva de estabilización de la empresa ha recibido 29,6 millones de euros.
NOMBRAMIENTOCarlos Muniesa ha sido nombrado nuevo director de Estrategia y Procesos de Crédito y Caución y pasa a formar parte del Comité de Dirección de la Compañía.
‘RATING’ AStandard & Poor´s mantiene el rating A de fortaleza financiera ‘con perspectiva estable’ para Crédito y Caución, tras la integración de Atradius.
GRUPO ATRADIUS David Capdevila, direc-tor general de Crédito y Caución, se ha incorpora-do al Management Board, máximo órgano ejecutivo del Grupo Atradius.
✸
millones de euros259
XXI RATING DE SEGUROS
Crédito y Caución, premio ala aseguradora más solvente
Llame al 902 12 00 82 para acceder, sin cargo, al servicio quincenal de noticias económicas por e-mail de Crédito y Caución.
Según el análisis de la Dirección
General de Seguros y Fondos de
Pensiones (DGSFP), el superávit
sobre el margen de solvencia legalmente exi-
gible al sector asegurador sobrepasa los 62.806
millones de euros. De acuerdo con sus conclu-
siones, no se perciben en las actuales circuns-
tancias efectos de gravedad sobre la situación
patrimonial y de solvencia de un sector que,
en palabras de Pilar González de Frutos, pre-
sidente de UNESPA (la patronal aseguradora),
“es capaz de ofrecer al mercado financiero el
binomio que, en estos tiempos, todos están
buscando: rentabilidad y tranquilidad”.
El margen de solvencia del sector sobrepasa los 62.806 millones
L A S N O T I C I A S D E C R É D I T O Y C A U C I Ó N
➜
XXI RATING DE SEGUROS Puntuaciones obtenidas
0
20
40
60
80
100
CRECIMIENTO RENTABILIDAD SOLIDEZ
Máxima puntuación
Crédito y Caución
Mínima puntuación
74
62
8
87
59
20 29
82
79
Los niveles de morosidad empresarial
aceleran su crecimientoLos niveles de morosidad empresarial siguen acele-rando su crecimiento en los nueve primeros meses de 2008. La evolución reciente de este indicador, que en el primer trimestre alcanzaba el 48% y en el segundo rozaba el 100%, apunta un deterioro acelerado del comportamien-to en pagos de las empre-sas, asociado a la profunda ralentización económica tras varios años de intenso cre-cimiento. Crédito y Caución prevé que el incremento de la morosidad se mantendrá, al menos, hasta 2010 y afectará a empresas de todos los sec-tores de actividad. Este índice está elaborado a partir de los datos propios de Crédito y Caución, que cubrió en el último año el riesgo comercial de ventas a crédito
por valor de más de 136.000 millones de euros. El 42% de las empresas españolas res-tringe ya sus políticas de apla-zamiento de pago y extensión del crédito a clientes.A este respecto, sistemas de clasificación, como los previs-tos en el seguro de crédito,
aportan un gran valor como barrera preventiva frente a futuros impagos, al ser capa-ces de detectar con rapidez un agravamiento objetivo del riesgo en clientes concretos y responder con las garantías indemnizatorias cuando se produzca el impago.
El Índice Crédito y Caución de Incumplimiento, que compara los niveles de impago de las operaciones comerciales entre empre-sas españolas, refleja un empeoramiento del 130,5% en el tercer trimes-tre de 2008 en relación con el mismo periodo del año anterior.
Actualidad Económica y KPMG incluyen al director Financiero y de Control de Crédito y Caución entre los responsables de los cien departamentos financieros que mejores prácticas realizan en España, de acuerdo con el estudio elaborado por KPMG y la propia revista. El director financiero de Crédito y Caución, Óscar Cruz (cuarto por la derecha), fue el encargado de recoger el galardón. Según el estudio, la dirección financiera en España “tendrá un papel alineado con el lide-razgo de las empresas en aspectos como la reducción de costes y el cum-plimiento regulatorio”. Según estudios similares realizados por KPMG y The Economist, los financieros españoles tienen una visión más optimista sobre la ampliación de sus responsabilidades.
Premio a las prácticas financieras de Crédito y Caución
PREMIO A LA EXCELENCIALa revista Dirigentes ha otorgado a Crédito y Caución el premio a la Excelencia en Tecnología 2007.
ATRADIUS, MEJOR PROVEEDOR
World Finance Magazine ha premiado como Mejor Proveedor de Seguros de Crédito 2008 al Grupo Atradius, que opera en España a través de Crédito y Caución.
CALIDAD TOTALAenor confirma que los proce-sos de Crédito y Caución cumplen la certificación de calidad 9001.
ii i
INDICE CYC DE INCUMPLIMIENTO
28
29
140%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%1ºT 07
10%
2ºT 07
11%
3ºT 07
9,3%
4ºT 07
14,2%
1ºT 08
48%
2ºT 08
98,3%
3ºT 08
130,5%
Publicaución, el buscador que permite
acceder a datos de contratación públi-
ca de más de 70 fuentes, ha sido pre-
miada por Actualidad Económica, que entregó en
Madrid los premios a las cien mejores ideas que
publica anualmente en La Guía de la Innovación.
CREDIT MANAGEMENTEl IE organizó, junto con Crédito y Caución, un seminario sobre credit management los días 4 y 5 de noviembre.
LAS 5.000 MAYORES EMPRESAS
Iberinform elabora, por tercer año consecutivo para Actualidad Económica, el ranking de las 5.000 mayores empresas.
➜➜
➜➜
➜
El tercer trimestre registra
el triple de insolvencias
Durante el tercer trimestre de 2008 se han registrado 678 nuevos procesos concursales, según se desprende del seguimiento de las insolvencias judiciales en España que rea-liza el Área de Administración de Riesgos de Crédito y Caución, a partir de los datos publicados en el Boletín Oficial del Estado. A la espera del indicador oficial, que se publicará en noviembre, los datos adelan-tados de la Compañía reflejan un aumento del 202,7% frente al mismo trimestre de 2007. El significativo repunte de la concur-salidad, que recae sobre juzgados mercan-tiles cuyos medios fueron dimensionados antes de la crisis, está alargando los plazos de estos procedimientos, lo que agrava la situación económica de las empresas con-cursadas y reduce significativamente sus posibilidades de viabilidad. De acuerdo con la experiencia de Crédito y Caución, nueve de cada diez procedimientos concursales finalizan en liquidación. Los datos del tercer trimestre de 2008 representan la mayor cifra de insolvencias judiciales desde la entrada en vigor de la Ley Concursal, en septiembre de 2004. Bajo la nueva legislación, el com-portamiento se mantuvo estabilizado en el entorno de los 250 procesos trimestrales
En el acumulado del primer trimestre de 2008 se han registrado 1.688 procesos concursales, un 139% más que en el mismo periodo de 2007.
PROGRAMA DE SEMINARIOSCrédito y Caución participa a lo largo del año 2008 en un programa de seminarios centrados en varios sectores.
Para la red de letrados de Crédito y Caución, ante la aparición de procesos de dete-rioro de la liquidez y solvencia de los deudores más veloces, resulta esencial que las acciones extrajudi-ciales de recuperación no se prolonguen más allá de los 90 días.
Las empresas prevén más morosidad
El Barómetro de Empresas de Deloitte & Touche, publicado por El País y en el que participa Crédito y Caución, señala que la morosidad bancaria es uno de los indicadores sobre el que las empresas tienen una peor perspecti-va: el 97,9% prevé un empeoramiento progresivo.
UNA BUENA IDEA ENTRE 100
ii
➜
➜
Los primeros 90 días, claves en el recobro extrajudicial
i
hasta el cuarto trimestre de 2007, en que se superó por primera vez la barrera de los 300. La cifra acumulada a lo largo de los nueve primeros meses de 2008 se eleva hasta los 1.688 procesos concursales, lo que supone un incremento del 138,8% frente a las cifras de 2007.
VARIACIÓN INTERANUAL ACUMULADA
50%
100%
150%
200%
250%
233
406
483
1.010
707 1.039
74,2%
1.688
109,1% 138,8%
2007
2008
Var%
0
1.800
1.600
1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
0
30
31
MERCADOS➜
El sudeste asiático, nuevo mercado final
China es la piedra angular para las empresas que ope-ran en Asia. No obstante, el incremento de los costes laborales y de las materias primas está llevando a muchas a introducir en sus planes de crecimiento la estrategia de China más uno para incluir en sus operacio-nes a los países que confor-man el sudeste asiático. Los datos de Crédito y Caución, que cuenta con presencia directa en la zona a través del Grupo Atradius, reflejan un rápido incre-mento de los niveles de beneficio empresarial, por encima incluso de China. De
acuerdo con el informe Rich pickings, oportunidades en los mercados emergentes del sudeste asiático, el 15% de las empresas que operan en la zona espera crecimientos de la facturación anual por encima del 25%, el doble de lo obtenido en los últimos tres años.El informe del Grupo, líder global del seguro de crédi-to, que opera en España, Portugal y Brasil a través de Crédito y Caución, ha sido elaborado en colabo-ración con la Economist Intelligence Unit, el depar-tamento de investigación del semanario británico The Economist. Para ello se han tenido en cuenta entrevistas
con 364 directivos de empre-sas que operan en la zona, la mayoría de las cuales tienen su sede en Europa y Estados Unidos.La proyección hacia el sudeste asiático también está relacionada con una disminución de la capacidad de fabricación en la India, motivada por las barreras burocráticas o la escasez de instalaciones. “Si dejamos a un lado los problemas de infraestructuras, el mer-cado asiático ofrece gran-des oportunidades para inversores y exportadores occidentales”, explica el Chief Market Officer para
Asia del Grupo Atradius, Tommie Sjödahl. “Con la caída o el estancamiento de los mercados tradicionales a causa de la ralentización económica, las empresas se están enfocando hacia el sudeste de Asia, en muchos casos porque no ven otras oportunidades”. El 56% de las empresas que participa-ron en el informe señala que el potencial de crecimiento es una de sus razones para establecerse en estos paí-ses. “La resistencia de estos mercados a la ralentización mundial se remonta a las lecciones que aprendieron de la crisis financiera asiática que tuvo lugar en los años noventa”, explica Sjödahl.
El 15% de las empresas que operan en la zona espera crecimientos de la facturación anual por encima del 25%, el doble que las que han obtenido estos incrementos en los últimos tres años.
EL 56% DE LAS EMPRESAS SEÑALA QUE EL POTENCIAL DE CRECIMIENTO ES UNA DE SUS RAZONES PARA ESTABLECERSE EN EL SUDESTE ASIÁTICO.
0 2 4 6 8 10
RANKING DE NEGOCIO
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
EVOLUCIÓN DEL COMPORTAMIENTO EN PAGOS
Mejoría
Igual
Empeoramiento
NS/NC
No aplica
2007
Singapur
Malasia
Tailandia
Filipinas
Indonesia
Vietnam
30% 41% 6% 14% 9%
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
<0%
0-5%
6-15%
16-25%
>25%
NS/NC
EVOLUCIÓN DEL NEGOCIO
INGRESOS
BENEFICIOS
2005/07
Previsión2008-10
2005/07
Previsión2008-10
-1% 20% 31% 17% 8% 23%
-1% 10% 34% 25% 15% 16%
-3% 21% 33% 10% 9% 25%
-1% 16% 33% 20% 12% 19%
El interés de las empresas por India casi alcanza a China
Las perspectivas de negocio en los mercados emergentes siguen siendo tan buenas como siempre. Sin embargo, China ya no es el favorito indiscutible para las empre-sas: el 60% ha dado máxima prioridad a este mercado en los últimos tres años, pero solo el 48% tiene intención de centrarse en este merca-do en el futuro. De acuerdo con las conclusiones del estudio “¿Promesa o peli-gro? El atractivo de los mer-cados emergentes”, en el futuro China será más inte-resante como mercado de consumo que por su mano de obra barata.Este cambio de tendencia sitúa a China muy cerca de India, un mercado por el que las empresas muestran un interés ascendente, que pasa del 41% que consideró el mercado en los últimos tres años, al 45% que prevé hacerlo. De acuerdo con el estudio, los otros dos grandes mer-
cados emergentes, Rusia y Brasil, se encuentran a cier-ta distancia. Las empresas muestran un interés ascen-dente por el mercado ruso, que pasa del 16% al 24% de las que prevén abordarlo. En Brasil, se produce un ligero retroceso del 19% al 16%. El informe del Grupo Atradius, que opera en España, Portugal y Brasil a
Según los datos propios del Estudio sobre Mercados Emergentes, el 45% de las empresas prevé abordar India en los próximos tres años, muy cerca del 48% que considera prioritaria su acción en China.
MERCADOS➜
través de Crédito y Caución, ha sido elaborado en cola-boración con la Economist Intelligence Unit, el departa-mento de investigación del semanario The Economist. Para ello se ha tenido en cuenta la opinión de más de 300 directivos de Asia, América y Europa y de 19 sectores de actividad. Aproximadamente, la mitad de los encuestados opera ya de forma significativa en los mercados emergen-tes. La cuarta parte realiza operaciones de importación o exportación, y la quinta cuenta con sucursales en esos mercados.Otra de las conclusiones significativas del estudio es el interés por determinadas zonas geográficas como Europa Central y del Este, que será prioritaria en los próximos tres años para el 25% de las empresas, el sudeste asiático [24%] Oriente Medio y Norte de África [19%] o Latinoamérica
[12%]. “Algunas empre-sas se han dado cuenta de que pueden lograr el éxito mucho más rápido en mercados más pequeños como Tailandia, Vietnam o países de América del Sur y Central”, aseguró el Chief Risk Officer del Grupo, Peter Ingenlath. A pesar del optimismo que muchas empresas tienen
sobre determinados países, el impacto de los riesgos locales son subestimados. De hecho, el 72% de las empresas encuestadas cree que podrá beneficiarse de las oportu-nidades de crecimiento en los mercados emergentes en los próximos tres años. Sin embargo, solo el 30% cree que los riesgos disminuirán durante el mismo periodo.
ALGUNAS EMPRESAS SE HAN DADO CUENTA DE QUE PUEDEN LOGRAR EL ÉXITO EN MERCADOS MÁS PEQUEÑOS.
0 10 20 30 40 50 60
MERCADOS EMERGENTES
China
India
Europa Central
y del Este
Sudeste asiático y otros
Brasil
Rusia
Oriente Medio y Norte de
África
Latinoamérica (Otros)
África subsahariana
Serán prioritarios en los próximos tres años
48%
60%
45%
41%
25%
21%
24%
26%
24%
16%
19%
12%
16%
19%
12%
11%
10%
6%
Han sido prioritarios en los próximos tres años
Los mercados de Europa Central y del Este suponen una de las principales áreas de expansión del comercio exterior español. Según los datos del primer trimestre de 2008, la zona atrae ya el 4,6% de las exportaciones españolas, frente al 4% de hace un año. Sin embargo, los datos propios de Crédito y Caución, que cuenta con presencia directa en la zona a través del Grupo Atradius, reflejan un comportamiento en pagos muy desigual de sus distintos mercados. De acuerdo con el Barómetro de Prácticas de Pago en Europa Central y del Este,
elaborado por el Grupo a partir de más de 1.200 entrevistas con empresas de la zona, Hungría registra el peor comportamiento de un área donde los plazos medios de pago oscilan entre los 30 y los 36 días. En los últimos seis meses, el 75% de las empresas de este mercado, en el que las exportaciones españolas crecen al 20,5%, mostraron un comportamiento en pagos malo o mediocre, frente a un 3% que fue muy bueno o excelente.Los mejores hábitos de pago se registran en Eslovaquia, por delante incluso de Austria. El 29%
Las prácticas de pago en Europa Central y del Este, a examenLos datos propios del Barómetro de Prácticas de Pago en Europa Central y del Este reflejan un comportamiento en pagos muy desigual de los distintos mercados que componen esta área.
MERCADOS➜
de las empresas eslovacas presenta un comportamien-to muy bueno o excelente mientras que solo el 27% del tejido empresarial puede calificarse como malo o mediocre.El estudio sitúa a Rumania como el segundo mercado de la zona con peor com-portamiento, con solo un 13% de empresas muy bue-nas o excelentes, seguido de Polonia [21%]. Se trata de dos de los mercados de referencia para las empresas españolas que operan en Europa Central y del Este. Polonia es su primer mer-cado por tamaño, con unas
exportaciones que sobre-pasaron los 700 millones de euros en el primer trimestre de 2008. En Rumania, las exportaciones españolas han alcanzado un creci-miento interanual del 52% en el mismo periodo, lo que lo convierte en el más diná-mico de los seis mercados analizados.No obstante, las previsiones para los próximos meses apuntan a una mejora sig-nificativa en ambos. El 55% de las empresas rumanas y el 43% de las polacas espe-ran un cambio positivo del comportamiento en pagos de sus clientes locales en el próximo semestre.
EL 75% DE LAS EMPRESAS DE HUNGRÍA REGISTRA UNCOMPORTAMIENTO EN PAGOS MALO O MEDIOCRE.
Malo Mediocre Bueno Muy Bueno Excelente
COMPORTAMIENTO EN PAGOS DE LAS EMPRESAS
Evaluación de los últimos seis meses
Eslovaquia
República Checa
Austria
Polonia
Rumania
Hungría
Mejorará claramente
Mejorará ligeramente
Sin cambios
Previsión para los próximos seis meses
Rumania
Eslovaquia
Polonia
República Checa
Hungría
Austria
Plazo medio pactado Plazo medio de pago
Hungría
República Checa
Rumania
Eslovaquia
Austria
Polonia
Empeorará ligeramente
Empeorará claramente
NS / NC
6 21 44 23 6
5 26 41 23 5
8 24 47 18 3
8 28 43 17 4
8 24 54 12 2
30 45
22
22 2
33 28 11 6
4
34 32 10 3 12
20 62 10 1 3
16 57 18 2 7
15 50 23 11 1
1 7 65 19 4 4
29 36
30 32
26 32
26 31
28 30
23 30
1
9
32
33
La Dirección General de Seguros y Fondos de Pensiones (DGSFP) ha publi-cado, a través de su página web, los balances y cuentas de los operadores naciona-les de seguro de crédito al cierre del pasado año. Los datos publicados se corres-ponden con los declarados por cada entidad en la Documentación Estadístico-Contable del ejercicio correspondiente. A través de la web es posi-ble acceder a los últimos datos de balance, cuenta de pérdidas y ganancias, mar-gen de solvencia o cober-tura de las provisiones téc-
nicas de cualquier entidad española. En ese sentido, el análisis de las cifras refe-ridas a los tres operadores nacionales de seguro de crédito revela que el sector afronta el ejercicio 2008 con cerca de 1.150 millones de euros en provisiones, de los cuales el 70,8% correspon-de a Crédito y Caución. Este porcentaje está en línea con el liderazgo del mercado de la Compañía en España, donde mantiene una cuota del 60%.
Excelente margen. Durante los momentos de baja moro-sidad del ciclo, el sector ha llevado a cabo un refuerzo
1.150 millones de euros en provisiones técnicas para 2008Según los datos publicados por la Dirección General de Seguros y Fondos de Pensiones, las aseguradoras acumulan 1.150 millones en provisiones técnicas, de las que el 70,8% corresponde a Crédito y Caución.
significativo de sus niveles de solvencia y provisiones téc-nicas. En el caso de Crédito y Caución, el margen de solvencia supone el 669% de los niveles exigidos actual-mente para operar en el sector. De hecho, los márge-nes actuales de la Compañía duplican ya las exigencias de Solvencia II, que a partir de 2012 salvaguardará la actividad de las asegurado-ras europeas con criterios mucho más exigentes.
Provisiones técnicas. En paralelo, Crédito y Caución ha mantenido siempre una prudente política de dota-
ción de provisiones técnicas. Por tercer año consecutivo, la reserva de estabilización de la Compañía, constituida desde 1990 para cubrir des-viaciones extraordinarias de la siniestralidad, recibió en el último ejercicio una aporta-ción cercana a los 30 millones de euros, el máximo permi-tido por la legislación vigen-te, lo que elevó su cuantía acumulada a 259,4 millones, el 95,3% del total acumula-do por el sector. Además, la provisión para prestaciones de la Compañía, destinada a garantizar el pago de las obligaciones pendientes con nuestros asegurados, ha sido dotada con 462,9 millones.
CRÉDITO Y CAUCIÓN ACUMULA EL 95,3% DE LAS PROVISIONES DE ESTABILIZACIÓN DEL SECTOR DESTINADAS A CUBRIR DESVIACIONES DE LA SINIESTRALIDAD EN 2008.
Sector asegurador➜
PROVISIONES TÉCNICAS DE LOS OPERADORES NACIONALES DE SEGURO DE CRÉDITO
Crédito y Caución 70,8%
Reparto porcentual / Elaboración propia a partir de datos de la DGSFP
2º operador 18,7%
3er operador 10,5%
91,5
259,4
73,9
11,8
41,2
462,9
1,1
129,7 78,4
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0 Crédito y Caución 2º operador 3er operador
Otras provisiones
Provisión de Estabilización
Provisión de Prestaciones
Según un estudio del Grupo Penteo, siete de cada diez empresas españolas posee ya una intranet, pero el 61% de ellas necesita mejorarla porque, entre otras cosas, no sabe bien cómo usarla. Sin embargo, disfrutar de las ventajas que esta herramienta ofrece está hoy al alcance de cualquiera. Damos algunas claves para hacerlo.
INTRANETS: EL PROLÍFICOFLUIR DE LA INFORMACIÓN
txt_beatriz vázquez
tecn
olo
gía
34
35
Em zzrit niam, conulput dolore molob.
>
“y en el futuro todo el negocio se hará a
través de las intranets y de Internet con lo
que apenas será necesario pasar por la ofici-
na”, añade Aguilar. Ya se trate de empresas
que operan con teletrabajadores o disper-
sos geográficamente, con empleados que
viajan continuamente o de empresas direc-
tamente virtuales, los beneficios son múl-
tiples y, una vez en marcha y asumida por
todos los usuarios, su rentabilidad es real-
mente significativa.
En primer lugar, la intranet mejora el
sistema de comunicación de la empresa
gracias al uso de tablones de anuncios, la
mensajería instantánea o las salas de con-
versación moderadas. La publicación de
calendarios, políticas de empresa y bene-
ficios sociales, así como de formularios
interactivos para las solicitudes de vaca-
ciones son ejemplos de cómo valerse de
la intranet para gestionar tareas adminis-
trativas de manera más eficaz.
El control y gestión del conocimiento es
otra de las ventajas que aportan las intranets
corporativas. “Archivar en la intranet, con
sus correspondientes accesos de seguridad,
información sensible para la empresa es una
manera de evitar la pérdida de esta infor-
mación cuando un empleado clave se va
de la organización”, señala Vallejo. Ahorrar
espacio en el servidor, al trabajar en archi-
vos compartidos; la consolidación de la
comunicación corporativa, permitiendo
crear grupos de trabajo multidisciplinares; la
reducción drástica del consumo de papel; o
la disminución de los costes operativos, son
otras de las ventajas que van descubriendo
las organizaciones que deciden implantar
las intranets en sus sistemas de gestión.
PASOS PARA SU CREACIÓN. Todas las
ventajas mencionadas que ofrecen las intra-
nets a las empresas pueden verse desbarata-
das si no se dan los pasos adecuados en el
momento de su desarrollo. Según Méndez,
“hay que hacer una buena definición pre-
via de cuáles son los objetivos que se quie-
ren cumplir y la función que se le quiere
dar a esta herramienta, la forma en la que
se quiere comunicar y el proyecto a largo
plazo —con definición de contenidos y
previsión de ampliación de los mismos
incluida— de manera que se consiga que
el diseño del portal se adapte a las necesida-
des de la compañía y no los contenidos al
diseño del portal y sus limitaciones”.
Un buen primer paso previo ha de ser
decidir si el proyecto se llevará a cabo con
personal interno o externo puntual, o si
se hará contratando a una empresa que se
“UN FLUJO DE INFORMACIÓN
gestionado desde un entorno web que
se cierra para un determinado grupo de
usuarios” es la manera más sencilla de defi-
nir una intranet, según la mayoría de los
expertos. En Estados Unidos, empresas
como IBM o Motorola usaban ya en la
pasada década los protocolos de comunica-
ción propios de la tecnología de Internet, el
TCP/IP (Transmisión Control Protocol/
Internet Protocol) y http (Hypertext
Transfer Protocol), para crear esos entornos
web a los que accedían solo sus empleados
desde cualquier ordenador para gestionar
sus negocios, dando así los primeros pasos
hacia la oficina móvil.
De manera paulatina, y a la par que se
extendía el uso de Internet también en esta
orilla del Atlántico, las empresas europeas
de mayor tamaño comenzaron a desarro-
llar intranets, alcanzando el boom masivo
en el uso de esta herramienta en el año
2000. A pesar de ello, como revela un estu-
dio realizado por la consultora tecnológica
King-e Client, en España esa utilización
masiva está siendo poco eficaz, ya que un
75% de las grandes empresas y un 91% de
las pymes descuidan su intranet.
En el caso de las pymes españolas, “el
temor ante las nuevas tecnologías, el no
saber gestionar la información correc-
tamente o no estar a la altura en técnica
ha podido ser un freno para el desarro-
llo de las intranets corporativas”, explica
Estefanía Méndez, directiva de comuni-
cación de Indra. Sin embargo, aplicaciones
informáticas como InfoStreet, IntraSmart,
Intranet Suite o Windows SharePoint
Services están permitiendo la implantación
de intranets incluso en las empresas con
un menor número de empleados. Según
Guillermo Vallejo, director de Desarrollo
de Negocio de Adesis Netlife, “la mayoría
de estas herramientas son plug&play por lo
que resultan muy fáciles de implementar.
Son herramientas básicas muy adecuadas
para pymes, a partir de las cuales se puede ir
creciendo añadiéndoles nuevos módulos”.
En opinión de Juan Huerva, experto en
intranets de King-e Client, aunque estas
aplicaciones han resultado útiles para el
desarrollo de intranets corporativas, “la
actual coyuntura económica hace pensar
que las pymes accederán en mayor número
al uso de las intranets a partir de ahora solo
si se generaliza el software libre de creación
de intranets, siguiendo el ejemplo de plata-
formas como Google Docs”.
Para la mayoría de los expertos en nuevas
tecnologías e Internet, el tamaño de una
empresa puede ser importante a la hora de
decidir la conveniencia de contar con una
intranet, pero no es un factor decisivo. “La
intranet también puede resultar muy útil
a compañías con menos trabajadores pero
con un determinado modelo de negocio,
como puede ser que esta disponga de varias
delegaciones distribuidas geográficamente
por un extenso territorio”, explica Vallejo.
MEJOR COMUNICACIÓN. Lo decisivo
se encontraría, entonces, en el grado de
movilidad que requiera el negocio. “La
tecnología se está convirtiendo en una
comodity y está cambiando el modelo de
trabajo, las intranets son un buen ejemplo
de esto. Empezaron siendo útiles para las
áreas de comunicación, administración
y recursos humanos y ahora están siendo
parte importante de los procesos de nego-
cio”, señala Javier Aguilar, socio director
de King-e Client. Con las intranets los
empleados pueden acceder a toda la infor-
mación relevante del negocio que necesi-
ten para su trabajo desde cualquier lugar
simplemente con una conexión a Internet,
EL TAMAÑO DE UNA EMPRESA NO ES UN FACTOR DECISIVO A LA HORA DE CONTAR CON UNA INTRANET.
encargue del proyecto. Además, es impor-
tante definir si es preferible diseñar una
solución personalizada, o si es más conve-
niente acudir a paquetes de software, como
Windows SharePoint Services, que per-
miten personalizar y diseñar sin ayuda casi
toda la intranet, o a plataformas gratuitas
como Google Docs.
LOS CONTENIDOS, CLAVES. En todo
este proceso, los expertos señalan como
un punto crítico para el éxito de la intra-
net la buena definición de los contenidos.
La opción adoptada por la consultora de
nuevas tecnologías e Internet, Adesis Netlife,
consiste en dividir esos contenidos en tres
áreas fundamentales —recursos humanos,
comunicación y operaciones— e identificar
luego qué necesidades tienen las distintas
organizaciones en cada una de estas áreas.
Así, en un reciente estudio realizado
entre 15 de sus principales clientes, Adesis
Netlife ha encontrado que entre los con-
tenidos más demandados en el área de
recursos humanos están las encuestas para
empleados, el calendario laboral y de vaca-
ciones, la valoración del desempeño, la for-
mación y los cursos, la información sobre
ausencias o la actualización de la cuenta
corriente. En el área de comunicación, el
organigrama de la compañía, los links de
interés, la newsletter, el catálogo de produc-
tos y las alertas de eventos se sitúan a la
cabeza de las informaciones requeridas. El
gestor documental completo, los procesos
específicos, la integración de sistemas de
terceros y el repositorio de software para
descargar serían las informaciones más
destacables en las áreas operativas.
En los últimos tiempos la tendencia apun-
ta a dotar cada vez más de una mayor inte-
ractividad a las intranets corporativas de
manera que se conviertan en un verdadero
punto de encuentro entre empleados y la
dirección de la empresa. “Darle la palabra
a los empleados por medio de blogs, wikis y
otras herramientas de la web 2.0. está per-
mitiendo a las empresas obtener conoci-
mientos y a los trabajadores sentirse útiles y
libres para expresarse”, indica Méndez.
EN ESPAÑA UN 75% DE LAS GRANDES EMPRESAS Y UN 91% DE LAS PYMES DESCUIDAN SU INTRANET.
tecn
olo
gía
36
PRIMER OBJETIVO: OPERATIVIDAD
LA INTRANET DE CRÉDITO Y CAUCIÓN es una de las herramien-tas de comunicación interna más valoradas por sus emplea-dos y ha reportado a la empresa crecientes beneficios desde su implementación en 2003. Ahorro de papel, de espacio, de llamadas telefónicas... son algunas de las ventajas de esta pla-taforma que permite a todos los empleados, desde cualquier centro de trabajo, publicar y consultar documentación e infor-mación que se genera en la empresa y que puede necesitar para su trabajo diario.Aunque es gestionada por Recursos Humanos, la herramienta ha sido diseñada conjuntamente con Tecnología, desarrollán-dose en su totalidad por el Área de Desarrollo Tecnológico. Ha ido evolucionando en función de las necesidades detectadas
por las áreas hasta convertirse en un auténtico autoservicio en el que los trabajadores se abastecen de la información que más les interesa, así como la posibilidad de acceder a distintas apli-caciones corporativas.Estrella Ramírez, responsable de Gestión de Recursos Humanos, señala que “los aspectos de nuestra intranet más destacados por los empleados son la facilidad de acceso a las aplicaciones de gestión, no solo las referentes a negocio, sino las de carácter interno, como por ejemplo, la gestión del tiempo de trabajo y vacaciones, nómina y retribución, organigramas, datos persona-les, ¿quién es quién en la organización?, comisión de servicio, así como las publicaciones que se generan a diario para toda la organización referentes a calendarios laborales, nuevas incorpo-raciones, beneficios sociales, normativas legales y técnicas, resul-tados de negocio, condicionados generales de las pólizas, comu-nicados de los representantes legales de los trabajadores...”.Según Ramírez, “en definitiva, lo importante de nuestra intra-net es que sea operativa, que nos facilite el acceso inmediato y actualizado a la información más relevante de la Compañía, evitando demoras o rumores en la transmisión de esa informa-ción entre direcciones, áreas o centro de trabajo. Eso es lo que realmente nos aporta valor”.
Advance with Atos Origin - for business and IT in harmony www.es.atosorigin.com
Atos Origin es una compañía internacional líder en servicios de tecnologías de la información. Ofrecemos soluciones
completas de principio a fin mediante servicios de consultoría, integración de sistemas y outsourcing, con nuestro
enfoque “Design, Build and Operate” respaldado mundialmente.
Con una plantilla de 50.000 profesionales en 40 países, más de 6.000 en España, y una facturación anual de
5.800 millones de euros, garantizamos liderazgo, innovación y modelos de negocio flexibles.
En Atos Origin estamos orgullosos de contar con la confianza de nuestros clientes, compañías de todos los
sectores de actividad, y de ser partner tecnológico mundial de los Juegos Olímpicos desde Atenas 2004 hasta
Londres 2012.
Descubre qué podemos hacer por TI.
ADVANCE YOUR BUSINESSAbriendo camino hacia nuevos horizontes
EXPOMANAGEMENT 2008
DE `WIKIS´ YECO-INNOVACIÓNtxt_Francis Pachá
EL CICLO DE CONFERENCIAS
se abrió con Don Tapscott, una autoridad
en el impacto y el valor estratégico de las
tecnologías de la información, y sus teorías
sobre la economía digital. Tapscott analizó
los nuevos modelos de productos basados
en las ideas de comunidad, colaboración
y autoorganización (es decir, las famosas
wikis). Para poder competir a través de ellas,
muchas empresas están dando prioridad a la
transparencia, el acceso ilimitado y la libera-
ción de patentes y propiedad intelectual.
El medio ambiente y la importancia
de su gestión en la empresa centraron la
charla del profesor de política y legislación
ambiental en Yale, Daniel Esty. Para él, el
medio ambiente se puede convertir en un
plan de ataque empresarial y en una opción
para innovar empresarialmente (Esty lo
llama eco-innovación).
’LOVEMARKS’. Las lecciones de marke-
ting vinieron de la mano del CEO de
Saatchi & Saatchi, Kevin Roberts, y las
denominadas lovemarks. Tras este concep-
to se esconde “la evolución máxima que
se puede imaginar de una marca que se
basa en la confianza, la reputación, los
valores y, después, evoluciona cuando
suma misterio, sensualidad, intimidad y
deja de ser irreemplazable para convertir-
se en irresistible. Es una marca que crea
lealtad no por una razón, sino lealtad más
allá de la razón”, expuso.
Una de las conferencias más esperadas fue
la de Muhammad Yunus, premio Nobel de
la Paz en 2006 y creador del Grameen Bank
(más conocido como Banco de los Pobres,
que les ofrece microcréditos para poner en
marcha sus propios negocios). Yunus se cen-
tró en los denominados empresarios sociales,
que ayudan a otros mediante la creación
y el fomento de empresas de negocios
sostenibles. Llega un momento en el que
estos empresarios consiguen cubrir gastos y
comienzan a tener beneficios. Es cuando se
convierten en emprendedores de la empresa
social (SBE, en inglés). Para Yunus, la figura
del SBE debe ser tenida en cuenta si de ver-
dad se desea que se produzcan cambios en
el liderazgo mundial de la economía.
Pankaj Ghemawat, doctor en Economía,
teorizó sobre la globalización como
oportunidad de negocio floreciente.
Según Ghemawat, las empresas fallan al
explorar las diferencias de mercados y
producción y ofreció su teoría de la Triple
A (adaptación, agregación y arbitraje) para
lograr los objetivos empresariales deseados
en un mundo globalizado.
Jeffrey Sachs, uno de los economistas con
mayor influencia en el mundo, habló sobre
NUEVAS TECNOLOGÍAS, COMPROMISO SOCIAL O RECURSOS HUMANOS FUERON ALGUNOS DE LOS TEMAS CLAVE ESTE AÑO.
las recetas monetarias erróneas que el mundo
desarrollado ha ofrecido siempre al Tercer
Mundo, y el cambio necesario a plantear,
basado en el diagnóstico diferencial para la
reducción de la pobreza. Por último, Bill
Conaty, experto en gestión de recursos
humanos y ex presidente de General Electric,
estableció los siete mandamientos para ser un
buen gestor de recursos humanos entre los
que incluyó ser diferente, subir el listón cons-
tantemente, no hacerse amigo del jefe y con-
vertirse en alguien fácil de sustituir.
39
exp
om
anag
emen
t
38
Muhammad Yunus centró su conferencia en los empresarios sociales.
La sexta edición de Expomanagement, celebrada del 4 al 5 de junio en el Palacio de Congresos de Madrid, reunió a 15.000 asistentes y a expertos de la talla de Muhammad Yunus o Kevin Roberts, que ofrecieron sus directrices para trazar estrategias de negocios ganadoras.
Francis Ford Coppola abogó por la intuición como método infalible para “crear negocio” y aportó su peculiar visión sobre el cine como empresa generadora de beneficios, en la videoconferencia ofrecida en Expomanagement.
“TENGO UNA DOBLE VIDA: poseo
una parte creativa que plasmo en mis pelí-
culas pero, a la vez, me he encontrado
con que soy también un emprendedor”.
Con estas palabras, y en videoconferencia
desde Argentina (donde rueda su próximo
proyecto, Tetro), comenzó su alocución el
director de cine estadounidense Francis
Ford Coppola. Sus palabras sirvieron de
broche final a las ponencias ofrecidas en
Expomanagement 2008, el mayor encuen-
tro anual de directivos europeos, que acu-
dieron en gran número para escuchar las
palabras de alguien que ha conseguido crear
un auténtico emporio empresarial. Hoy, a
sus éxitos como cineasta, Coppola añade la
dirección de varias empresas dedicadas al
cine, dos bodegas, dos restaurantes o cinco
resorts en el Caribe e Italia, por ejemplo. Y
todo ello, producto del ingenio de un hom-
bre al que los directivos de la productora de
txt_Francis Pachá
“UNA CRISIS HAY QUE CONTEMPLARLA COMO UNA OPORTUNIDAD DE HACER ALGO VERDADERAMENTE ORIGINAL”.
El Padrino (siete oscars) estuvieron a punto
de despedir “por demasiado joven y por
tener ideas alocadas”, reconoció.
EL CINE COMO NEGOCIO. “Cuando pro-
puse a la Paramount que Marlon Brando
protagonizara la película, me dieron un no
rotundo. Le consideraban un actor conflic-
tivo. Pero yo estaba convencido de que lo
importante era la idea de éxito de la empre-
sa que yo tenía, es decir, contar con Brando
como protagonista. Lo conseguí. Eso me
lleva a pensar en que solo he ganado dine-
ro cuando he hecho lo que me apasiona”,
explicó. A esa tozudez a la hora de defender
lo que le gusta Coppola lo llama intuición:
“La intuición es de un nivel superior al ins-
tinto, y muchos ejecutivos la necesitan para
su negocio, porque les da las respuestas ver-
daderamente importantes sobre las decisio-
nes a tomar. La intuición es el mejor asesor
que podemos tener”.
“Yo quiero llegar a mis clientes, que en
este caso es el público, a través de una
marca, que es mi sello personal. Mi con-
sejo es utilizar lo personal, lo más propio
de cada uno, a la hora de vender algo. El
público no rechaza el marketing, pero le
gusta con un toque de autenticidad por
parte de la marca”. Y eso, independiente-
mente de los posibles fracasos posterio-
res: “Yo he perdido mucho dinero con
algunas películas, pero un fracaso es qui-
zás una de las mejores cosas que pueden
ocurrirle a alguien. De hecho, una crisis
hay que contemplarla como una opor-
tunidad para hacer algo original. Y es ahí
cuando llega el éxito. Al sobrevenir una
crisis hay que volver a lo básico, borrar
el resto, no escuchar ningún consejo y
basarse de nuevo en la intuición”.
Cine, bodegas y hostelería centran el interés de Coppola.
CRÉDITO Y CAUCIÓN PRESENTÓ A COPPOLA EN EXPOMANAGEMENT
“LO QUE ME APASIONA ME HA HECHO GANAR DINERO”
des
tin
o a
...
40
41
Estados Unidos, el mayor importador del mundo, también es el hogar para una población de más de 45 millones de hispanos y, por tanto, un magnífico mercado potencial para las empresas españolas. De hecho, las perspectivas de crecimiento de las que exportan a Estados Unidos no han sido nunca mejores. Además, la economía estadounidense es un escaparate gigante para el resto del mundo.txt_ Tony Snape
Estados Unidos El escaparate del mundo
UN MERCADO SIEMPRE DINÁMICOA pesar de las dificultades que está sufriendo durante estos últimos meses, la economía estado-unidense resiste el embate y el país mantiene buenas previsiones para las empresas exportadoras.
>
>
nes comerciales. Esta situación se ve favo-
recida por los cambios demográficos en
Estados Unidos, donde los hispanos represen-
tan ahora el 15% de la población, de acuerdo
con los datos del US Census Bureau, y se
prevé que superen los 100 millones (24%) en
los próximos 40 años. Como afirmó Jaime
Malet, presidente de la Cámara de Comercio
Americana en España, en el diario El País en
mayo de este año: “Con un poder adquisitivo
actual de aproximadamente 900.000 millo-
nes de dólares, en pocos años, [los hispanos en
Estados Unidos] sobrepasarán a España, y
colocará a Estados Unidos como el país his-
pano más rico del mundo. Esto representa
una oportunidad única [para las empresas
españolas]”.
A pesar del accidentado recorrido de la
economía americana en los últimos 18
meses, las previsiones de crecimiento están
siendo ahora revisadas al alza, el dólar ha
remontado su valor con respecto al euro
y el progreso de las multinacionales espa-
ñolas en el país no parece haber sufrido
dificultades significativas.
Hoy en día existe una fuerte presencia
de empresas españolas en Estados Unidos
en diversos sectores, como los de las
energías renovables, la banca o la cons-
trucción, en especial de infraestructuras
viales. Los intercambios comerciales casi
HASTA AHORA, sorprendentemente,
Estados Unidos ha constituido un merca-
do de baja prioridad para los exportadores
españoles. Comparado con sus compañe-
ros miembros de la Unión Europea, que
juntos, según el Departamento Español
de Aduanas e Impuestos Especiales de la
Agencia Tributaria, importan el 71% de
los productos españoles, Estados Unidos
solo registra el 3,8%, a pesar de sus más de
300 millones de habitantes. Sin embargo,
este escenario está cambiando.
Encabezadas por las multinacionales líde-
res, las compañías españolas se sitúan a la
vanguardia de una nueva incursión en el
mercado americano, en parte como resul-
tado de la creciente facilidad con la que
pueden ahora comerciar en el Nuevo
Mundo gracias a la retirada de restriccio-
LAS INVERSIONES ESPAÑOLAS EN ESTADOS UNIDOS SOBREPASARON LOS 20.000 MILLONES DE DÓLARES EN 2007.
se han duplicado entre los años 2002 y
2007, y han pasado de 10.900 millones
de dólares a 20.409 millones de dólares,
según estadísticas del Departamento de
Comercio de Estados Unidos. El supe-
rávit favorable a España se mantiene, y el
año pasado alcanzó los 650 millones de
dólares. Además de las cifras de la balan-
za comercial, las inversiones españolas en
Estados Unidos siguen en aumento, como
consecuencia del creciente interés de las
empresas españolas por entrar de lleno en
el mercado estadounidense, según el inde-
pendiente Consejo Empresarial Estados
Unidos-España, con base en Washington
DC. Según esta institución, las inversiones
españolas en Estados Unidos durante el
pasado ejercicio sobrepasaron los 20.000
millones de dólares, como resultado de las
compras en el sector bancario, construc-
ción, energía y seguros.
RENOVABLES EN AUGE. En Estados
Unidos, la utilización de energías renovables
está en constante auge. Hasta 27 estados se
han comprometido a que en 2020 el 20% de
su generación energética provenga de fuen-
tes renovables. En consonancia, las empresas
españolas del sector de las energías renovables
intensifican día a día su apuesta por Estados
Unidos, hasta el punto de haberse conver-
tido ya en las mayores inversoras extranjeras
en el sector. Abengoa es líder en biocom-
bustibles en Estados Unidos y está constru-
yendo la mayor planta solar del mundo en
Phoenix (Arizona). En energía eólica desta-
can empresas como Iberdrola, que ha com-
prado Community Energy y PPM a través
de Scottish Power; Gamesa, cuarto produc-
tor de aerogeneradores en Estados Unidos; y
Acciona, con dos parques eólicos.
En el sector de la banca, varias entidades
españolas han decidido hacer las Américas.
des
tin
o a
...
42
43
Banco Santander, BBVA, Banco Sabadell,
Caja Madrid y Banco Popular han adquiri-
do activos y proyectan expandir su negocio
de banca comercial y privada. Caja Madrid
ha comprado el 83% de City Nacional Bank
of Florida por 618 millones de euros, mien-
tras Banco Popular ha adquirido TotalBank
de Miami como principio de su plan de
expansión en Estados Unidos. Otro de los
grandes, BBVA, realizó una gran inversión
en 2007 al adquirir Compass Bank y sus
sucursales por 7.000 millones de euros. En
Estados Unidos, BBVA es ya el cuarto banco
del Sunbelt y el vigésimo a escala federal.
Con respecto al sector de las infraestruc-
turas, las empresas españolas han sabido
aprovechar la necesidad de renovación y
ampliación de un gran número de vías de
>
ASPECTOS PRÁCTICOS DE LOS NEGOCIOS CON ESTADOS UNIDOS
CUALQUIER RELACIÓN comercial con el gigante norteamericano pasa por rea-lizar un análisis amplio de las normati-vas, requerimientos y homologaciones necesarios para la entrada de cualquier producto. En este sentido, no se debe descuidar el aspecto relevante del con-trato, en el que debe incluir además de las especificaciones anteriores, cláusu-las que determinen la responsabilidad en cuanto el plazo, las condiciones de entrega o las comisiones. Es recomen-dable la contratación de un abogado para equilibrar las condiciones con el posible comprador.Las características propias del posible cliente hacen que sea necesario tener en cuenta en cualquier estrategia de penetración, la importancia del servicio postventa y el establecimiento de lazos de confianza en el mercado. Por ello,
COMERCIO ESPAÑA-ESTADOS UNIDOS 2007
EXPORTACIONES ESPAÑA-EE UU 2007(% DEL TOTAL 10 PRIMEROS SECTORES)
IMPORTACIONES ESPAÑA-EE UU 2007(% DEL TOTAL 10 PRIMEROS SECTORES)
las ventas, en la mayoría de los casos, deben formalizarse mediante la contra-tación de un agente comercial o distri-buidor con implantación en el país. De acuerdo con lo anterior, siempre hay que pensar en el mercado norteame-ricano, no como un mercado a corto plazo y de acceso inmediato, sino que requiere una planificación y un control que, en cualquier caso, va a influir en el precio final. Este aspecto es muy importante en la negociación, donde se deben considerar todos los pasos de la comercialización: medios de pago,
garantías, marketing, etcétera...Una vez se han cerrado los primeros pedidos, los plazos pactados suelen oscilar entre 30 días, dependiendo del sector y en operaciones de mercado doméstico. En operaciones de exporta-ción los plazos abarcan, generalmen-te, entre 90 y 120 días desde que se hace efectiva la entrega de mercancía. Siempre que se pacten pagos aplaza-dos, es aconsejable la utilización de instrumentos de cobertura sobre el riesgo de impago. En este sentido, si se produce un incumplimiento, cual-
comunicación en Estados Unidos. Cintra,
con un 65% de su capital controlado por
Ferrovial, tiene su punto fuerte en el área de
las concesiones, y ha logrado importantes
contratos como la concesión de las autopis-
tas Chicago Skyway e Indiana Toll Road.
De esta manera, el peso de Norteamérica
en el importe neto de la cifra de negocios
de Cintra en 2007 fue de más del 43%.
Asimismo, Abertis llevará a cabo la mayor
operación privada de renovación de auto-
pistas en la historia de Estados Unidos con
la Pennsylvania Turnpike (8.300 millones
de euros, adjudicada en mayo de 2008).
EL POTENCIAL DE TEXAS. Iridium, la
empresa promotora de concesiones del
Grupo ACS, ha ganado, con la concesiona-
REACTORES NUCLEARES, CALDERAS, MÁQUINAS.AERONAVES, VEHÍCULOS ESPACIALES Y SUS PARTES.PRODUCTOS FARMACÉUTICOS.INSTRUMENTOS Y APARATOS DE ÓPTICA, FOTOGRAFÍA O CINEMATOGRAFÍA.PRODUCTOS QUÍMICOS ORGÁNICOS.MÁQUINAS, APARATOS Y MATERIAL ELÉCTRICO Y SUS PARTES.VEHÍCULOS AUTOMÓVILES, TRACTORES.COMBUSTIBLES MINERALES, ACEITES MINERALES.CEREALES.FUNDICIÓN, HIERRO Y ACERO.
12,43%
10,32%
8,48%
7,67%
6,95%
6,81%
4,92%
4,56%
4,36%2,76%
COMBUSTIBLES MINERALES, ACEITES MINERALES. REACTORES NUCLEARES, CALDERAS, MÁQUINAS.MÁQUINAS, APARATOS Y MATERIAL ELÉCTRICO Y SUS PARTES.PRODUCTOS FARMACÉUTICOS.AERONAVES, VEHÍCULOS ESPACIALES Y SUS PARTES.MANUFACTURAS DE FUNDICIÓN, DE HIERRO O ACERO.PRODUCTOS QUÍMICOS ORGÁNICOS.VEHÍCULOS AUTOMÓVILES, TRACTORES.PREPARACIONES DE HORTALIZAS Y DE FRUTAS.BEBIDAS, LÍQUIDOS ALCOHÓLICOS Y VINAGRE.
12,95%
12,25%
10,47%8,42%
6,66%
3,71%
3,50%
3,38%
3,09%2,98%
ria tejana Zachry American Infrastructure, el
concurso para diseñar, planificar y desarrollar
durante los próximos 50 años el corredor
de infraestructuras viarias y de ferrocarril
I-69/TTC, que atravesará el estado de Texas
de norte a sur. La inversión prevista para
este proyecto se estima en 30.000 millones
de dólares, de los cuales 5.000 millones se
invertirán los próximos siete años.
De hecho, Texas, donde también se está
haciendo una gran inversión en ener-
gía eólica, se ha convertido en un estado
objetivo para las empresas españolas. En
mayo de este mismo año, una delegación,
compuesta por 24 ejecutivos de compañías
españolas visitó varias ciudades de Texas
para conocer de primera mano el poten-
cial real de inversión e intercambio comer-
cial que existe por ambas partes. Estaban
acompañados por el embajador de Estados
Unidos en España, Eduardo Aguirre, quien
manifestó la evidencia de que, a pesar del
momento de crisis económica que se vive
a nivel mundial, el estado de Texas man-
tiene un ritmo de crecimiento sostenido
y es donde menos se sienten sus efec-
tos negativos. Sectores como la banca, la
construcción, la alta tecnología médica, la
quier procedimiento administrativo de recobro lleva consigo una media de 32 trámites, que pueden alargar el recobro como mínimo en 300 días desde que se inició el procedimien-to hasta que se abona la cantidad demandada. El índice de riesgo país determina una excelente capacidad crediticia, aunque hay que estar atentos a la evolución de la actual crisis financiera, que ya tiene repercusión en su economía real. Sectores de producción, como por ejemplo la construcción, están siendo más vulnerables a la nueva situación y es probable que necesiten un perio-do de ajuste antes de llegar al mismo nivel de confianza anterior a la etapa presente. No obstante, estamos ante un país con unos niveles de productivi-dad por encima de la UE, y que cuenta con capacidad de maniobra suficiente como para hacer frente a cualquier entorno económico de crisis.Crédito y Caución está clasificando las operaciones comerciales con normali-dad y sin restricciones a corto plazo.
industria de la alimentación, la energía, la
informática y las telecomunicaciones ofre-
cen grandes oportunidades de inversión e
intercambio comercial con las empresas
españolas, según Aguirre.
Otras grandes empresas españolas tie-
nen un gran porcentaje de sus negocios
en Estados Unidos, como la siderúrgica
Acerinox, cuya división North American
Stainless, con sede en Kentucky, generó
el 36% de la facturación total del grupo; y
Grifols, empresa especializada en hemode-
rivados, que generó el 35,5% de los ingre-
sos del grupo el pasado año en Estados
Unidos. SOS Cuétara es otra empresa que
quiere crecer en Estados Unidos, y se ha
fijado como objetivo vender el 50% de sus
productos en este mercado en el futuro.
PYMES A LA CONQUISTA DEL OESTE.Pero no solo las grandes empresas españo-
las tienen a Estados Unidos en su punto de
mira. También las pymes hacen progresos en
el Nuevo Mundo. Global Events, empresa
organizadora de eventos con sede en Madrid
y oficinas en Miami y Nueva York, opera allí
desde 1998 y en la actualidad el 40% de sus
ingresos procede de clientes americanos. Su
gerente, Fermín Pérez, afirma que la recien-
Para consultas e información adicio-nal, recurra al servicio de asesoramien-to integral en internacionalización de CyC (CyComex), enviando un e-mail a [email protected]. >
ESPAÑA ES EL MAYOR INVERSOR EXTRANJERO EN EL SECTOR DE LAS ENERGÍAS RENOVABLESEN NORTEAMÉRICA.
POTENCIAL TEJANOTexas (a la derecha, una de sus principales ciudades, Dallas) ofrece interesantes oportunidades para las inversiones extranjeras, como en el sector de la construcción.
>
des
tin
o a
...
44
te crisis en la economía estadounidense no
representa un problema grave para la empre-
sa. “Nos encontramos en una etapa de cre-
cimiento —63% de la cifra de negocios en
los últimos tres años— en parte gracias a la
expansión hacia América. Las perspectivas
son de seguir creciendo en Estados Unidos.
En tres años nuestra facturación en este país
superará a la europea”. Pérez comenta algu-
nas de las particularidades de los americanos
a la hora de hacer negocios. “Son más con-
cretos, pierden menos tiempo. Un español
emplearía 10 folios para presentar una pro-
puesta, un americano dos, y un neoyorqui-
no medio folio. Por otro lado, ellos todo lo
hacen a lo grande y carecen del gusto por el
detalle. Nuestra manera de comportarnos, al
ser mucho más detallistas, es parte de nuestro
éxito allí”.
Rafael Calvo es presidente de la Federación
de Industrias del Calzado Español, institu-
ción que presta apoyo y seguimiento a las
empresas españolas que quieren vender sus
productos en el mercado estadounidense. A
pesar de algunos problemas con la reciente
crisis económica, Calvo afirma que “vamos
a seguir en Estados Unidos porque es un
mercado muy importante y no tenemos la
presencia que deberíamos tener. Nos diri-
gimos a un segmento con alta capacidad de
compra y ofrecemos calidad y marca propia.
Tradicionalmente hemos vendido precio y
mano de obra, así que estábamos en manos
de las importadoras. Pero hace ya años que
fijamos unas estrategias para Estados Unidos,
para introducir nuestro propio produc-
to. Esto se ha conseguido poco a poco, y
haciendo frente a varias dificultades que han
ralentizado este proceso: introducir nuestras
propias marcas en un mercado difícil; la
paridad euro-dólar, que nos es perjudicial;
y la presencia masiva de productos chinos
[cerca del 90%]”, asegura Calvo.
Diego Morcillo es director técnico de
Bodegas Altizia, una pequeña empresa de
20 empleados en Socuéllamos, Ciudad
Real. Venden desde hace algo más de un
año vino embotellado en Estados Unidos
a través de un intermediario en Nueva
York. Ahora están vendiendo 12.000 cajas,
lo que supone un 20% de la exportación.
“Nos gustaría llegar a 40.000 ó 50.000
cajas en los próximos dos años. Es un mer-
cado que va en aumento. La competencia
con los vinos de California o franceses es
un inconveniente para los vinos españoles
pero no una barrera ya que valoran mucho
nuestra relación calidad/precio. Ese es
nuestro punto fuerte”. De hecho, según
la revista internacional de bebidas Beverage
World, el mercado americano se convertirá
en el más grande del mundo en consumo
de vino a finales de este año, consumien-
do el 25% de la producción del planeta,
y pagando mucho más por ella que en
otros países. En la actualidad, los precios
del vino en Estados Unidos duplican a los
de Francia y triplican a los de Italia.
Es claro que, a pesar del impacto de la crisis
hipotecaria de este año, hay muchos secto-
res de interés que siguen creciendo. Como
muestran los últimos datos del US Census
Bureau, las importaciones de productos
industriales y tecnología, ordenadores, apa-
ratos eléctricos, equipos de telecomuni-
caciones y maquinaria agrícola, así como
importaciones de productos de consumo,
se han incrementado respecto a 2007.
>
GRANDES BAZASExiste una fuerte presencia de empresas españolas en el país en diversos sectores, como en el de las energías renovables, mientras que el del vino es un mercado en plena expansión.
>
CONSEJOS
➜ DISEÑO WEB. Los exportadores que no tengan página web están en seria desventaja. En Estados Unidos, para tener éxito, es importante que el sitio web esté bien diseñado, sin demasiadas animaciones o gráficos que hagan la descarga interminable. Recuerde que el propósito de la web no es vender, sino ofrecer informa-ción de referencia sobre su empresa y sus productos.
➜ CÓMO NEGOCIAR. Si encuentra una empresa a la que le interesa ven-der, necesitará, por supuesto, hablar inglés. Los norteamericanos están abiertos a negociar, pero son también bastante directos y más fríos en la concepción del negocio que los espa-ñoles. Por ejemplo, no se necesitan establecer relaciones sociales para hacer un trato.
➜ ASOCIARSE. Considere la posibili-dad de asociarse a una federación de profesionales o importadores/expor-tadores, cámara de comercio u oficina comercial. Ayudan a sus miembros a comprender las operaciones comercia-les en el país, asesoran sobre requi-sitos legales y aconsejan sobre las mejores estrategias de éxito.
➜ B2B. Utilice portales B2B (business to business, empresa a empresa). Los importadores americanos y mayoris-tas se pasan cada vez más al B2B para vender sus productos. En los próxi-mos años, la mayoría de los produc-tos adquiridos por importadores ame-ricanos de exportadores extranjeros se comprarán en sitios web B2B.
➜ MARKETING DIRECTO. El marketing directo es eficaz para convencer a los importadores de que compren su pro-ducto o servicio en Estados Unidos. De hecho, los resultados son mejores que con cualquier otra técnica. Envíe una breve carta comercial por correo postal, con una referencia a su página web y, si es posible, también un folle-to. Pero recuerde que a los importa-dores no les gusta el correo basura, que además allí es ilegal. Por tanto, envíe correo personalizado, dirigido especialmente a una empresa. No envíe faxes.
en o
ff
46
47 Aguas rescatadas de un glaciar o de profundos manantiales, alejadas de la vulgaridad del agua corriente... Más allá del bien escaso que es, impactantes diseños, orígenes exóticos y propiedades muy saludables, han convertido al agua en la bebida más cool, signo de distinción, un objeto de deseo que se sirve en las mesas más exquisitas del mundo.
AGUA DE MARCA, LA BEBIDA ‘COOL’
txt_jAna Garrido
BEBER AGUA por puro placer, no por
sed, es la última tendencia gourmet que se
extiende por los restaurantes de lujo de
todo el mundo, los bares frecuentados por
los más fashionistas y los eventos más elitistas.
Son las aguas de lujo o premium.
En este sector, como en muchos otros, el
envase hace la marca y se contrata a dise-
ñadores de prestigio para que firmen los
envases. Por ejemplo, Saint Georges luce
una botella firmada por Philippe Starck,
que se inspiró en un envase de una farmacia
de Córcega. Y es que de allí procede esta
agua muy ligera, que nace de una fuente de
granito a mil metros sobre el nivel del mar.
La holandesa Ogo tiene 35 veces más de
oxígeno que el agua normal y su original
botella esférica es fruto del creador japo-
nés Ora ïto, que trabaja para marcas como
Louis Vuitton. El agua de las celebridades
de Hollywood, Bling H2O, la más cara del
mundo (80 euros), luce envase decorado a
mano con cristales Swaroski. Puro diseño
son también las botellas de la neozelande-
sa Antipodes y la arquitectónica botella de
Elsenham, un agua de manantial inglés rica
en minerales y baja en sodio, ha merecido el
Bottled Water World Design Award 2005.
ORÍGENES EXÓTICOS. La pureza parece
llegar siempre de lugares recónditos y, por eso,
triunfan las aguas más exóticas. Iskilde proce-
de de un manantial de los glaciares daneses;
Finé es un agua termal de un acuífero de
Fuji (Japón); Lauquen nace de un manantial
subterráneo bajo la Patagonia argentina, y
Voss de los acuíferos del deshielo en los fior-
dos noruegos. La sudafricana Karoo brota
de montañas sudafricanas de 180 millones
de años de antigüedad. Pero quizás la más
sorprendente sea la Cloud Juice, cuya bote-
lla encierra 9.750 gotas de agua de lluvia de
Tasmania recogida y filtrada con rayos ultra-
violeta con un resultado de pureza de 400
veces los estándares mundiales.
Además del diseño, la tradición y la exclu-
sividad son los atributos que mandan en los
deseos de los gourmets en Europa. Entre ellas,
destaca Chateldon, la favorita de Luis XVI,
el Rey Sol, la más antigua y famosa agua
del mundo, embotellada desde 1650. De la
Rolls Royce de las aguas solo se embotellan
700 mil envases al año. Hildon, que fluye
por las colinas de tiza de Hampshire, es el
agua de la Casa Real inglesa.
LITROS DE SALUD. Pero además de dise-
ño, algunas de estas marcas, por sus propie-
dades mineromedicinales, ofrecen impor-
tantes beneficios para la salud. Entre las más
conocidas, la minimalista Voss, de los fiordos
noruegos, es el agua natural sin filtrar más
pura del mundo. Saint Géron, rica en calcio
y magnesio, descubierta por los romanos
en la montañesa Auvernia, está indicada en
casos de diabetes y anemia. La celebre Fidji
causa furor en Estados Unidos por su con-
tenido en silicio —debido al origen volcá-
nico de estas islas del Pacífico—, que pre-
viene el envejecimiento al hidratar la piel y
el cabello. La italiana Acqua della Madonna,
que ya apreciaban los patricios romanos por
su altísimo contenido en sales minerales, es
ideal para después del ejercicio físico.
PERFECTOS MARIDAJES. En los mejores
restaurantes, las aguas premium se degustan
como si de vinos se tratara, recomendan-
do las que armonizan mejor con platos y
bebidas. Según los especialistas, el agua rica
en sodio y cloruros resulta ligeramente
salada; si lo es en sulfatos, deja cierto sabor
LAS AGUAS ENVASADAS EN CIFRAS
El negocio del agua está en pleno auge. Según datos de la Asociación Nacional de Empresas de Aguas de Bebida Envasadas, en 2007 la producción española de aguas minerales fue de 5.637 millones de litros. El 95,68% correspondió a las minerales naturales; el 2,37%, a las de manantial, y el resto, a las potables preparadas. Y España es el cuarto productor europeo de aguas envasadas, por detrás de Italia, Alemania y Francia, según la Estadística de Producción de Bebidas de Aguas Envasadas de Europa, elaborada por la Federación Europea de Aguas Envasadas. Según Nestlé, en los próximos años, el crecimiento del sector en el mundo oscilará entre un 7% y un 9% al año y el mer-cado se multiplicará por dos en 2010.
amargo. Pero si es baja en minerales, aun-
que da mayor sensación de frescor, tiene
un gusto casi nulo. Las carbonatadas, como
la Chateldon, son ideales para una mejor
digestión y ayudan a saborear mejor los
platos. El agua Finé marida bien con el
sushi; Lauquen acompaña ensaladas, pes-
cados y carne blanca; los platos con carne
también casan muy bien con aguas potentes
como Iskilde. Si uno no tiene esa clase de
sed y prefiere degustar un buen whisky de
malta, las escocesas Speyside Glenlivet y
Gleneagles son idóneas.
Para zambullirse en este refres-
cante mundo, la guía Fine Waters
(www. finewaters.com) recopila las marcas
más exclusivas del mundo.
Bares con carta de aguas > Hotel RitzPlaza de la Lealtad, 5Madrid
> Lágrimas NegrasHotel Puerta AméricaAvenida de América, 41Madrid
> Europa DecóCarrera de San Jerónimo, 34Madrid
> Restaurante BauzáCalle Goya, 79Madrid
> El BulliCala MontjoiRoses, Girona
> Hotel ArtsCarrer de la Marina, 19Barcelona
> Restaurante La SucursalCalle Guillem de Castro, 118Valencia
TIENDAS ESPECIALIZADAS
> IsoléeCalle Infantas, 19Madrid
> Date un respirO2Avda. Gran Vía Carlos III, 46Barcelona
ventanilla U n e s p a c i o d e a c t u a l i d a d c o n l o s ú l t i m o s l i b r o s
y w e b s d e c o n s u l t a m á s i n t e r e s a n t e s .
INTRODUCCIÓN A LA ECONOMÍA: MACROECONOMÍAAutores: Paul Krugman y Robin WellsEditorial: Reverte
Precio: 49,50 €
KRUGMAN, PREMIO NOBEL de Economía 2008, ha escrito junto con Wells un manual inteligente, riguroso y a la vez senci-llo, en el que relacionan de una manera espléndida la teoría con su aplicación en el mundo real. El libro repasa todos los temas micro y macroeconómi-cos actuales, con gráficos esclarecedores y una pre-sentación muy dinámica.
DIRIGIR VENDEDORES ES MUCHO MÁSAutor: Cósimo Chiesa de NegriEditorial: Empresa Activa
Precio: 12 €
EL AUTOR nos da las claves del liderazgo comercial: cómo definir una estrate-gia comercial, la dirección de un equipo de ventas y la forma de medir los resul-tados. También muestra cómo motivar, recompen-sar y comunicarse con todos los vendedores, de forma que logren convertirse en verdaderos consultores de sus clientes. Así como vender es más que ofrecer algo a un potencial con-sumidor, dirigir vendedores requiere tener muchos más conocimientos que los de un vendedor.
MÉTODO RANKING: CÓMO SUPERAR LA INCERTIDUMBRE EN EL MUNDO EMPRESARIALAutores: Antoni Sagarra y Sergio GilEditorial: Pirámide
Precio: 14 €
ESTE LIBRO PROPORCIONA una herra-mienta para controlar, con una míni-ma inversión de tiempo, la situación comercial de una empresa, actuar para corregir desviaciones así como facilitar
la elaboración de un presupuesto anual de ventas. El méto-do Ranking describe cómo disminuir el factor i (de incerti-dumbre) al que se enfrenta constantemente el directivo, a través del control de tres áreas: clientes, medios comerciales y presupuesto de ventas.
➜ WIN.RED, IDEAS Y NEGOCIOS EN RED
UNA WEB de lo más completa en la que se pueden encontrar gran cantidad de recursos para empren-dedores y pymes. Reportajes sobre management y estrategia empresarial, case studies, ideas y tenden-cias de negocio, biblioteca virtual, vídeos, entre-vistas con profesionales de distintos sectores, con
especial atención a Internet y cómo sacar el máximo partido a la Red: posicionamien-to, estrategias de marketing on line, etcétera.www.winred.com
➜ LA SALA DE NEGOCIOS VIRTUAL
UN MERCADO ON LINE y punto de encuentro e intercam-bio para las empresas
y los profesionales que deseen ampliar sus negocios. Desde esta plataforma se puede publicar toda la oferta y demanda para los negocios de importación y exportación, franquicias, distribución, cooperación, recursos humanos, servicios profe-sionales, socios y alianzas empresariales o mercado inmobi-liario (compra, alquiler, subastas, traspasos), y cuenta inclu-so con un apartado donde se pueden descubrir interesantes oportunidades de negocio. http://saladenegocios.com
Web
s
EL TAO DE LOS LÍDERESAutor: John HeiderEditorial: RBA Libros
Precio: 15 €
LIBRO DE CABECERA para quie-nes ejercen una posición de liderazgo. La obra de Heider es una combinación de consejos prácticos y sabiduría ancestral —adapta el más antiguo libro de la cultura china, el Tao Te-King de Lao Tse—, que se utili-za como manual en numerosos cursos de liderazgo impartidos por corporaciones como IBM o Mitsubishi.
Lib
ros
Ln
48
ETERNO CLÁSICOAl margen de la pasión por todo lo digital, la fotografía sigue apostando por diseños de clara inspiración retro. La Leica M8 es el mito al que la casa alemana ha digitalizado su interior, ha añadido una pantalla LCD de zafiro —que solo se puede rayar ¡con un dia-mante!— y ha silenciado su obturador. Además, cuenta con un sensor CCD de 10,3 megapíxeles y una pantalla de visualización de 2,5 pulgadas.www.leica.com
pu
nto
fin
al
49
Hoteles
EL HOTEL DE GEHRYLujo, tradición vitivinícola, diseño de vanguardia y la tecnología más avanzada se conjugan en el exclusivo hotel diseñado por Frank Gehry, en la impactante Ciudad del Vino, en La Rioja. Para disfrutar con los cinco sentidos en sus 43 habitaciones —entre ellas 11 suites—, dos restaurantes, vinoteca o el spa con tratamientos de vinoterapia.
ENTRE TRIGALESIntegrado entre los campos de trigo del parque natural de las Bardenas Reales (Navarra), el hotel Aire de Bardenas está pensado para el relax. El diseño de sus habitaciones (ventanas panorámicas, patios privados con bañeras al aire libre....) y su creativa gastronomía de temporada aportan un plus de disfrute.www.airedebardenas.com
EL OCÉANO A LA VISTALa propuesta del restaurante del Palma Aquarium de Mallorca no puede ser más original: una cena de lujo junto al tanque Gran Azul, el acuario más profundo de Europa, en el que conviven 200 especies marinas, como tiburones, doradas, rayas y medusas. En este lugar tan especial se puede degustar lo mejor de la coci-na mediterránea en la que será, sin duda, una experiencia inolvidable.Manuela de los Herreros i Sorà, 21
07610 Palma de Mallorca
Tel.: 971 264 275
Restaurantes
PRADA&LGPrada y LG se unen y celebran la fusión con un teléfono móvil que aúna diseño y tecnología. Muy parecido al iPhone, entre sus prestaciones incluye una pantalla táctil de 3” que ocupa todo el frontal. Su interfaz es en blanco y negro, como es normal en la marca italiana.www.prada.com
Caprichos
ESTADO PUROPaco Roncero, jefe de cocina del Casino de Madrid, ha inaugurado este moderno local en el que se come en la barra o en mesitas altas con taburetes. El menú ofrece ensaladas, bocadillos, arroces, pescados y carnes, pero lo mejor son las tapas frías y calientes, elaboradas con las mejores materias primas de temporada. Estado Puro
Plaza Cánovas del Castillo, 4. Madrid
Tel.: 91 330 24 00
Hotel Marqués de Riscal
Calle Torrea, 1
01340 Elciego (Álava)
Tel.: 945 180 880
TRIBUNA ABIERTA
LA PROFUNDA REESTRUCTURACIÓN que vive la economía nos conduce hacia un escenario económico en el que las oportunidades de negocio rentable se están combinando con mayores tasas de impago. En este contexto, cabe reflexio-nar acerca del 16% del problema que genera la morosidad: ¿qué ocurre con los impuestos indirectos asociados a la factura impagada?En una operación de venta a crédito, el IVA devengado en la factura forma parte de la liquidación tributaria de las empre-sas, mensual o trimestral. Es irrelevante si ha sido cobrada o impagada. Lo deter-minante es la emisión de la factura. Ante esta situación, el artículo 80 de la Ley del IVA, con distintas redacciones, ha ido estableciendo diversas fórmulas para que la empresa acreedora pueda compensar los impuestos repercutidos y no cobra-dos mediante la reducción de la base imponible en liquidaciones posteriores. En el actual escenario económico resulta esencial conocer los ajustados plazos que tenemos para resarcirnos del efecto fiscal de la morosidad y los supuestos contem-plados por la ley.
PLAZOS AJUSTADOS. El primero de ellos tiene que ver con las antiguas suspen-siones de pagos y quiebras. El periodo para efectuar la reducción se inicia con el auto judicial de declaración del con-curso del deudor del crédito impagado y concluye al mes de la última de las publicaciones previstas por ley, que son tres: en el BOE, en la provincia donde el deudor tenga sus intereses principales
y en aquella donde tenga su domicilio. Estas dos últimas, a través de diarios de gran difusión, pueden quedar en una si coincide la provincia. Una vez efectuada la reducción, procede una modificación de la base al alza median-te la emisión de una factura rectifi-cativa cuando finalice el proceso por revocación del auto de declaración de concurso por el juzgado, desistimiento del procedimiento por los acreedores o satisfacción de los créditos.
MODIFICAR LA BASE IMPONIBLE. Existe un segundo supuesto. Si se reclama judi-cialmente el crédito impagado, también es posible modificar la base imponible. En este caso, se requiere que hayan transcurrido dos años desde el devengo del IVA. Transcurrido este plazo, dispo-nemos de tres meses para efectuar el ajuste. Además, es necesario que el desti-natario de la operación haya actuado en condición de empresario o profesional o, en caso contrario, que la base imponible sea superior a 300 euros. Efectuada la reducción, si el acreedor cobra posterior-mente total o parcialmente el crédito, no necesitará corregir al alza la base imponi-ble del IVA, salvo que el acreedor desista de la reclamación judicial de la deuda o el destinatario no hubiera actuado como empresa o profesional.La ley establece dos velocidades, una rápida para los créditos de deudores en concurso y una lenta para las recla-maciones judiciales, ante las cuales es aconsejable dar tratamientos distintos: los créditos concursales requieren inme-
diatez, información rápida y agilidad de actuación, mientras que las reclamacio-nes judiciales precisan una adecuada sis-temática interna que permita no olvidar que han transcurrido dos años desde la interposición de la demanda.
TRATAMIENTO DIFERENCIADO. Esta reducción de la base imponible no pro-cede si las ventas a crédito han tenido lugar entre personas o entidades vin-culadas, si el deudor es un ente público o si no está establecido en España. Tampoco es posible dicha reducción en aquella parte del crédito impagado que cuente con garantía, hipotecaria o de entidad financiera, o está cubierto por un seguro de crédito o de caución. Este tratamiento diferenciado no está carente de lógica, dado que las garan-tías evitan, precisamente, las pérdidas del acreedor. Es cierto que los avales bancarios o las garantías de entidades financieras no suelen ser herramientas habituales en las relaciones comerciales entre empresas, pero no así las cober-turas de seguro de crédito. Teniendo en cuenta, únicamente, la actividad de Crédito y Caución, la actividad comercial de las cerca de 30.000 empresas protegi-das frente al riesgo de impago supera el 13% del Producto Interior Bruto español.Conocer estas herramientas permitirá a cualquier empresa recuperar por vía fiscal, al menos, un significativo 16% de los efectos en caja de un impago, una inyección de liquidez que contri-buirá a mantener la normalidad de su operativa de negocio.
EL 16% DEL PROBLEMA DE LOS IMPAGOS
50
EMILIO SÁNCHEZ CUARTERODIRECTOR DE LA ASESORÍA JURÍDICADE CRÉDITO Y CAUCIÓN
