CHƯƠNG 5: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỊA …...Nguồn: IPP & CIEM, Đánh giá năng...

CHƯƠNG 5:

PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH

ĐỊA PHƯƠNG

Năng lực cạnh tranh vĩ mô

Năng lực cạnh tranh vi mô

Độ tinh thôngtronghoạt động và

chiến lược côngty

Chất lượng môi trường kinhdoanh

Các chính sách kinh tế vĩmô

Hạ tầng xã hội và thể chế chính trị

Trình độ phát triển cụm ngành

Nền tảng NLCT quốc gia

Các yếu tố tự nhiên sẵn có

Nguồn: VCR2010

Tài nguyên thiênnhiên

Vị trí địa lý

Quymô

Năng lực cạnh tranh vĩ mô

Năng lực cạnh tranh vi mô

Độ tinh thôngtronghoạt động và

chiến lược côngty

Chất lượng môi trường kinhdoanh

Các chính sách về ngân sách và đầutư

công

Hạ tầng xãhội

và bộ máy chính trị/ QLNN

Trình độ phát triển cụm ngành

Nền tảng NLCT vùng/địa phương


Tài nguyên thiênnhiên

Vị trí địa lý

Quymô

Quy trình phân tích NLCT cụm ngành

• Vẽ sơ đồ cụm ngành hoàn chỉnh với đầy đủ các cấu phần (dựa vào một cụm ngành phát triển trên thế giới)

• Phân tích nguồn gốc hình thành và sự phát triển cụm ngành

• Bối cảnh và hiện trạng cụm ngành

• Bản đồ vị trí các hoạt động kinh tế của cụm ngành

• Đánh giá NLCT cụm ngành theo mô hình kim cương

• Vẽ sơ đồ hiện trạng cụm ngành

• Khuyến nghị chính sách

➢ Ví dụ minh họa: Cụm ngành dệt may ở vùng TP.HCM –Đồng Nai – Bình Dương.Nguồn: IPP & CIEM, Đánh giá năng lực cạnh tranh của cụm ngành dệt may trên

địa bàn TP.HCM và một số địa phương lân cận, 2013.

Đánh giá lợi thế cạnh tranh của địa phương

Môi trường chính sách

giúp phát huy chiến lược

kinh doanh và cạnh tranh

Những điều kiện đầu vào Nhu cầu

Các ngành công nghiệp

hỗ trợ và có liên quan

• Môi trường nội địa

khuyến khích các

dạng đầu tư và nâng

cấp bền vững thích

hợp• Cạnh tranh quyết liệt

giữa các đối thủ tại

địa phương

Số lượng và chi phí của cácyếu tố đầu vào:• Tài nguyên thiên nhiên• Tài nguyên con người• Cơ sở vật chất• Cơ sở hạ tầng quản lý• Cơ sở hạ tầng thông tin• Nhân tố số lượng• Nhân tố chuyên môn

hóa • Sự hiện hữu của các

nhà cung cấp nội địa

• Sự hiện hữu của các

ngành công nghiệp

cạnh tranh có liên quan

• Dự báo nhu cầu kháchhàng nội địa, nhu cầu ở nơi khác

• Yêu cầu của kháchhàng

• Nhu cầu khách hàng ở phân khúc chuyên biệtcó thể được đáp ứngtrên toàn cầu

Cụm ngành

dệt mayQuản lý, chính sách NN

Tài chính và đầu tư(vốn trong nước, FDI)

Đại học, dạy nghề, nghiên cứu (quản lý, kỹ sư, công nhân)

Hạ tầng giao thông, vận tải, hậu cần

Hạ tầng thương mại, XNK

Hiệp hội dệt may

R&D và thiết kế

Mạng lưới NVL thô (bông,

len, lụa, dầu, khí)

Mạng lưới nguyên phụ liệu

(sợi tự nhiên, tổng hợp

Mạng lưới hậu cần nội địa

Mạng lưới hậu cần nội địa

Doanh nghiệp may mặc

Mạng lưới hậu cần xuất

khẩu

Marketing và thương hiệu

Mạng lưới bán buôn

Mạng lưới bán lẻ

Cụm ngành hóa

chất (sợi tổng

hợp

Cụm ngành máy

móc, thiết bị dệt

may

Cụm ngành thời

trang

Cụm ngành da

giày

Cụm ngành trang

trí nội thất

Sơ đồ cụm ngành dệt may Vùng

Rất yếu Yếu Trung bình Mạnh Rấtmạnh

Đánh giá NLCT bằng mô hình kim

cương

Những điều kiện

cầu (demand)

Những điều kiện

nhân tố sản xuất

Các ngành CN hỗ

trợ và có liênquan

Bối cảnh chiến

lược và cạnh

tranh của

doanh nghiệp

• [+] Cạnh tranh quyết liệt

• [+] Rào cản gia nhập ngành thấp

• [+] Rào cản thương mại thấp

• [?] TPP (Hiệp định đối tác xuyên TBD)

• [–] Co cụm ở phân khúc thấp và trungbình

• [–] Hàng nhập khẩu tràn ngập (vd: TQ)

• [–] Bảo vệ sở hữu trí tuệ ít hiệu lực

• [+] Lao động tập trung với chi phí thấp

• [+] Chi phí SX dệt may tương đối thấp

• [+] Chi phí đào tạo không cao

• [+] Tập trung nhiều trường đại học, cao

đẳng và dạy nghề

• [+] Tập trung nhiều vốn FDI dệt may

• [–] Thiếu KCN tập trung cho CN hỗ trợ

• [–] Cơ sở hạ tầng chất lượng thấp, quá tải

• [–] C hi phí SX-KD tổng thể cao

• [–] CN thượng nguồn kém phát triển

• [–] CN hỗ trợ rất hạn chế

• [–] Dịch vụ hỗ trợ (tài chính, marketing, vận tải,

logistics) yếu

• [–] Liên kết với các cụm ngành liên quan lỏng lẻo

• [–] Hợp tác giữa viện-trường và ngành CN lỏng lẻo

• [–] Các tổ chức hỗ trợ và liên kết chưa đủ mạnh

• [+] Nhu cầu quốc tế đa dạng và đang tiếp

tục tăng

• [+] Xuất hiện nhu cầu mới (ví dụ như sợi

kỹ thuật)

• [+] Nhu cầu nội địa tăng• [–] Khách mua sỉ quốc tế chấp nhận dịch

vụ ở mức tối thiểu

• [–] Nhu cầu nội địa thiếu tinh tế và khắt

khe

• [–] Tâm lý chuộng hàng ngoại (cao cấp)

nặng nề

Câu hỏi chính sách: Dệt may có phải là ngành mà Vùng

vẫn đang có lợi thế so sánh và cần được ưu tiên phát triển với

những chính sách hỗ trợ cụ thể hay không?

▪ Chiến lược cạnh tranh của DN

dựa vào chi phí thấp, nhưng là

của lao động kỹ năng và lợi

thế từ kỹ thuật SX.

▪ Nguồn cung sẵn có của đầu

vào và CSHT hỗ trợ.

▪ Cụm ngành vẫn đang trong

quá trình hình thành.

Lợi thế vẫn tồn tại Thách thức▪ Có cơ hội, nhưng không thấy rõ

năng lực nâng cấp chuỗi giá trị.

▪ Áp lực đối với việc cung cấp dịch vụ xã hội cho lao động nhập cư.

Các nhân tố quyết định năng lực cạnh tranh

• Mô hình Kim cương của Michael Porter khái quát hoá các quan hệ tương

tác quyết định NLCT ở tầm vi mô (Porter 1990).

• Bốn góc kim cương mô tả 4 khía cạnh của môi trường kinh doanh:

– Các điều kiện về nhân tố đầu vào

– Bối cảnh chiến lược và mức độ cạnh tranh

– Các điều kiện cầu

– Các ngành hỗ trợ và liên quan.

Các điều kiện của môi trường

kinh doanh bên

ngoài giúp

doanh nghiệp

đạt đượcmức năng suất

và trình độ đổi mới,

sáng tạo cao hơn

Năng lực cạnh tranh kinh tế vĩ mô

Năng lực cạnh tranh kinh tế vi mô

Độ tinh thông

về hoạt động

và chiến lược

doanh nghiệp

Chất lượng

môi trường

kinh doanh

Hạ tầng xã hội

và thể chế

chính trị

Trình độ

phát triển

cụm ngành


Các chính sách

kinh tế vĩ mô

Bối cảnh cho chiến lược và

cạnh tranh

Các ngànhhỗ trợ vàliênquan

Các điềukiệnnhântố đầuvào

Các điều kiện cầu

Mô hình kim cương

Mô hình kim cương cho TP.HCMBối cảnh cho chiến lược và

cạnh tranh

Các điều kiện

cầu

Các điều kiện nhân tố đầu vào

Các ngành công nghiệp hỗ trợ và

l iên quan

*Độ m ở về th ươ n g m ạ i và đ ầ u tư n ước n g oài rất ca o so

vớ i q u y m ô n ề n ki n h tế và so vớ i đ ịa p h ươ n g khá c;

*Ch ín h sá ch và th ực th i ch ín h sá ch cạ n h t ra n h ké m , m ô i

t rườ n g cạ n h t ra n h ch ưa h o àn to àn b ình đ ẳ ng , b ả o h ộ

q u yề n cạ n h t ra n h ké m ;

*Vẫ n ưu á i ch o DNNN và ưu đ ã i DN FDI , DN tư n h â n

t ro n g n ướ c rấ t kh ó t ìm đ ượ c ch ỗ đ ứn g cạ nh t ran h t rên thị

t rườ n g d o th i ế u cá c ch ín h sách h ỗ t rợ ;

*Cạ n h t ra n h ch ủ yế u tập t run g và o giá , t ro ng kh i ch ất

l ượ n g khô n g đ ược ch ú t rọ ng, th ậm chí bị b ỏ q ua ;

*Cò n l ẫ n l ộ n g iữa q u ản lý h àn h ch ính với đ iề u h à nh chín h

sách ki n h tế và th ực thi chính sá ch cạ n h t ranh ;

*Cổ p h ầ n h ó a DNNN vẫ n cò n ch ậ m , ch ưa th a y đ ổ i về

ch ấ t t ro n g cá c DN sau CPH.

*Cơ sở h ạ tầ n g tươ n g đ ố i p h á t t riển , đ ồ ng b ộ và đ ầ y đ ủ

cá c l o ạ i h ìn h cơ sở h ạ tầ n g , về cơ b ả n đ á p ứn g đ ượ c

yê u cầ u p h á t t ri ể n n g ắn h ạn ;

*Hạ tầ n g th ô ng t in rất p há t t riển n hờ đ ược đ ầ u tư tốt và

th ực th i ch ính sá ch cạ n h t ra n h h iệ u q u ả, g iú p l à m g i ảm

g i á th à n h và tă n g ch ấ t l ượ ng d ịch vụ ;

*Hệ th ố n g tà i ch ín h tươ ng đ ố i p há t t ri ển, t ính n ă ng động

và t i ê n p h on g củ a cá c n gâ n h à n g rấ t l ớn, tuy n hi ên t ính

a n to à n và l à n h m ạ n h ch ưa ca o , cơ h ộ i t iếp cậ n t ín

d ụ n g kh ô n g p h ả i là p hổ q uát ;

*Hệ th ố n g g i á o d ụ c tươ n g đ ối p h át t riể n so vớ i cả

n ướ c, có n h i ề u t rướ n g cô n g l ập l ẫ n tư th ục cù n g h oạ t

đ ộ n g , cu n g cấ p đ a d ạ n g cá c n h u cầ u g iá o d ụ c ch o

n g ườ i d â n; tuy n hiê n t ình t rạ ng thiế u h ụt la o đ ộ ng có kỹ

n ă n g ca o vẫ n cò n d i ễ n ra p h ổ b i ế n;

*Hạ tầ n g h à n h ch ín h th ườ ng xu yê n đ ượ c đ ầ u tư và

n â n g cấ p n h ưn g vẫ n cò n h ạn chế , ch ưa đ á p ứn g đ ược

cá c n h u cầ u và đ ò i h ỏ i m ớ i củ a n g ườ i d â n;

*Hạ tầ n g đ ổ i m ớ i và sá n g tạ o , tu y có n ă n g l ực và n g à y

cà n g p h á t t ri ển n h a nh n h ưng t rìn h đ ộ h i ện tại vẫ n cò n

rấ t th ấ p so vớ i th ế g iới.

*Cá c cụ m n g à n h đ ã m a n h n h a h ìn h th à n h n h ưn g vẫ n cò n

m a n g t ín h tự p h át ;

*T ín h l iên kế t củ a cụ m n g àn h ké m , sự g ắ n kế t củ a cá c DN

t ro n g ch u ỗ i cu n g ứn g cò n l ỏ n g l ẻo và khô n g b ề n vữn g ;

*Kh u vực FDI í t g ắ n kế t vớ i n ề n sả n xu ấ t n ội đ ịa, t ron g kh i

khô n g có n h i ề u DN t ro n g n ướ c có đ ủ khả n ă n g th a m g i a

và o ch u ỗ i g i á t rị củ a cá c DN FDI .

*Có sự n h ầ m l ẫ n g i ữa cá ch t i ế p cậ n th e o cụ m cô n g n g h i ệp

vớ i cá ch t i ế p cậ n cụ m n g à n h; cá c ch ín h sá ch p h á t t ri ển

cô n g n g h i ệp từ t rướ c đ ến n ay m ớ i ch ỉ tư d u y the o m ô h ình

cụ m cô n g n g hiệ p;

*Ch ín h sách p h á t t ri ển cá c n g àn h cô n g n g hiệ p p h ụ t rợ cò n

n h i ề u b ất cậ p, kh ô n g tạ o đ ủ đ ộn g cơ ch o DN th a m g ia;

*Cá c ưu đ ã i th ườ n g m a n g t ín h ch ấ t n h ất th ời, kh ô n g có cá c

ch ín h sá ch và ca m kế t d à i h ạ n đ ể h ỗ t rợ cá c DN th e o đ u ổ i

m ụ c t i ê u p há t t riển d à i hạ n.

*T h ị t rườ n g có q u y m ô l ớ n , tă ng

t rưở n g n h a n h , sức cầ u h ấ p d ẫ n d o

th u n h ậ p đ a n g cả i thiệ n n ha nh ;

*M ức đ ộ đ ò i h ỏ i và sự khắ t khe củ a

kh á ch h à n g ch ưa ca o , t ín h đ a d ạ n g

về p h ẩ m cấ p t ro n g cá c n h u cầ u l ớ n ,

tạ o ra n h i ề u p h â n kh ú c kh á ch h à n g

ch o DN;

*Cá c t i ê u ch u ẩ n ch ấ t l ượn g sả n

p h ẩ m cò n th ấ p , n ă n g l ực q u ả n l ý

ch ấ t l ượ n g yế u ; sự d ễ d ã i củ a kh á ch

h à n g l à m g â y th iệt h ại ch o DN ch â n

ch ín h .

Nguồn: Du và các tác giả khác (2014).

Năng lực cạnh tranh vi mô:

Chất lượng môi trường kinh doanh

• Mô hình kim cương


cạnh tranh


Các điều kiệnnhântố đầuvào


Vị thế của vùng/địa

phương đối với các nhân tố

sản xuất như lao động, đất đai,

tài nguyên thiên nhiên, vốn và cơ

sở hạ tầng cần thiết để cạnh tranh

trong một ngành nhất định.

Bản chất của nhu cầu

thị trường nội địa của

vùng/địa phương cho

các sản phẩm và dịch

vụ trong nền kinh tế.

Các điều kiện của vùng/địa phương

chi phối cách thức mà doanh nghiệp

được thành lập, tổ chức và quản lý,

cũng như bản chất của cạnh tranh

nội địa.

Sự hiện diện hay vắng mặt trong

vùng/địa phương của các ngành/tổ

chức cung ứng, hỗ trợ và có liên quan

khác.

Phân tích tính cạnh tranh vi mô của ngành may mặc Việt Nam bằng mô hình kim cương

Nguồn: UN ComtradeGhi chú: Diện tích là giá trị kim ngạch (triệu USD)

May mặc ($11210)

Nội thất ($3436)

Giầy dép ($5122)

Dầu thô ($4958)

Than

($1611)

Cá đông lạnh

($2229)

Tôm đông lạnh

($2232)

Điện tử

($3590)

Cà phê

($1851)Gạo

($3248)

Tiêu & gia vị ($421)

Cao su ($2388)

Xe máy ($1578)

Trái cây, hạt

($1595)

Gốm sứ ($317)

Vali, túi xách

($959)

Nhựa ($1049)

Thiết bị điện

($1311)

-15

-10

-5

0

5

10

15

20

25

30

-2 0 2 4 14 16 18

Tố

cđ

ộ t

ăn

gtỷ

trọ

ng

, 2003-1

0(%

/năm

)

6 8 10 12

Tỷ trọng KNXK ngành

của Việt Nam so với thế giới, 2010 (%

Bối cảnh ngành dệt may Việt Nam

• Ngành dệt may Việt Nam đã phát triển mạnh mẽ

từ đầu thập niên 1990.

• Từ năm 2008 đến 2012, tỷ trọng đóng góp của

ngành dệt may đối với GDP cả nước từ 8%-

10%, tốc độ tăng trưởng XK bình quân

15%/năm (Bộ Công Thương).

• Tính đến cuối năm 2012, VN có 5.982 doanh

nghiệp sản xuất dệt may, với gần 1.700 doanh

nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI).

• Toàn ngành sử dụng khoảng 2,5 triệu lao động.

Vị trí ngành may mặc Việt Nam

• Năm 2007, lần đầu tiên may mặc vượt qua dầu thô để trở thành ngành có KNXK

lớn nhất cả nước.

• 2013: 17,9 tỷ USD, 13,6% tổng kim ngạch xuất khẩu.

2005 2012 Thứ hạng Tốc độ tăng

2005-12Quốc gia

Kim ngạch

(triệu USD)Tỷ trọng

Kim ngạch

(triệu USD)Tỷ trọng 2005 2012

Trung Quốc 74.163 26,68% 159.614 37,76% 1 1 11,57%

Hồng Kông 27.292 9,82% 22.573 5,34% 2 2 -2,68%

I-ta-lia 18.655 6,71% 22.148 5,24% 3 3 2,48%

Băng-la-đét 6.890 2,48% 19.948 4,72% 9 4 16,40%

Đức 12.394 4,46% 17.575 4,16% 4 5 5,12%

Thổ Nhĩ Kỳ 11.833 4,26% 14.290 3,38% 5 6 2,73%

Việt Nam 4.681 1,68% 14.068 3,33% 15 7 17,02%

Ấn Độ 8.739 3,14% 13.833 3,27% 6 8 6,78%

Pháp 8.500 3,06% 10.301 2,44% 7 9 2,78%

Tây Ban Nha 4.145 1,49% 9.675 2,29% 17 10 12,87%

Mê-hi-cô 7.306 2,63% 4.449 1,05% 8 17 -6,84%

Toàn cầu 277.988 100,00% 422.686 100,00% 6,17%

Nguồn: Cơ sở dữ liệuWTO.


cạnh tranh


Cácđiều

kiện nhân tố đầuvào



Vị thế của quốc gia, vùng hay

địa phương đối với các nhân tố

sản xuất như lao động, đất đai,

tài nguyên thiên nhiên, vốn và

cơ sở hạ tầng cần thiết để cạnh

tranh trong một ngành nhất

định.


• Nhân tố đầu vào được tạo ra, chứ không phải sẵn có.

• Lượng và chất của nhân tố đầu vào

• Tính chuyên môn hóa của nhân tố đầu vào đối với một ngành cụ thể

• Tính động của nhân tố đầu vào

– Tốc độ và mức độ hiệu quả

mà nhân tố được tạo ra, nâng

cấp và triển khai cho một

ngành

– Yếu thế của một nhân tố đầu vào

có thể được chuyển thành lợi thế

Tương tác

với ba nhóm

yếu tố khác

Đo lường các nhân tố ngành may mặc Việt Nam

trong mô hình kim cươngVị thế cạnh tranh

Các điều kiện về nhân tố sản xuất

Lao động

Sự sẵn có về lao động với chi phí thấp 4,0

Sự sẵn có về lao động có kỹ năng 2,9

Kỹ năng quản lý 3,3

Kỹ năng thiết kế, xây dựng thương hiệu 2,0

Cơ sở giáo dục và đào tạo 2,0

Cơ sở hạ tầng

Chất lượng dịch vụ hạ tầng (logistics) 3,0

Chất lượng dịch vụ hạ tầng (điện, nước) 4,0

Đất đai 3,1

Nguyên phụ liệu

Gần với nguồn nguyên phụ liệu 2,0

Chi phí nguyên liệu thô nội địa so với NK 3,0

Chất lượng nguyên phụ liệu nội địa 2,5

Thang đo 1-5: 5 là có tính cạnh tranh ngang bằng với các cụm ngành mạnh nhất toàn cầu và 1 là có tính cạnh tranh kém nhất trong số các cụm ngành có xuất khẩu đáng kể ra toàn cầuThang đo xây dựng dựa vào số liệu điều tra doanh nghiệp và số liệu thống kê chính thức.


đối với ngành may mặc Việt NamBối cảnh cho chiến lược và

cạnh tranh

Các ngành CN hỗ trợ

và liên quan

Các điềukiện nhân tố đầu vào

Các điều kiện

cầu


cạnh tranh






thị trường nội địa cho

sản phẩm hay dịch vụ

của một ngành.


• Toàn cầu hóa không làm giảm tầm quan trọng của nhu cầu thị trường địa phương.– Lợi thế cạnh tranh của việc dùng thị trường trong nước

hay thị trường địa phương làm bàn đạp,

– Sự nguy hiểm của việc lơ là thị trường trong nước .

• Bản chất nhu cầu địa phương quan trọng hơn quy mô nhu cầu địa phương.– Mức độ tinh tế và khắt khe của người tiêu dùng nội địa.

– Tạo áp lực cho DN phải đổi mới, sáng tạo và nâng cấp.

• Nhu cầu địa phương cho phép DN có cái nhìn rõ hơn về xu hướng phát triển của nhu cầu.– Cảnh báo sớm xu thế thị trường toàn cầu.

– Xuất khẩu giá trị và sở thích cùng với sản phẩm và dịch vụ.


trong mô hình kim cương

Vị thế cạnh tranh

Các điều kiện về cầu

Mở rộng thị trường địa phương và trong nước 4,0

Mở rộng thị trường xuất khẩu 5,0

Phát triển SP, sáng tạo trước những thay đổi 3,2



đối với ngành may mặc Việt Nam

• [+] Nhu cầu nội địa tăng nhanh

• [+] Xuất hiện nhu cầu nội địa mới

• [–] Nhu cầu nội địa thiếu tinh tế và khắt khe

• [–] Tâm lý chuộng hàng ngoại

Bối cảnh

cho chiến

lược và

cạnh tranh

Các ngành

CN hỗ trợ

và liên

quan

Các điều

kiện nhân

tố đầu vào

Các điều kiện

cầu


cạnh tranh




Bối cảnh cho chiến lược và cạnh tranh

Các điều kiện của quốc gia,

vùng hay địa phương chi phối

cách thức mà doanh nghiệp

được thành lập, tổ chức và

quản lý, cũng như bản chất

của cạnh tranh nội địa.


• Kiểu hình doanh nghiệp– Quy mô

– Thành phần sở hữu

– Cơ cấu tổ chức

• Cấu trúc thị trường– Cạnh tranh > canh tranh độc quyền < độc quyền nhóm ><

độc quyền.

• Mức độ cạnh tranh– Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nội địa cả về thị phần,

lao động, công nghệ, các nguồn lực khác.

– Hình thức cạnh tranh

• Chiến lược kinh doanh– Tập trung vào việc tạo ra giá trị đặc thù nào.




Chiến lược, cấu trúc và đối thủ cạnh tranh của DN

Mức độ hiện diện của các DN nước ngoài 5,0

Mức độ cạnh tranh 3,1

Rào cản thương mại 5,0

Rào cản gia nhập ngành 5,0

Hiểu biết về DN ở xung quanh 1,0

Lợi ích của hợp tác đến lợi nhuận 3,2

Mức độ cao trong áp dụng công nghệ tại DN 2,5




• [+] Cạnh tranh quyết liệt giữa số lượng lớncác DN với quy mô khác nhau và hình thứcsở hữu khác nhau

• [+] Rào cản gia nhập ngành thấp

• [+] Rào cản thương mạithấp

• [–] Chiến lược kinh doanh lấy may mặclàm bàn đạp để đầu tư sang ngành khác

• [–] Chiến lược kinh doanh tập trung vào giacông là mắt xích duy nhất trong chuỗi giá trị

• [–] Bảo vệ sở hữu trí tuệ ít hiệu lực


cạnh tranh

Cácngành CN hỗ trợ

và liên quan

Cácđiềukiện nhântố đầu vào



cạnh tranh




Các ngành hỗ trợ và có liên quan


một quốc gia, vùng hay địa

phương của các ngành/tổ chức

cung ứng, hỗ trợ và có liên quan

khác.


• Ngành/tổ chức cung ứng– Cung ứng đầu vào chi phí cạnh tranh và hiệu quả

– Lợi thế thông tin để thúc đẩy đổi mới và sáng tạo

– Lợi thế về quy mô và phạm vi cho hoạt động R & D

• Ngành/tổ chức hỗ trợ và có liên quan– Tổ chức đào tạo chuyên biệt

– Tổ chức nghiên cứu

– Tư vấn

– Mạng lưới tiếp thị/phân phối

– Ngành/tổ chức liên kết ngang

• Thể chế thúc đẩy hợp tác– Hiệp hội (vận động chính sách, chia sẻ thông tin và phối

hợp)

– Cơ chế phối hợp giữa DN – Nhà nước – Tổ chức nghiên cứu




Các ngành công nghiệp hỗ trợ có liên quan

CN phụ trợ cho may mặc 1,0

Ngành MMTB may 0,7

Ngành tài chính 2,5




• [–] Dệt, nhuộm kém phát triển

• [–] CN phụ trợ rất hạn chế

• [–] Dịch vụ hỗ trợ (tư vấn, marketing) yếu

• [–] Liên kết với các cụm ngành liên quan lỏng lẻo

• [–] Hợp tác giữa viện-trường và ngành CN lỏng lẻo


cạnh tranh

Các ngànhhỗ trợ vàliên quan

Các điều

kiện nhân tố đầu vào



cạnh tranh




Mô hình kim cương

Vị thế của quốc gia,

vùng hay địa phương đối

với các nhân tố sản xuất như

lao động, đất đai, tài nguyên thiên

nhiên, vốn và cơ sở hạ tầng cần

thiết để cạnh tranh trong một

ngành nhất định.


thị trường nội địa cho

sản phẩm hay dịch vụ

của một ngành.

Các điều kiện của quốc gia, vùng

hay địa phương chi phối cách thức

mà doanh nghiệp được thành lập,

tổ chức và quản lý, cũng như bản

chất của cạnh tranh nội địa.


một quốc gia, vùng hay địa phương của

các ngành/tổ chức cung ứng, hỗ trợ và

có liên quan khác.

• Rất nhiều yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh

• Phát triển kinh tế thành công là một quá trình liên tục nâng cấp, trong đó môi trường kinh doanh được cải thiện để cho phép các hình thức cạnh tranh tinh vi hơn

CHƯƠNG 5: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỊA …...Nguồn: IPP & CIEM, Đánh giá năng...

Documents

Transcript of CHƯƠNG 5: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỊA …...Nguồn: IPP & CIEM, Đánh giá năng...