Communautés de pratique : mythes et réalités

Click here to load reader

  • date post

    07-Nov-2021
  • Category

    Documents

  • view

    0
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of Communautés de pratique : mythes et réalités

Microsoft PowerPoint - 12-SoQibs 2 juin 06- M. Girard.pptCommunautés de pratique :Communautés de pratique : mythes et réalitésmythes et réalités
Michel Girard au
Congrès annuel de la SoQibs
Drummondville, le 2 juin 2006
Mission du CEFRIOMission du CEFRIO
Aider les organisations à être plus productives et à contribuer au bien-être des citoyens en utilisant les technologies de l'information comme levier de transformation et d'innovation.
Renseignements : www.cefrio.qc.ca
• Les CdP, c’est nouveau
Qu’estQu’est--ce qu’une ce qu’une CdPCdP ?? (selon Etienne Wenger, l’auteur du terme)
Une communauté de pratique est - un groupe d’individus - se connaissent - une pratique professionnelle - adoptent volontairement un nouveau mode
de travail collaboratif - échanger leurs savoirs (apprentissage) - résoudre des problématiques (entraide) - améliorer leur pratique (innovation) - au fil du travail quotidien
Mythe # 2Mythe # 2
ExpliciteExpliciteExplicite
TaciteTacite
Source: Tovstiga et Korot, 1998 ; Grayson et O’Dell, 1999
« La fourmi est un animal intelligent collectivement et stupide individuellement, l’homme, c’est l’inverse. »
Karl Von Frisch
La GS : un passage obligéLa GS : un passage obligé • Explosion des connaissances et de l’information • Dangers reliés à l’infobésité (perte de temps
reliée à la recherche et à la validation de l’information, à la gestion de documents, etc.)
• Nécessité de mettre au jour les connaissances véritablement stratégiques : pas toujours celles que l’on croit
• Taux d’innovation en constante accélération • Nécessité d’assurer la rétention des savoirs à la
suite du départ d’employés clés • Éviter de réinventer la roue
Qu’estQu’est--ce que la GS ?ce que la GS ?
Il s’agit d’une stratégie : • visant à structurer formellement le capital de
connaissances explicites et tacites d’une organisation • en lien avec les orientations stratégiques d’une
organisation et ses besoins d’innovation, d’amélioration continue et de compétitivité
• soutenue par une infrastructure technologique et organisationnelle
• organisée autour de processus de gestion du savoir (identifier, codifier, diffuser, partager, créer, etc.)
• où l’humain est le premier lieu d’interaction et de création de connaissances
Source : Réal Jacob (2000)
Principales composantes de la Principales composantes de la pratique de la GSpratique de la GS
• Gestion de l’information • Formation et mentorat • Veille stratégique • Rétroaction • Communauté de pratique • [seule constante = changement]
Source : Réal Jacob (2000)
"Il n'est pas nécessaire de changer...quand survivre n'est pas une
obligation" W. Edwards Deming
Les 3 «Les 3 « carburantscarburants » de la » de la connaissanceconnaissance
ConnaissanceConnaissance
Information
Savoir
Compétence
Base de
Le modèle CTR-S
À retenirÀ retenir
• « L’implantation d’une stratégie des connaissances ne doit pas se faire à travers des actes supplémentaires : au contraire, ces efforts doivent être intégrés dans le contexte du travail de sorte à augmenter la performance des individus et de l’organisation dans son ensemble. » (H. St-Onge)
Mythe # 3Mythe # 3
• Une CdP ça se gère
Quatre valeurs à la base d’une culture Quatre valeurs à la base d’une culture organisationnelle favorisant la GSorganisationnelle favorisant la GS
Source : Réal Jacob (2000)
Singularités d’une Singularités d’une CdPCdP
• Les participants ne représentent pas leurs organisations
• Appui de la haute gestion essentiel à la survie et au développement
• L’animation = clé de voûte • SVP
Mythe # 4Mythe # 4
Équipe VS communautéÉÉquipequipe VS VS communautcommunautéé
Traduit de: Etienne Wenger
le domaine de savoirla tâcheDéfinie par:
CommunautéÉquipe
• Réseau = structure - gérée (individus et organisations)
• Réseau ≠ engagement mutuel entre les membres
• Réseau : membres ≠ reliés entre eux • Important : réseau = environnement propice pour les communautés
Les bénéficesLes bénéfices
Amélioration de la réputation
Économie de temps
• Pour la CdP : Augmentation de la confiance
Meilleur partage des connaissances
Consolidation de la légitimité de la communauté
Consensus plus facilement atteignables
Source : Michael A. Fontaine
Meilleure efficacité opérationnelle Meilleure rétention du personnel Augmentation de la satisfaction des clients Augmentation de la vitesse de mise en marché
Meilleures capacités d’innovation Augmentation des ventes Meilleur contrôle des coûts
Source : Michael A. Fontaine
État de la rechercheÉtat de la recherche
Modes de travail et de collaboration à l’ère d’Internet 2002-2005
Actes : www.cefrio.qc.ca/Actes/acte_05.cfm
• Importance de la gouvernance
Mener une Mener une CdPCdP à maturitéà maturité
• Analyse de besoin et planification (MIP) • Mise en place et démarrage (com. internes, recrutement, logistique, etc.)
• Formation de l’animateur(trice), outils d’animation et coaching
• Recherche et évaluation
• Culture organisationnelle • Problématique de gestion • Contexte/conjoncture explicatif • Alignement stratégique et objectifs • Catalyseurs et obstacles • Profil de la CdP : participants, motivation, thématiques proposées
• Ressources
http://www.cefrio.qc.ca/pdf/Guide Communautes.pdf