Cnel Plan Estrategico 2015 2017 Final

7/25/2019 Cnel Plan Estrategico 2015 2017 Final

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INDICE

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 4

CAPÍTULO I .................................................................................................................................. 5

1. DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL .......................................................... 5

1.1. DATOS DE CONSTITUCIÓN ...................................................................................... 5

1.2. COMPETENCIAS, Y FACULTADES ........................................................................... 7

1.3. ÁREA DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO ................................................................... 8

1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 9

1.5. ANÁLISIS DE MERCADO Y PROYECCIONES ...................................................... 11

CAPÍTULO II ............................................................................................................................... 17

2. ANÁLISIS SITUACIONAL ..................................................................................................... 17

2.1. ENTORNO POLÍTICO ................................................................................................... 17

2.2. ENTORNO ECONÓMICO ........................................................................................... 18

2 3 ENTORNO TECNOLÓGICO



3

4.2. MAPA ESTRATÉGICO .................................................................................................. 38

4.3. ESTRATEGIAS ................................................................................................................. 38

4.4. RIESGOS ......................................................................................................................... 53

4.5. POLÍTICA DE FINANCIAMIENTO ............................................................................... 53

4.6. ALINEACIÓN AL PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR 2013-2017 ....................... 54

4.7. PROGRAMAS Y PROYECTOS .................................................................................... 54

4.8. INDICADORES Y METAS ............................................................................................. 54



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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAEmpresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad

CNEL EP

INTRODUCCIÓN

La Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de ElectricidadCNEL EP, consciente de la responsabilidad social de cumplir con el desarrolloeléctrico del país y enmarcada dentro de las políticas contenidas en el PlanNacional del Buen Vivir, presenta su Plan Estratégico encaminado a lograr eléxito empresarial, ofreciendo un servicio continuo bajo los estándares de

calidad.

La Planificación Estratégica parte de una revisión de la situación actual deCNEL EP, y su proyección al corto y mediano plazo, con el propósito dealcanzar las metas planteadas.

Al ser los sistemas de distribución muy dinámicos, se requiere de unaplanificación que permita atender el crecimiento de la demanda de potencia

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5

CAPÍTULO I

1. DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

1.1. DATOS DE CONSTITUCIÓN

La CNEL S.A. se constituyó mediante escritura pública de fusión otorgada el 15de diciembre de 2008, ante el Dr. Humberto Moya Flores, Notario TrigésimoOctavo del cantón Guayaquil, debidamente inscrita en el Registro Mercantildel mismo cantón el 16 de enero del 2009, por medio de la cual se fusionaronlas Empresas de Distribución Bolívar S.A., Regional El Oro S.A., RegionalEsmeraldas S.A., Regional Guayas-Los Ríos S.A., Manabí S.A., Milagro C.A., Los

Ríos S.A., Santo Domingo S.A., Península de Santa Elena S.A. y, Regional

Sucumbíos S.A., disueltas por efectos de la fusión llevada a cabo; cuyo objetosocial es la generación, distribución y comercialización de energía eléctrica, el100% del paquete accionario corresponde al sector público siendo el único

accionista, según los registros del Libro de Acciones y Accionistas, el Ministeriode Electricidad y Energía Renovable MEER.

A través de la Resolución N° 020/09 adoptada por el Directorio del CONELEC

ió l b d l 12 d f b d 2009 b l t t d l C t t



6

1459, mediante el cual creó la Empresa Eléctrica Pública Estratégica

Corporación Nacional de Electricidad, CNEL EP, a fin de que preste los serviciospúblicos de distribución y comercialización de energía eléctrica y actividadesde generación en el área de servicio asignada, bajo el régimen deexclusividad regulado, a efectos de satisfacer la demanda de energíaeléctrica, en las condiciones establecidas en la normativa aplicable al sectoreléctrico y suministrar electricidad a los consumidores. En el referido DecretoEjecutivo se determina que el capital inicial de la CNEL EP, constituye la suma

de las cuentas que conforman el patrimonio de CNEL Corporación Nacionalde Electricidad S.A., subrogándose sus activos, pasivos, derechos yobligaciones.

El Directorio del CONELEC (hoy ARCONEL), mediante Resolución No. 013/13,adoptada en sesión de 21 de mayo de 2013, autorizó al Director Ejecutivo delCONELEC para que suscriba el Título Habilitante a favor de la Empresa Eléctrica

Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP, con elobjeto de regularizar la situación operativa de la prestación de los serviciospúblicos de distribución y comercialización de energía eléctrica y alumbradopúblico general; y actividades de generación en el área de prestación deservicios asignada.

El veinte y siete de noviembre de 2013, comparecen los representantes legales

d l CONELEC CNEL EP t l D J O B lt á N t i S t d l



7

1.2.

COMPETENCIAS, Y FACULTADES

Las competencias y facultades de CNEL EP, están definidas en el Decreto

Ejecutivo No. 1459 expedido con fecha 13 de marzo de 2013 por el señorPresidente Constitucional de la República, Econ. Rafael Correa Delgado,mediante el cual se creó la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación

Nacional de Electricidad, CNEL EP, el cual señala:

Artículo 1.- Créase la Empresa Eléctrica Pública Estratégica CorporaciónNacional de Electricidad, CNEL EP, con domicilio principal en la ciudad deGuayaquil, provincia del Guayas.

Artículo 2.- El objeto de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación

Nacional de Electricidad, CNEL EP, comprende lo siguiente:

Brindar el servicio público de distribución y comercialización de energíaeléctrica, dentro del área asignada a la Empresa Eléctrica Pública EstratégicaCorporación Nacional de Electricidad, CNEL EP, bajo el régimen deexclusividad regulado por el Estado, a efectos de satisfacer la demanda deenergía eléctrica, en las condiciones establecidas en la normativa aplicable al

lé i i i l i id d l id



8

Artículo 4.- El Directorio de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica

Corporación Nacional de Electricidad, CNEL EP, estará constituida de lasiguiente manera:

El Ministro de Electricidad y Energía Renovable o su delegadopermanente; quien lo presidirá;

El titular del Organismo Nacional de Planificación o su delegadopermanente; y,

Un miembro designado por el señor Presidente de la República, queserá el Ministro Coordinador de Sectores Estratégicos.

Disposición General.- En todo lo no previsto en el presente Decreto Ejecutivo,con relación a la administración y gestión de la Empresa Eléctrica PúblicaEstratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP, se estará a lodispuesto en la Ley Orgánica de Empresas Públicas, su Reglamento y las

demás disposiciones que conforme a éstos dicten su Directorio y GerenteGeneral.

1.3. ÁREA DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO

El área de servicio de la Corporación Nacional de Electricidad abarca una

fi i i % i i i



9

Tabla No. 1: Área de servicio CNEL EP por Unidad de Negocio

Fuente: CONELEC modificación de áreas del 28/enero/2014Elaborado por: Gerencia de Planificación CNEL EP

1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura orgánica aprobada con Resolución de Directorio el 7 de mayode 2010 se presenta a continuación:

UNIDAD DE NEGOCIO Km²

BOLIVAR 4.042,40

EL ORO 6.637,21

ESMERALDAS 15.226,07

GUAYAS LOS RIOS 10.206,00

LOS RIOS 4.103,11

MANABI 16.760,78 MILAGRO 4.818,83

STO DOMINGO 6.658,62

STA ELENA 6.629,69

SUCUMBÍOS 38.007,89

GUAYAQUIL 1.104,00

TOTAL 114.194,60



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Cabe indicar desde la transformación de CNEL S.A. a CNEL EP, se ha estadotrabajando en una estructura organizacional de transición que permitaviabilizar las estrategias planteadas para el cumplimiento de los objetivosestratégicos de la Corporación.

Esta estructura incorpora nuevos procesos, permitiendo gestionar de una mejormanera la operación. Esta estructura se detalla a continuación:

Gráfico No. 3: Estructura organizacional de transición

GERENCIA DE

TECNOLOGÍAS DE LAÓ

GERENCIA

FINANCIERA

GERENCIA DE

DESARROLLO

-GERENCIA DE CONTROL DE GESTIÓN

AUDITORÍAINTERNA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONALCNEL EP

-DIRECCIÓN D E COMUNICACIÓNSOCIAL

-GERENCIA DE PLANIFICACIÓN- GERENCIA JURÍDICA

- GERENCIA DE SEGURIDAD DE LAINFORMACIÓN

-DIRECCIÓN DE ADQUISICIONES

- ESTUDIOS JURÍDICOS- PROCEDIMIENTOS JUDICIALES- PROCEDIMIENTOS CONTRACTUALES

-SEGURIDAD TECNOLÓGICA-SEGURIDAD FÍSICA

- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

- PLANIFICACIÓN ELÉCTRICA

- OFICINA DE PROYECTOS

-GESTIÓN DE PROCESOS

-CONTROL Y SEGUIMIENTO

-RELACIONES PUBLICAS

-COMUNICACIÓN E IMAGEN

CORPORATIVA

-CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PAC

-PLIEGOS Y CONTRATACIONES

DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL

-DIRECCIÓN DE RESPONSABILIDADSOCIAL

- COMUNIDAD-PERSONAS

- AMBIENTE

-SECRETARIA GENERAL

COORDINACIÓNEJECUTIVA



11

Tabla No. 2: Distribución de personal CNEL EP

Fuente: Gerencia de Desarrollo CorporativoElaborado por: Gerencia de Planificación

1.5. ANÁLISIS DE MERCADO Y PROYECCIONES

Personal MLG EOR SUC BOL LR STD MAN G LR ESM STE GYQ MATRIZ TOTALES

Planta 209 506 228 130 176 300 460 694 283 304 1540 59 4889

Eventuales Procesos Permanentes 32 41 90 35 93 45 345 34 62 58 283 119 1237

Subtotal 241 547 318 165 269 345 805 728 345 362 1823 178 6126

Porcentaje Planta 86,72% 92,50% 71,70% 78,79% 65,43% 86,96% 57,14% 95,33% 82,03% 83,98% 84,48% 33,15% 79,81%

Porcentaje Eventuales 13,28% 7,50% 28,30% 21,21% 34,57% 13,04% 42,86% 4,67% 17,97% 16,02% 15,52% 66,85% 20,19%

Total Administrativos Planta 117 235 94 52 76 154 214 243 126 136 729 55 2231

Total Operativos Planta 92 271 134 78 100 146 246 451 157 168 811 4 2658

Total Administrativos Eventuales 22 16 44 19 37 25 197 24 47 41 271 104 847

Total Operativos Eventuales 10 25 46 16 56 20 148 10 15 17 12 15 390

Porcentaje Total Administrativos 58% 46% 43% 43% 42% 52% 51% 37% 50% 49% 55% 89% 50%

Porcentaje Total Operativo 42% 54% 57% 57% 58% 48% 49% 63% 50% 51% 45% 11% 50%

Total Administrativo Planta 59 96 38 30 47 71 70 95 60 60 438 48 1112

Total Comercial Planta 87 248 116 37 78 124 156 390 137 97 549 8 2027

Total Operativo Planta 63 162 74 63 51 105 234 209 86 147 553 3 1750

Total 209 506 228 130 176 300 460 694 283 304 1540 59 4889

Total Administrativo Eventuales 15 8 11 10 9 16 43 5 21 27 160 73 398

Total Comercial Eventuales 13 17 38 6 28 17 143 24 35 20 112 29 482

Total Operativo Eventuales 4 16 41 19 56 12 159 5 6 11 11 17 357

Total 32 41 90 35 93 45 345 34 62 58 283 119 1237

INDICADORES DE NOMINA NOVIEMBRE 2014



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1.5.1.1. Compra de Energía Eléctrica en el Mercado Ocasional y Contratosdesde 2011 hasta 2014

El Mercado Eléctrico Mayorista se inició en Abril de 1999, conformado porAgentes Generadores, Distribuidores, Grandes Consumidores y el Transmisor,incorporados en el Sistema Nacional de Transmisión.

El administrador del mercado es el Centro Nacional de Control de Energía -CENACE, el cual junto con todos los agentes se interrelacionancomercialmente por medio de dos mercados: de contratos y ocasional.

En la Tabla 3 y en el Gráfico 4, se detallan la distribución porcentual de lacompra de energía en los dos mercados:

Tabla No.3: Histórico de Distribución Porcentual de Compra de Energía en el MercadoOcasional y Contratos 2011 – 2014

PERIODOEnergía ContratosRegulados (kWh)

Energía ContratoPrivado (kWh)

Energía delMercado Ocasional

(kWh)

Energía ContratosRegulados (%)

Energía delMercado Ocasional

(%)

2011 5.901.723.655,14 8.472.867,49 746.225.480,72 88,83% 11,22%

2012 6.213.567.938,28 8.296.985,67 329.056.119,09 95,02% 5,03%

2013 6.333.304.545,56 7.964.894,64 569.353.561,90 91,83% 8,24%

2014 10 731 330 013 71 7 312 828 18 1 137 903 068 38 90 56% 9 60%



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1.5.1.2. Mercado de Contratos

Este mercado está conformado por contratos regulados suscritos por losgeneradores o autogeneradores con todas las Empresas de distribución, enforma proporcional a la demanda regulada de cada una de ellas.

Gráfico No.5: Proveedores de Energía 2013

CELEC EP - HIDROPAUTE ( Cod: CHPAG

); 30,62%

CELEC EP - ELECTROGUAYAS ( Cod:

CTEGG ); 12,90%

CELEC EP -

HIDROAGO

YAN ( Cod:

CHAGG );

12,40%Mercado Ocasional; 9,44%

CELEC EP - TERMOESMERALDAS ( Cod:

CTESG ); 8,78%

CELEC EP - TERMOGAS MACHALA (

Cod: TGMAG ); 7,86%

CELEC EP - HIDRONACION ( Cod:

HNACG ); 4,70%

CELEC EP - TERMOPICHINCHA ( Cod:

CTPIG ); 4,57%

TERMOGUAYAS ( Cod: TGUAG ); 2,99%

ELECAUSTRO ( Cod: EAUSG ); 1,33%

ELECTROQUIL ( Cod: EQULG ); 1,28%

INTERVISA TRADE ( Cod: ITRAG );

0,87%;GENEROCA (

Cod: GROCG

); 0,60%

EMAAP-Q (

Cod: EMAPG

); 0,52%

HIDROSIBIMBE

( Cod: HHIDG );

0,44%

ENERMAX

( Cod:

EMAXA );

HIDROABA

NICO ( Cod:

HABAA ),

0,18%

ECOLUZ (

Cod:

ELUZG );

0,16%

Contrato

Privado

(HHIDG2-El

Corazón);

0,06%LAFARGE (

Cod: LCEMA );

0,04%

ECOLUZ ( Cod: GLUZG )

0%



14

Tabla No.4: Demanda de Energía (MWh) – Octubre 2014

Grupo deConsumo

DEMANDA DE ENERGÍA (MWh)

CNEL EP % ParticipaciónResto deEmpresas

% Participación TOTAL

Comercial 191.255 61,6% 118.984 38,4% 310.239Industrial 261.012 61,0% 166.998 39,0% 428.010

Residencial 288.355 55,9% 227.334 44,1% 515.689Alumbrado

Público45.823 52,4% 41.646 47,6% 87.469

Otros 114.957 71,7% 45.330 28,3% 160.288TOTAL 901.402,11 60% 600.292,71 40% 1.501.694,82

Fuente: SISDAT-CONELECElaborado por: Gerencia Comercial

En la tabla No. 5 se puede apreciar que la mayor concentración de usuariosestá en el sector Residencial, teniendo CNEL EP el 50% de participación en el

mercado.

Tabla No.5: Clientes- Octubre 2014

Grupo deConsumo

CLIENTES

CNEL EP % ParticipaciónResto deEmpresas

% Participación TOTAL

Comercial 205.680 45,3% 248.661 54,7% 454.341Industrial 8.006 16,5% 40.500 83,5% 48.506



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Año Categoría Abonados Ventas (MWh) Facturación (USD)

Preciomedio(ctvo

USD/kWh)

Consumo medio(kWh/abonados)

2015 Residencial 2.208.841 3.978.552,39 416.711.072,53 10,47 1.801,19

2015 Comercial 218.799 2.536.898,69 246.858.359,59 9,73 11.594,65

2015 Industrial 8.604 3.204.215,93 268.642.673,87 8,38 372.410,03

2015 A. Público 11 595.361,08 84.670.423,48 14,22 54.123.734,65

2015 Otros 30.885 1.411.138,45 106.656.236,79 7,56 45.690,09

2015 Total 2.467.140 11.726.166,54 1.123.538.766,26 9,58 4.752,94

2016 Residencial 2.316.993 4.387.785,74 459.777.634,21 10,48 1.893,74

2016 Comercial 226.720 2.774.198,67 270.309.868,08 9,74 12.236,23

2016 Industrial 8.809 3.502.427,86 294.500.676,45 8,41 397.596,53

2016 A. Público 11 663.834,69 94.308.631,75 14,21 60.348.608,62

2016 Otros 32.251 1.562.330,53 118.280.846,54 7,57 48.442,86

2016 Total 2.584.784 12.890.577,50 1.237.177.657,04 9,60 4.987,10

2017 Residencial 2.425.292 4.900.815,36 513.742.646,40 10,48 2.020,71

2017 Comercial 234.507 3.074.561,89 299.945.479,49 9,76 13.110,75

2017 Industrial 9.013 3.880.092,30 327.132.996,90 8,43 430.499,53

2017 A. Público 11 747.282,37 106.069.763,77 14,19 67.934.761,04

2017 Otros 33.610 1.751.135,51 132.774.346,18 7,58 52.101,62

2017 Total 2.702.433 14.353.887,43 1.379.665.232,75 9,61 5.311,47

Fuente: Gerencia Comercial



16

Con el objetivo de impulsar la reducción de las pérdidas de energía, se hanplanificado la ejecución de importantes proyectos, entre los que podemosanotar: Instalación de medidores en viviendas de clientes con consumosconvenios y en predios con conexiones directas, la Ejecución del Plan deRecuperación de Pérdidas, Cambio de sistemas de medición de 120 v. a 240 v.lo que además de permitir implementar el Plan de Cocción Eficiente, permitirála revisión integral de los sistemas de medición de nuestros clientes, lograndoasí detectar cualquier tipo de anomalía, con su correspondiente

regularización.

En función de los resultados que se espera tengan la ejecución de estosproyectos, a continuación se detalla la proyección de pérdidas de energía2014-2017.

Tabla No. 8: Proyección Pérdidas de Energía 2014 - 2017

AñoDisponible en el

Sistema AñoMóvil (GWh)

Pérdidas en elSistema Año Móvil

(GWh)

% Pérdidas AñoMóvil

2014 13.031,34 2.026,36 15,55%

2015 13.812,29 2.012,50 14,57%

2016 15.039,06 2.073,61 13,79%

2017 16.604,63 2.173,28 13,09%



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CAPÍTULO II

2. ANÁLISIS SITUACIONAL

2.1. ENTORNO POLÍTICOEl cambio de la matriz energética ha llevado al gobierno ecuatoriano arealizar importantes y cuantiosas inversiones en proyectos de infraestructura

eléctrica, entre los cuales podemos anotar:

a. Hidroeléctricas: Están en marcha ocho proyectos hidroeléctricoscon un costo estimado de USD 4.500 millones que duplicarían lacapacidad hidroeléctrica instalada.

b. Térmicas: Se estima que en 2017, la generación eléctrica térmicahabría quedado marginada, en mayor parte para horas deconsumo pico.

c. Sustitución del GLP: La mayor capacidad de generaciónhidroeléctrica permitirá al Gobierno Nacional sustituir el consumode gas de uso doméstico por cocinas eléctricas de inducción,con lo cual se eliminará el subsidio actual.

Es importante resaltar el apoyo político del Gobierno Nacional al sector



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Programa FERUM, cuyo objetivo es incrementar la cobertura del servicioeléctrico en sectores rurales y urbanos marginales del área de serviciode CNEL EP.

Programa PMD, para la mejora de la calidad y confiabilidad del sistemade distribución eléctrica a nivel de subestaciones, líneas desubtransmisión, alimentadores primarios, redes de distribución, sistemasde medición, entre otros.

PLANREP, programa destinado a la ejecución de proyectos para la

reducción de pérdidas de energía.

2.2. ENTORNO ECONÓMICO

El comportamiento de la economía ecuatoriana en la actualidad refleja unentorno positivo para inversiones tanto nacionales como extranjeras debido aque lleva una tendencia de crecimiento económico (PIB) positivo (4%) que

supera a la media de América Latina y el Caribe. El Ecuador es un país conniveles de inflación estables lo cual facilita la planificación de negocios a largoplazo.

La recursos petroleros como fuente de ingresos nacionales le ha permitido algobierno ecuatoriano mantener una política fiscal expansiva que ha sido elmotor del crecimiento interno; sin embargo, los próximos años la política fiscal



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4,5% para el 2014, y una tasa más conservadora, del 4% proyectado por elFondo Monetario Internacional (FMI). (Ver Gráficos 6 y 7).

Sin embargo, este des-aceleramiento medido en el crecimiento del PIB no esparticular del Ecuador; según la CEPAL3, las economías de América Latina y elCaribe en su conjunto han experimentado un crecimiento tendencial inferior alque venían registrando en los años anteriores debido principalmente aldeterioro de la demanda externa y a un bajo crecimiento de la inversiónextranjera directa (IED) en la Región, como resultado del retorno de loscapitales a los países desarrollados.

Gráfico No. 6: Histórico del PIB Ecuador a precios corrientes en miles de millones deUSD

Fuente: Reporte Banco Central, 2013

Elaborado por: Gerencia Control de Gestión

$ 62.520$ 69.555

$ 79.780$ 87.495 $ 93.577

1%

11% 15% 10% 7%0%

10%

20%

30%

40%

50%

$ -

$ 20.000

$ 40.000

$ 60.000

$ 80.000

$ 100.000

2009 2010 2011 2012 2013

Miles de millones de USD % Var



20

Tabla No. 9: PIB Constante, Tasas de Crecimiento 2011-2014*

Fuente: CEPAL, 2013Elaborado por: Gerencia Control de Gestión

4

País 2011 2012 2013 2014* Argentina 8,9% 1,9% 4,5% 2,6%

Bolivia 5,2% 5,2% 6,4% 5,5%

Brasil 2,7% 1,0% 2,4% 2,6%

Chile 5,9% 5,6% 4,2% 4,0%

Colombia 6,6% 4,2% 4,0% 4,5%

Costa Rica 4,4% 5,1% 3,2% 4,0%

Cuba 2,8% 3,0% 3,0% 3,0%

Ecuador 7,8% 5,1% 3,8% 4,5%

El Salvador 2,2% 1,9% 1,7% 2,6%Guatemala 4,2% 3,0% 3,4% 3,5%

Haití 5,6% 2,8% 4,0% 4,5%

Honduras 3,8% 3,9% 2,6% 3,0%

México 3,8% 3,9% 1,3% 3,5%

Nicaragua 5,4% 5,2% 4,6% 5,0%

Panamá 10,9% 10,8% 7,5% 7,0%

Paraguay 4,3% -1,2% 13,0% 4,5%

Perú 6,9% 6,3% 5,2% 5,5%

República Dominicana 4,5% 3,9% 3,0% 5,0%Uruguay 6,5% 3,9% 4,5% 3,5%

Venezuela 4,2% 5,6% 1,2% 1,0%

América Latina y el Caribe 4,6% 2,9% 2,7% 3,1%



21

atractivo para los emprendimientos tanto públicos como privados, sobre todode aquellos que requieren altos niveles de inversión ya que su retorno se veafectado por el desempeño económico.

El 2013, Ecuador cerró con una inflación del 2,3%, el nivel más bajo registradoen los últimos cinco períodos (2009-2013), siendo además la tasa de inflaciónmás baja que el promedio de la Región8 (Gráfico 8). Las tasas bajas y establesde inflación de Ecuador tienen su origen en la dolarización; el dólar a su vez semantiene estable debido a la política monetaria conservadora de los EstadosUnidos.

Gráfico No. 8: Histórico de Inflación Anual Comparativa

4,3%

3,3%

5,4%

4,2%

2,3% 2,6%

4,8%

6,5% 6,7%

5,8%

6,9%6,3%

2009 2010 2011 2012 2013 2014*

Ecuador América Latina y el Caribel



22

Gráfico No. 9: América Latina y el Caribe, inflación anual. 2013, 2014* y Promedio(2009-2013)

Fuente: FMI, 2013Elaborado por: Gerencia Control de Gestión

Tabla No. 10: Tasa de Inflación, América Latina 2009-2014* y Promedio (2009-2013)

País 2009 2010 2011 2012 2013 2014* PROMEDIO

Ecuador 5,2% 3,6% 4,5% 5,1% 2,7% 2,4% 4,2%

Peru 2,9% 1,5% 3,4% 3,7% 2,8% 2,5% 2,9%

Mexico 5,3% 4,2% 3,4% 4,1% 3,6% 3,0% 4,1%

Chile 1,5% 1,4% 3,3% 3,0% 1,7% 3,0% 2,2%

2,7%

6,7%

37,9%

2,4%

6,5%

38,0%

3,9% 6,3%

29,7%

2 01 3 2 01 4* P RO MEDIO



23

Tabla No. 11: Aplicaciones informáticasÁREA SISTEMAS BASE DE DATOS FUNCIONALIDAD

COMERCIAL

SIST. COMERCIAL SIEEQ ORACLE 11 GMatrícula, Medidores, Lecturas, Atención a Clientes,

Facturación, Recaudación, Convenios de Pagos,

Administración, Pérdidas , SRI

SIST. COMERCIAL SICO DB2

Matrícula, Medidores, Lecturas, Atención a Clientes,

Facturación, Recaudación, Convenios de Pagos,

Administración, Pérdidas , SRI

SIST. COMERCIAL INFOCEL DB2

Matrícula, Medidores, Lecturas, Atención a Clientes,

Facturación, Recaudación, Convenios de Pagos,Administración, Pérdidas , SRI

Recaudación en Líneas

Monitor transaccionalMACTRANS

Permite recaudación

en línea por medio de entidades bancarias

Sistema de TELEGESTION DE

MEDIDORESEnergyAxis - ELSTER LECTURA, CORTE Y RECONEXIÓN

Facturación Electrónica No se dispone

LECTOFACTURACIÓN Toma de lecturas en sitio e impresión de facturas

SISTEMA DE ATENCIÖN DE

RECLAMOS BPM-SARALTURA

MY SQL

Registro de reclamos, Consulta de Datos Históricos, Valores

pendientes de Cartera, Gestión de clientes inactivos yCoactivas

Focos Ahorradores WEBSistemas para registrar la entrega de focos ahorradores

dados por el MEER



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ÁREA SISTEMAS BASE DE DATOS FUNCIONALIDAD

PERSONAL

Sistema de Control deNómina POLLUX Sistema de recursos humanos permiten realizar el procesode liquidación de nómina y administración organizacional

Sistema de control de

Marcaciones Biométricos,turnos y Asistencias

OracleSistema para el control de turnos y asistencias de los

empleados

SISTEMA DE EVALUACION

POR COMPETENCIASCOMPERS / ESOL Sistema de evaluaciones por competencias

SISTEMA DE GESTIÓN DESEGURIDAD Y SALUD

Seguridad, Higiene y Salud Ocupacional y Protección alAmbiente

ANALISIS DATAMARTS en IBM

COGNOSSIEEQBI

Aplicativo de inteligencia de negocios, maneja la siguiente

información: cartera vencida, recaudación. Financiero

TIC

S

SISTEMA DE GESTION DE

MESA DE AYUDA OTRSSistema de registro y requerimientos de Soporte

SISTEMAS DE MONITOREO

INFRAESTRUCTURA T.I:

Herramientas de monitoreo de los servicios de

infraestructura

SISTEMA DE GESTI N DECONTROL DE INVENTARIO

TECNOLÓGICO

Sistema de Registro del Inventario Tecnológico y control de

cumplimiento de normas

ATIVOS

SISTEMAS DE

VIDEOVIGILANCIA IVSSistema de Videovigilancia Digital

Monitoreo de VehículosSistema de Localización de vehículos. Permite emisión de

listados de recorridos, paradas entre otros



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red eléctrica domiciliaria, en el buen uso de la energía eléctrica, en lanecesidad de su ahorro permanente y en los riesgos que tienen las conexionesclandestinas y el uso inadecuado de la infraestructura eléctrica pública engeneral.

Las campañas informativas en medios de comunicación escrita, de radio y detelevisión han sido muy eficaces y le han permito a la Corporación concientizara la ciudadanía sobre el uso correcto de la energía eléctrica.

Adicionalmente, CNEL EP será uno de los actores principales en laconsolidación de proyectos multilaterales e interinstitucionales para desarrollodel sector agrícola del Ecuador. Uno de los principales mega-proyectos esTrasvase Río Daule-Pedro Carbo que habilitará el riego para una extensa zonade alto potencial agrícola de aproximadamente 48.600ha, beneficiando asídirecta o indirectamente a una población de alrededor de 110.000 habitantesen los sectores de Colimes, Paján, Santa Lucía, Pedro Carbo, Isidro Ayora yLomas de Sangentillo. La demanda eléctrica requerida alcanza 74MW entrelas estaciones de bombeo Río Daule (36MW), Bucay (18MW), y Valle de laVirgen (20MW).

Otro mega-proyecto de desarrollo nacional es el Plan de Aprovechamiento yControl de Agua en la Provincia de Los Ríos Pacalori el cual tendrá un área de



26

Para afianzar el proceso de fusión y así lograr consolidar a la nueva Unidad deNegocio Guayaquil, se están realizando varios trabajos internos, entre loscuales podemos anotar.

Financiero: Homologación de cuentas, consolidación de estados financieros,inventarios, instalaciones, revisión de temas tributarios, entre otros.

Comercial: Parametrización del sistema comercial de la UN Guayaquil coninformación de CNEL, de los puntos de recaudación, integración de procesos

de recaudación, atención al cliente, centro de contacto, entre otros.

Técnico: Integración de los puntos de energía de la UN Guayaquil,consolidación de indicadores corporativo, integración eléctrica, entre otros.

Tecnología: Implantación de infraestructura tecnológica unificada, integraciónde redes de datos, implementación de políticas unificadas.

Talento Humano: Homologación de cargos, nuevo modelo de gestiónintegrado de talento humano, entre otros

De igual forma en los demás procesos: administrativos, de comunicación, y decontrol se está trabajando arduamente para una óptima etapa de transición.



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INVOLUCRADOS FUNCIONES EXPECTATIVAS

ARCONELResponder a las regulaciones en

materia técnica, comercial,económica, y medio ambiental

Cumplimiento de las regulaciones.

MINISTERIO DEFINANZAS

La provisión de fondoseconómicos.

Utilización óptima y oportuna de losrecursos asignados.

CELEC EP

Coordinar la operación ymantenimiento del sistemaeléctrico en alta tensión,

transformación y media tensión yla coordinación de protecciones.

Coordinar la operación ymantenimiento del sistema eléctrico

en alta tensión, transformación y

media tensión y la coordinación deprotecciones.

INSTITUCIONESPÚBLICAS

Dar y recibir servicios.Unificar esfuerzos para el

mejoramiento de las instituciones.

MUNICIPIOS Coordinar la expansión. Mejorar el servicio a la comunidad.

COMUNIDADSocializar proyectos y cultura de

uso racional de la energía.

Aprovechar los beneficios de losproyectos ejecutados y del servicio

recibido.

CLIENTES Dar un servicio de calidad Recibir un servicio de calidad concalidez.

Fuente: Gerencias CorporativasElaborado por: Gerencia de Control de Gestión



28

2.6. ANÁLISIS FODA (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS)La formulación de los objetivos y estrategias está sustentada en el análisis de lasituación actual de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica CorporaciónNacional de Electricidad CNEL EP, que se describe a continuación, y sefundamenta en aspectos comunes de las Unidades de Negocio, y otrosaspectos significativos e importantes para la Corporación:

FORTALEZAS:

Personal clave con experiencia en el sector eléctrico: La estructuraorganizacional de CNEL EP se sustenta en funcionarios esencialmentetécnicos con conocimiento y trayectoria en el sector.

Existencia de Unidades de Negocio con buenas prácticas: Las Unidadesde Negocio han desarrollado buenas prácticas que pueden sercompartidas y aprovechadas entre sí para la mejora de la gestión.

Administración corporativa: La administración corporativa permitecoordinar de mejor manera las diversas actividades de las Unidades deNegocio que la constituyen, contribuyendo a la estandarización de los



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DEBILIDADES:

Falta de estructura orgánica para administración por procesos: La faltade una estructura orgánica aprobada acorde a las nuevas exigenciasen función del nuevo modelo gestión para el sector eléctrica, hagenerado una ausencia de herramientas administrativas que asegurenuna óptima administración del talento humano, produciendo niveleslimitados de coordinación y comunicación interna:

Ausencia de una contratación colectiva única: Se ha venido trabajandoen un contrato colectivo único a fin de regular de mejor manera lasrelaciones laborales, ya que a la fecha existen 10 contratos colectivoscon una marcada diferencia de los beneficios entre ellos, que incide enel desempeño de las labores normales de la organización.

Falta de estandarización de herramientas tecnológicascomplementarias: Existen diversas herramientas tecnológicas en lasUnidades de Negocio que no están estandarizadas, ni homologadas(Sistema Comercial, Nómina, Control de Bodegas, Módulo de Controlde gestión de fallas)

Obsolescencia y falta de mantenimiento de redes: La infraestructura



30

implementación, la organización se orientará hacia el enfoque alcliente haciendo uso de prácticas de calidad.

Ausencia de planes de capacitación integrales: En la actualidad seimplementan planes de capacitación, sin realizar una identificaciónintegral de las necesidades individuales y de la Corporación.

Débil sistema de planificación operativa de las unidades de negocio:

Las características de la Corporación, integrada por Unidades deNegocio, distribuidas en una extensa área geográfica, vuelve necesarioestandarizar estrategias y generar planes operacionales consistentescon los objetivos corporativos, lo que permitirá mejorar los niveles deeficiencia y productividad de la empresa en su conjunto.

Débil y no estandarizado sistema de control de gastos: Debido a que la

empresa no cuenta con una adecuada racionalización del gastooperativo, es necesario implementar una política de análisis y control dela calidad del gasto, con el fin de utilizar los recursos en actividades dealto impacto para la organización.

Falta completar modelo de comunicación Corporativo: Se evidencianproblemas de comunicación entre las Unidades de Negocio y la Oficina



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Alta rotación de personal: Esto dificulta la consolidación de equipos detrabajo en los diferentes procesos de la empresa.

Débil aplicación del marco jurídico ante conexiones ilegales: Una vezque existe un marco jurídico que permite fuertes sanciones a los usuarioscon conexiones ilegales en redes eléctricas, aún es débil su aplicación.

OPORTUNIDADES:

Existencia de proyectos de TICs en el sector eléctrico: El SistemaIntegrado para la Gestión de la Distribución Eléctrica, SIGDE, impulsadopor el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, MEER, tiene porobjetivo la homologación de la gestión en las diversas empresas del

sector eléctrico ecuatoriano con el soporte de varios proyectostecnológicos tales como: BI, SCADA, CIS / CRM, BPM, EPM

Voluntad política para la inversión estatal en el Sector Eléctrico: Entre losprincipales objetivos de sectores estratégicos, consta el incrementar lacobertura y mejorar la calidad del servicio que proveen las empresasdistribuidoras de electricidad a nivel nacional, para lo cual el Gobierno



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AMENAZAS:

Falta de adecuada coordinación normativa y regulatoria: Falta decoordinación institucional durante la preparación de OrdenanzasMunicipales que afectan el desempeño del sector eléctrico, lo que enciertos casos impide o dificulta el accionar de la Corporación.

Los entes de control y de regulación externo no ven a CNEL como una

sola institución: Persisten los requerimientos de información, proyectos,reuniones y otros, de los entes de control a las Unidades de Negocio sinel conocimiento de la Oficina Central, lo cual hace que no exista unadebida coordinación entre las partes.

Rotación de cargos directivos del sector eléctrico: Constantes cambiosen el personal que ocupa cargos directivos en el sector eléctrico, lo que

impide planificar estrategias de mediano y largo plazo.

Fuga de talentos: Se han presentado pérdidas de personal capacitadoy entrenado ante mejores propuestas salariales de otras empresas delsector eléctrico público y privado.

Limitación de recursos para operación y mantenimiento: Los recursos



33

2.7. PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR 2013-2017

El régimen de desarrollo y el sistema económico social y solidario, de acuerdocon la Constitución del Ecuador, tienen como fin alcanzar el Buen Vivir; laplanificación es el medio para alcanzar este fin. Uno de los deberes del Estadoes “planificar el desarrollo nacional, erradicar la pobreza, promover el

desarrollo sustentable y la redistribución equitativa de los recursos y de lariqueza, para acceder al Buen Vivir”.

El Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017, se propone, en síntesis, consolidar elEstado democrático y el poder popular, garantizar los derechos y las libertadesdel Buen Vivir, y transformar el sistema económico y productivo.

Los Objetivos que las instituciones del estado definan, deberán estar alineadosa las políticas del sector al que pertenezcan, los cuales a su vez deberán estar

alineadas a las Agendas Intersectoriales y al Plan Nacional del Buen Vivir.Políticas del Sector Eléctrico: Incrementar la oferta de generación y transmisióneléctrica, Incrementar el uso y producción eficiente de la energía eléctrica,Incrementar el nivel de modernización, investigación y desarrollo tecnológicoen el sector eléctrico, Incrementar la cobertura y la prestación del servicio deenergía eléctrica, y Reducir los impactos socio-ambientales del sistema



34

CAPÍTULO III

3. ELEMENTOS ORIENTADORES DE LA INSTITUCIÓN

3.1. MISIÓN

Brindar el servicio público de distribución ycomercialización de energía eléctrica para generar

bienestar a nuestros consumidores y contribuir al

desarrollo del país, con talento humanocomprometido, tecnología de punta, innovación y respeto al ambiente.



35

3.3. VALORES

Tabla No. 13: Valores Corporativos

VALOR DEFINICIÓN

INTEGRIDAD Proceder y actuar con coherencia entre lo que se

piensa, se siente, se dice y se hace, cultivando la

honestidad y el respeto a la verdad.

TRANSPARENCIA Acción que permite que las personas y lasorganizaciones se comporten de forma clara,precisa y veraz, a fin de que la ciudadanía ejerza susderechos y obligaciones, principalmente lacontraloría social.

CALIDEZ Formas de expresión y comportamiento deamabilidad, cordialidad, solidaridad y cortesía en laatención y el servicio hacia los demás, respetando

sus diferencias y aceptando su diversidad.

SOLIDARIDAD Acto de interesarse y responder a las necesidadesde los demás.



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3.4. POLÍTICAS INSTITUCIONALESLas políticas con las cuales se guiará el accionar de la empresa son:

1. Expandir, operar y mantener el sistema de distribución con

calidad.

2. Promover el consumo eficiente de energía eléctrica y la culturade pago del servicio.

3. Contribuir con la responsabilidad social y ambiental

4. Optimizar los costos fijos y variables.

5. Fomentar el hábito de la planificación dentro de la Corporación.

6. Aumentar la recaudación sobre la base de una facturación ygestión de cobro óptimas

7. Homologar y optimizar procesos y procedimientos



37

CAPÍTULO IV

4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES

4.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

La organización ha definido de forma participativa los objetivos estratégicospara el período 2015-2017 y se detallan a continuación:

Objetivo I: Incrementar la cobertura del servicio eléctrico.

Objetivo II: Incrementar la calidad de servicio y el nivel de satisfaccióndel cliente.

Objetivo III: Incrementar la recaudación

Objetivo IV: Reducir las pérdidas de energía.

Objetivo V: Incrementar la eficiencia energética.



38

4.2. MAPA ESTRATÉGICOGráfico No. 11: Mapa Estratégico



39

Estrategia 1.2: Mejorar la sinergia interinstitucional para atendernecesidades eléctricas no identificadas.Los GAD´s y otras instituciones son receptores de solicitudes decobertura de las necesidades básicas insatisfechas. Se trata decoordinar los esfuerzos institucionales para atender los requerimientoseléctricos de la población del área de servicio de CNEL medianteacuerdos, convenios o la puesta en práctica de determinados

procedimientos.

La identificación de las necesidades de electrificación mediante lainteracción institucional permite fortalecer el catálogo de proyectos deinversión, cuya ejecución aumenta la cobertura del servicio.

Estrategia 1.3: Estructurar y ejecutar planes de expansión.

Las obras en los planes de expansión son aprobadas por el ARCONEL,para lo cual se requiere que estén correctamente estructurados,incluyendo los estudios actualizados previos a la construcción.

Una vez aprobados, y asignados los recursos, la ejecución oportuna delas obras, permitirá atender los requerimientos de los clientes de la



40

los equipos a través del sistema SCADA, el cual permitirá observar elsistema, controlando que las salidas de servicio eléctrico sean atendidas

con prontitud. Esto a su vez permitirá disminuir el indicador TTIK y mejorarel tiempo de respuesta para atención a las fallas.

Estrategia 2.3: Implementar grupos de trabajo 24/7.

Se requiere personal de operación que trabajen en horario fuera de las

horas laborables atendiendo y solucionar problemas técnicos.

Esta acción es complementaria a la implementación de centros deoperaciones; éstos deben trabajar 24/7 así como cuadrillas deoperación que estén atentas a solucionar los posibles problemaseléctricos.

Estrategia 2.4: Instalar dispositivos de protección automática yseccionamiento en el sistema eléctrico.

Se necesita la instalación de equipos de protección en el sistema conreconexión automática, lo cual permitirá disminuir considerablementelas frecuencias y los tiempos de las interrupciones.



41

Estrategia 2.7: Planificar e implementar el mantenimiento del sistemaeléctrico.

Anualmente se deben realizar los planes de mantenimiento desubtransmisión, subestaciones y distribución, en base a los presupuestosdefinidos.

Para disminuir el índice FMIK y mejorar la satisfacción al cliente, es

necesario que se cumpla con el plan de mantenimiento anual. De estaforma disminuimos la probabilidad de falla en las líneas y subestaciones.

Estrategia 2.8: Mejorar los procesos de compras corporativas paraoperación y mantenimiento.

Es necesario que los materiales de mantenimiento se adquieran

mediante compras corporativas, lo cual permite una disminución de loscostos y una homologación de los equipos y materiales.

El sistema de compras corporativas debe comenzar antes del inicio delaño corriente para tener los materiales (con entregas parciales) desdeel primer mes del año.



42

Estrategia 3.2: Aumentar y diversificar los puntos de recaudación.

Gestionar con sectores financieros, comerciales, GADs con la firma deconvenios que permitan incrementar los puntos de recaudación, loscentros de atención de reclamos (CAR) y servicios.

Estrategia 3.3: Mejorar los procesos de recaudación y recuperación decartera.

Se necesita la homologación de las políticas comerciales para la mejorade los procesos de corte, reconexión y retiro del servicio en todas lasUnidades de Negocio.

De igual forma, se deberá depurar, sanear y recaudar la cartera de lasUnidades de Negocio, con la ayuda de grupos de trabajo queanalicen, depuren y recuperen valores correspondientes a cartera

vencida, todo aquello mediante la herramienta BPM (Business ProcessManagement).

Estrategia 3.4: Implementar esquemas de medición prepago.Con el fin de mejorar la recaudación y prevenir el robo de energía, seampliará el proyecto de medición prepago iniciado como planespilotos.



43

Estrategia 4.2: Depurar y mantener actualizado el catastro de clientes.

Una base real de catastro, y procesos de actualización claramentedefinidos, nos permitirá ubicar, enrutar y actualizar de manera continualos datos del cliente (información geo referenciada), logrando reducirconsiderablemente errores en la facturación.

La estrategia incluirá trabajos de oficina (cruce de información) y decampo (inspecciones), coordinando con las distintas áreas comercialesproveedoras de información, así como de instituciones externas.

Estrategia 4.3: Implementar procesos de Lectofacturación y control delecturas.

Adoptar los servicios de toma de lectura con sistemas delectofacturación a clientes residenciales, lo cual nos permitirá: reducir loscostos y tiempos en el proceso de facturación, contar con informaciónreal, reducir reclamos por errores, incrementar los valores en larecaudación y facturación, realizar un control permanente de losclientes y la toma de correctivos inmediatos de las novedadesencontradas en campo.



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Estrategia 4.5: Blindar la red secundaria.

Las redes secundarias desnudas son fáciles de violentar por parte de losclientes, por esta causa se deben blindar dichas redes, usandomateriales de óptima calidad.

Esto impide que el cliente manipule la red secundaria, lograndominimizar en esta etapa, el hurto de energía.

Estrategia 4.6: Establecer y ejecutar planes anuales de control declientes industriales y masivos.

Se ejecutarán planes de revisión y supervisión a nuestros clientes, conmayor énfasis a la clientela especial, debido a que representa el mayorbloque de energía facturada de la Corporación. Se establecerán

procedimientos para la inspección, control e instalación de equipos demedición, con mayor énfasis en las Unidades de Negocio conindicadores de pérdidas de energía mayores al promedio (Manabí, LosRíos, Esmeraldas y Sucumbíos).

Estrategia 4.7: Establecer y ejecutar el plan de optimización del sistemade distribución



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Objetivo V: Incrementar la eficiencia energética.

Estrategia 5.1: Intensificar las campañas vigentes de sustitución deequipos de baja eficiencia energética por equipos de alta eficiencia.

Intensificar la sustitución de cocinas, duchas y refrigeradoras de bajaeficiencia energética por altamente eficientes.

Para el programa PEC (Programa de Eficiencia Energética paraCocción por Inducción), se estima un ahorro para el país superior a losUSD 700 millones por año y para el programa de duchas un ahorrosuperior a los USD 100 millones por año.

Estrategia 5.2: Completar la sustitución de luminarias de baja eficienciaen el servicio de alumbrado público general.

Se estima que la Corporación aún cuenta con aproximadamente 43.000luminarias de mercurio de baja eficiencia, las cuales deberán sersustituidas por luminarias de mejor eficiencia (sodio o led) previo análisisde costo beneficio.



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energía en la infraestructura física de la Corporación (RedesInteligentes).

Estrategia 5.5: Aumentar la eficiencia operacional del sistema dealumbrado público general (sistemas electrónicos de ahorro).El mercado dispone de equipos electrónicos y sistemas de potenciavariable que permiten programar el funcionamiento operativo de lasluminarias en función de la densidad del tráfico y su relación con lashoras del día.

Estrategia 5.6: Propiciar la implementación de nuevos planes desustitución de equipos de baja eficiencia por equipos altamenteeficientes.

Se deberán realizar nuevas propuestas para incrementar la eficiencia

energética para así ponerlas a consideración de los diferentesorganismos del sector eléctrico (sustitución de los focos de los semáforoscon focos LED, sustitución de acondicionadores de aire de bajaeficiencia, entre otros)

Objetivo VI: Incrementar la cultura de innovación y gestión del conocimiento.



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Objetivo VII: Incrementar el cumplimiento de los compromisos de

responsabilidad social empresarial.

Estrategia 7.1: Implantar un Plan de Manejo Ambiental Integral.

Esta estrategia busca la implementación de Planes de ManejoAmbiental que cumplan con la normativa ambiental tanto en el ámbito

de comercialización y distribución de energía eléctrica en laCorporación, así como con normativa general de gestión de desechossólidos y reducción de consumo. Esta integralidad se aterriza en elcumplimiento ambiental, de seguridad y salud ocupacional y decalidad. Además de su articulación con las políticas públicas.

Estrategia 7.2: Adoptar esquemas de Participación Ciudadana en los

proyectos de inversión.

Esta estrategia busca adoptar esquemas de Participación Ciudadanaen los proyectos de inversión, en donde la Corporación integra a laciudadanía en el proceso de socialización para la toma de decisionesreferentes a los proyectos que la Corporación implemente en las



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Objetivo VIII: Incrementar la eficiencia institucional

Estrategia 8.1: Implementar la oficina y equipos de proyectos.

Contempla la creación de una oficina de proyectos institucionales y/ode inversión que sea responsable de su gestión, de proveerprocedimientos, mecanismos y herramientas para documentar lainformación relacionada con la formulación, evaluación, aprobación,

ejecución, control y seguimiento de los proyectos.

La implementación y funcionamiento de la oficina de administración deproyectos mejorará la calidad de presentación de los proyectos ante lasinstituciones correspondientes y lograr la consecución de los recursos

económicos. Permitirá también hacer un seguimiento y control técnicode la ejecución de los proyectos, mejorando los indicadores de gestión

presupuestaria de inversión.

Los equipos de trabajo especializados y dedicados a gestionarproyectos, le darán mayor efectividad a la ejecución de los proyectos yprogramas de inversión.



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Estrategia 8.4: Implementar y automatizar un sistema de gestión porprocesos

Se debe definir y adoptar la metodología para la gestión de procesos,identificar los responsables, definir y aplicar mejores prácticas para lamejora continua de los procesos, por ejemplo: documentaciónestándar BPMN, certificaciones de calidad, y promover proyectos demejora.

El mejoramiento de los procesos permite al interior de la Corporaciónque los productos y servicios internos y externos se cumplan bajo únicosestándares y por ende se produzcan ahorros en costo y tiempo.

Estrategia 8.5: Implantar procesos de gobierno tecnológico basados ennormas ITIL y COBIT.

Implementar procesos de Gestión de Tecnología basado en softwareque considere las normas ITIL que permita controlar y mejorar laprestación de los servicios tecnológicos considerando en su estructura yfuncionamiento los hitos de control que se recomienda en las normasestablecidas por el marco de gobernabilidad tecnológica de COBIT.



50

Estrategia 8.8: Mejorar el nivel de cumplimiento de los compromisosinternos y externos.

Es de gran importancia, generar una cultura de cumplimiento derequerimientos internos y de las entidades de regulación y control en lostiempos previstos y con la calidad debida. Para esto es necesarioestablecer un modelo de control y seguimiento interno que permitacumplir a cabalidad con todos los compromisos adquiridos, en base auna automatización de la gestión de trámites que incluya alertas defechas de finalización o recordatorios de compromisos para todos losinvolucrados.

Estrategia 8.9: Mejorar la gestión técnica y comercial por medio de lageo referencia de la infraestructura eléctrica.

Para una eficiente gestión técnica y comercial, es importante afianzarlos procesos de actualización de datos geo-referenciados, pues estopermitirá tener información de calidad de manera oportuna,permitiendo su aprovechamiento para una mejora en la gestión.

Estrategia 8.10: Mejorar la imagen institucional hacia el cliente y laopinión pública.



51

Estrategia 8.12: Gestionar fuentes alternativas de financiamiento.

Cuando la capacidad operativa de CNEL EP, no permita generarmárgenes suficientes para financiar proyectos de expansión, yconsiderando que los mismos en su gran porcentaje son financiados porel Estado, CNEL EP podrá acceder ampliamente a mecanismos definanciamiento modernos especificados y normados en la Ley Orgánicade Empresas Públicas. Art. 42 Capitulo II Del Financiamiento.

Objetivo IX: Incrementar el desarrollo del Talento Humano.

Estrategia 9.1: Implementar un modelo de desarrollo y administracióndel Talento Humano.Es necesario homologar e integrar la Administración de Talento Humano

en un sistema eficaz a fin de vincular y desarrollar a los trabajadores através de procesos automatizados. Para este fin deberá realizarse una

socialización de las políticas, procesos y procedimientos establecidosmediante talleres con la participación de responsables de la ejecucióny usuarios.

Estrategia 9.2: Mejorar las competencias del Talento Humano.

Los conocimientos, habilidades y destrezas acompañadas de valores



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Estrategia 9.4: Mejorar la Cultura Organizacional.

Los hábitos y comportamientos generan la forma de articular y gestionaren una empresa, por esto es importante crear los espacios necesariospara sensibilizar al Talento Humano sobre la necesidad de desarrollar yfortalecer el comportamiento proactivo y el buen clima laboral.

Estrategia 9.5: Implementar un Sistema de Evaluación de laProductividad y Gestión del Talento Humano

El Sistema de Evaluación Corporativo permitirá a la empresa conocer elnivel de productividad y gestión del talento humano mediante laevaluación del cumplimiento de metas.Este sistema permitirá generar una cultura de mejora en cada uno delos miembros de la empresa, ya que siempre se estarán realizando

acciones individuales y colectivas que permitan cumplir los objetivospropuestos.

Estrategia 9.6: Implantar la equidad salarial interna

Se deberá aplicar la homologación de remuneraciones para todo elTalento Humano de la Corporación, de acuerdo al proceso, valoración



53

toma oportuna de medidas correctivas derivadas de los hallazgosencontrados.

4.4. RIESGOSLa adopción de una u otra estrategia que permita el cumplimiento de losobjetivos estratégicos implica asumir una serie de riesgos que pueden afectarla gestión, para lo cual se ha realizado un análisis de los principales riesgos, consu probabilidad de ocurrencia e impacto.

Tabla No. 14: Identificación de riesgos

Fuente: GPRElaborado por: Gerencia de Control de Gestión

NUMERO RIESGO OCURRENCIA IMPACTO

1 Comunicación ineficiente 30% 50

2 Disminución en los índices de satisfacción del cliente. 30% 70

3 Falta de control sobre los gastos 20% 80

4 Resistencia al cambio. 50% 80

5 Cambios en la regulación, normativas y leyes. 80% 50

6 Cambios en las di rectrices gubernamentales. 50% 70

7 Desabastecimiento de materiales y/o servicios. 30% 50

8 Deserción de personal clave. 30% 30

9

Incumplimiento de obligaciones con gobierno, regulador, entidades

de vigilancia y entidades de control. 10% 40

10

Incumplimiento en las fechas de entrega de los proyectos de

inversión en curso. 40% 60

11 Interrupción parcial del servicio. 10% 70

12 Interrupción total del servicio. 10% 90

13

Pérdidas de funcionalidad y/o tiempos de respuesta en los sistemas

de información. 10% 90

14 Pérdidas de información. 50% 70



54

4.6. ALINEACIÓN AL PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR 2013-2017En el anexo I, se detalla la alineación de los Objetivos Estratégicos de CNEL EP

con respecto a las Políticas del Sector Eléctrico, Agenda Intersectorial y PlanNacional del Buen Vivir 2013 – 2017.

4.7. PROGRAMAS Y PROYECTOSLos programas y proyectos que viabilizarán el cumplimiento de los objetivosestratégicos se detalla en Anexo II.

4.8. INDICADORES Y METASLos indicadores y metas definidas para el periodo 2015 – 2017 se puedenobservar en Anexo III.



55

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Anexo I: Alineación al Plan Nacional del Buen Vivir 2013 - 2017

PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR 2013-2017 AGENDA SECTORIAL MEER CNEL EP

No.Objetivos PNBV

2013-2017

POLÍTICASPOLÍTICAS

INTERSECTORIALES

POLÍTICA SECTORIALOBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

1O10. Impulsar la

transformación de lamatriz productiva.

10.9 Impulsar las condiciones decompetitividad y productividad

sistémica necesarias paraviabilizar la transformación de la

matriz productiva y laconsolidación de estructuras

más equitativas de generación ydistribución de la riqueza.

O5. Incrementar lacobertura de los serviciospúblicos de electricidad,

tecnologías de lainformación y

comunicación y aguapara sus diferentes usos.

O4. Incrementar la cobertura y laprestación del servicio de energía eléctrica

OE1. Incrementar lacobertura del servicio

eléctrico.

2

O11. Asegurar lasoberanía y

eficiencia de lossectores estratégicos

para latransformación

industrial ytecnológica.

11.1 Reestructurar la matrizenergética bajo criterios detransformación de la matriz

productiva, inclusión, calidad,soberanía energética y

sustentabilidad, con incremento

de la participación de energíarenovable.

O1. Incrementar laeficiencia, suficiencia y

renovabilidad energética

O4. Incrementar la cobertura y laprestación del servicio de energía eléctrica

OE2. Incrementar lacalidad de servicio y elnivel de satisfacción del

cliente.

3

O1. Consolidar elEstado Democráticoy la construcción del

poder popular.

1.6 Fortalecer a las empresaspúblicas como agentes en latransformación productiva.

Incrementar la calidad y la efectividad de la Administración Pública*OE3. Incrementar la

recaudación

4







sustentabilidad, con incrementode la participación de energía

renovable.

O1. Incrementar laeficiencia, suficiencia y

renovabilidad energética

O2. Incrementar el uso y produccióneficiente de la energía eléctrica.

OE4. Reducir laspérdidas de energía.



56


PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR 2013-2017 AGENDA SECTORIAL MEER CNEL EP

No.Objetivos PNBV

2013-2017POLÍTICAS

POLÍTICASINTERSECTORIALES

POLÍTICA SECTORIALOBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

5







sustentabilidad, con incrementode la participación de energía

renovable.

O1. Incrementar laeficiencia, suficiencia yrenovabilidad energética

O2. Incrementar el uso y produccióneficiente de la energía eléctrica.

OE5. Incrementar laeficiencia energética.

6


poder popular.


O4. Incrementar el uso delas TIC en beneficio de la

ciudadanía.

O3. Incrementar el nivel de modernización,investigación y desarrollo tecnológico en el

sector eléctrico.

OE6. Incrementar lacultura de innovación y

gestión delconocimiento.

7

O7. Garantizar losderechos de la

naturaleza ypromover la

sostenibilidadambiental territorial y

global.

7.8 Prevenir, controlar y mitigar lacontaminación ambiental en los

procesos de extracción,

producción, consumo yposconsumo.

O7. Reducir lacontaminación ambientalproveniente del uso de los

recursos naturales a loslímites permisibles.

O5. Reducir los impactos socioambientales

del Sistema Eléctrico.

OE7. Incrementar elcumplimiento de los

compromisos de

responsabilidad socialempresarial.

8


poder popular.


Incrementar la calidad y la efectividad de la Administración Pública*OE8. Incrementar la

eficiencia Institucional

9


poder popular.


Incrementar la calidad y la efectividad de la Administración Pública*OE9. Incrementar el

desarrollo del TalentoHumano

10


poder popular.

1.6 Fortalecer a las empresaspúblicas como agentes en la

transformación productiva.

Incrementar la calidad y la efectividad de la Administración Pública*OE10. Incrementar el

uso eficiente del

presupuesto



57


Anexo II: Programas y Proyectos

No.OBJETIVOS

ESTRATÉGICOSEstrategias Programas/Proyectos 2015 2016 2017 TOTAL

1OE1. Incrementarla cobertura del

servicio eléctrico.

1.1. Planificar la

infraestructura eléctricapara el corto, mediano ylargo plazo.

Coordinación de estudios

con las Unidades deNegocio

$ 13.200,00 $ 13.794,00 $ 14.414,73 $ 41.408,73

1.2. Mejorar la sinergiainterinstitucional paraatender necesidadeseléctricas no identificadas.

Realización de reunionesinterinstitucionales ylevantamiento deinformación de campo

$ 348.332,12 $ 319.117,05 $ 319.412,84 $ 986.862,01

1.3. Estructurar y ejecutarplanes de expansión.

Programa deElectrificación Rural yUrbano Marginal

$ 12.764.682,14 $ 13.841.223,16 $ 26.605.905,31

Atención del crecimientovegetativo

$ 14.525.449,32 $ 13.972.540,19 $ 14.684.765,86 $ 43.182.755,37

2

OE2. Incrementarla calidad de

servicio y el nivelde satisfacción

del cliente.

2.1. Homologar,

estandarizar y automatizarlas subestaciones.

Implementación SCADA -Proyecto SIGDE $ 1.160.000,00 $ 18.640.000,00 $ 9.900.000,00 $ 29.700.000,00

2.2. Fortalecer los centrosde operaciones.

Construcciones y mejorasde los centros deoperaciones

$ 2.000.000,00 $ 2.000.000,00 $ 2.000.000,00 $ 6.000.000,00

2.3. Implementar gruposde trabajo 24/7.

Vehículos y herramientas * $ 10.000.000,00 $ 6.000.000,00 $ 1.000.000,00 $ 17.000.000,00

2.4. Instalar dispositivos deprotección automática yseccionamiento en elsistema eléctrico.

Adquisición deinterruptores en aire a 69kV motorizados parainstalarse en poste

$ - $ 5.000.000,00 $ 3.800.000,00 $ 8.800.000,00

2.5. Fortalecer y evaluarsistemática yperiódicamente el nivel desatisfacción de los clientes.

Contratación de encuestade medición de grado desatisfacción del cliente

$ 72.493,57 $ 79.742,93 $ 87.717,22 $ 239.953,72



58


No.OBJETIVOS


2.6. Homologar losprocesos comerciales einiciar proceso deimplementación desistema comercial único.

Reposición de equiposutilizados para laautomatización deprocesos comerciales. -Proyecto SIGDE

$ 1.276.867,24 $ 1.276.867,24

2.7. Planificar eimplementar elmantenimiento del sistemaeléctrico.

Capacitación en técnicasde mantenimiento

$ 400.000,00 $ 400.000,00

Implementar elmantenimiento

$ 45.000.000,00 $ 45.000.000,00 $ 45.000.000,00 $ 135.000.000,00

2.8. Mejorar los procesosde compras corporativaspara operación ymantenimiento.

Capacitación internaprocesos de compras

$ -

2.9. Implementar sistemade indicadores en laatención a clientes

Proyecto para ladisminución de los tiemposde atención a solicitudes.

$ 1.682.166,13 $ 1.682.166,13

3OE3. Incrementarla recaudación

3.1. Difundir y fomentar eluso de los puntos derecaudación

Envío de mensajes SMS $ 790.940,39 $ 1.063.061,87 $ 1.112.478,82 $ 2.966.481,09

Campañas decomunicación

$ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 30.000,00

3.2. Aumentar y diversificarlos puntos derecaudación.

Implementación de IVRpara recordatorio de pago(Telecobranza)

$ 9.749,60 $ 0,00 $ 0,00 $ 9.749,60

Software pararecaudación en línea conmedidores prepago

$ 40.320,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 40.320,00

Software pararecaudación en línea contarjetas de crédito

$ 52.640,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 52.640,00

Implementación de

oficinas móviles

$ 141.823,36 $ 425.470,08 $ 709.116,80 $ 1.276.410,24

3.3. Mejorar los procesosde recaudación y

Proyecto de Depuraciónde Cartera

$ 4.758.519,21 $ 5.012.285,35 $ 4.596.093,33 $ 14.366.897,89



59


No.OBJETIVOS


recuperación de cartera. Servicio de Corte yReconexión en las 11 UN

$ 18.343.980,73 $ 15.959.263,24 $ 16.916.819,03 $ 51.220.063,00

Homologación delproceso de corte y

reconexión a través delBPM

$ 16.459,52 $ 0,00 $ 0,00 $ 16.459,52

4OE4. Reducir las

pérdidas deenergía.

4.1. Fortalecer los recursoshumanos y tecnológicosde las unidades de controlespecializados.

Implementación einstalación de equipos ysoftware para realizarbalance energético ydetectar el hurto deenergía

$ 5.758.996,81 $ 5.300.072,73 $ 5.833.892,00 $ 16.892.961,54

4.2. Depurar y manteneractualizado el catastro declientes.

Mejoramiento de lacalidad de la informacióndel catastro de clientes

$ 1.766.324,31 $ 1.766.324,31 $ 883.162,16 $ 4.415.810,78

Fortalecimiento de lasUnidades de catastro

$ 458.000,00 $ 577.080,00 $ 605.934,00 $ 1.641.014,00

4.3. Implementar procesosde Lectofacturación.

Contratación de serviciode toma delecturas/lectofacturacióna todos los clientes deCNEL EP

$ 13.175.887,30 $ 8.992.543,08 $ 9.442.170,24 $ 31.610.600,62

Adquisición de licenciapara sistema delectofacturación ymantenimiento anual

$ 112.000,00 $ 117.600,00 $ 123.480,00 $ 353.080,00

Mantenimiento y soportesistema de facturaciónelectrónica

$ 51.520,00 $ 54.096,00 $ 56.800,80 $ 162.416,80

4.4. Fortalecer los sistemas

de medición inteligente(AMI).

Telemedición a clientescon demanda en

categoría industrial ycomercial a clientes enCNEL EP (exceptuando UNGYE)

$ 2.031.300,00 $ 2.446.080,00 $ 2.568.384,00 $ 7.045.764,00



60


No.OBJETIVOS


Implementación de unsistema de mediciónavanzada (AMI) enclientes de la zona de alto

consumo en la unidad denegocio Guayas - Los Ríos

$ - $ 7.680.219,40 $ 4.608.131,64 $ 12.288.351,04

Expansión de tecnologíaAMI energyaxis para elcontrol y reducción de laspérdidas no técnicas deenergía y optimización delos procesos comerciales(UN GYE)

$ 4.441.955,50 $ 4.441.955,50 $ 1.110.488,87 $ 9.994.399,87

Expansión de tecnologíaAMI trilliant para el controly reducción de laspérdidas no técnicas de

energía y optimización delos procesos comerciales(UN GYE)

$ 1.570.371,11 $ 1.570.371,11 $ 392.592,78 $ 3.533.335,00

Expansión de tecnologíaAMI itron para el control yreducción de las pérdidasno técnicas de energía yoptimización de losprocesos comerciales (UNGYE)

$ 625.642,44 $ 2.502.569,78 $ 2.502.569,78 $ 5.630.782,00

Implementación de red deacceso wireless enunidades de grandesclientes para ingreso deinspecciones en campo

(UN GYE)

$ 37.200,00 $ 7.200,00 $ 7.200,00 $ 51.600,00

Mantenimiento preventivode colectores con cambiode cajas antiguas (UNGYE)

$ 13.348,16 $ - $ - $ 13.348,16



61


No.OBJETIVOS


4.5. Blindar la redsecundaria.

Reemplazo de redesconvencionales por redespreensambladas

$ - $ 4.865.035,14 $ 3.403.103,67 $ 8.268.138,80

4.6. Establecer y ejecutarplanes anuales de controlde clientes industriales ymasivos.

Revisión y cambios delsistema de medición declientes industriales ymasivos

$ 12.403.993,13 $ 10.600.145,45 $ 9.723.153,33 $ 32.727.291,92

4.7. Establecer y ejecutarel plan de optimización delsistema de distribución

Trifaseamiento y mejorasen UN´s

$ - $ 30.000.000,00 $ 30.000.000,00 $ 60.000.000,00

Regeneración urbana UNGYE

$ 1.150.000,00 $ 1.150.000,00 $ 1.150.000,00 $ 3.450.000,00

4.8. Aumentar el factor depotencia.

Adquisición de bancos decapacitores

$ 247.000,00 $ 1.753.000,00 $ 1.000.000,00 $ 3.000.000,00

5OE5. Incrementar

la eficienciaenergética.

5.1. Intensificar lascampañas vigentes desustitución de equipos de

baja eficiencia energéticapor equipos de altaeficiencia.

Actividades free press:boletines de prensa,entrevistas, ruedas deprensa.Activaciones en sitio.

$ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 30.000,00

Plan Renova $ 55.824,00 $ 399.904,00 $ 461.808,00 $ 917.536,00

5.2. Completar lasustitución de luminariasde baja eficiencia en elservicio de alumbradopúblico general.

Cambio de 37.000luminarias de mercurio porsodio de alta presión

$ 2.525.250,00 $ 2.525.250,00 $ 5.050.500,00

5.3. Realizar campañas desensibilización, informacióny formación sobre elahorro energético, dirigidaa los consumidores finales.

Campañas desensibilización (recursosinternos)



62


No.OBJETIVOS


5.4. Desarrollar, adoptar eimplementar normativasinternas para garantizar elahorro y la eficiencia

energética en lainstitución.

Implementación denormativas de eficienciaenergética (recursos

internos)

5.5. Aumentar la eficienciaoperacional del sistema dealumbrado públicogeneral (sistemaselectrónicos de ahorro).

Inserción de kitsahorradores en luminariasactuales.

$ 800.000,00 $ 800.000,00 $ 800.000,00 $ 2.400.000,00

5.6. Propiciar laimplementación denuevos planes desustitución de equipos debaja eficiencia porequipos altamente

eficientes.

Campañas para lageneración de nuevosproyectos de eficienciaenergética.

$ 50.000,00 $ 50.000,00 $ 100.000,00

6

OE6. Incrementarla cultura deinnovación ygestión del

conocimiento.

6.1. Compartir y mantenerel conocimiento, mejoresprácticas y experienciasen la organización.

Proyecto Generación delConocimiento

$ 6.615.180,00 $ 4.052.560,00 $ 4.053.960,00 $ 14.721.700,00

6.2. Motivar la creatividaddel talento humano.

Campaña decomunicación interna.

$ 20.000,00 $ 20.000,00 $ 20.000,00 $ 60.000,00

Estudio de mercado decliente interno.

$ 50.000,00 $ 50.000,00 $ 50.000,00 $ 150.000,00

6.3 Fortalecer laaplicación de la mejora

continua institucional

Fortalecimientoinstitucional

7OE7. Incrementarel cumplimiento

7.1. Implantar un Plan deManejo Ambiental Integral.

Programa de Manejo dedesechos peligrosos

$ 820.082,01 $ 984.098,41 $ 1.180.918,09 $ 2.985.098,52



63


No.OBJETIVOS


de loscompromisos deresponsabilidad

socialempresarial.

Proyecto deMantenimiento yMonitoreo Ambiental

$ 207.461,88 $ 248.954,26 $ 298.745,11 $ 755.161,24

Auditoría AmbientalCorporativa

$ 422.972,20 $ 507.566,64 $ 609.079,97 $ 1.539.618,81

7.2. Adoptar esquemas deParticipación Ciudadanaen los proyectos deinversión.

Programa de"Socialización deproyectos de inversión" *

$ 48.160,00 $ 57.792,00 $ 69.350,40 $ 175.302,40

7.3. Incorporar mano deobra comunitaria en losproyectos de operación einversión.

Proyecto "EnergíaComunitaria" (recursosinternos)

7.4. Desarrollar programascon enfoque a lasocialización yempoderamiento entre lacomunidad y laCorporación.

Programa deCapacitación "Usoeficiente de energíaEléctrica" (recursosinternos)

8OE8. Incrementar

la eficienciaInstitucional

8.1. Implementar la oficinay equipos de proyectos.

Implementación PMO $ 100.300,00 $ 100.000,00 $ 100.000,00 $ 300.300,00

8.2. Estructurar un bancode proyectos de inversión.

Implementación Banco deProyectos

$ 30.000,00 $ 30.000,00

8.3. Mejorar la aplicaciónde las normas NIIFs en laelaboración de los estadosfinancieros.

Valoración de activos $ 1.120.000,00 $ 1.120.000,00

Implementación NIIF enUnidad de NegocioGuayaquil con insercióncontable

$ 50.000,00 $ 50.000,00

8.4. Implementar yautomatizar un sistema degestión por procesos.

Implementación BPM -Proyecto SIGDE

$ 300.000,00 $ 300.000,00 $ 600.000,00

8.5. Implantar procesos degobierno tecnológicobasados en normas ITIL yCOBIT.

Implementación deprocesos ITIL y COBIT

$ 211.904,00 $ 211.904,00



64


No.OBJETIVOS


8.6. Fortalecer lainfraestructura y serviciostecnológicos

Fortalecimientotecnológico

$ 9.887.661,00 $ 3.000.000,00 $ 3.000.000,00 $ 15.887.661,00

8.7. Mejorar el control delos procesos judiciales.

1. Capacitación legal deltalento humano.2. Fortalecimiento del área

jurídica a través de lanueva estructura orgánica.3. Auditoría de los procesos

judiciales.4. Contratación deespecialistas externos paracontingencias de altoimpacto corporativo.

$ 1.166.000,00 $ 1.500.000,00 $ 1.500.000,00 $ 4.166.000,00

8.8. Mejorar el nivel decumplimiento de loscompromisos internos yexternos.

Implementación desistema de seguimiento de

compromisos

$ -

8.9. Mejorar la gestióntécnica y comercial pormedio de la georeferencia de lainfraestructura eléctrica.

Computadores envehículos con la basegeográfica

$ 1.200.000,00 $ 288.000,00 $ 288.000,00 $ 1.776.000,00

8.10. Mejorar la imageninstitucional hacia elcliente y la opiniónpública.

Actividades free press:boletines de prensa,entrevistas, ruedas deprensa.Estudio de mercadocliente externo.

$ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 30.000,00

8.11. Implantar un procesode gestión de costos poractividades.

Implementación desistema de costos ABC

$ -



65


No.OBJETIVOS


8.12. Gestionar fuentesalternativas definanciamiento.

(Recursos internos) $ -

9OE9. Incrementarel desarrollo delTalento Humano

9.1. Implementar unmodelo de desarrollo y

administración del TalentoHumano.

Mejora integral del Talento

Humano $ 300.000,00 $ 300.000,00 $ 600.000,00

9.2. Mejorar lascompetencias del TalentoHumano.

Mejora integral del TalentoHumano

$ 1.545.369,00 $ 1.777.174,35 $ 2.043.750,50 $ 5.366.293,85

9.3. Mejorar lascondiciones de trabajo delTalento Humano.

Proyecto de dotación deHerramientas y Equipos deProtección Personal

$ 5.720.538,63 $ 6.864.646,36 $ 8.237.575,63 $ 20.822.760,63

Programas de seguridad ysalud ocupacional

$ 1.114.634,65 $ 1.337.561,58 $ 1.605.073,90 $ 4.057.270,13

9.4. Mejorar la CulturaOrganizacional.


$ -

9.5. Implementar unSistema de Evaluación dela Productividad y Gestióndel Talento Humano


$ 150.000,00 $ 150.000,00 $ 300.000,00

9.6. Implantar la equidadsalarial interna

Por definir tabla salarial yaprobación de Directorio.

10

OE10.Incrementar el

uso eficiente del

presupuesto

10.1. Mejorar el proceso deplanificación financiera,ejecución presupuestaria,seguimiento, control yregistro contable deproyectos de operación einversión.

Implementación delmódulo control deinventarios materiales ybienes por proyecto

$ 60.000,00 $ 60.000,00

10.2. Automatizar laejecución, seguimiento ycontrol de los proyectos

Implementación ycapacitación en ProjectServer

$ 86.149,00 $ 86.149,00



66


Anexo III: Indicadores y Metas

NOMBRE UNIDAD LINEA BASE 2015 2016 2017

1

Incrementar la

cobertura del servi cio

eléctrico

Porcentaje de cobertura

del servicio eléctricoPorcentaje 94,78 95.16 95.31 95,46 Gerencia de Planificación

Porcentaje de satisfacción

de clientesPorcentaje 60 65 70 75 Gerencia Comercial

Frecuencia media de

interrupción (FMIK)

Cantidad de

veces17,80 14,45 12,90 11,50 Gerencia Técnica

Tiempo total de

interrupción (TTIK)Horas 17,76 15,52 12,90 11,27 Gerencia Técnica

Porcentaje de recaudación Porcentaje 97 ,24 100,60 100,23 99,90 Gerencia Comercial

Reducción de cartera

vencidaDólares 374.086.884 318.761.790 286.885.611 263.934.762 Gerencia Comercial

4Reducir las pérdidas de

energía

Porcentaje de pérdidas

totales de energíaPorcentaje 15,55 14,57 13,79 13,09 Gerencia Comercial

5

Incrementar la

eficiencia energética

Energía ahorrada por

proyectos de eficienciaenergética

MWh 16.942,80 37.780 63.542 87.123 Gerencia Técnica

6

Incrementar la cultura

de innovación y gestión

del conocimiento

Porcentaje de ejecución de

inversión en gestión del

conocimiento

Porcentaje 100 100 100 100Gerencia de Desarrollo

Corporativo

7

Incrementar el

cumplimiento de los

compromisos de

responsabilidad social

empresarial.

Porcentaje de

Cumplimiento del Plan de

Manejo Ambiental

Porcentaje 65 72 75 80

Dirección de

Responsabilidad Social

Corporativa

8Incrementar la

eficiencia Institucional

Porcentaje de proyectos de

inversión en riesgoPorcentaje 18 16 15 14 Gerencia de Planificación

Porcentaje de funcionarios

capacitados Porcentaje 40 50 55 60

Gerencia de Desarrollo

Corporativo

Porcentaje de

cumplimiento de la

inclusión de personas con

capacidades especiales

Porcentaje 3,4 4 4 4Gerencia de Desarrollo

Corporativo

10

Incrementar el uso

eficiente del

presupuesto

Porcentaje de ejecución

presupuestaria de InversiónPorcentaje 60 90 90 90

Gerencia Administrativa

Financiera

METASRESPONSABLE

Incrementar la

recaudación3

9

Incrementar el

desarrollo del Talento

Humano

No. OBJETIVOS

ESTRATÉGICOSINDICADORES

2

Incrementar la calidad

de servicio y el nivel de

satisfacción del cli ente

Cnel Plan Estrategico 2015 2017 Final

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