Come aumentare i Profitti e crescere grazie al Pricing

Profitto = Prezzo x Volume – Costo

Ci sono solo tre driver del profitto e della crescita

Qual è il driver più efficace per il profitto e per la crescita?

Caso:

Prezzo: € 100

Costo Variabile: € 60

Costo Fisso: € 30 milioni

Unità Vendute: 1 milione

Fatturato: € 100 milioni

Profitto: € 10 milioni

Cosa è meglio?

Un aumento del volume d’affari pari al 10%?

Un aumento del prezzo del 10%?

Tutto il resto rimane invariato.

Aumento delle Entrate

▪ Da €100 milioni a €110 milioni

▪ Uguale in entrambi i casi

Un aumento del 10% del…

...conduce ad un aumento delle entrate del…

Driver del profitto

Profitto

Prezzo 100%

vecchio nuovonuovovecchio

€10m €42m1.1m1m

€10m €20m€110€100

Volume di Vendite 40%

Da leggere come segue: Un aumento del 10% nel prezzo fa salire il prezzo a €110, tutto il resto rimane invariato. Questo fa aumentare i profitti del 100%, a €20 milioni

Aumento delle entrate

Ideale: Crescita attraverso sia il volume, sia il prezzo

Prezzo: da €100 a €110 +10%

Volume: da 1m a 1.1m +10%

Fatturato: da €100m a €121m +21%

Profitto: €121m – €66m – €30m = €25m +150%

“Questa cosa chiamata ‘prezzo’ è davvero, davvero importante. Le società che guadagnano nell’era digitale sono concentrate nello studio del prezzo e dei modello di business. Penso, però, che venga

generalmente trascurato.”Steve Ballmer CEO Microsoft 2000 – 2014

Steve Ballmer, CEO di Microsoft

Sfida: Creare Consapevolezza dell’Importanza del Prezzo

Fonte: Intervista con il Professor Peter Tufano; Said Business School, Università di Oxford; 4 Marzo 2014, thenextweb.com/insider/2014/03/04/steve-ballmers-advice-startups/#!za6rp

Il primo comandamento del Pricing:

Gestisci pensando al profitto, non al volume, al fatturato o alle quote di mercato!

Questo richiede un cambiamento di mentalità e cultura!

Vice Presidente Esecutivo, BMW Group

“Siamo onesti. Noi tutti affermiamo di guardare al profitto, ma le teste iniziano a rotolare appena le quote di mercato scendono dello 0.1%. Quando i profitti calano del 20%, invece, non succede niente.”

Profitto vs. Quote di Mercato – Citazione:

Source: PIMM’S

0

13

25

38

50

0 10 20 30 40 50

Quote di Mercato in %

Ritorno sull‘investimento al netto delle tasse in%

Il veleno di PIMMSPIMMS-studio (1970-1983): Impatto della

Strategia di Mercato sul Profitto

"I costi fissi sono estremamente alti nella nostra industria.Abbiamo capito che è meglio avere prezzi più bassi piuttosto che ridurre il volume. Dopotutto, in contrasto con i competitor, continuiamo a guadagnare con questa strategia." Richard Wagoner,

CEO di General Motors

Profitto vs. Quote di Mercato – General Motors

“La nostra politica consiste nel tenere i prezzi stabili per proteggere il nostro brand e prevenire un calo del costo delle macchine usate. Quando la domanda diminuisce riduciamo la produzione, ma non abbassiamo i prezzi.”Wendelin Wiedeking,

CEO di Porsche

Fissare gli obiettivi

Quote di Mercato

Buone Pessime

guadagnate puntando sulle performance, la

qualità, l’innovazione, il valore e prezzi adeguati

conquistate riducendo fortemente i prezzi, senza

abbassare i costi

buoni margini, profitti elevati margini a rischio, scarsi profitti, perdite

Buone e pessime quote di mercato

CEO di Mid-sized Company

“Nella nostra società, prima di pensare di abbassare i prezzi, devi trovare almeno tre soluzioni alternative. Questa semplice regola ha avuto l’impatto maggiore. Tutti l’hanno capita.”

Principi di Reazione al Prezzo Semplici ma efficaci

Il profitto è il costo della sopravvivenza

Cos’è esattamente il Profitto?

Qual è il tuo vero orientamento?

1. Sei davvero orientato al profitto

2. Sei più orientato al volume o alle quote di mercato

Domanda

Il prezzo è un driver estremamente efficace del profitto e della crescita. Crescere grazie al prezzo è meglio che crescere solo grazie al volume.Se puoi combinare crescita del prezzo e del volume, gli effetti sul fatturato e sui profitti saranno davvero potenti.I profitti, non le quote di mercato, devono essere il primo obiettivo del pricing.

Lezione 1

Qual è l’aspetto più importante del pricing?

È il valore per il cliente!

Pretium = Valore = Prezzo Questa equazione definisce l’essenza del pricing

In Latino:

"La decisione di business più importante nel valutare un business è il potere di determinazione del prezzo." 1

Warren Buffet

Solo il 33% delle compagnie afferma di avere il potere di determinare i prezzi.2

1 Warren Buffett, Financial Inquiry Commission, Maggio 26, 2010; 2 Simon-Kucher Global Pricing Study 2012.

Il valore crea il potere del Pricing

Fonte: Handelsblatt, Nr. 2, 3. Jan 2013; Statistisches Bundesamt; CAR Center Automotive Research

Sviluppo dei prezzi delle autovetture

201220000%

+5%

+10%

+15%

+16.3%

+3.2%

Variazione Percentuale (Base: Gen. 2000)

Industria Automobilistica

Fornitori Automobilistici

Differenza:> 13%-P.

▪ L’industria automobilistica ha aumentato i prezzi del 16% negli ultimi dieci anni, i fornitori solo del 3%.

▪ Ci sono molti ragioni dietro a quest’evoluzione:

1. I fornitori sono diventati più intercambiabili

2. I processi d’acquisto dei produttori sono diventati più professionali

3. Il potere d’acquisto dei produttori è molto alto

4. I processi di definizione del prezzo da parte dei fornitori sono spesso subottimali.

Fornitore automobilistico: scarso potere di determinazione del prezzo

??Value Delivery(Welchen Wert liefern

Assegnazione di Valore

(Che valore diamo ai nostri consumatori?)

Value Extraction(Wie holen wir uns den Gegenwert?)

Monetizzazione del Valore

(Come monetizziamo il controvalore?)

Assegnazione di valore e estrazione di valore

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

Gillette Sensor Gillette Mach 3 Gillette M3 Power

0,63 0,690,97

1,29

1,75 1,87

Prezzo per lama (£)

+9%+41%

+32%

+36%+7%

Fonte: Dati raccolti da Simon-Kucher London nell’ottobre 2006. Il prezzo per lama è basato sulla confezione più grande disponibile.

Valore per il consumatore: GilletteIl prezzo per lama delle Gillette Sensor originali e del Gillette

Fusion è salito del 298%

Gillette Sensor Excel

Gillette Mach 3 Turbo

Gillette Fusion

© Prof. Dr. Holger Ernst, WHU – Otto Beisheim School of Management, Source Wirtschaftswoche 2006

Valore per il consumatore: Starbucks

Valore per il consumatore: Apple vs. Samsung

Regola del pollice, specialmente per i business di piccole e medie dimensioni:

▪ Condivi il valore maggiore con i consumatori!

▪ Se il tuo valore è più alto del 20%, carica solo del 10% in più il prezzo.

33%

35%

47%

77%Introdurre prodotti nuovi/innovativi/differenzianti

Cambiare il modo in cui i consumatori percepiscono il prezzo e il valore

Cambiare il mindset e confidare nella nostra abilità di applicare prezzi più alti

Potenziare le azioni di marketing per promuovere una comunicazione di valore

Come vengono creati il valore per il consumatore e il potere di definizione del prezzo?

Valore Maggiore – Prezzo MaggioreIl caso Würth

“So di pagare di più per i prodotti Würth. Ma la mia gente lavora in tutto il Paese. Ogni volta che mi serve qualcosa, c’è un negozio Würth vicino.”

Cabinet maker

Brand Würth (marca commerciale, etichetta privata): più costoso dei marchi originali.

Pretium = Valore = Prezzo!Capire, creare, comunicare valore.

L’assegnazione del valore e la monetizzazione del valore sono al

centro del pricing e del profitto. Assegna valore e assicurati di monetizzarlo completamente.

Lezione 2

Può essere remunerativo avere

prezzi bassi?

Entrate 5.04 miliardi € Profitto 523 milioni €

Margine 10.4%

Politica di prezzo aggressiva: Ryanair

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Numero di passeggeri (milioni)

Source: Ryanair Annual Reports

Ryanair continua a crescere

▪ Prezzi: - 2.6%

▪ Entrate: 27 miliardi € +9.5%

▪ Profitto: 3.2 miliardi € +8.0%

▪ Margini di Profitto: 11.9%

“Un fattore chiave sono stati gli investimenti massicci (nuova strategia del prezzo più basso) sui prodotti più venduti.”

Politica di prezzo aggressiva: IKEA

Attenzione!

Se hai una piccola quota di mercato, una politica di prezzo

aggressiva è molto pericolosa perché è difficile raggiungere l’economia di scala richiesta.

Qual è la tua posizione in fatto di valore e prezzo?

1. Alto valore/premio o prezzo medio

2. Prezzi bassi o competitivi

Domanda

È possibile guadagnare con costi e prezzi bassi. Ma questa strategia è estremamente sfidante. Se vuoi far soldi con i prezzi bassi devi portare il valore dell’intera catena (produzione, marketing, cultura) ai più bassi costi possibili.

Lezione 3

▪ Attraverso i consumatori

▪ Attraverso il valore

▪ Attraverso lo spazio e il tempo

Differenziazione del Prezzo

“Il profitto potenziale è sempre un triangolo”

Vendite

PrezzoCosto variabile dell’unità

ProfittoPotenziale

Il profitto potenziale è sempre un triangolo

Vendite

PrezzoCosto

dell’unità

Nostro profitto

Nostre vendite

Nostro prezzo

“Soldi lasciati sul tavolo"

"Profitto a cui siè rinunciato"

Con prezzi uniformi il profitto è un rettangolo, il profitto potenziale è, comunque, un triangolo

Rettangolo vs. Triangolo

Differenziazione di prezzo per la Coca-Cola

Più fa caldo, più è costosa+30

-10

0

+10

+20

Cambiare il Business Model: Coca Cola

“Se ho 2000 consumatori per un determinato percorso e 400 prezzi diversi, sono ovviamente a corto di 1600 prezzi.”

CEO, American Airlines

Necessità di differenziare il prezzo

Numero di visite

Prezzo uniforme

Profit with uniform pricing

Price

15

123456789

1011121314

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Schema di prezzi basato sui biglietti di una catena di cinema

Numero di visite

Prezzo uniforme

Profit with non-linear pricing

Price

15

123456789

1011121314

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Schema di prezzi basato sui biglietti di una catena di cinema

Enercon

Il prezzo del contratto di fornitura dipende dal rendimento della centrale eolica

86% dei clienti ha firmato un contratto di fornitura della durata di 12 anni

Prezzo del gas

Prezzo (affitto per cilindro)

Movimento del prezzo a due dimensioni

Movimento del prezzo unidimensionale

Determinazione del prezzo a più dimensioni

Caso: Gas Industriali (Ossigeno, Nitrogeno)Struttura del prezzo a due dimensioni

Consumo giornaliero Prezzo attuale per 50 l gas

1 € 10.25

25 € 16.25

50 € 22.25

100 € 35.00

Formazione del prezzo a più dimensioniPrezzo pagato attualmente in base alla quantità d’uso per 50 litri (affitto giornaliero €0.25).

Prezzo a più dimensioniTravel Card

Volume

Prezzo

Con il biglietto

Prezzo Normale

Prezzo del biglietto

Prezzo a più dimensioni in riferimento alle Tessere

Se hai fame, prendi una Coca – Se hai sete, compra un burger

Perché le combinazioni (bundle)?

▪ Le combinazioni permettono di gestire meglio la volontà del consumatore di pagare.

▪ Le combinazioni aumentano le opportunità di cross-selling e up-selling

▪ Le combinazioni permettono di abbassare i costi delle transazioni vendendo più prodotti allo stesso tempo.

Le combinazioni (bundle) di successo hanno bisogno di….

… un prodotto “leader”

… un prodotto “riempitivo”

Big Mac

Coke & Fries

McDonald’s

Profitto Più21%

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Sconto Ottimale del Bundle al 21%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140Pr

ofitt

o (in

dice

)

Individuale Speciale Caratteristiche

Comfort Bundle

Safety BundleSports Bundle

Bundling (combinazioni) per le caratteristiche delle automobili

Applichi sistematicamente la differenziazione del prezzo?

1. Sì

2. No, non molto

Domanda

La differenziazione del prezzo, la multidimensionalità, il prezzo non-lineare, gli schemi di combinazioni e il behavioural pricing

sono driver di profitto estremamente efficaci.

Lezione 4

La Guerra dei Prezzi

Source: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study 2012, n=2700

59% SÌ

19% No – c’è una guerra dei

prezzi, ma noi non siamo coinvolti

22% No – non c’è una guerra dei prezzi

Quante società sono coinvolte nella guerra dei prezzi?La tua società è coinvolta attualmente nella guerra dei prezzi?

Source: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study 2012, n=2700

88%

57%

88% Altre società

5%7%

Noi – di proposito

Noi – accidentalmente

Chi ha dato inizio alla guerra dei prezzi?

Sono sempre: “The Others”!

*multiple responses possible Prof. Oliver Heil, “Price Wars: Issues and Prelimiary Results”, May 1996

% di cause per la guerra dei prezzi*

29

29

38

54Eccesso di capacità

Commodity Product

Crescita del low market

Struttura industriale

... e l’orientamento delle quote di mercato: “La domanda delle quote di mercato conduce alla guerra dei prezzi nel 90% delle volte.”

Harvard Business Review, Luglio 30, 2015

Cosa ha scatenato la guerra dei prezzi?

Source: Simon-Kucher Global Pricing Studey 2012

Logistica

61

62

64

66

67

68

Energia

Macchinari

Elettronica

Retail

Turismo

...secondo i settori industriali (in %)

Frequenza della guerra dei prezzi....

▪ Il mercato dei bus a lunga percorrenza in Germania

▪ Aperto alle società private nel 2014

▪ 15 società entrate

▪ Flixbus ha prezzi molto competitivi, è fortemente supportato dagli investitori

▪ Oggi: Flixbus 90% delle quote di mercato Solo 3 competitor sono sopravvissuti

Casi di successo della guerra dei prezzi

Le società che evitano con successo la guerra dei prezzi scrivono e parlano pubblicamente degli orrori creati dalla competizione basata sul prezzo e dei vantaggi dati dalla competizione basata sul valore.Lo fanno negli articoli, nelle loro pubblicazioni, ai meeting delle associazioni industriali e in ogni discussione pubblica.

Comunicazione per evitare la guerra dei prezzi

”Noi siamo sicuramente il leader del mercato, e il ruolo di un leader di mercato è favorire il rialzo dei prezzi.”

Johan Molin CEO di Assa Abloy

(leader del mercato globale nei sistemi di sicurezza)

”La leadership del prezzo è il modo più efficace per aumentare i profitti.”

George J. Stigler, vincitore del Premio Nobel

Il ruolo della leadership del prezzo

La tua società è coinvolta nella guerra dei prezzi?

1. Sì

2. No

Domanda

Se possibile, evitate la guerra dei prezzi. Entrate in questa guerra solo se avete dei prezzi inferiori sostenibili e/o una maggiore forza finanziaria. La leadership del prezzo è il modo più efficace per prevenire o per porre fine alla guerra dei prezzi.

Lezione 5

Digitalizzazione e Pricing

▪ Percezione del prezzo: trasparenza del prezzo

▪ Percezione del valore: feedback del cliente

▪ Nuovi modelli di business/pricing

▪ Costi marginali: ”Società a costi zero”

Cosa cambia nell’era digitale?

▪ Vantaggi dei prezzi concorrenziali(sì, aumentare la flessibilità dei prezzi può essere vantaggioso)

▪ Svantaggi per i fornitori più costosi

▪ La riduzione del prezzo ha un forte effetto positivo

▪ L’aumento del prezzo ha un forte effetto negativo

▪ Ci saranno più cambiamenti di prezzo

▪ La guerra dei prezzi è più probabile

Conseguenza di una maggiore trasparenza dei prezzi

Con rating negativi

▪ Il prezzo cessa di essere un’arma competitiva efficace(flessibilità del prezzo diminuisce)

▪ L’aumento del prezzo provoca disastri(flessibilità del prezzo aumenta)

▪ Riferimento ottimale per i prezzi

Venditore con rating positivi

▪ Vendere di più con prezzi fissi

▪ Può alzare i prezzi e perdere meno volume (flessibilità del prezzo diminuisce)

▪ Abbassare i prezzi ha forti conseguenze (flessibilità del prezzo aumenta)

▪ Il prezzo ottimale può essere più basso o più alto

Conseguenza di una maggiore trasparenza dei prezzi

▪ Flatrates ▪ Freemium ▪ Pricing dinamico ▪ Pay-per-use ▪ Pricing personalizzato ▪ Pricing a due dimensioni (Amazon Prime) ▪ Nuove metriche di prezzo ▪ Pricing Interattivo (aste, fissa il tuo prezzo) ▪ Prezzi negativi ▪ Sharing economy ▪ Nuovi sistemi di pagamento

Innovazioni del Pricing nell’era digitale

Vecchio modello Nuovo modello

Esperienza: Solo dal 25% al 40% del valore dell’innovazione può essere monetizzato

Il valore dell’innovazione è “automaticamente” monetizzato– 100%

Prezzo/pneumatico Prezzo/km

Altro esempio: Monsanto: prezzo/rendimento GE: prezzo/miglia percorse

Nuovi modelli di Pricing

▪ Limite a breve termine per i prezzi bassi: costi marginali

▪ Quindi, un prezzo appena sopra lo zero ha migliori margini di copertura

▪ Vedremo spesso prezzi negativi(anche oggi i costi marginali sono spesso sminuiti)*

▪ Un lungo termine non può sopravvivere solo con buoni margini di copertura, bisogna rientrare dei costi complessivi

▪ Presto vedremo molte azioni di pricing suicide

Conseguenze del Costo Zero

Sei pronto per applicare il digital pricing?

1. Sì

2. No

Domanda

La digitalizzazione ha già e continua ad avere conseguenza drammatiche per il pricing. Una maggiore trasparenza dei prezzi favorisce azioni aggressive. Una maggiore trasparenza del valore ha effetti asimmetrici basati sui feedback positivi o negativi dei clienti. Assistiamo ad un’esplosione di nuovi modelli di pricing con enormi opportunità, ma anche alti rischi. Il costo zero è un fenomeno nuovo. Le sue implicazioni devono essere comprese in profondità.

Lezione 6

Attuazione del Prezzo

”Quando hai un processo di pricing ben definito, regole chiare per la determinazione del prezzo ed esplicite responsabilità nella determinazione e nel controllo del prezzo, i profitti possono essere aumentati in modo significativo e

sostenibile. Se lasci il pricing al mercato, non emergerai dalla mediocrità.”

Albert Baehny CEO di Geberit

(leader nel mercato globale nei sistemi di fissaggio per i sanitari)

Organizzazione del processo di Pricing

Gli sconti della società X variano molto tra i consumatori. Nella maggior parte dei casi e dei luoghi, numerosi sconti addizionali (oltre al volume di sconti standard) sono garantiti..

Fonte: Dati dei clienti su 3,706 accordi internazionali; i dati sono stati alterati per proteggere la privacy

SKP PROJECT EXAMPLE

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5 6

Volume d’acquisto dei consumatori (in € mill.)

Sconti

Volume standard degli sconti

Pressione del prezzo:il consumatore non

“trova se stesso” nel tuo sconto e sistema di pricing

La sensibilità del prezzo dell’industria del consumatore è sopra la media

Gli sconti regionali ignorano le situazioni

competitive nel Paese del consumatore

50%

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

Processo di Pricing debole – Risultato: Caos degli sconti

Top fornitori di servizi logistici Quote attuate con o senza il bonus speciale

No bonus for improved price quality Bonus for improved price quality

+36%

47%

64%

Gruppo di controllo senza il bonus speciale

Gruppo pilotacon il bonus speciale

Attuale determinazione

dell‘aumento del prezzo in % ripetto al

target (6%)

2.8%

3.8%

6%Target

Bonus Speciali migliorano la determinazione del prezzo del 30%

La tua società intende il pricing sia come un processo sia come un mezzo?

1. Sì

2. No, noi intendiamo il pricing solo come una decisione

Domanda

L’attuazione dei processi di valore e di pricing conducono solitamente ad un aumento dei profitti del 2%. Le vittorie rapide e gli elevati aumenti di profitto sono possibili. Puoi sviluppare la migliore strategia del mondo, l’attuazione consiste nel 90% del suo successo.

Lezione 7

▪ Il prezzo è il driver di profitto più efficace

▪Amministra per il profitto, non per le quote di mercato

▪Premium pricing: valore maggiore – prezzo maggiore – profitto maggiore

▪È possibile guadagnare con prezzi bassi, ma è molto difficile, specialmente per i business più piccoli

▪Quando possibile, differenziate i prezzi

▪Evitate la guerra dei prezzi

▪Comprendete e sfruttate la digitalizzzione per il pricing

▪Ottimizzate il vostro processo di pricing! Le implementazioni contano!

Sommario

▪ Obiettivi: leadership di mercato e crescita

▪ Focalizzazione su pricing, marketing, vendite

▪ Presenza globale

Simon-Kucher & Partners

1 Simon-Kucher & Partners

2 Boston Consulting Group

3 McKinsey & Company

manager magazin

Fonte: ricerca manager magazin sui top manager in Germania, Agosto 2007 e 2011/IMB

Marketing e vendite

Germania 2011

1 McKinsey & Company

2 Simon-Kucher & Partners

3 Boston Consulting Group

Marketing, vendite, pricing

Capital

Fonte: ricerca Capital/Statista su 700 partner, progetti leader di società di consulenza e su 800 manager C-level di società francesi, Ottobre 2016

Francia 2016

Fonte: ricerca brand eins Thema/Statista su 1,795 partner, progetti leader di società di consulenza e su 1,350 manager C-level di società tedesche, Maggio 2017

1 Simon-Kucher & Partners

2 McKinsey & Company

3 Boston Consulting Group

Marketing, pricing, vendite

brand eins Thema Germania 2017

I migliori consulenti Marketing, Vendite, Pricing

Simon-Kucher è leader mondiale nel consigliare le società su come determinare il prezzo dei propri prodotti.

BusinessWeek

Nessuna compagnia ha guidato la professionalizzazione del pricing più di Simon-Kucher & Partners.

William Poundstone in Priceless

Nel pricing offri qualcosa che nessun altro dà.

Professor Peter Drucker

Nessuno conosce meglio il pricing di Simon-Kucher.

Professor Philip Kotler

Leader mondiali nella consulenza sul prezzo

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

9/20

17

1100

916

815

750

694

625

550

466446436

354

283248

220187

165147130112907156463527221918137543

Dipendenti Entrate 2016: $261m

Crescita

Germany, Bonn

Switzerland, Zurich

Italy, Milan

France, Paris

USA,San Francisco

Germany Munich

Japan,Tokyo

Turkey, Istanbul

Germany, Frankfurt

USA,New York

Germany, Cologne

USA,Boston

England, London

Austria Vienna

USA, Atlanta

Denmark, Copenhagen

Netherlands, Amsterdam

Spain, Madrid

China,Beijing

UAE, Dubai

Australia, Sydney

Poland, Warsaw

Singa-

pore

Chile,Santiago de Chile

Brazil, Sao Paulo

Belgium, Brussels

Luxem- bourg

Canada, Toronto

Spain, Barcelona

USA,Silicon Valley

Switzerland, Geneva

Germany, Hamburg

Sweden, Stockholm

China,Hong Kong

Presenza globale di Simon-Kucher: 34 uffici

Libri sul Pricing (Selezione)

www.managementdenker.de, Internet Survey, n=675

Hermann Simon

Michael E. Porter

Jack Welch

Günter Faltin

Fredmund Malik 6%

7%

8%

16%

18%

Management Thinkers 2017I più influenti management thinkers nei Paesi di lingua tedesca, 2017.

Il suo libro Hidden Champions of the 21st Century, Success Strategies of Unknown World Market Leaders (New York 2009) ha studiato le strategie dei poco noti leader di mercato. Confessions of the Pricing Man è stato pubblicato da Springer, New York a ottobre 2015. Price Management, traduzione americana del suo manuale di punta, è stata pubblicata nel 2017. Simon era ed è tuttora membro del comitato di redazione di molte riviste di business, incluso l’International Journal of Research in Marketing, Management Science, Recherche et Applications e il Marketing, Décisions Marketing, European Management Journal così come di molte riviste tedesche. Per molti anni ha scritto regolarmente per il mensile di business tedesco Manager Magazin. Come membro del comitato di numerose fondazioni e associazioni, il professor Simon possiede una solida esperienza nel governo d’impresa. Dal 1984 al 1986 è stato presidente dell’European Marketing Academy (EMAC). Simon è co-fondatore della prima Special Purpose Acquisition Company (SPAC) classificata nel German Stock Exchange di Frankfurt, la quale ha acquisito Exceet Group S.E. nel luglio 2011. Nato in Germania, ha studiato economia e business administration nelle università di Bonn e Colonia. Ha ricevuto la laurea (1973) e il dottorato(1976) nell’università di Bonn. Simon ha ricevuto numerosi riconoscimenti internazionali e dottorati honoris causa dalla IEDC Business School di Bled (Slovenia), dall’università di Siegen (Germania) e dall’università Kozminski di Varsavia (Polonia). Oggi riveste la carica di professore onorario all’università internazionale di Business ed Economia di Pechino.

Hermann Simon è Presidente Onorario di Simon-Kucher & Partners. È esperto in strategia, marketing e pricing, un ampio numero di clienti di tutto il mondo si sono rivolti a lui. Nei Paesi di lingua tedesca è stato votato come il più influente management thinker vivente (subito dopo Peter Drucker). Prima di dedicarsi interamente al management consulting, Simon è stato professore di business administration e marketing all’Università di Mainz (1989-1995) e Bielefeld (1979-1989). È stato anche visiting professor all’Harvard Business School, Stanford, London Business School, INSEAD, Keio University in Tokyo e al Massachusetts Institute of Technology. Dal 1995 al 2009 è stato CEO della Simon-Kucher & Partners. Il suo Hirsch-Index è 51. Il professor Simon ha pubblicato più di 35 libri in 26 lingue, inclusi i bestseller mondiali Hidden Champions (Boston 1996, cover story per BusinessWeek del 2004) e Power Pricing (New York 1997), così come Manage for Profit, Not for Market Share (Boston 2006).

Campioni nascosti

Le strategie delle imprese di successo

GLOBALIAIl mondo globalizzato del futuro

Per capire le possibilità e i rischi del futuro dobbiamo capire

Globalia!

Come cresceremo fino al 2030?

Crescita del prodotto interno lordo 2015-2030 in miliardi US-$

4,5 2,0 1,5 5,0 4,0 1,5 1,5 3,0 1,5 1,51,04,5China USA EU Brazil Russia Germany Korea Japan UK France Italy

4006006007008008001 0001 500

4 000

5 900

9 500

3400with- out

UK

Globalia 2030: crescita fino al 2030

Prodotto interno lordo 2030 in miliardi

USA

France UKItaly Russia

Crescita del PIL 2016-2030 in miliardi $

First global league

Second global league

Korea 0

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

30 000

0 3 500 7 000 10 500 14 000

EU (with UK) China

Germany

Brazil

Japan

India

EU (without UK)

Globalia – Dimensioni e crescita del PIL

1900 1950 1980 2000 2016

2 081

985

437

23 6

Esportazioni pro capite in US-$

Accelerare la globalizzazione

Globalia è e sarà un enorme driver di crescita.Nel 2030, la Cina, gli USA e l’EU

saranno i tre poli dell’economia globale. Per questo, dovranno essere forti.

Lezione 1

Quanto hanno successo i singoli Paesi nella competizione globale,

specialmente per quanto riguarda le esportazioni?

ChinaUSA

GermanyJapan

FranceKorea

ItalyUK

RussiaSpain

Portugal0 5000 10000 15000 20000

5592 831

4 2244 374

4 8854 900

5 5167 144

13 57513 952

18 325

Paese Miliardi US-$

Dieci anni di esportazioni (2007-2016)

Paese

GermanyKorea

FranceItaly

UKSpainJapan

PortugalUSA

RussiaChina

0 45000 90000 135000 180000

13 36729 333

43 46655 89456 248

60 23667 304

80 08182 324

96 082167 589

US-$

Dieci anni di esportazioni pro capite (2007-2016)

▪ I Paesi/Stati non esportano!

▪ Le società esportano – e solo quelle più forti lo fanno.

▪ Gli alti proventi derivanti dalle esportazioni provano la presenza in un Paese di società eccellenti.

▪ Le grandi società come spiegano i proventi derivanti dalle esportazioni?

Chi esporta?

Le grandi società come spiegano i proventi derivanti dalle esportazioni?

▪ Top 3 nel mondo o n. 1 nel suo continente

▪ Fatturato inferiore ai $5 miliardi

▪ Non molto conosciuto

Cos’è un Campione Nascosto?

▪ Azimut-Benetti: Megayacht ▪ Brembo: Tecnologia del freno a disco ▪ Carpigiani: Macchine del gelato ▪ Gamma due: Progettazione industriale della ceramica ▪ La Sportiva: Scarpe per l’arrampicata ▪ Panini: Collezionabili ▪ Permasteelisa: Costruzioni ▪ Urbani tartufi: Tartufi

Campioni Nascosti in Italia, tutti leader del mercato mondiale

Numero di Campioni NascostiGermany

USA

Japan

Italy

France

China

United Kingdom

Korea

Russia

Spain

Brazil 11

11

14

23

67

68

75

76

220

366

5001 307

Numero totale nel mondo:

2 734

Paese

Campioni Nascosti per Paese

Numero di Campioni Nascosti per milione di abitanti

Germany

Japan

Italy

USA

France

United Kingdom

Korea

Spain

Russia

China 0,1

0,1

0,2

0,5

1,1

1,1

1,2

1,2

1,7

16,0

Paese

Campioni Nascosti per milione di abitanti

Quali sono i requisiti per avere successo in Globalia?

Numero di brevetti europei 2007-2016 per milione di abitantiSwitzerland

SwedenGermany

NetherlandsJapan

AustriaFrance

BelgiumUSAItaly

KoreaUnited Kingdom

SpainPortugal

GreeceChina

Russia 4 6 23 31

94 315 330

382 447

658 732

896 908

1 1171 6741 698

2 200Paese

3 320

Innovazione (Basata sui brevetti Europei)

Quote del settore manifatturiero nel PIL in %

Bilancia commerciale (esportazioni meno importazioni) in % del PIL

Forte base manifatturiera

-10

0

10

20

30

40

2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012

Spain

France

Germany

Eurozona: +24%

Introduzione dell‘Euro = tassi di cambio fissi

Italy

Portugal

Costi del lavoro, cambiamento trimestrale (%)

Competitività di costi

Il successo di un business in Globalia non dipende principalmente dalle grosse società ma dai business di media

grandezza come i Campioni Nascosti.Inventiva, una forte base manifatturiera e la competitività dei costi sono le ragioni del loro successo.

Lezione 2

Campioni Nascosti

Perché hanno tanto successo?

Cosa possiamo imparare da loro?

Obiettivi estremamente ambiziosi:

crescita e leadership di mercato

0

5 143

10 286

15 429

20 571

25 714

30 857

36 000

1995 2016

Entrate in milioni €

Dai Campioni Nascosti ai Grandi Campioni

Crescita

ZF Group

Fresenius

SAP

0

1 625

3 250

4 875

6 500

1995 2016

Campioni Nascosti di medie dimensioniEntrate in milioni €

Crescita

Enercon

KnorrDachser

0

100

200

300

400

500

600

700

1995 2016

Piccoli Campioni NascostiEntrate in milioni €

Crescita

BirkenstockRationalIgus

Fatturato totale Fatturato per società miliardi € milioni €

1995 60.8 608

2015/16 282.1 2,810

∅ crescita per anno 7 %

Crescita 1995-2016100 campioni della crescita

Chemetall è leader di mercato per tipologie specifiche di metalli come il litio e il cesio.

"L’obiettivo di Chemetall è la tecnologia insuperabile e la leadership del mercato."

Chemetall

3B Scientifico è leader di mercato nei supporti tecnologici anatomici.

"Noi vogliamo diventare e restare

i n. 1 al mondo."

3B Scientifico

Sick è il leader mondiale dei sensori.

"Lavoriamo anticipando le aspettative del cliente. Leadership significa diventare il benchmark degli altri. Noi determiniamo gli standard del mercato mondiale."

Deep Leadership: Sick

Rosen-Group è il leader mondiale dei sistemi di controllo per le condutture.

"Il nostro obiettivo è essere il fornitore più competitivo al mondo. Andiamo oltre la richiesta attuale di mercato.Noi prevediamo le necessità del mercato futuro."

Deep Leadership: Rosen-Group

Possiedi l’ambizione imprenditoriale per essere il migliore nel mercato? Per diventare un Campione Nascosto?

1. Sì, assolutamente

2. Non ancora

Non ci sono sostituti dell’ambizione imprenditoriale. Il successo inizia sempre da obiettivi altamente ambiziosi.I campioni Nascosti si battono per la crescita e la leadership di mercato.Per loro la leadership di mercato significa molto più di quote di mercato. Questo è ciò che li guida verso il futuro.

Lezione 3

Focus e Approfondimento

Uhlmann è leader mondiale nei sistemi di confezionamento per l’industria farmaceutica.

"Abbiamo sempre avuto un cliente e vorremo un solo cliente anche in futuro: l’industria farmaceutica. Ci occupiamo di una sola cosa, ma la facciamo bene."

Uhlmann

Flexi è leader mondiale nei guinzagli per cani.

"Ci focalizziamo su di una sola cosa, ma la facciamo meglio di chiunque altro."

Flexi

▪ Nessuna esternalizzazione delle competenze fondamentali

▪ "Produciamo tutte le parti internamente, basandoci su standard di qualità da noi definiti." (Wanzl)

▪ "Facciamo crescere il nostro legno nelle nostre piantagioni." (Faber-Castell)

▪ Possediamo un reparto di Ricerca e Sviluppo

Catena di Deep Value

Il focus è un elemento chiave nella tua strategia?

1. Sì, sono molto focalizzato

2. No, non ho un vero focus e prendo i lavori che posso portare a termine

Solo il focus conduce al vertice.I Campioni Nascosti sono molto focalizzati sulle loro competenze e sul loro mercato.Attraverso una catena deep value creano prodotti unici e proteggono il loro know-how.

Lezione 4

Globalizzazione

Vendita e commercializzazione a livello

Focalizzazione sul prodotto e sul know-how

La strategia dei Campioni Nascosti

107 controllate

Numero di società fondate e acquisite

2015

Globalizzazione: KärcherLeader mondiale nei macchinari per la pulizia dei sistemi ad alta pressione

Countries in which Würth is present

Globalizzazione: Würth

No!

▪ Klais Organs: 65 impiegati, progetti mondiali

▪ Lingua-Video: 6 impiegati, vendite internazionali grazie ad Internet

Nuovo mondo:

▪ Internet ▪ Logistica

La globalizzazione è solo per le grandi società?

Come può crescere la tua azienda?

1. Attraverso l’espansione regionale/internazionalizzazione

2. Attraverso la diversificazione

I Campioni Nascosti uniscono al focus sul prodotto e sul know-how, le vendite e la commercializzazione internazionale.Per loro, la globalizzazione è il principale motore della crescita.Attraverso le loro controllate, servono i mercati in target.

Lezione 5

Innovazione

Normal firms* Global Top 1000** Hidden Champions

6,0%

3,6% 3,0%

Innovazione: Spesa per la Ricerca e Sviluppo

Largecorporations

HiddenChampions

31

6

Largecorporations

HiddenChampions

Brevetti su 1,000 impiegati

Costo per brevetto€2.713m

€0.529m

Brevetti dei Campioni Nascosti vs. grandi società

Innovazione: E-Ship Enercon con rotori Flettner

Innovazione: Volocopter

Innovazione: Aeroplani elettrici Lilium

Campioni Nascosti

65%14%

21%

Grandi società

19%

31%

50%Customer NeedsTechnologyCustomer Needs & Technology

Driver dell’innovazione

Closeness-to-customer è la forza maggiore dei Campioni Nascosti

8 %Grandi società

38 %Campioni Nascosti

Closeness-to-customer

Impiegati regolarmente in contatto con i clienti

88.7 %

Driver dell’Innovazione

▪ B2C: dominio americano, game over

▪ B2B: Qual è la differenza? − Mercato di nicchia − Processi molto più complessi − Profondo know-how − Know-how non disponibile sul mercato

I Campioni Nascosti stanno guidando la digitalizzazione del B2B.

I Campioni Nascosti e la digitalizzazione

IFM Electronic: “Noi siamo l’unico fornitore per chi vuole investire nell’industria 4.0.”

SEW Eurodrive: “Noi realizziamo sistemi di azionamento del tipo size 1.”

Kärcher: 40,000 varianti del prodotto in 24 ore

Knauf: Tempo di reazione da 3 ore ad 1 ora

Trumpf: Piattaforma settoriale propria (molto ambiziosi e coraggiosi)

Digitalizzazione nel settore manifatturiero

Flixmobility: Gettito da 0 a 500 € milioni in 3 anni Motel One: EBIT 31.5%, crescita 2008-2017 25% per anno Brainlab: Neuronavigazione in chirurgia Control Expert: Automatizzazione dei sistemi di riparazione delle auto

danneggiate, poche ore invece di molte settimane Formel D: Servizi per l‘industria automobilistica mondiale RIB Software: Software pentadimensionali per le costruzioni Rödl & Partner: 108 presenze in 50 Paesi Delivery Hero: Gettito da 500 € milioni, valutata per 4.7 € miliardi

Digitalizzazione nei Servizi

3036 (52%)dalla Germania 1464 (76%)

dalla Germania

Totale: 5839 Fornitori: 1926

Innovazione nella Guida AutomatizzataBrevetti registrati nel mondo dal 2010, fino al luglio 2017

▪ L’innovazione è una preoccupazione dei CEO

▪ Piccoli gruppi invece di grandi budget

▪ Cooperazione senza attriti tra le varie funzioni

▪ Cooperazione ravvicinata con clienti e fornitori,basata sulla fiducia reciproca

▪ Velocità

Processo innovativo

Sei leader nell’innovazione all’interno del tuo settore o sei rimasto più indietro?

1. Sono il/un leader nell’innovazione

2. Sono rimasto indietro

I Campioni Nascosti sono innovatori massivi.L’efficacia delle loro attività R&S batte 5 volte quella delle grandi società.

Il loro processo innovativo è totalmente diverso.Le loro innovazioni sono guidate sia dal mercato, sia dalla tecnologia.

Lezione 6

Vantaggio competitivo

Performance competitive

Importanza

più debole più forte dei maggiori competitor

Qualità dei prodotti

Prezzo

Economia

Closeness-to-customer

Systems solution

Consulenza

Service

Puntualità

Flessibilità

Advertising

Distribuzione

Cooperazione con i fornitori

Brevetti

Facile da usare

Vantaggio competitivo dei Campioni Nascosti

Advice Systems integration Ease of use

88

10Aumento dell‘importanza in %

Vantaggi Competitivi che aumentano in misura maggiore l’importanza

Cos’è un vantaggio competitivo?

1. Ho una risposta chiara a questa domanda

2. Il quadro è abbastanza chiaro

La Closeness-to-customer è la forza maggiore dei Campioni Nascosti.Le loro strategie sono orientate verso il valore, non verso il prezzo.

I Campioni Nascosti occupano posizioni molto competitive. La consulenza e il system integration sono i grandi vantaggi che limitano

fortemente l’ingresso in campo dei competitor.

Lezione 7

Impiegati e leader

▪ "Più lavoro che cervelli"

▪Elevata cultura delle performance

▪Altamente qualificato

▪Basso turnover

Impiegati

German industry Hidden Champions

9%

6%

Percentuale di apprendisti

Training vocazionale

10 years ago today

19%

9%

Percentuale di laureati nell’università o negli istituti

Qualifiche elevate

USA

France

Austria

Switzerland

Germany

Daimler

Hidden Champions 2,7%

5,3%

7,3%

8,8%

9,0%

11,0%

19,0%

Tassi di turnover tra gli impiegati

▪ Leadership − autoritaria nei principi − Partecipativa, flessibile nei dettagli

▪ I leader arrivano in giovane età al potere

▪ Più donne nelle posizioni top

▪ Elevata continuità nella posizione di leader − Campioni Nascosti: 20 anni − Grandi Società: 6 anni

Leader

Coesione di scopi e persone

Unity of person

Resistenza e perseveranza

Determinazione Coraggio

D’ispirazione per gli altri

Ritratto personale dei leader dei Campioni Nascosti

I Campioni Nascosti hanno “più lavoro che cervelli” e una cultura delle performance elevata.I tassi di turnover e malattia sono molto bassi.Hanno leader forti con una leadership autoritaria nei principi ma flessibile nei dettagli. La continuità è alta.

Lezione 8

Focus

Leadership forte con obiettivi

ambiziosi

Closeness to customer

Vantaggio com

petitivo

Orie

ntam

ento

gl

obal

e

Appr

ofond

imen

to Innovazione

Impiegati altamente

performanti

Le lezioni nei 3 cerchi

In conclusione....

... la mia storia personale come Campione Nascosto

7H01X026

Ho guidato Simon-Kucher & Partners mantenendomi fedelmente alla strategia dei Campioni Nascosti….

….ed ha funzionato!

In una frase

Campioni Nascosti nel mondo