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経営とＩＴの連携を狙った経営とＩＴの連携を狙ったＩＴ戦略推進を支える人材ポートフォリオＩＴ戦略推進を支える人材ポートフォリオ

２００７年１２月１２日

全日本空輸株式会社藤本礼久

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本日の講演内容本日の講演内容

Ⅰ．会社概要

Ⅱ．ＡＮＡシステムの特徴

Ⅲ．ＩＴ部門組織運営

Ⅳ．ＡＮＡグループＩＴ人材ポートフォリオ

Ⅴ．現状の課題と対応の方向性


会社概要会社概要

■■全日本空輸株式会社全日本空輸株式会社 All Nippon Airways Co., Ltd.All Nippon Airways Co., Ltd.

■■設立設立 19521952年年1212月月((参考：ライト兄弟初飛行参考：ライト兄弟初飛行 19031903年年))

■■資本金資本金 11,600,600億億円円

■■従業員数従業員数 32,46032,460人人（内（内ANAANA 12,12, 945945人人））

■■売上高売上高 1144,,896896億円億円 (200(20066年度連結年度連結))

■■路線構成路線構成（貨物はフレータ就航路線）（貨物はフレータ就航路線）

旅客旅客国内国内路線数：路線数：120120路線、路線、822822便便//日日

国際国際路線数：路線数： 3939路線、路線、610610便便//週週

貨物貨物国内国内路線数：路線数： 55路線、路線、 88便便//日日

国際国際路線数：路線数： 2020路線、路線、108108便便//週週

■スターアライアンス加盟■スターアライアンス加盟 19991999年年

データは、データは、20072007年年33月月3131日現在。（路線構成のみ日現在。（路線構成のみ20072007年年1111月現在）月現在）


国際路線構成国際路線構成

39路線、610便/週 (2007年11月現在）


旅客数ランキング・シェア旅客数ランキング・シェア

2006年度ＩＡＴＡランキングで８位

IATA World Transport Statistics

国内線旅客数シェア：48.4%

49,226,00049,226,000


フリート戦略フリート戦略

ANA is the launch customer of 78750 aircrafts will be introduced starting in 2009

(as of March 2007)

*未決定

【現在】【将来】

Total aircraft in fleet: 211

B747-400 23B777-300&ER 15 ⇒　Streamlining　⇒B777-200&ER 23

B767-300&ER 56

B767 Freighter 4 ⇒　Streamlining　⇒

A321-100 3

A320-200 29

B737-400 /500 ⇒　Streamlining　⇒ B737-700 & ER

DHC8-300 / 400 19

F50 3

36

DHC8-400⇒　Streamlining　⇒

New Wide-body*

New Medium-bodyB787

Narrow-bodyB737-700NG


グループ経営理念グループ経営理念

～私たちのコミットメント～～私たちのコミットメント～

ANAANAグループは、「安心」と「信頼」を基礎にグループは、「安心」と「信頼」を基礎に

●● 価値ある時間と空間を創造します価値ある時間と空間を創造します

●● いつも身近な存在であり続けますいつも身近な存在であり続けます

●● 世界の人々に「夢」と「感動」を届けます世界の人々に「夢」と「感動」を届けます


業務プロセス業務プロセスととシステムシステム

整備系システム

客室

乗員

事業計画事業計画ダイヤ編成

ダイヤ編成

運航スケジュールデータベース

able-I（国際旅客システム）

able-Ｄ（国内旅客システム）

顧客データベース

収入管理システム

予約予約発券発券ﾁｪｯｸｲﾝﾁｪｯｸｲﾝ搭乗搭乗運航運航収入管理収入管理実績分析実績分析

ダイヤ計画システム

実績系システム

販売促進販売促進

データウェアハウス（実績データ）

運航系システム

決算決算

財務会計システム


ＡＮＡ新搭乗モデルＡＮＡ新搭乗モデル


ＡＮＡグループ組織関連図ＡＮＡグループ組織関連図お客様

運航部門

運航部門

（ＡＮＡ運航本部）

整備部門

整備部門

（ＡＮＡ整備本部

及び1

0社）

客室部門

客室部門

（ＡＮＡ客室本部

及び２社）

空港部門

空港部門

（ＡＮＡ空港部門

及び1

9社）

販売・旅行部門

販売・旅行部門

（ＡＮＡ営業部門及び５社）

貨物部門

貨物部門

（ＡＮＡ貨物郵便部門

及び１社）

情報通信・その他部門

情報通信・その他部門

（ＡＮＡ本社部門及び５社）

ＡＮＡ（全日本空輸）・ＡＮＫ（エアーニッポン）

ＡＪＸ（エアージャパン）・ＡＫＸ（エアーニッポンネットワーク）

ＡＮＸ（エアーネクスト）

ＡＣＯ（エアーセントラル）

航空運送事業

ＡＮＡグループ

不動産事業

不動産事業

（全日空ビル株等）

商社事業

商社事業

（全日空商事株等）

その他

その他

多角化事業

ユーザ部門にＩＴ機能を有する本部


ＩＴ部門の組織ＩＴ部門の組織

IT推進室

次世代システム担当

ＩＴ企画担当

ＩＴ部門企画担当

総務担当

次世代大型システム開発

営業・運航・整備・経営管理等のシステム及び、情報通信機器・通信ネットワーク等の総合管理

ＩＴ戦略の企画・立案、投資管理、ＩＴ部門運営

部内総合調整、人事・経理

50名

ITの積極的な活用及び情報の有効活用を通して新たなビジネスチャンスの創造と各本部、各部室における業務改善、改革に向けたIT戦略の策定・推進を図る。

ITの積極的な活用及び情報の有効活用を通して新たなビジネスチャンスの創造と各本部、各部室における業務改善、改革に向けたIT戦略の策定・推進を図る。

• ASP、ACCを含め、IT部門全体で現在約920名の体制。

650名 220名

50名

ＡＳＰ全日空システム企画

ＡＣＣＡＮＡｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝｽﾞ

ＩＴ部門ＩＴ推進室

EPMO


■ “経営とＩＴの連係”を狙ったＩＴ戦略を推進するために必要となるＩＴ人材の質・量に対する考え方が十分に整理されていない。

ＩＴ人材ポートフォリオの確立・定着

（例）不足している人材

価値創造に向けて、ITを活用したビジネスモデルを変革できる人材ＩＴマネジメントとガバナンスを発揮できる人材

背景

対応方針

■ ＩＴ人材配置の最適化を行うための仕組みが不十分である。

■ ＡＮＡグループのＩＴ人材の競争優位性のベンチマークや、外部から調達するＩＴ人材に関する共通言語として、業界標準（ＵＩＳＳ等）を考慮した人材マネジメントの検討が必要である。

人材ポートフォリオ検討の背景人材ポートフォリオ検討の背景


目的・狙い目的・狙い

戦略達成に向けた情報化関連業務および能力（知識、ノウハウ、スキル等）を体系化し、達成レベル・スキルパス・要員規模を明確化にするとともに、あるべき姿に向けて変革する

経営におけるＩＴ機能の理解を深め、

ＩＴ人材投資の機運を高める

ＩＴ機能の役割整理による組織生産性や

メンバのモチベーション向上

ＩＴ部門の役割機能発揮の

コミットメントによる

利用部門・経営層との

信頼関係確立

IT人材ポートフォリオ

■ＩＴ機能の再定義

■グループ内各組織機能の見直し検討

■組織毎に求められる職務分析、スキル要件の再整理

■ＩＴ戦略（組織目標）に達成に必要な職務毎の要員規模策定

■ＩＴ部門の要員計画・管理プロセスの確立と定着


検討シナリヲ検討シナリヲ

Ⅰ ＩＴ機能マップの再整理

■経営とＩＴの連携に必要となるＩＴ機能群をマッピングしたもの

（ＵＩＳＳを活用）★機能群

企画・経営支援・開発・保守運用

Ⅱ ＩＴ機能毎のスキル

■ＩＴ機能毎に求められるスキルの体系的な定義

★戦略企画・評価力、プロジェクトマネジメント力等Ⅲ IT職務・スキル要件の定義

■ＩＴ機能の領域毎に職群（人材像）を

設定し、スキル要件を定義する★職群の例

ストラテジスト・ＩＴアーキテクト等（IT部門人材像の組織間刷り合せ）

Ⅶ ＩＴ戦略達成に必要な要員体制

■ＩＴ部門中期生産体制（目標）の設定

Ⅵ ＩＴ機能の組織設計

■ユーザを含めたＩＴ部門における

組織機能のあるべき姿を設計

Ⅳ ｽｷﾙ診断方式の整備

■ＩＴ部門ｽｷﾙﾏｯﾌﾟ及びｽｷﾙｱｾｽﾒﾝﾄ方式を策定する

Ⅸ人材育成計画の立案・実施■キャリアパス設計・実践

人事ローテーション

■スキル開発

Ⅹ目標達成に向けた制度整備検討■人事・認定制度の検討等

‘07/10現在の実施範囲

Ⅷ 採用計画■ＩＴ人材の確保に必要な採用形態・

各組織の採用数を計画

Ⅴ 現状ｽｷﾙﾏｯﾌﾟの把握

■ＩＴ部門における現状スキルを

把握する

各組織の検討・実行範囲


前提条件前提条件

（１）目的達成に必要なＩＴ部門スキルマップの管理項目の明確化

－ＵＩＳＳに準拠した部門機能毎の成熟度評価が定量的に把握できる

－部門機能毎の構成組織・業務を関連付けて把握できる

（組織毎の部門機能単位での成熟度評価を可能とする）

－要員規模の算定ができ、各構成組織の要員数検討に利用できる

（２）情報子会社のスキル管理方式の尊重

－IT部門管理と個社管理の２重でのスキル診断を極力避ける

（必要最低限での情報子会社管理方式の見直し）

（３）継続的にモニタリングができる

－複雑化を避け、簡便な管理業務で対応ができる

－自社で運営できる管理方式を設計する


管理サイクル管理サイクルＡＳＰ／ＡＣＣ－各社管理方式－

会社別スキル調査結果

ＩＴ推進室－UISSに準拠した管理方式－

個人別スキル調査表

IT部門スキル管理方式変換(UISS準拠）

個人別スキル調査表

ＩＴ推進室スキル調査結果

ＩＴ部門スキル調査結果中期

ｼｽﾃﾑ化計画ＩＴ部門

ミッション

ＩＴ部門スキル目標

IT部門役割分担の整理・確認

各社スキル目標

IT推進室スキル目標

ASP/ACCスキル目標

IT部門スキル管理方式変換(UISS準拠）

各社固有課題

人員計画育成計画

要員配置人材育成

人員計画育成計画

要員配置人材育成

案件推進に必要なスキルからのアプローチ

ＩＴ部門機能強化に必要なスキルからのアプローチ

赤点線内が部門管理の対象領域


スキル診断フレームワークスキル診断フレームワーク

業務機能

ＩＳスキル（＋プロセス）

人材像

①

業務機能ごとに求められるスキルセット

ある業務機能を遂行するために必要なスキルはどのようなものか？

ＵＩＳＳのIS機能役割定義をＡＮＡグループ向けにカスタマイズ

②

業務機能への人材像の割当

ある業務機能を遂行する組織がどこで、どの様な

人材像が必要か？

ＵＩＳＳのISスキル定義をスキル群として整理

業務機能領域を括って主たる担当領域で人材像を定義

人材像ごとのスキルセット

③

ある職種を遂行するためにどのようなスキルが必要か？


業務機能業務機能

業務機能


人材像

①




②







③



業務機能業務機能（タスク・フレームワーク）（タスク・フレームワーク）

UISSのタスクフレームワークを参考に、ＡＮＡ版にカスタマイズ


業務機能定義業務機能定義


ＩＳスキル定義ＩＳスキル定義

業務機能


人材像

①




②







③



ＩＳスキル定義ＩＳスキル定義

UISSUISS

スキル群スキル群

このレベルでこのレベルでスキル群を整理スキル群を整理

Ａ機能Ａ機能

Ｂ機能Ｂ機能

Ｃ機能Ｃ機能

Ｄ機能Ｄ機能

スキルａスキルａ

スキルｂスキルｂ

スキルａスキルａ

スキルスキルbb’’

スキルａ群スキルａ群

スキルスキルｂｂ群群

スキル診断の効率化 ⇒ スキル群での整理

業務機能成熟度の計測を意識したスキル定義（管理・統制系）

ヒューマンスキルはＩＳスキルの発揮で整理

※ 機能とスキル群の関係性理解の課題発生

カスタマイズの基本的考え方カスタマイズの基本的考え方


ＩＳスキル定義ＩＳスキル定義（ＵＩＳＳとスキル群）（ＵＩＳＳとスキル群）


ＩＳスキル定義ＩＳスキル定義（タスク・フレームワーク）（タスク・フレームワーク）


業務機能とＩＳスキル関連付け業務機能とＩＳスキル関連付け

業務機能


人材像

①




②







③



人材像定義人材像定義

業務機能


人材像

①




②







③



人材像定義人材像定義（機能役割からの整理）（機能役割からの整理）

人材像定義の基本的考え方人材像定義の基本的考え方

人材育成を目的に、各人が目指すべき目標としての姿

ＡＮＡグループで人材像を定義し、グループ内で共有

同一人が複数の人材像を担うことを許容

ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄﾏﾈｰｼﾞｬ

ｱﾌﾟﾘｹｰｼｮﾝﾃﾞｻﾞｲﾅｰ

ｼｽﾃﾑﾃﾞｻﾞｲﾅｰ

ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄﾏﾈｰｼﾞｬ

ﾌｨｰﾙﾄﾞｴﾝｼﾞﾆｱ

運用ｴﾝｼﾞﾆｱ

ISｱﾄﾞﾐﾆｽﾄﾚｰﾀｰｱﾄﾞﾐﾆｽﾄﾚｰﾀｰ

ﾋﾞｼﾞﾈｽｽﾄﾗﾃｼﾞｽﾄ

ISｽﾄﾗﾃｼﾞｽﾄ

ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑﾏﾈｰｼﾞｬ

ｽﾄﾗﾃｼﾞｽﾄ

ISｱｰｷﾃｸﾄ ITｱｰｷﾃｸﾄ

業務ｽﾀｯﾌ

ISｱﾅﾘｽﾄﾋﾞｼﾞﾈｽｱﾅﾘｽﾄ

ITｱﾅﾘｽﾄ

技術ｽﾀｯﾌ

ｱﾌﾟﾘｹｰｼｮﾝｴﾝｼﾞﾆｱ

ｼｽﾃﾑﾃﾞｻﾞｲﾅｰ

ISｵﾍﾟﾚｰｼｮﾝ

戦略系

開発系

開発系

運用系

利活用系

５段階のランク設定と各人材像のエントリーレベルを整理し、キャリアパスの考え方を明示


人材像定義人材像定義（業務・技術ドメイン）（業務・技術ドメイン）

業務・技術ドメイン定義の基本的考え方業務・技術ドメイン定義の基本的考え方

ユーザ系企業の業務推進上、必要不可欠な業務（ビジネス）領域を設定

技術領域も同様な考え方で整理

グループの管理階層を定義し、細分化しての管理は各社判断

業務ドメイン

旅客系オペレーション系経営サポート系

国内旅客国際旅客顧客管理整備客室/乗員空港貨物経営

第1階層

第2階層

■業務ドメインを持つ人材像：ビジネスアナリスト・アドミニストレータ・業務スタッフ・アプリケーションエンジニア

技術ドメイン

ホストサーバ端末ＮＷｺｰﾃﾞｨﾈｰﾄ第1階層

■技術ドメインを持つ人材像：システムデザイナ・ＩＴスタッフ・ＩＴアナリスト


業務機能と人材像の関連業務機能と人材像の関連

業務機能


人材像

①




②







③



業務機能と人材像の関連業務機能と人材像の関連


人材像とＩＳスキルの関連人材像とＩＳスキルの関連

業務機能


人材像

①




②







③



ＩＴ部門キャリアパスの共有ＩＴ部門キャリアパスの共有

アドミニストレータ

ﾋﾞｼﾞﾈｽアナリスト

ストラテジスト

ハイレベル

ミドルレベル

ローレベル

ハイレベル

ハイレベル

ローレベル

ミドルレベル

ハイレベル

ハイレベル

ローレベル

ミドルレベル

業務スタッフ

ハイレベル

ミドルレベル

ローレベル

プロジェクトマネージャ

ハイレベル

ミドルレベル

ローレベル

アプリケーションエンジニア

ハイレベル

ミドルレベル

ローレベル

ハイレベル

ローレベル

システムデザイナ

ハイレベル

ミドルレベル

ローレベル

ハイレベル

ＩＴアナリスト

ＩＴｱｰｷﾃｸﾄ

運用エンジニア

ハイレベル

ハイレベル

ローレベル

ミドルレベル

ハイレベル

ミドルレベル

ローレベルハイレベル

ミドルレベル

ローレベル

フィールドエンジニア

ハイレベル

ミドルレベル

ローレベル

技術スタッフ

ミドルレベル

ローレベル

ハイレベル

主にANA ＩＴ推進室の業務領域主に情報子会社（システム系）の業務領域

主にANA ユーザ部門の業務領域

主に情報子会社（共通）の業務領域

主に情報子会社（端末系）の業務領域

ハイレベルハイレベル

◎（業務） ◎（業務） ◎（業務） ◎（業務） ◎（技術） ◎（技術） ◎（技術）

ハイレベル

ANAグループでＩＴ部門人材のキャリアパスを共有、各組織に求められる人材像の育成に活用


達成度評価と基準達成度評価と基準達成度評価・基準の基本的考え方達成度評価・基準の基本的考え方

スキル項目単位に「経験評価」と「可能性評価」のそれぞれで５段階評価

本人自己評価を上長が確認

「グループ共通のものさし」の設定で機能・人材像のスキル評価が可能

人材像間の移行に関する考え方を整理


評価グラフ評価グラフ


評価サマリ評価サマリ


現時点での成果現時点での成果

ＡＮＡグループ全体での強み・弱みの把握と中期目標の設定

中期的にグループ全体で強化すべき領域・人材が明確化（質・量）

経営におけるＩＴ機能の理解促進とＩＴ人材投資の機運づくり

ＡＮＡグループ全体でのＩＴ人材像の共有

「グループ共通のものさし」による求められる役割・機能の明確化


課題と対応の方向性課題と対応の方向性

スキル診断方式に関わる課題と対応

部門スキル管理と各社スキル管理方式の連携

スキル群と業務との関連付け（診断精度の向上）

「発揮能力」と「保有能力」 (スキルの賞味期限）

全スキル項目診断Ｖｓ担当業務に係わるスキル項目診断）

「経験評価」Ｖｓ「可能性評価」（人物本位の評価）

「スキル診断の手引書」の整備と充実、考課者訓練

部門総合力向上として目標設定の各社個別目標への展開

情報子会社スキル管理制度の見直し


課題と対応の方向性課題と対応の方向性

組織機能の構成組織（ＩＴ部門外）への対応

目標達成に向けた教育プログラム

業務部門に求めるＩＴに係わるスキル計測

業務部門のスキル向上の課題共有・対策実施

「コミュニケーション」や「共同プロジェクト実施」による価値観共有

ＯＪＴの限界（知識・メソッドの整理、経験の場の欠如）

ＵＩＳＳ教育プログラム他の積極的活用部門内外相互の人材ローテーション

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