DEVELOP 2-2010 1

2 ProloogIngesleten patronen doorbrekenSimon van der Veer en Suzanne Verdonschot

6 Het Efteling-effectEffectieve organisatieverbetering in ander perspectiefSimon van der Veer

15 De spanning tussen systeemdenken en complexiteitsdenken Nol Groot

24 In gesprek met Arend Ardon‘Doorbreek je defensieve strategieën!’

30 Vakmanschap aan Zet Actieonderzoek doorbreekt patronen in jeugdzorgDouwe van den Berg en Simen van der Goot

40 De Nieuwe Ruimte Organisatieontwikkeling met behulp van een systemisch perspectiefMarloes van Rooij

48 In gesprek met Maarten Frankenhuis‘Een dier innoveert alleen om te overleven’

53 Het veelvuldig mee-maken van een nieuw patroonErvaringen met verandering in een lerend netwerkRene Bouwen, Johan Hovelynck en Luc Verheijen

61 In gesprek met Philippe Bélien‘Je kunt alleen maar condities creëren’

64 Patroonbewust interveniërenDoorbreken van patronen in organisatiesPaul Huguenin en Dafir Kramer

70 In gesprek met Hans Vermaak en Suzanne VerdonschotTaaie en urgente vraagstukken als startpunt voor vernieuwing

76 Mijn School op de Hei doorbreekt het leerstofjaarklassensysteemRita Plattau en Georges Vanoirbeek

82 In gesprek met Rob van Es‘Onderstroom is bepalend voor succesvolle organisatieverandering’

87 De kwaliteit van samenwerkingiedereen is verantwoordelijk Norbert Netten

93 Meer lezen over…Ingesleten patronen doorbreken

96 EpiloogIngesleten patronen doorbrekenSimon van der Veer en Suzanne Verdonschot

Develop is het onafhankelijke kwartaaltijdschrift voor Nederland en Vlaanderen over human resource development. Het tijdschrift is onderdeel van het HRDfonds, een fonds met vakuitgaven van Springer Media dat mede tot stand komt in samenwerking met NVO2 (Nederlandse Vereniging van HRDprofessionals in Ontwikkelen en Opleiden), VOV (Vlaams Lerend Netwerk) en de FCE/Stichting Opleidingskunde.

Springer MediaPostbus 246, 3990 GA HoutenTel. +31 30 638 38 38Fax +31 30 638 38 39www.bsl.nl/klantenservice

Redactie Tjip de Jong, Isabel Raemdonck, Suzanne Verdonschot, Luc Verheijen, Olga Koppenhagen (eindred.)

RedactieadviesraadHerman Baert, Jan Bal, Hans Dekker, Lizet Hoekstra, Joep de Jong, Joseph Kessels, Marcel van der Klink, Jeroen Onstenk, Rob Poell, Isolde van RoekelKolkhuis Tanke, RobertJan Simons

RedactieadresOverburgkade 10, 2275 XT VoorburgEmail: t.en.t@ziggo.nl

Uitgever John Thämer

Ontwerp en vormgeving Pino Design, Arnhem

Advertenties Marcel Nibbeling, Tel. +31 30 638 38 38Email: marcel.nibbeling@bsl.nlMateriaal: media.marketing@bsl.nl

Abonnementen Develop verschijnt eenmaal per kwartaal. De abonnementsprijs bedraagt C 199,00. Leden van de beroepsverenigingen NVP, NVO2, VOV en FCE kunnen op vertoon van hun lidmaatschapsnummer een gereduceerd tarief krijgen van C 159,20. Studenten kunnen op vertoon van een geldig inschrijfbewijs aan een universiteit of hogeschool gebruikmaken van een gereduceerd tarief van C 99,50 per jaar. Losse nummers C 55. Alle prijzen zijn inclusief verzendkosten, exclusief btw.Abonnementen kunnen elk moment ingaan, maar slechts worden beëindigd indien uiterlijk 2 maanden voor het einde van de abonnementsperiode schriftelijk is opgezegd. Zonder of bij niettijdige opzegging wordt het abonnement automatisch verlengd met een periode van een jaar. Inlichtingen: + 31 10 265 19 99

© Springer Media ISSN 1574 8138

Niets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk, worden overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever en de oorspronkelijke auteur. Hoewel aan deze uitgave de uiterste zorg wordt besteed, stellen uitgever en redactie zich niet aansprakelijk voor eventuele fouten in of als gevolg van de gepubliceerde teksten.

InhoudColofon

2 DEVELOP 2-2010

Ingesleten patronen doorbrekenSimon van der Veer en Suzanne Verdonschot

Trainingen, leiderschapsprogramma’s, verandertrajecten, opleidingen. Hoeveel van dit soort interventies leveren nu echt het gewenste effect op voor de organisatie? Regelmatig organiseren we dit soort ‘settings’ waar we samenwerken aan het oplossen van complexe vraagstukken. Vraagstukken die dan te maken hebben met nieuwe gedragspatronen, bijvoorbeeld om slimmer te kunnen samenwerken. Het blijkt in de praktijk vaak lastig om de oude patronen in denken en doen te doorbreken. Omdat je gewend bent het op de ‘oude’ manier te doen, en omdat er andere dynamieken zijn die het moeilijk maken op een nieuwe manier te werk te gaan. Kortom, tijdens leerinterventies oefenen deelnemers met het rijden volgens een nieuwe route, maar eenmaal terug op het werk, waar de vertrouwde ‘verkeersdrukte’ heerst, is het moeilijk om de nieuwe route vol te houden. In dit themanummer kijken wij naar organisaties als een ‘systeem’. Een systeem gezien als een geheel van onderling gerelateerde en interacterende delen. Vanuit de systeemtheorie is de opvatting dat het effect van interventies (en het gedrag van individuen binnen het systeem) in belangrijke mate wordt bepaald door de patronen die het systeem kenmerken (Huguenin & Van Gestel, 2007). Vandaar dat effectief verbeteren in de werksituatie niet alleen vraagt om het ontwikkelen van

nieuwe bekwaamheden maar ook om het ‘doorbreken’ van deze systeempatronen. Met andere woorden, enkel het leren van nieuwe bekwaamheden is vaak niet voldoende om effect te realiseren in en voor de organisatie. Dit themanummer heeft tot doel te snappen welke systeemdynamiek er is in de werkomgeving die het zo lastig maakt om te verbeteren. Daarnaast is het doel om interventies op te sporen die helpen om ‘ingesleten patronen’ in denken en doen effectief te doorbreken.

Centrale vragenDe volgende vragen willen we met dit themanummer beantwoorden: – Wat is een geschikte ‘bril’ om naar organisatiesyste

men en interactiepatronen te kijken?– Welke interventies kunnen helpen om deze interac

tiepatronen in de gewenste richting te beïnvloeden?– Hoe zorg je ervoor dat zo’n nieuw interactiepatroon

bestendigt en leidt tot effectieve verbeteringen en vernieuwingen?

Aanleiding: het gat tussen weten en doenAan theorieën over succesvolle organisaties is geen gebrek. Sinds In Search of Excellence van Peters en Waterman (1982) zijn er veel theorieën verschenen

Proloog

Dr. Suzanne Verdonschot werkt als adviseur en onderzoeker bij Kessels & Smit, The Learning Company. Haar belangstelling gaat uit naar verbeteringen en vernieuwingen die plaatsvinden in het dagelijkse werk. Zij onderzoekt deze innovatieprocessen en ondersteunt betrokkenen bij het vormgeven ervan. Drs. Simon van der Veer is onderzoeker en adviseur op het gebied van veranderkunde en organisatieverbetering. Binnen het Center for Organizational Performance, een organisatie die onderzoek doet naar en adviseert over high performance organisaties, ondersteunt hij mensen in het blijvend beter presteren.

DEVELOP 2-2010 3THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN

over succesfactoren van organisaties. Recent onderzoek naar high performance organisaties bouwt voort op dit soort theorieën en beschrijft wat de essentie is van beter presteren (De Waal, 2008). Ondanks de theorieën over beter presteren, blijkt het toch lastig voor organisaties om daadwerkelijk een verandering in gang te zetten en werkelijk beter te gaan presteren. In hun boek The Kno-wing Doing-Gap vroegen Jeffrey Pfeffer en Robert Sutton (2000) zich reeds af hoe het toch komt dat veel professionals die alles weten over de theorie, toch ‘vast’ zitten in een soort organisatiecontext die op allerlei manieren het verbeteren van hun prestatie ondermijnt. Zij concludeerden dat veel professionals heel goed weten hoe het wél moet, maar het toch niet voor elkaar krijgen om die prestatie, door ‘ingesleten patronen’ in de organisatiecontext, ook werkelijk effectief te verbeteren. C.S. Lewis vat de worsteling tussen ‘knowing’ en ‘doing’ treffend samen: ‘The key to understanding ourselves and the universe we live in is realizing that people know what to do and don’t do it.’ Ondanks dat men heel goed weet waar verbetering nodig is, lijken in de praktijk allerlei aanpakken – tegen ‘beter weten’ in – onvoldoende te werken. Blijkbaar bezitten organisaties een bepaalde macht die dit lastig maakt. Vanuit de systeemtheorie zou je kunnen zeggen dat het lastig is omdat te weinig rekening wordt gehouden met de complexe werking van organisaties. Volgens de systeemtheorie hebben organisaties namelijk de neiging om immuun te zijn voor verandering en verbetering (Huguenin & Van Gestel, 2007). Tegelijkertijd zijn verandering, verbetering en vernieuwing voor organisaties steeds belangrijker om continuïteit te waarborgen. Organisaties kunnen het zich niet permitteren ‘ingesleten’ te zijn. Men is daarom voortdurend bezig met nieuwe manieren om het werk beter te organiseren. Kortom, er ontvouwt zich een interessante paradox tussen de noodzaak om te leren en verbeteren, en een systeem dat geneigd is immuun te zijn voor verbetering.

Relevantie: wat dit onderwerp zo interessant maakt…Het blijkt lastig om ontwikkelde vaardigheden of bedachte verbeterplannen in de werkomgeving toe te passen. En wel om twee redenen. Ten eerste omdat het mensen vraagt om ander gedrag. Ten tweede omdat het vraagt om het doorbreken van bestaande patronen, in een complex systeem dat klaarblijkelijk is gericht op zelfbehoud.

Wat betreft het eerste punt, hierover is veel geschreven in de literatuur over transfer. Het gaat er dan bijvoorbeeld om of de lerende de benodigde vaardigheden wel echt heeft geleerd, en in hoeverre de omgeving waarin het geleerde moet worden toegepast, lijkt op de omgeving waarin de vaardigheden geleerd zijn (zie bijvoorbeeld Simons,1990). Over het tweede punt, het kunnen doorbreken van bestaande patronen, is minder bekend. In de dagelijkse werkomgeving is de druk om resultaten te bereiken groot; er is niet altijd ruimte om te reflecteren. Men is gewend iets op een bepaalde manier te doen (‘zo doen we het hier nu eenmaal’). En er zijn in de loop der tijd manieren van doen ontstaan waar je niet makkelijk van af komt. Er lijkt hier een paradox te zijn tussen het individu dat iets wil verbeteren en een systeem dat erop gericht lijkt te zijn het evenwicht te bewaren. Er wordt ingezet op leren en verbeteren, en geïnvesteerd in trainingen, verbeterprogramma’s en opleidingen, maar het effect (beter of slimmer werken) wordt onvoldoende gerealiseerd. Met dit themanummer proberen we beter te snappen hoe dit komt, en willen we interventies opsporen die kunnen helpen hierin doorbraken te bereiken.

Dit themanummerOm antwoord te geven op de drie vragen die centraal staan in dit themanummer, nodigden we diverse auteurs uit om hierover een bijdrage te schrijven. We kozen voor bijdrages in verschillende vormen, zodat we via verschillende ingangen antwoorden konden opsporen op onze centrale vragen.

Onderzoek in literatuur en praktijkIn de artikelen van Simon van der Veer en Nol Groot wordt vanuit de literatuur verkend wat het betekent

De paradox tussen het individu dat iets wil verbeteren en een systeem dat erop gericht is het evenwicht te bewaren.

4 DEVELOP 2-2010

om te kijken naar organisatieverbetering vanuit een systeem en complexiteitsperspectief. Waar Van der Veer het systeemdenken en complexiteitsdenken in het verlengde van elkaar ziet, zet Groot ze juist tegenover elkaar. In het dubbelinterview met de onderzoekers Hans Vermaak en Suzanne Verdonschot komt aan bod hoe zij kijken naar vernieuwing en het doorbreken van ingesleten patronen. Allebei deden ze onderzoek naar taaie of intrigerende vragen die kunnen leiden tot vernieuwing. Hun beider perspectieven worden in dit interview naast elkaar geplaatst.

PraktijkcasesIn diverse artikelen wordt aan de hand van één enkele case geprobeerd inzicht te krijgen in werkende mechanismen bij het ‘doorbreken’ van patronen. De auteurs zijn steeds professionals die schrijven over interventies die zij gedaan hebben met de bedoeling verandering op gang te brengen of patronen te doorbreken. Het laat heel verschillende contexten zien, waarin betrokkenen ervaring opdoen met het doorbreken van patronen. – Jeugdzorg: Douwe van den Berg en Simen van

der Goot beschrijven hun manier van werken in de jeugdzorg. Normaal gesproken is de veronderstelling bij gezinnen met complexe vraagstukken dat elk probleem op zichzelf staat en oplosbaar is. De auteurs werkten aan een actieonderzoek om patronen in de jeugdzorg op te sporen en te doorbreken.

– Crosssectoraal lerend netwerk: Johan Hovelynck, René Bouwen en Luc Verheijen stellen in hun bijdrage de casus van een lerend netwerk centraal. De waarderende benadering stond centraal in de aanpak die leidde tot doorbraken bij de verschillende betrokken organisaties.

– School: Rita Plattau en Georges Vanoirbeek beschrijven de casus van hun eigen school: Mijn School op de Hei. Zij hebben het klassieke patroon van een jaarklassensysteem doorbroken. In plaats van dat elke docent een vaste groep heeft, wordt gewerkt met ‘teamteaching’. Zij doen in hun artikel verslag van dit experiment en geven de noodzaak aan om patronen in het schoolmodel te doorbreken.

Beïnvloeden van systeempatronen met gerichte interventiesEr zijn vijf bijdragen waarin de ervaringen uit de praktijk een belangrijke plek innemen. In al deze bijdragen lichten de auteurs eerst toe met welke bril zij kijken naar organisaties, als systemen. Daarna komen interventies en strategieën aan bod die helpen om vanuit dit systeemperspectief verbetering te beïnvloeden. – Marloes van Rooij laat in haar artikel zien dat

waar mensen samen aan het werk zijn of samen leven, er altijd een extra laag is. Die laag kun je beter snappen vanuit het systeemperspectief. Zij reikt diverse interventies aan.

– Arend Ardon zoomt nog verder in. Hij richt zich op het ‘microniveau’, de interactie tussen leidinggevenden en medewerkers. En hoe leidinggevenden gedrag vertonen dat soms haaks staat op dat wat ze met de mond belijden. Hij biedt interventies aan om de inconsistentie tussen wat mensen zeggen en wat ze feitelijk doen, te doorbreken.

– Paul Huguenin en Dafir Kramer benadrukken het ‘patroonbewust interveniëren’. Elke organisatie heeft typische systeempatronen die de prestaties van de organisatie bepalen. Zij beschrijven de functie en werking van patronen, en geven praktische voorbeelden hoe deze patronen te beïnvloeden zijn.

– Rob van Es schetst hoe essentieel ‘de onderstroom’ is voor het succes van complexe veranderingen. Vanuit een meervoudig perspectief kijkt hij naar het spanningsveld tussen bovenstroom en onderstroom, en wat aanknopingspunten zijn voor effectieve interventies.

– Norbert Netten werkt uit waarom samenwerkingsprocessen soms lastig zijn. Hij laat zien hoe je als team hier los van kunt komen. The Human Elementmethode is hierbij zijn leidraad.

Leidinggevenden kunnen gedrag vertonen dat soms haaks staat op datgene wat ze met de mond belijden.

Proloog

DEVELOP 2-2010 5THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN

Ongewone perspectievenWe hebben ook enkele deskundigen opgezocht die werkzaam zijn of waren in een heel ander vakgebied: een dierenarts en een natuurkundige. Zij hebben vanuit hun vakgebied een heel andere kijk op de vraagstukken waar het in dit themanummer om gaat. – De dierenwereld: we interviewden Maarten Fran

kenhuis. Hij is dierenarts en ouddirecteur van Artis. Zijn kennis over het dierenrijk levert een ongewoon perspectief op de mensenwereld op. Via de renhagedissen die zich in stabiele tijden ongeslachtelijk voortplanten, de koolmezen die room snoepen en de mollen die genieten van onze grote gazons, komen we meer te weten over innovatie.

– De natuurkunde: het interview met Philippe Bélien levert weer een heel andere kijk op. Bélien promoveerde in de natuurkunde en werkt momenteel aan verandervraagstukken in organisaties.

BronnenHuguenin, P., & Gestel, H., van (2007). Verborgen orde. Systeem-

management van organisaties. Houten: Bohn Stafleu van Loghum.

Peters, T., & Waterman, R. (1982). In Search of Excellence: Lessons from Americas Best Run Companies. Warner Books.

Pfeffer, J., & Sutton, R. (2000). The Knowing-Doing Gap: How smart companies turn knowledge into action. Harvard Business School Press.

Simons, P.R.J. (1990). Transfervermogen. Inaugurele rede. Nijmegen.

Waal, A., de (2008). Maak van je bedrijf een high performance orga-nisatie. De vijf pijlers voor het creëren van een high performance organisatie. Culemborg: Van Duuren Management.

6 DEVELOP 2-2010

Het EftelingeffectEffectieve organisatieverbetering in ander perspectief

Simon van der Veer

De Efteling is een sprookjesachtige belevenis en

nodigt je uit voor een sprankelend avontuur. Stap

binnen in een sprookjeswereld vol wonderlijke ver

telsels en duizelingwekkende dromen. Vergeet

even alles, de hoofdrol is voor jou. In het sprookjes

bos wachten Lange Jan en Klein Duimpje vol

nieuwsgierigheid jou op ... ga je mee op avontuur?

Aan theorieën en raamwerken over succesvolle organisatieverbetering is geen gebrek. Toch is het fascinerend om te zien dat organisaties veel moeite hebben om vanuit deze inzichten de stap te maken naar ook echt beter presteren. Het is duidelijk welke ‘succesfactoren’ aandacht moeten krijgen. Maar toch lijkt ‘iets’ organisaties tegen te houden om die stap te maken. Wat is dat ‘iets’ dan? Dat iets heeft in mijn optiek te maken met de complexiteit van organisaties, als een sociaal systeem. Als men zich niet bewust is van deze complexiteit in verbeterprocessen, levert dat het ‘Eftelingeffect’ op. Dit artikel heeft als doel om het bewustzijn te vergroten over complexiteit in organisaties, effectiviteit van verbeterprocessen in een ‘sociaal

systeem’, met de bedoeling om het Eftelingeffect te voorkomen en organisatieverbetering te realiseren.

In een kenniseconomie waar organisaties worden ‘afgerekend’ op hun onderscheidende acties, is het vermogen van continue verbetering doorslaggevend om te blijven bestaan (De Jong, 2010). Vanuit de wens om individuen en organisaties te verbeteren, investeren we in opleidingen, trainingen, verandertrajecten, programma’s etc. Interventies die bedoeld zijn om te ondersteunen bij de ontwikkeling van een individu of een groep van individuen; en zo een bijdrage te leveren aan prestatieverbetering van de organisatie. Maar, hoeveel van dit soort

Simon van der Veer is onderzoeker en adviseur op het gebied van veranderkunde en organisatieverbetering. Binnen het Center for Organizational Performance, een organisatie die onderzoek doet naar en adviseert over high performance organisaties, ondersteunt hij mensen in het blijvend beter presteren.

DEVELOP 2-2010 7THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN

effect. Dit doe ik door in te gaan op de complexiteitstheorie en de systeemtheorie. Uit het systeemdenken komt ook een systeeminterventie aan bod om effectiviteit in verbeterprocessen te vergroten. Ten slotte onderzoek ik de mogelijkheden voor toekomstig onderzoek om nog beter te snappen wat werkt in het kader van organisatieverbetering.

De Efteling: een wereld vol wonderenWeg van de alledaagse werkelijkheid worden we in een sprookjesomgeving verleid om vanuit andere perspectieven een wereld vol wonderen te bewonderen. Het geeft ons plezier en vermaak, soms leren we er ook wat, en vooral vinden we het vaak leuk en ontspannend. De Efteling, een magisch sprookjespark vol attracties om jou als bezoeker iets bijzonders te laten beleven. Zelfs het weggooien van afval maken ze leuk met Holle Bolle Gijs. En misschien is het al onderweg naar huis, bij het tankstation, waar het geroep van Holle Bolle Gijs niet meer klinkt, dat je een propje laat vallen op de grond. Hoe makkelijk het was om in het sprookjesbos je te laten meevoeren met Repelsteeltje of Hans en Grietje, zo moeilijk is het om de volgende dag weer terug in de werkomgeving de inzichten te vertalen naar verbeteracties.

Je zou – met een beetje goede wil – de Eftelingomgeving kunnen vergelijken met mooi ontworpen leeromgevingen zoals trainingen, verandertrajecten, leiderschapspro

‘verbeterinterventies’ hebben ook echt een duurzaam effect in de werkomgeving? In de praktijk blijken de effecten van dergelijke verbeterinterventies toch vaak minder duurzaam te zijn dan gehoopt. Ik noem dat het ‘Eftelingeffect’. De Efteling, met het sprookjesbos, verleidt mensen om in een andere wereld te stappen. Grenzen op te zoeken, te experimenten en te ervaren hoe het anders kan. Net als veel leeromgevingen en interventies. Eenmaal terug in de werkomgeving dan verleiden vertrouwde patronen om weer door te gaan op de ‘oude voet’ en verzandt het effect van de interventie. Kortom, het Eftelingeffect is het onvermogen van individuen om de opgedane ervaring in een leeromgeving te vertalen naar nieuw gedrag in de werkomgeving. Als het gaat om organisatieverbetering is een nieuw perspectief nodig om effectiever te verbeteren. Ik ben nieuwsgierig naar hoe verbeterprocessen plaatsvinden in de context van de werkomgeving en duurzaam resultaat opleveren. En vervolgens ben ik benieuwd wat dit betekent voor de inrichting van verbeterprocessen en interventies om op ‘organisatieniveau’ te kunnen spreken van prestatieverbetering. Uiteindelijk kunnen deze inzichten helpen om de effectiviteit van verbeterprocessen en interventies te vergroten.

Dit artikel start met de verdieping van het Eftelingeffect in verbeterprocessen. Vervolgens schets ik een perspectief dat behulpzaam kan zijn bij het verklaren van het Efteling

De Efteling is één van de oudste themaparken ter wereld en werd op 31 mei 1952 officieel geopend. Anton Pieck zorgde voor de feeërieke sfeer die de Efteling kenmerkt. Deze wordt tot op de dag van vandaag gekoesterd en bewaakt. In de jaren daarna groeide ‘de Efteling’ uit tot ‘de Wereld van de Efteling’. En sprookjes vormen nog altijd de basis van het park.(Bron: www.efteling.nl)

8 DEVELOP 2-2010

‘systeem’, en de oude resultaten die daarbij hoorden. De werkomgeving is een complex speelveld, waar regelmatig verbeterintenties een stille dood sterven. Juist het doorbreken van de inconsistentie tussen goedbedoelde intenties en feitelijke gedragspatronen faciliteert duurzaam verbeteren (De Man, 2003). In de volgende paragrafen verklaar ik verder met de complexiteit en systeemtheorie hoe het Eftelingeffect optreedt, en de inconsistentie tussen goed bedoelde intenties en feitelijk gedragspatronen.

Complexiteit van organisaties Sinds het boek In Search of Excellence van Peters & Waterman (1982) zijn veel theorieën en onderzoeken verschenen over succesfactoren van organisaties. Recent onderzoek van André de Waal (2008) naar high perfor-mance organisaties (HPO’s) heeft al deze onderzoeken bestudeerd en beschrijft wat de essentie is van factoren die langdurige prestatieverbetering beïnvloeden, in het HPOgedachtegoed (zie kader). Ondanks theorieën over succesfactoren hebben organisaties regelmatig moeite om verbeterprocessen in gang te zetten en daadwerkelijk beter te gaan presteren (De Geus, 1997; Argyris, 1999). In hun boek The Knowing Doing-Gap vroegen Jeffrey Pfeffer

gramma’s, cursussen of bijvoorbeeld simulatiegames. In deze omgevingen wordt het leerproces gefaciliteerd en gestimuleerd met als doel om in te stappen in een bepaald perspectief, te experimenteren, of ‘iets’ anders aan te pakken. Denk bijvoorbeeld aan vraagstukken rond ‘hoe kunnen we slimmer samenwerken’, hoe versterk ik mijn leiderschapsgedrag’, ‘hoe doorbreken we de ineffectieve gedragspatronen’. Weg van de alledaagse werkomgeving wordt – om deze vragen te beantwoorden – met veel zorg een leeromgeving georganiseerd, onder begeleiding van facilitators, die het uitnodigend maken om vanuit andere perspectieven naar jezelf en de wereld te kijken. Met als doel, het aantrekkelijk maken om te leren, en het als individu of groep beter te leren doen. Met de uiteindelijke bedoeling dat het zich later vertaalt in betere prestaties op het werk en van de organisatie.

Het Eftelingeffect treedt op wanneer na terugkomst uit de leeromgeving het moeilijk blijkt om dit nieuwe gedrag ook echt te gaan uitvoeren, de verbeterplannen in praktijk te brengen, of vanuit het nieuwe perspectief te blijven kijken. Men wordt snel overgenomen door ‘de waan van de dag’. Automatisch schakelt men weer terug naar het oude

Onderzoek naar de kenmerken van HPO’s

Een veelgebruikte theorie over succesfactoren van organisatie is het HPOgedachtegoed. Het HPOgedachtegoed is gebaseerd op vijfjarig wetenschappelijk en praktijkonderzoek. Dit onderzoek is uitgevoerd door André de Waal in samenwerking met de Vrije Universiteit, Maastricht School of Management en de Cranfield University (VK). Het onderzoek bestudeerde kenmerken in ruim 290 literatuurstudies en testte de kenmerken bij 2.500 organisaties die met prestatieverbetering correleren. Het onderzoek mondde uit in een overzicht van 35 kenmerken, geclusterd in vijf factoren, die bepalen of een organisatie al dan niet een HPO is (De Waal, 2008). Een HPO is een organisatie die gedurende een periode van ten minste vijf tot tien jaar betere financiële en nietfinanciële resultaten behaalt dan concurrenten of vergelijkbare organisaties. De vijf factoren zijn: – Kwaliteit van het management. Managers van een excel

lente organisatie zijn integer, besluitvaardig, actiegericht, prestatiegericht, effectief, zelfverzekerd en hebben sterk coachend voorbeeldgedrag.

– Een open en actiegerichte cultuur. In een excellente organisa

tie bestaat er een open dialoog tussen organisatieleden, zodat vrije en continue, verticale en horizontale kennisuitwisselingen en leerprocessen plaatsvinden. En er is een hoge mate van betrokkenheid bij belangrijke veranderingen.

– Langetermijngerichtheid van de organisatie. Dat betekent dat professionals zich uitgedaagd voelen om door te groeien en voor lange tijd zich verbinden aan de organisatie, waar een veilige werkomgeving is en klantgericht wordt samengewerkt.

– Continue verbetering en vernieuwing. Hieronder valt een strategie die de organisatie duidelijk onderscheidt van andere organisaties, en waar werkprocessen continue vereenvoudigd, verbeterd en afgestemd worden om die strategie te kunnen realiseren.

– Kwaliteit van de medewerkers. Medewerkers binnen een HPO willen verantwoordelijkheid voor hun resultaten. Het zijn complementaire en diverse medewerkers, die geïnspireerd willen worden om uitzonderlijk te presteren.

Voor meer informatie over het HPOgedachtegoed en het onderzoek: www.hpocenter.nl

DEVELOP 2-2010 9THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN

maar beperkt werkbaar zijn of effect hebben (Levitt & March, 1988: in Vermaak, 2009). De competency trap heeft te maken met een bekend syndroom in verbeterprocessen, het ‘wat we nodig hebben is een grotere hamer’syndroom. Met andere woorden: voor iemand met een hamer is elk verbetervraagstuk een spijker. Dit betekent dat men de druk gaat opvoeren met de vertrouwde aanpak, terwijl fundamentele problemen blijven bestaan of zelfs verergeren (Senge, 1990). Kortom, organisatieverbetering begint niet bij een favoriete of vertrouwde verbeteraanpak, maar bij de specifieke complexiteit in de organisatie.

Een organisatie als een verzameling van petrischaaltjesRecente inzichten uit de complexiteitstheorie laten zien dat er een grens zit aan de maakbaarheid van organisaties (Groot, 2010a). De dagelijkse realiteit van organisaties bestaat uit een continu wisselend en complex netwerk van sociale interactiepatronen. Een klassiek perspectief is dat de manager/leider in organisaties de lijnen uitzet en in belangrijke mate de strategische koers van de organisatie uitstippelt. Echter de laatste jaren is er een beweging zichtbaar waarbij managers en wetenschappers die organisatieontwikkeling onderzoeken, bij dit perspectief sterke twijfels hebben. Het nieuwe inzicht is dat een uitgestippelde strategie door het management vaak weinig verbinding heeft met de ontwikkelingen in de dagelijkse omgeving, omdat ze beïnvloed wordt door een continue stroom van ‘unexpected events’ (Stacey, 2010; in Groot, 2010a).

Een belangrijk vertrekpunt van de complexiteitstheorie is dat mensen alleen lokaal contact hebben met een klein deel van de totale organisatie (als een groep samenwerkende mensen om gemeenschappelijke doelstellingen te bereiken) waarvan zij deel uitmaken. Organisaties als globale verzamelingen van lokale interactiepatronen. Vanuit dit perspectief gaat men ook anders nadenken over sociale interactiepatronen waarin managers en medewerkers deelnemen. Dit betekent dat alle teams in de organisatie,

en Robert Sutton (2000) zich reeds af hoe het toch komt dat veel managers die weten wat beter moet, toch ‘gevangen’ zitten in organisatieomgeving die op allerlei manieren het verbeterproces ondermijnt. Zij concludeerden dat men heel goed weet hoe het wél moet, maar het toch niet lukt door de complexiteit in de organisatieomgeving om ook daadwerkelijk effectief te verbeteren. Deze complexiteit binnen organisaties stelt onze diep ingeslepen en vertrouwde zekerheden van voorspellen, plannen, controle en managen ter discussie (Groot, 2010a). Managers die verbetering willen, zoeken het in de complexiteitsbenadering eerder in het veroorzaken van kleine verstoringen in de bestaande orde dan in het beheersen van die orde.

Het zou natuurlijk mooi zijn als een organisatie, als een groep samenwerkende mensen, in één ogenblik begrijpt hoe verbetering er uitziet en dat ook meteen zou doen. Dat zou een heleboel gedoe schelen. Het kost echter tijd en moeite om een nieuwe verbeterrichting te bepalen, mensen te enthousiasmeren en om patronen te doorbreken. Ondanks verwoede pogingen om te verbeteren lijkt het soms alsof er ‘iets’ is in organisaties dat gewenste verbetering juist tegenhoudt (Huguenin & Van Gestel, 2007). De complexiteitstheorie toont dat een organisatie een netwerk van sociale ‘minigemeenschappen’ is, waarin mensen samen leven en werken, onder invloed van eigen en elkaars gedrag (Groot, 2010b). Daarmee geeft de complexiteitstheorie een diepere verklaring voor wat dat ‘iets’ is en waarom het soms zo lastig is om intenties te vertalen naar feitelijk gedrag in de werkgemeenschap.

Een belangrijke valkuil van verbeterprocessen: de ‘competentievalkuil’Door de complexiteit van organisaties is de logische conclusie dat er niet één ‘receptenboek’ bestaat voor organisatieverbetering. De organisatiecomplexiteit is zo groot dat het precieze effect van verbeterprocessen of interventies lastig te voorspellen is. Kennis van de complexe werking van organisaties is daarom noodzakelijk om de kans op ‘succes’ van verbeterprocessen te vergroten. Een verbeteraanpak (ontwerp van de verbeterprocessen en interventies) kan daarom ook nooit beginnen bij de aanpak zelf, maar start altijd bij de complexiteit van de organisatie. Een favoriete verbeteraanpak, als manager of adviseur, toepassen zonder de ‘eigenheid’ van de organisatie te kennen zal dan ook niet effectief zijn (Huguenin & Van Gestel, 2007). Het toepassen van een favoriete verbeteraanpak wordt ook wel de ‘competency trap’ genoemd. Compe-tency traps gaan over de neiging om steeds meer (of weer) ervaring op te doen met vertrouwde aanpakken, ook als ze

Het zou zo mooi zijn als een organisatie in één ogenblik begrijpt hoe verbetering eruitziet en dat ook meteen zou doen.

10 DEVELOP 2-2010

re, spontane, veranderingen plaats. Sommigen versterken elkaar en anderen juist niet. Daarom kan het verloop van verbeterprocessen soms beter worden verklaard vanuit de dagelijkse werkomgeving, dan vanuit de verbeterplannen en intenties van de direct betrokkenen (De Man, 1988: in Van Es, Boonstra & Tours, 2009). De complexiteitstheorie geeft een beter begrip van hoe interactiepatronen in complexe systemen, zoals organisaties, in elkaar grijpen. Tegelijkertijd, wat kan verbeterprocessen nu ondersteunen zodat deze duurzame effecten opleveren? De systeemtheorie geeft hiervoor aangrijpingspunten.

Systeemdenken: onstage & offstage Het verschijnsel dat er ‘iets’ in organisaties schuilt dat verbeterprocessen tegenhoudt of neutraliseert, en het effect van interventies beïnvloedt, wordt bestudeerd in de systeemtheorie. Het systeemdenken werd beroemd door Peter Senge (1990) die het aanduidde als de vijfde discipline (The Fifth Discipline). De complexiteits en systeemtheorie hebben een belangrijke overeenkomst. Allebei bieden ze een raamwerk om processen (patronen) te verklaren in een complex sociaal systeem, zoals een organisatie. Beide theorieën geven een ‘bril’ om complexiteit in organisaties zichtbaar te maken, en laten zien dat de precieze invloed van interventies lastig te bepalen is. Het verschil tussen beide perspectieven is dat het systeemdenken terugkerende patronen zichtbaar probeert te maken en ook nadrukkelijk interventies benoemt om verbetering in de patronen te realiseren. Echter ik maak in dit artikel een onderscheid tussen de klassieke opvatting over systeemdenken, waarbij het organisatiesysteem als een soort machine door buitenstaanders wordt ontworpen, ‘onder controle’ wordt gekregen en in de gewenste verbeterrichting wordt gestuurd (Tennekes, 1995), en het moderne systeemdenken, waarbij in het organisatiesysteem lokale interactiepatronen in en tussen petrischaaltjes ‘de dienst uitmaken’.

Eigenwijze organisaties ...Het systeemdenken helpt inzichtelijk maken waarom bepaalde zaken in organisaties gebeuren zoals ze gebeuren, en helpt verklaren waarom bepaalde interventies wel werken en andere niet. Het systeemdenken geeft een raamwerk om patronen te zien die onderliggend zijn aan complexe situaties, in plaats van ‘snapshots’ (Senge, 1990). Vanuit de systeemtheorie is de opvatting dat het effect van interventies (en het gedrag van individuen binnen het systeem) in belangrijke mate wordt bepaald door de patronen die het systeem kenmerken. Met andere woorden, gedragspatronen in een systeem worden niet

van directieteam tot het callcenterteam, gezien worden als kleine ‘petrischaaltjes’ (netwerkjes, minigemeenschappen) van lokale interactiepatronen. Mensen die lokaal interacteren doen dit slechts met het petrischaaltje waartoe zij behoren. Deze lokale interactiepatronen maken ook een valkuil zichtbaar van veel verbeterprocessen. De hele organisatie moet bijvoorbeeld dan een lerende organisatie worden of lean & mean worden. In veel gevallen strookt deze globale wens niet met de lokale interacties. Verbetering ontstaat en bloeit op als mensen of groepen met verschillende werkelijkheidspercepties met elkaar samenwerken en interacteren en tot nieuwe gedeelde werkelijkheidspercepties komen (Homan, 2005). Kortom, niet iedereen heeft contact met iedereen, mensen interacteren in hun lokale werkomgeving naar hun lokale regeltjes en verhoudingen. Deze lokale interactiepatronen bepalen in belangrijke mate de globale uitkomsten van de organisatie. Het complexiteitsdenken helpt individuen meer inzicht krijgen in hun persoonlijke mogelijkheden en beperkingen, en de interafhankelijkheid van anderen in de organisatie (Groot, 2010a).

Samenvattend, de complexiteitstheorie geeft inzichten waarom organisatieverbetering zo lastig is. Hierbij zijn twee belangrijke valkuilen in verbeterprocessen aan de orde gekomen. De eerste valkuil is de competency trap, waar men zonder de organisatiecomplexiteit te kennen een favoriete verbeteraanpak hardnekkig blijft toepassen. En de tweede valkuil gaat over de wens om als organisatie lean and mean te worden, terwijl deze wens soms haaks staat op de lokale interacties in de petrischaaltjes. Mensen hebben slechts contact met de petrischaaltjes waartoe zij behoren en hebben daar invloed op. Bestuurders, teamleiders, medewerkers, adviseurs acteren allemaal in petrischaaltjes. De interventieomgeving is zo ook een petrischaaltje. Hier ontstaat door de inrichting van de omgeving en samenstelling van individuen weer een andere interactie dan in de dagelijkse werkomgeving. In de werkomgeving gebeurt van alles tegelijk. Er vinden ande

Mensen hebben slechts contact met de petrischaaltjes waartoe zij behoren en hebben slechts daar invloed op.

DEVELOP 2-2010 11THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN

gle-loop learning heeft weer raakvlak met mechanistisch lineair denken: als A, dan B, en versterkt het denken in symptoombestrijding. Het geeft ‘quick fixes’ voor problemen waarvan verondersteld wordt dat ze onafhankelijk zijn van elkaar. Mechanistisch denken heeft als gevolg dat naar anderen als een ‘object’ wordt gekeken. In sociale relaties heeft dit echter lastige consequenties. Door de ander te objectiveren, tot object van beoordeling te maken, plaatst men diegene buiten zichzelf. Men ontkent de relatie die men met de ander heeft, terwijl het onderkennen en onderhouden van relaties juist de essentie van organiseren en verbeteren is (Bryan e.a., 2009). Samenvattend: het systeemdenken leert, net als het complexiteitsdenken, de organisatie zien als een complex sociaal systeem met allerlei vormen van interactiepatronen. En beide denkstromen rekenen af met de newtoniaanse belofte dat alles verklaard kan worden uit lineaire oorzaak en gevolgrelaties. Het systeemdenken graaft vervolgens door op de onderliggende oorzaken van patronen in het systeem (Senge, 1990), en faciliteert duurzaam leren en verbeteren (Argyris, 1999).

Efteling-systeem (onstage) versus organisatiesysteem (offstage)Homan beschrijft in zijn boek Organisatiedynamica (2005) en zijn oratie Wolkenridders (2005) het spanningsveld tussen de buitenkant en de binnenkant van verandering. Van Es (2008) noemt dit spanningsveld ook wel de bovenstroom en de onderstroom. De centrale vraag achter dit spanningsveld is: we organiseren en initieren de nodige impulsen om te verbeteren, maar komt er nu ook echt iets in beweging?

Als de organisatie een systeem is, is de leeromgeving een subsysteem, en de dagelijkse werkomgeving is zo ook weer een subsysteem. Het spanningsveld tussen de twee subsystemen kan ook worden vertaald als ‘onstage’ en ‘offstage’, waarbij ‘onstage’ het Eftelingsysteem symboliseert, oftewel de omgeving van conferenties, workshops, trainingen en verandertrajecten. Omgevingen die als doel hebben om mensen te begeleiden bij het oplossen van complexe vraagstukken in de organisatie. ‘Offstage’ staat voor het subsysteem in de dagelijkse werkomgeving.

Het organiseren van een ‘onstage systeem’, en daarmee het organiseren van twee werelden, is soms broodnodig om even weg te komen van ingesleten verhoudingen. Even weg van de hectiek om de reflectieruimte te hebben en bewust te worden van (on)bekwaamheden van hoe men als mens in elkaar zit en samenwerkt met anderen.

alleen verklaard vanuit de vrije wil van individuen, maar ook vanuit het gegeven dat het systeem ‘eigen’ eigenschappen heeft door alle interacties van individuen in het systeem (Huguenin & Van Gestel, 2007). Door mechanismen op sociaal interactieniveau gaat het systeem een ‘eigen leven’ leiden, en onttrekt het systeem zich aan de directe invloed van individuen (Swieringa & Wierdsma, 1990). Hierdoor ontwikkelen individuen gedrag dat ze wellicht elders (buiten het systeem) niet zouden laten zien, maar die kennelijk thuis horen in het systeem. Senge (1990, 42) beschrijft dit als ‘when placed in the same system, people, however different, tend to produce similar results’. Het herkennen van systeempatronen is daarom uiterst belangrijk voor organisatieverbetering. Een verbetertraject heeft namelijk weinig effect als geen rekening wordt gehouden met de eigenheid van het systeem (Huguenin & Van Gestel, 2007).

Single-loop learningHet systeemdenken helpt ook om steeds terugkerende patronen te achterhalen. Systemen worden gevormd door interactiepatronen: patronen die opgebouwd zijn in interactie met de omgeving, in interactie met de ander. Patronen waarvan we ons vaak niet bewust zijn. ‘The systems perspective tells us that we must look beyond individual mistakes or bad luck to understand important problems. We must look beyond personalities and events. We must look into the underlying structures which shape individual actions and create the conditions where types of events become likely’ (Senge, 1990, 4243). Voor verbeterprocessen is het daarom cruciaal om systeempatronen te herkennen. Als systeempatronen niet worden herkend, kunnen organisaties er ook niet los van komen, en werken aan duurzame verbetering. Zonder patroonherkenning zijn verbeterinterventies slechts beperkt tot trial and error en symptoombestrijding (Bryan e.a., 2009). Het enkel aanpassen of veranderen van acties, zonder vragen te stellen bij de onderliggende patronen, wordt ook wel single-loop learning genoemd (Argyris, 1999). Sin-

Een verbetertraject heeft weinig effect als geen rekening wordt gehouden met de eigenheid van het organisatiesysteem.

12 DEVELOP 2-2010

voor kan worden gezorgd dat iedereen in de organisatie voortdurend in staat gesteld wordt in dialoog met anderen nieuwe interactiepatronen en betekenissen op het organisatiesysteem te ontwikkelen (De Wilde, 2007). Het vertrekpunt voor verbeterprocessen is dan het geven van ruimte aan mensen in het systeem om met anderen in dialoog te gaan. De Eftelinginterventie heeft dan een ondersteunende rol om vertrouwde interactiepatronen te ontregelen, nieuwe interacties en dialoog aan te jagen om het vraagstuk en verbeterprocessen scherp te krijgen. Zodra het organisatiesysteem echter onveranderd blijft, levert de Eftelinginterventie geen duurzaam effect op, daarom is het cruciaal om ‘leerstructuren’ te organiseren in de dagelijkse werkomgeving. Kortom, een Eftelinginterventie kan versterkend werken, echter als een ondersteunend en aanjagend middel, niet als een doel op zich voor organisatieverbetering.

Mogelijkheden voor vervolgonderzoekOp het vlak van onstage en offstage liggen ook mogelijkheden voor toekomstig onderzoek. Er is namelijk betrekkelijk weinig onderzoek beschikbaar over de relatie tussen interventies, werkzame principes en organisatieontwikkeling, de verbinding tussen deze principes en de dagelijkse werkomgeving (De Caluwé: in Van Es, Boonstra & Tours, 2009, 421). Het is van belang dat er meer onderzoek komt naar de effectiviteit van interventies voor organisatieontwikkeling. Bovendien is er weinig evidence over wat wel en niet werkt in welke omstandigheden (Caluwé e.a. 2009). Ardon (2009) benoemt ook de relevantie om meer inzicht te vergaren in de effecten van interventies gericht op het verbeteren van interactiepatronen in organisaties. Aansluitend op de relevantie van interactiepatronen in verbeterprocessen (Wierdsma, 2005), is er vraag naar de toepasbaarheid van interactieve onderzoeksmethodieken en of deze een ingang bieden voor verder onderzoek naar interventieperspectieven (Ardon, 2009; Werkman, 2006). Het is waardevol om met vervolgon

Tegelijkertijd blijkt het, door het scheiden van deze werelden en het loslaten van het subsysteem van de dagelijkse werkverhoudingen, soms zo verrekte lastig om ‘het geleerde’ ook vast te houden op de werkplek. In het subsysteem van de dagelijkse werkomgeving is ook een complexiteit aan interactiepatronen actief, die neutraliserend kunnen zijn voor verbetering (Huguenin & Van Gestel, 2007) en wat het Eftelingeffect oplevert. Met andere woorden, hoe harder men duwt, hoe harder het systeem terug duwt. Dit verschijnsel wordt in de systeemtheorie ‘compensating feedback’ genoemd, waar goedbedoelde interventies juist tot tegenovergestelde reacties van het systeem leiden die de effecten van interventies tenietdoen (Senge, 1990). De lastigheid zit erin dat gedrag weer gedrag oproept. Door onstage, in de leeromgeving, los te komen van gedragspatronen, stapt men weg uit de complexiteit en patronen die juist dat gedrag faciliteren. Wat is dan nog de toegevoegde waarde van een ‘onstage Eftelinginterventie’?

Systeeminterventie Een voorbeeld van de koppeling tussen theorie en praktijk, en een typische systeeminterventie, is de Large Scale Intervention (LSI). Over het algemeen associeert men LSI met het werken met grote groepen. Het belangrijkste vertrekpunt is ‘get the whole system in the room’. LSI’s zijn belangrijke leermomenten, waarin mensen anders naar hun organisatie en elkaar kunnen kijken. De LSI fungeert onder meer als een versneller van interactie en dialoog. Ze staat daarmee ver van het dagelijkse organisatiesysteem, althans als het systeem onaangeraakt blijft. Waar het bij duurzame effecten van LSI’s om gaat, is het organiseren van de juiste ‘leerstructuur’ voor verbetering in de dagelijkse werkomgeving. Zodat ook daar nieuwe interactiepatronen kunnen ontstaan. De LSI ontregelt de dagelijkse interactiepatronen en heeft een aanjagende functie, maar daarbuiten moet het echte verbeteren gebeuren. De LSI jaagt aan en versnelt de interactie. Als een LSI dus niet het echte organisatiesysteem is, waar de verbeteringen moeten plaatsvinden, wat heeft men er dan aan? Dit hangt ervan af wat er met het organisatiesysteem gebeurt. Wanneer men na de LSI in een omgeving komt waar alles hetzelfde blijft, zal het systeem snel weer zijn oude evenwicht opzoeken, wellicht zelfs doorschieten naar aversie tegen de LSI (‘weer een dagje op de hei’). Op zijn positiefst wordt dan de LSI gezien als ‘leuk’, maar meer als een soort entertainment, even de attracties door, en dan weer terug aan het werk. Het gaat om de vraag hoe er buiten de Eftelingomgeving

Goedbedoelde interventies leiden tot tegenovergestelde reacties van het systeem die de effecten van interventies tenietdoen.

DEVELOP 2-2010 13THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN

hun ondersteunende en aanjagende karakter. Door een onstage interventie is het gemakkelijker om los te komen van ingesleten patronen, en met een frisse blik jezelf in interactie met anderen te onderzoeken. Voor duurzame effecten is het echter van belang om een organisatieomgeving te creëren die overeenkomstig is met de voorwaarden van de Eftelingomgeving. Op deze manier werkt het effectiever om nieuwe patronen te creëren en vast te houden. Daarvoor is het dus nodig om tijdens onstage interventies, naast de leervraag van het individu, ook de leervraag van het (sub)systeem, de groep samenwerkende mensen waartoe men behoort, expliciet mee te nemen.

In een interview in Leren in organisaties (2009) zegt Marcel Mens: ‘Veranderen wordt nog steeds ervaren als iets van het management. “Wij en zij”discussies zijn het resultaat. Ook hier vormt cocreatie de katalysator die het leren voortstuwt. Het gaat niet om veranderen. Het gaat om het ontwikkelen van een organisatie door het met elkaar en van elkaar leren van alle medewerkers in de organisatie.’ In het perspectief van een lerende organisatie gaat het om een werkomgeving als een leeromgeving. Een omgeving waarin mensen uitgedaagd worden om in dialoog te gaan over verbeterprocessen. Alleen de uitdaging is om het Eftelingeffect te voorkomen, door meer aandacht te hebben voor de complexiteit in de dagelijkse werkomgeving, en ook hier voorwaarden of leerstructuren te creëren zoals in een Eftelingomgeving. Waar ‘sprookjesbossen’ zijn gecreëerd om met frisse ogen te kijken naar ingesleten patronen, te leren en duurzaam te verbeteren. Meer vervolgonderzoek is nodig om te snappen wat effectief is met betrekking tot het inzetten van onstage interventies en leerstructuren voor organisatieverbetering.

derzoek hierop aan te sluiten en de complexiteit van interactiepatronen verder te leren begrijpen (Groot, 2010a). Fascinerende onderzoeksvragen zijn bijvoorbeeld: wat zijn effectieve onstage interventies die offstage tot verbetering leiden? Is er een slimme combinatie tussen onstage en offstage? En welke leerstructuren en interventies leveren duurzame effecten op in de ‘systemische complexiteit’?

Hoe ziet het werk eruit als het één grote Efteling is?Terugkomend op de startvraag van dit artikel: wat is dat ‘iets’ dat organisatieverbetering zo lastig maakt? Wat organisatiebrede verbetering soms tegenhoudt is de unieke complexiteit van de organisatie. Een organisatie als een sociaal systeem van petrischaaltjes, van lokale interactiepatronen, waar vervolgens globale systeempatronen en organisatie uitkomsten uit ontstaan. Zonder herkenning van deze patronen en complexiteit is duurzame verbetering gedoemd tot het Eftelingeffect. Het Eftelingeffect ontstaat doordat na terugkomst uit de Efteling de complexiteit van het systeem wordt ‘vergeten’ of dat het systeem ongemoeid blijft. Verbeterprocessen verzanden dan, na een mooie leerzame ervaring in de Eftelingomgeving, in de waan van de dag. Het complexiteitsdenken laat zien dat het vertrekpunt de lokale interactiepatronen zijn, en daar ook de aandacht naartoe moet gaan in verbeterprocessen. Dit vraagt van ‘verbeteraars’ om verbinding te maken met thema’s die de moeite waard zijn voor mensen om in hun dagelijkse werkomgeving zich hiervoor in te zetten.

In de benadering van het complexiteitsdenken worden organisaties beschouwd als tijdelijke en lokale interactiepatronen tussen individuen, daarin inbegrepen de managers (Groot, 2010b). Managers hebben dan als verantwoordelijkheid om in dialoog, over bijvoorbeeld HPO, verbinding te maken met medewerkers en lokale interacties zo te beïnvloeden. Echter wie interactiepatronen wil beïnvloeden, doet dit in een bestaande omgeving met een eigen dynamiek. De kans is groot dat er al dingen gebeuren die goed gaan. Het is dan belangrijk om daarbij aan te sluiten. De manager of adviseur is namelijk onderdeel van deze dynamiek. Hij is voortdurend in contact met de anderen: een stem tussen andere stemmen. Met deze ‘polyvocaliteit’ (meerstemmigheid) moet de verbeteraar rekening houden (Homan, 2005: in Van Es, Boonstra & Tours, 2009, 40).

Dit artikel laat zien dat onstage interventies wel degelijk toegevoegde waarde hebben in verbeterprocessen door

Hoog boven het sprookjesbos van de Efteling kijkt Lange Jan ons nieuwsgierig aan en vraagt zich af waar de kruimeltjes van Klein Duimpje ons heen zullen leiden ...

14 DEVELOP 2-2010

Nistelrooij, A. van (2009). Overzicht organisatieontwikkeling: een interactieve insteek. Leren in organisaties, 11, 1215.

Peters, T., & Waterman, R. (1982). In Search of Excellence: Lessons from Americas Best Run Companies. Warner Books.

Pfeffer, J., & Sutton, R.(2000). The Knowing-Doing Gap: How smart companies turn knowledge into action. Harvard Business School Press.

Senge, P.M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday.

Stacy, R.D. (2000). Strategic Management and Organisational Dyna-mics. The challenge of complexity. Prentice Hall.

Swieringa, J., & Wierdsma, A.F.M. (1990). Op weg naar een lerende organisatie: Over het leren en opleiden van organisaties. Groningen: Wolters Noordhoff Management.

Tennekes, J. (1995). Organisatiecultuur: Een antropologische visie. Leuven/Apeldoorn: Garant.

Vermaak, H. (2009). Plezier beleven aan taaie vraagstukken: Werkings-mechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid. Deventer: Kluwer.

Waal, A. de (2008). Maak van je bedrijf een high performance organisatie. De vijf pijlers voor het creëren van een high performance organisatie. Culemborg: Van Duuren Management.

Werkman, R.A. (2006). Werelden van verschil: Hoe actoren in organisa-ties vraagstukken in veranderprocessen hanteren en creëren. Doctoral dissertation, University of Amsterdam.

Werkman, R.A., Boonstra, J.J., & Elving, W.J.I. (2005). Complexiteit en weerbarstigheid in veranderprocessen. M&O Tijdschrift voor management, 5 (sept./okt.), 529.

Wierdsma, A. (2005). Co-creatie van verandering. Delft: Uitgeverij Eburon. Wilde, R. de (2007). De waarde van een beetje wanorde. Van Large Scale

Intervention naar organisationeel leren. Management en Consulting, 5.

BronnenArdon, A.J. (2009). Moving moments: Leadership and interventions in

dynamically complex change processes. Doctoral dissertation, de Vrije Universiteit Amsterdam.

Argyris, C. (1999). On organizational learning, 2nd edition. Massachusetts: Blackwell.

Bryan, B., Goodman, M., & Schaveling, J. (2009). Systeemdenken: Ontdekken van onze organisatiepatronen. Schoonhoven: Academic Service.

Caluwé, C. de, Korten, F., Geurts, J. (2009). Onderzoek: De toekomst van organisatieontwikkeling. Leren in organisaties, 11, 2527.

Doodeman, H. (2009). Interview met Marcel Mens. Leren in organisa-ties, 11, 21.

Es, R. van, Boonstra, J., & Tours, H. (2009). Cultuurverandering: mythe en realiteit. Deventer: Kluwer.

Geus, A. de (1997). De levende onderneming: Over leven en leren in een turbulente omgeving. Schiedam: Scriptum Management.

Groot, N. (2010a). ‘Tot Rotterdam zijn jullie een stel’. Gedrag en identiteit als pijlers onder verbeterprocessen in organisatie. Oratie, Heerlen: Open Universiteit.

Groot, N. (2010b). Zelforganisatie en leiderschap: Een uitdagende para-dox. Een complexiteitbandering over het ontstaan van lokale verant-woordelijkheden en verbeterde resultaten. Amsterdam: Mediawerf.

Homan, T. (2005). Organisatiedynamica: De complexe anatomie van de beweging. Schoonhoven: Academic Service.

Huguenin, P., & Gestel, H. van (2007). Verborgen orde. Systeemmanage-ment van organisaties. Houten: Bohn Stafleu van Loghum.

Jong, T. de (2010). Social capital as a learning landscape. Doctoral d issertation, Enschede: University of Twente.

Man, H. de (2003). Defensief gedrag in organisaties doorbreken. M&O Tijdschrift voor management, 2 (maart/april), 516.

DEVELOP 2-2010 15THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN

De spanning tussen systeemdenken en complexiteitsdenken Nol Groot

In dit themanummer van Develop wordt gezocht naar ‘brillen’ om naar organisatiesystemen en interac

tiepatronen te kijken. Het uitgangspunt is dat patronen van het systeem en het gedrag van individuen

binnen het systeem in belangrijke mate het effect van interventies bepalen. Eén van de vragen waarop

een antwoord gezocht wordt is welke initiatieven ingesleten patronen binnen het systeem kunnen door

breken. De auteur zet vraagtekens bij het gekozen uitgangspunt. Hij draait de benadering om en baseert

zich daarbij op sociologische inzichten uit de complexiteitstheorieën, die hij als een vervolgstap op de

geldende systeemtheorieën ziet.

Een eigenschap van complexiteit is dat het overallgedrag van een set van patronen moeilijk verklaard kan worden uit het gedrag en de interactie van de afzonderlijke (onder)delen. Directe acties leiden niet tot direct beïnvloedbare reacties. Organisaties zijn gemeenschappen. In deze gemeenschappen leven en werken mensen samen. Zij staan onder invloed van eigen en elkaars gedrag en zijn daarbij van elkaar afhankelijk. De onderlinge verhoudingen worden beïnvloed door macht, waarbij conflicten een rol spelen als normaal aspect van menselijke relaties. Mensen in die gemeenschappen hebben alleen lokaal contact met een

klein deel van de totale groep waarvan zij deel uitmaken. Dat geldt ook voor managers. Tijdens deze contacten ontwikkelen mensen hun eigen lokale organisatieprincipes op basis van com municatie, conversatie, macht en keuze. Zij voegen zich niet simpelweg naar centraal gestelde regels. Dit proces wordt ‘zelforganisatie’ genoemd. Zelforganisatie is niet vrijblijvend en het is ook geen zelfsturing. Het gaat over sociale processen in de gehele organisatie. De globale organisatieresultaten komen door vele lokale interacties tot stand en niet door één groot meeslepend plan. Tijdens lokale conversatieprocessen veranderen elementen als waarden, normen, gedragsim

Nol Groot heeft meer dan 40 jaar gewerkt in (grote) organisaties in binnen en buitenland, onder meer bij Vendex International en de Nederlandse Spoorwegen. Hij ziet zichzelf als een gedreven manager. Vooral de laatste tien jaar probeert hij door werk en academisch onderzoek te combineren meer inzicht te krijgen in de betekenis van de rol van de manager.

16 DEVELOP 2-2010

ari 2010 over de commandostructuur bij crisis een aantal stevige kanttekeningen. In dit interview stelt zij de verwachte maakbaarheid en beheersbaarheid van het afhandelen van crisissituaties op een heldere manier ter discussie. Zij verwijst hierbij naar een aantal recente, tot de verbeelding sprekende gebeurtenissen: collega’s van het COT, het Instituut voor Veiligheids en Crisismanagement, concludeerden naar aanleiding van de rellen op 22 augustus 2009 in Hoek van Holland dat de burgemeester, de korpschef en de hoofdofficier van justitie ’s nachts bij elkaar hadden moeten komen. Zij hadden zo samen kunnen beslissen over maatregelen om verdere escalatie te voorkomen. Zij wijst hierbij op de illusie van de burgemeester als opperbevelhebber bij rampenbestrijding. Volgens Scholtens kan het niet zo zijn dat de professionele hulpdiensten die daar aan het werk waren, afhankelijk moeten zijn van wat de burgemeester gaat besluiten. Mensen moeten zo zijn opgeleid en getraind dat ze in het heetst van de strijd juist zo zelfstandig mogelijk kunnen handelen.

Ik wil op dit punt accentueren dat het patroon van lokale interactie op dit soort momenten bepalend is voor succesvol optreden bij een ontstane crisis. Managers spelen in het stimuleren en faciliteren van opleidings en trainingsprocessen een cruciale rol. De eindverantwoordelijke leiding doet in de voorbereiding het maximale om met technische systemen en hulpmiddelen dit optreden te ondersteunen. Vakkundig optreden door uitvoerende professionals in echte crisissituaties leidt vervolgens tot succesvolle interventies. Ondanks het feit dat de leiding niet direct betrokken is bij de interventie tijdens de calamiteit, kan zij hier toch de verantwoordelijkheid voor dragen. De aanwezigheid van een burgemeester heeft volgens Scholtens operationeel gesproken geen effect op de afhandeling van de calamiteit. Hij of zij moet als boegbeeld van de lokale overheid uitleg geven over de crisis en als ‘eerste burger’ moet hij of zij empathie met de betrokkenen uitstralen. Hij of zij moet proberen duide

pulsen en identiteit. Inzicht in de complexe effecten van zelforganisatie kunnen de manager helpen om beter te begrijpen hoe de ontwikkeling van het zelfbewustzijn van medewerkers, gedrag en identiteit de prestaties van een organisatie kunnen beïnvloeden. Dit leidt tot een ander begrip van verbeterprocessen in organisaties. Leiders zijn en blijven eindverantwoordelijk voor de resultaten van organisaties. Volgens een complexiteitsvisie hebben zij echter geen directe maar slechts indirecte invloed op het totaalresultaat. Om verbeteringen te initieren en hun intenties te delen zullen leiders zelf intensief moeten participeren in lokale patronen.

Praktijkvoorbeelden van onvoorspelbare interactiepatronenHet artikel is gebaseerd op een kwalitatief onderzoek naar de werking van lokale patronen en globale processen vanuit een complexiteitsvisie (Groot, 2010, 2009). De periode van het onderzoek liep van 2004 tot en met 2007. Een van de aspecten was om meer inzicht te krijgen in de vergelijking tussen een meer algemeen systeemperspectief en de relatief nieuwe inzichten vanuit complex responsief procesdenken en de spanning die deze vergelijking bij managers kan oproepen (Stacey, Griffin & Shaw, 2000). – Een systeem wordt volgens Stacey (2010) gezien als

een samenstelsel van delen (individuen) die samen een geheel vormen. Ze worden door een virtueel gecreëerde grens afgescheiden van de omgeving. Organisaties worden vervolgens beschouwd als een systeem van een hogere orde dan de individuen en groepen die het systeem vormen, en zijn stuurbaar.

– De theorie van het complexe responsieve procesdenken gaat uit van de aanname dat sociale interactie tussen mensen leidend is bij de ontwikkeling van organisaties. Vanuit het perspectief van complexe responsieve processen wordt een organisatie, naar analogie van de complexiteitswetenschappen, gezien als een proces van zelforganise rende patronen van interactie tussen mensen die van elkaar afhankelijk zijn. De patronen kennen geen begrenzing en zijn onvoorspelbaar.

Later in het artikel zal ik deze uitgangspunten nader toelichten. Om meer begrip te krijgen voor wat denken in patronen kan betekenen, zal ik eerst een aantal voorbeelden geven. Het maakt duidelijker wat ik bedoel met de effecten van lokale en globale patronen en processen.

Management in het geval van een crisisAstrid Scholtens, onderzoekster aan de VU, plaatst in een interview met Warna Oosterbaan in de NRC van 6 febru

Volgens een complexiteitsvisie hebben de leiders geen directe maar slechts indirecte invloed op het totaalresultaat.

DEVELOP 2-2010 17THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN

spreekt werknemers aan als individu. Hierbij wordt de hulp ingeroepen van informele leiders onder de vakbondsleden die functioneren op de werkvloer. Zij komen indien nodig zelfs bij mensen thuis. Een heldere boodschap lokaal brengen, brengt werknemers met een lage organisatiegraad in beweging. De acties leidden tot positieve reacties in de publieke opinie. Actievoerders uit heel andere hoeken, zoals antiglobalisten, steunden de stakingen en begonnen ook invloed uit te oefenen op het gedrag van de FNV.

Paul de Beer, hoogleraar arbeidsverhoudingen aan de Universiteit van Amsterdam, schetst het gevaar dat de vakbond wel de staking leidt, maar dat door het eigen initiatief van de werknemers er minder van bovenaf valt op te leggen. Er komt volgens hem een moment dat aan de onderhandelingstafel een cao moet worden afgesloten, dat is altijd een compromis. De actiemethode ‘organizing’ dwingt ook de vakbeweging tot nadenken over de eigen zeer hiërarchische organisatie. Moeten gewone leden of zelfs nietleden ook een rol krijgen aan de onderhandelingstafel? En maken die dan dezelfde inschattingen als de professionele onderhandelaars? Hier ontstaat vanuit vakbondsperspectief een bijzondere invulling van het woord organisatiegraad. Paul de Beer schetst hier een mooi voorbeeld van complexiteit. Ik wijs hierbij op de ontwikkeling van lokale patronen waarbij er geen beheersbare lineaire relatie is met de door de vakbond gewenste uitkomsten. Hier is sprake van ontwikkelingen die voortkomen uit de lokale interactie van de schoonmaakmedewerkers geïnspireerd door het initiatief van de vakbondsvertegenwoordigers. De uitkomst van het proces is voor de vakbondsleiding onbeheersbaar, omdat het in zijn uitvoering overgenomen wordt door de medewerkers zelf. Ook uit geheel andere hoeken van de samenleving wordt de voortgang van het proces beïnvloed. Toch kiezen vakbondsbestuurders voor deze benadering omdat – hoe onvoorspelbaar ook – de uitkomsten naar hun gevoel beter zijn dan die van (over)georganiseerde acties.

lijk te maken wat de dreiging van de crisis voor ons allen betekent.Zij vestigt vervolgens de aandacht op een belangrijk begrip dat van toepassing is op dergelijke calamiteiten; natuurlijke besluitvorming (Naturalistic Decision Making). Dit houdt in dat hulpverleners in crisissituaties meestal doen wat ze gewoonlijk ook doen, zonder dat daar al te veel formele beslissingen en overleg mee gepaard gaan. De brandweer gaat branden blussen, de politie handhaaft de orde en de medische hulpverleners verzorgen de gewonden. Dat doen ze meestal goed en dat moeten we ze ook laten doen. Je kunt hulpverleners in crisissituaties geen dingen laten doen die afwijken van wat ze gewend zijn te doen. Het is niet erg om te accepteren dat hulpverleners grotendeels onstuurbaar zijn.

Scholtens relativeert nog meer klassieke opvattingen in de rampenbestrijding. Neem de zelfredzaamheid van burgers. Als er een ongeval is gebeurd, hebben vertegenwoordigers van officiële instanties de neiging om de ramp systematisch te benaderen door er een ring omheen te zetten. Hulpverleners erin, burgers eruit. Terwijl die burgers heel goede dingen doen! Burgers helpen elkaar al voordat de professionals er zijn. Dat zagen we bij de poldercrash in 2009 ook weer. Automobilisten snelden te hulp, een boerderij werd ingericht als eerste opvang (Ooster baan, 2010, p. W04). Scholtens beschrijft in dit interview de spanning die ontstaat tussen het zelforganiserende optreden van burgers en hulpverleners, en bestuurders die op afstand opereren op basis van algemene protocollen. Burgers en hulpverleners gaan op de plek van een ramp onmiddellijk assistentie verlenen op basis van gedragsimpulsen en/of training en doen ook dingen samen. Bestuurders gaan de processen organiseren en doorkruisen daarbij de lokale, reeds functionerende interactiepatronen. Een van de daaruit voortvloeiende resultaten was het volgens de pers verstopt raken van het C2000 overheidscommunicatienetwerk tijdens de vliegtuigcrash vorig jaar bij Schiphol, wat de hulpverlening alleen maar vertraagde.

‘Organizing’In een artikel van Esther Bijlo in de Verdieping van Trouw van 17 april 2009 wordt het begrip ‘organizing’ uitgelegd in relatie tot de recente stakingen van schoonmaakpersoneel. Zij licht toe hoe de vakbeweging erin geslaagd is de ongeorganiseerde en weinig assertieve schoonmakers in beweging te krijgen. Simpel gezegd komt het erop neer: terug naar de werkvloer! Het lijkt op het aloude bedrijvenwerk waarbij vakbonden zichtbaarder probeerden te zijn in bedrijven en kantoren. ‘Organizing’ gaat verder en

Een heldere boodschap lokaal brengen, brengt werknemers met een lage organisatiegraad in beweging.

18 DEVELOP 2-2010

Nadat tussen de officiële onderhandelingspartijen overeenstemming was bereikt, begonnen zich langzaam maar zeker op lokale standplaatsen informele groepen te vormen die zich tegen de ge maakte afspraken keerden. Deze groepen, die al snel de naam ‘collectieven’ kregen, initieerden om hun woorden kracht bij te zetten korte stakingen die voor reizigers veel overlast veroorzaakten. Deze gebeurtenissen waren een duidelijk voorbeeld van zelforganisatie op lokaal niveau. De initiatieven werden niet van bovenaf of van buiten geïnitieerd. Zelfs de meest logische partners, de vakorganisaties, hadden zich door hun akkoord met de directie buitengesloten van deze ontwikkeling. De overlast leidde tot veel negatieve reacties van het reizigerspubliek. Dit had weer een negatieve invloed op het bedrijfsimago en de bedrijfsidentiteit. De prestaties van de NSorganisatie kwamen in een neerwaartse spiraal terecht. Het was uiteindelijk de rechter die de collectieven opdroeg hun acties te beëindigen. Het bijzondere was dat hier een organisatieentiteit werd aangesproken die eigenlijk niet bestond. De collectieven waren anonieme organisaties.

Inmiddels waren de plannen om de roosters te vereenvoudigen niet meer terug te draaien. Omdat acties inmiddels verboden waren, leidde dit, hoewel nooit openlijk erkend, tot lijdelijk verzet van veel medewerkers bij de uitvoering van hun dagelijks werk. Vakbonden sloten zich weer aan bij de medewerkers om hun verloren terrein terug te winnen. Zij probeerden de werkvariatie van voor de acties terug op de agenda te krijgen. Hoewel er op diverse terreinen gezocht werd naar nieuwe compromissen, waren de effecten van het verzet desastreus. Het gevolg was een enorme kwaliteitsval in de prestaties van NS, waardoor politiek en consumentenorganisaties druk op het ministerie van Verkeer en Waterstaat begonnen uit te oefenen om aan deze situatie een einde te maken. Op 1 januari 2002 besloot de minister dat de positie van de presidentdirecteur onhoudbaar geworden was. Een deel van de directie, en de raad van commissarissen dienden vervolgens ook hun ontslag in. Uiteindelijk is een gedeeltelijke status quo bereikt, waarna medewerkers zelf een belangrijke invloed hebben gekregen bij het herstellen van vormen van variatie en begon er een periode van kwaliteitsherstel.

Ook in dit voorbeeld wil ik laten zien dat in organisaties niet zomaar planmatig processen te veranderen zijn. De zelforganiserende patronen die bij NS zichtbaar werden, vooral door de acties van de collectieven, ontstonden zonder plan, blauwdruk of programma. Ze ontstonden als

In Amerika zijn bijzondere resultaten geboekt met ‘organizing’, als het gaat om het verbeteren van arbeidsvoorwaarden van schoonmakers, zonder dat deze acties van bovenaf door één centrale partij te sturen zijn (Bijlo, 2010, 2627). Inmiddels zijn de acties beëindigd en zijn de schoonmakers in de ogen van het publiek de overwinnaars. Een globaal resultaat dat is voortgekomen uit de vele lokale (inter)acties.

Rondje om de kerkEen ander voorbeeld is de ontwikkeling van ‘collectieven’ bij de Nederlandse Spoorwegen rond het jaar 2000. Hierbij ging het om de besluiten over de procesvereenvoudiging van werkroosters voor conducteurs en machinisten (Wessels, 2003; Van der Meulen, 2007; Van der Zwan, 2010). Het onderliggende vraagstuk is beter bekend als het ‘rondje om de kerk’. De oorzaak van alle opwinding was een conflict tussen directie, vakbonden en ondernemingsraden aan de ene kant en een groot deel van de medewerkers verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken op de treinen aan de andere.

Het conflict ging over een plan voor vereenvoudiging van werkpatronen binnen de dienstregelingen. De uitgebreide variatie van werklijnen in de bestaande roosterprogramma’s hadden een grote olievlekwerking in het geval van verstoringen. Het niet beschikbaar zijn van machinisten en conducteurs van treinen die in een verstoring terechtkwamen, leidde onmiddellijk tot een volgende verstoring, vanwege het feit dat ze niet op tijd aanwezig konden zijn bij de volgende trein waar ze voor waren gepland. Dit had effect op de punctualiteit en het leidde tot grote inefficiëntie. De directie van NS had om deze zeer te legitimeren redenen besloten de processen te vereenvoudigen, wat een directe beperking betekende van de werkvariatie van de medewerkers. Omdat tussen verschillende partijen overeenstemming was over de noodzaak de overlast te beperken, werd er een officieel akkoord gesloten tussen de NSdirectie, de ondernemingsraad van NS Reizigers en de vakbonden om de roosterprocessen te vereenvoudigen.

De zelforganiserende patronen die bij NS zichtbaar werden, ontstonden zonder plan, blauwdruk of programma.

DEVELOP 2-2010 19THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN

visie. Een van de achterliggende ideeën bij het samenstellen van deze uitgave van Develop is de veronderstelling dat een effectieve organisatieverbetering om aandacht vraagt voor de complexe en ‘systemische werking’ van interactiepatronen. Lokale patronen in een organisatie ontwikkelen zich onder invloed van vele andere factoren, zowel van binnen als van buiten een organisatie, zonder dat ze gecontroleerd en beheerst kunnen worden door een kleine groep in die organisatie. Ideeën uit de complexiteitswetenschappen bieden meer inzicht om deze specifieke complexe werking van interactiepatronen beter te begrijpen.

Een ander perspectief: complexe responsieve processen Edmonds (2008) beschrijft in Gershensons (2008) ‘Complexity 5 Questions’ een gemeenschappelijk kenmerk van verschillende richtingen in de complexiteitswetenschappen: ‘Een eigenschap van complexiteit is dat het overallgedrag van een systeem of set van patronen moeilijk verklaard kan worden uit het gedrag en de interactie van de afzonderlijke (onder)delen.’ Dit geldt ook andersom, namelijk dat vanuit het (gewenste) overallgedrag moeilijk een relatie gelegd kan worden naar het gedrag van de afzonderlijk onderdelen. Dit uitgangspunt wordt door bijna alle andere geïnterviewden in het boek gedeeld. De behandelde vragen gaan vooral over de natuurwetenschappelijke invalshoeken van complexiteit, maar bieden aanknopingspunten wanneer we op zoek gaan naar sociale ontwikkelingen in organisaties.

Een complexiteitstheorie die mijns inziens beter aansluit bij de ontwikkeling in organisaties is de theorie van ‘complex responsive processes’ (Stacey, Griffin & Shaw, 2000; Stacey, 2007). Deze theorie gaat uit van de aanname dat sociale interactie tussen mensen leidend is bij de ontwikkeling van organisaties. Vanuit het perspectief van complexe responsieve processen wordt een organisatie, naar analogie van de complexiteitswetenschappen, gezien als een proces van zelforganise rende interactie tussen mensen. De abstracte analogie uit de complexiteitswetenschappen

reactie op wat anderen deden in interafhankelijke relaties met elkaar. Ook hier werden door een veelheid aan externe invloeden, waaronder een minister, virtuele grenzen overschreden. Uiteindelijk leidden alle lokale patronen tussen de verschillende in en externe partijen tot een uitkomst die geen van de betrokkenen had gepland.

De theoretische achtergronden van een systeembenadering In de hedendaagse visie op organisaties en management is er volgens Stacey (2010) in de vorm van het denken in systemen een dominante denkrichting ontstaan over wat een organisatie is en hoe deze verandert. Een systeem wordt volgens deze visie gezien als een samenstelsel van delen (individuen) die via interactie een geheel vormen. Het systeem wordt door een grens afgescheiden van de omgeving. De organisatie wordt vervolgens beschouwd als een systeem van een hogere orde dan de individuen en groepen die het systeem vormen, het geheel is meer dan de som der delen. Georganiseerde systemen leiden op hun beurt weer tot suprasystemen die het gedrag van andere systemen beïnvloeden. Denk hierbij aan de financiële instellingen (systemen) die beïnvloed worden door het wereldwijde bovenliggende financiële systeem. Volgens Stacey (2010), wiens inzichten ik op basis van eigen ervaringen deel, gaan veel managers ervan uit dat een organisatorisch systeem ontworpen kan worden op een vooropgezette rationele wijze. Hierbij hebben de mensen met de meeste macht in een organisatie de meeste invloed. Leiders worden dan gezien als degenen die de richting uitzetten in de vorm van visie, doel, doelstellingen en/of targets. Via controlemechanismen wordt vervolgens bewaakt of deze visie in de onderliggende systemen wordt gerealiseerd.

Een invloedrijke auteur als Senge (1990, 207208) heeft het over het opbouwen van visie, doelen en waarden als de richtinggevende ideeën van een organisatie. Hij geeft aan dat het succes van organisaties volgens deze inzichten afhangt van leiders die bepalen welke de waarden van de organisatie zijn en die hun medewerkers trainen om volgens deze waarden te werken. In veel organisaties herkennen medewerkers de kleine kaartjes die als een soort ‘tien geboden’ uitgedeeld worden om hen hieraan te herinneren. Echter, in de voorbeelden die ik heb beschreven in de eerste paragraaf, heb ik geprobeerd aan te geven dat interactiepatronen tussen medewerkers zich niet laten beheersen. Managers hebben niet zoveel directe invloed op hun organisatie dat ze patronen van interactie met geweld kunnen veranderen, ook niet vanuit een systeem

Georganiseerde systemen leiden op hun beurt weer tot supra-systemen die het gedrag van andere systemen beïnvloeden.

20 DEVELOP 2-2010

het zoeken naar oplossingen binnen een systeemperspectief. Mijn visie is dat organisaties ontstaan en zich ontwikkelen via patronen van lokale interactie en dat het een illusie is dat een ‘buitenstaander’, zoals een manager of adviseur, hier een direct sturende rol in kan vervullen.

Door de twee benaderingen naast elkaar te zetten ontstaat spanning tussen de verschillende denkrichtingen: – Volgens de uitgangspunten van de systeembenadering

worden managers in staat geacht de patronen in een systeem te bepalen. Zij doen dit door voorwaarden te scheppen waardoor de juiste mensen onder de juiste condities keuzes maken met als gevolg dat de uitkomsten van de organisatie verbeteren. De juiste interventies in systeempatronen bepalen vervolgens het succes. Er zijn meerdere inzichten wanneer het gaat om systeemkeuzes, maar elke benadering – zelfs de meest dynamische – gaat bij het benoemen van een systeem uit van de delen, het geheel en de grens. Het voordeel is dat men erover kan praten, het nadeel is dat een systeem alleen kan worden beschreven door het te vereenvoudigen (Zuijderhoudt, 2007, 269279; Stacey, 2010).

– Volgens een complexiteitsbenadering zijn organisaties patronen van lokale en globale interactie zonder begrenzingen. Managers kunnen patronen herkennen maar geen van de betrokkenen in de organisatie kan deze beheersen. Patronen zijn te beïnvloeden, maar niet te beheersen en ook niet te doorbreken. Ontwikkelingen zijn te beïnvloeden door een hoge mate van participatie door managers in veel lokale processen. De uitkomsten hiervan vormen samen de uitkomst van verbeterprocessen in een organisatie.

Hoewel de nuance op het eerste gezicht misschien klein lijkt, is het verschil tussen beide benaderingen groot. In een systeembenadering kan de manager zich buiten het systeem plaatsen en als een min of meer onafhankelijke buitenstaander zijn of haar interventies ontwikkelen en vervolgens implementeren. Dit kan alleen door de werke

wordt in het geval van sociale interactie geïnterpreteerd volgens de inzichten van de Amerikaanse pragmaticus George Herbert Mead en de processocioloog Norbert Elias. Mead (1934) beschouwt het uiten van gedachten in een samenleving als de sociale handeling waarbij mensen elkaar beïnvloeden met taal en gebaar. Volgens Elias (1970) zorgen alle menselijke relaties tegelijkertijd voor beperkingen en voor mogelijkheden, maar mensen zijn in hun relaties met anderen altijd van elkaar afhankelijk. Elias geeft aan dat macht een belangrijk aspect is van relaties tussen mensen en dat waarden, normen en ideologie de basis zijn voor macht. Stacey, Griffin en Shaw (2000) zien macht, ideologie en identiteit vervolgens als de centrale kenmerken van organisaties. Globale patronen van communicatieve wisselwerking en machtsverhoudingen binnen de organisatie ontstaan in deze lokale interactie zonder dat zij een specifiek plan, programma of blauwdruk volgen. De globale patronen zijn onvoorspelbaar en worden door geen enkel lid van de organisatie beheerst, maar bepalen wel in belangrijke mate het eindresultaat.

Ik heb geprobeerd in de drie voorbeelden meer inzicht te geven hoe lokale patronen zich kunnen ontwikkelen en wat voor invloed deze kunnen hebben op de uiteindelijke resultaten. Inzicht in de complexiteitstheorieën helpt ons beter te begrijpen dat er in ontwikkelingen van organisaties een soort ‘niemandsland’ is tussen de uitkomsten van de lokale patronen en de uitkomst van het globale organisatieproces. Het overallgedrag van een organisatie kan moeilijk worden verklaard uit het gedrag en de interactie van de lokale patronen, hoe moeilijk dit voor leiders en managers soms ook te accepteren is. Aan de andere kant ziet men in de lokale patronen zelden éénopéén de directieven van een centrale leiding terug.

Het spanningsveld tussen systeemdenken en complexiteitsdenkenIn de inleiding van dit nummer van Develop wordt de aandacht gevestigd op de vraag hoe systeempatronen kunnen worden beïnvloed, om zo ‘ingesleten’ patronen te ‘doorbreken’. Hierbij wordt teruggegrepen op de inzichten van Huguenin en Van Gestel (2007, 2728). Deze auteurs geven aan dat het effect van interventies en het gedrag van individuen in systemen in belangrijke mate worden bepaald door de patronen die het systeem kenmerken. De realisatie van verbeteringen in organisaties vraagt om die reden niet alleen om het ontwikkelen van nieuwe bekwaamheden, maar ook om het ‘doorbreken’ van systeempatronen. In het voorgaande heb ik uitgelegd dat ik een andere benadering ben toegedaan dan

Ontwikkelingen zijn te beïnvloeden door een hoge mate van participatie door managers in veel lokale processen.

DEVELOP 2-2010 21THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN

patronen niet doorbroken kunnen worden (kaderen) zoals Huguenin en Van Gestel (2007, 31) voorstellen. Maar er zijn vanuit dit perspectief wel degelijk mogelijkheden om verbeteringen in een organisatie te stimuleren of te initiëren, die in de volgende paragrafen worden uitgewerkt.

Complexiteitsinzichten en het afscheid van de maakbaarheidsfantasie Vanuit een visie van complexe responsieve processen gaat men anders denken over de sociale processen waarin managers deelnemen en over de rol die ze in deze processen spelen. Volgens deze benadering worden teams van managers, met inbegrip van directies, ook als patronen van lokale interactie gezien. Ook zij hebben slechts lokaal contact met een klein deel van de totale populatie waartoe ze behoren. Niet iedereen heeft contact met iedereen; mensen interacteren in hun eigen lokale omgeving naar hun eigen lokale principes of lokale regels. Ondanks het feit dat managers dit een onplezierig idee vinden, handelen medewerkers nooit geheel in overeenstemming met de regels die centraal zijn uitge vaardigd of hun als instructies zijn meegegeven. Managers proberen medewerkers vaak te dwingen om zich te gedragen volgens hun inzichten en principes, maar zullen vaak moeten toegeven dat dit vooral in grote organisaties in de praktijk niet zo uitwerkt als ze hopen (Groot, 2010). Wierdsma (2001, 59) heeft het over het afscheid van de fantasie van maakbaarheid en de neiging de broosheid van het handelen in het domein van maken te brengen. Mensen handelen niet over eenkomstig de algemeen geldende of geïdealiseerde uitspraak van het hoogste manage ment, maar interpreteren regels in specifieke omstandigheden op een specifiek moment. In lokale omstandigheden ontstaan interactiepatronen, die zich als zelforganiserend proces ontwikkelen, zonder dat ze onder de controle van een of een paar (management)leden van de organisatie staan. Deze zelforganisatie brengt diverse spontane patronen op gang met een dynamiek van stabiele instabiliteit. Anders gezegd: de relatie van de betrokkenen met de organisatie blijft dezelfde, maar de interne menselijke verhoudingen veranderen wel degelijk. Hierdoor ontstaat diversiteit in gedrag en werkwijze en het is deze diversiteit die tegelijk de basis vormt van vernieuwing (Groot & Blokland, 2008).

Ik geef een voorbeeld om dit te verduidelijken: in het strategisch concept van handelingen voor servicemedewerkers van NS op stations was men ervan uitgegaan dat de kaartverkoop in belangrijke mate zou gaan gebeuren via de kaartautomaat. De verkoopbalies werden om die reden vooral ingericht om informatie en advies te kun

lijkheid te vereenvoudigen, met alle risico’s van dien. Volgens een complexe responsieve benadering maakt de manager zelf altijd deel uit van een of meerdere processen of patronen en zal alleen over deze processen een compleet inzicht ontwikkelen en deze kunnen beïnvloeden. Alle andere processen waar hij of zij niet aan deelneemt, zullen in hoge mate onvoorspelbaar zijn. Hierin zullen ontwikkelingen afhankelijk zijn van op andere manieren gedeelde en herkenbare gedragstendensen van betrokkenen.

Leiders zullen moeten accepteren dat medewerkers centrale richtlijnen op eigen wijze bespreekbaar maken en interpreteren door deze te functionaliseren, dat wil zeggen, aanpassen aan de eigen sociale inzichten (Mead, 1923). Belangrijk wordt dan dat deze aanpassing leidt tot zodanig gedrag van medewerkers dat het uiteindelijke doel van de organisatie beter gediend wordt. Wanneer van een regel niet mag worden afgeweken, kan deze alleen gehandhaafd worden door een zwart/witsanctie. Veelal zullen medewerkers deze sanctiedreiging helemaal niet nodig hebben omdat ze de cultwaarde van de regel, de absolute waarde van de afspraak, vanuit hun eigen verantwoordelijkheidsgevoel geheel nakomen. Een treinmachinist rijdt nooit met opzet door een rood licht. Alcoholgebruik tijdens of voor het rijden van een trein leidt tot onmiddellijk ontslag. Niet anders dan bij piloten is daar nooit discussie over.

Nietsanctiegebonden afspraken zijn afhankelijk van de ontwikkeling van gedragsroutines tussen medewerkers, op basis van centrale uitgangspunten en hun eigen zelfbewustzijn. Deze routines ontstaan voor een belangrijk deel door overleg en samenwerken. Medewerkers functionaliseren daarbij centrale afspraken op basis van hun eigen ervaring en inzichten. Dat is maar goed ook. Het gevolg van een stiptheidsactie, wanneer medewerkers centrale regels en afspraken in hun dagelijks werk tot de letter gaan volgen, is meestal dat de organisatie vastloopt. Vanuit een complexiteitsvisie hebben managers geen directe invloed op de lokale patronen in een organisatie, ook stel ik dat ineffectieve

Medewerkers handelen nooit geheel in overeenstemming met de regels en instructies die centraal zijn uitgevaardigd.

22 DEVELOP 2-2010

werkers zelf en zij stelden in overleg met hun manager voor, een informatiebalie in de centrale hal te plaatsen. Hier werd door de centrale afdeling verantwoordelijk voor strategie, geen toestemming voor gegeven omdat het niet paste binnen de vastgestelde uitgangspunten. Tegen alle voorschriften in heeft men op één station, gesanctioneerd door een directielid, een balie laten bouwen bij een plaatselijke timmerman. Na plaatsing bleek dit zo’n overdonderend succes met snel stijgende klanttevredenheidscijfers, dat er al snel een tweede volgde op een ander station. Binnen een jaar waren de servicebalies

nen geven aan reizigers. De niet aan deze balies gebonden medewerkers zouden op het station rondlopen om reizigers van advies te dienen of reizigers te ondersteunen die moeite hadden zelfstandig te reizen. De praktijk was weerbarstiger. Reizigers gingen niet massaal van de kaartautomaten gebruikmaken, maar een belangrijk deel bleef kaartjes aan de balies kopen. Dit hield reizigers met een informatievraag weg, vanwege de relatief lange wachttijd. De medewerkers op de perrons konden niet op alle plaatsen tegelijk zijn, waardoor een informatievacuüm ontstond. Dit werd opgemerkt door de mede

NS-medewerkers lieten, tegen alle voorschriften in, zelf een NS-servicebalie bouwen door een plaatselijke timmerman.

DEVELOP 2-2010 23THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN

BronnenBijlo, E. (2010). Nieuw: De Doehetzelfactie. Trouw, deVerdieping,

17 april, pp. 2627.Elias, N. (1970) [1978]. What is Sociology. Great Britain: Hutchinson & Co.Gershenson, C. (ed.) (2008). Complexity 5 Questions, www.vinceinc/

automatic.html.Groot, N. (2010). Zelforganisatie en Leiderschap: een uitdagende para-

dox, Een complexiteitsbenadering over het ontstaan van lokale verant-woordelijkheden en verbeterde resultaten. Amsterdam: Mediawerf.

Groot, N. (2009). Senior Executives and the Emergence of Local Responsibilities: a complexity approach to identity development and performance improvement. Int. J. Learning and Change (IJLC), 3 (3), 264280.

Groot, N. & Blokland, C. (2008). Leiderschap en Sociale Ontwikkeling: Twee visies op partiële en paradoxale maakbaarheid in één organisatie. Management en Organisatie, 3/4, mei/augustus, 153169.

Huguenin, P. & Gestel, H. van (2007). Verborgen orde: systeemmanage-ment van organisaties. Houten: Bohn Stafleu van Loghum.

Mead, G.H. (1934) [1967]. Mind, Self, & Society. London: The University of Chicago Press.

Mead, G.H. (1923). Scientific Method and the Moral Sciences. Interna-tional Journal of Ethics, 33 (3) (Apr. 1923), 229247.

Meulen, D. van der (2007). Rondje om de kerk: collectieve opstand bij de Nederlandse Spoorwegen. Amsterdam: Uitgeverij Aksant.

Oosterbaan. W. (2010). In Nederland wordt bij een ramp een complete commandostructuur opgetuigd. Dat werkt niet vindt crisisonderzoeker, Astrid Scholtens. NRC Wetenschap, 6 februari, p W04.

Senge, P.M. (1990) [2006]. The fifth Discipline: The Art and Practice of the learning Organization. New York: Doubleday.

Stacey, R.D. (2010). Complexity and Organizational Reality: Uncertainty and the need to rethink management after the collapse of investment capitalism, 2nd edition. London: Routledge.

Stacey, R.D. (2007). Strategic Management and Organisational Dynamics (5th edn). Harlow, England: Pearson Education Limited.

Stacey, R.D