DISPENSA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

Di Michele Bruni

Programma di corso CLEAM - AA 2013/2014

Indice:

Capitolo 1 - CONTABILITA’  GESTIONALE  E  ORGANIZZAZIONE  ANZIENDALE Capitolo 2 – INTRO AL COMPORTAMENTO DEI COSTI E ALLE RELAZIONI

COSTI-VOLUMI Capitolo 3 – MISURAZIONE DEL COMPORTAMENTO DELLA FUNZIONE DI

COSTO Capitolo 4 – SISTEMI DI MISURAZIONE E DI GESTIONE DEI COSTI Capitolo 5 – INFO RILEVANTI NEL PROCESSO DECISIONALE: LE DECISIONI

DI MARKETING Capitolo 6 – INFO RILEVANTI NEL PROCESSO DECISIONALE: LE DECISIONI

DI PRODUZIONE Capitolo 7 – IL MASTER BUDGET

CAPITOLO 1 – CONTABILITA’  GESTIONALE  E  ORGANIZZAZIONE  ANZIENDALE

L’informazione è  l’elemento  unificante  in  grado  di  collegare  le  varie  parti  di  un’organizzazione  e  che  permette di soddisfare gli interessi degli stakeholders.

Il Sistema di Amministrazione e Controllo (SAC) è innanzitutto fondato sul sistema di contabilità generale al quale si aggiunge il controllo di gestione, primariamente volto ad alimentare i flussi di informazioni destinati a coloro che sono coinvolti nella gestione aziendale.

Fattori che influiscono sui SAC: 1)Principi contabili (criteri di composizione e rappresentazione delle sintesi di bilancio) influenzati dalle Direttive Comunitarie IV e VII, integrati dai principi nazionali e dai principi contabili internazionali (IAS/IFRS); 2) Disposizioni legislative (Sarbanes-Oxley Act per rispondere ai fallimenti dovuti  a  scorrettezze  contabili,  “Legge  del  Risparmio”  con  dispositivi  in  materia  societaria  e  amministrativa,  “D.  Lgs.  231/2001  che  introduce  la  responsabilità  amm.va  delle  persone  giuridiche  in  dipendenza di reato se non si è adottato un Modello di Organizzazione e Gestione idoneo a prevenire i reati della specie prevista).

Finalità delle info amm.ve aiutare diverse figure professionali a prendere decisioni (sia esterne che interne).

Contabilità generale produce  info  per  utenti  esterni  (azionisti,  banche,  autorità…);  sono  vincolate  dai  principi contabili; la scelta delle misure contabili si basa su criteri di misurazione e comunicazione dei fenomeni economici; orientamento al passato dei report; Periodicità predefinita; report riepilogativi; attività definite rigidamente.

Controllo di gestione produce info per i manager; non ci sono vincoli per le scelte; le scelte delle misure contabili devono considerare le conseguenze sulle decisioni dei manager; orientamento dei report al futuro; periodicità flessibile e differenziata; report dettagliati; attività definite con minore rigidità.

I SAC hanno due finalità: Fornire info rilevanti per supportare il management a prendere decisioni; (b. termine) Fornire info per supportare il processo di pianificazione e controllo.(m/l termine)

Pianificazione: definizione di obiettivi sia di lungo che di breve termine e delle risorse necessarie per il loro raggiungimento. Controllo:  processo  tramite  cui  un’impresa  verifica  che  gli obiettivi definiti in pianificazione siano stati raggiunti, con il confronto tra obiettivi e risultati (meccanismo di feedback), e produce analisi degli scostamenti che consentono di verificare le deviazioni dei piani e programmi Principi di fondo per i syst. di controllo:

Necessario bilanciamento tra il costo di produzione delle info e i potenziali benefici; Verifica degli impatti che  le  info  generate  e  diffuse  nell’azienda  potranno  avere  sui comportamenti

dei vari attori coinvolti nel processo decisionale. Le  aziende  usano  il  syst.  di  reporting  economico  per  valutare  l’operato  e  le  decisioni  dei  manager  e  la  redditività delle unità aziendali.

Gestione per eccezioni: Utilizzo dei syst. di reporting per indagare in merito alle eccezioni, focalizzando l’attenzione  su  quegli  elementi  di  costo  che  risultano  significativamente diversi da quelli preventivati, ignorando le aree gestionali che si sviluppano conformemente ai programmi. Approccio della contingenza (contingency theory):  l’assetto  del  syst.  di  controllo di gestione per una data organizzazione dipende dal combinarsi di specifiche variabili di contingenza; gli elementi che compongono il syst. devono essere coerenti con tali variabili. => non esistono syst. di controllo migliori. Principali variabili: contesto ambientale (grado di incertezza, complessità e cambiamento); tecnologia dominante; struttura organizzativa; strategia perseguita. Syst. pianificazione e controllo basati sul ciclo di vita dei prodotti: Si parte considerando il ciclo di vita, ossia le fasi di evoluzione di un prodotto (concepimento, sviluppo, introduzione, maturità, uscita). Durata: variabile (pochi mesi o molti anni). I syst. permettono di capire in quale fase il prodotto si trova e permette di orientare la strategia. Syst. p & c basati sulle fasi della catena del valore: Si parte considerando le attività per la progettazione, disposizione e supporto dei servizi e prodotti che vende. La catena del valore si compone di varie funzioni o attività aziendali:

Ricerca e sviluppo: generazione e sperimentazione di idee o soluzioni Progettazione Produzione: coordinamento e combinazione di risorse per realizzare un prodotto o servizio Marketing: modi con cui i singoli o gruppi vengono a conoscenza del prodotto/servizio Distribuzione Servizio clienti: attività di supporto al cliente Funzioni di supporto: a sostengo delle altre funzioni

Spetta poi decidere ai vertici su quali fare leva per assicurare vantaggi competitivi stabili e duraturi. Principali attività di controllership:

Raccolta dati e elaborazione info Predisposizione report economici Interpretazione e analisi delle info Coinvolgimento dei processi decisionali

Funzioni di linea:  attività  di  produzione  e  commercializzazione  dei  prodotti/servizi  dell’azienda;  le  decisioni  prese portano  al  raggiungimento  degli  obiettivi  dell’azienda. Funzioni di staff: attività di supporto ai manager di linea

Tendenze che stanno producendo cambiamenti nei syst. di controllo:

Evoluzione tecnologica,  sia  nel  produrre  e  distribuire  informazioni  nell’organizzazione, sia nelle logiche di utilizzo delle stesse informazione nei processi di gestione (e-commerce e sistemi ERP);

Cambiamenti nei syst. di management e nei processi aziendali (Just-in-Time, materiali a disposizione solo quando necessario;Total Quality Management, continuo miglioramento della

qualità e della soddisf. dei clienti; Six Sigma, miglioramento continuo delle prestazioni dei processi operativi per ridurre costi e aumentare la qualità attraverso produzione continua di info).

CAPITOLO 2 – INTRO AL COMPORTAMENTO DEI COSTI E ALLE RELAZIONI COSTI-VOLUMI

I controller per prima cosa identificano le attività presenti nella loro organizzazione e determinano le misure di risultato per ogni attività; poi mettono in relazione ognuna di queste misure di risultato con le risorse per produrre il risultato stesso.

Determinante di costo (cost driver): fattore che più di ogni altro esprime il risultato di una data attività (ossia che maggiormente genera costi).

Costo variabile: si modifica proporzionalmente ai cambiamenti del cost dirver. CV unitario non varia al variare del volume

Costo fisso: non cambia al variare del cost driver,  all’interno  dell’intervallo di rilevanza. CF unitario si riduce all’aumentare  del  volume.

Regole empiriche nell’analisi  dei  costi:

Considerare i CF totali, che rimangono invariati; Considerare i CV unitari; che rimangono invariati.

Analisi della relazione Costi-Volumi-Risultati (CVR): studio degli effetti di variazioni nel volume di produzione sui ricavi (vendite), sui costi e sul risultato netto. Per applicarla occorre fare alcune ipotesi:

E’ possibile classificare  i  costi  come  var  o  fx  rispetto  a  un’unica misura dei volumi di attività; Il  comportamento  di  ricavi  e  costi  è  lineare  all’interno  dell’intervallo  di  rilevanza; Non  ci  si  aspettano  Δ  nell’efficienza  o  nella  produttività; Il mix di vendite rimane costante (incidenza relativa dei prodotti nella formazione del totale delle

vendite); Il numero di unità vendute è uguale a quelle prodotte.

Punto di equilibrio (brakeven point): livello di vendite in cui i ricavi sono pari ai costi e il RO è nullo.

Co

sti

fis

si

tota

li

Livello attività

Aiuta  a  verificare  l’effetto  di  decisioni  su  volumi,  ricavi,  costi  e  risultato  aziendale.

L’analisi  CVR  può  essere  usata  anche  per  calcolare  le  unità  di  vendita  per  raggiungere un RO obiettivo:

Volume obiettivo  = 𝐶𝐹+𝑅𝑂  𝑜𝑏𝑖𝑒𝑡𝑡𝑖𝑣𝑜𝑀𝑑𝑐

Volume obiettivo a valore  = 𝐶𝐹+𝑅𝑂  𝑜𝑏𝑖𝑒𝑡𝑡𝑖𝑣𝑜𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒  𝑀𝑑𝑐

Un  altro  approccio  è  quello  incrementale:  osservo  l’impatto  sul  RO  con  la  progressiva  modificazione  dei  singoli  elementi  che  compongono  l’algoritmo mantenendo ferme tutte le altre condizioni.

Metodi per il calcolo del BEP

Metodo del Margine di

contribuzione: Ogni unità venduta

fenera un MdC unitario o un risultato marginale.

Equilibrio quando: Mdc Tot = CF

=> BEP(Q)= CF/Mdc

BEP(€)=CF/Indice Mdc

Oltre tali livelli ogni unità aggiuntiva incrementa il

risultato operativo.

Metodo dell'equazione:

Ricavi di vendita-costi variavili- costi fissi

=Risultato Operativo

=> R - CV- CF =0 Risolvendo

quest'equazione possiamo trovare le unità

d'equilibrio.

Metodo grafico: -Definiamo gli assi del grafico (ascisse-volumi, ordinate-costi/ricavi totali); -Rappresentiamo il volume di vendita; -Rappresentiamo i costi fissi; -Rappresentiamo i costi variabili; -Individuiamo l'equilibrio nell'intersezione tra costi e ricavi.

Mdc unitario= p – cv ; Mdc tot= (p-cv)x q Indice Mdc= Mdc/p=(p-cv)/p p=prezzo unitario; cv=costo variabile unitario; q=quantità; R=p x q; CV=cv tot; CF=costi fissi

Considerazioni su Indice Mdc: Quando l’indice  Mdc  è  basso sono necessari significativi aumenti nei volumi per ottenere

incrementi rilevanti nel risultato operativo, ma anche le riduzioni dei risultati economici sono limitate quando diminuisce il volume di vendita;

Quando l’indice  Mdc  è  alto: grandi incrementi nel RO se aumentano i volumi di vendita, ma riduzioni  rilevanti  nell’RO  se  i  ricavi  diminuiscono.

Grado di leva operativa (GLO): rapporto tra CF e CV, se alta (CF alti e CV bassi), piccoli cambiamenti nei volumi  provocano  grandi  variazioni  nel  risultato  operativo;  se  bassa  (CF  bassi  e  CV  alti),  Δvolumi  provocano  effetti più contenuti sul RO.

𝐺𝐿𝑂 = 𝑀𝑑𝑐  𝑇𝑜𝑡𝑅𝑂

GLO elevata + risk, ma possibilità + alte di profitto (o perdita)

Margine di sicurezza (MDS): Ammontare del quale possono diminuire le vendite al di sotto del livello pianificato prima che si verifichi una perdita.

𝑀𝐷𝑆 =  𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑖  𝑝𝑖𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑡𝑖 − 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑖  𝑑 𝑒𝑞𝑢𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜

Più è ampio il MDS minore è la probabilità che si verifichi una perdita.

Margine Lordo (Risultato Lordo) = Ricavi di vendita – Costo delle merci vendute

Questo si differenzia dal margine di contribuzione perché il costo delle merci vendute può comprendere anche costi fissi di produzione, mentre il Mdc si basa solo su costi variabili.

Analisi del mix di vendite: Occorre capire la quota di un prodotto rispetto ai restanti prodotti.

Esempio: se abbiamo 10 PC(P) e 5 server(S), possiamo dire che S=2P  e  agire  con  quest’equazione  nella  risoluzione dei problemi BEP e analisi dei costi.

Impatto delle imposte sul reddito:  Da  considerare  se  vogliamo  trovare  l’equilibrio  sul  RO  netto.

𝑅𝑂  𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜 = 𝑅𝑂  𝑙𝑜𝑟𝑑𝑜 ∗ (1 − 𝑎𝑙𝑖𝑞𝑢𝑜𝑡𝑎  𝑑 𝑖𝑚𝑝𝑜𝑠𝑡𝑎) 𝑆𝑜𝑠𝑡𝑖𝑡𝑢𝑖𝑟𝑒𝑚𝑜  𝑛𝑒𝑙𝑙𝑒  𝑝𝑟𝑒𝑐𝑒𝑑𝑒𝑛𝑡𝑖  𝑓𝑜𝑟𝑚𝑢𝑙𝑒  𝑖𝑙  𝑅𝑂  𝑙𝑜𝑟𝑑𝑜  𝑐𝑜𝑛  𝑖𝑙  𝑅𝑂  𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜

Capitolo 3 – MISURAZIONE DEL COMPORTAMENTO DELLA FUNZIONE DI COSTO

Analisi del comportamento dei costi:  comprendere  e  quantificare  come  le  attività  di  un’organizzazione  influenzano il livello dei costi.

Ciò consente di

Valutare piani strategici e programmi mirati al miglioramento della gestione; Prendere adeguate decisioni sul fronte commerciale con riferimento al b. termine; Prendere decisioni di produzione con riferimento al b. termine; Pianificare o preventivare gli effetti delle attività future; Progettare efficaci sistemi di controllo; Prendere adeguate decisioni con riguardo al l. termine; Progettare sistemi di determinazione dei costi di prodotto precisi e utili.

Nel concreto molte aziende usano una relazione lineare con un singolo cost driver per descrivere ciascun costo.

Costi a gradini: Variano per salti in quanto i fattori produttivi, e quindi i costi connessi a questi, sono disponibili solo per quote non divisibili. Se le porzioni di rilevanza sono relativamente grandi, questi costi vengono  considerati  fissi  per  l’intervallo  di  rilevanza  in  questione. Tuttavia se le porzioni sono piccole si considerano come variabili.

Costi semivariabili: composti da elementi sia fissi che variabili.

Tot Costo Variabile

Costo Fisso

I manager possono influire sul comportamento dei costi assumendo decisioni su prodotti/servizi, capacità produttiva, tecnologia impiegata e politiche di incentivazione volte al controllo dei costi.

Decisioni su prodotti e servizi e catena del valore: occorre prendere in considerazione costi e benefici di ciascun intervento possibile.

Decisioni sulla capacità produttiva: i costi di capacità sono per loro natura fissa, e sono legati all’ottenimento  di  livelli di produzione diversi mantenendo invariate le caratteristiche del prodotto. Necessitano  di  alte  quantità  di  risorse  e  tendono  a  vincolare  l’azienda e le sue decisioni per un periodo esteso.

Costi fissi impegnati: In questa categoria rientrano solo costi che possono essere cambiati con radicali mutamenti nelle tecnologie, processi, struttura e capacità produttiva

Costi fissi discrezionali: Non hanno una relazione esplicita con la capacità produttiva o con le attività svolte. In ogni periodo il management determina quanto spendere in queste voci. E queste voci sono fisse sino al successivo periodo di pianificazione. Possono essere facilmente rivisti verso  l’alto  o il basso anche in tempi bervi.

Decisioni sulla tecnologia: Questa  può  soddisfare  obiettivi  e  rispondere  a  mutamenti  dell’ambiente,  ma provoca un  costo  fisso  maggiore  e  quindi  aumenta  il  rischio  in  caso  di  grandi  Δ  della  domanda.

Incentivi al controllo dei costi: Per mantenere una conoscenza dei costi e per impostare le previsioni di costo.

Funzioni di costo: strumento di pianificazione e controllo, importanti per diversi motivi (pianificare e controllare,  comprendere  le  relazioni  tra  costi  e  driver…).

Queste in genere si configurano come un equazione algebrica in cui il driver è solo uno:

Costi totali = Costi fissi + Costi variabili * Livello attività

Criteri per una funzione di costo precisa e utile:

Verosimiglianza:  la  funzione  deve  essere  credibile.  L’osservazione  personale  offre  la  prova  migliore  di una relazione di verosimiglianza tra costo e driver;

Affidabilità: le funzioni di costo devono conformarsi ai costi effettivamente osservati. Se la f. di costo replica i comportamenti passati dei costi allora la f. è affidabile.

Analisi delle attività: per identificare i driver appropriati e i loro effetti sui costi di un prodotto o servizio.

Metodi di misurazione delle funzioni di costo:

1. Analisi ingegneristica: misura il comportamento in relazione ai costi previsti e non a quelli effettivi. Si  analizzano  in  maniera  sistematica,  materiali,  forniture,  manodopera,  ecc..  E’  possibile  basare  le  misure sulle info ottenute dal personale direttamente coinvolto nella produzione, da esperimenti, da pubblicazioni, dai concorrenti e da consulenti. Svantaggi: costo elevato del lavoro e mancanza di tempestività.

2. Analisi economico-aziendale: Rivolge  l’attenzione  al SAC per trovare le info. Si seleziona un driver verosimile e si classificano i costi come fx o var rispetto ad esso. Questa è meno costosa ma richiede la chiara identificazione degli elementi di costo rilevanti e inoltre è molto soggettiva.

3. Metodo del massimo-minimo: Si usano dati passati e perciò sono molto oggettivi. Occorre accertarsi che i dati provengano da un ambiente passato simile a quello attuale. Le  stime  sono  affidabili  entro  l’intervallo  di  rilevanza  dei  dati  passati.  Ecco  il  procedimento:

a. Selezioniamo il massimo e il minimo dei costi tra i dati disponibili, e ne estraiamo anche i dati relativi ai volumi;

b. Calcoliamo il cv unitario: 𝑐𝑣 =

c. Calcoliamo i CF come: CF = Costo max – cv * volume max [possiamo usare anche i min] d. Definiamo la funzione di costo.

4. Metodo della regressione lineare:  Misura  il  costo  in  modo  oggettivo,  con  l’aiuto  della  statistica. E’  il metodo più affidabile grazie alle informazioni statistiche. La misura di affidabilità è data dallo scarto quadratico medio R2,che spiega quanto la variazione di costo è spiegata dalla dinamica del driver di costo.

CAPITOLO 4 – SISTEMI DI MISURAZIONE E DI GESTIONE DEI COSTI

Sistemi di gestione dei costi (CMS, Cost Management System): insiemi di strumenti e metodologie che congiuntamente consentono di produrre info di costo rilevanti per orientare decisioni del management. Finalità principali:

Fornire info per supportare le decisioni strategiche; Fornire info sui costi per consentire il controllo operativo; Fornire info di sintesi in merito alle rimanenze e al costo dei beni prodotti per finalità di

comunicazione.

Fasi del sistema di misurazione dei costi:

1. Attribuzione dei costi: rilevazione dei costi, che può essere centrata su un sistema di classificazione per  “natura  di  costo”  o  per  attività.

2. Imputazione dei costi:  allocazione  dei  costi  a  uno  o  più  oggetti  di  costo  (prodotti,  attività,  clienti…)

Costo: espressione del processo di impiego di risorse per una particolare finalità produttiva.

Oggetti di costo: qualunque cosa per cui gli attori dei processi decisionali desiderano una misurazione di costo specifica o separata.

In base alla relazione del costo con un oggetto di costo abbiamo:

Costi diretti: identificabili in modo specifico ed esclusivo rispetto ad un dato oggetto di costo; Costi indiretti:non possono essere identificati in modo specifico ed esclusivo rispetto a un dato

oggetto di costo, ma possono ad esso essere assegnati attraverso un processo di allocazione dei costi,    che  identifica  le  vasi  di  allocazione  (driver)  e  tramite  esse  procede  all’allocazione  di  tali  costi;

Costi non allocati: costi per i quali non è possibile identificare alcuna relazione con un particolare oggetto di costo, per i quali non si procede ad alcuna allocazione (es: ricerca e sviluppo, contabilità, dirigenti…)

Costi diretti danno maggiore fiducia nei costi rilevati.

Le imprese industriali si differenziano dalle commerciali per il modo in cui assegnano e rendicontano i costi delle  rimanenze  d’esercizio.

Le aziende industriali classificano i costi che assegnano ai prodotti (costi di produzione) come:

Costi di materie prime dirette: costi dei materiali parte dei beni prodotti e facilmente imputabili; Costi di MOD: che si possono assegnare in modo specifico ed esclusivo ai beni prodotti; Costi generali di produzione: associati al processo di produzione e facilmente imputabili ai

prodotti/servizi (es: MOI, utenze, materiali di  consumo,  supervisori,  assicurazioni,  ammort….)

Costi generali amm.vi e commerciali: relativi a altre funzioni della catena del valore che non concorrono a formare il valore dei PF.

Distinzione tra costi di prodotto e costi di periodo:

Costi di prodotto: prima diventano parte del magazzino in quanto concorrono alla formazione delle rimanenze;  e  poi  configurano  il  CDV  nel  momento  in  cui  l’azienda  preleva  i  prodotti  finiti  in  seguito  alla loro vendita; (comprendono i costi di produzione)

Costi di periodo: insistono su un dato periodo, e non concorrono alla determinazione del valore delle rimanenze dei PF o dei SL. (includono i costi generali amm.vi e commerciali)

Rendicontazione costi nello SP

La differenza tra aziende comm. e manifatturiere è che le seconde registrano : Rimanenze di MP e componenti; Rimanenze di SL; Rimanenze di PF (le uniche registrate dalle prime).

Rendicontazione dei costi nel CE

La differenza tra comm. e manifatturiere sta nel costo del venduto (CDV): Le prime registrano solo il costo di acquisto dei prodotti finiti; Le manifatturiere registrano i costi di produzione.

Uno dei problemi fondamentali dei syst. di misurazione dei costi di produzione riguarda i costi indiretti, la loro modalità di imputazione al prodotto e le logiche di controllo.

I processi di misurazione dei costi di produzione possono rispondere a 3 finalità fondamentali: Ai fini di calcolo del costo di prodotto, gli elementi di costo devono essere imputati su base

unitaria; un aspetto critico riguarda la loro imputazione  in  modo  univoco  e  certo  all’unità  di  prodotto. Perciò si tratta di definire di volta in volta gli elementi di costo da sottoporre al processo di imputazione.

L’attività  di  controllo dei costi, richiede che la misurazione sia impostata in modo da evidenziare le modalità  di  impiego  delle  risorse  nell’ambito  dei  processi  di  produzione  economica  attuati  dall’impresa.  In  questo  caso  la  misurazione  ha  come  centro  di  attenzione  le  dimensioni  organizzative e gestionali interne del sistema aziendale rispetto alle quali risulta conveniente operare aggregazioni di costi e sviluppare analisi. Le dimensioni da prendere come riferimento sono: le fasi, le attività o le unità operative (tutte e tre diverse dal prodotto).

Esigenza di supporto alle decisioni che richiede la predisposizione di una base dati sufficientemente analitica alla quale gli operatori aziendali possano accedere nelle differenti occasioni  decisionali.  L’elemento  rilevante  diventa  la  definizione  del  dettaglio  delle  info  e  che  possono essere combinate per comporre sintesi informative di volta in volta diverse.

Approcci tradizionali Problema: collegare i costi alle unità di prodotto. -Alcune  categorie  di  costi  possono  essere  misurate  con  riferimento  all’unità  di  prodotto  e  imputate  attraverso la combinazione quantità-prezzo (misurazione oggettiva, criticità: definizione quantità e prezzi). -Altri costi non sono direttamente riferibili al prodotto e occorre fare ricorso al procedimento indiretto di imputazione che si compone di tre momenti: individuazione degli aggregati di costo da imputare al prodotto; scelta di una base di ripartizione; determinazione di un coefficiente attraverso il quale imputare quota parte del costo al prodotto. Su essi si basa la differenza dei syst. di calcolo dei costi.

Coefficiente di allocazione (CdA) =      

3 differenti approcci tradizionali:

1. Orientamento ai fattori produttivi: le classi di costo indiretto classificate in base alla loro natura nel syst informativo contabile sono imputate al prodotto mediante specifiche basi di ripartizione.

2. Orientamento funzionale: si scosta dal primo che presenta troppe semplificazioni. Si procede alla

creazione di aggregati di costi indiretti definiti in base alla loro connotazione funzionale (es: produzione,  commerciale,  logistica,  amm.va…). Poi per ciascuno di questi aggregati si definisce una base di imputazione appropriata, determinano un CdA specifico.

Raggruppamento dei costi indiretti

complessivi

Imputazione in base ad un unico

coefficiente di imputazione

Determinazione del costo

dell'unità di prodotto

Creazione di aggregati di costo indiretto

definiti in base alla loro connotazione

funzionale

Definizione di un CdA specifico per ogni

aggregato e imputazione dei costi al

prodotto

Definizione del costo dell'unità di prodotto

3. Orientamento per fasi: ci sono due distinti momenti di calcolo: 1)riclassificazione dei CI rispetto alle fasi del processo produttivo globale; 2)imputazione degli aggregati riferiti ai centri di costo all’unità  di  prodotto,  attraverso  diversi  CdA.

Diverse organizzazioni nei processi di imputazione => differenti configurazioni del Costo pieno industriale unitario.

Le differenze conseguente alle applicazioni dei differenti approcci sono determinate dalla differente incidenza dei costi indiretti. I costi diretti non si modificano.

L’articolazione  in  centri  di  costo  consente  di  dare  il  corretto  rilievo  all’intensità  con  cui  i  prodotti  impiegano  le risorse e la capacità produttiva delle singole fasi che attraversano. Il metodo orientato alle fasi consente di tenere conto di queste diversità.

Approccio basato sulle attività (Activity-Based Costing, ABC)

Sistema che attribuisce i costi indiretti delle risorse per ciascuna delle attività individuate con riferimento a un particolare impianto di produzione, ai reparti di produzione, ai segmenti della catena del valore, e quindi assegna i costi delle singole attività ai prodotti, servizi o altri oggetti di costo che impiegano tali attività.

La suddivisione e la rendicontazione dei costi per attività dovrebbe aiutare i manager a comprendere meglio le relazioni causa-effetto tra le attività svolte e i costi riferibili a particolari prodotti o clienti.

Differenza importante rispetto ai metodi tradizionali: I syst. tradizionali si concentrano sui soli costi di produzione; i syst. ABC si concentrano su tutti gli elementi di costo rilevanti che devono essere necessariamente presi in considerazione per orientare al meglio le decisioni del management. Pertanto sono più complessi, ma consentono di avere info più precise ed utili a sostegno dei processi decisionali.

Activity-Based Management: consiste  nell’utilizzo  delle  info del syst. ABC come supporto alle decisioni strategiche  e  per  migliorare  il  controllo  delle  operazioni  di  un’azienda.

Una  delle  applicazioni  dell’ABM  è  la  distinzione  tra:

attività a valore aggiunto: che  un’azienda  non  può  eliminare  senza  influire  sul  valore di un prodotto per il cliente;

attività non a valore aggiunto: che si possono eliminare senza influire sul valore di un prodotto per un  cliente  (es:  logistica,  trasporto,  attrezzaggio…).  Si  possono  ridurre  se  non  eliminare  riprogettando il layout di un impianto e il processo di produzione.

Benchmarking: processo di confronto continuo di prodotti servizi e attività rispetto agli strandard più elevati del settore.

Riclassificazione dei costi alle fasi

del processo produttivo

Imputazione degli aggregati in base

a CdA specifici per ogni fase

Definizione del costo dell'unità di

prodotto

Vantaggi dell’ABC  e  ABM:

Ci permettono di capire quali prodotti/servizi sono profittevoli; Permettono  di  rispondere  all’elevata  diversità  e  varietà  di  prodotti,  servizi,  clientela  e  in  generale  

della complessità operativa aziendale; Permettono  di  rispondere  all’aumento  della  proporzione  dei  costi  indiretti  rispetto  al  totale; Permettono di rispondere tempestivamente ai cambiamenti nei cicli di vita dei prodotti; Permettono di evitare decisioni errate dovute a misurazioni imprecise dei costi; La tecnologia informatica ha ridotto i costi di sviluppo e impiego di questi sistemi.

Progettazione di un sistema ABC

Fase 4: calcolo e interpretazione delle nuove info di costo basate sulle attività

Fase 3: Rilevazione dei dati di costo rilevanti e dei dati inerenti i cost driver

Prima osservando la mappa dei processi e poi anche attraverso colloqui con il personale, registri contabili, studi speciali e migliori stime dei manager

Fase 2: Determinazione delle relazioni tra oggetti di costo, attività e risorse

Molti trovano utile sviluppare una mappa dei processi (diagramma nel quale vengono riportati i flussi di informazioni e le attività svolte)

Fase 1: Determinazione dei componenti chiave del sistema ABC

Questi sono: oggetti di costo, attività e driver di costo a queste correlati (campo d'azione del sistema ABC)

CAPITOLO 5 – INFO RILEVANTI NEL PROCESSO DECISIONALE: LE DECISIONI DI MARKETING

Due criteri per stabilire se un info è rilevante:

L’informazione  deve  riguardare  un  ricavo  o  un  costo  futuro previsto; Essa deve presentare un elemento di differenza tra le alternative.

Processo decisionale:

Gli aspetti qualitativi sono quelli la cui misurazione è difficile e imprecisa, mentre quelli quantitativi consentono una misurazione facile e precisa. Proprio perché si è osservato che la rilevanza è più importante della precisione, gli aspetti qualitativi possono avere un peso maggiore rispetto agli elementi quantitativi.

Ordini di vendita speciale: hanno  un  prezzo  o  caratteristiche  dell’ordine  speciali,  e  per  questi  occorre  verificare la fattibilità tecnica ed economica. Sempre più aziende fanno un passo oltre la semplice identificazione dei costi fissi e costi variabili. I sistemi ABC forniscono molte info utili per orientare le decisioni  sugli  OVS.  Si  accetta  l’ordine  se  il  RO  con  l’OVS  risulta aumentato.

Eliminazione o aggiunta di prodotti, attività di supporto o servizio o reparti: Si prendono queste decisioni per migliorare i risultati economici. Bisogna considerare che i costi fissi si dividono in due categorie:

Costi evitabili: che non permangono  se  un’attività  viene  modificata  o  eliminata  (sono  rilevanti); Costi non evitabili: che  non  subirebbero  Δanche  nel  caso  un’attività  venisse  modificata  o  eliminata  

(non rilevanti)

Info storiche e altre informazioni

Metodo di previsione (previsioni come input per il modello decisionale)

Modello decisionale (decisioni dei managre con l'aiuto del modello decisionale)

Implementazione e valutazione

Riscontro

Scopo della decisione è ottenere il MdC massimo possibile. I costi rilevanti non sono quindi solo quelli variabili.  E’  pertanto  necessario  analizzare  tutti  i  costi e i risultati economici che ne conseguono. Occorre considerare anche le info non monetarie che possono incidere sulla decisione (es: considerazioni etiche e sociali).

Uso ottimale di risorse scarse: Se  la  domanda  supera  l’offerta,  i  manager  devono  decidere quali ordini accettare. Anche qui si usa il metodo del Mdc. La domanda da soddisfare è quella che offre il maggior

contributo totale ai risultati economici per unità di fattore vincolante. Un fattore vincolante (o risorsa scarsa) limita o vincola la produzione o vendita di un prodotto/servizio.

Soddisfo prima quella risorsa che ha   maggiore degli altri

Nel caso delle vendite al dettaglio il fattore limitante è la superficie di vendita, per cui occorre focalizzarsi sull’indice  di  rotazione  delle  scorte.

Determinazione dei prezzi: Tra le molte decisioni abbiamo:

Fissazione del prezzo di un prodotto nuovo o rinnovato; Fissazione del prezzo di prodotti venduti con marche commerciali; Risposta a un nuovo prezzo formulato da un concorrente; Offerte  di  prezzi  in  situazioni  di  gare  d’appalto  (con  offerta).

In concorrenza perfetta, tutti offrono lo stesso prodotto allo stesso prezzo, che se aumentato provocherà una domanda pari a 0, e se diminuisce provoca sacrifici economici. L’unica  decisione  è  quanto  produrre.

Costo marginale: costo  incrementale  risultante  dalla  produzione  e  vendita  di  un’unità  aggiuntiva.  All’aumentare  della  produzione  questo  tende  a  ridursi  per  l’aumento  dell’efficienza  provocato  dai  maggiori  volumi. Tuttavia,  oltre  un  certo  punto,  questi  tendono  a  crescere  con  l’aumento  della  produzione  poiché  le  strutture risultano sovrautilizzate o congestionate creando inefficienza.

Ricavo marginale: ricavo  incrementale  derivante  dalla  vendita  di  un’unità  aggiuntiva.  In  compet. Perf. Risulta uguale al prezzo unitario, invariato per tutti i volumi di vendita.

Se Rm>Cm => risultati positivi

Pertanto massimizzazione dei profitti quando Cm=Rm.

Costo marginale

Ricavo marginale = prezzo

V0 = Volume di vendita che max profitto

Cost

o un

itario

In concorrenza imperfetta, il prezzo influirà sulle vendite. => curva Rm al di sotto della curva della domanda, il che significa che il ricavo marginale per la vendita aggiuntiva è inferiore al prezzo al qale viene venduta perché scende anche il prezzo di tutte le altre unità.

Per stimare il Rm, i manager devono prevedere  l’elasticità del prezzo,  ovvero  l’effetto  del  cambiamento  del  prezzo in relazione al volume di vendita. Domanda molto elastica: piccoli aumenti di prezzo causano grandi riduzioni di volumi; Domanda poco elastica: prezzi hanno effetto minimo o nullo sul volume.

I controller preferiscono le stime invece che calcolare le curve di Rm e Cm, inoltre si limitano a esaminare i volumi  selezionati  non  l’intera  gamma  dei  volumi  possibili.  Questo  perché  altrimenti  l’analisi  sarebbe  troppo costosa.

Fattori che influenzano la determinazione dei prezzi:

Vincoli normativi: nazionali e internazionali, spesso a tutela dei consumatori, ma anche per evitare una concorrenza troppo aggressiva. Una politica di prezzi aggressiva si manifesta con prezzi così bassi da escludere la concorrenza (al di sotto del costo variabile medio), e una volta eliminata questa produce un aumento dei prezzi a piacimento.

Azioni dei concorrenti: Le aziende reagiscono alle strategie di prezzo dei concorrenti e raccolgono info sulle capacità produttive, tecnologie e politiche operative dei concorrenti per prevederne le azioni.

Richieste dei clienti: che se non soddisfatti si rivolgerebbero a dei concorrenti.

Metodo Cost-Plus

Le metodologie di p&c influenzano le politiche di pricing.

Il metodo cost-plus  si  traduce  nell’applicazione  di  un  dato  ricarico  (markup)  al  costo  medio  di  un  prodotto/servizio. Comunque nella totalità dei casi è il mercato a stabilire i prezzi di vendita => prezzo max=quello che non respinge il cliente; prezzo min=0 (anche se in termini concreti questo è il Cm nel breve termine, e deve essere abbastanza elevato da coprire tutti i costi nel lungo periodo).

Configurazione di costo posta: Il costo a cui applicare il ricarico può riguardare diverse configurazioni di costo, tra cui rientra il costo pieno: totale di tutti i costi di produzione più il totale di tutti i costi di vendita e amministrativi.

Approccio del MdC: il Mdc presenta alcuni vantaggi rispetto ai metodi di produzione totale o del costo pieno. Questo offre info più dettagliate e può preparare schemi di prezzi per diversi livelli dei volumi di attività.  Inoltre  aiuta  i  manager  visualizzando  le  interrelazioni  tra  cv,  CF  e  potenziali  Δdei  prezzi  di  vendita.  In più consente di mettere a confronto gli effetti del b. termine e quelli del l. periodo delle riduzioni di prezzo per gli ordini speciali. Infine offre info sistematicamente e in modo sicuro.

Approccio del costo di produzione e del costo pieno: Viene utilizzato se il manager percepisce un forte pericolo di determinazione di prezzi troppo bassi. Inoltre viene utilizzato perché: il prezzo nel lungo termine deve coprire tutti i costi; consente di verificare la coerenza con i prezzi dei concorrenti; soddisfa il test dell’analisi  costi-benefici; non incoraggia i manager a impegnarsi in attività marginali; promuove la stabilità dei prezzi e rende più affidabile la pianificazione; spesso base di definizione dei prezzi in settori regolamentati; comodo punto di riferimento per semplificare diverse decisioni di pricing.

Comunque non  c’è  un  metodo  sempre  migliore,  e  si  può  fare  affidamento  su  approcci  multipli.

Target costing: strumento di gestione dei costi che consente di rendere la riduzione del costo un obiettivo chiave lungo tutto il ciclo di vita di un prodotto. Un costo desiderato viene definito prima di creare o progettare il prodotto e su questo i manager si basano per ridurre e controllare i costi affinché non venga superato.

Quando si introduce un nuovo prodotto, il primo passo è la fissazione del prezzo di vendita, o meglio stimare quanto il mercato sarà disposto a pagarlo. Il management fissa poi un margone lordo desiderato. Costo obiettivo= Prezzo di mercato – Margine Lordo

Il  marketing  guida  l’intero  processo  di  sviluppo  del  prodotto,  fornendo  le  info  richieste  riguardo il mercato.

Se il prezzo che si calcola è troppo alto occorre implementare delle riduzioni di costo per raggiungere l’obiettivo.  Queste  riduzioni  sono  il  risultato  di  un’analisi del valore delle funzioni del prodotto (value engieneering): metodologia di riduzione costi utilizzata nella fase di progettazione. Se si vuole porre un continuo miglioramento dei costi durante la produzione si fa riferimento al Kaizen costing, che stabilisce obiettivi ogni anno come parte del processo di pianificazione. A loro supporto occorrono info dettagliate che  l’ABM  pul  fornire.

CAPITOLO 6 – INFO RILEVANTI NEL PROCESSO DECISIONALE: LE DECISIONI DI PRODUZIONE

Si supponga di avere alternative da confrontare, la chiave della determinazione delle differenze economico-finanziarie  è  l’identificazione  di  costi  e  ricavi  differenziali. Possiamo anche considerare costi vivi e costi opportunità.  Quando  le  alternative  sono  solo  2,  si  può  usare  l’analisi  differenziale  diretta  o  l’analisi  dei  costi  opportunità.

Costo/Ricavo differenziale: differenza che si registra nel costo totale o il ricavo differenziale tra le due alternative.

Costi vivi: costi  che  richiedono  un’uscita  monetaria  futura.

Costi opportunità: E’  il  MdC  massimo  disponibile  cui  si  rinuncia  (o  trasferito  a  terzi)  usando risorse limitate per  conseguire  un  particolare  obiettivo.  Questi  si  applicano  alle  risorse  di  cui  l’azienda  è  già  proprietaria  o  che si è già impegnata ad acquistare. Esso dipende dagli usi potenziali delle risorse.

Produrre o Acquistare (Make or Buy): i manager decidono se produrre internamente o esternalizzare. A volte la scelta si basa su fattori qualitativi (vogliamo controllare la qualità e produciamo internamente o vogliamo  preservare  i  rapporti  con  i  fornitori  allora  acquistiamo  all’esterno).  Quantitativamente, possiamo scegliere solo se abbiamo strutture inattive. La chiave di decisione è la misurazione dei costi incrementali. =>  Esternalizzo  se  i  risparmi  >  dei  costi  d’acquisto  all’esterno  =>  il  RO  aumenta

A volte dobbiamo decidere produrre o acquistare e impiegare alternativamente le strutture produttive. Ovviamente se esternalizzano le imprese non lasciano inattive le loro strutture, e quindi occorre considerare i risultati che produrranno queste strutture. => Esternalizzo e impiego alternativamente le strutture  se  Risparmi+Ricavi  alternativi  >  Costi  aggiuntivi  +  Costi  d’acquisto  all’esterno

Prodotti congiunti: se 1)hanno valori di vendita significativi e 2)non sono identificabili separatamente come singoli prodotti fino alla separazione (split-off point). Costi oltre il punto di split-off sono costi separabili, perché non fanno parte del processo congiunto e possono essere imputati direttamente ai singoli prodotti. I costi di produzione prima del punto di split-off sono detti costi congiunti. Le imprese che hanno prodotti congiunti devono scegliere se procedere o meno a ulteriori lavorazioni. Queste verranno effettuate se il risultato che produrranno sarà maggiore dopo la lavorazione, e quindi se potranno essere vendute a un prezzo che riesca a coprire i costi di lavorazione e generare  profitto.  I  costi  congiunti  sono  passati  e  pertanto  sono  irrilevanti.  L’unico  metodo  consiste  nel  concentrare sui costi/ricavi separabili.

Rimanenze di prodotti obsoleti: il costo passato è irrilevante, gli unici fattori rilevanti sono ricavi e costi futuri previsti.

Vecchi impianti e attrezzature: il valore contabile è irrilevante perché è un costo storico, e lo stesso vale per  l’ammortamento.  Il  valore di alienazione è rilevante perché costituisce un flusso monetario futuro previsto (in genere differenziale). L’utile  o  perdita  dall’alienazione (=Val. alienazione- val. contabile) non è rilevante perché combina voci rilevanti e voci irrilevanti. Il costo  dell’impianto  e  dell’attrezzatura  nuovi, sono rilevanti perché esprimono un flusso monetario futuro previsto in genere differenziale, pertanto il loro ammortamento sarà rilevante.

Per motivare i manager a prendere decisioni ottimali, i metodi per la valutazione delle performance dei manager dovrebbero essere coerenti con il loro modello decisionale. Il conflitto tra decisioni e valutazione delle performance è un problema diffuso. Il problema è che la valutazione delle singole decisioni è una procedura costosa e pertanto si preferisce ricorrere a misure aggregate (es: conto economico). Tuttavia ciò potrebbe spingere i manager ad avere una visione di breve termine per porterebbe svantaggi.

Approccio del costo pieno: utilizzato per comunicazioni econ-fin esterne. Si considerano tutti i costi di produzione interni come costi di prodotto, che diventano un costo solo una volta avvenuta la vendita. Il Margine lordo è = a Ricavi di vendita meno costo di produzione dei beni venduti. Le principali classificazioni dei costi si fanno sulle tre funzioni più importanti: produzione, vendita e amministrazione.

Approccio del MdC: utilizzato per finalità interne di controllo e gestione. Viene posto accento a differenza tra costi fissi e variabili. Le classificazioni dei costi avvengono per modelli di comportamento dei costi var e fx. Il conto economico prodotto fornisce un Mdc dato da ricavi meno costi variabili, favorendo la comprensione delle variazioni nella domanda di vendita sul reddito operativo. Inoltre si combina perfettamente  con  l’analisi  CVR  e  delle  decisioni.  Particolare  accento è posto sui CF, permettendo la concentrazione sia su programmi di breve che di lungo.

CAPITOLO 7 – IL MASTER BUDGET

Il Budget è uno strumento che supporta i manager sia nelle funzioni di pianificazione che in quelle di controllo, tramite il loro utilizzo come benchmark.

Questi sono uno strumento importante in ambienti caratterizzati da incertezza in quanto consentono di reagire in modo sistematico e non caotico o improvvisato al cambiamento.

Vantaggi principali:

Costringe i manager a guardare avanti formalizzando le loro responsabilità di pianificazione; Favorisce previsioni definite che sono la struttura di riferimento migliore per giudicare i risultati

successivi; Aiuta i manager a coordinare i propri sforzi, in modo che i piani delle singole unità  di  un’azienda  

siano coerenti con gli obiettivi aziendali complessivi.

Il  problema  dell’approccio  “giorno  per  giorno”  è  che  gli  obiettivi  non  si  cristallizzano  mai.  Per  predisporre  un budget i manager devono fissare gli obiettivi e stabilire le politiche per raggiungerli.

Gli  obiettivi  e  i  risultati  preventivati  sono  una  base  per  giudicare  i  risultati  effettivi.  Lo  svantaggio  dell’uso  dei dati storici per giudicare le performance attuali è che i dati di riferimento potrebbero nascondere inefficienze.

Un buon processo di budgeting comunica sia dall’alto  verso  il  basso  che  viceversa:  l’alta  direzione  chiarisce  gli obiettivi nei budget, ma saranno dipendenti e manager inferiori a comunicare ai superiori come intendono raggiungere tali obiettivi. Inoltre i budget sono utili per coordinare gli obiettivi, costringendo a mettere in relazione le attività di un reparto con quelle degli altri.

Tipi di budget:

Piano strategico: più  lungimirante,  stabilisce  gli  obiettivi  generali  dell’azienda.  Questo  porta  a  una  pianificazione di lungo termine, che prefigura scenari per periodi dai 5 ai 10 anni.

Budget  dei  progetti  d’investimento: coordinati con i budget di lungo termine, riguardano spese per investimenti a lunga scadenza.

Budget: sono i piani a breve termine che guidano le operazioni giornaliere. Sono guidati dai piani e programmi a lungo termine.

Master budget: declinazione completa e dettagliata del primo anno del piano di lungo termine. Riepiloga  tutte  le  attività  pianificate  dell’azienda,  sotto  forma  di  schemi  preventivi accompagnati dalle relative analisi operative di supporto.

Budget mobili/a scorrimento: non fanno altro che aggiungere un mese nel futuro eliminando il mese appena terminato, trasformando il budgeting in un processo continuo invece che periodico, costringendo i manager a pensare ai dodici mesi futuri e non ai mesi rimanenti nel ciclo.

Documenti di budget:

a) Sistema dei budget operativi: Budget delle vendite Budget degli approvvigionamenti Budget del Costo delle merci vendute Budget dei costi di gestione Budget di conto economico Budget delle rimanenze di magazzino Budget della manodopera Budget dei costi generali di produzione Budget dei costi di vendita e amministrativi

b) Sistema dei budget finanziari: Budget dei progetti di investimento Budget di cassa Budget di stato patrimoniale

Budget  per  un’impresa  manifatturiera:

BUDGET DELLE VENDITE 1°periodo 2°periodo 1+2 Volumi di vendita previsti *prezzo di vendita

=Ricavi di vendita

Solo nelle aziende manifatturiere

BUDGET DELLA PRODUZIONE

1 2 1+2

Volumi di vendita previsti +RF PF

=PF necessari -RI PF =Volumi di produzione

BUDGET DEI MATERIALI 1 2 1+2 Volumi di produzione *MP per unità

=Fabbisogno MP +RF MP =MP necessarie -RI MP =Acquisti di MP *prezzo unitario MP =Uscite di cassa per MP

BUDGET MANODOPERA 1 2 1+2 Volumi di produzione *Manod. Per unità

=Fabbisogno manodop. -Manodop. Garantita (eventuale)

=MOD (manodop garantita o fabbisogno manodop se < della garantita)

=MOI (manodop garantita – fabbisogno) (eventuale)

=MOD straord (se fabbisogno > manodop garantita. = Fabbisogno- Man. Garantita) (eventuale)

*Tariffa MOD e MOI =Costo MOD =Costo MOI =Costo MOD straord.

BUDGET DEI CGP 1 2 1+2 Driver di costo *CdA dei CGP

=CGP variabili +CGP fissi =CGP totali -CGP non monetari =Uscite cassa per CGP

BUDGET DEI CdV&A 1 2 1+2 Driver di costo *CdA dei CdV&A

= CdV&A variabili + CdV&A fissi = CdV&A totali - CdV&A non monetari =Uscite cassa per CdV&A

I prospetti delle uscite di cassa e delle entrate di cassa per acquisti MP e vendita PF variano in base alle politiche  di  credito  e  debito  instaurate  dall’impresa,  che  può  prevedere  diverse  aliquote  di  pagamento  per  diversi periodi come pagamenti e riscossioni immediati.

BUDGET DI CASSA 1 2 1+2 Saldo inziale +Totale Entrate (da prospetto delle entrate)

=Disponibilità di cassa -Uscite:

Acquisti MP MOD MOI CGP CdV&A Immobilizzazioni Distribuzione

dividendi Totale Uscite

=Eccesso/deficit di cassa

PROSPETTO DI FINANZIAMENTO

1 2 1+2

Ecceso/deficit di cassa +/- Finanziamento:

+Indebitamento -Rimborsi -Interessi

Finanziamento totale

Saldo di cassa finale

COSTO UNITARIO PF Prezzo Quantità Prezzo*quantità +Materie Prime +MOD +MOI =costo moi/fabbisogno

manodopera

+CGP =costo manodopera/tot.driver di costo

=Costo totale

BUDGET MAGAZZINO PF Valori di fine periodo Magazzino fine periodo (unità) *costo PF =Magazzino PF fine periodo(valore)

Magazzino inizio periodo (unità) *costo PF =Magazzino PF inizio periodo (valore)

BUDGET DEL COSTO DEL VENDUTO Valori di fine periodo Acquisto MP +RI MP -RF MP

=Consumo di materiali diretti +MOD +MOI +CGP +RI SL -RF SL -Sconti attivi -Ribassi e abbuoni attivi +Dazi e dogana

=Costo del prodotto ottenuto +RI PF -RF PF

=Costo del venduto

BUDGET DI CONTO ECONOMICO Valori di fine periodo Ricavi di vendita -Costo del Venduto -Sconti e abbuoni passivi -Resi su vendite

=Margine operativo lordo (MOL) +CdV&A +Ricerca & sviluppo +Pubblicità +Provvigioni su vendite

=Reddito Operativo della gestione caratteristica -Interessi =Reddito Operativo Aziendale -Perdite su crediti =Reddito Netto

BUDGET DI STATO PATRIMONIALE Valori di fine periodo Attivo circolante

Cassa Crediti RF MP RF SL RF PF

=Totale Attivo Circolante (A) Immobilizzazioni

Immoblizzazioni nette del fondo -Ammortamenti

=Totale Immobilizzazioni (B) =Totale ATTIVO (A+B) PASSIVITA’

Debiti Indebitamento Capitale Sociale Utile non distribuito

=utile  a  inizio  anno+utile  d’esercizio-dividendi distribuiti

=Totale PASSIVO

La definizione dei programmi di vendita contiene in sé alcune problematiche. Distinguiamo:

Previsione di vendita: contiene alcune ipotesi in merito alla dinamica futura delle vendite, in determinate condizioni;

Budget delle vendite: esprime un vero e proprio programma di vendita, e costituisce il risultato della decisione di costituire le condizioni che daranno vita a un livello desiderato di vendite.

Fattori da considerare nella previsione di vendite:

Modello evolutivo delle vendite passate; Stime effettuate dalla forza di vendita; Condizioni economiche generali; Azioni della concorrenza; Cambiamenti  nei  prezzi  dell’azienda; Cambiamenti nel mix dei prodotti; Ricerche di mercato; Piani pubblicitari e promozionali.

Affinché  i  budget  abbiano  un  effetto  positivo  sulla  gestione  di  vendita  d’impresa  hanno  bisogno  del  sostegno  di  tutti  i  dipendenti  dell’azienda.

I manager spesso confrontano i risultati effettivi con i budget per la valutazione dei subalterni, pochi però accettano queste tecniche di valutazione. Per evitare questa ostilità i manager devono dimostrare in che modo questi possono aiutare manager e dipendenti a ottenere risultati migliori.

Altro problema può sorgere se i budget danno visione di un insieme di obiettivi di performance, mentre le valutazioni dei dipendenti e dei manager sono ancorate a differenti misure di prestazione.

Budget creati con la partecipazione di tutti i dipendenti, budgeting partecipativo, sono più efficaci rispetto  a  quelli  calati  dall’alto  del  vertice  organizzativo.

Budgeting funzionale: processo  di  budget  in  cui  l’attenzione  è  rivolta  alla  predisposizione  di  budget  per  varie  funzioni  (produzione,  vendite…).

Budget basati sulle attività: budget che si concentrano sul costo programmato delle attività richieste per produrre e vendere prodotti e servizi. Si utilizza il tasso di consumo delle risorse da parte delle attività per stimare o preventivare le risorse necessarie. Questo usa le previsioni di vendita per stimare le attività richieste, e quindi le risorse necessarie.

Modelli di pianificazione finanziaria: modelli matematici del master budget che possono recepire qualunque insieme di ipotesi riguardanti vendite, costi, mix di prodotti ecc.. Questi consentono di simulare l’impatto delle varie alternative prima di prendere la decisione finale.