Course Brief Lean Production Practice 精益生产实践1 Lean Production Practice...

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Lean Production Practice精益生产实践

Professor Lake Hu / 讲师：胡新生MT：13950177057Email: [email protected] Consulting/百伦企管Website：www.balancecn.com

精益创造价值Lean Creates Values

Course Brief课程介绍

Welcome To Lean Course, and have a Lean Journey

欢迎来到 :精益生产课程，参加精益之旅


Introduce Yourself and Your Expectation

请介绍你自己的...

姓名,工作经历

和你

– 对 Lean 现有了解的程度、

– 对本课程的期望


Objective/Objective/课程目标课程目标::At the end of this session you will be able to在课程结束你将能够

Explain the background, benefit and principles of Lean解释精益的背景、好处和原则

Understand the Lean techniques and how the tools work了解精益的技术以及工具如何运用

Learn how Lean thinking has been used in Your Firm在贵公司如何运用精益思维

Identify which Lean techniques apply to your operations识别精益工具和技术，运用在你的日常工作


Key Topic:1. Why Lean?/为什么你需要精益？

Marketing Competition and Globalization/ 市场竞争及全球化Profit and Profit model/利润与利润模型Auto industry data: A lean story? / 汽车行业数据：“Lean”故事？With Lean Manufacturing You Can Get / 通过精益生产可以实现

2. What is Lean? /什么是精益？

Key Points for Manufacturing System/ 制造系统要点Toyota Production System/ 丰田生产系统What is lean ?/ 什么是“Lean”？Lean Manufacturing Five Principle/ 精益生产-五个原则Application Lean / 精益思想 / 原则适用范围


3. How to become Lean？/如何达到精益？Lean Implementation Strategy / 精益实施战略Lean System Training / 精益体系的培训Lean Journey / 精益征程Balance Lean Production - BLP / 百伦精益模式

4. Techniques and Tools of Lean精益的技术和工具WPO and Team Building / 现场管理及班组建设

Quality ,Cost and Delivery/ 质量、成本和交货期

Value Stream Mapping/ 价值流分析

Operational Availability/ 运行效率

Flow Cell and “U” Shape Layout/ 柔性生产单元及U型布局

Pull System and Supply Chain/ 拉动系统及供应链

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5. Lean Measurements/精益的衡量First time through/首次合格率-F T TDock to Dock/进料仓库到出货仓库时间-D T D

Overall Equipment Effectiveness/ 设备总和效率-O E E

Build to Schedule/计划完成率- B T S

Total Cost总成本(TC)

精益成熟度模型

6. Conclusion/ 结论


1. Why Lean ？/为什么你需要精益？（ Lean Production：LP）

请说出贵公司在生产系统所面临的10个主要问题？

或者10个需要精益的理由？交付绩效？

赶货？

不良困扰？

品质不稳定？

成本居高？

效率低效？

生产状况不稳定？

品种太多，频繁切换

不断改进质量及降低销售价格

……

Marketing Competition and Globalization/市场竞争及全球化

列出10个客户对我们的主要要求？

☺ 质量符合要求

☺ 准时交货

☺ 降低价格☺ ……



Meet the Expectation of Customer如何满足顾客的期望？

Price/低成本(售价及维修)

Quality/高质量(外观性能耐久性 )

Purchase/ 随时可以买到

Delivery

Price

Quality

NeedNeedDoDo

Cycle Time

Cost

Defects



Supplier strives for performance on Cycle Time, Cost and Defects to meet Customers’ increasing expectations on Delivery, Price and Quality.

供应商致力于周期时间、成本和缺陷的绩效改进，以满足客户在交期、价格、和质量方面不断的期望和需求。

Linking Customer Needsand What We DoMaximizing the Interaction

交集最大化

Maximizing the Interaction

交集最大化

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随着市场竞争加剧及经济全球化的发展，

你的企业和组织正面临着巨大的竞争压力

或你需要让你的企业在竞争中胜出

你不远落在后面… …

你必须开始精益之旅… …

Profit and Profit model利润与利润模型

企业的基本经营理念

为股东创造利润（维持企业生存）

向社会提供好的产品（占领市场空间）

企业和员工共同发展


那么企业的利润来自于哪里呢？

阅读资料：

– 商业利益与工业利益

讨论：通过阅读，你想到了什么？得出什么结论？

不降低成本就无法提高利润

增加利润的方法 1.提高售价…需求>供給

2.降低成本…需求≤供給

售价是由顾客决定的，不降低成本就无法提高利润

(1)售价=成本+利润 (2)利润=售价-成本降低成本

成本售價

利潤

成本

售價利潤


那么企业的成本又是如何构成的呢？哪些是可以降低的呢？

阅读资料：

– 不采用原价主义– 真正的原价是梅干的原料

讨论：通过阅读：

– 你想到了什么？– 降低成本有哪些方法？


如何增加经营利润?– 扩大生产规模

(高投资、高风险)– 提高价格（破坏市场，降低竞争力）

– 降低成本（无需投资、回报丰厚）

成本降低10%，等于经营规模扩大一倍

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精益思想告诉我们

成本可以无限下降（改善无止境）

成本取决于制造的方法


生产中的到处存在浪费


去除生产中的浪费和提高效率提高效率便可大大降低成本

消除浪费的前提是如何改变我们的思路和观念，使用精益思想发现浪费和提高效率。

Auto industry data: A lean story?汽车行业数据：“Lean”故事？

“丰田目前在世界各大洲都设有工厂… 计划在2006年生产 906万辆汽车，比2005年增长10%，将和通用汽车GM争夺2006年世界最大的汽车制造商。”

来源: 纽约时报 “Toyota Closes In on G.M.” December 21, 2005.

0

2

4

6

8

10

‘99 ‘00 ‘01 ‘02 ‘03 ‘04 ’05*

今天，丰田的获利比他主要竞争对手美国三大汽车公司的获利总和还要多

* Expected

Million Vehicles

Auto industry data: A lean story?汽车行业数据：“Lean”故事？

丰田生产方式的特征

彻底消除浪费

With Lean Manufacturing You Can Get通过精益生产可以实现

– 生产周期减少60-90%，– 库存减少 60-90%– 在制品减少50-80%– 生产效率提高10-100%– 废品率降低 30-50%– 到达客户手中的缺陷减少 30-80%– 交货准时率提高30-70%– 人均产出增加40-80%– 与工作有关的伤害减少50%。……

The amount of human effort, time, space, tools, and inventories can typically be cut in half very quickly, and steady progress can be maintained from this point onward to cut inputs in half again within a few years.

典型地，人员、时间、空间、工具和库存等可以很快减少一半，而且在短期从这一点开始先前科yi降低输入一半，并获得稳定的过程。

-精益思想, Womack & Jones

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2. What is Lean ？

什么是精益？Definition/定义:“Becoming ‘Lean’ is a process of eliminating waste with the goal of creating value.”实现“精益”是以创造价值为目标的消灭浪费的过程

Key Points for Manufacturing System制造系统要点

Toyota Production System (TPS)Just-In-Time Production (produce only what is needed)Pull SystemProduce enough volume to meet customers needsHigh variety to meet customers wants丰田系统是建立在准时化观念上的拉动

式生产模式，以应付小订单多品种的挑战

Craft / 手工生产Henry Ford /大规模生产

Assembly line mass productionProduce in high volume with low varietySingle skill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的

机器

Agile 敏捷生产Remove constraints to respond to customer

demand through the entire supply pipeline (supplier-customer)

Capable plants linked to lean concepts

改善整个价值链节点上连着精益工厂

Toyota Production System—TPS丰田生产系统

Starting with Toyota in the late 50’s and catching on in the mid – 80’s in the reminder of the industrial world, Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers

– 精益生产方式源于1950s年代丰田生产方式（TPS）；– 战后日本汽车从丰田佐吉的自働化(Jidoka)开始，经丰田喜一郎(JIT)、新乡重

夫（SMED）及大野耐一（TPS）等人的共同努力,直到60-70年代才逐步完善而形成丰田生产系统；

– 准时化（JIT）和自働化（Jidoka）为两大支柱；– 以需求为驱动的后拉动式生产系统（Pull System）；– 1980s年代美国麻省理工学院组织总结，欧美企业纷纷采用的一种先进的生产

方式；

– 精益是一种管理思想和追求卓越的企业文化，甚至是一种运营系统；– 随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器。

Toyota Production System1945-1979 丰田生产系统Taiichi Ohno 大野耐一

Toyota Production System1945-1979 丰田生产系统Taiichi Ohno 大野耐一

Craft手工生产时代

1799 Eli WhitneyInter-changeable Parts

惠特尼: 可交换件

1905 Taylor / GilbrethScientific

Management泰勒: 科学管理

1905 Taylor / GilbrethScientific

Management泰勒: 科学管理

US Supermarkets美国超级市场

Deming 戴明QMS 质量管理系统

S. Toyoda : Jidoka1920 丰田佐吉: 自働化

Assembly Lines装配线

Waste Elimination消除浪费

Vertical Integration垂直管理

Synchronization系统同步

1910 Henry Ford 福特

Shigeo Shingo: SMED

新乡重夫: 快速换模

Shigeo Shingo: SMED

新乡重夫: 快速换模

1930 K. Toyoda : JIT丰田喜一郎: 及时生产



目目标标准准时时化化JITJIT

自自働化化

改改善善与与连连续续改改善善

增大收益通过彻底排除浪费降低成本

削减存库量削减作业人员人数

全公司的QC可以适应需求变化的数量管理

准时生产(JIT)/同期化尊重人格

看板方式

作业人员人数弹性化（少人化）

低增长经济下的利润增加

提高作业人员士气

均衡生产/平准化质量保证

缩短生产过程时间

小批量生产同步化生产线下的一个流生产

职能管理削减作业转化时间

设备布局

多能工制订作业标准

由小集团进行的改善活动

修订标准作业

自働化

无人工厂化

排除强行・不均匀・浪费5S

丰田生产方式的体系

（成本・数量・质量・人性及与各种手段的关系）

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TPS Video丰田汽车TPS录像

What is lean ?什么是“Lean”？

Just in Time准时生产方式正确时间、正确数量、正确产品

• 节拍时间• 不间断流程/单件流• 拉动系统• 快速切换

通过消除浪费以缩短生产流程，实现以下目标：最佳品质、最低成本、最短周期、最安全、最高员工士气

Jidoka 自働化使问题立即浮现并解决• 一有问题立即停机• 人机分离• Andon• 防止错误PokaYoke• 内嵌品质控制• 解决问题的根原因（5个为什么）

稳定的根基

• 变异消除工具• 标准化流程/作业

• 稳定的生产(生产均衡化 Heijunka)• 全面生产维护TPM

• 5Ss和可视化管理

人员与团队-挑选

-交叉培训-共同目标

持续改进

减少浪费-现场现物 -5个为什么

-关注浪费现象 -解决问题

Just in Time准时生产方式正确时间、正确数量、正确产品

• 节拍时间• 不间断流程/单件流• 拉动系统• 快速切换

通过消除浪费以缩短生产流程，实现以下目标：最佳品质、最低成本、最短周期、最安全、最高员工士气

Jidoka 自働化使问题立即浮现并解决• 一有问题立即停机• 人机分离• Andon• 防止错误PokaYoke• 内嵌品质控制• 解决问题的根原因（5个为什么）

稳定的根基

• 变异消除工具• 标准化流程/作业

• 稳定的生产(生产均衡化 Heijunka)• 全面生产维护TPM

• 5Ss和可视化管理

人员与团队-挑选

-交叉培训-共同目标

持续改进

减少浪费-现场现物 -5个为什么

-关注浪费现象 -解决问题

精益来源于TPS

What is lean ?什么是“Lean”？什么是精益？

•关注以最少的材料、人工、设备、时间和空间，按照客户所需的产品、时间和数量来生产或提供服务；

•精益的核心概念是识别并消除浪费。

“精益是一种制造哲学，它通过消除浪费来缩短从客户下单到交付之间时间。”

- John ShookToyota’s first ( and still only) American“Kacho” (manager) in Japan


Redefining “Lean”Definition/定义:

“Becoming ‘Lean’ is a process of eliminating waste with the goal of creating value.”实现“精益”是以创造价值为目标的消灭浪费的过程

Note: This stands in contrast to definition of lean that only focus on eliminating waste. Which is too often interpreted as cost cutting-independent of its impact on value delivery.备注：这个观点和把精益的定义成只关注减少浪费形成鲜明对照，那种观点通常会被认为降低成本和创造价值分离开来。


“Mass Production” Mindset “大批量生产”的思维

– Producer “push”/推动– Movement of materials/物料移动– High volume /大批量– Inspection /检验– Decomposition/孤岛（按功能布局）– Expert-driven /专家驱动– Periodic adjustment/阶段性调整

“Lean Enterprise” Mindset “精益企业”的思维

– Customer “pull” /客户拉动– Flow of value /价值流动– Flexible response /柔性反应– Prevention /预防– Integration/综合（按产品）– Knowledge-driven/知识驱动– Continuous improvement/kaizen/持续改

进

Two mindsetsTwo mindsets


Selected Elements of Toyota Production System Implemented over Three Decades: 实施TPS系统所有要素模块化了三十年

“Pull” vision/拉动Kanban (card) system /看板系统Production leveling /生产平准化/均衡化Reduced set-up time (Shingo) /缩减设定时间Jidoka (people giving wisdom to machines)/自働化Statistical Process Control (SPC) /统计过程控制Quality Circles /质量圈Kaizen (continuous improvement based on knowledge)/改善Poka-yoke (error proofing) /防错法Adnon (visual display) /安灯

Case Example – Kanban: 1950s First kanban experiments/第一次看板试验1960s Kanban introduced company-wide/全公司的看板1970s Kanban distributed across suppliers看板延伸到供应商

“Historical context: Emergence of lean“Historical context: Emergence of lean

Discussion Question: It took close to 30 years for Toyota to develop all aspects of the Toyota Production System including the lean thinking that goes with that system. How long do you think it might take a large aerospace company such as Boeing to build the same capability?--30 years, 20 years, 10 years, 5 years

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– Focus on SPEED and SIMPLIFICATION着眼于速度和过程简化

– Pull materials through the process在生产过程中“拉动”材料

– Balanced operations based on customer demand根据客户的需求平衡操作

– Minimal build unless tied to customer order除非受订单的限制，否则最小批量生产

– Extend to Supplier Base延伸至供应商

Lean Manufacturing - Key Characteristics精益制造 - 关键特性

Lean Manufacturing Five Principles精益生产-五个原则

LeanManufacturing

精益生产

Specify value价值

从最终顾客的角度确定价值

Identify the Value Stream

价值流

识别价值流、增值活动并消除浪费，涵盖从接单到发货过程的一切活动

Make value flow continuously

流动

使增值活动象开发的河流一样通畅流动

Let customers pull value需求拉动

按需求拉动生产

Pursue perfection完美

没有任何事物是完美的，要追求不断改进

降低成本，改善质量，缩短生产周期，创造价值Womak and Jones:

•客户认为很重要 Customer Value it•改变了信息或产品 Change the Thing•一次做对 Correct the 1st Time

价值Value•客户认为很重要 Customer Value it•改变了信息或产品 Change the Thing•一次做对 Correct the 1st Time

价值Value•客户认为很重要 Customer Value it•改变了信息或产品 Change the Thing•一次做对 Correct the 1st Time

价值Value

增值活动Value Added Activity（第一次）改变了材料或信息的尺寸、外

形、内容或功能来满足客户需求的活动

不增值活动Non-Value Added Activity所有其他消耗时间或资源但不能满足客户需要的活动

增值

被要求的浪费

纯粹浪费停滞!

增值活动Value Added Activity（第一次）改变了材料或信息的尺寸、外

形、内容或功能来满足客户需求的活动

不增值活动Non-Value Added Activity所有其他消耗时间或资源但不能满足客户需要的活动

增值

被要求的浪费

纯粹浪费停滞!

Principle 1 Specify value原则一从客户角度确定价值

Meet the expectation of Customer如何满足顾客的期望？

大野语录：不要混同价值和价格

– 对顾客来说，正因为有了价值，产品才会按照某一价格出售。不能简单地认为，如果制造成本上涨，价格自然会上

涨。如果价格上涨，价值却没有发生变化，顾客大概就不

再买那个东西了。

客户价值

材料/产品流

订单输入定购和交付部件

分装配和加工

装配和检测

配送销售应收帐款

供应商

信息流

客户价值

材料/产品流

订单输入定购和交付部件

分装配和加工

装配和检测

配送销售应收帐款

供应商

信息流

按一定顺序为客户创造价值的一系列活动。包括增加价值（VA）和非增加价值（NVA）的活动．

价值流

三类企业的价值流：原材料→客户: 生产制造概念 →投产：工程订单→现金：服务功能

Principle 2 Identify the Value Stream原则二识别价值流，绘VSM，识别并消除浪费

工作和动(働と動)

作

业

动＝浪费

工作＝附加值

作业中不带附加值的

作业统称“动”，是浪费的意思。

作业中只有带附加值

的作业称做“干活儿”（働き），通常把它

称作工作。

「工作」说的是在作业中带附加价值的作业，｢动｣是「工作」以外的作业的总称，别名叫「浪费」。｢动｣和「工作」在日常工作中不是截然分开的，两者是不停地混杂在一起持续不断地进行工作的。你认为他是在｢动｣吧他又变成「工作」了，你认为他在「工作」吧他又变成｢动｣了。非专职人员很难区分，但认识不到这一点工厂就好不了。

「工作」说的是在作业中带附加价值的作业，｢动｣是「工作」以外的作业的总称，别名叫「浪费」。｢动｣和「工作」在日常工作中不是截然分开的，两者是不停地混杂在一起持续不断地进行工作的。你认为他是在｢动｣吧他又变成「工作」了，你认为他在「工作」吧他又变成｢动｣了。非专职人员很难区分，但认识不到这一点工厂就好不了。

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绘价值流图VSM，识别并消除浪费 What is Value added? 什么是价值增加（增值、附加价值）？

价值增加（ Value added ）是顾客愿意出钱购买的一些事物而这些事物带给他：

─ 外观/形状 (Form)

─ 适用 (Fit)

─ 功能 (Function)

非价值增加（Non-Value added ） = 浪费

What is Value added activity ？什么是增值活动？

Processes that change the product form, fit, or function to meetcustomer specifications.它是一个能改变产品的外观/形状、装配、及功能，以合乎消费者规格要求的过程。

Work the customer is willing to pay for.消费者愿意付费的工作

Value added activity including :增值活动包括例如：

– 钻孔– 装设凸缘– 驱动螺丝– 将小零件装配成大组件

涂刷焊接

What is non-Value added activity ？什么是非增值活动？

何谓无附加价值但是必要的?

– 拿取钻孔机– 放下扳手– 挟住或松绑工具– 开质量检讨会议– 清理工厂

What is non-Value added activity ？什么是非增值活动？

何谓无附加价值?

– 走动，去取零件– 等待时间– 储存零件– 运输– 补修不良品– 过多库存的成本

范例:走去取零件等待时间储存零件运输

无附加价值,但是必要的38%

无附加价值,但是必要的38%

范例:拿取钻孔机放下扳手挟住或松绑工具

范例:钻孔装设凸缘

驱动螺丝

有附加价值2%

浪費60%

时间时间

1212

66

3399

What is Value added? 什么是价值增加（增值、附加价值）？

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问题出在哪里?问题出在哪里问题出在哪里??

浪费（浪费（waste/waste/mudamuda））

太多太多 !!

What is Value added? 什么是价值增加（增值、附加价值）？

Eliminate 7 Wastes 消除七大浪费？

Correction 返工Overproduction 过量生产Conveyance 搬运Motion 多余动作Waiting 等待Inventory 库存Processing 过程不当

Definition:

Rework of a Productor Service to Meet Customer Requirements

为了满足顾客的要求而对产

品或服务进行返工

Waste of Correction 校正 / 返工的浪费

Producing More Than

Needed生产多于所需

Producing Faster

Than Needed快于所需

Waste of Overproduction 过量生产的浪费

Definition:

Any movement

of material that does not directly

support a lean system

不符合精益生产的

一切物料搬运

活动

Waste of Material Movement / Conveyance物料搬运的浪费

Definition:

Any movement which does not contribute value to the product or service

任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作

Waste of Motion 多余动作的浪费

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Definition:

Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized

当两个关联要素间

未能完全同步时

所产生的空闲时间

Waste of Waiting 等待的浪费

Definition:

Any supply in excess of process requirements necessary toproduce goods

任何超过加工必须的

物料供应

Waste of Inventory 库存浪费

書面作業大排長龍待決策事項

大排長龍

廠商散漫

待檢驗品大排長龍

過度的工程設計

（非必要的）工單變動

工單大排長龍

在製品過多

機器當機

廢料

生產力問題

庫存

Waste of Inventory 库存浪费

DEFINITION:

Effort which adds no valueto a product or service

对最终产品或服务

不增加价值的

过程

Waste of Processing 过程不当的浪费

• 人员People− 心态Minds− 想法Ideas− 能力Abilities

• 科技/Technologies• 有关安全之浪费

All wastes relate to safety

Other Wastes其它浪费

人Man

4M

方法Methods

设备Manchine

材料Material

寻寻找找浪浪费费的的方方法法

寻找浪费的方法

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表面效率

10个人每天

生产100件

10个人每天

生产120件

需要量

100件/天

实际效率

9个人每天

生产100件

10个人每天生产120件20件过剩

=改善！！

案例

表面效率与实际效率表面效率与实际效率

表面效率实际效率

固定的人员

生产出仅需的产品

生产出更多的产品

最少的人员

能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是表面效率。

【效率建立在有效需求的基础上】

能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成

效率提升的假象。

管理者的责任就是在能力提升的基础上，将表面效率

转化成实际效率。所以，“省人化”是效率的关键

省人化的两种形式：

☆ 正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工

☆ 固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）

表面效率/假效率实际效率/真效率

能力提升

表面效率与实际效率

少人化少人化

1、消除浪费的过程！

2、真正提升效率！

我们看一下家电产品的装配线，20几个女工沿着传送带在并排操作。如果光看表面全体员工都在合着生产节拍时间（Pitch Time）干活，可再仔细看就发现什么样的都有，有的干得快、有的干得慢、整个节拍乱七八糟。在传送带作业方式里，即使活儿干得快的人也不能去干下一道工序的活儿。因此就窝工，变成大家都要随着干得慢的人（形成把每项作业拉长了来干的局面）。(叫做综合作业)

家电产品装配线

各自的效率・整体的效率

传送带作业隐藏着窝工浪费的缺欠，但有一个长处就是按生产节拍时间一个一个来

做。所以不论一个操作者效率提得多高，整体的效率也上不去。与其提高一个

人的效率不如说提高生产线整体的效率才是重要的。这是个别效率和整体效率

的区别。

一个一个作业者、每台机械的效率、把它做成一条流水线，再进一步把合成这条线

的工厂、最终也要包括销售、物流，从把企业当作一个整体的观点，提高各自

的效率，在此基础上作为企业提高效率的整体见解或者思路是重要的。

家电产品装配线——个别效率和整体效率


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一说到效率，脑海里马上浮现的是准备操作所需时间的工序（冲压、鍛造等），为

了提高效率，要想减少操作准备时间，就偏重于大批量生产。生产并不仅仅是

这样的工序，产品是与各种各样的工序相联系才完成的。因此，生产整体的顺

畅流程是不许打乱的。

所谓JIT生产是彻底消除浪费的技术，同时建立并保持顺畅的物流的技术，所以重要的是对流程要抱着坚定的信念。

家电产品装配线——批量与JIT


工序1 工序2 工序3 工序4

1 1 1 14天 4天 4天 4天

第一件产品需至少13天

全部订单需至少16天

批量和排队流程 Batch & Queue = 等待

批量4件, 推动 Push,

经过所有工序


每次批量1件, 共4批,

经过所有工序

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单件流 Single Piece Flow

第一件产品需4天

全部订单需7天

批量Batch越大, 等待时间Queue越长，生产周期Lead Time 越长!!

第一件产品完成时间减少70%

全部订单完成时间减少55%


1 1 1 14天 4天 4天 4天

第一件产品需至少13天

全部订单需至少16天

批量和排队流程 Batch & Queue = 等待

批量4件, 推动 Push,

经过所有工序



经过所有工序

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11



全部订单需7天



经过所有工序

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11

11

11



全部订单需7天

批量Batch越大, 等待时间Queue越长，生产周期Lead Time 越长!!

第一件产品完成时间减少70%

全部订单完成时间减少55%

Principle 3 Make value flow continuously 原则三使增值步骤流动起来

What is Flow?什么是流？

流就是「变化」

在生产领域物流是非常重要的。所谓「流」就是在生产中物的

流动，就好比在自然界里河流或云等的流动，在城市里车流或

人流以及时光的流逝，时代的变迁，政局的变化等，流是各种

各样的。

流就是物或事物的样子正在发生变化，就是「变迁」。即，所

有物的变化姿态统称｢流｣。

What is Flow?什么是流？

湍流和整流・浊流和清流

１８８９年欧・雷诺尔兹（O.Reynolds）发现了水流的2种不同状态。当少量自来水在玻璃管中流动的时候，水流清澈而优美。但水流量一增加，

水流就开始泛白混浊、飞沫四溅。前者叫层片流(laminar flow)，后者叫湍流(turbulent flow)。

在生产中也存在和这个相同的现象。首先在车间里物料一流动，物流

就被破坏了，到处发生停滞现象，库存堆积如山。要消除它，须按照产

品的流排列设备的流动车间布局，即依靠流水线化使流程顺畅。前者

叫湍流，后者叫整流。

即使谋求系统化，其流如果因批量大是粗的，流就不会顺畅地流动，

不良就会由于批量生产形成浊流。流程细、无不良、哗哗流淌的物流

称之为清流。生产领域的物流，是匀称的流的清流，而且不是硬往里

挤，是没有不良的流，应该是一个一个的清流（叫做一个流）。

What is Flow Manufacturing?什么是流动生产？

未开发的河流开发的河流

A Developed Flow is Less Disruptive

A time based system that pulls material through a production system with no interruptions建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统

物流

≠物留 • 速度是竞争力唯一的最佳指标.• 充满变异和混乱的环境下是不可能有速度的.

在整个价值流中执行精益原则将使你的企业在竞争中获胜!

Growth成长

Lead-Time 周期时间

Inventory 库存

Cash 现金

Cost 成本

CompetitiveAdvantage竞争优势

Quality质量

Growth成长

Lead-Time 周期时间

Inventory 库存

Inventory 库存

Cash 现金

Cost 成本



Quality质量

Quality质量

•流动会加快速度

为什么流动和速度如此重要？

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你需要简单和快速识别这些问题,你需要可视化管理 & Andon指示灯;

你需要立即对问题反映并解决,否则会造成更大的浪费,你需要快速解决问题 ;

你需要彻底解决这些问题,否则它们还会再次光临,你需要Poka Yoke;

保证流动,你需要包括管理者和各部门在内的各层面的标准化工作;但是当不符合标准或目标的情况发生时,流动(将)会中断:• Cycle Time > Takt Time•质量不符合标准•设备故障•缺少原料•员工缺勤•安全事故•库存小于安全库存•等等

设备

销售

采购QA物料

人事……

车间

支持架构

设备

销售

采购QA物料

人事……

设备

销售

采购QA物料

人事……

车间

支持架构

只有车间才是真正创造价值的地方！

流动中断了怎么办- Jidoka

假如你只把精益技术用于使无人需要的/(或很久之后才需要的)产品流动Flow的快起来的话,那么除了产生浪费以外,不会有任何结果.

流动(Flow)使你的生产周期(Lead Time)大量减少,你具备了快速满足客户真正要求的能力, 你可以抛弃按销售预测而生产的模式, 而按客户所需产品、所需时间和所需数量拉动生产.

Principle 4 Let customers pull value原则四按客户需求拉动生产

Lean Manufacturing (Push): Auto Assembly Plant精益生产（推动）：汽车组装厂

储存焊接储存

组装

冲压返修

出货仓库

进料仓库

原材料

订单回款

Lean Manufacturing (Pull): Auto Assembly Plant精益生产（拉动）：汽车组装厂

储存

焊接

拉动

拉动

组装

拉动

原材料

拉动

暂存/发货

回款

原材料

拉动

订单

拉动

冲压

持续改进的机会生产看板触发材料的交付

工作小组支持确保

ISPC/TPM/物料流动

Heijunka(平衡生产) 客户需求=节拍

Takt期间可用时间 / 期间客户需求

供应商

Pull 拉动系统 (Kanban)

生产线 1Jidoka连续流动Flow(消除材料和信息的停滞)

成品库存

|||||||||||101234

|||||||||||101234

|||||||||||101234

车间

生产线 2

生产线 3

Pull 拉动系统 (Kanban)Pull 拉动系统(Kanban)

Heijunka(平衡生产) 客户需求=节拍

Takt期间可用时间 / 期间客户需求

供应商

Pull 拉动系统 (Kanban)

生产线 1Jidoka连续流动Flow(消除材料和信息的停滞)

成品库存

|||||||||||101234

|||||||||||101234

|||||||||||101234

成品库存

|||||||||||101234|||||||||||101234

|||||||||||101234|||||||||||101234

|||||||||||101234|||||||||||101234

车间

生产线 2

生产线 3

Pull 拉动系统 (Kanban)Pull 拉动系统(Kanban)

简单直接的客户-供应商关系

拉动Pull 系统 Principle 5 Pursue perfection原则五持续改善、追求完美没有任何事物是完美的，要追求不断改进

14

• 任何事物都是一个流程 , 五项原则适用于整个流程• 各流程不同层次的整合决定了系统• 产品开发• 订单录入、计划和时间安排• 供应商• 生产• 后勤• 行政管理系统• 人力资源

百伦企管可以提供Lean Production 精益生产Lean for Engineering 精益产品开发Lean for Admin & Service 精益服务

•这是工厂的事情•在这里不起作用•我们是开发部门•我们是提供服务的

对精益的误解

对精益的误解

Application Lean精益思想 / 原则适用范围

Lean 来自TPS，

TPS适合制造业，

但Lean原则适合

所有行业和部门


3. How to become Lean？如何达到精益？

The Lean Evolution: The Continuous Improvement Journey 精益发展：持续改进的旅程

• Why Our Company have to Becoming Lean？为什么我们公司要精益生产？

• Roles and Education角色和培训

• Gap Assessment and Measures差距评估及精益指标

• Linking Successes通向成功

• Learning Organization学习型组织

• Time Frame for Lean Journey 精益进程时间表

Without INCENTIVE -- Gradual Change没有原动力 – 缓慢改变

Without VISION -- Confusion

没有远景 -- 不清不楚

Without ACTION PLAN -- False starts没有行动计划 -- 难免失败

Without SKILLS -- Anxiety没有知识 -- 焦虑不安

Without RESOURCES -- Frustration

没有资源 -- 沮丧消沉

Lean Journey - The Preparation 精益征程：准备工作

Lean Journey - Hong Long？精益征程：路有多长？

Will differ in each environment 在各种环境下都会有不同

Suggest aggressive schedules; perhaps faster than normal projects

建议订立进取性的进度安排；也许要比正常的项目要快

Depends on pace of culture change 依赖于“企业文化”的改变步调

Typical “典型的”– Pilot area - 12 weeks/示范区-12周

– First wall-to-Wall line – half to one year

第一个“全方位”的生产车间 – 半年到一年

– Plant – 3-5 years/工厂：3 - 5 年

Balance Lean Production-BLP百伦精益模式（BLP）

稳定性Stability

Continuous Flow

(Synchronous )（Pull）

Level

… 由外部后勤补给提供支持

稳定性（生产现场稳定性；品质、浪费少、目视化）

连续流动生产

节拍/同步化生产

拉动式生产

均衡华/平均化生产

1

2

3

4

5

15


BLP—Balance Lean Production BLP——百伦精益模式百伦企管整合日本丰田模式、美国福特精益生产方

式，形成自己独特的精益推行模式，强调：原装正宗的精益生产

依托丰田、福特管理专家，确保原汁原味的精益生产理念和方

法；

结合本土的适应性改进

经过多年对精益生产的潜心研究与实践，对中国企业的辅导与

关注，基于对各行业的分析，开发适合本土企业的精益生产模式；

着重文化的建立

不仅从流程中进行改善，更重视企业精益文化建设；


BLP—Balance Lean Production BLP——百伦精益模式百伦企管整合日本丰田模式、美国福特精益生产方

式，形成自己独特的精益推行模式，强调：与汽车行业ISO/TS16949要求有机结合纳入管理系统

实务的操作手法

从实践出发，注重实效，以实做为主；

授予鱼，又授之予渔

确保导入成功


即可整体推行，又可分模块执行；

主要包含如下模块：工厂评估与培训

5S and Visual management/5S与目视化管理Layout 分析与Cell生产Line Balance/ 线平衡分析VSM Reduced set-up time (Shingo) /缩减设定时间(SMED 快速换模)TPMIE /工业工程Standard Operation/ 标准化作业Poka-yoke (error proofing) /防错法Pull and Kanban (card) system and JIT /拉动、看板系统与JITProduction leveling /平准化/均衡化生产Jidoka (people giving wisdom to machines)/自働化TQM /全面质量管理Kaizen (continuous improvement based on knowledge)/改善Lean supplier chain /精益供应链管理

Balance Lean Production Flow百伦精益生产流程


某公司精益生产推行方案:方案一


某公司精益生产推行方案:方案二

16

10 ways to LP实现精益的十大招数

第一招流程式生产的U型布局

第二招第二招选用适应流程式制造的设备

第三招实施一人多序的标准作业

第四招用TPM防止机器故障

第六招用5S和目视管理管理现场

第十招不断追求完美持续改善活动

第五招确保生产的现场品质

第八招小批量多频次生产快速换模

第九招快速信息传输看板拉动系统

第七招流程制造的基础平准化生产


4. Techniques and Tools of Lean精益的技术和工具

WPO and Team Building现场管理及班组建设

5S / 6S / 7S与目视化Color Coding 色标系统Andon 直观信号系统Operation Sheet 操作图表卡班组建设和员工参与

111

SortStraightenShineStandardizeSustain

WHAT IS 5S /6S / 7SSeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu

+ Safety+ Save

整理整理整顿整顿清扫、清洁清扫、清洁素养素养 + + 安全安全 + + 节约节约

Workplace Organization 现场组织管理

第一步： Seiri /Sort 整理

• 确认什么是需要的• 使用的频率有多高• 给不需要的贴上标签• 处理贴上标签的物品

Workplace Organization - 5S现场组织管理- 5S

含义：将物品区分为有用的和无用的，并将无用的物品清除掉；

目的：1）腾出空间，充分利用现有空间；2）防止误送、误用；3）减少库存；4）创造清爽的工作环境。

含义：将物品区分为有用的和无用的，并将无用的物品清除掉；

目的：1）腾出空间，充分利用现有空间；2）防止误送、误用；3）减少库存；4）创造清爽的工作环境。

5S 小组清查：

把生产不必需或不常用的东西贴上标签


整理标签

1、物料名称：2、物料ID：3、物料数量：4、物料价值：5、放置原因：6、使用频率：7、处理行动：

去掉返回移到整顿物品仓库分开存放

其他

责任人：完成日期：计划：实际：

17

• 物品很容易找到并很容易拿到

• 我们可以知道物品放得太多或太少

102 516

924

M axim um

M inim um

SUPPLIES

PN 516PN 102

1

10

1

10

10

1

PN 924

第二步： Seiton /Straighten 整顿


含义：合理安排物品放置的位置，明确管理方法，并进行必要的标识。目的：1）工作场所一目了然，取拿方便，快捷；2）整整齐齐的工作环境；3）消除“寻找物品”的时间浪费；4）消除过多的积压物品，创造明了的环境

含义：合理安排物品放置的位置，明确管理方法，并进行必要的标识。目的：1）工作场所一目了然，取拿方便，快捷；2）整整齐齐的工作环境；3）消除“寻找物品”的时间浪费；4）消除过多的积压物品，创造明了的环境

整顿的实施要领

1、第一步整理的工作要落实

2、明确“3要素”原则：场所、方法、标示

3、明确“3定”原则：定点、定容、定量

4、大量使用“目视管理”

第二步： Seiton /Straighten 整顿



—模具吊栓尺寸及颜色对照看板管理

Workplace Organization - 5S现场组织管理 - 5S

Step 3: Seiso/Shine 清扫

ASSIGNMENTS 分配职责

METHODS 确定方法

TOOLS 准备工具

IMPLEMENT 付渚行动

TARGETS 建立目标含义：彻底清除工作场所内的垃圾、灰尘、污迹。

目的：

• 减少赃污对品质影响；

• 维持设备精度和稳定性，减少故障，确保安全；

• 保持整洁环境，保持随时可用。

含义：彻底清除工作场所内的垃圾、灰尘、污迹。

目的：

• 减少赃污对品质影响；

• 维持设备精度和稳定性，减少故障，确保安全；

• 保持整洁环境，保持随时可用。


Step 3: Seiso/Shine 清扫

要点：责任化、标准化1、建立清扫责任区（室内、室外）2、执行例行扫除，清理脏污3、调查污染源，予以杜绝或隔离4、建立清扫基准，作为作业规范5、使用5S日常确认表，由员工自己检

查责任区域5S执行情况。


锤子锤子扳手扳手螺丝刀螺丝刀

1210 8

12 108

12 10 8

Step 4: Shitsuke/ Standardize 清洁/展开/标准化

Habit

ually

Preven

ting •习惯

•预防

含义：通过制度化、标准化、目视化等手段，维持整理、整顿、清扫的成果。

目的：保持工作场所的干净整洁、秩序井然、舒适合理

将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持。

含义：通过制度化、标准化、目视化等手段，维持整理、整顿、清扫的成果。

目的：保持工作场所的干净整洁、秩序井然、舒适合理

将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持。

18


Always followthe specified and Standardized procedures.

按规定和标准操作，形成习惯！

Step 5: Seiketsu /Sustain or Discipline 素养/保持

将 5S 进行到底!！

含义：人人养成良好习惯，自觉遵守规则，培养积极进取的精神。目的：1）培养具有良好习惯、遵守规则的员工；2）营造团队精神。

含义：人人养成良好习惯，自觉遵守规则，培养积极进取的精神。目的：1）培养具有良好习惯、遵守规则的员工；2）营造团队精神。

每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然

因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西

Workplace Organization - Visual Aids现场组织管理- 5S与目视化管理

TOOLS

Everything has its place and everything in its place

每件物品有指定的位置，

每件物品在它的位置上!

5S活動架構：

整理

整頓

教養

清掃

清潔

撤除不要的東西多餘的東西

一掃尋找的時間

5

S

遵守標準、守法、守紀

設備之清掃、檢查

維持工作場所之潔淨狀態

作業準備用配件、工具之整頓

挑出設備、治工具之特徵、缺陷並加改善

塑造清潔而明朗之環境

(A)排除資源物資之浪費。

(B)排除空間之浪費。

(C)排除架子、櫃子之浪費。

(D)削減半成品、庫存品。

(E)縮短作業準備時間

(F)突破慢性品質不良。

(G)排除慢性頻發故障。

(H)縮短加工循環時間。

(I)提昇作業效率。

(R)排除生銹、沾污之問題

(T)提昇品味、壽命。產品

(M)精度維持。

(N)延長消耗品壽命。

(O)遵守公害規定。

設備

(J)安全之作業。

(K)正確之作業。

(L)正確之測試。

人

5S活動STEP UP 推展

水準整理整頓清掃清潔習慣

清爽.明亮的職場

STEP1

STEP2

STEP3

STEP4

STEP5

目視管理的職場

有規律的職場

5S水準

認證銅銀金

Workplace Organization - 5S现场组织管理 - 5S与目视化案例

5S 与目视化部分案例

1）5S活动内容及方法：

2）5S区分要与不要的标准

3）5S区域划分

4）5S资料柜

5）5S评价表

6）典型5S活动效果比较

1）5S活动内容及方法：

2）5S区分要与不要的标准

3）5S区域划分

4）5S资料柜

5）5S评价表

6）典型5S活动效果比较

Workplace Organization - Color Coding现场组织管理-色标管理

合格品或安全区

待审查区

固定位置的物品

废品、返工区有害物品或防撞标识

Red

Blue

WhiteYellow

Grey

一般区域

19

P54-A

O54

P55O55

P54

A

2 3 4 5

789100

6

90 80 70

20 30 40 50

60

10

FA-O

P54/55-L02

DBA02020DBA02010 DBA02040

DB

A02060

DBA02050

2 3 4 5

789100

6

90 80 70

20 30 40 50

60

10

DBA02030

DBA02070DBA02080DBA02100 DBA02090

DBA01010 DBA01020 DBA01030 DBA01040 DBA01050

DB

A01060DBA01070DBA01080DBA01100 DBA01090

FA-O

P54/55-L01

S

W E

N

Workplace Organization - Address System现场组织管理-地址系统

Workplace Organization - Operational Sheet现场组织管理 - 操作图表卡

全面质量管理操作校验

校核基线

安装光学器件

压紧螺钉

Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与

People doing the work know the operation best

Decisions need to be made at all levels where the work is being done

Those people affected by a change (line design) need to participate in making that change

从事工作的人员最了解其本职工作

在工作地点的所有层次上都需要作出决策

受某一改革影响的人需要参与实施这个改革WH

Y ？？？


Change is exciting when it is done by us, threatening when it is done to us.

“当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。”

Who Moved Who Moved My CheeseMy Cheese??


自然工作小组-NWG

激发主人翁精神通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的培养多技能员工提高效率

T TogetherE EverybodyA AchieveM More

“我们是老虎队！”现在的海尔 5728个班组

84年的海尔 26个班组


define training plan, based on training needs

set up on - the - job training and certification program

formalize training effectiveness evaluation process

Training基于需求的分析做出培训计划

建立在岗培训与操作证制度

实行培训效果评估程序

20


All near misses are examined.Safety instructions are incorporated in all jobs.Tracking injury / illness incident rates and lostworkday case rates杜绝隐患于未然,所有工作卡应包含安全指导

跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”

绿十字日历


Three ways’ communication/三种沟通方式Horizontal 平行Top to bottom 自上到下Bottom to top 从下到上


作为自然小组的日常工作，参与建议率90%建议应在30天内答复，60天内实施

GOODJOB!

承认和表彰有正式

及非正式形式，

应与工厂的目标

结合在一起

Idea！


班组建设5项核心工作任务：

生产

质量

成本

安全

人事


班组制度行为建设——班组：以开发组为例

1、日工作：

1）上班英语问候；

2）卫生区域；

3）早会，当日的工作定单，要达到的目标；

4）调研刨根问底；

5）调研的细节；

6）晚上的日清会，笑脸、平脸、哭脸；7激励措施落实

2、周工作：周计划、周总结

3、月工作：合理化建议提出、合理化建议落实过程、合理化建议的采纳、

理化建议的激励、三工转化，有提合理化建议的硬性指标，


班组建设重在价值观的认同

1、班组精神：

2、班组作风

3、班组理念：（1）、班组人才培训；

操作方式：三工并存，动态转换

（2）、班组日清；

（3）、班组建设运作：

小改小革；

合理化建议明星；

用员工的名字命名班组（特点：）

21


班组的流程再造

班组考核

班组激励

班组的系统工程

班组管理案例

班组员工考核项目A、质量（25分）1、严格执行工艺、实行标准作业（5分）2、不出现漏序、不良品等缺陷（5分）3、按照要求进行填写自检记录（5分）4、按照工艺要求消除加工零件存在的磕碰脏伤、毛刺等（5分）5、严格执行“五不流”（5分）6、质量否决项：出现严重质量事故（批量事故）扣（100分）B、安全、生产（10分）1、遵守安全操作规程，按要求正确使用、穿戴劳保用品（2分）2、按时参加安全学习活动（2分）3、现场不准打闹、不准随意用本人工作范围以外的设备（2分）4、禁止工作时间（上岗前4小时）喝酒（2分）5、保证生产计划完成、不影响上下工序工作（2分）6、安全否决项：出现安全事故扣（100分）C、“5S”管理（10分）1、生产现场随时清扫、清洁，保证物品定置定位（2分）2、工位器具按定置区域摆放、无混杂物，标识清楚（2分）3、爱护公共设施，保持地面清洁无积油、积水、冷却液、杂物（2分）4、保持所用工位器具清洁无损坏（2分）5、禁止现场流动吸烟、地面不允许有烟头（2分）

赵海春

A

B

C

D

E

F

G评分合计

本人签字

考核项

（月份后桥车间班组）员工绩效考核评价表班组人员

注：1、此考核做为班组考核员工日常工作的主要依据 2、凡车间授权的评价人每日对本班组被评价人进行考核，考核结果与其本人见面 3、考核表于每月5日前由班组长汇总后由值班主任检查认可并签字，每月的评价结果由班组存档 4、此表满分100分，由评价人根据车间每月安排的具体项目（如加、连班、TPS推行、安全、设备等故障及完成其他岗位任务）给予加分 5、具体考核办法参照车间员工绩效考核细

人员名单值班工长签字：

得分

A D

B E

C F

后桥车间2007年员工考核表得分得分

班组：差速器班 A D A D

姓名：谷春岩 B E B E

年度平均得分： C F C F

得分得分

A D A D

B E B E

C F C F

得分得分得分

A D A D A D

B E B E B E

C F C F C F

得分得分 97 得分 95 得分 90

A D A 25 D 20 A 25 D 20 A 20 D 20B E B 10 E 12 B 10 E 15 B 10 E 15C F C 10 F 20 C 10 F 15 C 10 F 15

5月

11月

1 2月

10月

9月 8月

7月 6月

4月 1月2月3月

2007年度员工绩效管理评分表

总分 96-100分的涂绿色 91-95分的涂黄色， 90分以下的涂红色

考核项目及分值：

A项：质量控制（ 25分）D项：设备管理（ 20分）B项：安全、生产（ 10分）E项：劳动纪律（ 15分）C项：“5S”管理（ 10分）F项：成本控制（ 20分）

序号时间姓名考核项目加（扣）分原因说明本人签字

员工绩效考核日统计表

班组管理案例前桥车间TPS改善目视板

改善小组成员

一月份五项管理问题点对策实施.确认书

二月份五项管理问题点对策实施.确认书

三月份五项管理问题点对策实施.确认书

改善案例

组长：康保山副组长：侯涛

组员：李文组员：葛大组员：关峰

组员：张明组员：张建组员：魏来

序号提出单位现状描述要因分析对策责任单位

配合单位

负责人计划完成日期

进展情况

1前桥车间羊角一班

Z4中心钻的钻头11-2894重磨后只有个别好使，多数还无法使用

重磨后的中心钻后角小，加工工件时出现挤屑现象。

得到反馈后工具部已将中心钻d处加一后角，解决了挤屑问题，使用效果较好。

工具管理部郭玲 2006.10.11

2前桥车间羊角二班

工具库里六角扳手规格不全反馈信息不准确工具库里六角扳手规格齐全工具管理部

3前桥车间立加一线

E2-U699，延伸轴（18-10201）尺寸调整环锁紧螺钉下无保护垫片，锁紧时破坏延伸轴螺纹。

工具厂供应的调整环有的确实无垫片。

已找工具厂于本月12日解决。

工具管理部郭玲 2006.11.16


现采用对刀仪调整铰刀尺寸，加工公差为0.25mm，对刀仪误差0.4mm，无法保证尺寸精度，易产生废件及不良品

1号厂房对刀仪精度低，个别出现超差现象。

可上2号厂房对刀间对刀。

工具管理部郭玲 2006.11.21

5前桥车间迂回线

Z156机卡钻刀片不好用，加工4、5件就需更换一次，希望工具部尽快改进

10月新购进刀片寿命比以前低，不适应现在加工情况。

将此序工艺进行改进，草案号为D-4297,刀具号为11QT5316,工具答复12月中旬到货。

工具管理部郭玲 2006.12.13


加工上下端面的锪刀，韧磨不好，两刀齿相对于刀具轴线不在同一个垂直面内，造成单齿切削，无法保证垂直度。

现状描述不确切。原工艺采用三齿锪刀，但垂直度不好，两齿锪刀试验后效果较好。

逐渐取消3齿锪刀，采用2齿锪刀以保证工件垂直度。

工具管理部郭玲 2006.12.26

7前桥车间调试班

ZB28-20A滚丝机的滚丝轮寿命低

由于毛坯硬度高，使之滚丝轮不耐用。新到3套滚丝轮与上次相比寿命有所提高，但还没出最后结果

准备做加强型滚丝轮试验，约12月30日到货。工具管理部郭玲 2006.12.31


X5040铣床，铣螺纹平面铣刀寿命低，重磨次数多

工艺选用镶齿高速钢铣刀，但工件硬度提高后导致加工寿命降低。

已与车间工艺员共同研究选用机夹铣刀做试验。工具管理部郭玲 2006.12.15


KIA-H50G卧式加工中心1：10锥孔精铰刀刀片寿命低

随机选用刀具，机床参数选的不理想。

配合车间共同确定机床合理参数。工具管理部郭玲 2006.11.30

10后桥车间减速器班

加工2502018K5HC1锪孔使用的反锪刀11-4973不好用，加工的平面有锪不到的地方

刀具存在缺陷,合金长度不够

通知工具厂改进，有问题锪刀索赔工具管理部潘晓莹 2006.11.15

一月份前桥车间现场问题点对策实施.确认书

审核：

未实

实

施

中

已

完

成

不涂颜

绿色黄色


配合单位

负责人计划完成

日期进展情况


Z4中心钻的钻头11-2894重

磨后只有个别好使，多数还无法使用

重磨后的中心钻后角小，

加工工件时出现挤屑现象。

得到反馈后工具部已将中心钻d处

加一后角，解决了挤屑问题，使用

效果较好。工具管理部郭玲 2006.10.11




E2-U699，延伸轴（18-10201）尺寸调整环锁紧螺钉

下无保护垫片，锁紧时破坏

延伸轴螺纹。



工具管理部郭玲 2006.11.16


现采用对刀仪调整铰刀尺

寸，加工公差为0.25mm，对

刀仪误差0.4mm，无法保证尺

寸精度，易产生废件及不良品

1号厂房对刀仪精度低，

个别出现超差现象。可上2号厂房对刀间对刀。

工具管理部郭玲 2006.11.21


Z156机卡钻刀片不好用，加

工4、5件就需更换一次，希

望工具部尽快改进


将此序工艺进行改进，草案号为D-

4297,刀具号为11QT5316,工具答复12月中旬到货。

工具管理部郭玲 2006.12.13


加工上下端面的锪刀，韧磨不好，两刀齿相对于刀具轴

线不在同一个垂直面内，造

成单齿切削，无法保证垂直度。

现状描述不确切。原工艺采用三齿锪刀，但垂直度

不好，两齿锪刀试验后效

果较好。


工具管理部郭玲 2006.12.26


ZB28-20A滚丝机的滚丝轮寿

命低由于毛坯硬度高，使之滚

丝轮不耐用。新到3套滚

丝轮与上次相比寿命有所提高，但还没出最后结果



X5040铣床，铣螺纹平面铣刀

寿命低，重磨次数多工艺选用镶齿高速钢铣刀，但工件硬度提高后导致加工寿命降低。



KIA-H50G卧式加工中心1：10

锥孔精铰刀刀片寿命低随机选用刀具，机床参数

选的不理想。配合车间共同确定机床合理参数。

工具管理部郭玲 2006.11.30


加工2502018K5HC1锪孔使用的反锪刀11-4973不好用，加

工的平面有锪不到的地方

刀具存在缺陷,合金长度

不够通知工具厂改进，有问题锪刀索赔工具管理部潘晓莹 2006.11.15

二月份前桥车间现场问题点对策实施.确认书

审核：

未实

实

施中

已

完成

不涂颜

绿色黄色


配合单位

负责人计划完成日期

进展情况


Z4中心钻的钻头11-2894重磨后只有个别好使，多数还无法使用

重磨后的中心钻后角小，加工工件时出现挤屑现象。

得到反馈后工具部已将中心钻d处加一后角，解决了挤屑问题，使用效果较好。

工具管理部郭玲 2006.10.11




E2-U699，延伸轴（18-10201）尺寸调整环锁紧螺钉下无保护垫片，锁紧时破坏延伸轴螺纹。



工具管理部郭玲 2006.11.16


现采用对刀仪调整铰刀尺寸，加工公差为0.25mm，对刀仪误差0.4mm，无法保证尺寸精度，易产生废件及不良品

1号厂房对刀仪精度低，个别出现超差现象。

可上2号厂房对刀间对刀。

工具管理部郭玲 2006.11.21


Z156机卡钻刀片不好用，加工4、5件就需更换一次，希望工具部尽快改进


将此序工艺进行改进，草案号为D-4297,刀具号为11QT5316,工具答复12月中旬到货。

工具管理部郭玲 2006.12.13


加工上下端面的锪刀，韧磨不好，两刀齿相对于刀具轴线不在同一个垂直面内，造成单齿切削，无法保证垂直度。

现状描述不确切。原工艺采用三齿锪刀，但垂直度不好，两齿锪刀试验后效果较好。


工具管理部郭玲 2006.12.26


ZB28-20A滚丝机的滚丝轮寿命低

由于毛坯硬度高，使之滚丝轮不耐用。新到3套滚丝轮与上次相比寿命有所提高，但还没出最后结果



X5040铣床，铣螺纹平面铣刀寿命低，重磨次数多

工艺选用镶齿高速钢铣刀，但工件硬度提高后导致加工寿命降低。



KIA-H50G卧式加工中心1：10锥孔精铰刀刀片寿命低

随机选用刀具，机床参数选的不理想。

配合车间共同确定机床合理参数。工具管理部郭玲 2006.11.30


加工2502018K5HC1锪孔使用的反锪刀11-4973不好用，加工的平面有锪不到的地方

刀具存在缺陷,合金长度不够

通知工具厂改进，有问题锪刀索赔工具管理部潘晓莹 2006.11.15

三月份前桥车间现场问题点对策实施.确认书

审核：

未实

实

施中

已

完成

不涂颜

绿色黄色

工位：减装质

量跟踪卡托架

生产性质量成本其它

提案日：2006年7月提案人：康宝山已完成

标题：质量跟踪卡托架

问题点：质量跟踪卡在随行夹具上无固定位置，非常容易损坏，不利于员工确认。

容易破损褶皱

主要措施：在随行夹具上安装固定托架，有利于员工更好的确认。

有利于确认保存

改善效果：有利于员工更好的确认，提高产品质量，有利于保存。

班组管理案例

前桥车间

转向节一班管理目视

板

人员布置图生产计划完成情况投入产出及在制品储备情况可动率推移图生产日报表

直行率走势图质量缺陷统计表工具费用对比图工具消耗写实表安全点检表

辅助材料费用对比图辅助材料消耗写实表员工提案统计表奖金表员工多技能素质表

数量（件）

日期

白班计划

夜班计划

计划累计

白班完成

夜班完成

完成累计

计划完成

生产计划及完成情况车桥分公司

车间：生产线：班组：年月填表人：

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

车间主任值班主任班长

数量（件）

0

日期

白班投入

夜班投入

白班产出

夜班产出

白班发交

夜班发交

成品储备

上月

投入产出及在制品储备情况

5 6

班长值班主任车间主任

29 30 3121 22 23 2417 18 25 26 27 2819 2013 14 15 169 10 11 127 81 2 3 4

车桥分公司


成品储备目标值实际值

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

物流（白班）

物流（夜班）

调整（白班）

调整（夜班）

设备（白班）

设备（夜班）

质量（白班）

质量（夜班）

合计

班长

可动率推移图车桥分公司车间生产线班组 200 年月

日期

计划作业时间（白班）

停线时间

计划作业时间（夜班）

可动率

车间主任

实际作业时间（白班）

可动率目标实际可动率

实际作业时间（夜班）

值班主任

可动率％

日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

班长

80%

90%

85%

车间主任值班主任

100%

95%

白班不合格辆份

合格率

夜班下线辆份

夜班不合格辆份

30 31项目

白班下线辆份

26 27 28 2922 2316 17 24 2518 19 20 2112 13 14 158 9 10 11

直行率走势图车桥分公司车间：生产线：班组：时间： 200 年月

日期1 2 3 4 5 6 7 日期发现者总成（零件）号质量缺陷描述缺陷数量应对措施缺陷责任者


质量缺陷统计表车桥分公司车间：生产线：班组：时间： 200 年月

工

具

费

用

（元）

班长车间主任

值班主任

指标累计

实际费用

异常记录

工具费用对比图车桥分公司车间：生产线：班组： 200 年月

日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 15 16 23181710 11 12 13 2614

费用指标=日生产任务×辆份指标费用指标合计实际费用合计

项目

费用指标

实际累计

2720 21 22

完成产量

28 29 30 312419 25

工位

CC2-X13专用铣床

CH078仿形车

E-U689钻镗组合机

CC2-X21 数控铣床

L6120C拉床

DFU076铣床

Z4中心钻

CH052车床

CK6154数控车床

（两台）

CK7832B数控车床（两台）

CK7832B数控车床（两台）

4RPL-A E2-U545组合机

2A446组合机

Z5125A钻床

88357清洗机

操作者

曹俊跃张宏伟丛子军吴延东石忠伟张力波刘悍英郭春雷郭银德刘山

陈国喜刘惊喜刘伟张威毕宇

值班主任

人员布置图

崔超班组长班组长

徐晓波

车桥分公司

转向节一班董洪

日期工具代号

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 合计单价金额

工具消耗写实表车桥分公司

车间生产线班组年月填表人

8 9 10 11 12 13 1415 16 17 18 19 20 2122 23 24 25 26 27 2829 30 31

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 78 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 1415 16 17 18 19 20 21 15 16 17 18 19 20 2122 23 24 25 26 27 28 22 23 24 25 26 27 28

29 30 311 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 78 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 1415 16 17 18 19 20 21 15 16 17 18 19 20 2122 23 24 25 26 27 28 22 23 24 25 26 27 2829 30 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 29 30 31

8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 1415 16 17 18 19 20 21 15 16 17 18 19 20 2122 23 24 25 26 27 28 22 23 24 25 26 27 28

1 2 3 4 5 6 7 29 30 31 29 30 1 2 3 4 5 6 78 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 1415 16 17 18 19 20 21 15 16 17 18 19 20 2122 23 24 25 26 27 28 22 23 24 25 26 27 2829 30 29 30 31

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 78 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 1415 16 17 18 19 20 21 15 16 17 18 19 20 2122 23 24 25 26 27 28 22 23 24 25 26 27 2829 30 31 29 30

1 2 3 4 5 6 78 9 10 11 12 13 1415 16 17 18 19 20 2122 23 24 25 26 27 2829 30 31

六月

五月

四月

八月

七月

一月

二月

九月

三月

填表人：班组安全员

填表周期：每日

填写方法：安全点检采用涂色与记录方法，当日安全生产涂绿色，出现安全事故

涂红色，存在安全隐患或发生未遂事故涂粉色，并将问题记录在班组安全记录本上

。休息日不涂色。

存放位置：班组目视板

十二月

十月

十一月


以人为本

安全第一

车桥分公司

日期辅助材料名称计量单位单价领用数量金额领用人



辅助材料消耗写实表

填表人：班组成本核算员

月份

提案数/采纳数

姓名

班组提案总数

班组实施总数

获奖项目数

车间主任班长值班主任

填表人：班组工会小组长

员工提案统计表车桥分公司车间：生产线：班组： 200 年填表人：

1 2 3 4 5 6 127 9 10 118

工位

姓名

车间（部门）：前桥一车间生产线：前梁班组：

标记

多技能率

更改日期

填表人

多技能率=班组成员能保质保量完成工作（）的工位数之和/（员工数*工位数）

能指导他人工作能独立发现改进措施并加以实施处于学习阶段能保质保量完成工作

车桥分公司员工多技能素质表车桥分公司

费用指标

异常记录

辆份指标

（元）

指标累计

实际累计

辅助材料费用对比图

辅助材料费用（元）

日期 1

实际费用

4 5 6 7 8 9

完成产量

1211102 3 13 14 15 16 19 2017 18 23 2421 22 27 28 2925 26

费用指标＝完成产量×辆份指标指标累计（蓝色）实际累计（红色）

装配车间生产线班组： 2006 年月填表人：

3130

4800044000400003600032000280002400020000160001200080004000

班长及五大

员奖励

病、事假

其它奖惩

余额

生产工作态度安全

分分分

每分折合

奖金

班组奖金总

额

姓名

班组成员

得分合计

分

劳动纪律

分

质量

分

设备 5S管理

车间班组： 2006 年月份奖金分配表

合计得分合计折合奖金奖惩合计分

岗位技能

分

改进、履行其它

岗位职责

分

班组奖惩说明：

停线时间

（00：00－00：00）设备物流质量其它

合计设备物流项质量项其它

车间生产线班组 2006年月填表人：

日期

生产日报表

停线时间（分钟）

类别

车桥分公司

开线时间

可动率＝(计划作业时间/实际作业时间)×100％

分钟停线时间项

类别用表示

完成时间是否调整计划

项

停线原因

班组管理案例班组管理案例

班组建设部分案例:

1）油一班管理项目进度会议推进表

2）油漆一班管理项目一览表

3）油二管理项目进度表及回顾书

4）班组活动计划书

5）班组管理板日常抽查情况数据表

6）安全-03(班组新人培训方法

7）班组评审标准

8）班组满意度调查

1）油一班管理项目进度会议推进表

2）油漆一班管理项目一览表

3）油二管理项目进度表及回顾书

4）班组活动计划书

5）班组管理板日常抽查情况数据表

6）安全-03(班组新人培训方法

7）班组评审标准

8）班组满意度调查

22

班组管理案例

班组中班组长的职责和要求？

– 两军对垒，将军们运筹帷幄，决胜千里之外，是谁硝烟弥漫的战场上浴血奋战？

– 激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？----靠员工。

– 号称“兵头将尾”的班组长是一线战斗的直接组织者和指挥者，班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的重要标志。

Quality,Cost and Delivery质量、成本和交货期

对待质量的心态和改进工具

成本的构成及控制手法

流动的物流和信息流是缩短交货期的保障

222

Delivery

Price

Quality

NeedNeedDoDo

Cycle Time

Cost

Defects

Meet the expectation of Customer满足顾客的期望Meet the expectation of Customer满足顾客的期望

Supplier strives for performance on Cycle Time, Cost and Defects to meet Customers’ increasing expectations on Delivery, Price and Quality.

供应商致力于周期时间、成本和缺陷的绩效改进，以满足客户在交期、价格、和质量方面不断的期望和需求。

Linking Customer Needsand What We DoMaximizing the Interaction

交集最大化

Maximizing the Interaction

交集最大化

Awareness of Quality/认识质量

什么是质量？

质量态度？

质量的方法？

……

从而形成我们的质量观

Quality Is Not Only The Result质量：不仅仅是结果

下个工序是客户!!!

“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度

“过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量

The Attitude to Quality对待质量问题的心态

People CAN and WILL make inadvertent mistakes!

If one person makes a mistake – ANYONE can!

ONE mistake out the door is too many!!

Mistakes CAN be eliminated and MUST be eliminated for us to become COMPETITIVE!!!

人们可能而且也会在无意中做出错误

如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误

一个错误出门，带来麻烦多多

为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除

23

99.9%的正确率意味着什么？

每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的

每年发生两万起药物处方错误

每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件

每小时发生两万起支票帐户的错误

一个人出现三万二千次心跳异常

The Attitude to Quality对待质量问题的心态

Error Proofing 差错预防

Preventing or detecting errors at the sourceFMEAs provide basis for error proofing在源头预防或探测差错

失效模式分析是差错预防的基础

zz

To The Defects, I Will Say No!No!!No!!!对待缺陷，三不政策

DON’T ACCEPT 不接受！DON’T MAKE 不制造!!DON’T DELIVER 不传递!!!

Standards Is The Foundation标准是改进的基础

为什么要标准化？

- 代表最好的、最容易的和最

安全的方法

- 提供了一种衡量绩效的手段

- 表现出因果之间的联系

标准作业和作业标准标准作业和作业标准

The Continuous Improvement Tool改善的工具: SDCA – PDCA

时间

改

进 P

DC

A

S

DC

A

S

DC

A

P

DC

A

- Standardize- Do- Check- Action

- Plan- Do- Check- Action

① 重新思考

② 成本的构成

③ 改善生产率

④ 消除浪费

Awareness of Cost/认识成本

24

在价格，成本和利润的关系中，有两种不同

的思考方法：

传统的方法

销售价格 = 成本 + 利润

1. New Thinking To The Cost1、对成本的重新思考

新的方法

利润 =销售价格 – 成本

一定要现金！

2、产品成本的构成

材料成本50 – 70% 材料成本50 – 70%

直接人工5 –15%

直接人工5 –15%

分摊费用20 –30 % 分摊费用20 –30 %

降低成本的优势：范例

练习：

通过管理使制造成本下降20%，带来了利润的什么变化？

30,00017,00024,00014,000利润

---利润增加

- 6,000- 3,000- 6,000- 6,000财务费用

36,00020,00030,00020,000毛利

- 64,000- 80,000- 120,000- 80,000成本

$ 100,000$ 100,000$ 150,000$ 100,000销售

降低成本20%削减支出50%增加销售50%当前状况

71.4% 21.4% 114.2%

有两种方法可以提高生产率：

- 保持产出不变，减少投入

- 保持投入不变，增加产出

3、通过提高生产率，降低成本

劳动资本

管理信息

劳动资本

管理信息

生产率每年提高2.5%对其提高的贡献为：

资本：0.4%

劳动：0.5%

管理：1.6%

生产率每年提高2.5%对其提高的贡献为：

资本：0.4%

劳动：0.5%

管理：1.6%

商品

服务

商品

服务

投入过程产出

反馈循环

站在客户的立场上，有四种增值的工作

- 使物料变形- 组装- 改变性能- 部分包装

4、通过消除浪费降低成本

物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到 10% 10% 的时间是增值的！的时间是增值的！

Shorten The Lead Time/缩短交付周期

交付周期和制造周期

制造中的时间

成批和流动

缩短周期

25

交付周期/Lead time：

制造周期/Cycle Time：

Lead Time and Manufacturing Cycle Time交付周期和制造周期

订单-订单处理-采购-物料进厂- 加工-发货- 货款交付订单-订单处理-采购-物料进厂- 加工-发货- 货款交付

LT-全过程LT-全过程

物料进厂 – 加工 – 成品出厂物料进厂 – 加工 – 成品出厂

MCTMCT

Time and Impact 时间与影响

原材料在制品成品供应商 L/T 运送顾客

根据需求生产

传统做法

根据预测生产/采购

顾客流动制造/精益生产

原材料/在制品/成品

日产量 = 200 (2 班)

仓库中的零件数 1000等待的零件数 400移动的零件数 400

正在检验的零件数 200返工的零件数 200

生产时间是1.5小时

生产周期时间 = 2200/200= 11 天

增值比 = 1.5/(11*16)= 0.85%

队列等候

库存

检验返工

增加价值

过量生产

Time in Manufacturing 生产中的时间

Store in Warehouse

Inspect PartsMove to line

Perform Operation #1

Store inBuffer BinPerform

Operation #2

360 Ft.

350 Ft.

7 Ft.

1 Ft.

2 Ft.

4 Ft

12 min.

4 min.

1.5 min.

2 sec.

8 sec.

2 sec.

Stor

e

Han

dle

Insp

ect

Proc

ess

Description ValueAddedNon

ValueAdded

Distance Time

Store in Warehouse

Inspect PartsMove to line

Perform Operation #1

Store inBuffer BinPerform

Operation #2

360 Ft.

350 Ft.

7 Ft.

1 Ft.

2 Ft.

4 Ft

12 min.

4 min.

1.5 min.

2 sec.

8 sec.

2 sec.

Shorten The Lead Time – Flow Chart从流程图入手，缩短交付周期

ORIGINAL

Non-ValueAdded

ValueAdded

Process 2Process 1

Process 3Wash

Process 4

PLANNEDIMPROVEMENTS

Non-ValueAdded

ValueAdded

Process 1/2

Process 3/Wash

Process 4

POTENTIAL WITHCOMBINATION

Non-ValueAdded

ValueAdded

Process 1/2/3/Wash/4

增值/非增值动作要素分析

目标

行动措施

Lead Time Shorten Graphic交付周期缩短图示

Shorten The Lead Time – Batch Or Flow缩短交付周期：成批或流动

操作 #1C/T=1min

操作 #3C/T=1min

操作 #2C/T=1min

Raw F/G

???

操作 #1 操作 #2 操作 #3C/T=1min C/T=1minC/T=1min

Raw WIP WIP F/G

???

�

Course Brief Lean Production Practice 精益生产实践1 Lean Production Practice...

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