Compilado por Octavio Mauricio Alvarado...

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Compilado por Octavio Mauricio Alvarado Cervantes

TEMA 1. EL MARKETING Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

El ámbito de acción de todo gerente de empresa depende del nivel organizacional en el cual se encuentre su puesto ubicado y las responsabilidades asignadas para su cargo, otro factor también depende del tamaño de la empresa. ____________________________________________________________________________________________________En una empresa pequeña por ejemplo, aplicando al caso del gerente de un taller de mecánica, las responsabilidades y funciones son realizadas por el gerente mismo, entre las funciones se encuentran recursos humanos, finanzas, contabilidad, ventas, marketing y servicios. El gerente del taller de mecánica se preocupa por dos cosas: mantener o aumentar sus ingresos por los servicios que ofrece en su taller y desarrollo de actividades orientadas a aumentar su conocimiento entre los clientes que atiende. Las preocupaciones de este gerente son mínimas. Debe evaluar de todos los servicios cuáles son los más demandados por los clientes y cuáles no, cuáles no le están generando ingresos y cuáles no, y en dependencia de esa conclusión, deberá tomar la decisión que servicios seguir ofreciendo en su taller y cuáles definitivamente eliminar. Para el gerente del taller no le causa gran dolor de cabeza estas decisiones, son decisiones meramente rutinarias, al igual que para el gerente de una tienda de detalle (pulpería, mini súper, tiendas de conveniencia: las tiendas ubicadas en las gasolineras, ferreterías, pequeñas zapaterías, sastrerías, etc.) En síntesis, para micro y pequeñas empresas las decisiones son de carácter rutinario, financiero y orientado a estrategias de ventas.

Si estamos tratando con una mediana o gran empresa, poniendo el caso del Grupo Pellas, formado por un conglomerado de empresas propiedad de un grupo de accionistas. Ahí, los dolores de cabeza o preocupaciones por así decirlo son mayores. Según el nivel en que se encuentre el gerente, tomará decisiones propias de su cargo, de la empresa que administre o del grupo que preside. Imaginando un ejemplo, un grupo empresarial que se dedica a la venta de alimentos procesados: Grupo Empresarial Halcón, constituido por cuatro empresas: la división de alimentos embutidos, división de alimentos avícolas, división de alimentos agrícolas y la división de alimentos de comidas preparadas. Cada una de estas divisiones o empresas tiene funciones propias, misión propia, preocupaciones propias de su naturaleza. El Presidente del Grupo y los vicepresidentes de cada división se hacen dos preguntas: ¿Cuáles unidades de negocios son las que nos generan mayores rentabilidades? ¿Cuántos recursos debemos invertir en estas unidades de negocio? ¿Qué oportunidades tienen las unidades de negocios pertenecientes a la división de alimentos de comidas preparadas de crecer en el mercado? En cambio, el gerente de la división de alimentos agrícolas tiene otras preocupaciones, ¿Qué debo hacer para que mi empresa sea rentable y de esta manera aumentar el valor de las acciones de los inversionistas del grupo? ¿Cómo debo lograr que mi división mantenga una buena posición en el mercado? Dentro de la división de Alimentos agrícolas se procesan y comercializan verduras, granos básicos y cereales. Para no complicar el asunto, cada uno de estos tipos de alimentos es responsable un director: el director de la unidad de verduras, el director de la unidad de granos básicos y el director de la unidad de cereales. Las preocupaciones de estos directores es mantener la rentabilidad de la división a la que pertenecen vendiendo más productos. Y para vender más productos necesitan diseñar estrategias y tácticas de marketing. ____________________________________________________________________________________________________

Si se contrasta el caso del gerente del taller y los gerentes del Grupo Empresarial Halcón, las tareas son las mismas: darle prioridad a los productos (divisiones) con mayor rentabilidad, diseñar estrategias para diferenciar los servicios (las divisiones) y diseñar planes de marketing para ofrecer más servicios (vender más granos básicos). Con este ejemplo se ilustra básicamente la importancia de que exista una relación de comunicación más fluida entre los Directores Generales, los directores de división y los directores de marketing para que los objetivos y estrategias planteadas se logren con éxito. Este material pretende que el lector comprenda que es una estrategia empresarial y cómo el departamento de marketing contribuye al logro de la misma.

1.1. EL CONCEPTO Y LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA

Según Ruiz, C. (2005, octubre 25), estrategia se define como las medidas que necesita realizar la empresa para responder a las condiciones del entorno (genérico y específico) en el cual opera la empresa. Añade además que la estrategia es una de las funciones primordiales de la dirección estratégica. Los funcionarios responsables de dirigir una organización y sus áreas funcionales, entre las que se encuentra el área de marketing, deben preguntarse constantemente qué estrategias deberán ejecutar para responder a las condiciones del entorno.

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Pero estrategia no solamente puede definirse como una respuesta al entorno. Stanton, W., Etzel, M. y Walker, B. (2007: p. 599), definen la estrategia de la siguiente manera:

“El término estrategia se aplicaba originalmente a las operaciones militares. En los negocios es un plan amplio de acción por el que la organización pretende alcanzar sus objetivos y cumplir con su misión.”

Es claro que el concepto de estrategia está en dependencia en el contexto que se desarrolle. De una u otra forma, siempre lo que se busca es lograr un objetivo que puede ilustrarse como mejorar la posición de la empresa para resistir los impactos del entorno o simplemente mejorar los ingresos por venta de la empresa, este último objetivo se logra evidentemente si la empresa es capaz de resistir a los impactos negativos del entorno sea genérico o específico.

1.1.1. LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA

Para ilustrar los niveles de la estrategia se le sugiere visitar la siguiente página: http://www.gruposerlisa.com.ni/. ¿Qué es el Grupo SERLISA, éste es un conglomerado empresarial dedicado a ofrecer soluciones de forma integral para ayudar a sus clientes (empresas) a promover la eficiencia y operatividad de sus operaciones. El grupo está integrado por las siguientes empresas: SERLISA, DUQCISA, SERLISA CLEANING SUPPLY y POLYGRAPH SERVICES. Tanto la presidencia del grupo como los gerentes de cada una de sus empresas, trabajan con metas y objetivos que deben lograr, y para tal fin diseñan y ejecutan estrategias, las que están en dependencia del nivel en que se encuentre cada uno de los gerentes.

¿Qué estrategias ejecuta el Presidente del Grupo? ¿Qué estrategias ejecutan los gerentes de cada una de las empresas del grupo? ¿Qué estrategias plantean los gerentes funcionales?

Ruiz, C. (2005, octubre 25) explica que los gerentes de las organizaciones que se dedican a la fabricación de un solo producto pueden desarrollar un único plan estratégico que involucre todas las actividades. Sin embargo, las organizaciones con una amplia carteras de productos, algunos similares entre sí como y otros totalmente diferentes, tienen que realizar estrategias por separado. Por otro lado, las grandes empresas por el tamaño que tienen tienden a dividirse en unidades de negocio a cargo de una línea de productos con sus propias áreas funcionales. Es por eso que la estrategia se define en función de los niveles de la organización y pueden ser: corporativas, de negocio y funcionales:

NIVEL 1. ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO. Los grupos empresariales como el Grupo Pellas, GRUPO SERLISA, entre otros, su principal preocupación es responder a las siguientes preguntas: ¿Qué negocios necesitan inversión? ¿Qué negocios hay que liquidar? ¿Qué negocios debemos comprar? ¿Qué oportunidades de crecimiento tenemos? Para responder a estas preguntas hacen uso de dos matrices: Matriz BCG y Matriz de Crecimiento Mercado – Producto, de ambas matrices se desprenden múltiples estrategias propias de este nivel.

Empresas como Grupo Pellas, Pepsico, entre otras, tienen en un historial de adquisiciones de otras compañías y la venta de otras. “Un comunicado del Grupo Pellas nicaragüense, accionista minoritario del Bac-Com, informó que el control de la empresa financiera pasó a Aval desde el pasado 9 de diciembre y aunque no precisa el monto de la operación, la prensa local dice que asciende a 1.920 millones de dólares.” (radiolaprimerisima.com, 2010, diciembre 24). Este es un claro ejemplo, dos grupos empresariales, Aval y Grupo Pellas toman decisiones de compra y venta respectivamente de unidades de negocio, como respuesta a estrategias previamente diseñadas.

NIVEL 2. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS. DUQCISA es una empresa que es parte del conglomerado del GRUPO SERLISA, es una unidad de negocios. Para las unidades de negocios, como las del grupo SERLISA y otros grupos, la estrategia diseñada difiere de la estrategia a nivel corporativo. Pero para empresas que venden un solo producto o servicio, la estrategia no difiere de la estrategia corporativa.

Unidad Estratégica de Negocios (UEN):

http://www.gruposerlisa.com.ni/

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Casi todas las compañías grandes y medianas, y hasta las más pequeñas, constan de unidades y producen numerosos artículos. En tales compañías, las planeación no fungen como una guía eficaz para ejecutivos que supervisan las distintas divisiones. (Stanton, W., Etzel, M. y Walker, B, 2007). La misión, objetivos y estrategias de DUQCISA difieren de las estrategias de SERLISA CLEANING SUPLY.

En consecuencia, para que la planeación y las operaciones sean más eficaces, la organización que tiene varios negocios o productos debe dividirse de acuerdo a sus principales mercados y productos. Cada una de estas entidades se denomina Unidad Estratégica de Negocios (UEN), que puede ser una división grande de la organización, un grupo de productos relacionados o incluso un solo producto o marca importante. Para denominarse UEN, una entidad debe: (2007)

Ser un negocio identificable por separado Tener una misión propia Sus propios competidores Su propio equipo de ejecutivo, con responsabilidad de obtener ganancias

¿Qué estrategias implementan las UEN? Las estrategias propias de la UEN se refieren a decidir cómo competir en el mercado, cómo posicionar la empresa en el mercado. Estas estrategias son las recomendadas por Michael Porter: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque o alta segmentación.

La estrategia de Compañía Licorera de Nicaragua, empresa del Grupo Pellas, se basa básicamente en una estrategia de diferenciación, dejando clara la calidad con la que se fabrican los licores. ALPESA, otra empresa del mismo grupo, también diseña una estrategia basada en la claridad. Sin embargo, la ejecución de ambas estratégicas depende de la naturaleza de cada uno de sus productos.

NIVEL 3. ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL. Las áreas funcionales de la unidad de negocios tienen la responsabilidad de diseñar estrategias funcionales que contribuyan a que la Unidad de Negocio logre su estrategia, mejore su rentabilidad.

Casa Pellas tiene una responsabilidad, permanecer rentable para el grupo y lo hace a través de estrategias de diferenciación y crecimiento. ¿Cómo logra Casa Pellas su rentabilidad? Vendiendo más productos año con año. La responsabilidad de las áreas funcionales es invertir todos sus esfuerzos en que las ventas de esos productos mejoren. El área funcional de producción debe diseñar un plan de producción que se coordine con el plan de marketing para un producto determinado.

1.2. EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

El Nacimiento de un Grupo

El pronóstico de ventas de Restaurantes Pollo Loco para el año 2008 era de 2 millones de dólares. Al cierre de años, el gerente observa unas ventas reales de 1.5 millones de dólares. La estrategia diseñada para competir se basaba en una imagen diferenciada con relación a los otros restaurantes, imagen que era respaldada por meseros amables, ambiente agradable, servicio rápido y descuentos especiales para los clientes frecuentes. El gerente de la cadena contrató a una firma consultora para encontrar las causas por las cuales no se alcanzó vender lo pronosticado. Luego de realizar el análisis, la firma consultora entregó un diagnóstico cuyos resultados fueron que los problemas se manifestaban no por causas propias de la gestión de los dueños de las franquicias, sino por factores ajenos entre los que destacaban el alto desempleo y la migración de valores de los clientes hacia el gasto en productos del sector vestuario y productos para

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el hogar restando importancia a la alimentación. Además, de acuerdo a los índices de crecimiento histórico de los restaurantes observaban una tasa de reducción anual del 3%, y que si continuaba esta situación en un plazo de tres años no se lograría generar una rentabilidad considerable. La decisión tomada por el gerente del restaurante fue redirigir sus recursos hacia otros negocios, cerró seis restaurantes ubicados en el país y tras negociaciones que duraron año y medio, logró comprar tres cadenas de tiendas de ropa ubicadas en tres ciudades del país. A finales de 2010, las decisiones del gerente de la cadena fueron acertadas. Cambió la razón social de su empresa a Grupo Tipo S.A., el cual estaba constituido por tres empresas: Restaurantes Pollo Loco y Tiendas Casa Grande.

El Nacimiento de un Grupo ilustra el proceso de dirección estratégica. En la práctica, muchos grupos y empresas que se dedican a un solo negocio, deben tomar decisiones en base a un proceso de análisis complejo. Ahora se ilustrarán los pasos que se deben seguir para el proceso de dirección estratégica.

Según Kotler, P. y Keller, K. (2006), el proceso de planeación estratégica en las unidades de negocio abarca las siguientes etapas.

Definir la misión de la unidad de negocios. La misión se debe plantear en función de las siguientes preguntas: ¿Qué hacemos? ¿Por qué lo estamos haciendo? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cómo lo estamos haciendo?

Análisis del entorno. El análisis del entorno comprende identificar qué factores del macro ambiente causan el problema que se manifiesta en la empresa, y de no presentarse un problema, que factores favorecen el crecimiento de la empresa brindando oportunidades a la misma. Se analiza cómo está la posición de la empresa en con relación a sus clientes y competidores.

Análisis Interno. No se debe descuidar el análisis de los factores internos. Revisar los objetivos, cómo se está ejecutando la estrategia, cómo ha sido el desempeño de la empresa y cómo se encuentra en la actualidad. Y si hay un problema, hacer un análisis de sus actividades a través de la cadena de valor.

FODA: El análisis externo provee oportunidades y amenazas, y el interno fortalezas y debilidades. El diagnóstico FODA es un resumen del análisis externo e interno, que ayudará a definir qué estrategias implementar.

Objetivos: luego se trazan objetivos que sean coherentes con la situación actual de la empresa y que sean factibles de alcanzar.

Estrategias. Las estrategias ayudarán a cumplir con los objetivos, pero se implementan con el fin de superar los problemas o aprovechar las oportunidades manifestadas en el FODA.

Implantación de la estrategia. Se dota a la organización de recursos para llevar a cabo la estrategia. Control y evaluación de los resultados. Finalmente se hace un proceso de control y evaluación de la estrategia, midiendo los resultados con los indicadores de desempeño.

1.3. COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA

La estrategia como relación permanente con el entorno, especialmente en su sentido más concreto, es decir, referido al sector o la industria donde compite la empresa, se compone de 4 elementos principales, los cuales fueron definidos por primera vez por H. I. Ansoff, autor precursor del pensamiento estratégico. Dichos elementos son: (Ruiz, 2005, octubre 25)

Campo de actividad: Engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen la actividad económica actual de la empresa. Las posibles combinaciones determinan las llamadas “unidades de negocio”.

Vector de crecimiento: Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos y mercados actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo.

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Ventaja competitiva. Serían las características diferenciadoras de la empresa sobre la competencia que bien reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo que pueden defender y mejorar su posición competitiva.

Efecto sinérgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinación de los elementos de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de forma que puede producir que el todo sea mayor que la suma de las partes.

¿Cómo se aplica esto con un ejemplo práctico? Viendo el caso del gerente de Pollo Loco, se puede observar con claridad cómo funcionan los cuatro componentes de la estrategia. En primer lugar, el gerente diseñó una estrategia que va más allá de dedicarse a un solo negocio. Su objetivo principal es incrementar sus ingresos sobre ventas, sus ganancias, este objetivo lo ha logrado gracias a una estrategia integral.

Campo de actividad: el gerente del restaurante observó unos cambios en los hábitos de consumo de sus clientes. Para dar respuesta a sus hábitos de consumo, ingresó al sector vestuario. Actualmente, es el presidente de un grupo empresarial formado por dos unidades de negocio (o divisiones), Restaurante Pollo Loco y Tiendas Casa grande.

Vector de crecimiento. Aquí entra en juego un análisis sobre la rentabilidad que cada una de las unidades de negocio aporta a la organización. El gerente de Pollo Loco observó que su unidad de negocios, el restaurante no estaba generando las ventas pronosticadas ni la rentabilidad esperada. Optó por reducir las operaciones de su cadena de restaurantes en el mercado y adquirió otros negocios más rentables.

Ventaja competitiva. La compañía Clara tiene una amplia cartera de servicios: internet, telefonía celular, telefonía fija, televisión por cable y televisión satelital. Su ventaja competitiva la basa en la amplia cobertura que tiene en toda la región, y pese a algunas deficiencias en su servicio, sigue teniendo liderazgo en el mercado nicaragüense.

Efecto sinérgico: Compañías como McDonald’s han asegurado la calidad de sus servicios, porque pese a que funcionan las franquicias por separado, trabajan como un todo.

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1.4. EL MARKETING Y LA RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Para entender un poco la función que desempeña la estrategia de marketing dentro de la estrategia empresarial, primero hay que diferenciar las diferencias en la planeación entre las empresas de diferentes tamaños.

GRÁFICO 4.1. PROCESO DE PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA DE TAMAÑO MUY GRANDE

Plan Estratégico Planes de las áreas funcionales

Planes a corto plazo Presupuestos

Largo Plazo Mediano Plazo Corto Plazo Corto Plazo-Plan de marketing-Plan de RRHH-Plan de Calidad-Plan de producción

-Plan de ventas-Plan de tesorería-Plan de Compras-Plan de promoción

PROCESO DE PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA DE TAMAÑO MEDIO

Plan Estratégico Plan de Marketing Estratégico

Plan de Gestión Anual

Largo Plazo Mediano Plazo Corto Plazo

PROCESOS DE PLANIFICACIÓN EN LA PEQUEÑA EMPRESA

Plan de Marketing Estratégico

Plan de Gestión Anual

Mediano– largo Plazo Corto Plazo

Plan Estratégico Plan de Gestión Anual

Largo Plazo Corto Plazo

Fuente: Sainz de Vicuña Ancin, J. (2007). Plan de Marketing en la Práctica. (11ª Ed.) Madrid: ESIC EDITORIAL

De acuerdo a los gráficos presentados, se sugiere que empresas grandes como por ejemplo Casa Pellas, Movistar, Claro TV, entre otras, deberían realizar un proceso estricto de planificación estratégica, diseñar planes por áreas funcionales, planes a corto plazo y presupuestos. Empresas de tamaño mediano, que en Nicaragua se clasifican aquellas que cuentan entre 21 y 100 trabajadores, deberán hacer énfasis en Planes de Marketing Estratégicos y Planes de Gestión anual. Y finalmente, una empresa pequeña, como por ejemplo una tienda de ropa que se ubique en un centro comercial, deberá elegir entre un plan de marketing estratégico a un plazo de 3 años o un Plan Estratégico en la mismo plazo.

1.4.1. El Plan de Marketing Estratégico

El plan de marketing estratégico, por su naturaleza, puede efectivamente constituir un buen sucedáneo de la planificación estratégica para la PYME, y que en cualquier caso, es un elemento puente entre la planificación estratégica y los planes a Tomado de Plan de Marketing en la Práctica (11ª Ed.). Saiz de Vicuña Ancin, José María (2007). Madrid: ESIC editorial.

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corto a plazo o el plan de gestión anual, ya que traduce los objetivos corporativos en objetivos de producto-mercado (esto es, objetivos de marketing), que a su vez se convertirán en objetivos de facturación a corto plazo (es decir, cuotas de ventas por clientes, etc.)…como en cualquier proceso, forma parte esencial de su naturaleza el hecho de que exista una interrelación muy estrecha entre las diferentes fases de los distintos planes, así como que requiere el involucramiento e integración de los diferentes elementos que en él actúan.

GRÁFICO 4.2. INTERRELACIÓN ENTRE LAS DIFERENTES ETAPAS DE LOS DISTINTOS TIPOS DE PLANES

PLAN ESTRATÉGICO (Dirección General)

PLAN DE MARKETING(Dirección de Marketing)

PLAN DE COMUNICACIÓN(Dirección de Comunicación)

1. Análisis de la situación

2. Diagnóstico de la situación

3. Objetivos corporativos

4. Estrategias de corporativas

5. Plan de acciones

6. Presupuesto global

7. Balance y estado de resultados proyectados



2. Objetivos de marketing

3. Estrategias de marketing

4. Planes de acciones

5. Presupuesto de marketing y estados de resultados proyectados.



3. Objetivos de la comunicación

4. Estrategias de comunicación

5. Planes de acción

6. Presupuesto de comunicaciones

Para ilustrar el gráfico anterior está el siguiente ejemplo: “para alcanzar el objetivo corporativo de alcanzar una tasa de rentabilidad sobre la inversión, a largo plazo, del quince porciento la empresa ha decidido seguir una estrategia corporativa de crecimiento, que se traduce en que debemos duplicar las ventas en tres años. Pues bien, esta estrategia de crecimiento será el objetivo de marketing en el plan de marketing que elabore la dirección de marketing.”

En otras palabras, el plan estratégico es el plan maestro del proceso global de planificación, del que surgen las directrices para elaborar el resto de planes. Además contempla las decisiones y las grandes orientaciones que permitirán a la empresa modificar, mejorar y asentar su posición en relación con la competencia.

GRÁFICO 4.3. PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

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1.1. Análisis de la situación externa Decisiones Estratégicas

3. Sistema de objetivos corporativos:-Misión, visión y valores

-Objetivos Estratégicos

4. Estrategias4.1. Corporativas-Definición de las UEN*-Estrategias de Cartera (Matriz BCG)-Estrategias Competitivas-Estrategias de Crecimiento

4.2. Funcionales

2. Diagnóstico de la situación (FODA)

5. Decisiones operativas

5.1. Planes de acción 5.2. Priorización de los planes y de las acciones 5.3. Presupuesto y estados de resultados proyectados

1.2. Análisis de la situación interna.

UEN: Unidades Estratégicas de Negocios

De acuerdo al gráfico anterior, el proceso explicado no es más que una ilustración del proceso de dirección estratégica, una versión de la interrelación entre los planes estratégicos y los planes de marketing. ¿Dónde entra el plan de marketing en este gráfico? El Plan de Marketing entra de los planes funcionales, por lo que el mismo va inmerso dentro de la planificación estratégica de la empresa.

1. 4.2. El proceso de planificación comercial y de marketing

Así como el plan estratégico es el punto de partida de la planificación global, el plan de marketing lo es para la planificación comercial, tal y como se ilustra en el siguiente gráfico.

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GRÁFICO 4.4. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN COMERCIAL

Plan Estratégico

Análisis del Mercado

Plan General de Marketing

Planes de Marketing por producto

Plan General de Ventas

Plan de Comunicación

Planes de ventas por producto, canal, etc.

Organización de la red de ventas y de los canales de distribución

Datos e información de las otras áreas funcionales

Se diseña un plan general de marketing, y luego los directores de producto, partiendo del plan general, diseñan planes de marketing para sus respectivas líneas. Pero cuando los productos sean homogéneos o es una pequeña empresa, se omite el plan general de marketing dentro de este proceso. Del plan de marketing, salen las directrices para que el departamento de ventas elabore el plan de ventas, y si se abarcan áreas geográficas o clientes distintos, entonces habrá también un plan de ventas para cada segmento. Una vez diseñado el plan de marketing por producto, y de ventas, es necesario determinar que planes de comunicación son lo más eficaces para lograr las ventas, como una estrategia de jale, que será complementada con la estrategia de empuje a través de la colocación de los productos en los canales de distribución, que dicho sea de paso se hace un plan de ventas por producto, por canal, y luego se organiza la red de estos canales.

Ahora que se maneja el proceso de plan estratégico corporativo, y su relación con el plan de marketing, es necesario conocer este último.

GRÁFICO 4.4. ESQUEMA BÁSICO DEL PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO

Análisis de la situación externa

Decisiones estratégicas de marketing

Diagnóstico de la situación

Objetivos de Marketing

Estrategias de Marketing: -Cartera-Segmentación y posicionamiento-Fidelización-Funcional (Marketing Mix): producto, precio, distribución y comunicación

Planes de Acción

Análisis de la situación interna.

El proceso de plan estratégico y de marketing si se comparan, desde el punto vista metodológico y conceptual son idénticos. Sin embargo, el resultado, el alcance y las etapas entre ambos planes son distintos.

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El horizonte temporal del plan estratégico puede ser mayor que el plan de marketing estratégico. El plan de marketing solamente se concentra en las competencias de marketing y no del futuro de la empresa El diagnóstico de la situación para el plan estratégico se concentra en el entorno y sector donde se desenvuelve la

empresa (macro ambiente y la industria), el plan de marketing se detiene mucho más en el análisis del mercado, los objetivos y estrategias corporativas no coinciden con los de marketing -- aunque vale aclarar que las de marketing dan respaldo a las corporativas.

Los planes de acción para el plan estratégico se refiere a los de los departamentos y áreas funcionales, y el plan de marketing a las funciones de marketing.

1. 4.3. El Plan de Gestión Anual

Finalmente, en el gráfico 4.4 se observa que el plan de ventas es un subproducto del plan comercial, y al mismo tiempo, en el gráfico 4.5 se verá que el plan (también denominado programa) de ventas es el punto de partida del plan de gestión anual. La planificación comercial es un puente entre el plan estratégico y el plan de gestión anual o planes a corto plazo. Con dicha presentación se cierra el proceso de planificación global, y por tanto, los planes estratégicos, de marketing y anuales son pieza fundamental básica en la planificación de una PYME.

GRÁFICO 4.5. PLAN DE GESTIÓN ANUAL

Programa o plan de ventas

Programa de fabricación

Presupuestos de CAJA

Programa de COMPRAS Y

BALANCES PROYECTADOS

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EXISTENCIAS

Programa de INVERSIONES

Presupuesto de ESTADO DE RESULTADOS

Programa de PERSONAL

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TEMA 2. ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO






Planes de Acción


No importa el tamaño de la empresa, siempre como negociante te ves afectado por una situación ajena a tu empresa, o bien, una situación que no hace marchar las cosas dentro de la misma empresa. ____________________________________________________________________________________________________Hace un par de años un primo solía decir: “mi negocio no anda muy bien. Hay demasiados días muertos.” El primo administraba un cibercafé ubicado en la calle principal del pueblo. Habría de lunes a domingo y tenía una capacidad de 10 máquinas. Durante los primeros días el negocio funcionó con éxito, pero con el paso del tiempo las horas máquinas utilizadas por los clientes bajó. El primo quiso saber cuál era la causa y solicitó la ayuda de un consultor. El consultor se entrevistó con él y le hizo algunas preguntas para sondear el terreno: ¿La crisis económica afecta a sus clientes? ¿Tienen sus clientes internet en casa? ¿Cómo se comporta el mercado donde está operando? ¿Cuántos cibercafés había cuando se hizo la apertura de su negocio? ¿Cuántos hay ahora? ¿Cómo valoran sus clientes el servicio brindado? ¿Hay algunas actividades generadoras de valor que están fallando?____________________________________________________________________________________________________

Las respuestas a las preguntas antes descritas son vitales para entender a qué se deben los problemas que se originan dentro del interior de las empresas. Todo gerente debe estar consciente del entorno que rodea a la empresa, externo e interno, para encontrar causas y posibles soluciones de problemas. En este ámbito, el cibercafé debería haber hecho un análisis para responder a las preguntas y de esta manera diseñar estrategias globales y de marketing para su negocio.

El objetivo de este documento es presentar paso a paso al lector el esquema del análisis del entorno, específicamente el de marketing, para realizar un diagnóstico FODA útil en el diseño de estrategias generales y de marketing que ayuden al logro de los objetivos de la organización. No se pretende dar una lección detallada sobre cada una de las etapas, sino dar una visión global. Si el lector quiere profundizar más debe echar mano de la bibliografía consultada e investigar por cuenta propia.

2.1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL ENTORNO

Las organizaciones para lograr sus objetivos diseñan estrategias en tres niveles. El primer nivel, que es el nivel corporativo, las estrategias se enfocan en el crecimiento para elevar la rentabilidad de la empresa. En el segundo nivel, las estrategias están orientadas en función de mejorar la posición competitiva de la empresa. En el tercer nivel, las áreas funcionales deben respaldar las estrategias de crecimiento y las estrategias competitivas. Sin embargo, estas estrategias no parten de la nada, parten de lo que se llama marco de análisis ambiental. Según UCA (2008), el marco de análisis ambiental es un modelo de análisis del entorno que sugiere dos etapas de análisis. El primer paso es clasificar las fuerzas externas en cuatro categorías: factores económicos, políticos, culturales y demográficos. El segundo paso es reconocer que el entorno empresarial tiene cuatro niveles: el internacional, que abarca los

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diversos tipos de interacción entre los países; el nacional, forjado por la estrategia y las políticas de un gobierno; el nivel de la industria, que incluye el ambiente competitivo inmediato de las empresas, y el nivel de la empresa, que comprende la estrategia y las operaciones de la empresa individual. Es decir, que para que una empresa pueda diseñar estrategias en sus tres niveles que respalden el logro de los objetivos organizacionales, es preciso aplicar el marco de análisis ambiental. Dicho modelo se ilustra en la figura 2.1.

Figura 2.1. Marco de Análisis Ambiental

Fuente: Ortiz, I (2008). Análisis Estructural de la presentación realizada en la cátedra de economía empresarial el sábado 26 de julio de 2008 (paper)

La figura 2.2 ilustra el proceso del análisis del entorno del marketing. Lo primero que se necesita saber es si la fuente de los problemas que se manifiestan en la empresa proviene del macro ambiente. Es por esa razón que en el caso del propietario del cibercafé, se le cuestionó sobre las siguientes preguntas: ¿La crisis económica afecta a sus clientes? (Factores económicos) ¿Tienen sus clientes internet en casa? (Factores tecnológicos), factores políticos y legales, y factores culturales. Una vez identificado los problemas externos, el siguiente paso es analizar si la fuente viene de la industria en la cual opera el negocio, y las siguientes preguntas se refieren a este punto: ¿Cómo se comporta el mercado donde está operando? ¿Cuántos cibercafés había cuando se hizo la apertura de su negocio? ¿Cuántos hay ahora? (Cinco fuerzas competitivas de Porter) Finalmente, una vez que se ha hecho el análisis del macro ambiente y de la industria, se resumen las fuentes de los problemas en amenazas y oportunidades.

Siguiendo con la figura 2.2, no sólo a lo externo estarán las fuentes de los problemas, también a lo interno, por eso, la etapa final del esquema del análisis del entorno consiste en construir la cadena de valor de la empresa para identificar que actividades generan valor y cuáles no. Las preguntas en el caso del cibercafé referentes a este tema son: ¿Cómo valoran sus clientes el servicio brindado? ¿Hay algunas actividades generadoras de valor que están fallando?

Esquema de Análisis del Entorno

Ambiente de la industriaEstructura y dinámica

EmpresaEstrategia yoperaciones

Ambiente nacionalEstrategia y políticas del gobierno

Ambiente internacional

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Figura 2.2. Esquema de análisis del entorno del marketing

Análisis del Macro ambiente

Análisis Industrial Análisis de la Cadena de valor

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Diseño de Estrategia para superar problemas.

Fuente: elaboración propia

2. 2. MACRO FACTORES EMPRESARIALES

El objetivo de este capítulo es comprender las fuerzas externas y aprender cómo las estrategias diseñadas pueden ayudar a aprovechar las oportunidades que ofrecen las fuerzas externas y reducir el impacto de sus amenazas. Para tal fin, se explicará paso a paso cada una de las fuerzas y luego se analizará un caso, presentando las soluciones a los problemas que se manifiesten.

Según Stanton, W., Etzel M. y Walker, B. (2007), definen fuerzas externas como la influencia en oportunidades y actividades de marketing de cualquier organización. En consecuencia son fuerzas externas macro ambientales las siguientes: 1) la demografía, 2) las condiciones económicas, 3) la competencia, 4) las fuerzas sociales y culturales, 5) las fuerzas políticas y legales y la tecnología.

Demografía: la demografía se refiere a las características de la población, incluidos factores como el tamaño, la distribución y el crecimiento. ¿Qué sucede si la población en un país determinado es mayoritariamente joven? ¿Y si su crecimiento en los próximos diez años es acelerado? ¿Qué productos serán mayormente demandados por esa población joven? Estas preguntas son ejemplos de cómo los factores demográficos influyen en la demanda de ciertos productos. Regresando al ejemplo del cibercafé, es necesario preguntarse qué está pasando con la población joven que en su mayoría asiste a los cibercafés? ¿Cómo se comportan? ¿Satisface el cibercafé sus necesidades básicas?

Condiciones económicas: el ambiente económico está formado por todas aquellas variables que ejercen influencias positivas o negativas sobre la demanda y oferta de los productos (Quintana, M., 2005). La inflación, el desempleo, la pobreza, la falta de inversión privada y la devaluación de la moneda, son indicadores económicos que repercuten en las decisiones de compra de los mercados. Si la inflación aumenta, disminuye la capacidad de compra del mercado, si su prioridad es alimentación, vestuario, fiestas, entre otros, reducirán su consumo del servicio de internet.

Competencia: “el ambiente competitivo de una empresa es desde luego una de las principales influencias en sus programas de marketing. Por lo general, una organización enfrenta tres tipos de competencia: (Stanton, W, Etzel, M, y Walker, B, 2007: p. 33 – 34)

La competencia de marca proviene de los mercadólogos de productos directamente similares.

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Los productos sustitutos satisfacen las mismas necesidades, pero con tecnologías diferentes. Una universidad con enseñanza presencial compite con una universidad con enseñanza en línea.

Los productos que satisfacen otras necesidades. En este caso es debido al limitado poder de compra un cliente puede decidir entre comprarse una camisa de 100 dólares para estrenarla en una próxima fiesta o gastar esos 100 dólares para pagar la mensualidad de la universidad.

Fuerzas sociales y culturales: “Es la suma de los patrones y normas que regulan el comportamiento de una sociedad, incluyendo valores, creencias y costumbres, y que son transmitidos en el tiempo por la sociedad.” (Esteban, A., 2002) Es importante estudiar qué valores comparte el mercado satisfecho por los productos de la empresa. Un mensaje publicitario mal interpretado, que contradiga dichos valores, puede ser perjudicial.

Fuerzas políticas y legales: Rivera, J. (2007), afirma que las acciones de las empresas y el comportamiento de los mercados están regidos por los procesos políticos y legales de la sociedad. Por lo que las estrategias y programas de marketing deben tener en cuenta la legislación vigente. Los factores políticos y legales se agrupan en cinco categorías: 1) las políticas fiscales y monetarias, 2) leyes sociales de carácter general y las políticas públicas desarrolladas para propósitos específicos como programas para reducir el desempleo, 3) los programas públicos respecto a determinados sectores industriales como los planes de reconversión, un apoyo a las PYMES por ejemplo, 4) las leyes específicas que afectan las acciones de marketing, como la ley de defensa de los consumidores, y 5) la legislación sobre el suministro de información y compra de productos.

Tecnología: la tecnología tiene un efecto formidable sobre nuestros estilos de vida, patrones de consumo y bienestar económico. Los hitos del avance tecnológico pueden afectar a los mercados en tres formas: 1) dar origen a industrias por completo nuevas, el avance en la telefonía celular por ejemplo; 2) alterar de manera radical las industrias existentes o aniquilándolas virtualmente, ahora los reproductores de sonido traen integrado un puerto para memoria extraíble dando paso al futuro reemplazo del CD como alternativa para grabar música; 3) estimular los mercados e industrias no relacionadas con la nueva tecnología, los hornos de microondas le dieron a la gente tiempo adicional para realizar sus actividades. (Stanton, W, Etzel, M, y Walker, B, 2007)

Nótese que para algunos factores del macro ambiente no se analizó el caso del cibercafé, porque no todos los factores tienen relación con el giro del negocio. La tecnología sí tiene relación porque los avances han permitido que se acceda a internet desde un puerto USB sin necesidad de quedarse en casa o visitar un cibercafé. El cliente que consume una hora a la semana, bien puede pagar 10 córdobas o 15 en el cibercafé o comprar la recarga para su USB y acceder a internet desde donde lo desea.

2.3. ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL MERCADO RELEVANTE

Una de las preguntas referentes al caso del cibercafé es: ¿Cuántos cibercafé operan en el mercado? En dependencia del número de cibercafés y su relación con clientes, proveedores, y competidores, darán como resultado una dinámica del mercado que afecte negativa o positivamente al negocio. La figura 2 ilustra el análisis industrial.

Figura 2.3. Análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter

16


Fuente: Estrategias Competitivas de Michael Porter.

Según Porter, M. (2008), las empresas ofrecen sus bienes o servicios en una industria determinada. Industria se define como el conjunto de empresas que satisfacen las mismas necesidades ofreciendo los mismos productos. Coca Cola y Pepsico están en la industria de las bebidas gaseosas, Pizza Hut, McDonald’s, Tip Top, Burguer King, operan en la industria de las comidas rápidas. La UCA, La UNICA, la UNICIT están en la industria de la educación superior privada. Pero estas industrias no solamente están formadas por los competidores, también por otros agentes que según el poder que ejercen sobre la industria permiten rentabilidades bajas o altas para la industria. Estos agentes que forman parte de la industria se clasifican en lo que Porter denomina: fuerzas competitivas.

Las fuerzas competitivas se clasifican en:

1) Riesgo de productos sustitutos2) Rivalidad de los competidores existentes3) Amenaza de nuevos competidores4) Poder de negociación de los proveedores5) Poder de negociación de los compradores

¿Cómo se analiza cada una de estas fuerzas? En primer lugar hay que saber la intensidad de cada una de las fuerzas. Una industria altamente rentable sucede cuando se cumplen las siguientes condiciones:

El riesgo de productos sustitutos es bajo: las empresas no necesitan invertir en esfuerzos de marketing para evitar que los clientes cambien sus hábitos de compra hacia productos sustitutos,

La rivalidad de los competidores es baja: cuando los competidores emplean estrategias diferentes a rebajas de precios, las rentabilidades de las mismas se mantiene,

baja amenaza de nuevos competidores: si hay poca amenaza de los mismos, nuevamente, las empresas de la industria no necesitan invertir presupuesto en evitar la entrada de los mismos,

bajo poder de negociación de los proveedores: si los proveedores acceden a darle rebajas a las empresas que abastecen, entonces sube la rentabilidad de la industria

bajo poder de negociación de los compradores: si los clientes aceptan comprar por el precio que fija la industria

Una industria tiene una rentabilidad baja si sucede todo lo contrario a las condiciones antes descritas. Pero para comprender mejor el párrafo antes planteado, se definirá cada una de las fuerzas competitivas antes mencionadas.

2.4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA: NIVELES DE DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA

17


Riesgo de productos sustitutos. Productos sustitutos son los que satisfacen la misma necesidad con tecnología diferente. La mensajería de texto en internet sustituye a la telefonía celular. La enseñanza en línea sustituye a la enseñanza presencial. Se convierte en riesgo, cuando para un consumidor es más barato estudiar en línea que en una universidad.

Rivalidad de competidores existentes. Existen una serie de condiciones que eleva la intensidad de la rentabilidad. Por mencionar algunos, el grado de diferenciación de los productos. A mayor diferenciación, los consumidores se guían más por atributos que difieren un producto de otro y obvian el precio. A menor diferenciación, si todos los productos son iguales entonces buscan precios bajos y esto provoca que las empresas entren a guerras de precios, lo que reduce su rentabilidad.

Amenaza de nuevos competidores: la amenaza es alta, si las barreras de entrada a nuevas empresas es baja. Las barreras de entrada existentes son:

economías de escala, para una empresa como claro y movistar, tienen una extensa red distribuida por todo el país que les permite economías de escala, una empresa nueva tiene que entrar con la misma capacidad de distribución que las compañías existentes para poder competir.

La inversión, si se necesita elevada inversión en equipo, es difícil para una empresa entrar, para una empresa como Claro y Movistar es difícil que se vean amenazadas por nuevos competidores porque la inversión es alta.

Si la inversión necesaria es baja (como en el caso del cibercafé), si las economías de escala son bajas, entonces son bajas las barreras de entrada, y las empresas de la industria si quieren sobrevivir tendrán que levantar las barreras de entrada a través de publicidad o agregando nuevos servicios, lo que se traduce en inversión (y no precisamente para aumentar las ventas, sino para sobrevivir) y esta inversión reduce la rentabilidad de toda la industria.

Poder de negociación de los proveedores: si existe un solo proveedor o pocos proveedores concentrados, estos estarán en capacidad de negociar, imponer precios y negarse a dar rebajas. Las empresas de la industria tienen que aceptar esos precios altos, y por tanto reducen su rentabilidad. Por el contrario, si para la industria hay numerosos proveedores, dispersos, tienen opciones para elegir a que proveedor comprarle y tendrán capacidad de pedir rebajas. Un cibercafé tiene solamente un proveedor de internet, en ese punto no puede cobrar menos de 10 córdobas la hora, ni pedir rebajas en la compra de computadoras, porque los mismos cibercafés están dispersos y los proveedores de equipo más concentrados.

Poder de negociación de los compradores: si los compradores están dispersos, compran en pequeños volúmenes, no podrán negociar rebajas, entonces las empresas de la industria podrán imponer sus precios. Pero si los compradores están más concentrados que las empresas de la industria, es decir, hay pocos compradores y una inmensa cantidad de empresas en la industria, estos compradores compraran en volumen y por tanto pedirán rebajas y las empresas las darán para mantener a sus clientes leales. Un cliente de un cibercafé no podrá pedir rebajas, los cibercafés imponen sus precios. Otro indicador es el grado de diferenciación, cuanto más diferenciado esté el producto, los compradores no pensarán en pedir rebajas, en cambio, si los productos tienen características similares, entonces comprarán donde les vendan más barato elevando su poder de compra.

En resumen, la rentabilidad es baja, si la rivalidad es alta, el riesgo de productos sustitos es alto y la amenaza de nuevos competidores es alta, y además, esa poca rentabilidad le queda a los proveedores y compradores, si estos tienen un poder de negociación alto. ¿Cómo ayuda este análisis para resolver problemas? Porter sugiere que se deben diseñar estrategias enfocadas en minimizar la fuerza competitiva que más impacto negativo tiene.

Luego de haber analizado las fuerzas del macro entorno y de la industria, el siguiente paso es analizar la empresa desde dentro, un análisis interno. La mejor herramienta es hacer un análisis de la cadena de valor.

18







Planes de Acción


3. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

¿Qué es valor? Valor se define como el conjunto de beneficios funcionales y emocionales percibidos por el cliente dividido entre los costos por la adquisición de ese producto o servicio. Si el cliente percibe que los beneficios funcionales y/o emocionales son menores a los costos por la compra de ese bien, entonces el valor de ese producto será bajo. Por ejemplo, si compras un computador, y con él puedes hacer maravillas, entrar a internet con alta velocidad, gestionar tus documentos de manera rápida y puedes presumir con tus amigos su estilo único, el costo de haber pagado por el mismo se ignora y al finar dices: mi computador tiene gran valor. Pero si tu computador falla demasiado, entonces pagaste una barbaridad por el mismo y consideras que su valor es bajo. Ahora que ya se conoce que es el valor, entonces se debe entender que las empresas deben alcanzar el máximo valor para sus clientes. Si el cibercafé está perdiendo clientela, hay que preguntarse por qué. Que aspectos del servicio no le están generando valor al cliente. Aquí entra Porter con su propuesta del análisis del a cadena de valor.

Figura 2.4. Cadena de Valor de Bienes

LOGÍSTICAINTERNA OPERACIONES LOGÍSTICA

EXERNAMARKETING

Y VENTAS

ABASTECIMIENTO

DESARROLLO TECNOLÓGICO

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

SERVICIO

MARG

ENM

ARGEN

Fuente: Ventaja Competitiva de Michael Porter.

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El análisis de la cadena de valor que se ilustra en la figura 2.4, tiene una lógica sencilla. Según Porter, M. (2009), deben enumerarse todas las actividades que realiza la empresa y luego disgregarla en actividades primarias y apoyo. Las actividades de apoyo son las que no generan directamente valor para el consumidor, pero si son un apoyo para las actividades primarias.

Las actividades de apoyo se clasifican en:1. Infraestructura de la empresa: representada por aspectos contables, financieros, políticas de la empresa, necesarias

para facilitar un manejo eficiente de recursos humanos como materiales que contribuyan al desarrollo de las actividades primarias

2. Dirección de recursos humanos: representa todos los aspectos motivacionales, de contratación de personal, de selección, clima laboral, que ayuden a que las personas encargadas de realizar las actividades primarias cumplan con su trabajo con eficiencia y eficacia para generar un producto o servicio de valor para el cliente.

3. Tecnología. Es importante que se maneje un sistema de procesos adecuado en todas las etapas de generación de valor. Cuando se habla de tecnología no se debe pensar solo en computadoras, redes, circuitos, también está el manejo de procesos de producción y oferta del producto.

4. Abastecimiento: cada actividad primaria requiere recursos materiales, la actividad de abastecimiento se ocupa de proveer de esos recursos en tiempo justo para no atrasar el proceso.

Las actividades primarias son las que se realiza generando directamente valor para los clientes. Estas se dividen en: 1. Logística de entrada: se ocupa del manejo adecuado de los materiales para que lleguen a su destino sin problemas.

Si falla la logística de entrada, si por ejemplo, el dueño del cibercafé descarga los computadores del camión hasta las instalaciones con poco cuidado, un mínimo golpe, dañará la máquina y la misma trabajará con problemas para los clientes.

2. Operaciones: consiste en el manejo adecuado de los procesos de prestación del servicio o producción del bien. Dichos procesos deben añadir valor al producto final estableciendo estándares de calidad.

3. Logística de salida: son las actividades que garantizan que el producto llegue sin problemas y en buen estado a su destino, los cuales son los distribuidores.

4. Marketing y ventas: es todo lo relacionado a las actividades de búsqueda y generación de valor para el cliente, abarca fuerza de ventas, publicidad, promoción, investigación y desarrollo de nuevos productos

5. Servicio posventa: son todos los servicios al cliente luego de haberle vendido el producto, como mantenimiento, recepción y solución de quejas.

El papel del analista en este caso es identificar qué actividades primarias o de apoyo están generando valor al cliente y cuáles no, y trabajar sobre las actividades que no generan valor para eliminarlas o mejorarlas. En el caso del cibercafé, el análisis de la cadena de valor es diferente, porque para este asunto está la cadena de valor del servicio. Pero este ya es otro tema. Lo que sí se puede analizar de manera empírica, es si el servicio al cliente no es adecuado o si la infraestructura del negocio no presta las condiciones necesarias para que los clientes se sientan cómodos o si el equipo no es lo suficientemente rápido para acceder a internet.

RESUMEN DEL TEMA 2

En síntesis, todo gerente de empresas, todo ejecutivo de marketing, necesita monitorear su entorno en todo momento para identificar qué factores del mismo generan problemas para el logro de los objetivos. No es que todos los factores como los del macro ambiente, la industria e internos tengan un resultado negativo o positivo, el análisis le permitirá conocer al gerente qué factores realmente son buenos y cuáles no, para diseñar estrategias con el objetivo de superar las amenazas y las debilidades, aprovechando fortalezas y oportunidades.

Referencias

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1. Esteban, A. (2002) Introducción al marketing. Recuperado el 02 de marzo de 2011 disponible en http://books.google.com.ni/books?id=Ypv3UDpK09MC&pg=PA39&dq=macroambiente&hl=en&ei=IMRITau7MYKdlgfDmvHxBA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=3&ved=0CDUQ6AewAg#v=onepage&q=macroambiente&f=false

2. MADE UCA. (2008). Economía Empresarial. (24ª Ed.) Managua: Universidad Centroamericana.

3. Porter, P. (2008). Estrategia Competitiva, técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. (8ª Ed.) México: Grupo Editorial Patria.

4. Porter, P. (2009). Ventaja competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior. (6ª Ed.) México: Grupo Editorial Patria.

5. Quintana, M. (2005). Principios de marketing. Recuperado el 02 de marzo de 2011 disponible en http://books.google.com.ni/books?id=VhgTKi3QmJwC&pg=PA43&dq=macroambiente&hl=en&ei=IMRITau7MYKdlgfDmvHxBA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CCkQ6AewAA#v=onepage&q=macroambiente&f=false

6. Rivera, J. (2007). Dirección de marketing: fundamentos y aplicaciones. Recuperado el 02 de febrero de 2011 disponible en: http://books.google.com.ni/books?id=NTR1DkBBlW8C&dq=fuerzas+pol%C3%Adticas+y+legales&hl=en&source=gbs_navlinks_s

7. Stanton, W, Etzel, M, y Walker, B (2007). Fundamentos de marketing (14ª Ed.) México: McGraw HillANEXO DEL TEMA 2

El tema 2 explicó el proceso básico del análisis del entorno. Sin embargo, dentro del marco de análisis ambiental, es preciso analizar el ambiente internacional y el ambiente nacional. Este anexo describe el proceso de análisis que deberá incorporarse en el análisis del entorno para definir estrategias integrales.

El nivel internacional

Los países se vinculan entre sí, gracias a los flujos de recursos a través de las fronteras, la cual tiene lugar por medio de cuatro tipos principales de interacción: (MADE UCA, 2008, pp. 207-208)

Transacciones normales de mercado en el campo internacional: los países menos desarrollados operan en la economía internacional como compradores, proveedores y también como usuarios de capital. los precios internacionales de las principales importaciones o exportaciones pueden afectar enormemente las economías nacionales, las políticas de los gobiernos y el entorno empresarial interno en el cual opera una empresa.

Nexos bilaterales, las cuatro categorías ambientales de estos nexos son: 1) los nexos económicos, si hay relaciones entre dos países, la solidez económica de uno depende de la de otro; 2) los nexos políticos, las relaciones políticas del gobierno de Nicaragua con los gobiernos que integran el ALBA repercuten en flujos de ayuda; 3) los nexos culturales, los flujos de capitales y trabajadores fluye entre países con identidades culturales similares (aunque en Nicaragua hay flujos de inversiones de países como China-Taiwán en lo que respecta a las maquilas); 4) nexos demográficos, Nicaragua tiene nexos con Costa Rica y Los Estados Unidos debido a los nicaragüenses que migran en busca de trabajo a esos países.

Tomado del Material de Economía Empresarial compilado por la coordinación del MADE UCA

http://books.google.com.ni/books?id=NTR1DkBBlW8C&dq=fuerzas+pol%C3%ADticas+y+legales&hl=en&source=gbs_navlinks_s

http://books.google.com.ni/books?id=NTR1DkBBlW8C&dq=fuerzas+pol%C3%ADticas+y+legales&hl=en&source=gbs_navlinks_s

http://books.google.com.ni/books?id=VhgTKi3QmJwC&pg=PA43&dq=macroambiente&hl=en&ei=IMRITau7MYKdlgfDmvHxBA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CCkQ6AEwAA#v=onepage&q=macroambiente&f=false



http://books.google.com.ni/books?id=Ypv3UDpK09MC&pg=PA39&dq=macroambiente&hl=en&ei=IMRITau7MYKdlgfDmvHxBA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=3&ved=0CDUQ6AEwAg#v=onepage&q=macroambiente&f=false



21


Mecanismos multilaterales, los cuales son para regir todo un sistema internacional o subconjuntos del mismo, por ejemplo: La Organización Mundial de Comercio (OMC), el FMI y el Banco Mundial por mencionar otros. En especial en Nicaragua el FMI tiene papel relevante en cuanto a las políticas de gasto público que debe implementar el gobierno.

Las Industrias Globales, es importante que el gerente de una empresa global analice el entorno de una empresa que opera en la misma industria para anticiparse a posibles cambios de ese entorno. Por ejemplo, los productores de leche en Nicaragua tienen una posición desventajosa ante los productores de leche de Los Estados Unidos, ya que su gobierno les da subsidios a la producción. Por tanto, a Nicaragua entra esa leche a precios más bajos.

El Nivel Nacional

A nivel nacional, la estrategia del gobierno es el punto central del análisis. Metodológicamente, uno puede considerar que la nación-estado es similar a una empresa: tiene objetivos y metas, una estrategia de desarrollo, políticas e instrumentos de políticas para implementar su estrategia. La estrategia nacional y sus elementos son moldeados por factores económicos, políticos, culturales y demográficos; tanto internacionales como nacionales. Es esencial que los gerentes puedan interpretar y predecir las estrategias nacionales, con el objeto de cerciorarse de las implicaciones que van a tener las estrategias y operaciones de la empresa. El proceso para hacer esto constituye el segundo nivel de nuestro Marco de Análisis Ambiental. Las preguntas que deben formularse son: (2008, p. 210)

¿Cuál es la estrategia que está siguiendo el gobierno y por qué? ¿Es probable que cambie esa estrategia y cómo? ¿Cómo se está llevando a cabo la estrategia y en qué grado de probabilidad puede verse afectada mi industria y mi

empresa?

Para responder a estas preguntas, el gerente puede analizar el ambiente en el nivel nacional: 1. Estudiando cómo los factores ambientales condicionan la estrategia de gobierno2. Definiendo las metas y orientaciones de la estrategia3. Examinando las políticas públicas, los instrumentos de políticas y las instituciones que son mecanismos para

ejecutar las políticas4. Evaluando su repercusión sobre la industria y la empresa.

Figura 2.1. Cadena de Impactos de las políticas públicas

Metas y estrategias nacionales

Expresadas en

Políticas Nacionales Ejecutadas

mediante

Instrumentos de política e instituciones

Que afectan Industrias y empresas

Fuente: Material de Economía Empresarial compilado por MADE UCA (2008)

La figura 2.1 ilustra lo siguiente: en primer lugar, el gobierno hace un análisis de los factores económicos, políticos, culturales y demográficos, tanto internacionales como nacionales, en base a las oportunidades y/o amenazas encontradas, el gobierno diseña metas y estrategias nacionales, que se materializan en políticas nacionales. Las políticas nacionales son ejecutadas mediante instrumentos de políticas y las instituciones. En segundo lugar, las industrias y empresas, hacen un análisis del

EconómicosPolíticosCulturales Demográficos

Factores que moldean

22


ambiente nacional, para determinar cómo las políticas y estrategias implementadas por el gobierno las afectan, para diseñar sus propias estrategias.

23


TEMA 3. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN






Planes de Acción


Es vital el uso del análisis FODA, porque el mismo permite conocer las oportunidades de crecimiento de la empresa, sus fortalezas, sus limitaciones internas y externas, y de esa manera plantear objetivos que de verdad sean alcanzables. En capítulo siguiente se explicará como plantear objetivos, los cuales deben tener los siguientes criterios

Evitar los errores frecuentes Conocer los principios para su planteamiento Tomar en cuenta qué objetivos corporativos son prioritarios en función del tamaño de la empresa El ciclo de vida de los productos que vende la empresa El tamaño del mercado así como su tasa de crecimiento, lo que va a permitir conocer si la empresa ha logrado o no

alcanzar su masa crítica

La información sobre ciclo de vida del producto se obtiene conociendo el ciclo de vida del producto, el tamaño de mercado lo provee los sistemas de información de mercado que monitorean los principales competidores, sus estrategias y sus esfuerzos de crecimiento en el mercado. En resumen, todos estos criterios están a lo externo de la organización y ahí se demuestra como el análisis FODA ayuda a plantear los objetivos lo más realistas y alcanzables posibles.

El análisis externo: el análisis externo comprende, como se vio en el tema 2 de este documento, los macro factores empresariales, el nivel internacional, el nivel de la competencia (las fuerzas competitivas), el nivel nacional, añadiendo el análisis del mercado en cuanto a competencia, estrategias de la misma, esfuerzos de crecimiento, tasa de crecimiento del mercado y tamaño estimado del mercado. El análisis externo revela: las oportunidades y amenazas clave. Las estrategias se formulan para sacar ventaja de las oportunidades y evitar/reducir el impacto de las amenazas.

El análisis interno: se reúne información sobre la capacidad administrativa, recursos humanos, marketing, contabilidad /finanzas, producción y operaciones, investigación & desarrollo y sistemas de información. Recuerde que para hacer más eficiente este análisis, las actividades a analizar se disgregan en actividades primarias y de apoyo bajo la metodología de cadena de valor, con el objetivo de identificar las fuentes de ventaja competitiva. Las estrategias se formulan para potenciar fortalezas y reducir las debilidades internas.

Estrategias FODAEstrategias FO: consiste en utilizar las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas.

24


Estrategias DO: es mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas. Estrategias FA: usar las fortalezas internas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Estrategias DA: son tácticas ofensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno.

Matriz FODA

Estrategias DA

Minimice debilidades y evite amenazas

Estrategias FA

Use fortalezas para evadir amenazas

Amenazas-A

Liste las amenazas

Estrategias DO

Supere las debilidades tomando ventaja de las

oportunidades

Estrategias FO

Use las fortalezas para tomar ventaja de las

oportunidades

Oportunidades-O

Liste las oprtunidades

Debilidades-D

Liste las debilidades

Fortalezas-F

Liste las fortalezas

Deje en blanco

Puede observarse en la imagen a la par que para poder plantear las estrategias FO, FA, DO, DA, se combinan en primer lugar cada fortaleza y debilidad con cada oportunidad y amenaza. Es decir, potenciamos una fortaleza para aprovechar una oportunidad o evitar una amenaza.

Reducimos una debilidad para aprovechar una oportunidad o reducimos la debilidad para eveitar la amenaza. Pero para elegir adecuadamente es preciso estar consciente de las limitaciones de la organización y deben evaluarse cada estrategia FODA en base a incidencia o impacto en una escala del 0 al 4, donde:

0 es ningún impacto1 bajo impacto2 impacto medio3 alto impacto4 un impacto muy alto.

O1 O2 O3 A1 A2 A3

FORTALEZAS

F1

F2

F3

Suma

DEBILIDADES

D1

D2

D3

Suma

OPORTUNIDADES AMENAZAS

25


Pos

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econ

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l caf

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O1 O2 O3 A1 A2 A3

FORTALEZASLos productos de la Asociación

cuentan con certificación internacional de producción orgánica

F1 4 4 2 1 2 0

Los productores están debidamente organizados y cuentan con experiencia

en gestión técnica y comercialF2 4 3 3 2 2 2

La Asociación cuenta con uan Alianza Estratégica de un socio comercial

extranjero que asegura la exportaciónF3 4 2 2 3 4 1

Suma 12 9 7 6 8 3

DEBILIDADES

Vías de acceso en mal estado deconservación

D1 3 2 1 3 0 0

Areas cafetaleras con baja producción por ser en su mayoría plantaciones

antiguasD2 3 3 2 2 2 0

Escasa diversificación productiva, tendencia al monocultivo

D3 4 1 1 4 1 4

Suma 10 6 4 9 3 4


Caso: Mejora de la competitividad del café orgánico

En la imagen arriba, podemos observar que la fortaleza: “los productos de la asociación cuentan con certificación internacional de producción orgánica” tiene un impacto de 4 en la oportunidad: “posibilidad para incursionar en nuevos mercados existentes en productos certificados. Esto se interpreta de la siguiente manera: la compañía considera que su fortaleza le da la imagen suficiente en el exterior como para poder posicionarse en los mercados que demandan productos certificados. Elegir entre un impacto de 0 o 4 depende del juicio del analista, la experiencia y su conocimiento del mercado, y del análisis interno previamente realizado.

Nos vamos ahora al otro extremo, la debilidad “escasa diversificación productiva, tendencia al monocultivo” tiene un impacto de 4 sobre la amenaza “la aparición de plagas de interés técnico y económico para el café”, es decir, que si la organización sigue dependiendo de un solo cultivo: el café, la amenaza de plagas puede traerle problemas en el logro de sus objetivos. y se advierte que debe hacer algo para evitar esa amenaza.

La fortaleza “la asociación cuenta con una alianza estratégica con un socio comercial extranjero que asegura la exportación” tiene un impacto de 2 (medio) sobre la oportunidad “interés del consumidores por productos orgánicos procedentes de zonas

26


con extrema pobreza.”, es probable que el socio comercial que exporta no tenga los conocimientos necesarios de esos mercados y no sea una fortaleza suficiente para potenciarla y aprovechar la oportunidad.

En resumen, puede observarse que las estrategias FO que más altas calificaciones tienen son: F1O1, F1O2, F2O1, F2O2, F2O3. En relación a las estrategias FA, lo lógico es elegir aquellas con puntuaciones altas, porque se trata que tengan un impacto alto en la reducción de amenazas. En cuanto a las debilidades, aquellas que tengan un impacto alto en las oportunidades deben reducirse, porque su existencia evita considerablemente aprovechar la oportunidad, y las que tengan impacto alto en las amenazas, deben reducirse, principalmente porque bajo esas debilidades es imposible soportar el impacto de las amenazas. Veamos las estrategias elegidas por la ASOCIACIÓN.

De 36 estrategias FODA resultado de las 36 combinaciones posibles, la Asociación solamente ha decidido implementar nueve estrategias. Puede comprobarse que se han elegido aquellas con altas puntuaciones.

Pos

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l caf

é

O1 O2 O3 A1 A2 A3

FORTALEZASLos productos de la Asociación

cuentan con certificación internacional de producción orgánica

F1

Los productores están debidamente organizados y cuentan con experiencia

en gestión técnica y comercialF2

La Asociación cuenta con una Alianza Estratégica de un socio comercial

extranjero que asegura la exportaciónF3

DEBILIDADES

Vías de acceso en mal estado deconservación

D1

Areas cafetaleras con baja producción por ser en su mayoría plantaciones

antiguasD2

Escasa diversificación productiva, tendencia al monocultivo

D3

Promover la diversificación de cultivos para reducir el riesgo ante la caía del precio interbacional del café (A1, D3)

Promover la diversificación de cultivos para reducir el riesgo de plagas que

afectan al café (A3, D3)

Manejar estrategias de acceso a los mercados justos (03, F2)

Programa de diversificación de otros cultivos competitivos en áreas

certificadas (01, D3)

Renovar plantaciones cafetaleras para mejorar la productividad y competitividad (O1, D3)


Ofertar e ingresar a nuevos mercados exigentes en productos certificados (O1, F1, F2, F3)

Manejar una buena estrategia de precio diferenciala partir de nuestros productos certificados (02, F1)

Posicionar marca en el emracdo internacional utilizando eficientemente nuestra alianza estrat. (A2, F3)

Potencial la capacidad técnica de la zona para minimizar la presencia de plagas al café (A3, F2)

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TEMA 4. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING






Planes de Acción


Las organizaciones tienen un objetivo, por ejemplo incrementar la rentabilidad sobre el capital invertido. Para el logro de esos objetivos se plantean estrategias, las cuales deben ser adaptadas a las condiciones del entorno. El objetivo de este tema es ilustrar cómo el análisis del entorno ayuda al diseño de estrategias coherentes para el logro de los objetivos.

Durante los años 90, el sector formado por micro y pequeños empresarios era desatendido por el sistema financiero, especialmente porque la política de la banca privada era otorgar préstamos de consumo, vivienda, capital de trabajo y préstamos de inversión para empresas medianas y grandes. Las razones por las cuales no prestaban para pequeños negocios es que los dueños no tenían conocimientos ni habilidades necesarias hacer una buena gestión y lo que daba como resultado un alto riesgo. Ante esta situación, el señor Gabriel González, en conjunto con Álvaro Gutiérrez, Mario Dávila, Joel Zambrana y María Gómez, que se dedicaban a la ganadería, vieron una oportunidad de mercado y tomaron la decisión de iniciar una cooperativa de ahorro y crédito llamada: Cooperativa de Ahorro y Crédito San Miguel, prestando a bajas tasas de interés, porque su objetivo no era el lucro sino incentivar el inicio de pequeños negocios.

Luego de cinco años, la cooperativa había ganado un mercado cautivo, pero con capacidad de pago, porque los socios fundadores de la cooperativa forjaron una alianza con una empresa de consultoría para asesorar a los pequeños negocios y de esa manera garantizar que los clientes cumplieran con sus obligaciones financieras. La política de la cooperativa obligaba a los usuarios de crédito a volverse socios de la misma aportando una cantidad simbólica, con la opción de aportar cantidades mayores si lo quisieran. De esta manera, los clientes se volvían socios. En resumen, solamente los socios mayoritarios o minoritarios serían objeto de crédito.

Actualmente, en 2011, la cooperativa ha aumentado su capacidad de colocar cartera, pese a algunos problemas que tuvieron que superar, en todo el departamento y tienen planes de crecer a otros.

El ejemplo anterior ilustra como las oportunidades brindadas por el entorno puede dar origen al inicio de nuevos negocios. Pero la clave del éxito está en las estrategias diseñadas para aprovecharlas. Los dueños de la cooperativa en un principio no deseaban obtener rentabilidades altas, sino más bien, apoyar al sector de pequeños empresarios que estaba desatendido. Las estrategias implementadas para lograr su objetivo basadas en un análisis del entorno, fue prestar a bajas tasas de interés y realizar alianzas con empresas consultoras para asesorar a los pequeños empresarios. ¿Cómo se diseñó esta estrategia? El entorno reveló que los pequeños empresarios no tenían experiencia en gestión de negocios y como valor agregado ofrecieron servicios de capacitación a los socios.

En 2009, la industria del micro crédito estaba siendo atendida por dos grandes industrias: las microfinancieras y las cooperativas de ahorro y crédito. Sin embargo, el actuar de las microfinancieras generó impactos negativos en el logro de las metas de las

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cooperativas de ahorro y crédito. La política de las microfinancieras era el cobro de altas tasas de intereses y si el cliente no pagaba, cobraban intereses sobre intereses y los rumores eran que al final los micros y pequeños empresarios trabajaban para las microfinancieras. El problema se agravó cuando los clientes de estas instituciones ya no tenían capacidad para pagar sus préstamos y por ende, las microfinancieras procedieron al embargo y tomar acciones legales para obligar a sus clientes a pagar.

Los problemas antes manifestados dieron origen a movimientos de clientes, conocidos en los medios de comunicación como No Pago, que exigían la renegociación de los créditos.

Esta situación se extendió a las cooperativas porque los socios también se unieron a estos movimientos. La Cooperativa San Miguel comenzó a tener problemas para lograr sus metas de recuperación de cartera y captación de nuevos socios. El gobierno tomó cartas en el asunto dando apoyo a llamados Movimientos No Pago.

Previendo futuros problemas la cooperativa San Miguel tomó las siguientes decisiones estratégicas: Sentarse a negociar con sus socios para ampliar los plazos de pago, especialmente en las zonas rurales donde había

mayores problemas. Una vez que los socios que habían caído en mora, estaban de acuerdo en renegociar, eran clasificados como clientes

de alto riesgo y no se les volvería a prestar, por ende, se les devolvía sus aportaciones para terminar con la sociedad. Cerrar las operaciones en las zonas de mayor conflicto en un plazo de dos años. Forjar una alianza estratégica con Comercial El Buen Precio, pare ingresar al segmento de mercado que hace

préstamos para compra de electrodomésticos

Este ejemplo ilustra cómo las amenazas del entorno: las acciones de la competencia, las acciones del gobierno y el poder de negociación de los compradores (los socios), afectaron la capacidad de la Cooperativa San Miguel de lograr sus metas. Ante esta situación, la cooperativa diseñó como estrategias básicas renegociar con sus socios y buscar otros socios que tuvieran mejor capacidad de pago.

4.1. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Caso: Banco Regional

En noviembre de 2009, hubo una nueva política salarial en el Banco Regional: “aumentar en un 10% las comisiones del personal de que aumentara cada mes un 5% más de tarjetas de crédito en el mercado”, el objetivo era motivarles a aumentar la cartera del banco y de esa forma generar mayores utilidades. Uno de los principales problemas de esta política actual era que, pese a que se elevaba la comisión, los otros planes motivacionales no eran del todo efectivos porque el personal de colocación de préstamos y tarjetas de crédito se sentían como un número más dentro de la organización. Cada trabajador tenía su cubículo con una placa donde se ilustraban la misión, la visión y los valores de la institución financiera. Bajo el estrés de los trabajadores de lograr las metas en colocaciones de crédito para el banco, leer la placa era muy difícil. Era común ver a una trabajadora llegar, ver la placa y observarla segundos, pero no para leerla, la placa era dorada y reflejaba los objetos, entonces las trabajadoras podían chequearse el maquillaje en ella.

El gerente general del banco trataba con respeto a sus trabajadores y se hacían al final de cada mes actividades para premiar a los mejores colocadores de crédito con el objetivo de promover la competencia entre ellos. Cada mes, el que lograba los más altos niveles de ventas tenía su placa en la sala de reuniones. Como resultado, cada mes los colocadores de crédito luchaban por ser los mejores y aumentar los ingresos del banco, lo que les causaba un gran estrés. Durante el primer año todo marchó bien y las ganancias del banco aumentaron. Pero en enero de 2010, hubo un gran problema, luego de clasificar a los clientes, el 35% de la cartera se clasificó como cartera de alto riesgo y el banco entró en crisis. El resultado final fue que en el primer semestre del año el banco se declaró en quiebra, la causa era que la mayoría de los trabajadores en su afán de ser el mejor, aumentar sus comisiones, empezaron a colocar crédito haciendo análisis de riesgo muy pobres, lo único que les importaba era lograr las metas: aumentar un 5% las tarjetas de crédito en el mercado. ¿Qué falló en este banco?

Es probable que lo primero en fallar fue la política salarial las políticas motivacionales eran muy pobres porque lo único que promovía era la competencia entre los trabajadores, además, los mismos eran solamente vistos como números, más que personas que aportaban valor a la institución. A falta de motivación, era difícil alinear a los empleados con la misión, la visión y los valores.

El ejemplo anterior, ilustra la importancia que tienen para el éxito de toda organización, que sus miembros se sientan comprometidos con la misión y la visión, y practiquen los valores promovidos por la empresa.

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4.1.1. Los valores estratégicos: según Castellanos (2007, p. 28), “los valores estratégicos representan las convicciones o la filosofía de la alta dirección respecto a qué nos conducirá al éxito, considerando tanto el presente como el futuro. Estos valores, es fácil descubrirlos, traslucen los rasgos fundamentales de lo que es la estrategia empresarial, parten de esta reflexión.” Es decir que, los valores dentro de una organización no se plantean solamente con el propósito de contribuir a la buena armonía del trabajo al garantizar el mínimo de valores que deben cumplirse, sino que para que la estrategia funcione, la organización debe estar formada por personas que cumplan con esos valores.

Algunas consideraciones respecto a los valores que deben tomarse en cuenta son las siguientes: (2007) Los valores son clave para el éxito de las organizaciones Los valores aportan a la ventaja competitiva Una misión sin valores incorporados pierde poder de convocatoria Se deben enunciar de 5 a 7 valores El enunciado debe ser breve y que estimule al personal El slogan se deriva de los valores (p. 28)

En el caso Banco Regional se ilustra como la falta de valores de responsabilidad y ética en el personal responsable de colocar créditos, fue devastador para el banco porque lo llevó a la quiebra. Aunque no se menciona, es probable que para un colocador de crédito su frase más importante hubiera sido el fin justifica los medios, no les importaba otorgar créditos a clientes de alto riesgo con tal de lograr más comisiones y ser el mejor vendedor del mes.

4.1.2. La misión de la unidad estratégica de negocios

Thompson (2007) cita a Stanton, Etzel y Walker (2007), “la misión de una organización ‘enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y qué tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaración de misión indica, en términos generales, los límites de las actividades de la organización’. Complementando ésta definición, los autores comentan que en la actualidad, las empresas que se atienen al concepto de marketing, expresan su misión con base en el cliente, de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen”, es decir, para un bar de café expreso expresar como misión vendemos café expreso y otras variedades no está en función del cliente, por el contrario si se plantea le brindamos al cliente la experiencia agradable de pasar un buen rato con sus amigos degustando las bebidas que ofrece Bar Tender…, se hace en función de la necesidad: “una experiencia agradable de compartir con sus amigos…”, de tal forma que en un futuro, el bar de café expreso podrá ofrecer no sólo bebidas a base de café como cappuccino, sino hasta licores a base de café.

A la definición anterior de misión hay que agregar las siguientes preguntas: (Castellanos, 2007, p. 31) ¿Qué estamos haciendo? ¿Por qué lo estamos haciendo? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cómo lo estamos haciendo? ¿Cuáles son los principios y valores sobre los cuales vamos a funcionar?

Cuadro 3.1. Ejemplos de misión Misión de Claro: Proporcionar a nuestros clientes los mejores productos y servicios de Telecomunicaciones con rapidez, eficiencia y a precio competitivos.

Misión de Movistar: ser líder en comunicaciones móviles, ofreciendo a los clientes un servicio de excelencia y un amplio rango de productos, desde comunicación de voz, larga distancia, data e Internet móvil. Además de apoyar a la comunidad en su desarrollo, privilegiar la búsqueda de soluciones para sus clientes, velar por los intereses de sus accionistas y generar un ambiente de trabajo que propicie el desarrollo de sus empleados".

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En el cuadro 3.1 es necesario preguntarse, la misión de Claro y Movistar responden a las preguntas: ¿Qué estamos haciendo? ¿Por qué lo estamos haciendo? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cómo lo estamos haciendo? ¿Cuáles son los principios y valores sobre los cuales vamos a funcionar? Cómo lector júzguelo por su cuenta.

4.1.3. La visión: es el tercer gran hito del pensamiento estratégico, es una representación de lo que creemos que el futuro debe ser para nuestra empresa a los ojos de nuestros clientes, trabajadores, proveedores, etc. Una visión bien formulada debe contener los siguiente: (Castellanos, 2007, pp. 33 -34)

• Breve, de preferencia con diez palabras.• Fácil de aceptar y recordar.• Inspiradora, planteando retos para su logro.• Creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión.• Clara respecto a lo que debe llegar la empresa.• Fijarla en un horizonte de tiempo.

Cuadro 3.2. Ejemplo de visión

Visión de claro: mantenerse como la empresa líder en Telecomunicaciones en el mercado nicaragüense, expandiendo su gama de productos y servicios en todos los mercados para el año 2014.

4.1.4. Objetivos y metas

A veces se diferencian, pero se tratan como sinónimos. Un objetivo representa el resultado deseado. La planeación eficaz comienza con un conjunto de objetivos que se alcanzan con la ejecución de los planes. Para que los objetivos sean valiosos y asequibles, deben: (Stanton, Etzel, Walker, 2007)

Ser claros y específicos Estar enunciados por escritos Ser ambiciosos pero realistas, es decir, fijar metas basadas en lo que el mercado realmente demanda. Ser congruentes entre sí, en otras palabras, si el objetivo es rentabilidad, no es congruente con el de aumentar

participación de mercados. Ser cuantitativamente mesurables, cuando es posible, como el de aumentar la participación de mercados en un 10%

con relación al nivel actual de 5 % Estar vinculados con un periodo particular, al objetivo anterior hay que añadir, aumentar la participación en un 10%

en el año 2010 con relación al nivel alcanzado en 2009 del 5%

Consideremos estos ejemplos:

Débil (demasiado general) Alcanzable

Aumentar nuestra participación de mercado. Aumentar nuestra participación de mercado a 22% el año próximo de nuestro nivel actual de 20%

Mejorar la imagen de nuestra compañía Recibir, el próximo año, un reconocimiento a favor de parte de dos consumidores o grupos ambientalistas

4.2. INTRODUCCIÓN A LOS OBJETIVOS DE MARKETING

Decisión estratégica: ¿Estamos haciendo lo correcto (lo que debemos hacer)?Ejemplo: objetivo de largo plazo --- aumentar la participación de mercado en un 25% para el año 2015.

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Este objetivo se transforma en un instrumento de evaluación y control de lo que estamos haciendo. Suponiendo que estamos en 2011, hay que darle seguimiento a lo que se está haciendo para alcanzar ese objetivo durante los próximos cuatro años.

Ejemplo: objetivo de corto plazo --- aumentar el volumen de ventas del producto x en un 10% en 2011 con relación al volumen alcanzado en 2010.

Objetivos de marketing Estrategia de marketingAumentar la participación de mercados Opciones:

1. Lanzar nuevos productos2. Entrar a mercados nuevos3. Diversificar la empresa4. Atender otros segmentos 5. Cambiar el posicionamiento

CLAVES DEL ÉXITO DE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE MARKETING: Tener conocimiento de las fortalezas y debilidades de la organización Analizar el entorno de marketing: cualitativa y cuantitativamente Compartir la información con los directivos Poner en conocimiento de los miembros en todos sus niveles

ERRORES FRECUENTES EN EL PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE MARKETING1. No identificar el valor en el cliente ni las áreas de generación de valor2. No determinar los segmentos estratégicos, ni los competidores directos3. Planificar para la tendencia y no para el cambio4. No identificar los clientes importantes o estratégicos. Nos enfrentamos al fin del marketing masivo en un momento

en que se necesita, establecer relaciones duraderas con los clientes: en mercados maduros hay menos clientes potenciales, por lo que cobra más importancia la actividad de marketing tendente a retener o fidelizar los clientes.

5. Demasiadas empresas siguen dirigidas por prioridades financieras y demasiado pocas con criterios de liderazgo de mercado.

6. Ignorar los intangibles (por ejemplo: los conceptos de valor percibido, precio percibido o imagen de marca) y su gestión (tan importante en marketing)

7. Convertir los planes rutinarios de gestión y de marketing en el ejercicio rutinario de todos los años.

Principios básicos para la formulación de objetivos de marketing Los objetivos de marketing se supeditan siempre a los objetivos y estrategias corporativas. Deben ser concretos (por tanto cuantitativos, cuando sea posible), realistas (ojo con las limitaciones internas y

externas al crecimiento). Los objetivos se establecen para resolver problemas de la empresa o sacar rendimiento de una oportunidad de

mercado. Deben ser cuantificables, alcanzables en un horizonte de tiempo determinado, las áreas geográficas donde queremos lograrlo, los tipos de productos o servicios, etc.

En general un objetivo bien redactado comienza con un verbo de acción o consecución (aumentar, explotar, consolidar, penetrar), propone un solo resultado clave a lograr y un plazo de ejecución (aunque debe tener también cierta flexibilidad).

Siempre debe ser coherente con los recursos de los que dispone la empresa. El objetivo establece el qué y el cuándo más que el cómo y el por qué. El objetivo es consecuente con las políticas y prácticas básicas de la empresa. Los objetivos deben ser realistas y alcanzables pero con la tensión necesaria del que persigue ser el mejor. Sin

esta tensión generada por objetivos ambiciosos nunca sabremos lo que la empresa puede dar sí.

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Los objetivos se registran y comunican por escrito a los responsables o secciones afectando en su consecución, tratando por ello que sean fácilmente comprensibles por todos.

4.2.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: CLAVES PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING

Para entender los objetivos de marketing es necesario entender lo que son los objetivos corporativos. Según Sainz de Vicuña (2008), las grandes empresas para ser eficientes tienen como objetivo lograr la masa crítica. De acuerdo a Manso (2003), la masa crítica es “la cuota de mercado que debe tener una empresa para ser competitiva en precios y coste”. Es decir, que una empresa que desee sobrevivir, tiene la enorme presión de alcanzar esa masa crítica. Por esta razón Sainz de Vicuña (2008) ilustra que una de las razones de las fusiones y absorciones entre grandes empresas es que no logran alcanzar su masa crítica.

Según el cuadro 4.1, los objetivos estratégicos corporativos suelen ser una consolidación de la empresa en el mercado, el crecimiento de su facturación y la rentabilidad a corto, pero dando una importancia muy distinta a cada uno de ellos según la dimensión de la empresa. (2008)

Cuadro 4.1Sistema de Objetivos Corporativos según

El tamaño de la empresaObjetivos Empresa grande Empresa de tamaño mediano Empresa pequeña

Pervivencia Venderse Consolidación 3º 1º 3º 1º Crecimiento 1º 2º 2º 3ºRentabilidad 2º 3º 1º 2º

A continuación se explica con más detalle el cuadro 4.1 (2008) En efecto, en el caso de las grandes empresas de cualquier sector, el sistema más habitual de objetivos

corporativos es el siguiente: primero, crecimiento a altas tasas; segundo, rentabilidad y tercero consolidación. En el inmediato futuro, el objetivo principal de las grandes empresas parece que va a seguir siendo el crecimiento en vez de la rentabilidad a corto ya que, como hemos señalado, para ser grande es clave la supervivencia, y ésta pasa por la búsqueda de la masa crítica. Más a largo plazo, como consecuencia del asentamiento en el nuevo mercado ampliado, los objetivos serán diferentes y tendrán que centrarse en la orientación al mercado y la búsqueda de mayores cotas de rentabilidad.

Por el contrario, la pequeña empresa debe buscar primero su consolidación alcanzando un determinado nivel de rentabilidad a corto, haciéndose a la idea de que como no va a alcanzar la masa crítica debe renunciar a cotas tan altas de crecimiento como las perseguidas por las empresas grandes. De ahí que su sistema de objetivos sea: 1º consolidación: supervivencia, 2º rentabilidad a corto plazo, 3º crecimiento (solo vegetativo)

Mientras que la empresa de tamaño medio tendrá un sistema u otro de objetivos según tenga la voluntad de perdurar en el negocio con el mayor grado de independencia posible o por el contrario ya “haya tirado la toalla” por haber llegado a la conclusión de que, con esa dimensión, ni puede hacer viable su empresa ni va a conseguir alguien en el sector. En el primer caso cuando la Pyme va buscando su pervivencia en el mercado pero la empresa no está en masa crítica, su sistema de objetivos debe ser: 1º consolidación, 2º crecimiento alto para alcanzar la masa crítica, 3º rentabilidad a corto plazo. Muchas empresas para lograr una posición competitiva, logran consolidarse a costa de crecimientos altos, pero sacrificando la rentabilidad en el corto plazo. Sin embargo, para debe generarse valor no solo para el cliente, sino para el accionista buscando crecimientos que sean rentables. En el segundo caso, la empresa que ya ha decidido venderse, su sistema de objetivos cambia. Tiene que ser atractiva para los posibles compradores. Estos van a valorar su presencia en el mercado, por lo que el crecimiento estará

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presente en sus objetivos. Y como la empresa le interesará que la valoración que haga su posible comprador sea lo más alta posible, la búsqueda de la rentabilidad a corto plazo será su principal meta. (pp. 205-207)

4.2.2. OBJETIVOS DE MARKETING*

a) Efecto de la madurez de los mercados en la definición de los objetivos de marketing

Independientemente de los objetivos corporativos de una empresa, otro elemento condicionante de los objetivos de marketing suele ser la etapa del ciclo de vida en el que se encuentran los productos de la empresa. Si se encuentra en la etapa de crecimiento, la empresa optará por objetivos de crecimiento en vez de rentabilidad a corto plazo, porque desea consolidarse en ellos para cuando llegue la etapa de madurez.

Cuadro 4.2. Ejemplos ilustrativos de empresas con crecimientos altos para alcanzar la masa críticaEmpresas (Mill. Euros)

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Anual Algunas adquisiciones

Eroski 4, 628 5, 369 5, 356 5, 582 6,006 6, 361 7,499 8.38% Apertura de tiendas propias y alianzas (Unide Group y la Cadena Mercat-Syp). En Junio de 2007 compra el 75% de Caprabo

Inditex 3, 250 3, 974 4, 599 5, 760 6, 741 8, 196 9, 435 19.44% Apertura de varias tiendas y diversas adquisiciones

Mercadona 4, 500 5, 786 7, 220 8, 770 10, 338 12, 158 13, 986 20.80% Apertura de tiendas propias y adquisiciones como el grupo catalán Páquer ó Supermercados Vilaró

Eroski: Grupo Eroski es una empresa cooperativa española de distribución con sede en Elorrio, (Vizcaya). Fundada en el País Vasco en 1969, hoy cuenta con más de 50.000 trabajadores repartidos por toda España.1 La empresa cuenta con alrededor de 2.400 establecimientos de diferentes marcas, entre las que se incluyen los hipermercados "Eroski", supermercados "Eroski City" y "Eroski Center", supermercados "Eroski Merca", supermercados "Aliprox", supermercados "Cash Record", supermercados "Caprabo", supermercados "Familia", "Viajes Eroski", "Ópticas Eroski", "Perfumerías IF", "Tiendas de Deporte FORUM" y "Tiendas de ocio y cultura ABAC". Para mayor información visitar la siguiente página web: http://www.eroski.es/es/

Inditex: Inditex es uno de los principales distribuidores de moda del mundo, con ocho formatos comerciales -Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe - que cuentan con 5.044 establecimientos en 77 países. Para mayor información visite su página web: http://www.inditex.es/es

Mercadona: Mercadona es una compañía española de distribución con sede y origen en la ciudad de Valencia. Su nombre proviene de la fusión de las palabras en valenciano "Mercat" (Mercado) y "Dona" (Mujer). Los Supermercados Mercadona, con una sala de ventas de una superficie media de 1.300 m², responden a un modelo de comercio urbano de proximidad, y mantienen un surtido en alimentación, droguería, perfumería y complementos que se caracteriza por potenciar la presencia de sus propias marcas blancas y reducir la oferta de aquellas marcas externas que no mantengan un mínimo de rotación.

Según los datos suministrados en el cuadro 4.2 el crecimiento promedio de las ventas de Inditex y Eroski supera el 3%, es decir, es un crecimiento alto y se asume que la etapa del ciclo de vida de sus servicios es crecimiento. Y se ve reflejado en su estrategia materializada en ampliación de sus redes de distribución. Pero no siempre las empresas tienen la suerte de estar en mercados de crecimiento. En estos casos, cada vez más frecuentes por una razón u otra las empresas de nuestro entorno, el nulo crecimiento del mercado hace que la única forma de crecer sea a costa de la competencia. O, lo que es lo mismo, aquellas empresas que por las razones arriba aducidas quieran crecer lo podrán hacer quitando clientes a otras. En este contexto, el cliente se convierte en un factor escaso que hay que saber gestionar bien. Mientras que hace pocos años en la cultura de las organizaciones y departamentos comerciales los verbos eran crecer, captar, conseguir nuevos clientes,

* Tomado y adaptado del libro EL PLAN DE MARKETING EN LA PRÁCTICA de José María Sainz de Vicuña Ancín, (2008) 12ª edición.

http://www.inditex.es/es

http://www.eroski.es/es/

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ahora empiezan a conjugarse con mayor insistencia otros como satisfacer, cuidar, mimar, retener o fidelizar a los clientes actuales.

Es vital para crecer (captando nuevos clientes) no olvidar mantener a los clientes actuales, que se logra satisfaciendo sus necesidades y manteniéndolos fieles.

b) Objetivos de marketing más habituales

Los objetivos de marketing se clasifican en objetivos cuantitativos y objetivos cualitativos: Objetivos cuantitativos: se caracterizan por proponer logros mesurables para la empresa expresados en cifras

concretas. Normalmente se refieren a incrementos en la participación de mercados, en la rentabilidad, en el volumen de ventas, en el nivel de satisfacción y fidelización de nuestros clientes, o a mejoras en la cobertura de distribución, la penetración, los beneficios o el margen de contribución.

Objetivos cualitativos: proponen metas más genéricas y menos tangibles, aunque no por ello menos importantes o exigibles. Los más significativos son los que hacen referencia a la notoriedad e imagen del producto, servicio o marca, a la posición relativa que queremos alcanzar en el mercado (por ejemplo, liderazgo), a la dimensión mínima deseada para seguir en un mercado (expresada por actividad, producto, etc.) o a que sólo queremos estar en actividades con margen de contribución positivo.

c) Criterios para la elección de los objetivos de marketing

Para fijar los objetivos de marketing conviene tener presente dos criterios:1) ¿El producto está en la masa crítica?2) ¿Hay en nuestro caso una correlación positiva entre la participación de mercado y la rentabilidad a largo plazo?

El gráfico 4.1 muestra las directrices para la fijación de los objetivos de marketing que se derivan de la utilización de estos dos criterios.

Gráfico 4.1Criterios para la fijación de los objetivos de marketing

¿El producto está en masa

No Objetivo: aumentar el porcentaje de facturación mayor a la tasa de crecimiento del mercado.

¿Existe correlación entre participación de mercado y rentabilidad a largo

NoObjetivo: aumentar la rentabilidad a corto plazo

SiObjetivo: aumentar el porcentaje de facturación mayor que la competencia más directa.

Objetivo: mejorar la posición competitiva

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Masa crítica, como ya se explicó anteriormente, hace referencia a la participación de mercado necesaria para que se pueda considerar “asentado/seguro/consolidado” en el mercado. En la mayor parte de los casos, afirmamos que un producto está en masa crítica si su volumen de ventas alcanza o sobrepasa el 10% del volumen de ventas del mercado. Sin embargo, para mercados fragmentados, entre el 25 y el 50% de la participación de mercado del líder, con el objetivo de no distanciarnos en exceso de él y cargar con un coste total unitario muy superior, que haga posible que adopte estrategias agresivas de precios para echarnos del mercado.

Si el producto no ha alcanzado la masa crítica: el porcentaje de aumento de la facturación marcado como objetivo debiera ser superior a la tasa de crecimiento del mercado, con el fin de alcanzar lo más rápido posible (antes de cinco años) la masa crítica, sacrificando la rentabilidad a corto plazo. Haciendo referencia al cuadro 3.1, el sector de distribución alimentaria en el que la empresa líder tiene una cuota próxima al 10% y una facturación de unos 100 mil millones de euros, el rango inferior de la masa crítica rondaría a los 25 mil millones de euros. De ahí, el denotado esfuerzo de empresas como Mercadona por conseguir tasas de crecimiento realmente altas (20.80%) para alcanzar la masa crítica.

Si el producto está en masa crítica, y existe correlación entre la participación de mercado y la rentabilidad: resulta que la rentabilidad media de las inversiones (hablando de las empresas que atienden una misma industria), antes de impuestos, es del 12% para una cuota del mercado de 14%...por término medio una ganancia de 10 puntos en cuota de mercado se acompaña de un crecimiento de la rentabilidad de cinco puntos. Así, las empresas que detentan un 24% tienen una rentabilidad media del 18%, y las que superan la cuota del 36% obtienen una rentabilidad media del 30%. Los criterios bajo los cuales una empresa aumentando su participación de mercados para lograr mayores tasas de rentabilidad son los siguientes:

Que tenga economía de escala. Curva de experiencia Poder de negociación con proveedores y compradores Altas tasas de crecimiento del mercado Productos en etapa de introducción o crecimiento de su ciclo de vida Industria con tecnología que precisa un alto grado de integración vertical Que se requieran altos gastos de marketing

Si para un producto o negocio es válida la correlación, la prioridad en la fijación de los objetivos de marketing deberá ser aumentar su participación de mercado, buscando su liderazgo, sacrificando la rentabilidad a corto plazo durante el tiempo que sea necesario. Este tiempo necesario se determina en función de la tasa de crecimiento de mercado, para tasas de crecimiento de mercado lentas, un 3% por ejemplo, es ilógico esperar que la empresa crezca más del 3%, y si sumado a eso sacrifica su rentabilidad, lo único que va a lograr es perder utilidades. En otro escenario, si la tasa de crecimiento del mercado es del 26%, es más sencillo sacrificar la rentabilidad para alcanzar volúmenes de venta que crezcan a esa misma tasa.

Equilibrando adecuadamente los indicadores de gestión: rentabilidad y participación de mercados / crecimiento de mercado: en la práctica, las empresas tienen sus propias exigencias, por lo que se hace necesario esperar un adecuado nivel de crecimiento de mercado o participación de mercado, alcanzando un nivel aceptable de rentabilidad en el corto plazo. Es decir, no es preciso sacrificar la rentabilidad siempre y cuando se logre equilibrar con el indicador de participación de mercados.

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No hay correlación entre participación de mercado y rentabilidad a largo plazo, y estamos en la masa crítica: este caso no se da habitualmente. A menos, que la empresa que haya alcanzado su masa crítica, pero no está en su curva de experiencia, no cuenta con economías de escala, y el mercado crece a tasas inferiores anuales al 3%, entonces para buscar mayor participación de mercados debe sacrificar su rentabilidad.

TEMA 5. LA ESTRATEGIA DE MARKETING EN LA EMPRESA






Planes de Acción


5.1. NIVEL 1. DECISIONES ESTRATÉGICAS CORPORATIVAS

Según Sainz (2008), es vital que la estrategia de marketing se relacione con la estrategia corporativa de la empresa. Sin embargo, es preciso diferenciar cual es el alcance de responsabilidad que tiene el director de marketing y el director general en la formulación de las estrategias. La estrategia se formula en cuatro niveles:

Nivel 1. Decisiones estratégicas corporativas Nivel 2. Estrategias de cartera Nivel 3. Estrategias de segmentación y posicionamiento Nivel 3. Estrategias funcionales

Gráfico 5.1. Influencia del responsable de marketing

en los distintos niveles de estrategia de

la empresa.

Influencia del director general vía objetivos y estrategias corporativas

Nivel 1. Decisiones estratégicas corporativas

Nivel 2. Estrategias de cartera

Nivel 3. Estrategias de segmentación y posicionamiento

Nivel 4. Estrategias funcionales Influencia del director de marketing en cada nivel

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Parece lógico que en la medida que la influencia del director general, vía estrategia corporativa, sea menor. La influencia del director de marketing, para cada nivel de estrategia, será mayor. Esto es lo que se ha tratado de presentar en el gráfico 5.1.

NIVEL 1. DECISIONES ESTRATÉGICAS CORPORATIVAS

Las decisiones estratégicas corporativas tomadas en este nivel son: Definir la misión del negocio (tema que ya fue explicado en el tema 4) Establecer Unidades Estratégicas de Negocios (lo cual fue explicado en el tema 1 de este material) Definir las estrategias genéricas.

5.1.1. Estrategias Genéricas

Las metas indican que quiere conseguir cada unidad de negocio, y la estrategia indica que hay que hacer para conseguirlo. Cada negocio debe diseñar una estrategia genérica para alcanzar sus metas, y estaba debe incluir una estrategia de marketing, una estrategia tecnológica y una estrategia de recursos, todas ellas compatibles. (Kotler & Keller, 2006: p. 56) Michael Porter propone tres estrategias genéricas que sirven como punto de partida adecuado para el pensamiento estratégico: (Kotler & Keller, 2006: p. 56)

Liderazgo en costos: la empresa se esfuerza por obtener los costos de producción y de distribución más bajos y así vender a precios más bajos que sus competidores y conseguir una mayor participación de mercados. El inconveniente es que los competidores copiaran esta estrategia y al final entren en una guerra de precios.

Diferenciación: la empresa se concentra en alcanzar mejores resultados con base a alguna ventaja importante que valora la mayor parte del mercado. La empresa debe centrarse en aquellas fortalezas que contribuyan a la diferenciación. Así la empresa que busca liderazgo en calidad, debe fabricar los productos con los mejores componentes.

Enfoque: la empresa se concentra en uno o más segmentos estrechos del mercado. La empresa llega a conocer los segmentos en profundidad, y busca ser líder en costos o diferenciación dentro del segmento meta.

5.2. NIVEL 2. ESTRATEGIA DE CARTERA

5.2.1. Matriz BCG:

Las divisiones autónomas (o centros de utilidad) de una organización constituyen lo que se ha dado en llenar una cartera de negocios. Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) ha sido diseñada concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias. (Contreras, 2001)

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La matriz del BCG de la figura 5.1 muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.

La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización.

Figura 5.1Matriz Boston Consulting Group (BCG)

La parte relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria. En una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria.

El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de –20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Éstos representan la escala numérica que se suele usar para los ejes x y, pero una organización cualquiera podría establecer los valores numéricos que considere convenientes.

Los componentes de la matriz BCG son:

Los interrogantes: Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir

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si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.

Las estrellas: Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.

Las vacas de dinero: Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.

Los perros: Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidadas, descartadas o recortadas por medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.

5.1.2. Parrilla de ANSOFF

Una vez que la oficina central ha decidido cuánto recurso asignar a cada UEN, debe decidir que estrategias de crecimiento implementar. Las estrategias de crecimiento son tres: (Kotler & Keller, 2006)

Estrategias de crecimiento intensivo Estrategias de crecimiento integrado Estrategias de crecimiento diversificado

Las estrategias de crecimiento intensivo consisten en "cultivar" de manera intensiva los mercados actuales de la compañía. Son adecuadas en situaciones donde las oportunidades de "producto-mercado" existentes aún no han sido explotadas en su totalidad, e incluyen las siguientes estrategias: (Thompson, 2006, mayo)

Estrategia de penetración: Se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de los productos ya existentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio más conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad, venta personal y promoción de ventas bastante agresiva). Este tipo de estrategia, por lo general, produce ingresos y utilidades porque 1) persuade a los clientes actuales a usar más del producto, 2) atrae a clientes de la competencia y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos.

Estrategia de desarrollo de mercado: Se enfoca en atraer miembros a los nuevos mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha llegado aún (como nuevas zonas geográficas). Ofreciendo el producto existente a nuevos mercados.

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Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos para atraer a miembros de los mercados ya existentes, por ejemplo, desarrollando una nueva presentación del producto que brinde beneficios adicionales a los clientes.

Figura 5.2Parrilla de Ansoff

Fuente: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=43563

La figura 5.2 ilustra cómo funciona cada una de las estrategias de crecimiento intensivo. Introducida en 1957 en un artículo de la Harvard Business Review, la matriz de Ansoff es uno de los clásicos en el análisis estratégico. Una herramienta útil para la toma de decisiones sobre penetración de mercados, desarrollo de productos y diversificación...

Las Estrategias de Crecimiento Integrado consisten en aprovechar la fortaleza que tiene una determinada compañía en su industria para ejercer control sobre los proveedores, distribuidores y/o competidores. En ese sentido, una compañía puede desplazarse hacia atrás, hacia adelante u horizontalmente: (Thompson, 2006, mayo)

Integración hacia atrás: Ocurre cuando la compañía incrementa su control sobre sus recursos de suministro; es decir, que controla a sus proveedores o por lo menos a su principal proveedor.

Integración hacia adelante: Ocurre cuando la compañía aumenta su control sobre su sistema de distribución. Por ejemplo, cuando una compañía de gran tamaño es propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la controla.

Integración horizontal: Ocurre cuando la compañía aumenta su control con respecto a sus competidores. Por ejemplo, cuando los hospitales o centros médicos negocian arreglos de consorcio con médicos especialistas para que cada médico brinde servicios en una especialidad determinada (cirugía plástica, ginecología, pediatría, etc.), pero dentro del hospital o centro médico.

Las Estrategias de Crecimiento Diversificado son adecuadas cuando hay pocas oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compañía. Generalmente, abarcan diversificación horizontal, diversificación en conglomerado y diversificación concéntrica (Thompson, 2006, mayo)

Estrategias de diversificación horizontal: Consisten en agregar nuevos productos a la línea de productos de la compañía, los cuales no están relacionados con los productos ya existentes, sino que son diseñados para atraer a miembros de los mercados meta de la compañía. Por ejemplo, cuando McDonalds agrega juguetes a su combo de hamburguesa para niños, lo que está haciendo en realidad, es añadir productos no relacionados con sus principales

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líneas de productos, pero que le sirve para atraer de una manera más efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los niños).

Estrategias de diversificación en conglomerado: Consisten en vender nuevos productos no relacionados con la línea de productos ya existente, para de esa manera, atraer a nuevas categorías de clientes. Como es el caso del Centro Pellas, que ha invertido en un conglomerado de empresas que va desde la distribución de vehículos hasta la producción de licores.

Estrategias de diversificación concéntrica: Introducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnológicas o de mercadotecnia con los productos ya existentes y están diseñados para atraer nuevos segmentos de mercado. Como es el caso de Claro que ha invertido en la red de telefonía celular, inalámbrica, televisión por cable, televisión satelital, en estos sectores hay sinergia tecnológica porque la compañía tiene la experiencia en estos servicios y de mercadotecnia porque le brinda un servicio completo a sus clientes.

5.3. NIVEL 3. ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO

Según Kotler, P. y Keller, K. (2006), las organizaciones para tener éxito en la consecución de sus objetivos deben diseñar propuestas de valor esperada por los clientes y presenta en la figura 5.1 el proceso de elección, creación y comunicación de valor.

Figura 5.1

Fuente: Dirección de Marketing, Philip Kotler.

Puede observarse en la figura 5.1 que no difiere mucho del plan estratégico presentado en la parte 4 de este documento, la única diferencia es que la estrategia de marketing la divide en:1.Marketing estratégico: segmentación, público objetivo y posicionamiento2.Marketing táctico: desarrollo del producto/prestación del servicio, precio, fabricar/subcontratar, distribuir/dar servicio, fuerza

de ventas, promoción de ventas y publicidad.

De aquí en adelante el marketing estratégico se entenderá como ESTRATEGIAS DE MARKETING y el marketing táctico como PLANES DE ACCIÓN, puesto que los planes de acción son las tareas que se realizan para implementar la estrategia. A continuación se explica cada una de los componentes de la estrategia de marketing.

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5.3.1. Segmentación de mercados

Kotler, y Keller, (2006), explica lo siguiente:

“El punto de partida para analizar la segmentación de mercados es el marketing masivo. De acuerdo con esta orientación, el vendedor recurre a la producción, distribución y la promoción masiva de productos para todos los compradores por igual. Un segmento de mercados es un grupo de consumidores que comparten necesidades y deseos similares.” Es importante no perder de vista que la clave de la segmentación es hacerlo por necesidades comunes y no por otras características propias del segmento. Segmentar por edad no garantiza que todos los jóvenes compren un automóvil para satisfacer las mismas necesidades. “Una oferta de marketing flexible se compone de dos elementos: una solución básica que incorpora los elementos del producto o servicio que valoran todos los miembros de un segmento, y las opciones discrecionales que valoran determinados miembros del segmento” (p. 240)

En resumen, como se verá en esta sección, el punto de partida para segmentar mercado son las necesidades. El proceso de segmentación de mercado se ilustra en la tabla 5.1

Tabla 5.1. Fases del proceso de segmentación

Descripción 1.Segmentación por necesidades Se divide a los consumidores con base a las similitud de

sus necesidades y de las ventajas que persiguen a la hora de solucionar un problema particular de consumo

2.Identificación de segmentos Para cada segmento por necesidades, se determina qué características demográficas, de estilo de vida o de uso lo caracterizan e identifica.

3.Atractivo del segmento Mediante el uso de criterios de valoración predeterminados (por ejemplo, crecimiento del mercado, intensidad competitiva, acceso al mercado), se determina el atractivo del segmento.

4.Rentabilidad del segmento Cálculo de la rentabilidad del segmento5.Posicionamiento por segmentos Para cada segmento se crea una propuesta de valor y una

estrategia de posicionamiento producto-precio basada en las necesidades y en las características exclusivas de cada grupo.

6.Segmento de prueba ácida Se crea un historial del segmento para probar el atractivo de la estrategia de posicionamiento de cada segmento.

7.Estrategia de mezcla de marketing Se amplía la estrategia de posicionamiento para incluir todos los aspectos de la mezcla de marketing: producto, precio, plaza y promoción

Fuente: 1. Kotler, P. y Keller, K. (2006). Dirección de Marketing. (12ª Ed.). México: Pearson Prentice Hall.

Este proceso de segmentación es vital para el diseño de las estrategias de marketing. Es decir, una vez realizado el proceso, se tendrá la información necesaria para: definir la estrategia de segmentación, describir las características del mercado objetivo y determinar el posicionamiento deseado para el producto. El Anexo 1 ilustra el proceso de segmentación de mercados a través de un ejemplo. Es importante que antes de seguir la lectura, lea el ejemplo del anexo 1 para que comprenda mejor el resto del documento. 5.3.1. Bases para la segmentación de mercados

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De acuerdo a Stanton, W., Etzel, M. y Walker, B. (2007), hay varios tipos de segmentación de los mercados de consumo: geográfica, demográfica, psicográfica y por comportamiento. Los mercados de negocio suelen segmentarse por ubicación de clientes, tipo de cliente, condiciones de transacción.

Segmentación de mercados de consumo Segmentación geográfica consiste en “subdividir los mercados en segmentos por su localización (las regiones, los

países, las ciudades, los pueblos en donde vive y trabaja la gente). (2007: p. 153) Los hábitos de consumo dependen de la segmentación geográfica. La forma de preparar un desayuno varía de una localidad a otra. El pan dulce por ejemplo en Nueva Segovia difiere del pan dulce que se vende en Managua.

Segmentación demográfica las características de este tipo de segmentación son la edad, el sexo, la clase social, la ocupación, etapa del ciclo de vida familiar, el ingreso y la educación. (2007: p. 154)

Segmentación psicográfica aquí se examinan elementos como la forma de pensar, sentir y características de las personas. Se analizan aspectos como la personalidad, estilo de vida y los valores. (2007: 154-156) Una persona que juega golf va a preferir un estilo de camiseta diferente que una persona que practica futbol. Una persona seria y formal, va a preferir vestir camisas manga largas a diferencia de una persona que le gusta andar relajada.

Segmentación por comportamiento es vital conocer los beneficios deseado, especialmente si se trata del concepto de valor: conjunto de beneficios funcionales y emocionales entre el costo por adquirir el producto. Y la tasa de uso es con qué frecuencia se adquiere el producto.

Segmentación de los mercados de negocios (2007) Ubicación de los clientes es una versión de la segmentación geográfica. Es importante identificar donde están

ubicados los supermercados que como embotelladora debo abastecer y evaluar el costo beneficio de la transacción con estos establecimientos. Cuantos más dispersos estén, mayor será el costo.

Tipo de cliente. Se puede segmentar 1) por industria (si se desea atender una industria determinada con alto potencial de mercado: sector comercio por ejemplo). 2) Por tamaño (una cadena de supermercado o una cadena de tiendas de conveniencia, o ambas. ¿Cuánto me van a comprar? ¿Cuánto se va ganar por cada transacción? 3) Estructura de la organización, que define el tipo de segmentación, porque se va a realizar transacciones de diferentes naturalezas. 4) Criterios de compra: en algunas empresas con el departamento de compras, en otras con el departamento de producción. criterios de compra es preciso saber qué criterios (precio, calidad o entrega) son los que dan mayor valor en la transacción porque esto va a permitir diseñar una estrategia de posicionamiento más eficaz.

Condiciones de la transacción. Las condiciones pueden ser por situación de compra (compra nueva, recompra modificada o recompra directa), por tasa de uso o por procedimientos de compra.

Una vez identificado los tipos de segmentación, es importante conocer cómo se aplican dentro del proceso de segmentación de mercados.

5.3.2. Estrategias de Segmentación

Según Stanton, W., Etzel, M. y Walker, B. (2007), las estrategias de segmentación son las siguientes: a. Estrategia de agregación. Al adoptar una estrategia de agregación (también conocida como estrategia de

mercado de masas o estrategia de mercados indiferenciados), el vendedor trata todo su mercado como un solo segmento.

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b. Estrategia de concentración, también llamada estrategia de un solo segmento, consiste en elegir como meta un segmento abierto de mercado total. Se hace una mezcla de marketing para llegar a ese segmento único. En el anexo 1 se ilustra en la etapa 2 del proceso de segmentación de mercados, tres perfiles de segmento de mercado. Librería Oriente realizó una investigación de mercados ante la inquietud de sus clientes de que la librería ofrezca otras marcas de bolígrafos. La librería realizó la investigación e identificó tres segmentos de mercados: clientes que compran bolígrafos para hacer anotaciones importantes, clientes que compran bolígrafo para realizar anotaciones de forma segura y clientes que compran bolígrafos para realizar anotaciones con elegancia. El anexo I ilustra que para cada segmento se elabora un perfil. Luego de hacer los perfiles se realiza la prueba para determinar el potencial, rentabilidad y atractivo del segmento basado en la prueba ácida. De acuerdo a los resultados, no es tan atractivo ofrecer a los clientes del segmento 3.

Sin embargo, para un fabricante de bolígrafos que hace ventas en mayores volúmenes podría considerar como estrategia de segmentación, la estrategia de concentración, elegir uno de estos perfiles y diseñar una mezcla de mercado para este segmento.

c. Estrategia de segmentos múltiples. Se identifican como segmentos metas dos o más grupos de clientes potenciales. Se genera una mezcla de marketing para llegar a cada segmento. En el caso de Librería Oriente, la librería podría elegir atender a los tres segmentos de mercados, y por tanto diseñar una oferta para cada segmento. en el anexo I, en la etapa de mezcla de marketing se ilustra cómo se diseña la mezcla para cada segmento de mercados.

Se puede concluir que Librería Oriente ha decidido diseñar una estrategia de segmentos múltiples, atendiendo el segmento de bajos y medianos ingresos. Y diseñar usas ofertas de bolígrafos para atender las necesidades de ambos segmentos.

5.3.3. Mercado objetivo

Dentro del proceso de elección, creación y comunicación de valor, y dentro del proceso de marketing estratégico, luego de haber elegido la estrategia de segmentación, se describe el perfil del segmento de mercado elegido. De acuerdo al anexo I, librería de oriente inicialmente creía atender a un segmento de mercados de bajos ingresos, pero esta era solamente una base para la segmentación. Luego de haber hecho la segmentación por necesidades, deberá describir cada uno de sus mercados objetivo.

MERCADO OBJETIVO EN LAS OFERTAS DE BOLÍGRAFOS

Segmento 1. Clientes que necesitan bolígrafos para hacer anotaciones importantes: clientes de todas las edades, con bajos ingresos, con nivel educativo de pregrado o menos, que gustan de paseos familiares, fiestas, lectura de la sección deportiva en el periódico, y que andan buscando bolígrafos de sencillo estilo y realizan compras 12 veces al año.

Segmento 2. Clientes que necesitan bolígrafos para hacer anotaciones de forma segura: clientes de todas las edades, de bajo a medio ingreso, con nivel educativo de pregrado o menos, que gustan de paseos familiares, leer la sección deportiva y espectáculos del periódico. Buscan bolígrafos de variados estilos y que hacen compras 12 veces al año.

5.3. 5. Estrategia de Posicionamiento

El posicionamiento es el uso que hace una empresa de todos los elementos de que dispone para crear y mantener en la mente del mercado meta la imagen particular en relación a los productos de la competencia. Hay tres pasos en una estrategia de posicionamiento: (Stanton, Etzel, y Walker, 2007)

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1. Elegir el concepto de posicionamiento: para posicionar un producto o una organización, el vendedor debe empezar por determinar qué es importante para el mercado meta.

2. Diseñar la dimensión o característica que mejor comunica el posicionamiento: una posición puede comunicarse con una marca, lema, apariencia u otras peculiaridades del producto, el lugar donde se vende, el aspecto de los empleados y muchas otras formas-

3. Coordinar los componentes de la mezcla de marketing para que comunique una posición congruente. Aunque una o dos dimensiones sean las principales formas de comunicación de la posición, todos los elementos de la mezcla de marketing deben completar la posición pretendida.

Tabla 5.1. Proceso de Posicionamiento de las ofertas de bolígrafo al segmento 1

Paso 1. Para el segmento 1 es más importante escribir con un bolígrafo de estilo sencillo.

Paso 2. La dimensión que mejor comunica este posicionamiento es la siguiente.

Para hombres y mujeres que desean escribir, Librería Oriente, es la única librería que ofrece los más sencillos estilos de lapiceros en el mercado en todo momento, porque garantizamos las mejores marcas que te garantizan claridad para transmitir satisfactoriamente tu información.

Paso 3. Coordinar la mezcla de marketing.


Tabla 5.2. Proceso de Posicionamiento de las ofertas de bolígrafo al segmento 2

Paso 1. Para el segmento 2 es más importante escribir con un bolígrafo de variados estilos

Paso 2. La dimensión que mejor comunica este posicionamiento es la siguiente.

Para hombres y mujeres que desean escribir de forma segura, librería Oriente, es la única que ofrece variedad de estilos de lapiceros en todo momento, porque te garantizamos las mejores marcas que te dan duración y calidad que permite nitidez y limpieza en tus escritos.

Paso 3. Coordinar la mezcla de marketing.

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Línea de lapiceros STABILO, FABER CASTELL, ZEBRA Precio: 8 a 50 córdobas Estrategia de Merchindising Ubicarlos en las vitrinas Promoción Periódico


5.3.6. Estrategias de fidelización

Según Sainz de Vicuña (2008), cuando la empresa se haya fijado objetivos de fidelización† será relevante analizar las opciones que se le plantean para conseguirlos y tomar postura ante ellas decantándose por la estrategia más idónea. Por ello, conviene tener presente que la estrategia de fidelización se sustenta sobre dos pilares básicos:

El marketing relacional La gestión del valor percibido

El marketing relacional: es una herramienta que nos ayudará a conseguir la confianza del cliente a largo plazo que le lleva a comprar en nuestra empresa y recomendarla. Se trata de aplicar una buena estrategia de relación con nuestros clientes, creando lazos estables que beneficien a ambos.

Estrategias del marketing relacional Estrategia defensiva o reactiva: reducir los posibles motivos de descontento o insatisfacción tras la compra del producto. por

ejemplo: servicios de atención al consumidor creados por las grandes empresas para atender quejas, sugerencias u otro tipo de comentarios, dar asistencia técnica al comprador cuando el producto lo necesita.

Estrategia de relación: Llamar al cliente para ver si tiene problemas al utilizar el producto con el objetivo de resolver problemas antes que se conviertan en quejas, reclamos, publicidad negativa, y demostrar al cliente que nuestro interés por él no termina con el cobro del producto que le hemos vendido. Que nos interesa hoy o mañana.

Estrategia activa: que consiste en interesarse por las necesidades, deseos y expectativas de nuestros clientes, y les informamos de las novedades que surgen en el mercado. Cuando nos anticipamos a ellos para darles mejores servicios.

Estrategia ofensiva de relación: no conformarse con las demandas y expectativas del cliente y tratar de ligarlo a nosotros (marketing de relaciones a nivel de socio). Esto lo podemos hacer mediante la creación de un club. (véase la tabla 5.2)

TABLA 5.2. TIPOS DE PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓNTipo de programa Los socios Se acumulan puntos Se canjean los puntos Multi-sponsor Se suscriben a un

programa gestionado por una empresa especializada.

En las empresas asociadas.

Por medio de un catálogo de viajes de regalo

Co-branding Se agrupan a una empresa principal que es la iniciadora del programa.

En las empresas asociadas.

En las empresas asociadas contra servicios y productos gratis o a precio

† Entiéndase en el caso que una empresa grande haya alcanzado la etapa de madurez de sus productos y no es posible definir objetivos de crecimiento. O el caso de una empresa pequeña que desee alcanzar fidelizar a sus clientes cuando opera en un mercado cautivo.

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reducido. Mono-sponsor (propio) Empresa única o

empresas del mismo grupo.

En la (s) tienda (s) En la (s) tienda (s) contra cheques de descuentos y/o regalos.

Fuente: Sainz de Vicuña (2008)

Para poner en práctica esta estrategia de relación, es necesario: Conocer mejor a nuestros clientes Ser capaz de satisfacer sus necesidades, diferenciando a los clientes Establecer una relación de largo plazo con los clientes

La gestión del valor percibido: trata de aumentar el valor de la compra realizada para el cliente, con lo que estará más satisfecho y aumentará la competitividad de nuestra empresa. Para ello es necesario tener información adecuada sobre las necesidades, deseos y expectativas de nuestros clientes y, en especial, interpretar bien la información para elegir la estrategia de fidelización más eficaz. El valor percibido depende de:

Valor de compra, relacionado al envasado, imagen de marca y posicionamiento del producto Valor de uso, depende del rendimiento, la calidad, la seguridad y la facilidad de uso del producto, y también la

imagen de marca Valor final, se refiere tanto a la posible recuperación económica del producto tras su uso (valor residual) como a los

costos, reales o psicológicos, necesarios para eliminar el producto y el paquete en el que va (contaminación ambiental, etc.)

Cuando se trata de bienes de consumo inmediato, lo más importante es el valor de compra y el valor de uso, mientras que con los bienes de consumo duradero lo más importante es el valor de uso y el valor final. La empresa de éxito es la que consigue transmitir al cliente un mayor valor percibido en estos tres aspectos. En este sentido es importante que la empresa se esmere en ofrecer no solamente un producto de calidad, sino que satisfaga las expectativas del cliente. Para tal fin es preciso gestionarlas para aumentar la satisfacción del cliente.

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Procedimiento para gestionar el valor percibido por el cliente: Paso 1. Evaluar la calidad percibida por el cliente

Atributos de calidad Ponderación(A)

Calificación del pequeño negocio (B)

Calificación del competidor (C)

Ratio (B/C)

Ratio ponderado A x (B/C)

Horario 15 2 9 0.22 3.3Calidad productos 20 8 6 1.33 26.7Trato y atención 10 9 2 4.5 45.0Ver y tocar artículos 20 2 9 0.22 4.4Variedad de atributos 15 2 9 0.22 3.3Amistad personal 10 8 2 4.0 40.4Ordenado en secciones 10 2 9 0.22 2.2Total 100 39 42 124.9

Paso 2. Evaluar el coste/precio recibido

Atributos de calidad Ponderación(A)

Calificación del pequeño negocio (B)

Calificación del competidor (C)

Ratio (B/C)

Ratio ponderado A x (B/C)

Precio productos 45 8 4 2.0 90Descuentos/ofertas 25 9 3 3 75Desplazamiento desde el domicilio

10 2 9 0.22 2.2

Forma de pago 20 8 3 2.66 53.3Total 100 28 24 220.5

Paso 3. Construir el mapa de valor para el cliente

Resultados obtenidos, que posicionaremos en el mapa de valor para el cliente Ratio de calidad percibida por el mercado 124.9% =1.25 Ratio de coste percibido por el mercado 220.5 = 2.20

La figura 5.2 muestra el mapa de valor para el cliente. Para interpretar este mapa de valor hay que tener en cuenta que: La situación óptima es el cuadrante A, ya que el cliente obtiene mayor calidad percibida al coste percibido más bajo. El cuadrante C es la peor situación, pues el cliente consigue baja calidad percibida a un alto precio percibido relativo Los dos cuadrantes de la situación B son intermedios. Su conveniencia depende del segmento de mercado en que

estamos

En general se aconseja: Si estamos en B1, usar una estrategia de reducción de coste para el cliente, reposicionando la marca en el

cuadrante A Si estamos en B2, usar una estrategia de mejora en la calidad percibida para aumentar las prestaciones que obtiene

el cliente y reposicionar la marca en el cuadrante A

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La figura 5.2 podemos ver que: Aunque el pequeño comercio tenga una calidad percibida superior a la de su competidor, si el coste/precio percibido

relativo (es decir, en comparación con la competencia) es muy superior, estamos dando a nuestra clientela menos valor que ese competidor. El resultado es que perderemos ventas y cuota de mercado.

Trabajando con los factores de los que dependen la calidad y el precio percibidos podemos mejorar nuestra oferta de valor para el cliente y diseñar una estrategia que nos sitúe en la zona de mejor valor (cuadrante A). la estrategia recomendada sería una de estas dos:

o Reducir el coste para el cliente (por ejemplo, aumentando las ofertas o bajando los precios de los productos más cotidianos, que son aquellos con los que los clientes hacen las comparaciones cuando mira la publicidad de las grandes superficies) y mantener la calidad percibida. Esta opción estratégica es aconsejable si estamos luchando contra la gran superficie en el mismo segmento de clientes y con el mismo posicionamiento.

o Reducir el coste para el cliente al tiempo que mejoramos la calidad percibida (por ejemplo, mejorando la calidad de los productos y ampliando el horario comercial) para tener ventajas competitivas claras respecto a dicha gran superficie. Esta opción puede resultar más indicada cuando nuestro posicionamiento es en calidad y en prestaciones, mientras que la gran superficie está posicionada en precios.

Este mapa de valor para el cliente es una herramienta de marketing que podemos utilizar tanto para la fase de diagnóstico de la situación como para diseñar la estrategia de marketing para gestionar el valor percibido por el cliente.

5.4. NIVEL 4. ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Según Sainz (2008), el cuarto nivel estratégico es el que pondrá en combinación los diferentes medios e instrumentos de marketing de los que dispone una empresa para alcanzar sus objetivos de marketing. Se trata, por tanto, de seleccionar las herramientas de marketing que, en cada caso concreto y siempre en función de los objetivos marcados, resultan más eficaces y adecuados (marketing mix). Las principales áreas sobre las trabaja el marketing mix son: productos (amplitud de la gama, abandono, modificación y creación de productos, política de marca, creación y sostenimiento de la imagen de marca), distribución y ventas (configuración y carácter, sistema de ventas, localización de puntos de venta, cobertura de mercado…), precios (estrategia de precios y escala de descuentos) y comunicación (comunicación interna y externa, mensajes, medios, soportes, incentivación…)

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Referencias

1. Kotler, P. y Keller, K. (2006). Dirección de Marketing. (12ª Ed.). México: Pearson Prentice Hall.

2. Radio la Primerísima (2010, diciembre 24). Pellas vende Bac Credomatic a grupo colombiano. Recuperado en febrero 27, 2011 disponible en http://www.radiolaprimerisima.com/noticias/90546

3. Ruiz, C. (2005, octubre 25). Economía de la empresa I, Introducción. Recuperado en febrero 27, 2011 disponible en http://www4.ujaen.es/~cruiz/economiadiplomatura.htm

4. Saiz de Vicuña, J. (2007). Plan de Marketing en la Práctica (11ª Ed.). Madrid: ESIC editorial.

5. Stanton, W., Etzel, M. y Walker, B. (2007). Fundamentos de Marketing. (14ª Ed.) México: McGraw Hill.

http://www4.ujaen.es/~cruiz/economiadiplomatura.htm

http://www.radiolaprimerisima.com/noticias/90546

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TEMA 6. PLANES DE ACCIÓN

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APÉNDICE 1EL PROCESO DE SEGMENTACIÓN EN LA PRÁCTICA

El proceso de segmentación de mercados parte de una investigación de los mercados de consumo. Para ilustrar ese proceso se inicia con los resultados de una investigación de mercados.

FASE 1. INVESTIGACIÓN DE LOS MERCADOS DE CONSUMOInvestigación de los mercados de consumo

Introducción: La librería Oriente actualmente vende útiles escolares y de oficina para un segmento de mercados básicamente de bajos ingresos. Sin embargo, en su buzón de sugerencias encontró recomendaciones de los clientes donde les manifiestan las inquietudes de ofrecer otras marcas de bolígrafos, puesto que en la ciudad de Managua, es la única librería con fácil acceso, amplio parqueo y en una zona segura, y finalmente tiene una red de seis sucursales en toda la ciudad. Estas ventajas diferenciales les dan preferencias de sus clientes. Luego de haber analizado este problema, el gerente realizó la siguiente investigación:

Problema: ¿Cuál es el comportamiento de los clientes que compran bolígrafos en la librería?

Objetivo: Determinar el comportamiento de los clientes que compran bolígrafos en la libreríaObjetivos específicos: 5.Analizar el comportamiento de los clientes durante el proceso de toma de decisiones de compra 6.Analizar los factores que determinan el comportamiento de los clientes durante el proceso de decisiones de compra

Luego de haber planteado el problema y los objetivos, la gerente se ilustró sobre la temática consultando bibliografía que explicara lo que era el comportamiento de compra de los consumidores para adaptarlo al tema de su investigación. Para diseñar su investigación eligió el tipo de investigación cuantitativa-descriptiva, tomando como fuentes primarias de información a sus clientes y seleccionándolos de manera sistemática durante una semana, eligiendo a cada 10 clientes que llegaban entre las 8 y 12 del medio día, para una muestra total de 273 clientes con un nivel de confianza del 95% y un margen de error del 5%. Se les dio una encuesta estructurada a los clientes donde se les preguntaba información básica: ¿Cuáles son las razones por las cuales compra bolígrafos? ¿Cuáles son los criterios que utiliza para comprar un bolígrafo? ¿Qué marcas de bolígrafos conoce? ¿Qué marca le gustaría comprar? ¿Qué marca compra actualmente? ¿Se siente satisfecho con relación a las marcas que vende la librería? ¿Qué marca de bolígrafo le gustaría se vendiera en la librería? ¿Con qué frecuencia compra bolígrafos? ¿Qué pasatiempos tiene en sus ratos libres?

Los resultados más importantes de la investigación son: El 65% de los encuestados compran bolígrafos porque lo necesitan para realizar anotaciones importantes. (177) El 25% de los encuestados compran bolígrafos porque lo necesitan para realizar anotaciones, pero de forma segura. (69) El 10% de los encuestados compran bolígrafos porque lo necesitan para realizar anotaciones con elegancia. (27) De los encuestados que compran bolígrafo para realizar anotaciones importantes, el 70% prefieren un bolígrafo sencillo

(177*70%=123) De los encuestados que compran bolígrafo para realizar anotaciones de forma segura, el 80%, prefieren un bolígrafo que tenga

estilos variados (69*80%=55) De los encuestados que compran bolígrafo para anotaciones con elegancia, el 75% prefiere estilos únicos y sofisticados

(27*0.75=20) Los que compran bolígrafo para hacer anotaciones importantes y que prefieren bolígrafos sencillos (123), el 100% realiza

compras mensuales. Los que compran bolígrafos para hacer anotaciones importantes y que prefieren bolígrafos con estilos variados (55), hacen compras mensuales. Y los que prefieren bolígrafos para hacer anotaciones con elegancia y que buscan estilos únicos y sofisticados (20), el 80% realiza compras tres veces al año (20*80%=16)

Como puede observarse, para poder elegir correctamente a los mercados se debe ir calculando la cantidad de encuestados que encajan en las respuestas más populares, se podría ir ilustrando el proceso de acuerdo a los estilos de vida, características demográficas, pero ya se han ilustrado las más importantes: motivaciones, segmentación por comportamiento (tasa de uso y beneficios), solo hizo falta la segmentación demográfica (edad, sexo, ocupación) y psicológica (estilos de vida y personalidad), pero el objetivo era ilustrar el proceso

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Investigación de los mercados de consumoy no presentar todos los resultados de la investigación.

En resumen, los segmentos de mercado identificados en la investigación son los siguientes luego de haber hecho el proceso de segmentación de acuerdo a las respuestas a las preguntas:

o Los que compran para hacer anotaciones importantes (99) –64%o Los que compran para anotaciones de forma segura (44)- 29% o Los que compran para realizar anotaciones con elegancia (10) – 7%

Los porcentajes antes presentados se utilizan para extrapolar los resultados con la población total. Partiendo de un estimado en ventas mensuales, el cual se hizo en base al número de facturas en ventas de lapiceros por cliente, se calculó que al mes en las seis sucursales, la librería tiene 4,297 clientes. Con estos resultados será fácil realizar el proceso de segmentación.

Como puede observarse en el ejemplo, es vital primero realizar una investigación de mercados porque la misma será fuente de información para el proceso de segmentación de mercados.

FASE 2. PROCESO DE SEGMENTACIÓN DE MERCADO

Segmentar Por Necesidades

Identificación de segmentos

Atractivo del segmento

Rentabilidad del segmento

Posicionamiento por segmento

Segmento de prueba ácida

Estrategia de mezcla de marketing

1. Segmentar por necesidades. Consiste en dividir el mercado por necesidades comunes de acuerdo a los resultados de la investigación de mercados realizados. En el ejemplo de Librería Oriente se identificaron las necesidades más populares entre los encuestados, dichas necesidades se ilustran en el cuadro 1.1

Cuadro 1.1. Segmentos IdentificadosSegmento 1 – realizar anotaciones importantesSegmento 2 – realizar anotaciones de forma seguraSegmento 3 – realizar anotaciones con elegancia









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2. Identificación de los segmentos. Una vez identificadas las necesidades es preciso elaborar los perfiles para cada segmento de acuerdo a las bases de segmentación de mercados: segmentación geográfica, segmentación demográfica, segmentación psicográfica, segmentación por comportamiento, cuando se está hablando de mercados de consumo. Si fueran mercados de negocio, las bases serían otras. El cuadro 1.2 ilustra esta etapa.

Cuadro 1.2. Segmentos de Mercados por PerfilesPerfil del segmento Anotaciones importantes Anotaciones de forma segura Anotaciones con elegancia Demografía Edad Ingreso Educación

Todas las edadesBajo ingresoPregrado o menos

Todas las edadesBajo a Mediano ingresoPregrado o menos

45 y másAlto ingresoPosgrado o más

Factores psicológicosEstilo de vida Fiestas, paseos familiares, leer

la sección deportiva y espectáculos del periódico

Fiestas, paseos familiares, leer la sección informativa y deportiva del periódico

Cenas, teatro, lectura de la sección de negocios del periódico y revistas de negocios.

Comportamiento BeneficiosTasa de uso

Estilos sencillos12 veces al año

Estilos variados 12 veces al año

Estilos únicos y sofisticados 6 veces al año (lo referente al repuesto del bolígrafo), 3 veces al año el bolígrafo.









3. Atractivo del segmento. El atractivo del segmento se hace en base a los siguientes criterios: Crecimiento del mercado Intensidad competitiva Acceso al mercado

Para determinar el índice de crecimiento del mercado se necesita hacer un cálculo de las ventas totales de todas las librerías en la ciudad de Managua, lo cual es difícil por el sigilo y tomar como base las importaciones anuales de papelería y útiles de oficina a Nicaragua no es un dato totalmente confiable. La intensidad competitiva por el contrario, Librería Oriente es la única que ofrecer precios favorables y amplia cobertura en toda la ciudad. Sin embargo, todas las librerías ofrecen las mismas marcas de bolígrafos, que en su mayoría son de precios bajos, las marcas de lapiceros que satisfacen otras necesidades solamente se venden en establecimientos exclusivos en la ciudad. El cuadro 1.3 ilustra esta etapa.

Cuadro 1.3. Atractivo del segmentoSegmento 1. Bolígrafo para hacer anotaciones importantes

Segmento 2. Bolígrafo para anotaciones importantes de forma segura

Segmento 3. Bolígrafo para anotaciones con elegancia.

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La mayoría de la población en Nicaragua es de bajos ingresos y visitan las librerías donde encuentran lapiceros a precios favorables, por lo que al acceso a este mercado es fácil.

Este segmento debido a su nivel de ingreso, que es medio, hace sus visitas también en librerías, pero la cantidad es menor.

Este segmento de mercado cuya educación es posgrado o más, ganan mejor y tienen capacidad de comprar bolígrafos más caros, pero lo hacen en establecimientos exclusivos. Tendría que invertirse en publicidad para darles a conocer las nuevas ofertas.

Muy atractivo Relativamente atractivo Poco atractivo Fuente: elaboración propia








4. Rentabilidad del segmento. En la práctica la rentabilidad del segmento se evalúa calculando el Valor Actual Neto de la inversión, que se obtiene restando los ingresos anuales menos los costos anuales, y ese flujo neto se actualiza a Valor Presente Neto. Es importante también determinar la relación costo beneficios, el periodo de recuperación de la inversión y la TIR. Con estos criterios se podrá determinar cuáles de los proyectos es el más atractivo desde el punto de vista de rentabilidad. Pero para ilustrar el proceso con cálculos más sencillo se centra solamente en la rentabilidad anual en unidades monetarias y porcentajes.

Segmento 1 Ventas mensuales – 64% * 4297 = 2750 * 3 lapiceros = 8250 lapiceros * C$ 4.00 = 33,000.00Costo de lo vendido ----------------------------------------------- 8250 lapiceros * 3.00 = 24,750.00Rentabilidad mensual --------------------------------------------------------------------------------- 8,250.00*12 mesesRentabilidad anual--------------------------------------------------------------------------------------99,000.00

Segmento 2Ventas mensuales – 29% * 4297 = 1246 * 3 lapiceros = 3738 lapiceros * C$ 15.00 = 56,075.00Costo de lo vendido ----------------------------------------------- 3738 lapiceros * 12.00 = 44,856.00Rentabilidad mensual --------------------------------------------------------------------------------- 10,219.00*12 mesesRentabilidad anual--------------------------------------------------------------------------------------122,628.00

Segmento 3Bolígrafo Ventas anuales – 7% * 4297 = 300 * 3 lapiceros = 900 lapiceros * C$ 1,760.00 = 1, 575,000.00Costo de lo vendido ----------------------------------------------- 900 lapiceros * 1,540.00= 1, 386,000.00Rentabilidad anual --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 189,000.00

Repuesto Ventas anuales – 7% * 4297 = 300 * 6 repuestos = 1800 repuestos * C$ 90.00 = 162,000.00Costo de lo vendido -----------------------------------------------1800 repuestos * 75.00= 135,000.00Rentabilidad anual ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 27,000.00

Rentabilidad anual del segmento 3 --------------------------------------------------------------------------------------216, 000,000

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Cuadro 1.4. Rentabilidad del segmentoSegmento 1. Bolígrafo para hacer anotaciones importantes

Segmento 2. Bolígrafo para anotaciones importantes de forma segura

Segmento 3. Bolígrafo para anotaciones con elegancia.

Utilidad AnualC$ 99,000.00 / 25% C$122,628.00 / 18% C$ 216,000.00 / 13%(mensual) 8,250.00 (mensual) 10,219.00 (mensual) 18,000Muy atractivo Atractivo Relativamente atractivo









5. Posicionamiento por segmento. El paso siguiente es plantear la declaración de posicionamiento para cada segmento. El posicionamiento ayuda a las organizaciones a diferenciar sus productos de los competidores. Por lo tanto, durante el proceso de segmentación es necesario definir cuál es el posicionamiento deseado para cada segmento. Las dimensiones usadas para diferenciar las ofertas del mercado son

Por producto Por personal Por canal Por imagen

Pero antes de tomar la decisión sobre cómo se va a posicionar el producto, es necesario declara la frase de posicionamiento que se adapta a cada segmento. La frase de posicionamiento se hace de acuerdo a la siguiente estructura.

Para ________________________________, _________________________, es __________________________, Perfil del cliente nuestra marca marco competitivo

Que, _________________________________, porque __________________________________________ Beneficio básico diferenciado razones para creer

Cuadro 1.5. Posicionamiento por segmentoSegmento 1 Segmento 2 Segmento 3Bolígrafo para hacer anotaciones Bolígrafo para hacer anotaciones de

forma seguraBolígrafo para hacer anotaciones con elegancia.

Posicionamiento deseadoPara hombres y mujeres que desean escribir, Librería Oriente, es la única librería que ofrece los más sencillos estilos de lapiceros en el mercado en todo momento, porque garantizamos las mejores marcas que te garantizan claridad para transmitir satisfactoriamente tu información.

Para hombres y mujeres que desean escribir de forma segura, librería Oriente, es la única que ofrece variedad de estilos de lapiceros en todo momento, porque te garantizamos las mejores marcas que te dan duración y calidad que permite nitidez y limpieza en tus escritos.

Para hombres y mujeres que desean escribir con elegancia, Librería Oriente, es la única que ofrece estilos de lapiceros únicos y sofisticados en el mercado, porque te ofrecemos las mejores marcas con plumas reforzadas en platino y que te harán ver importante.


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6. Segmento de prueba

En el segmento de prueba ácida es necesario crear el historial de cada uno de los segmentos de mercados identificado, sus necesidades, sus características, el potencial y la rentabilidad con la finalidad de determinar que tan atractivo es cada uno. Pero lo importante aquí es medir la efectividad del posicionamiento a través de sesiones de grupo o experimentos de mercado en donde se expondrá el concepto diseñado para cada uno de los productos a los clientes y posteriormente contestarán un test para expresar la percepción que tiene de cada uno de los conceptos de producto presentado.

Figura 1.1. Concepto de la oferta de librería en bolígrafos para cada segmentoBolígrafo A

Para hacer anotaciones

Beneficios clave

Lapicero sencilloPlumas que garantizan claridadBajo costo ProductoLapicero barato

Bolígrafo BPara hacer anotaciones de forma segura

Beneficios clave

Variedad en estilosPlumas que dan claridad y nitidez Costo moderado

Producto Lapicero económico

Bolígrafo CPara hacer anotaciones con elegancia

Beneficios clave

Estilos únicos y sofisticadosPlumas reforzadas en platinoCosto elevado

Producto Lapicero fino

Fuente: elaboración propia. La figura 1.1 ilustra los conceptos de las ofertas que Librería de Oriente debería realizar para luego testearlo con los consumidores. Este test se deberá realizar en las instalaciones de la librería con un experimento de laboratorio donde se simula la venta de los tres bolígrafos y la disposición del banner en la entrada promocionando el bolígrafo C. Prueba del ácido

El bolígrafo A es dirigido a un segmento potencialmente muy atractivo, pero desde el punto de vista de la rentabilidad es poco atractivo.

El bolígrafo B es dirigido a un segmento relativamente atractivo, pero desde el punto de vista de la rentabilidad es atractivo.

El bolígrafo C es dirigido a un segmento poco atractivo, pero rentablemente muy atractivo. Según el test de concepto, los clientes tienen una respuesta más rápida al bolígrafo A y B una vez que se le expone

el concepto y el banner publicitario que será colocado en la entrada de la librería. Pese a que el segmento 3 manifestó que le gustaría que la librería ofreciera el bolígrafo, luego de solicitar verlo en vitrina y probarlo, hubo indecisión y terminaron por no comprarlo.

Antes de realizar el proceso de segmentación, la librería creía que solamente atendía a un segmento de mercado, ya que segmentaba por niveles de ingreso. Sin embargo, la segmentación dio como resultado que hay tres segmentos de mercado que compran en su librería. Vende lapiceros que oscilan entre los 4 y 20 córdobas, por lo que considera que atiende al segmento que compra el bolígrafo A y B. Debe ahora redefinir su estrategia de segmentación, seguir atendiendo a los

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mismos segmentos de mercado, o agregar una nueva línea de lapiceros a su oferta actual para atender al segmento que desea el bolígrafo C.

Si esta investigación hubiera sido hecha por un emprendedor que desea fabricar lapiceros o comercializar lapiceros, su decisión sería elegir entre uno de los tres segmentos de mercados, pero este ya un tema que corresponde a otro capítulo.








7. Estrategia de Mezcla de marketing. Finalmente, luego de haber hecho la prueba ácida, en la práctica se elige el segmento que pasó dicha prueba y se diseña la mezcla de marketing. Pero el cuadro 1.7 ilustra brevemente como sería la mezcla de marketing para cada una de las ofertas.

Cuadro 1.7. Mezcla de Marketing para cada segmentoLapicero para anotaciones importantes

Lapicero para anotaciones de forma segura Lapicero para escribir con elegancia

Línea de lapiceros marca BIC Línea de lapiceros STABILO, FABER CASTELL, ZEBRA

Línea de Lapiceros CROSS, PARKER.

Precio: 4.00 córdobas Precio: 8 a 50 córdobas Precio: de 50 dólares o más. Estrategia de Merchandising Ubicarlos en las vitrinas

Estrategia de Merchindising Ubicarlos en las vitrinas

Estrategias de Merchindising Un estante especial

PromociónPeriódico

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PromociónPromoción conjunta con la Marca Cross y Parker

Compilado por Octavio Mauricio Alvarado...

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