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CALIFICACIÓN PERSPECTIVA

Positiva

CALIFICACIÓN INSTITUCIONAL

COOPERATIVA PACÍFICO

Perú / Febrero 2016

EQUIPO DE ANALISTAS

Mayumi Ogata

[email protected] / T: (511) 628-7054

Roxana Rivera

[email protected] / T: (511) 628-7054

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COOPERATIVA PACÍFICO Perú / Febrero 2016 CALIFICACIÓN INSTITUCIONAL

CONTENIDO

Ambiente Microfinanciero 5

Gobierno y Gerencia 6

Organización 7

Operaciones Crediticias 9

Calidad de Cartera 11

Perfil financiero 12



1 Ver Anexo I. 2 Las calificaciones son válidas hasta 1 año después de su publicación. Micro-

Rate se reserva el derecho de modificar en cualquier momento las notas otor-

gadas por cambios que podrían producirse.

COOPERATIVA PACÍFICO

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Pacífico (en adelante PA-

CÍFICO) es una entidad financiera cerrada. Fue fundada en

1970 con aportes de socios de la comunidad japonesa en

Perú. Otorga servicios financieros crediticios y no crediticios

(ahorros, transferencias, entre otros), siendo supervisada por

la FENACREP4.

A través de sus 5 agencias en Lima (capital del Perú), brinda

créditos de consumo, pequeña y microempresa, pero princi-

palmente de mediana y gran empresa. Cuenta con 32,831 so-

cios y posee una cartera de US$345 millones colocada en

9,589 prestatarios (crédito promedio US$35,986). Actúa tam-

bién como entidad de segundo piso, prestando servicios a

cooperativas del interior del país. Alcanza US$330 millones

en captaciones de 12,221 ahorristas.

FUNDAMENTOS DE CALIFICACIÓN

Liderado por un equipo gerencial capaz y altamente compro-

metido, PACÍFICO ha venido desplegando una estrategia pru-

dente de fortalecimiento organizacional. Destaca el reforza-

miento del control interno, manejo financiero y la mayor for-

malización de procesos ante el crecimiento esperado. El ser-

vicio personalizado otorgado permitió consolidar su posicio-

namiento y valor diferenciador frente a la competencia.

La metodología exhibe buen diseño y favorables resultados de

calidad. No obstante, pese a los avances en la gestión de car-

tera, todavía enfrenta el desafío de mitigar el riesgo de con-

centración, reforzar la supervisión operativa y consolidar la

cultura de riesgos. Además, si bien destaca la mejora en el

margen del negocio, el rendimiento de cartera y calce de pla-

zos aún ameritan fortalecerse. Por tanto, las acciones desa-

rrolladas para cerrar estas brechas generan favorables expec-

tativas, sustentando la perspectiva positiva de la calificación.

FACTORES SOBRESALIENTES

Fortalezas

» Firme posicionamiento en el sector coopera-tivo peruano.

» Alta capacidad de innovación y ejecución de mejoras organizacionales.

» Equipo Gerencial capaz y comprometido.

» Destacable estabilidad del personal.

» Excelente calidad de cartera.

Factores de riesgo

» Importante concentración por colocaciones, depositantes y aportantes.

» Limitado seguimiento de operaciones riesgo-sas y excepciones.

» Moderado descalce de plazos.

3 Ver Anexo I. 4 Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú.

CALIFICACIÓN PERSPECTIVA1

Positiva

n.a.

2013 2014 2015

Fecha de Validez2

Perfil Financiero3

Fecha de Visita

Fecha de Información Financiera

Feb 17

β

Feb 16

Dic 15

CALIFICACIONES INSTITUCIONALES OTORGADAS

PACÍFICO

PRINCIPALES INDICADORES DE DESEMPEÑO

Dic-13 Dic-14 Dic-15

Cartera Bruta (US$000) $189,516 $246,517 $345,066

Número de Prestatarios 4,609 5,862 9,589

Total de Ahorros (US$000) $214,994 $255,144 $330,026

Número de Ahorristas 9,895 11,055 12,221

Crédito Promedio $41,119 $42,053 $35,986

Cartera en Riesgo 4.4% 2.7% 2.2%

Castigos 0.0% 0.2% 0.1%

Apalancamiento 10.2 7.3 8.2

ROE* 8.4% 7.0% 4.3%

* Ajustado. Ver "Ajustes Financieros".



RESUMEN GENERAL

Perú – COOPERATIVA PACIFICO

» Cartera (US$000): US$ 345,066

» Clientes: 9,589

» Número de Socios: 32,831

» Número de sucursales: 5

» Número de departamentos atendidos en el país: 20 de 24

» Atención de socios en el extranjero: Japón

» Tipo de metodología: individual

» Número de productos: 6

COOP

PACIFICO

COOP

COMPARABLES*

BANCOS

COMPARABLES**

Indicadores Dic-15 Promedio Promedio

ROE Ajustado 4.3% 5.6% 11.3%

Apalancamiento 8.2 14.3 8.5

Cartera en Riesgo 2.2% 2.6% 3.3%

Gastos Operativos 3.0% 2.6% 3.5%

Ingresos/ Total Personal (US$000) $367 $229 $285

Margen Operativo 1.8% 1.6% 0.4%

Dic-15 Promedio Promedio

Cartera Bruta (US$000) $345,066 $263,181 $6,093,704

Número de clientes 9,589 n/a 303,781

Saldo de crédito por cliente $35,986 n/a $24,403

* Última información disponible de COOP Abaco y AELUCOOP (Fuente: Fenacrep).

* Última información disponible de Banco Continental, Santander, Banbif, Financiero, Scotiabank (Fuente: SBS).

0.0%

1.0%

2.0%

3.0%

4.0%

5.0%

6.0%

$0

$50,000

$100,000

$150,000

$200,000

$250,000

$300,000

$350,000

$400,000

Dic-12 Dic-13 Dic-14 Dic-15

%US$000

Cartera Bruta (US$000)

Cartera en Riesgo



AMBIENTE MICROFINANCIERO

Perú presenta un dinamismo aceptable, pese al menor

desempeño económico en los últimos años. Al cierre de 2015

el crecimiento de la economía fue de 3.3%, que si bien resulta

ligeramente superior al 2014 (2.4%), está por debajo del

4.8% proyectado a inicios de ese año. A pesar de la moderada

recuperación del sector primario, lo anterior es resultado del

menor ritmo de expansión de la demanda interna, explicada

principalmente por la fuerte reducción de la inversión pública

y privada. A ello se suma una marcada devaluación del nuevo

sol frente al dólar y una inflación por encima del rango meta

del BCRP5.

Aun así, la economía peruana mantiene fortalezas y capacida-

des que le permiten mantener su calificación de riesgo sobe-

rano con grado de inversión (BBB+), dentro del rango de cali-

ficaciones más fuertes de la región. No obstante, permanecen

los conflictos sociales en el país, escándalos de corrupción

pública e inseguridad, además del proceso de elecciones pre-

sidenciales (2016), que típicamente afecta la confianza del

empresariado e inversionistas.

El sector cooperativo peruano está conformado por 166 enti-

dades y sólo una de ellas es supervisada directamente por la

SBS6, estando autorizada a captar recursos del público. Si

bien las cooperativas restantes son supervisadas por la FENA-

CREP, sólo 83 se encuentran afiliadas a este órgano. Cabe

mencionar que, si bien las instituciones envían mensual-

mente sus resultados, la FENACREP no cuenta con autoridad

sancionadora.

A pesar de que las cooperativas administran importante volu-

men de ahorros, únicamente 20 instituciones se encuentran

afiliadas al fondo de garantía de depósitos constituido en abril

2015 (entre ellas PACÍFICO). Este fondo otorgaría confianza y

5 Banco Central de Reserva del Perú.

respaldo a los socios ahorristas ante un eventual default de

la entidad, el cual cubriría hasta un monto de S/.20,000. Por

otro lado, el sector mantiene pendiente informar el estado

completo de clientes a la central de riesgo, ya que en la prác-

tica es todavía discrecional, lo que restringe la transparencia

del sistema financiero.

PACÍFICO logra un firme posicionamiento en el sistema coope-

rativo. De hecho, en 2015 escaló al primer lugar en activos

totales, colocaciones, captaciones, patrimonio y utilidad neta

a nivel del sector. Destaca el posicionamiento logrado en la

comunidad japonesa y grupo empresarial peruano. Ello, es re-

sultado de un servicio personalizado, rápido y acorde a las ne-

cesidades del socio, constituyéndose como valor diferencia-

dor frente a otras entidades de banca múltiple. A su vez man-

tiene un favorable posicionamiento, en el nicho de mediana y

gran empresa, así como en banca personal.

Si bien su red de agencias está concentrada en la zona ur-

bana de Lima, viene otorgando créditos a empresas a nivel

nacional. Además, beneficia su alcance el papel de banca de

segundo piso que cumple con algunas entidades financieras

del interior del Perú.

Gráfico 1: Participación de Cartera de COOPAC (Dic-15)

Fuente: FENACREP.

6 Superintendencia de Banca, Seguros y AFPs.

Perfil del País Dic-12 Dic-13 Dic-14 Dic-15

Inflación Anual 2.7% 2.9% 3.2% 4.4%

Devaluación Anual -5.4% 9.6% 6.6% 14.5%

Tasa de Cambio, fin del periodo/US$ 2.6 2.8 3.0 3.4

Tasa de Depósito Promedio 2.4% 2.3% 2.3% 2.4%

Crecimiento Anual del PBI 6.3% 5.1% 2.3% 3.3%*

Fuente: International Finance Statistic

*Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática.

Pacífico15%

Abaco13%

AELU10%

Prestaperú6%Sta. María

Magdalena5%

Sto. Cris to de

Bagazán3%

Otros (159)48%

» Bajo crecimiento del PBI.

» Desarrollado sector financiero.

» Fuerte competencia en el sector explica alto so-breendeudamiento de clientes.

» Fuerte posicionamiento de PACÍFICO.



GOBIERNO Y GERENCIA

PACÍFICO mantiene un buen gobierno corporativo. De hecho,

el Consejo de Administración es estable desde hace varios

años, estando conformado por siete miembros profesionales

y empresarios reconocidos en la comunidad japonesa. Favo-

rece a la transparencia de información, la existencia de un

Consejo de Vigilancia (4 miembros).

Es positiva la participación periódica de algunos miembros del

Consejo de Administración en comités de riesgo y de gestión,

así como del Consejo de Vigilancia en comités de Auditoría

Interna, a fin de monitorear el desempeño institucional. Ade-

más, son adecuadas las asesorías legales y financieras que

reciben los Consejos para proteger la imagen institucional. Sin

embargo, aún persiste el desafío de reforzar la especializa-

ción de los consejeros en la gestión de riesgos. Frente a ello,

es favorable que estén en proceso de elección de una em-

presa que llevaría a cabo una asesoría en dicha materia.

Durante 2015 se reordenó y fortaleció el Equipo Gerencial

(actualmente existen 4 gerencias centrales: Administración y

Capital Humano, Riesgos, Operaciones y Negocios). En efecto,

PACÍFICO está liderada por profesionales de amplia experien-

cia y trayectoria en la entidad, muy comprometidos con la mi-

sión. Es destacable la capacidad de toma de decisiones y eje-

cución de mejoras a nivel organizacional, con base en una

fluida comunicación y buen desempeño del equipo gerencial.

Cabe mencionar que a finales del 2015 se incorporó un Jefe

de Finanzas, abriendo paso al fortalecimiento del manejo fi-

nanciero, necesario dado el volumen de operaciones. Si bien

aún no se formaliza un plan de sucesión para personas cla-

ves, existen positivos avances en su identificación.

La estrategia actual es prudente y coherente con la misión de

la cooperativa. Destaca la claridad del modelo de negocio, así

como los planes para consolidar la organización y la sosteni-

bilidad financiera. Son meritorios los esfuerzos desplegados

para alinear la entidad a la regulación local, de cara a una

eventual supervisión por parte de la SBS.

Para 2016, se espera un razonable crecimiento de cartera

(30% en moneda local). La consolidación del enfoque en ries-

gos y por ende de control interno, resultará clave para obtener

sanos resultados de desempeño y mantener la sólida imagen

de la cooperativa ante Stakeholders.

» Estable gobierno corporativo con oportunidades de mejora.

» Alta Gerencia comprometida y con notable desempeño.

» Prudente estrategia de crecimiento y búsqueda de la consolidación organizacional.

Misión:

Ser para nuestros socios una cooperativa que

brinda confianza, seguridad y solidez, ofreciéndo-

les servicios de primer nivel que los ayuden a con-

cretar sus sueños y proyectos, contribuyendo así a

su desarrollo personal, de la sociedad y del medio

ambiente.

Visión:

Ser una de las Cooperativas líderes a nivel latinoa-

mericano, con productos y servicios innovadores y

de alcance global, con alto sentido social y me-

dioambiental, que generen relaciones de confianza

que contribuyan al desarrollo de sus socios, cola-

boradores y de la sociedad.



ORGANIZACIÓN

Destaca el fortalecimiento de la organización, brindando ma-

yor soporte al crecimiento esperado. En efecto, se reordena-

ron e incorporaron áreas clave (Gerencias Centrales de Ope-

raciones y Riesgos, Jefatura de Finanzas, entre otros), y ade-

más se optimizaron algunos procesos internos para potenciar

la capacidad operativa. En la medida que se consoliden estos

cambios, se esperaría que la organización esté preparada

para mitigar los riesgos inherentes al dinamismo comercial.

Resulta favorable que se mantengan buenos niveles de efi-

ciencia, pese a la inversión desplegada para reforzar la orga-

nización (sistemas, apertura de agencia, contratación de per-

sonal, etc.). También, son positivos los avances en términos

de productividad (medida como ingresos de cartera sobre nú-

mero de personal) frente al benchmark comparable.

Perfil Organizacional

Resulta favorable contar con jefaturas profesionales y con

buen desempeño, que apoyan fuertemente la gestión de la

Alta Gerencia. De allí, que es conveniente que se venga iden-

tificando una línea de sucesión para puestos clave, aún no

formalizada.

Es notable la fuerte cultura organizacional y estabilidad del

personal, reflejada en una mínima rotación de colaboradores,

poco vista en el sector financiero. En efecto, el buen ambiente

de trabajo, múltiples beneficios laborales y las oportunidades

de crecimiento interno (ascensos), sustentan este resultado.

En línea con ello, resulta positivo el reforzamiento de la induc-

ción de personal nuevo (15 a 30 días) y el desarrollo progre-

sivo de capacitaciones continuas para empleados antiguos

(talleres de liderazgo y servicio al cliente). No obstante, esta

última, todavía amerita fortalecerse en gestión de riesgos y

enfoque comercial (funcionarios de negocios).

Asimismo, se tiene prevista la ejecución de evaluaciones de

desempeño del personal, que resultarían provechosas para

identificar y reforzar brechas de mejora en cada trabajador.

Eficiencia y Productividad

Controles Internos

Son remarcables los avances en control interno. El ascenso

del área de riesgos a una Gerencial Central (antes jefatura)

otorga mayor contrapeso al área Comercial. Cabe mencionar

que la experiencia en banca empresas del Gerente Central de

Riesgos, enriquece su conocimiento y opinión de las operacio-

nes. También, destacan los esfuerzos por inculcar una cultura

de riesgos en el personal y fortalecer una gestión más preven-

tiva ante posibles amenazas. De este modo, se viene reali-

zando mayor monitoreo de la concentración de cartera, análi-

sis de cosechas, compra de cartera, riesgos operacionales, de

mercado y liquidez.

No obstante, aún queda por consolidar el empoderamiento

del área y el otorgamiento de opinión dirimente a las aproba-

ciones. Además, ante una eventual supervisión de la coope-

rativa (por parte de la SBS), existe espacio para sofisticar aún

más la gestión de riesgos como, por ejemplo, reforzar el se-

guimiento de operaciones especiales (excepciones a las polí-

ticas, renovaciones anticipadas, reprogramaciones, etc.) y lí-

mites regulatorios. Asimismo, la dependencia del área res-

pecto a la Gerencia General, podría potenciar conflictos de in-

terés.

De otro lado, es favorable el fortalecimiento del área de Ope-

raciones mediante procesos automatizados, a fin de minimi-

zar errores humanos. Con la implementación del nuevo core

informático se cerrarían mayores brechas operativas (Ver Sis-

tema de Información Gerencial).

Dic-13 Dic-14 Dic-15

Número de agencias 3 4 5

Personal Total 63 69 87

Número de funcionarios de

negocios*8 10 14

Número de analistas de crédito** 4 4 4

Rotación de personal 7.8% 9.5% 4.3%

* Encargados de la promoción y recopilacion de información del socio.

** Encargados de evaluar la razonabilidad de información del socio.

Dic-13 Dic-14 Dic-15 Bancos COOPAC

Gastos de operación 2.7% 3.0% 3.0% 3.5% 2.6%

Gastos operativos /

prestatario$879 $1,229 $1,154 $836 n/a

Ingresos/ Total Personal

(US$000)$275 $340 $367 $285 $229

Benchmark

Comparable*

*Fuente: SBS y FENACREP. Conformado por las 2 COOPAC más grandes por cartera

y Bancos con similar estructura de cartera.

» Reforzada estructura organizacional, en proceso de consolidación.

» Adecuada eficiencia operativa y productividad.

» Destacable estabilidad del personal.

» Control interno fortalecido, alcanzando nivel ra-zonable.

» Sistema informático en proceso de migración.



Sobresale la labor del área de Oficialía de Cumplimiento, al

estar completamente alineada a la regulación local. Se ha for-

talecido el seguimiento mediante la inversión en herramien-

tas tecnológicas para la detección de actividades inusuales y

sospechosas de los socios, con el objetivo de mitigar el riesgo

crediticio y de reputación de la cooperativa.

Auditoría interna mantiene su independencia y autonomía.

Pese a que realiza un monitoreo razonable del cumplimiento

normativo, aún ostenta de reducida capacidad operativa y un

enfoque en riesgos poco especializado para llevar a cabo un

análisis más exhaustivo de los desafíos institucionales.

Sistema de Información Gerencial (SIG)

Actualmente, se mantiene el sistema “SIP”. Si bien aún es

amigable y parametrizable, conserva su limitada integración

de módulos e identificación y bloqueo de operaciones típica-

mente riesgosas (excepciones, renovaciones, cuotas únicas,

etc.). Además, todavía existen algunos créditos sin crono-

grama de pago (líneas de crédito y préstamos comerciales), lo

que dificulta su monitoreo. En ese sentido, genera expectativa

la pronta migración al nuevo core “SISGO” (marzo de 2016),

ya que subsanaría la mayoría de observaciones, agilizando el

proceso crediticio y operativo.

De otro lado, los estándares de seguridad de información se

mantienen en óptimos niveles, con accesos por perfiles de

usuario. Son pertinentes los respaldos diarios de la base de

datos en una sucursal distinta a la principal, así como sema-

nalmente en una empresa especializada. No obstante, toda-

vía está pendiente la formalización del plan de continuidad

del negocio.



OPERACIONES CREDITICIAS

PACÍFICO presenta un notable dinamismo en la cartera

(60.3% en moneda local) y base de clientes. Mediana y Gran

empresa, Consumo y Microempresa, impulsaron el creci-

miento. Cabe señalar que el importante ascenso de clientes

en estos dos últimos segmentos, permitió avanzar en la diver-

sificación de la cartera, logrando disminuir ligeramente el

préstamo promedio (2% frente a 2014 en moneda local).

Detalle de Cartera a diciembre 2015

7 Operación de bajo riesgo, con pacto de recompra por parte de Acceso Credi-

ticio y la Yapa, cuando los créditos llegan a 60 días de atraso.

En efecto, la compra de cartera7 de la EDPYME Acceso Credi-

ticio y Corporación Mercantil La Yapa continúan favoreciendo

ampliamente la atomización del riesgo crediticio y generación

de ingresos de cartera (principal fuente del rendimiento). Sin

embargo, su participación creciente sobre la cartera total

(21.7% vs 17.3% en 2014), aún alimenta riesgo de contra-

parte derivada de la dependencia de PACÍFICO de la viabilidad

y capacidad de generación de créditos de ambas empresas.

Frente a ello, resulta conveniente el despliegue de modelos

de negocio innovadores desde mediados de 2015 (descuento

de documentos, fiducias, etc.). Esto permitiría paulatina-

mente, estimular el aumento de cartera y clientes propios.

Gráfico 2: Estructura de la cartera a diciembre 2015 (Saldo y

Número de Créditos)

Es prudente la progresiva desconcentración de cartera y fija-

ción de límites de tolerancia al riesgo. De hecho, es saludable

la reducción de la participación de cartera en el sector inmo-

biliario y construcción (23.3% vs 34.2% en 2014), así como

Perfil de la Compañía Dic-12 Dic-13 Dic-14 Dic-15

Cartera Bruta (US$000) $143,000 $189,516 $246,517 $345,066

Cambio Anual de Cartera Bruta 59.7% 32.5% 30.1% 40.0%

Número de Prestatarios 5,663 4,609 5,862 9,589

Cambio Anual en Número de Prestatarios n/a -18.6% 27.2% 63.6%

Número de Préstamos 6,214 5,267 6,485 10,580

Total de Ahorros (US$000) $187,688 $214,994 $255,144 $330,026

Cambio Anual de ahorros n/a 14.5% 18.7% 29.3%

Promedio Saldo de Créditos-Por Prestatario (US$) $25,252 $41,119 $42,053 $35,986

Cartera en Riesgo / Cartera Bruta 5.5% 4.4% 2.7% 2.2%

Rendimiento de la Cartera 9.3% 10.4% 10.7% 10.8%

dic-14 dic-15 dic-14 dic-15 dic-14 dic-15

Mediana y Gran

Empresa70.0% 67.5% 3.7% 2.9% $802,229 $834,979

Pequeña Empresa* 17.3% 13.7% 53.1% 41.3% $13,919 $11,800

Consumo 5.1% 5.6% 22.3% 18.2% $9,948 $10,916

Vivienda 4.5% 3.0% 2.1% 1.1% $90,851 $97,995

Microempresa** 3.1% 10.2% 18.8% 36.5% $7,011 $9,982

Total 100% 100% 100% 100% $42,053 $35,986

Cartera Prestatarios Crédito promedioProducto

* Incluye compra de cartera de Edpyme Acceso Crediticio (vehicular GNV) y

préstamos de pequeña empresa.

** Incluye compra de cartera de Edpyme Acceso Crediticio (motos) y compra de

cartera de Corporación Mercantil La Yapa (Casa de Préstamos y Empeño, entidad

no regulada).

21.7%

69.7%

78.3%

30.3%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Saldo

Número

Compra de cartera Cartera propia

» Importante ritmo de crecimiento de cartera y clientes.

» Buen diseño de la metodología crediticia con aplicación en fortalecimiento.

» Considerable concentración de cartera por secto-res y principales deudores, con ligeros avances.

» Supervisión operativa aceptable, con brechas de mejora.

» Excelente calidad de cartera.



en los 20 principales deudores (30% vs 34% en el año previo).

Aun así, estos indicadores todavía son elevados, sumado a la

exposición por grupos económicos (20.9% de la cartera, equi-

valente a 17 grupos). Sin embargo, resulta comprensible esta

recomposición paulatina de la cartera y que dependerá de la

consolidación de los nuevos productos.

Al analizar la cartera por tipo de operación, se observa que las

líneas de crédito8 (típicas para el segmento que atienden)

mantienen importante participación sobre la cartera (22%). Si

bien estos créditos conservan un buen diseño, se evidenció

en campo que aún ameritan mayor monitoreo pre y post des-

embolso (principalmente, actualización de estados financie-

ros y cobertura de garantías). Ello resulta relevante al tener el

22.1% de las líneas con montos superiores a US$290,000.

Respecto a préstamos a sola firma (PSF), en teoría, deberían

estar respaldados al 100% por garantías liquidas (mediante

depósitos o aportaciones). No obstante, se observaron casos

donde no necesariamente se viene cumpliendo esta norma-

tiva (34.7% del saldo total de estas operaciones). De otro

lado, si bien los PSF todavía son colocados a tasas de interés

relativamente bajas, fue prudente que se ajustaran las tasas

para los otros productos a fin de contener su presión sobre el

rendimiento (Ver Perfil Financiero).

Gráfico 3: Composición de la cartera por tipo de operación a

diciembre 2015

PACÍFICO mantiene favorables condiciones crediticias, como

préstamos en la moneda que el socio percibe sus ingresos

(60% de la cartera en dólares y 40% en moneda local) y un

costo del crédito competitivo para su segmento principal. En

efecto, aunque el costo nominal está ligeramente por encima

del sector bancario, se compensa ampliamente por un buen

servicio.

No obstante, frente al plazo largo de los créditos (84% mayor

a 24 meses) todavía exhibe ciertos descalces con los pasivos

(Ver Perfil Financiero).

8 Créditos otorgados a personas jurídicas para cubrir necesidades de corto

plazo. Se aprueba un monto de la línea, y su disposición y amortización se rea-

lizan según necesidades del cliente, aunque mensualmente debe cancelar por

lo menos los intereses generados.

Costo del crédito al cliente a diciembre 2015

Mantiene buen diseño de la metodología crediticia para

Banca Empresa y Personal, con aplicación en reforzamiento.

En efecto, conserva favorable análisis de la capacidad y vo-

luntad de pago del socio, mediante flujos de caja por actividad

económica y consultas al buró de créditos (socio, cónyuge y

avales). Sin embargo, frente a este último punto, aún existe el

reto de reforzar el seguimiento de esta información, así como

alinear la calificación de la cartera al sistema financiero, de

cara a una eventual regulación. Asimismo, fortalecería la

transparencia del sector, que la cooperativa reporte perma-

nentemente el desempeño crediticio del socio a la central de

riesgos (actualmente reporta solo aquellos con historial nega-

tivo).

De otro lado, si bien es prudente solicitar garantías reales y

líquidas para reforzar el crédito, sobre todo para altos montos,

resultará importante constituirlas formalmente en su totali-

dad antes del desembolso y solo tomarlas como un mitigante

adicional del riesgo crediticio.

En cuanto, a la evaluación de los grupos económicos se ob-

servan algunos avances, aunque todavía es mejorable su aná-

lisis conjunto para determinar su exposición global e indivi-

dual por cada empresa miembro. Del mismo modo, el análisis

de créditos otorgados a empresas aliadas y relacionadas to-

davía mantiene mayor enfoque cualitativo. Así, existe el reto

de fortalecer el análisis financiero y disminución de excepcio-

nes a las políticas en su aprobación.

Resulta favorable que Riesgos realice visitas de verificación

pre desembolso a créditos de Banca Empresa mayores a

US$500,000, así como el área de cobranzas en todos los cré-

ditos personales. No obstante, persiste el desafío de reforzar

la supervisión operativa post desembolso, considerando el

largo plazo de la cartera. Mejores prácticas, actualizan perió-

dicamente los estados financieros en créditos comerciales y

actualizan datos del cliente en préstamos de consumo. Ade-

más, tanto el personal de campo y los órganos de control rea-

lizan visitas a los clientes de acuerdo al grado de riesgo de los

créditos, dejando constancia de la supervisión ya sea en el

expediente o sistema informático para facilitar el posterior se-

guimiento.

Compra de

cartera22%

A sola firma

16%

Otros (8

productos)26%

Línea de Crédito

22%

Comercial

14%

Metodología y Monto Frecuencia CNA* CEA**

Mediana Empresa US$650,000 Mensual 9.7% 10.2%

* Costo Nominal Anual.

** Costo Efectivo Anual. Toma en cuenta los efectos compuestos. Ambos

incluyen intereses y seguro de desgravamen.



Calidad de Cartera

PACÍFICO mantiene una excelente calidad de cartera total

(PAR9 más castigos) y por productos, estando en ventaja

frente a sus pares comparables. La aceptable aplicación de la

metodología y adecuados filtros para la inscripción de los so-

cios, sustentan estos resultados.

Riesgo de Cartera

Sin embargo, mantiene operaciones que podrían potenciar

riesgo crediticio como renovaciones anticipadas10 y reprogra-

maciones. Si bien su participación es baja sobre la cartera to-

tal (4.5%), se encontraron algunos casos donde el cliente ya

presentaba problemas de pago. En ese sentido, resultará cru-

cial fortalecer su identificación y monitoreo oportuno, así

como el cercano seguimiento a créditos con pago al venci-

miento (capital al final con interés mensual o al final) y excep-

ciones a las políticas.

Composición de la Cartera en Riesgo

9 Cartera en riesgo (Portfolio at Risk, por sus siglas en inglés). Créditos de más

de 30 días de vencidos, más refinanciados.

Pese a que la participación de préstamos refinanciados sobre

el PAR aún es elevada, es positivo su progresivo descenso

(64.3% vs 79% en 2014). No obstante, todavía existe concen-

tración en el producto líneas de crédito (59.3% de los refinan-

ciados), denotando los desafíos señalados anteriormente.

Presenta bajo indicador de castigos; sin embargo, este ratio

podría verse afectado ya que evidencia moderados créditos

con atrasos mayores a 180 días (48.1% sobre PAR y 1% de la

cartera total).

Gráfico 4: Evolución de Cartera en Riesgo y Castigos

La gestión de cobranza muestra avances en la emisión de re-

portes especializados para mejorar el seguimiento de créditos

de difícil recuperación. Asimismo, es buena la cobranza tem-

prana (desde 1 día de atraso) realizada por el área de Co-

branza y Normalización para algunos productos de corto plazo

(descuento de documentos y préstamos personales). En el

caso de los créditos comerciales solo pasarían al área aque-

llos con más de 30 días de atraso. De cara a reforzar la res-

ponsabilidad del funcionario de negocios sobre su cartera, es

prudente que próximamente se vaya a implementar un es-

quema de incentivos que premiará la calidad de originación.

Pese a ello, aún existe el reto de fortalecer el seguimiento a

las facilidades otorgadas al socio previas al refinanciamiento.

PACÍFICO conserva una notable cobertura de provisiones. En

efecto, pese a no estar obligada por ley, la entidad efectúa

una provisión adicional para afrontar cualquier contingencia.

Además, respalda al indicador, que alrededor de 87% de la

cartera esté cubierta por algún tipo de garantía (hipotecaria,

liquida y prendaria). No obstante, de cara a una eventual re-

gulación, todavía constituye un reto el alineamiento de las

provisiones de acuerdo a la calificación crediticia del socio en

el sistema financiero.

10 Crédito nuevo que cancela el saldo pendiente del crédito anterior. No debería

registrar atrasos.


Cartera en Riesgo 4.4% 2.7% 2.2% 3.3% 2.6%

Castigos 0.0% 0.2% 0.1% 0.7% n/a

Cobertura por provisiones 125.3% 221.2% 233.8% 148.8% 178.0%

Benchmark

Comparable*

*Fuente: SBS y FENACREP. Conformado por las 2 COOPAC más grandes por

cartera y Bancos con similar estructura de cartera.

** La cartera en riesgo para el Benchmark de Bancos y COOPAC comparables

considera la suma de créditos vencidos, refinanciados, reestructurados y en

cobranza judicial sobre la cartera bruta.

dic-14 dic-15 dic-14 dic-15

Mediana y Gran

Empresa2.7% 2.4% 70.2% 76.1%

Pequeña Empresa** 2.5% 1.4% 16.2% 8.6%

Consumo 4.2% 4.3% 7.9% 11.0%

Vivienda 3.2% 3.0% 5.4% 4.2%

Microempresa*** 0.3% 0.0% 0.3% 0.1%

Total 2.7% 2.2% 100% 100%

* Cartera atrasada mayor a 30 días más créditos refinanciados

ProductoPAR por

Producto*Peso en el PAR*

** Incluye compra de cartera de Edpyme Acceso Crediticio

(vehicular GNV) y préstamos de pequeña empresa.

*** Incluye compra de cartera de Edpyme Acceso Crediticio (motos)

y compra de cartera de Corporación Mercantil La Yapa (Casa de

Préstamos y Empeño, entidad no regulada).

5.5%

4.4%

2.7%2.2%

0.1%

0.2%

0.1%

0.0%

1.0%

2.0%

3.0%

4.0%

5.0%

6.0%


Cartera en Riesgo / Cartera Castigos / Cartera



PERFIL FINANCIERO

PACÍFICO viene mejorando su manejo financiero, como resul-

tado del mayor seguimiento por parte de Riesgos y de la Jefa-

tura de Finanzas. La rentabilidad patrimonial ajustada solo

por inflación (Ver Ajustes Financieros) alcanza un nivel acep-

table (4.3%). Resulta positivo que este indicador responda

casi totalmente a ingresos de cartera. En efecto, en el periodo

previo, la rentabilidad estuvo influenciada fuertemente por

otros ingresos (venta de inmuebles).

Si bien el margen operativo aún es estrecho, logra avanzar

frente a 2014, especialmente por menores gastos de provi-

siones ante mejoras en la calidad de cartera; en menor me-

dida contribuyó el avance del rendimiento. Así, la cooperativa

enfrenta el desafío de continuar fortaleciendo el margen vía

mayores ingresos de cartera y eficiencia operativa.

En caso del rendimiento fue prudente el incremento de tasas

activas (en cartera propia) para contrarrestar el efecto de las

reducidas tasas de los créditos PSF (por cobertura de garantía

liquida) dada su importante participación sobre la cartera

(16%) y baja sobre el total de ingresos (3.9%).

Asimismo, al cierre de 2015 la principal fuente de ingresos

provenía de la compra de cartera (47.4%), confirmando el

riesgo de contraparte (Ver Operaciones Crediticias). Frente a

ello, genera expectativa la consolidación de sus nuevos mo-

delos de negocio, principalmente aquellos dirigidos a la micro

y pequeña empresa, con tasas de interés comparativamente

más atractivas.

Componentes del Margen Operativo

Índices Financieros Dic-12 Dic-13 Dic-14 Dic-15

Adecuación de Patrimonio

Deuda / Patrimonio 11.1 10.2 7.3 8.2

Calidad de Activos

Cartera en Riesgo / Cartera Bruta 5.5% 4.4% 2.7% 2.2%

Castigos / Cartera bruta 0.1% 0.0% 0.2% 0.1%

Provisiones / Cartera en riesgo 103.8% 125.3% 221.2% 233.8%

Gasto de provisiones 1.8% 1.5% 2.1% 0.9%

Gerencia

Gastos de operación 2.7% 2.7% 3.0% 3.0%

Rendimiento

Ingreso neto / Patrimonio promedio 8.1% 10.8% 9.8% 8.2%

Ingreso neto / Activo promedio 0.6% 0.9% 1.0% 0.9%

Rendimiento de cartera 9.3% 10.4% 10.7% 10.8%

Costo de fondeo 4.1% 4.2% 4.7% 4.7%

Liquidez

Caja y Bancos + Inv. Temporales / Cartera Bruta 24.8% 13.4% 9.6% 11.9%

Caja y Bancos + Inv. Temporales / Depósitos 18.9% 11.8% 9.3% 12.5%


Rendimiento de cartera 10.4% 10.7% 10.8% 8.6% 9.9%

Gastos Financieros 5.2% 5.2% 5.1% 3.1% 5.1%

Margen financiero 5.2% 5.5% 5.7% 5.5% 4.8%

Gastos de operación 2.7% 3.0% 3.0% 3.5% 2.6%

Gasto de provisiones 1.5% 2.1% 0.9% 1.6% 0.5%

Margen operativo neto 1.0% 0.5% 1.8% 0.4% 1.6%

ROE ajustado 8.4% 7.0% 4.3% 11.3% 5.6%

Benchmark

Comparable*

*Fuente: SBS y FENACREP. Conformado por las 2 COOPAC más grandes por cartera

y Bancos con similar estructura de cartera.

» Manejo financiero en fortalecimiento.

» Aceptable rentabilidad, con mejora del margen operativo.

» Aceptable nivel de solvencia.

» Manejable riesgo de liquidez.

» Mediana exposición por riesgo de mercado.



Gráfico 5: Composición de Ingresos por Cartera 2015

De otro lado, la eficiencia (medida como gastos operativos so-

bre cartera bruta promedio) mantiene buen nivel en compara-

ción a sus pares, gracias a economías de escala por los altos

montos colocados. Considerando el proceso de fortaleci-

miento organizacional por el que atraviesa la entidad, se es-

peraría mejorar este indicador.

Gráfico 6: Fuentes de Financiamiento

La estructura financiera aún presenta brechas de mejora. En

efecto, la mayor parte todavía está compuesta por depósitos

de los socios, aunque con favorable tendencia decreciente.

Así, resulta prudente las acciones para fortalecer paulatina-

mente el patrimonio, mediante la capitalización de utilidades,

y mayores aportaciones de los socios, así como la búsqueda

de deuda subordinada. Cabe mencionar la meritoria labor de

la cooperativa para diversificar las fuentes de financiamiento

mediante entidades reconocidas a nivel internacional.

De esta manera, pese al incremento del apalancamiento, este

todavía se mantiene en un manejable nivel para una entidad

captadora de depósitos, siendo menor a sus pares compara-

bles (8.5x en Bancos y 14.3x en COOPAC).

Es saludable el progresivo descenso de la concentración de

capital en los 20 principales aportantes (pasó de 62% a

50.7%), aunque todavía se encuentra en nivel elevado. Mitiga

el riesgo la buena retención de socios (99.4%).

Proveedores de Financiamiento

El riesgo de liquidez es manejable. Es favorable el fortaleci-

miento del monitoreo diario e implementación de límites in-

ternos mínimos sobre activos totales (10%). Resalta la alinea-

ción de la cooperativa a los requerimientos de liquidez de la

regulación local. Sin embargo, mantiene moderado descalce

de activos y pasivos. En efecto, 8.6% de la cartera se recupera

en menos de 1 año, mientras que 31.9% de obligaciones

(deuda y depósitos) se repaga en el corto plazo (equivalente

a 197% del patrimonio). Cabe mencionar que este descalce

se compensa en términos acumulados en el largo plazo.

Gráfico 7: Análisis de Brecha Marginal y Acumulada entre Ac-

tivo y Pasivo sobre Patrimonio (%)*

47.4%

43.1%

43.5%

48.2%

5.2%

3.9%

3.9%

4.8%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

2015

2014

Compra de cartera Cartera Restante (Comercial y Consumo)

Operaciones de segundo piso PSF

8.2% 8.9% 12.1% 10.8%

2.2%2.8% 10.3%

91.8% 88.9%

85.1%

78.9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Patrimonio Deudas comerciales Depósitos

KFW 34.3%

BANBIF 27.1%

Banco GNB 12.6%

FNTC 4.6%

DUAL 4.6%

VDK Spaarbank 3.4%

Incofin 3.4%

Credinka 3.1%

Otros* 6.9%

Total 100.0%

* Incluye 5 acreedores nacionales e internacionales.

Préstamos Comerciales

* Información reportada por la cooperativa.

-150%

-100%

-50%

0%

50%

100%

150%

200%

250%

Hasta 3 meses De 3 a 6 meses De 6 a 12 meses > 1 año

Brecha Brecha Acumulada



Los 20 principales depositantes aún concentran un significa-

tivo porcentaje de las captaciones (22%), aunque con ligero

descenso respecto a 2014 (25.9%). Si bien todavía no está

formalizado el plan de contingencia de liquidez, son favora-

bles las líneas de crédito con la banca local (alrededor de

US$5.6 millones). No obstante, estas líneas resultan insufi-

cientes para el volumen de operaciones, por tanto, resaltan

las negociaciones con fondos extranjeros en búsqueda de lí-

neas de crédito contingentes.

Exhibe mediano riesgo de mercado. El riesgo por tipo de cam-

bio es bajo, equivalente al 0.7% del patrimonio. Así también,

la exposición por tasa de interés es manejable, puesto que

solo el 4% de las obligaciones (deuda más depósitos) están

pactadas en base a la tasa de referencia LIBOR11 (equivalente

a 32.7% del patrimonio).

Cabe mencionar que el riesgo de reprecio12 está controlado,

gracias a la recomposición de la principal fuente de fondeo

(captaciones) a plazos mayores a 12 meses. En efecto, 67.1%

de los depósitos se renuevan en el largo plazo (mayor a 1

año), mientras que 91.4% de la cartera se recupera en similar

periodo, otorgando cierta flexibilidad para gestionar las tasas

pasivas.

11 London InterBank Offered Rate. 12 Es la diferencia en los plazos de vencimiento de los activos y pasivos, que da

lugar a alteraciones en el margen de la empresa si se producen variaciones en

las tasas de interés (activas y/o pasivas).



FUTURO

» Apertura de 2 agencias captadoras.

» Evaluaciones de desempeño del personal.

» Reorientación del enfoque de Auditoría Interna.

» Consultoría para reforzar la gestión de riesgos.



Estado de Situación Financiera (US$000)


Activo 205,353 243,750 302,138 425,806

Caja y Bancos 35,397 25,426 23,738 41,118

Inversiones Temporarias - - - -

Cartera Neta 134,793 179,047 231,742 327,558

Cartera Bruta 143,000 189,516 246,517 345,066

Cartera Vigente 135,095 181,164 239,838 337,577

Cartera en Riesgo 7,905 8,352 6,680 7,489

Provisiones para Préstamos Dudosos 8,207 10,469 14,775 17,508

Intereses Devengados Por Cobrar 1,831 3,529 5,474 10,037

Otros Activos Corrientes 29,137 29,824 28,302 31,435

Inversiones de Largo Plazo 1,294 3,294 9,550 9,238

Activo Fijo 2,901 2,629 3,331 6,420

Otros Activos - - - -

Pasivos 188,519 222,168 266,024 380,460

Ahorros 30,723 25,990 26,926 46,844

Depósitos a Plazo Fijo, Corto Plazo 87,465 67,458 111,080 61,806

Obligaciones, Corto Plazo - 4,000 5,526 10,360

Otros Pasivos, Corto Plazo 831 1,743 2,472 7,219

Depósitos a Plazo Fijo, Largo Plazo 69,500 121,546 117,138 221,376

Obligaciones, Largo Plazo - 1,431 2,882 32,854

Cuasicapital - - - -

Otros Pasivos, Largo Plazo - - - -

Patrimonio 16,834 21,581 36,114 45,347

Capital 13,200 16,760 29,353 36,706

Ganancias (Pérdidas) Periodo 1,191 2,078 2,841 3,327

Resultado de Ejercicios Anteriores - - - -

Otras Cuentas de Capital 2,444 2,744 3,921 5,313

Total Pasivo y Patrimonio 205,353 243,750 302,138 425,806

Fuente de los Estados Financieros: Auditados Auditados Reporte

Gerencial

Reporte

Gerencial



Estado de Resultados (US$000)

Por los periodos comprendidos entre: Ene-12 - Ene-13 - Ene-14 - Ene-15 -


Ingresos de Intereses y Comisiones 10,867 17,320 23,435 31,910

Intereses Percibidos 9,035 13,791 17,961 21,873

Intereses Devengados 1,831 3,529 5,474 10,037

Gastos de Intereses y Comisiones 7,020 8,648 11,440 15,044

Ingreso Financiero Neto 3,846 8,671 11,995 16,867

Provisión para Préstamos Dudosos 2,115 2,537 4,522 2,712

Ingreso Financiero, Después de Provisión 1,732 6,134 7,473 14,155

Gastos Operativos 3,140 4,514 6,433 8,912

Personal 1,499 2,082 2,438 2,426

Otros Gastos Operativos 1,641 2,432 3,995 6,486

Ingreso Neto de Operaciones (1,409) 1,620 1,039 5,242

Otros Ingresos 2,935 1,540 1,173 867

Ganancia (Pérdida) de Inversiones 1,763 1,526 1,162 711

Otro Ingresos No Extraordinarios 1,172 14 11 156

Otros Gastos 335 1,083 891 2,644

Ajuste por el Efecto de Inflación - - - -

Otros Gastos No Extraordinarios 335 1,083 891 2,644

Resultado Antes de Cuentas Extraordinarias 1,191 2,078 1,321 3,466

Extraordinarios - - 1,520 (139)

Ingresos Extraordinarios - - 10,380 -

Gastos Extraordinarios - - 8,860 139

Resultado Antes de Impuestos 1,191 2,078 2,841 3,327

Impuestos - - - -

Resultado 1,191 2,078 2,841 3,327

Fuente de los Estados Financieros: Auditados Auditados Reporte

Gerencial

Reporte

Gerencial



AJUSTES FINANCIEROS

Los Estados Financieros son presentados de acuerdo a un for-

mato común, pero no fueron ajustados por diferentes políticas

de contabilización y tampoco por subsidios. Para permitir una

comparación entre instituciones microfinancieras, la tabla

que se presenta a continuación muestra indicadores de

desempeño basados en estados financieros ajustados. Los

ajustes están concentrados en las siguientes áreas: ajuste

por inflación en caso la institución no lo realice, castigos y pro-

visiones por colocaciones13 y el ajuste por fondos subsidia-

dos14. Las provisiones y castigos son recalculados sobre la

base de una fórmula generalmente aceptada como prudente

para carteras con las características típicas de una microfi-

nanciera.

En el caso de PACÍFICO, MicroRate realizó ajustes equivalen-

tes a US$1.6 millones básicamente por inflación, reduciendo

13 MicroRate castiga préstamos en mora > 180 días y recalcula las provisiones

de acuerdo con lo siguiente:

1-30 días 10%

31-60 días 30%

61-90 días 60%

> 90 días 100%

Refinanciados 50%

Refinanciados con > 1 día mora 100%

el resultado anual neto de US$3.3 millones a US$1.7 millo-

nes. De este modo, el ROE final se reduce de 8.2% a 4.3%.

Resumen de Ajustes Financieros al Resultado (US$000)

14 MicroRate toma la tasa de depósitos del FMI/Estadísticas Financieras Inter-

nacionales como la tasa mínima de mercado para préstamos en moneda local.

Para pasivo en US$, se utilizan la tasa LIBOR a un año +2% y la tasa PRIME

para los préstamos a corto y largo plazo respectivamente. La diferencia entre la

tasa mínima del mercado y la tasa cobrada por los fondos se aplica al promedio

de los fondos en balance y es imputada como un gasto financiero adicional.

Dic -13 Dic -14 Dic -15

Resultado anualizado antes de ajuste $2,078 $2,841 $3,327

Ajuste por Inflación -$470 -$833 -$1,593

Ajuste por Castigos $0 $0 $0

Ajuste por Provisiones $0 $0 $0

Ajuste por Costo de Fondeo $0 $0 $0

Resultado ajustado $1,608 $2,008 $1,734



Benchmark Dic iembre 2015

Indicadores Promedio de Entidades Comparables de SBS y FENACREP

Cartera de Préstamos

Cartera Bruta (US$000) $345,066 $263,181 $6,093,704

Cambio Anual Cartera Bruta 40.0% 4.8% 3.9%

Número de Préstamos 10,580 n/a n/a

Cambio Anual en Número de Préstamos Vigentes 63.1% n/a n/a

Número de Prestatarios 9,589 n/a 303,781

Cambio Anual en Número de Prestatarios 63.6% n/a n/a

Saldo promedio de Prestatarios - US$ $35,986 n/a $24,403

Cartera en Riesgo / Cartera Bruta 2.2% 2.6% 3.3%

Castigos / Cartera Bruta 0.1% n/a 0.7%

Provisiones / Cartera en Riesgo 233.8% 178.0% 148.8%

Gasto de Provisiones / Cartera Promedio 0.9% 0.5% 1.6%

Indicadores de Productividad

Gastos operativos / Cartera bruta promedio 3.0% 2.6% 3.5%

Ingresos/ Total Personal (US$000) 367 229 285

Rendimiento de Cartera 10.8% 9.9% 8.6%

Gasto de personal /Cartera bruta promedio 0.8% 1.0% 1.9%

Oficiales de crédito / Total personal 20.7% n/a n/a

Gastos operativos / Prestatarios $1,154 n/a $836

Relaciones Financieras

Pasivo / Patrimonio 8.2 14.3 8.5

Patrimonio/Activo 10.6% 6.5% 8.6%

Ingreso Neto / Patrimonio promedio (ROE) 4.3% 5.6% 11.3%

Ingreso Neto / Activo promedio (ROA) 0.5% 0.4% 1.0%

Gasto de interés / Cartera bruta promedio 5.1% 5.1% 3.1%

Gasto de interés / Oblig. financieras promedio 4.7% 4.6% 2.4%

Caja y Bancos + Inv. Temporales / Cartera Bruta 11.9% 18.1% 52.8%

Margen Operativo 1.8% 1.6% 0.4%

Montos Absolutos (US$000)

Ingresos por Intereses y Comisiones $31,910 $26,066 $484,758

Resultado Neto $1,734 $1,212 $120,443

Activo Total $425,806 $323,676 $9,599,890

Depósitos $330,026 $273,172 $5,327,577

Fondos Financieros (excluye Depósitos) $43,214 $26,380 $2,839,821

Patrimonio $45,347 $21,318 $850,886

* Fuente FENACREP y SBS.

COOP PACIFICO COOPAC* BANCOS*



ANEXO I: TABLA PARA CALIFICACIÓN INSTITUCIONAL EN MICROFINANZAS

Calificación

Institucional

Una calificación Institucional en Microfinanzas provee una opinión sobre la viabilidad institucional a

largo plazo y su capacidad financiera a través de una evaluación integral de riesgo y desempeño.

α+

α

» Aquellas instituciones financieras con alta viabilidad institucional a largo plazo y alta capacidad finan-

ciera.

» Excelente desempeño. Bajo riesgo o riesgo bien manejado en el corto y mediano plazo.

α−

β+

» Aquellas instituciones financieras con buena viabilidad institucional a largo plazo y buena capacidad

financiera.

» Buen desempeño. Riesgo moderado o riesgo bien manejado en corto plazo.

β

β−

» Aquellas instituciones financieras con moderada viabilidad institucional a largo plazo y moderada ca-

pacidad financiera.

» Desempeño satisfactorio. Riesgo moderado a medio alto.

γ+

γ

» Aquellas instituciones financieras con baja viabilidad institucional a largo plazo e insuficiente capacidad

financiera.

» Desempeño débil o pobre. Riesgo alto a muy alto.

Sub-calificación:

Perfil Financiero

MicroRate califica la capacidad financiera de la institución emitiendo opinión sobre la fortaleza financiera

y su habilidad para cumplir con el repago de sus obligaciones financieras.

Perspectiva de

Calificación Tendencia esperada de la calificación en los próximos 12 meses

Positiva Se espera que la calificación mejore.

Estable Se espera que la calificación se mantenga.

Negativa Se espera que la calificación desmejore.

Incierta Por la incertidumbre de factores fuera de control de la institución, no se puede dar una perspectiva

de calificación.



ANEXO II: GLOSARIO E INDICADORES DE CALIFICACIÓN INSTITUCIONAL EN MICROFINANZAS

Operaciones Crediticias

» Cartera Bruta

Saldo de Cartera Bruta a una fecha dada.

» Cartera Bruta Promedio

(Saldo de Cartera Bruta al inicio del periodo + Saldo de Cartera Bruta al final del periodo) / 2

» Número de Créditos

Número de Créditos a una fecha dada.

» Número de Prestatarios

Número de Prestatarios con crédito a una fecha dada (asume que un prestatario puede tener más de una crédito a la vez).

» Crédito Promedio

Saldo de Cartera Bruta a una fecha dada / Número de Prestatarios a una fecha dada.

Cartera en Riesgo

» Cartera en Riesgo

(Saldo de cartera atrasada más de 30 días + Saldo total de Créditos Refinanciados) / Saldo de la Cartera Bruta.

» Castigos

Monto de Créditos Castigados /Saldo de Cartera Bruta

» Ratio de Gastos de Provisiones

Gasto de Provisiones de Cartera / Cartera Bruta Promedio

» Ratio de Cobertura de Provisiones

Provisiones Acumuladas de Cartera / (Saldo de cartera atrasada más de 30 días + Saldo total de Créditos Refinanciados)

Productividad

» Ratio de Gastos Operativos

Total de Gastos Operativos /Cartera Bruta Promedio

» Costo por Prestatario

Total de Gastos Operativos /Número Prestatarios Activos

» Prestatarios por Oficial de Créditos

Número de Prestatarios a una fecha dada (excluyendo Créditos de Consumo) / Número de Oficiales de Créditos a una fecha

dada

» Prestatarios por Empleado

Número de Prestatarios a una fecha dada (excluyendo Créditos de Consumo) /Total de Empleados a una fecha dada

Situación Financiera

» Deuda / Patrimonio

Saldo de Obligaciones Financieras / Patrimonio Total

» Rentabilidad de Patrimonio

Utilidad Neta /Patrimonio Promedio

» Rentabilidad de Activos

Utilidad Neta / Activos Promedio

» Rendimiento de Cartera

Ingresos de Intereses y Comisiones / Cartera Bruta Promedio

» Ratio de Gastos Financieros

Gastos de Intereses y Comisiones /Cartera Bruta Promedio

» Ratio de Costo de Fondos

Gastos de Intereses y Comisiones / Saldo de Obligaciones Financieras Promedio

» Ratio de Liquidez

Caja, Bancos e Inversiones Temporarias/Cartera Bruta

» Ratio de Cobertura de Depósitos

Caja, Bancos e Inversiones Temporarias /Depósitos del público

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