2009 年 8 月第十二卷三期 • Vol. 12, No. 3, Aug 2009

情境與策略形成——一個權變的架構

張立中

http://cmr.ba.ouhk.edu.hk

中 華 管 理 評 論 國 際 學 報 ‧ 第 十 二 卷 ‧ 第 三 期 1

張立中 國立政治大學企業管理研究所

情境與策略形成——一個權變的架構 張立中

摘要

策略形成的方法，大體上可區分為內部及外部因素兩大類。外部因素主要是

以 I-O（產業組織）、內部因素主要是以 RBV（資源基礎觀點）為主。然而，

這兩種觀點形成策略的方向相反，I-O 為由外而內，RBV 為由內而外形成策

略，若僅從單一的觀點形成策略，易產生盲點。所以，許多學者提議應該要

有整合、權變與動態的架構。

本研究透過多重個案的研究設計及分析，實證結果支持了「情境——最適策

略形成架構」的假設，分別為：(1)若內外部環境確定，以定位觀點形成的策

略最適當；(2)若內外部皆非常不確定，採用資源觀點最適當；(3)若外部不確

定，而內部確定，採用生態觀點最適當；(4)若外部確定而內部不確定，採用

創業觀點最適當；(5)若內外部環境不確定但仍可掌握，採用價值觀點最適

當；(6)從中長期來看，企業策略的形成觀點應隨著情境的變動而調整，以產

生動態的均衡及持續性的競爭優勢。

企業透過本研究發展出來的量表進行衡量，便可選擇符合企業特殊情境的最

適當策略。

關鍵詞：策略形成、策略觀點、整合、權變

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研究動機、目的及範圍

動機：根據天下雜誌調查，企業目前普遍出現獲利不佳的情形，也有人稱這

是一個微利的時代。而造成這種微利的原因，與其說是企業在策略的執行面

不佳，不如說企業在獲利的源頭，也就是策略的形成上出現了問題。策略形

成大體上有內部及外部兩大因素（謝凱宇與林舒柔, 2003）。外部因素主要

是以 I-O（產業組織）、內部因素主要是以 RBV（資源基礎觀點）為主（Hitt,

Ireland & Hoskisson, 2003；徐作聖, 1999；方至民, 2000；吳思華, 2003；湯明

哲, 2003）。這兩種觀點形成策略的方向相反，I-O 為由外而內，RBV 為由

內而外形成策略，若僅從單一的觀點形成策略，並不完整（Gavetti & Rivkin,

2008）且易產生策略上的盲點（林孟彥, 2003）。

I-O 觀點在 20 世紀 70-80 年代成為形成策略的主流觀點，但在這樣的觀點下，

企業將策略焦點偏重在以購併為主的競爭上，而使得整體產業表現不佳（林

金榜, 2003）。RBV 觀點在 90 年代成為策略形成的主流觀點，但在這樣的觀

點下，許多以資源為基礎的企業在成功後，卻受限於當初使企業成功的高度

承諾（commiment），而變成了一種核心的僵固（方至民, 2000；謝凱宇與林

舒柔, 2003）。所以，許多學者提議應該要發展出整合（李田樹, 1996）、權

變（吳思華, 2003；Gavetti & Rivkin, 2008）與動態（Teece, Pisano & Shuen,

1997）的架構。

目的：本研究嘗試發展出一個權變的架構，以整合不同的觀點。範圍與限制：

策略形成的觀點包括了策略的制定過程、策略的內容、組織結構及其情況（林

金榜, 2003）。為了使研究容易進行，在本文中策略形成的典範、理論、模

型、學派及觀點，均以觀點來命名。而研究範圍是以環境層的 6 個觀點——

定位、資源、生態、創業、價值與形構為主，並不包括事業層（如動態競爭）、

公司層（如交易成本）與組織結構的策略形成觀點。

文獻探討及研究假設

情境

情境與不確定

情境或是環境不確定（uncertainly）通常可以兩個層面來描述：(1)複雜性或

環境中不同因素之數目，以及(2)這些因素的變化速度（Duncan, 1972；Daft,

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1999；Schermerhorn, 2002）。Duncan（1972）以穩定—不穩定與簡單—複雜

兩個構面進行情境的衡量（圖 1）。

隨後，在 Gerloff, Muir & Bodensteiner（1991）的實證研究中，以 118 位專案

經理人為對象進行研究，其結果顯示不確定性與 3 個指標——資訊充分、結

果預期與能否回應程度顯著相關。

不穩

定

簡單+不穩定=稍微高不確定性

(a)外在元素數量小，且這些元素是相

似的

(b)元素的改變頻繁且無法與預知

複雜+不穩定=高度不確定性

(a)外在元素數量大，且這些元素是不

相似的

(b)元素的改變頻繁且無法與預知

穩定

簡單+穩定=低度不確定性（確定）

(a)外在元素數量小，且這些元素是相

似的

(b)元素保持相同或改變的慢

複雜+穩定=稍微低的不確定性

(a)外在元素數量大，且這些元素是不

相似的

(b)元素保持相同或改變得很慢

簡單 複雜

資料來源：Duncan（1972）

圖 1 評估環境不確定性架構

Courtney, Kirkland & Viguerie（1997）的不確定下的策略研究，將情境區分

為由夠清楚到模糊未來的 4 種情境層次及策略。Snowden & Boone（2007）

的研究則提供了一個由簡單到混亂的四種情境與其決策模式。

內外情境的衡量

Lowendahl & Revang（1998）將外部環境的複雜性主要歸因於科技及知識技

術的改變，而複雜使得環境變得無法預期。

內部情境方面，Alexander（1991）以 97 家醫院為實證對象進行研究發現，

組織在面臨不確定的情形下，經理人會採取決策分權化的方式以適應不確定

的環境。而明茲柏格對 Honda 機車在美國上市的研究也有相似的發現，他發

現 Honda 經理人在對美國市場不熟悉（環境不確定）的情形下，採用自然（非

理性分析）的方式形成策略而成功（林金榜, 2003）。明茲柏格進一步界定，

內部環境不確定時，應採取自然形成的突現（或有限理性）方式形成策略；

相對地，內部環境確定時，應採取理性的方式形成策略。除此之外，Lowendahl

不確定

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& Revang（1998）的研究發現，組織複雜的增加，代表人員間所需知識及技

術的增加。

策略形成

定位（positioning）觀點

發展與內涵

在產業層次上，Michael Porter 於 1979 年提出五力分析模型，透過五種力量

的分析，企業應定位在產業中壓力最小的位置（position）上，而建立了這個

學派。這五種力量分別為：(1)同業的對抗強度、(2)新進入者的威脅、(3)購

買者的議價力量、(4)供應者的議價力、(5)替代品的威脅。在策略領域上，常

將它歸類為外部環境的產業分析。在國家產業政策層次方面，他則提出鑽石

模型作為分析國家競爭優勢的架構。隨後，波特（2007）發展出 3 種定位策

略的來源：產品種類、需求以及以接觸方式為基礎的定位。

透過定位創造出獨佔租的優勢後，組織需建構進入障礙（entry barrier），以

保護租 (Porter, 1979)。進入屏障的建立可採用如：(1)規模經濟、(2)產品差

異化、(3)絕對成本優勢、(4)轉換成本、(5)初期較高的資金需求，或是(6)現

有廠商的行為（是否會報復）反應預期（吳思華, 2003）。同時，組織需要

透過形象與產品、活動間、內部協調與控制的不一致進行取捨以深化定位，

並避免受到被模仿的威脅。在模仿的形式方面，包括了(1)重新定位：同業採

用相同的定位及(2)騎牆派（straddling）：模仿成功的定位同時也維持原有的

定位（波特, 2007）。在目標的設定方面，波特（2007）認為，組織應以獲

利為目標（深化定位）而反對為追求成長而擴大定位。

如何永續保護這種優勢？永續優勢建構的重要屏障在於 3 個層次（事業策略

與活動、活動與客戶以及活動內的最適化）的契合（fit），而在這 3 種契合

中，整體的重要性高於任何單一活動（波特, 2007）。

限制

策略定位受限於靜態的本質（李田樹, 1996；Hill & Joans, 2004）。

衍生的觀點

動態（轉型）觀，產業層次的再定位：波特（2007）認為隨著時間的流逝及

成長的壓力，企業開始妥協，使得競爭者間彼此模仿而形成策略同形化。在

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舊定位失敗的情形下，組織應重新尋找新定位。產業結構發生重大變化時，

企業也必須改變策略，通常也會造成新的策略定位出現（波特, 2007）。同

時，波特（2007）也認為在高度不確定的情形下（新競爭時代），儘早開始

定義一個獨特的競爭新定位，並落實在企業活動中，這樣的企業才能成功。

群聚動態的產業分析觀點以 Nash 在 1928 所提出的賽局觀點最具代表性。布

蘭登柏格在《競合》（Co-opetition）一書中，應用了賽局模型而提出價值網

的概念（許恩得, 2004）。

(4)適用的情境

IO 從 50-60 年代開始（Bain/Mason 典範）就是一個靜態（產業已知）的觀點

（Porter, 1981），而且，定位只適用於競爭規則多已確立的現有已知市場，

在尚未成熟的市場上則有待訂定（顧淑馨, 1996）。明茲柏格更進一步主張

若是外在環境充分明確而穩定，內在環境是可以在單一中心進行分析的，若

在有適用數據進行分析的情境下，則非常適和採用定位學派的觀點（林金榜,

2003）。他同時也認為，定位學派的策略形成過程，多半是在可控制的環境

中且合乎理性的過程，因此所進行的推論為：

假設 1：當組織內部及外部情境是確定的情況時，採用定位的策略觀點

較適當。

資源（resource）與學習觀點

發展與內涵

開始探討組織如何透過內部資源而成長的文獻，可追朔自 Penrose 的公司成

長理論。Penrose（1959）認為，公司會因為運用組織所擁有的資源擴張而獲

得利潤，組織並會因此而受到激勵，而更佳善用資源；或者說，組織會盡可

能去發現未被充分使用的資源，並加以充分使用而成長，進而創造利潤。

Wernerfelt（1984）的資源基礎觀點建立了這個學派的基礎。他發展出資源產

品矩陣（resource-product matrix）（圖 2），也就是一個從資源端分析公司資

源管理（循序進入）的發展策略（sequential entry strategy）。公司首先在一

個市場發展出具有吸引力的資源，然後再透過這個優勢發展到其他市場，而

產生高報酬。平衡管理短期效用與長期能力資源組合可被視為是踏腳石

（stepping stone）的擴張，也就是 Wernerfelt 所稱的一種日式策略。

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資源

市場

I II III V

A

B

C

D

資料來源：Wernerfelt（1984）

圖 2 資源產品矩陣

相較於 Wernerfelt，普哈拉與蓋瑞．哈默爾（2007）所提出的核心能力則較

偏重在技術能力。根據他們對日本企業所進行的研究發現，NEC（以 NEC

為例）有一個清楚的策略企圖與架構，使組織的資源能專注集中在培養產業

關鍵的致勝能力（C&C—電腦與通訊的技術）上，進而培養出公司的核心產

品。

他們進一步發展出落實核心（技術）專長的策略分析架構（顧淑馨，1996）

（圖 3）。Barney（1986）認為，取得新資源應是內生（非外部產業分析）

較能符合組織的期望。

核心專長

市場

現有專長 新專長

現有市場 填空

（過氣的專長）

十年後第一（未來需要何種

專長才能領先）

新市場 白色地帶（專長做組合或重新

運用）

機不可失（未來成長的市場

中需要哪些專長）

資料來源：Prahalad & Hamel（1996）

圖 3 建構核心專長分析矩陣

有些資源能形成持續性競爭優勢，有些則否。Dierickx & Cool（1996）主張

廠商應具備不易被模仿的資源；Barney（1991）則進一步提出，資源需要具

備有價值、稀少、不易模仿、不易被替代（ valueable, rare, imimate,

nonsubstutitue；VRIN 分析模式）的特性；Prahalad & Hamel（1990：2007）

則認為核心能力需具備 3 個要素：(1)顧客價值、(2)競爭差異化、(3)展延性。

除了具備這些要素外，Peteraf（1993）更進一步主張廠商應進行事前及事後

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的阻絕（deter）以保護資源，才能確保優勢的持續性。蓋瑞．哈默爾、普哈

拉（2005）則更進一步彙整出 4 種事業創新的策略以獲取並保護資源，包括：

建立多層優勢、尋找鬆動的磚塊以進行水準擴張、改變遊戲規則與競爭對手

合作。

限制

RBV 觀點在 90 年代成為策略形成的主流典範，但在這樣的觀點下，許多以

資源為競爭基礎的企業在成功後，卻受限於當初使企業成功的高度承諾，而

形成了核心資源的僵固（方至民, 2000；謝凱宇與林舒柔, 2003）。

衍生：學習觀點。由資源觀點所衍生的相關觀點都與學習有關，他們主要包

括了知識基礎觀點（knowledge-based view）、動態能力（dynamic capability）、

組織學習觀點、能力吸收觀點、資訊處理觀點等，其中又以知識基礎觀點、

動態能力與組織學習觀點最廣泛被引用。

適用的情境

當環境不確定時，許多學者認為採用資源觀點較佳。在產業變化快速，計劃

會趕不上變化，做計劃反而比不不上當下一點一點地推敲下一步棋，使目前

的做法越來越接近策略雄心（目標）(顧淑馨，1996）。另外，Teece, Pisano &

Shuen（1997）從動態觀點來看，動態能力需要不斷掃描變化中的環境以因

應環境快速的變化。明茲柏格更明確指出，外在環境極度複雜，內在環境是

專業型組織，而有集體學習的必要時，便適用資源或是學習觀點（林金榜,

2003）。因此所進行的推論為：

假設 2：當組織內部及外部情境不確定時，應採用資源的策略觀點最適

合。

生態觀點

發展與內涵

生態（evolutionary）或者是環境（environmental）觀點起源於達爾文的演化

論。生態觀點立基於 Nelson & Winter（1982）所主張的選擇（selection），

也就是大部分存在的公司是克服了組織的惰性而被選出或適應而來的，其中

包括了 3 個基本流程：變異（variation）、競爭選擇（selection）與存在

（retention）。

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選擇—適應文獻的蓬勃發展，衍生出與生態相關的許多觀點。Volberda &

Lewin（2003）與 Baum（2005）歸納出 2 個研究重點：人口生態（組織特性

與繁衍）以及策略適應。除此之外，另一個研究重點在於生態過程（ecological

processes），其中，利基寬度理論以 2 個構面來衡量環境變異性，用以解釋

通才（generalists）和專才（specialists）在組織中存活的差別之處（Baum,

2005）。相對地，Carroll 提出的資源分割理論主張，在講求規模經濟的環境

下，通才會去競爭市場中心，而周邊資源就可為專才所用，此即資源分割。

當市場集中在少數通才手中，專才就有更多的資源可以利用而不需直接和通

才競爭。當市場集中度增加，通才的失敗率也會增加，而專才的失敗率則降

低，此觀點得到實證研究的支持（Baum, 2005）。吳思華（2003）則進一步

彙整並發展出生態觀點的四個邏輯。

在共同演化的研究方面，Volberda & Lewin（2003）等將以往的適應—選擇

的研究分類為：公司層、公司疆界連結到大環境機制與公司連結到環境 3 個

群組。他們彙整了相關的觀點，而提出 4 種從演化到共同演化的模式。第一

個模式（引擎）是自然選擇：基本的程式為多單位元公司的盲目變異—競爭

選擇—保存（存活）（簡稱為 BVCSR 模式：blind variation-selection-retention）。

第二個模式是管理選擇：基本的程式為多單位元公司的深思變異—替代的選

擇—保存（存活），（簡稱為 DVVSR 模式：deliberate variation-vicarious

selection-retention），此模式創造出一個內部選擇（藉由在行動前先認知到

危險或行動的不適當）的環境。第三個模式是官僚更新：有些策略學者認為，

大而複雜的公司能在共同演化的過程中形塑（sharp）他們的環境。在這個觀

點下，共同演化的驅動力來自反應渴望的行政（administrative）引擎或是高

階管理者的策略企圖心，而適應來自由上而下的行政引擎。第四個模式是歷

史更新：歷史更新在使思想變成信仰，產生循環更新（非由上而下管理目的

而是集體認知）之旅，這其中包括多單位公司多層級間的互動掃描、詮釋及

學習的過程。

適用的情境

明茲柏格指出，生態觀點寄望組織能夠對於不大有希望可以控制的環境中

（外部環境不確定）做出理性（內部情境確定）的反應。若組織是在組織生

命週期中的成熟階段，此時組織受到最多的環境限制，而策略的選擇也最為

有限時，則適用生態觀點（林金榜, 2003）。因此所進行的推論為：

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假設 3：當組織內部情境確定而外部情境不確定時，應採用生態的策略

觀點較適當。

創業與願景觀點

發展與內涵

企業家精神（enterprenership）一詞，最早在 1755 年由 Cantillon 開始正式使

用（Muhanna, 2006）。熊彼德強調了透過創造性破壞而創造出財富的過程。

近代，杜拉克則豐富了創新與創業精神的內涵，進而奠立了這個學派的基石

（蕭富峰與李田樹, 1998）。他的系統化創業精神的內涵包括了：創新、風

險規避以及行為。他認為創新是需要有目的、有系統地來進行才會造成改

變，所以歸納出 7 種新機會的來源、5 項創新的原則以及 3 項條件。

在許多創新模式的研究中，以克裡斯汀生的一系列研究最受到重視。他在《創

新的兩難》一書中點出了創新的矛盾，也就是企業將所有的投資與科技都集

中在開發現有重要客戶最需要、可以創造最大利潤的產品（突破性科技）上，

但是這樣的經營原則事實上會削弱企業的競爭力（吳凱琳, 2000）。隨後，

他在《創新者的解答》一書中，提出了可以成功創新的破壞性創新模式（李

田樹與李芳齡, 2004）（圖 4），這個模式指的並不是（運用更高的科技）生

產更好的產品，提供給既有市場的顧客，而是做出更簡單、更便利、更便宜

的產品（階段 1），提供給新的顧客層或低階市場，或是要求不那麼高的顧

客群。一旦這個破壞性產品在新市場或低階市場立足後，企業就會開始改善

產品（階段 2），慢慢向上層顧客群發展。由於技術進步的速度比顧客吸收

利用的速度快，因此，先前不夠好的技術最終會改善，足以滿足要求較高的

顧客群。實務上應如何形成策略呢?首先，要找出正確的市場區隔。其次，

從尚未消費的顧客中，尋找破壞性產品的著力點。然後，視產品夠不夠好來

決定哪些工作該外包給事業夥伴。

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資料來源：李田樹與李芳齡（2004）

圖 4 破壞性創新

適用的情境

內部情境方面，Dess, Lumpkin & Covin（1997）指出企業的正式化程度低（不

確定高）、創業精神高的公司績效較佳；同時，克裡斯汀生也認為，破壞式

創新應採用地方分權的決策方式（不確定高），以鼓勵員工創新（李田樹與

李芳齡, 2004）。相同地，Caruana, Morris & Vella（1998）的研究結果顯示，

企業的集權化程度越低（分權程度高），創業精神會更顯著地提高企業績效。

在外部情境方面，破壞性創新是發生在低階（確定）市場——既有的科技（而

非變化快速突破性科技的高階市場）（李田樹與李芳齡, 2004）。內外部情

境方面，適用於那些表面上看起來可以控制的環境（外部確定），而屬於自

由開放（內部不確定）的過程（林金榜, 2003）。許多公司是在這種情境之

中，包括了新創立的公司、陷入困境的組織及永續經營的小型組織（林金榜,

2003）。因此所進行的推論為：

假設 4：當組織內部情境不確定而外部情境確定時，採用創業的策略觀

點較適當。

價值（value）觀點

發展與內涵

在古希臘時代，許多倫理價值觀點與經濟關係的爭論出現。13 世紀時，價值

觀成為一個可衡量的內涵（connotation）。到了 16 世紀中期，價值變成與一

個衡量單元（用價錢來衡量）。近代價值觀點的發展，可從靜態與（衍生出

的）動態兩個層面來看。靜態觀點，主要在於從供給或需求面的價值創造設

計經營模式，其中 Lepak, Smith & Taylor（2007）以多層次的觀點來看價值

新進入者贏

時間

持續性創新 階段 2

突破性科技

客戶能運用或吸收的績效

科技發展的過程

階段 1

在位者贏 績效

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創造，他們認為，個人可透過開發被使用者認知為新及適當的產品，組織可

透過採用新方法、新程式，社會可透過獎勵投資的方式創造價值。Priem（2007）

借用行銷學的想法，從消費端進行價值創造的研究，他提出了 8 種增加消費

者體驗利益（C.B.E.）的策略，增加消費者利益。

普哈拉與雷瑪斯瓦米在《消費者王朝與顧客共創（獨特）價值》一書中，提

出一個共創新價值的架構，也就是以個人為中心，在消費者與企業共創價值

的發展層次方面，是由消費者與企業（一對一）共創經驗，然後發展到企業

與消費者社群（一對多）的共創經驗多樣化，最後再發展到多企業與多社群

（多對多）的共創經驗個人化（顧淑馨, 2004）。

其他特定領域經營模式的研究，包括了 Amit & Zoot（2001）的 eBusiness 價

值創造的 4 個來源、Mansfield, Fourie & Gever（2005）的網路時代的策略架

構。在價值創造型態（經營模式分析）方面，Stabell & Fjeldstad（1998）則

提供了 3 種不同情境的分析工具：價值鏈、價值店及價值網。

金偉燦與莫伯尼則建構了聚焦於顧客並創造價值躍進，進而開啟無人競爭市

場的藍海策略。策略（規劃）形成包括了 4 個階段。階段一：眼見為憑（用

願景聚焦）。要求企業主管描繪公司策略的價值曲線，能讓他們深刻體會改

變的必要；階段二：觀察入微，用 6 種途徑進行疆界的設定，包括：跨足另

類產業、探討策略群組、破解顧客鏈、互補產品與服務、理性或感性與看見

未來趨勢；階段三：策略比高（新價值曲線）；階段四：視覺溝通：在策略

分析的架構上，產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題（的

分析）的挑戰：(1)產業內習以為常的因素有哪些應予消除？(2)哪些因素應降

低至遠低於產業標準？(3)哪些因素應提升到遠超過產業標準？(4)哪些產業

從未提供的因素，應該被創造出來？(e)在公司層級的策略視覺化工具 PMS

（先驅者—移動者—安定者）圖表有助於事業間的溝通，並一起將公司從紅

海推向藍海（黃秀媛, 2005）。

衍生觀點

動態價值再造（轉型）：在劇變的環境中，產生了新的價值，Voelpel, Leibold,

& Tekie（2004）則研究了在此情境下，廠商為求生存所做的根本性轉變的價

值再造輪。

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適用的情境

在外部情境方面，藍海策略適用於產業處於紅海（外部競爭激烈），但仍有

既成且各家廠商奉為圭臬的產業規範的情境（也就是外部環境雖然不確定，

但仍可掌握）（黃秀媛, 2005）；在內部情境方面，藍海策略的決策是由上

級主管與小代表進行決議（非完全理性規劃，亦非分權決策）（黃秀媛,

2005）。因此所進行的推論為：

假設 5：當組織內部雖不確定（無法單一中心，亦非多中心進行決策），

以及外部情境雖不確定但仍可掌握（介於非常確定與非常不確定之間）

時，採用價值的策略觀點較適當。

形構觀點

發展與內涵

形構（configuration）觀點認為，企業必須不斷採取策略性變革及創新，才能

維持穩定。同時，如果組織與外在環境能夠保持適當的配合（fit），任何時

侯，環境發生改變，組織亦能瞬間跟著調整，則組織的營運便沒有任何風險

（吳思華，2003）。

而變革或轉型可概略分為兩種極端的觀點：演化式與革命式（李田樹、李芳

齡, 2003）；或者適用於環境變化是可預測的靜水行舟（例如 Lewin）與環境

變化是不可預測的激流泛舟兩種觀點（林孟彥, 2003）。薩爾則提出了一種

介於兩種極端之間的轉型承諾觀點（李田樹與李芳齡, 2003），其他觀點如

麥克加漢（2004）的 4 種產業演變軌跡模式。

靜流觀（calm waters）的代表性學者 Lewin（1951）提出一個包含解凍、變

革、再凍結，三個步驟的組織變革模型，用以解釋和指導如何發動、管理和

穩定變革過程。激流觀（white-water rapids）的學者認為，環境與變數不可

預測、不可掌握，是今日組織變革主流。介於兩種極端中的薩爾，他以承諾

生命週期（life cycle of commitments）做為理論架構，其內涵為在創業初期，

創始人及領導者做了一連串的承諾（也就是界定承諾）；當組織漸漸成熟時，

領導人隨後所做的承諾，其目的多為強化現有組織，因此稱為強化承諾；一

旦外在環境出現變動，組織若不跟著調整，將與環境脫節；此時，領導人必

須做轉型承諾，好讓組織從根本上調整步伐，以適應新環境（李田樹與李芳

齡, 2003）。依公司所面臨內外環境（圖 5）的不同，產生了不同的轉型的

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類型。其中，若環境變遷並威脅核心事業且公司有優良備選方案則適合採用

轉型承諾。

公司有優良備選

方案

公司無優良備選

方案

專注於核心事業（並保持既有

策略性地位）

做出轉型承諾（無須改變既有方

程式的全部要素）

擬定備選方案（撥出資源，成

立改革小組，研擬備用方案）

針對核心事業竭澤而漁（建立新

事業—可透過融資收購為手段）

環境變遷未威脅核心事業 環境變遷威脅核心事業

資料來源：李田樹與李芳齡（2003）

圖 5 情境與轉型的類型

轉型承諾包括了 3 個步驟（以攀岩做比喻）：(1)領隊必須選擇合適的固定樁

（著力點）；其次，(2)釘牢固定樁：使員工脫離慣性的泥沼；再接下來(3)

指引後來者。其他權變式的變革研究有麥克加漢（2004）的產業演化研究，

他認為變革的類型有 4 種：徹底型、漸進型、創造型及中間型，而 4 種不同

類型應與產業演進的軌跡一致才會成功。

限制

科特認為，組織變革失敗往往是由於高層管理部門犯了錯誤，所以他提出了

引導組織變革的 8 個步驟（李聖賢, 2000）。

適用的情境

組織若是在組織生命週期中的轉型階段，此時組織需要進行變革或大幅度的

創新才能使組織跨越障礙（林金榜, 2003）。因此所進行的推論為：

假設 6：當組織環境（包括內部或外部）產生重大變動時，應採用形構

的策略觀點，以與環境保持一致。

研究架構

綜合上述的假設，本文推演出一個權變為基礎的策略觀點架構（圖 6）。

中 華 管 理 評 論 國 際 學 報 ‧ 第 十 二 卷 ‧ 第 三 期 14

資料來源：本研究

圖 6 權變為基礎策略觀點的概念架構

研究方法

本研究採用了多重個案的研究設計。首先，採用選擇判斷抽樣進行樣本的篩

選，個案（樣本）的選擇為該產業中（擁有 5 年以上持續性優勢）的頂尖企

業，分析時間以成為頂尖的前 5 年開始（資料時間長短是以優勢持續時間的

長短為主）。資料來源是以公開發行的次級資料、公司內部檔案資料及深度

訪談的初級資料為主。

為了方便一連串的證據鏈的收集及結論的推導，本研究建立了一個個案資料

庫（尚榮安, 2001）。在原始資料收集的同時，同時也不斷進行資料的內容

分析。首先，依照概念架構建立了一個主題（構面）編碼系統（見表 2）；

透過個案原始資料的持續審閱，然後將個案資料分類轉換到個別的主題（構

面），其中，資料主題判斷的準則，需要具備內部同質性及外部異質性的特

性。開放式編碼的階段完成後，接著進入轉軸編碼（圍繞著主題搜尋並確認

資料，直到主題明確後，才降低對資料的收尋）以及選擇式編碼（焦點群體

訪談相關人員）階段，以確認概念圖及內在同質的特性（莊立民, 2003）。

透過在 3 個不同時間點、不同資料來源（其中信義房屋及建準電機是本人任

職 1 年以上的公司）以及與研究小組、學術團體的個案討論，進行三角檢測，

以確認信度。同時，為了確認效度（確認主題間的外部異質而內部同質的判

中 華 管 理 評 論 國 際 學 報 ‧ 第 十 二 卷 ‧ 第 三 期 15

斷標準），此研究選取經實證與概念有顯著相關的相對應的構面與次構面進

行分析及確認。

最後，在確認完主題（構面）及次主題並加以分門別類後，透過資料主題與

次主題的判斷，進行否定性個案的分析，以對假設進行驗證（祝道松與林家

五, 2003）。

表 2 主題（構面）編碼系統

外部情境主題（構面）

指標 題項 來源

科技

或技

術管

理

□ （科技或技術管理）環境變化快速、無明確的產

業標準而不可掌控

Duncan (1972) , Gerloff,

Muir & Bodensteiner

(1991), Lowendahl &

Revang (1998)

□ 環境變化雖然快但仍可掌控

□ 環境變化小且可掌控

內部情境構面

指標 題項 來源

集權與分權

（決策人

數）及是否

採用數據分

析

□ 沒有詳細數據需要與他人（2 人以上）共同進

行決策 ，所以不確定

Alexander (1991),

Lowendahl & Revang

(1998), 林金榜

(2003)

□ 有數據但同時也需要與他人（2 人）共同進行

決策所以，雖不確定但仍可掌握

□ 有詳細的數據且自己一個人便可進行決策理性

的分析所以確定

定位觀點：該公司採用定位觀點□

指標 題項 來源

廠商家數 □ 在產業中是唯一的一家廠商 Porter

(1979), 吳

思華

（2003）

競爭者家數 □ 競爭者家數減少，使產業內的競爭降低

賣方家數 □ 供應商群體很分散，供應商的議價力低

買方家數 □ 買方群體很分散，買方的議價力低

替代品 □ 沒有能發揮和原產業產品相同功能的其他產品（替代

品）的威脅低。

政府補貼、學

習或經驗曲

線

□ 有政府補貼或有學習或經驗曲線，使潛在進入者的威脅

降低。

資源觀點：該公司採用資源觀點□

中 華 管 理 評 論 國 際 學 報 ‧ 第 十 二 卷 ‧ 第 三 期 16

指標 題項 來源

性能及產品

功能提升

□ 執行策略能改善效率、產生附加的特色，亦即資源是具

有價值

Barney

(1991), 普

哈拉、蓋

瑞．哈默爾

( 2007)

獨特的文化

或管理能力

□ 公司資源（例如技術）是有獨特歷史時空背景，亦即資

源是不易模仿的

專利數 □ 公司資源（技術）是特殊的組合或是別人沒有的（專利

數量多），亦即資源是稀少的

無替代品 □ 市場上並無相似的資源（資源無法在市場上買的到），

亦即資源是不易被替代

衍生的商品 □ 能力或技術可以不斷的延伸成新的技術，亦即有核心能

力

生態觀點：該公司採用生態觀點□

指標 題項 來源

廠商數量 □ 極少數廠商擁有此種利基型產品 Baum

(2005) 出貨量或密度依賴增

加

□ 此利基產品所形成的小眾（利基）市場是不斷擴

大

居中（必經之節點）

地位

□ 廠商有穩固的網絡關係，並定位在網絡的居中地

位，買方都會透過你賣產品給賣方

創業觀點：該公司採用創業觀點□

指標 題項 來源

區隔市場 □ 選擇一個特殊、需求穩定的區隔市場 Hofer &

Sandberg

(1987)

目標 □ 在此區隔市場中的期望成為第一或第二名

差異化 □ 產品在品質或功能上有相當程度的不同

專注在新機會 □ 經常專注在新的市場機會以產生新的計劃

價值觀點：該公司採用價值觀點□

指標 題項 來源

別的競爭廠商沒有此功能 □ 產品在功能及特色上是有獨特賣點 顧淑馨

(2004) 獨特的文化或管理能力 □ 公司資源（技術）是有獨特歷史時空背

景，而不易被模仿

形構觀點：該公司採用形構觀點□

指標 題項 來源

環境（在科技、人

口等方面）的改變

□ 為因應外在環境的改變，組織在公司策略本質的

內涵上（範疇、資源發展、競爭優勢及綜效）進

Rajagopalan &

Spreitzer

中 華 管 理 評 論 國 際 學 報 ‧ 第 十 二 卷 ‧ 第 三 期 17

行改變 (1996), Van de

Ven & Poole

(1995)

全盤的變革 □ 這樣的改變貫穿組織中不同的層級

目標 □ 這樣能達到組織設定的目標

資料分析

個案一：建準電機（期間：1980～2005）

階段 1：1980～1990

建準電機創辦人洪銀樹早期是以維修電器為工作，當初微型馬達大多進口自

德國及日本，且都是採用傳統技術，於是有客戶建議他自己來做，所以他與

妻子及兄弟共同商量自行研發產品。他於 1980 年進入微型馬達的特殊區隔，

1987 年取得第一張專利證書，但此時經營得非常辛苦。

階段 2：1991～2000

1991 年量產自行研發的直流無刷散熱扇、1995 年推出超小散熱扇，後來為

了回應低噪音高扭力的需求，而於 1999 年發明瞭橫向磁浮馬達，此產品具

有別家沒有的獨特賣點，而專利的申請使得這種賣點不易被模仿，此時是採

價值觀點；由於發明瞭新的科技，所以外部環境開始有技術之爭，而他們已

掌握主要的技術（外部環境不確定但仍可掌握），重要決策是他與妻子共同

討論完成（內部環境不確定但仍可掌握）。此與假設 5 是一致的。

階段 3：2000～2005

隨著馬達技術的專例累積至 910 件（稀少及不易模仿），馬達技術再槓桿應

用到各個領域（甚至是手機用風扇）（有價值），組織也依照新技術新客戶

而調整（此時採用資源觀點）。在此時期，台灣島內及以外的競爭者也開始

模仿、同時發明更新的技術（外部環境是不確定的）；而由於微型風扇的應

用領域不斷擴大，新散熱技術不斷的出現，所以需要透過會議及教育訓練學

習新的科技，同時在決策上董事會也扮演了關鍵的決策角色（內在環境是不

確定）。此與假設 2 是一致的。

中 華 管 理 評 論 國 際 學 報 ‧ 第 十 二 卷 ‧ 第 三 期 18

個案二：台積電（期間：1987～2004）

階段 1：1987～1995

1987 年時，台積電的技術完全來自工研院，自己並不需要開發或學習甚麼新

技術，而決策完全來自張忠謀一個人有精確數據分析的策劃（內部環境穩

定）；而大型積體電路為當時的主流技術，外部環境是穩定可預測的。在策

略形成觀點上，張忠謀當初認為台灣只有廉價而勤奮的勞工可用，同時 IC

產業中，由於建廠成本太高，所以是以製造的部分最為困難，當時他結合產

業的弱點及自己的優勢選擇專注在製造業為其定位（世界第一家也是當時唯

一的一家專業晶圓代工廠）。而剛成立時期，大廠（德儀及 Intel）大多不相

信晶圓代工模式能成功，所以持觀望的態度，在此階段產業內的競爭極小；

在台積電成立後，全球原本僅有 20 家 IC 設計公司便不斷地快速增加，產業

內的買方多而分散（有極高的議價力）；而 IC 封測廠商也呈現多而分散的

現象（有極高的議價力）；此時並無替代品也尚無潛在進入者（有政府支持

及規模學習曲線），此與假設 1 是一致的。

階段 2：1996～2001

1996 年時，全球半導體不景氣，台灣的晶圓代工廠進入策略聯盟與專業分工

的時代。此時，產業的併購活動加劇（聯電進行 5 合 1），台積電也宣佈轉

型為服務業（由營運效能導向轉型為顧客長期關係導向），此時外在環境變

動產生全面轉型，此與假設 6 是一致的。

階段 3：2001～2004

此時期，虛擬晶圓廠的競爭加劇，新技術（次微米與記憶體 IC）爭相成為產

業標準；內部環境也變得不穩定，除了製造的部分外，員工也需要學習服務

業的技術。另一方面，公司的決策也由原本張忠謀（董事長兼總經理）的單

一決策中心，變成有蔡力行（總經理）的參與。策略形成觀點上，台積電轉

型為顧客導向的目標後，它鎖定客戶價值，而獨家推出 eFoundry 服務（為當

時唯一的虛擬晶圓廠），由於 eFoundry 及其全面性創新所產生的網站內容

（context）的形成是具有因果模糊性的，所以並不容易模仿。此與假設 5 是

一致的。

中 華 管 理 評 論 國 際 學 報 ‧ 第 十 二 卷 ‧ 第 三 期 19

個案三：優勝醫學（期間：1988～2007）

優勝醫學是全球血壓計產業的領導廠商（第 2 名），市場以歐美為主。訪談

優勝醫學葉建和董事長時，他描述自己先是從事文具禮品行業然後到金寶電

子上班，在金寶電子的 4～5 年間，發覺計算機及撥話器具有成長潛力且利

潤很高（發現機會），再加上投資 10 張股票賺了 50 萬元，於是想出來闖闖

看。最後決定出來開公司，是受到父親的鼓勵、合夥人以及一位科技博士的

支持（多人決策，內部環境不確定）。在瞭解到血壓計技術新舊不易分辨、

一個技術可以用 10 年、消費者對新科技也不敏感的產業特色後（外部環境

穩定），以及加壓馬達是日本進口的，其他加工的部分都可以在台灣組裝製

造完成後，便決定創業。葉董事長回憶說：「他認為當時有幾個必要條件，

尤其當時剛開始時資本有限所以要集中在小眾市場，同時產品要可以賣很

久，需求是長期（5 年以上）存在的（選擇了一個特殊、需求穩定的區隔市

場）；另外，當時血壓計全球只有 5 家品牌（台灣有一家小規模的），而且

規模不大，所以有機會成為領導品牌（期望成為第一或第二名）；由於血壓

計的品質取決於衡量的準確度，所以優勝是以提供高品質的產品為目標（品

質或功能上有相當的不同差異化）。同時，整個成長動力也是來自高利潤的

新機會，像是加壓馬達的毛利率高達 300%，所以當日本專利一到期就自己

做。此個案與假設 4 是相互一致的。

個案四：信義房屋（1981～1999 年）

當初成立時產業是變化莫測的，經常有加盟體系與直營體系之爭。整體而

言，產業間的仲介技術（像是加盟或直營體系）不斷更替（外部環境是不穩

定的）。而仲介業的專業知識較少變化而穩定的。一般招募而來的員工並不

需具備專業知識，重要決策也由周俊吉一個人進行決策（內部環境是確定

的）。

策略形成觀點上，創辦人周俊吉認為，他們優勢的來源是以服務品質為利

基，他們一直是第一家推出新利基的公司，例如採行調查產權再進行買賣、

不賺差價、分段收費、不動產說明書等。除此之外，擁有此利基型產品的廠

商數是極少的（第一家也是當時唯一一家），而這種利基也是不斷擴大的（每

一段時間都會推出一些新的利基服務以強化交易的安全性）。在網絡關係方

面，一般消費者在買賣房子時信義房屋是消費者首選，所以它也是處於網絡

的居中位置。此個案與假設 3 是一致的。

中 華 管 理 評 論 國 際 學 報 ‧ 第 十 二 卷 ‧ 第 三 期 20

表 3 資料分析彙整

個案公司 內部情境 外部情境 策略觀點 確認結果

建

準

階段 1 2 人進行決策 不確定但仍可掌握 價值觀點 支持假設 5

階段 2 3 人（多人）進行決策 不確定 資源觀點 支持假設 2

台

積

電

階段 1 1 人進行決策 確定 定位觀點 支持假設 1

階段 2 1 人進行決策 外在環境產生大的變化 形構觀點 支持假設 6

階段 3 2 人進行決策 不確定但仍可掌握 價值觀點 支持假設 5

優勝醫學 3 人進行決策 確定 創業觀點 支持假設 4

信義房屋 1 人進行決策 不確定 生態觀點 支持假設 3

資料來源：本研究整理

研究發現及結論

整體而言，透過這 4 個頂尖企業個案的實證後發現，假設 1～6 皆是成立的。

而此新架構的內涵為：(1)若內外部環境確定，以定位觀點所形成的策略最適

當；(2)若內外部皆非常不確定，採用資源觀點；(3)若外部不確定，而內部確

定，採用生態觀點；(4)若外部確定而內部不確定，採用創業觀點；(5)若內外

部環境雖不確定的但仍可掌控，採用價值觀點最適當；最後，(6)從中長期來

看，企業策略的形成觀點應隨著情境的變動而調整，以產生動態的均衡及持

續性的競爭優勢。

藉由此研究的完成，企業只要透過內外部情境構面量表的衡量，就可選擇符

合企業特殊情境的最適當策略為本研究的主要貢獻。

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