Čisti divizioni model podrazumeva da se sve poslovne funkcije i to iz prednjeg, srednjeg i zadnjeg dela lanca vrednosti podele na divizije te da nema centralizovanih poslova koji bi se obavljali za sve divizije. 4 osnovne varijante divizionog modela su čisti diviz model, proizvod model, kupac model i mešoviti model. Strateške odluke koje se donose na vrhu pća spadaju u nekoliko kategorija: razvojna i konkur strategija, alokacija finan sredstava, razvoj i primena sistema u pću, definisanje misije i kulture pća, imenovanje menadžera divizija, monitoring poslovanja divizija i intervencije. Prednosti divizionog modela: strazeška responzivnost i fleksibilnost, operativna responzivnost i fleksibilnost, razvoj menadžera, veličina. Nedostaci diviz modela: nemogućnost korišenja ekonomije obima, dupliranje resursa, oportunističko ponašanje divizija, nedostatak kontakata strateškog vrha i operativne osnove. Strategija razvoja proizvoda vodi divizionalizaciji ali onoj varijanti koja podrazumeva specijalizaciju proizvodnje po pogonima a koncentraciju resursa u svim ostalim funkcijama. Strategija razvoja tržišta vodi ka formi divizionalizacije koja se sastoji u specijalizaciji rodaje i marketinga po tržištima a koncentraciju resursa u ostalim funkcijama. Karakteristike adhoc-kratije- podela rada ili specijalizacija je srednjeg stepena u horizontalnom a vrlo niska u vertikalnom pravcu, grupisanje jedinica se obavlja po 2 osnova funkcionalnom i timskom, broj hijerarhijskih nivoa je vrlo nizak, samo jedan ili najviše 2 što znači da je ova struktura šitoka ili debela, koordinacija putem međusobnog komuniciranja, stepen decentralizacije odlučivanja je vrlo visok i kako u horizontalnom tako i u vertikalnom pravcu. Matrični model je prvi pokušaj kreiranja fleksibilne org tako što se tradicionalni birokratski modeli nadograđuju projektnim timovima, da bi se povećala osetljivost org na promene u okruženju. Matrični model je struktura u 3 dimenzije: prvu dimenziju čini funkcija, drugu tržišna jedinica i treća je specifičan zadatak koji treba režiti. Matrična struktura ima osobine organskog dizajna: niska specijalizacija, niska formalizacija, visoka decentralizacija odlučivanja i visoka fleksibilnost organizacije. Invativni model je dualna struktura u kojoj je matrična stuktura postala trajni oblik, paralelno sa još nekim od modela strukture, najčešće u kombinaciji sa divizionalnom strukturom, tako da org dobija oblik dualne strukture sa osobinama inovativnog modela. Preduzetnička struktura je izvedeni oblik strukture iz postojeće forme org, sa ciljem da se iskoriste mogućnosti iz okruženja. Preduzetnička struktura može imati 3 oblika dizajna: potrošače, regione i proizvode. Dizajn prema potrošačima-timovi se orijentišu na istraživanje potrošačkih očekivanja i kreiranje vrednosti za potrošače. Dizajn prema regionu, timovi se orijentišu na istraživanje mogućnosti u pojedinim regionima. Dizajn prema proizvodu timovi se orijentišu na razvoj novih proizvoda. Koncept lanca vrednosti je koristan okvir za podelu aktivnosti pća na niz posebnih aktivnosti koje povećavaju njegovu vrednost, on sugeriše menadžmentu pća na šta da se usredsredi, koje aktivnosti da favorizuje a koje da dislocira. mrežna organizacija: mrežu čine centralna kompanija, jezgro periferne kompanije, s tim što centralna kompanija preuzima ulogu brokera koji povezuje ostale učesnike u mreži i koordinira njihove aktivnosti. Oblici mrežne organizacije: modularna, virtuelna i otvorena org. Modularna org je mreža međusobno povezanih i zavisnih pća okupljenih oko zajedničkog posla. Virtuelna org je mreža nezavisnih kompanija koje su se udružile da bi međusobno razmenjivale znanja, delile troškove i tržišta. Otvorena org je oblik premošćavanja internih a zatim i internihgranica, ovaj model se bazira na konceptu timske org i timskog menadžmenta. Prednosti mrežne org: efikasna proizvodnja- mreža određuje visok nivo prozvodnje uz niske troškove, efikasna org- mreža određuje visok nivo aktivnosti i kontrole uz minimum funkcija, min zaposlenih i min menadžera, fleksibilnost-mrežna struktura dozvoljava org da se ponaša na organski način, tržište i resursi. Nedostaci mrežne org: koordinacija-visoka tehnologija, kontrola-nizak nivo, pouzdanost. Organizaciono ponašanje je područje org koje proučava ponašanje ljudi u org od nivoa pojedinca, preko radnih grupa i timova, do najšireg nivoa, kakav je organizacija kao celina. Tri pristupa org ponašanju: kognitivni pristup, bihejvioristički i pristup društvenog učenja. Model org ponašanja sadrži tri nivoa: individualni, grupni i organizacioni i dvije vrste varijabli: nezavisne- inputi i zavisni-autputi. Ličnost je skup relativno trajnih i stabilnih obrazaca osećanja, mišljenja ili ponašanja. Ličnost i lične karakteristike značajno utiču na izbor profesije, karijere, nivo stresa, zadovoljstvo poslom, vođstvo i neke aspekte rezultata na radnom mestu. Ličnost određuju: genetika i iskustvo. Sposobnost se može definisati kao mentalni ili fizički kapacitet da se nešto uredi.percepcija se definiše kao proces selekcije, organizacije i interpretacije stimulansa u cilju određivanja njihovog značenja. Tri osnovne grupe faktora koje utiču na percepciju su: sam posmatrač, ono što se posmatra i situacija u kojoj se percepcija odvija. Interni faktori percepcije: znanje i prethodno iskustvo posmatrača, motivi i potrebe ljudi, interesi, raspoloženje posmatrača u trenutku percepcije. Eksterni faktori percepcije: intenzitet stimulansa, veličina stimulansa,kretanje stimulansa, ponavljanje stimulansa, kontrast u odnosu na pozadinu. Učenje se podrazumeva kao relativno stabilna promena ponašanja pojedinca kao rezultat njihovog iskustva. 3 teorije koje objašnjavaju proces individualnog učenja: klasično uslovljavanje, instrumentalno uslovljavanje i socijalno učenje. Instrumentalno uslovljavanje je oblik učenja u kome čovek uči određeno ponašanje ne na osnovu stimulansa nego na osnovu posledica svog prethodnog ponašanja. Postoje 4 oblika instrumentalnog uslovljavanja: pozitivno pojačavanje, negativno pojačavanje, kažnjavanje, gašenje. Za učenje po modelu su važna 4 procesa: proces pažnje, proces retencije odnosno pamćenja, proces reprodukcije, proces pojačavanja. Menadžment i vođstvo su povezani procesi isprepletane menadžerske aktivnosti, menadžment je širi a vođstvouži pojam odnosno menadž uključuje vođstvo,menadž je strukturirani proces upravljanja a vođstvo nestrukturirani proces.

Aktivnosti menadž: planiranje, organizovanje,vođenje,kontrola. Aktivnosti vođstva: interpretiranje, oblikovanje, mobilizacija, inspiracija. Karakteristike vođstva: to je kolektivna aktivnost, temelji se na uspostavljenim vezama unutar org i vezuje se za radikalne promene. Menadž i vođstvo se razlikuju i prema izvorima moći koje koriste menadžeri i lideri. Faktori vođstva su lične karakteristike pojedinaca koji preferiraju vođstvo, osobine podređenih i karakteristike sredine. Lične karakteristike pojedinca su: percepcija, lične vrednosti, sklonost ka riziku, poreklo, veštine i način odlučivanja. 3 stila vođstva: autokratsko odlikuje se time što men ili lider sam donosi odluke, demokratski stil odlikuje se većinom uključenošću podređenih u odlučivanje, većim poverenjem u podređene i verom u spremnost i voljnost podređenih da se uključe u proces odlučivanja i da preuzmu odgovornost, liderski stil vođenja odlikuje se punom uključenošću svih zaposlenih u kojem men ima puno poverenje a oni se osećaju potpuno slobodni da diskutuju svim pitanjima. 5 različitih stilova vođstva koji se razlikuju prema orijentaciji mena: osiromašeni menadž-niska zainteresovanost za ljude i proizvodnju, klupski menadž- malo zainteresovani za proizvodnju a velika pažnja zaposlenima, menadž zadatka- men zainteresovani za usavršavanje, roizvodnih procesa, povećanje efikasnosti, visok stepen iskorišćenosti kapaciteta, a zanemaruju zaposlene, njihove motive i potrebe, menadž na pola puta-utavnotežen osećaj i za ljude iza proizvodnju, timski menadž je najefikasniji-podjednako zainteresovani i za ljude i za poslove. Fidlerov model vođstva- ovaj model je izgrađen na bazi odnosaizmeđu stila vođstva i povoljnosti situacije. Situaciona povoljnost je stepen u kojem menadžer može da kontroliše, utiče ili predviđa posledice određenog ponašanja. Tehnika koju je Fidler razvio bazira se na merenju stavova lidera grupe o članovima grupe sa kojima su najlošije radili i sarađivali. Postoje 2 vrste komunikacija: verbalna i neverbalna. 2 osnovna oblika komunikacija u organizaciji su formalne i neformalne. Formalne su zvanične, normativno uređene forme razmene poruka između članova organizacije. Neverbalna komunikacija je prenošenje poruka bez korišćenja reči, neverbalnim simbolima osmesi, pogledi, pokreti tela, intonacija govora, stil odevanja. Neformalne komunikacije u organizaciji su nezvaničan način prenošenja poruka unutar organizacije, izvan formalnih komunikacionih mreža. Neformalne komunikacije ostvaruju dvojaku funkciju: socijalnu funkciju i funkciju širenja glasina. Osobine neformalnih komunikacija: povezuju pojedince koji sun a različitim nivoima u org , teško ih je kontrolisati, njima se prenose neformalne informacije, brže su od formalnih i tehnike kojima se služe kreiraju sami korisnici. Najznačajnije prepreke za efikasno komuniciranje: žargon, pretrpanost informacijama, filtriranje informacija, percepcija, emocije, sposobnost slušanja. Donošenje odluka je process koji se sastoji u obavljanju određenih postupaka ili aktivnosti, koje treba da ukažu na problem, njegove uzroke i pravce rešavanja problema. Programirane odluke su rutinske odluke, kojima se rešavaju problemi koji se ponavljaju , koji su kao takvi dobro poznati tj strukturirani. Neprogramirane odluke se odnose na rešavanje novih problema, koji nisu do sada rešavani, za koje nemamo iskustvo i uhodanu procedure odlučivanja. Organizaciona kultura se može definisati kao system pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi ponašanja kkoje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo, koji su manifestovani kroz simbole i koji usmeravaju njihovo mišljenje i ponašanje. Za razmevanje organizacione culture bitni su sledeći elementi: sadržaj, socijalni karakter, efekti, način nastanka. Postoje 4 osnova tipa culture: kultura moći, kultura usluga, kultura zadatka i kultura podrške. Kultura moći-osnovna karakteristika je njena orijentacija ka lideru. Kultura uloga- dominiraju pravila i procedure. Kultura zadatka je takav system vrednosti i verovanja u kojem se na najviši prijestal u organizaciji stavlja uspeh i postignuće. Kultura podrške počiva na pretpostavci da organizacija postoji zato da bi omogućila njenim članovima da ostvare svoje individualne ciljeve i interese. Organizaciono učenje je process kroz koji menadžeri nastoje da podstaknu želju i sposobnost članova organizacije da razumeju i upravljaju organizacijom i njenim okruženjem na način da donose odluke koje kontinuirano povećavaju organizacionu efikasnost. 2 vrste učeja: adaptivno učenje je jednostavniji oblik učenja i podrazumeva učenje org kako da se prilaodi okruženju i promenama u okruženju, i generativno učenje- je kompleksniji oblik učenja koje se odnosi na kontinuirano procenjivanje okruženja i kreativno prilagođavanje koje podrazumeva predviđanje promena u okruženju i adekvatan organizacioni odgovor n ate promene. Učeća organizacija se može definisati kao organizacija koja ima značajan kapacitet za učenje, prilagođavanje i promene. Osnovne karakteristike učeće organizacije su: kontinuirano učenje, generisanje i razmena znanja, sistematsko kritičko mišljenje, kultura učenja, ohrabrivanje fleksibilnosti i eksperimentisanja. Faze u razvoju učeće organizacije: znanje-org koja zna, razumevanje- organizacija koja razume, razmišljanje i rešavanje problema, učenje-učeća organizacija. Menadžment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi proučavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji. Na razvoj MLJR njajznačajniji uticaj su imali: kolektivno pregovaranje, naučno upravljanje, industrijska psihologija, teorija međuljudskih odnosa, bihejviorističke nauke. Faktori MLJR karakteristike se formira+ju pod uticajem određenih faktora sadržanih u okruženju internom i eksternom. Karakteristike internog okruženja zavise od karakeristika same org, zaposlenih, i poslova koji se obavljaju u org. karakteristike eksternog okruženja formiraju se pod uticajem državne regulative, zakonodavstva, kretanja na tržištu rada, karakt konkurencije, zahteva potrošača in a njih menadžment rekto može značajnije da utiče. Tri osnovna tipa posla koja obovljaju menadžeri u sektoru ljudskih resursa:stručnjak ua MLJR, menadžer za MLJR i director. Među trendovima koji imaju važne implikacije na menadžment LJR su: globalizacija, internet revolucija, usporavanje privrednog rasta,

promena zakonodavstva, promena karakteristika radne snage. Planiranje ljudskih resursa je process u kojem se na osnovu anticipiranih promena u internom i eksternom okruženju predviđaju potrebe za ljudskim resursima. Process planiranja ljudskih resursa obuhvata faza: prikupljanje podataka o eksternom i internom okruženju, predviđanje ponude i tražnje za ljudskim resursima, usklađivanje ponude i tražnje, praćenje, evaluacija i korigovanje plana.regrutovanje je process privlačenja kvalifikovanih kandidata u broju koji će omogu ćiti organizaciji da izabere najbolje candidate za popunjavanje upražnjenih radnih mesta. Interno regrutovanje- podrazumeva nalaženje odgovarajućih kandidata u samoj org, među zaposlenima. Osnovni interni izvori regrutovanja: unapređivanje zaposlenih na hijerarhijski više pozicije, premeštaji zaposlenih na druga radna mesta i rotiranje poslova između zaposlenih koje ima privremeni karakter. Metodi internog regrutovanja: poziv postojećim zaposlenima da konkurišu na upražnjeno radon mesto i pravljenje inventara veština zaposlenih u okviru posebnog softvera u SIstemu ljudskih resursa da bi se uočili kandidati koji poseduju potrebno obrazovanje, iskustvo i veštine neophodne za kvalitetno obavljanje posla na upražnjenom random mestu. Eksterno regrutovanje je traganje za kandidatima na eksternom tržištu rada. Postoje metoda eksternog regrutovanja: neformalni i formalin. Selekcija kandidata je process u kojem se vrši izbor imeđu raspoloživih kandidata za određen posao i donosi odluka o njegovom zapošljavanju, odnosno odbijanju. Osnovni cilj selekcije je predviđanje budućeg ponašanja. Test predstavlja merni instrument pomoću kojeg se ljudi porede po određenoj karakteristici koja je predmet merenja testa. Obuka zaposlenih se može definisati kao napor da se poboljšaju performance zaposlenih na njihovom random mesu ili na nekom povezanom random mestu. Karijera se može definisati kao niz povezanih ili nepovezanih poslova, ponašanja, stavova i aspiracija tokom nečijeg života. Razvoj karijere predstavlja rezultata povezana procesa: planiranja karijere na individualnom niivou i upravljanja karijerom na organizacionom nivou. Upravljanje organizacionim promenama obuhvata istraživanja, nastavu i praksu vođenja promena kako structure i sistema tako i ponašanja ljui u organizacijama. Upravljanje organizacionim promenama predstavlja: naučnoistraživačku oblast, nastavnu discplinu, profesiju i praksu. Osovne vrste organizacionih promena: organizaciona adaptacija i organizacioni razvoj. Cilj adaptivnih promena je prilagođavanje org promenama u okruženju dok je cilj razvojnih promena interno inicirano unapređenje kmpetencija organizacije. Organizaciona adaptacija predstavlja svaku organizacionu promenu koja se dešava usled potrebe organizacije da se prilagodi okruženju u kome funkcioniše. Prema dubini promena razlikujemo inkrementalne ili plitke promene i radikalne ili duboke promene. Prema kriterijumu širine promena razlikujemo uske ili parcijalne promene i široke ili sveobuhvatne promene. Evolutivne promene imaju nizak intenzitet što znači da se relativno malo promena dešava u jedinici vremena. Revolutivne promene imaju visok intenzitet što znači da se u relativno kratkom vremenskom period dešava veći broj pojedinačnih promena. Lewin je analizirajući pokušaj promena socijalnih norm ii navika ljudi uočio da se one moraju menjati u 3 koraka: odmrzavanje, pokret i zamrzavanje. Odmrzavanje objekta promena znači slabljenje onih sila inercije koje ga drže u stabilnom stanju. U fazi pokreta potrebno je izvršiti efektive promene. U fazi zamrzavanja socijalni system koji se promenio ponovo se stabilizuje. Model process strateškog preusmeravanja multinacionalnih kompanija podrazumeva da one strateške promene izvode kroz 4 osnovne faze: inkubacija, generisanje raznovrsnosti, promena moći i refokusiranje. Propadanje organizacije e može definisati kao smanjenje resursa organizacije koje nastaje kao posledica slabljenja njene adaptacije segment okruženja u kome posluje. Strategija zaokreta je skup menadžerskih aktivnosti i odluka kojima se uvode promene usmerene u pravcu zaustavljanja procesa propadanja i oporavka pća. Strategije zaokreta se dele na: preduzetničke i strategije efikasnosti. Preduzetničke strategije su eksternog karaktera i obuhvataju: strategije generisanja prihoda i strategije refokusiranja proizvoda i tržišta. Strategije efikasnosti sup o prirodi internog karaktera i uključuju: strategije smanjenja troškova i strategije redukcije imovine. Smanjivanje organizacije je plansko smanjenje veličine organizacije kroz smanjenje radnih mesta i ili broja zaposlenih. Pod institucionalnim okruženjem organizacija se podrazumevaju sve institucije i organizacije koje učestvuju u kreiraju određenih standard, normi, politika, procedura i pravila o tome kako treba da izgledaju proizvodi u određenom sektoru privrede i društva i još važnije kako proizvodi treba da se proizvode i kako treba da budu strukturirane organizacije koje ih proizvode. Osnovna karakteristika teorija životnog ciklusa je analogija sa živim organizmima. Perspektiva organizacione adaptacije obuhvata teorije organizacionih promena koje fkusiraju kontinuelne promene organizacije u cilju njihove adaptacije okruženju. Upravljanje ukupnim kvalitetom je poslovna filozofija i program promena koji je usmeren na ontinuelne promene poslovnih procesa u cilju unapređenja kvaliteta proizvoda merenog prema potrebama potrošača. Reinžinjering poslovnih procesa predstavlja teoriju radikalnih promena u okviru procesne perspective organizacionih promena.