China y Blockbuster
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Resumen de lo mejor de las revistas de negocios y gerencia Abril 2010, Q1 Business Week Abril 5, 2010 China: ¿cerrando a los negocios? Negocios con China http://www.businessweek.com/magazine/content/10_14/b4172032516519.htm Una década después de que China entrara en la Organización Mundial del Comercio (OMC), el país ha comenzado a cambiar las reglas para darle un impulso a sus compañías domésticas, especialmente las estatales. Tras 30 años fabricando productos de bajo valor para marcas foráneas y mercados distantes, los chinos pretenden moverse hacia arriba en la cadena de valor. Saben que tienen un record pobre en creación de marcas globales y pocos campeones, aparte de Huawei, Lenovo, Haier y quizás TCL, y las automovilísticas Geely y Chery; y según sus expertos, las marcas extranjeras han tomado una porción muy grande del mercado chino. Además China, que ha emergido indemne de la crisis financiera global, ya no siente el mismo respeto por el resto del mundo. Cree también que dio demasiado para entrar en la OMC y ahora debe afirmar sus propios intereses económicos, así tenga que abusar de su poder. China ha visto cómo otros países, sobre todo EUA, han usado estándares, regulaciones y estrategias de compra local para construir sus propias industrias y se siente más que facultada para hacer lo mismo, pero sus líderes no quieren que la situación se les vaya de control. El Ministro de Comercio ha asegurado a los inversionistas foráneos que aún son bienvenidos, las inversiones continúan, y con la visita del presidente Hu Jintao a EUA este año, ambos lados deberán reconciliarse. Para algunos analistas, Beijing no puede cerrarle la entrada a los extranjeros porque necesita su propiedad intelectual: la tecnología China está retrasada con respecto a los esfuerzos occidentales, japoneses y coreanos en muchos sectores claves. Pero las fricciones siguen aumentando. La confianza que había el pasado año acerca de futuras ganancias se ha derrumbado, pues aunque aún se hace dinero en China, los rangos de la rentabilidad se están reduciendo. Muchas de estas preocupaciones vienen de la política de innovación autóctona, introducida hace algunos años como una meta nacional mal definida, pero que ha ganado en resolución desde el pasado otoño, cuando Beijing comenzó a brindar deducciones fiscales y subsidios a las compañías chinas y a darles preferencias en los contratos estatales. Todos los gobiernos provinciales y municipales han emitido listas incluyendo, desde teléfonos móviles, hasta remedios herbales tradicionales, que pueden ser compradas por sus agencias y casi ninguna incluye productos fabricados por compañías foráneas, aún si son producidos en China. Si se define que esta proveeduría gubernamental incluya a escuelas, hospitales y empresas propiedad del Estado, esto pondría miles de millones de dólares en ventas de productos tecnológicos fuera del alcance de las compañías no chinas. Una ley de patentes que entró en efecto en octubre forzará a las compañías a inscribir las patentes o marcas en China antes de hacerlo fuera del país, si quieren calificar para la proveeduría gubernamental, lo que hará imposible vender cualquier producto desarrollado afuera y dará a los burócratas chinos acceso a los secretos del comercio. Los extranjeros raramente se enfrentan a esto, porque sienten que el sistema de justicia chino favorece a las empresas domésticas. Además, China emite más de 10,000 nuevas normas para la industria cada año, aparentemente para proteger la salud y seguridad de los consumidores, pero a menudo confeccionadas de forma que impulsen a las compañías chinas. Para algunos occidentales, esto es resultado de que la gente se enfocó en la enormidad de lo que se estaba logrando solo con traer a China a la OMC, y se descuidaron los detalles, pensando resolverlos más tarde. ¿La última función de Blockbuster? Industria de entretenimiento y deportes http://www.businessweek.com/magazine/content/10_14/b4172028512211.htm Por años, el colapso de Blockbuster ha venido llegando a su final como un film de asesino psicópata en cámara lenta. Ahora la atemorizante tarea de escribir un final feliz le corresponde a James Keyes. En un día soleado del mes de marzo, Keyes, CEO de la cadena de videos de Dallas Blockbuster, se encontraba en Hollywood por segunda vez en una semana. Luego de visitar Warner Bros. en la mañana, él pronto se dirigiría a un almuerzo en Sony para intentar obtener a la fuerza mejores términos por parte de los estudios en cuanto a los mil millones de dólares que les pagó a éstos el año pasado por concepto de DVDs. Keyes está tratando de ganar tiempo para convertir a Blockbuster en un astuto competidor que pueda mover más de sus films digitalmente o a través del correo. Eso podría repeler el ataque del gigante de los videos enviados por correo Netflix –cuya capitalización de mercado se ha ido al cielo en un 52% durante el año pasado a US$3,9 mil millones, versus una caída del 47%, a US$62 millones, de Blockbuster– y de las máquinas expendedoras Redbox que se han convertido en los mejores amigos de aquellos que rentan videos en el último minuto. Blockbuster ha intentado por años mudar de piel pero en cambio ha acumulado deuda. En 2009, su participación en el negocio de alquileres de videos de US$6,5 mil millones cayó a un 27% de 36% en 2008. La empresa perdió US$932 millones en los dos últimos años mientras que los ingresos caían en un 23% a US$4,1 mil millones. La deuda fue de US$856 millones para finales de año. Keyes llegó a la compañía en 2007 tras haber pasado 20 años en 7-Eleven. Su más grande activo en Blockbuster es que Hollywood desea que la compañía sobreviva. Blockbuster es un lugar donde la gente se reúne a comprar DVDs; y mientras que los alquileres permanecen como el 75% de su negocio, las ventas de DVDs son mucho más rentables para los estudios. Ellos obtienen hasta US$18 por cada DVD vendido comparado con alrededor de US$4 por un alquiler. Es por eso que algunos estudios parecen favorecer a Blockbuster sobre sus rivales: a finales de marzo, Warner Bros. firmó un contrato para permitir a Blockbuster que rentara DVDs en línea y por medio del correo el mismo día en que éstos salen a la venta. Previamente, Warner insistió que Netflix y Redbox esperaran 28 días antes de ofrecer nuevos estrenos. Pero Keyes necesita que Hollywood lo considere como un socio, no como un vendedor. Keyes dice que puede proteger el dinero si los estudios le rebajaran sus precios. Blockbuster les solicitó que los disminuyeran de US$18 a algo tan bajo como US$2 a cambio de mantener en existencia deRevistas.com selecciona, traduce y resume lo mejor de las revistas de negocios y gerencia En menos de 30 minutos, nuestros clientes pueden mantenerse al día con las tendencias y acontecimientos más relevantes Más información en http://www.derevistas.com/
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China y los negocios internacionales
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Resumen de lo mejor de las revistas de negocios y gerencia
Abril 2010, Q1
Business Week
Abril 5, 2010
China: ¿cerrando a los negocios? Negocios con Chinahttp://www.businessweek.com/magazine/content/10_14/b4172032516519.htm
Una década después de que China entrara en la Organización Mundial del Comercio (OMC), el país ha comenzado a cambiar las reglas para darle un impulso a sus compañías domésticas, especialmente las estatales. Tras 30 años fabricando productos de bajo valor para marcas foráneas y mercados distantes, los chinos pretenden moverse hacia arriba en la cadena de valor. Saben que tienen un record pobre en creación de marcas globales y pocos campeones, aparte de Huawei, Lenovo, Haier y quizás TCL, y las automovilísticas Geely y Chery; y según sus expertos, las marcas extranjeras han tomado una porción muy grande del mercado chino. Además China, que ha emergido indemne de la crisis financiera global, ya no siente el mismo respeto por el resto del mundo. Cree también que dio demasiado para entrar en la OMC y ahora debe afirmar sus pro pios intereses económicos, así tenga que abusar de su poder.
China ha visto cómo otros países, sobre todo EUA, han usado estándares, regulaciones y estrategias de compra local para construir sus propias industrias y se siente más que facultada para hacer lo mismo, pero sus líderes no quieren que la situación se les vaya de control. El Ministro de Comercio ha asegurado a los inversionistas foráneos que aún son bienvenidos, las inversiones continúan, y con la visita del presidente Hu Jintao a EUA este año, ambos lados deberán reconciliarse. Para algunos analistas, Beijing no puede cerrarle la entrada a los extranjeros porque necesita su propiedad intelectual: la tecnología China está retrasada con respecto a los esfuerzos occidentales, japoneses y coreanos en muchos sectores claves. Pero las fricciones siguen aumentando. La confianza que había el pasado año acerca de futuras ganancias se ha derrumbado, pues aunque aún se hace dinero en China, los rangos de la rentabilidad se están reduciendo. Muchas de estas preocupaciones vienen de la política de innovación autóctona, introducida hace algunos años como una meta nacional mal definida, pero que ha ganado en resolución desde el pasado otoño, cuando Beijing comenzó a brindar deducciones fiscales y subsidios a las compañías chinas y a darles preferencias en los contratos estatales. Todos los gobiernos provinciales y municipales han emitido listas incluyendo, desde teléfonos móviles, hasta remedios herbales tradicionales, que pueden ser compradas por sus agencias y casi ninguna incluye productos fabricados por compañías foráneas, aún si son producidos en China. Si se define que esta proveeduría gubernamental incluya a escuelas, hospitales y empresas propiedad del Estado, esto pondría miles de millones de dólares en ventas de productos tecnológicos fuera del alcance de las compañías no chinas. Una ley de patentes que entró en efecto en octubre forzará a las compañías a inscribir las patentes o marcas en China antes de hacerlo fuera del país, si quieren calificar para la proveeduría gubernamental, lo que hará imposible vender cualquier producto desarrollado afuera y dará a los burócratas chinos acceso a los secretos del comercio. Los extranjeros raramente se enfrentan a esto, porque sienten que el sistema de justicia chino favorece a las empresas domésticas. Además, China emite más de 10,000 nuevas normas para la industria cada año, aparentemente para proteger la salud y seguridad de los consumidores, pero a menudo confeccionadas de forma que impulsen a las compañías chinas. Para algunos occidentales, esto es resultado de que la gente se enfocó en la enormidad de lo que se estaba logrando solo con traer a China a la OMC, y se descuidaron los detalles, pensando resolverlos más tarde.
¿La última función de Blockbuster? Industria de entretenimiento y deporteshttp://www.businessweek.com/magazine/content/10_14/b4172028512211.htm
Por años, el colapso de Blockbuster ha venido llegando a su final como un film de asesino psicópata en cámara lenta. Ahora la atemorizante tarea de escribir un final feliz le corresponde a James Keyes. En un día soleado del mes de marzo, Keyes, CEO de la cadena de videos de Dallas Blockbuster, se encontraba en Hollywood por segunda vez en una semana. Luego de visitar Warner Bros. en la mañana, él pronto se dirigiría a un almuerzo en Sony para intentar obtener a la fuerza mejores términos por parte de los estudios en cuanto a los mil millones de dólares que les pagó a éstos el año pasado por concepto de DVDs. Keyes está tratando de ganar tiempo para convertir a Blockbuster en un astuto competidor que pueda mover más de sus films digitalmente o a través del correo. Eso podría repeler el ataque del gigante de los videos enviados por correo Netflix –cuya capitalización de mercado se ha ido al cielo en un 52% durante el año pasado a US$3,9 mil millones, versus una caída del 47%, a US$62 millones, de Blockbuster– y de las máquinas expendedoras Redbox que se han convertido en los mejores amigos de aquellos que rentan videos en el último minuto. Blockbuster ha intentado por años mudar de piel pero en cambio ha acumulado deuda. En 2009, su participación en el negocio de alquileres de videos de US$6,5 mil millones cayó a un 27% de 36% en 2008. La empresa perdió US$932 millones en los dos últimos años mientras que los ingresos caían en un 23% a US$4,1 mil millones. La deuda fue de US$856 millones para finales de año. Keyes llegó a la compañía en 2007 tras haber pasado 20 años en 7-Eleven. Su más grande activo en Blockbuster es que Hollywood desea que la compañía sobreviva. Blockbuster es un lugar donde la gente se reúne a comprar DVDs; y mientras que los alquileres permanecen como el 75% de su negocio, las ventas de DVDs son mucho más rentables para los estudios. Ellos obtienen hasta US$18 por cada DVD vendido comparado con alrededor de US$4 por un alquiler. Es por eso que algunos estudios parecen favorecer a Blockbuster sobre sus rivales: a finales de marzo, Warner Bros. firmó un contrato para permitir a Blockbuster que rentara DVDs en línea y por medio del correo el mismo día en que éstos salen a la venta. Previamente, Warner insistió que Netflix y Redbox esperaran 28 días antes de ofrecer nuevos estrenos. Pero Keyes necesita que Hollywood lo considere como un socio, no como un vendedor. Keyes dice que puede proteger el dinero si los estudios le rebajaran sus precios. Blockbuster les solicitó que los disminuyeran de US$18 a algo tan bajo como US$2 a cambio de mantener en existencia
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más DVDs y darle mayor participación de los ingresos. Mucho del espacio de la estantería de Blockbuster está desapareciendo de todos modos. La compañía clausuró 374 tiendas en EUA en 2009 y planea cerrar hasta 545 este año, reduciendo así el total a alrededor de 3.500. Blockbuster ha firmado contratos para prestar servicios de video por demanda para aminorar la presencia de las operadoras de cable y espera llegar a 10.000 máquinas expendedoras de videos que está produciendo en conjunto con NCR. La cadena es proveedora de films Blockbuster On Demand a suscriptores de TiVo y poseedores de televisores conectados a través de la Web de Samsung. ¿Evitará Blockbuster ir a la bancarrota? Ésta dice que se enfrenta a un pago de deuda de US$390 millones en 2012 y aumentó la posibilidad de una restructuración. Tiene dos años para reinventarse.
La triple pelea por los compradores brasileros Negocios en Brasilhttp://www.businessweek.com/magazine/content/10_14/b4172070555994.htm
En el mayor mercado de América Latina y la más abierta de las grandes economías emergentes, las dos cadenas de supermercados más importantes del mundo y una cadena interna están compitiendo por dominar el mercado brasileño. La empresa líder del sector es nacional, la Companhia Brasileira de Distribuição Grupo Pão de Açúcar. Muy cerca está la francesa Carrefour. En tercer lugar, se encuentra la cadena Wal-Mart Stores de EUA que opera bajo varios nombres en Brasil. La clase media brasileña está creciendo cada vez más. Y como se estima que el gasto anual en alimentos aumente 50% en los siguientes cinco años, las tres compañías quieren realizar grandes inversiones en Brasil durante este período. Entre los países emergentes conocidos como los BRIC, Brasil es el que menos coloca barreras para los inversionistas del sector, en comparación con Rusia, India y China. Los especialistas opinan que, además, Brasil es el más desarrollado en términos de infraestructura y creación de riqueza. Considerando que ya se ubica en el primer lugar en México, Wal-Mart tiene el propósito de superar a sus competidoras para convertirse en la segunda o la primera compañía más importante de Brasil. Los ejecutivos de esta empresa están haciendo grandes inversiones para empezar a tener una presencia mucho más sólida y persuasiva en este sector brasileño. El minorista de Bentonville (Arkansas) tiene programado invertir us$1,2 mil millones este año para abrir 110 nuevos comercios en Brasil. Walt-Mart está abriendo el grifo del efectivo, cuando Carrefour está contenida por la recesión en Europa. Pero para defender su segundo lugar en Brasil, la compañía francesa tiene previsto invertir us$1,4 mil millones en los próximos dos años. Por su parte, Pão de Açúcar anunció que invertirá us$2,8 mil millones para abrir 300 comercios nuevos. La pelea por los compradores brasileños se intensifica cada vez más. Ciertos analistas predicen que si Wal-Mart se mantiene así, se convertirá en la cadena n° 1 del mercado brasileño.
Atención consumidores: esta patente ha vencido Propiedad intelectualhttp://www.businessweek.com/magazine/content/10_14/b4172068552272.htm
Los productos con fecha vencida están causando una ola de demandas: Oral B de Procter & Gamble, Advil de Pfizer, Cold-Eeze lozenges y Prevacid de Novartis son productos enredados en demandas de patentes en las cortes de Nueva York, Chicago y otras ciudades. Nadie se está querellando por una infracción, el problema es que las patentes han expirado, según las organizaciones y personas que están demandando. El origen de las demandas, extrañamente, viene de una corte de apelación que el diciembre pasado determinó una marcación incorrecta de patente en unos zancos para la construcción, en el propio sitio de trabajo. El fallo dice que los vendedores pueden enfrentar una pena federal de hasta 500 dólares por cada producto mal marcado y los consumidores que demanden pueden compartir los daños con el gobierno de los Estados Unidos. Existe una antigua ley que fue enmendada en 1952 que permite a los individuos demandar en beneficio al gobierno. La ley se realizó para evitar que los fabricantes se escudaran tras la protección que le confiere la patente a un producto, la cual aplasta la competencia y confiere ventajas injustas para el mercadeo. Para Daniel B. Ravicher, director ejecutivo de Public Patent Foundation de Nueva York, dice en el caso de Novartis: “no hay justificación para una marcación de patente incorrecta, nadie obliga a las compañías a hacer una declaración falsa”. Los demandantes que ganen serán bien recompensados .
Business Week
Abril 12, 2010
MasterCard, Visa, y las tarjetas dudosas http://www.businessweek.com/magazine/content/10_15/b4173044249422.htm
Industria de servicios financieros
Hay algunas cosas que el dinero puede comprar y una de ellas es una licencia de MasterCard o Visa. Algunos bancos cuestionables las compran para ganar credibilidad a través de estas prestigiosas marcas. Hallmark Bank & Trust, basado en las islas Turks y Caicos, disfruta de una feliz asociación con una de las marcas más prestigiosa del mundo de las finanzas: la tarjeta de crédito MasterCard (MC). Hallmark, como otros bancos, pagan a MasterCard por el derecho a usar su nombre en las tarjetas que confieren a sus consumidores. MasterCard también recibe un porcentaje de las ventas hechas con esas tarjetas. Hallmark en diversas ocasiones ha estado involucrado en casos de dudoso uso del dinero, sin embargo, MasterCard no se ha decidido a romper sus relaciones con el banco. MasterCard y su principal rival que es Visa, dicen que monitorean tarjetas individuales para determinar el mal uso y que evitan asociarse
deRevistas.com Abr 2010 Q1, página 3
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con bancos cue stionables. La mayoría de los bancos que tienen alianza con Visa y MasterCard cuentan con una reputación sólida, pero estas compañías de tarjetas también hacen negocio con ejecutivos e instituciones que tienen perfiles turbios. Algunas de estas instituciones ofrecen a sus clientes tarjetas de crédito anónimas que supuestamente mueven fondos ilícitos. La red de tarjetas de crédito tiene especial cuidado al tratar con bancos fuera de los Estados Unidos, así lo ha manifestado Visa en unas declaraciones: “revisamos los dueños y directores de cada banco que no sea norteamericano y los consultamos con las listas del gobierno y la base de datos comerciales”. Igualmente, Jodi Golinsky, vicepresidente de MasterCard, dice que ellos revisan registros públicos y conducen investigaciones independientes de los 23.000 bancos aprobados por la compañía, pero al preguntarle sobre los 11 años de relaciones que tiene MasterCard con Hallmark, guarda silencio. David Rowe, abogado de Fort Lauderdale, representa 22 inversores que dicen fueron engañados por Hallmark y la firma de inversión Overseas Locket International ya que no invirtieron el dinero que les confiaron. Rowe alega que sus clientes se convencieron de la legitimidad de la inversión por la asociación de Hallmark con MasterCard. Uno de los cinco juicios de Rowe fue desechado por un juez federal de Fort Lauderdale, ya que se consideró que debía trasladarse a Turks and Caicos. Hallmark ha negado cualquier culpabilidad, su abogado, Carl W. Oberdier ha dicho: “Es trágico lo que pasó a los inversores, pero Hallmark detuvo el daño en cuanto pudo y trabajó fuertemente para reforzar el caso en Turks and Caicos”. MasterCard ha sido mencionada en cuatro de los cincos juicios de Florida pero declina comentar sobre el litigio.
iPad, el nuevo impulso a la productividad en la oficina Tecnología de informaciónhttp://www.businessweek.com/magazine/content/10_15/b4173018408771.htm
Apple siempre ha vendido la idea del iPad como una manera ideal para consumir medios en todas sus formas y tamaños. Libros, juegos, films, revistas – ¡pasen y vean, amigos, que aquí les tenemos todo en un solo dispositivo mágico! Para que el iPad sea verdaderamente revolucionario –palabras de Steve Jobs– tendrá que hacer muchísimo más que ser mejor que un lector electrónico de libros. La promesa real es que tiene una oportunidad de redefinir lo que nosotros tenemos en mente como computación personal. Y que tiene implicaciones no sólo para el propio negocio Macintosh de Apple sino para el de Microsoft, Google y prácticamente cualquier otro. Para los usuarios empresariales y otros que están en búsqueda de una nueva herramienta productiva, el iPad de 680 gramos de peso ofrece un casamiento de la siempre conectada ultra portabilidad de un teléfono móvil con el poder y flexibilidad de una laptop e inclusive, de una PC de escritorio. Con seguridad nadie en Apple, menos que nadie Jobs, se encuentra ansioso de ver la muerte de su línea de laptops y desktops con precios desde los US$999. Pero existe un gran potencial de clientes empresariales que parecen estar listos para cambiar de plataformas. Más de la mitad de las personas encuestadas por Zogby International, una investigadora de mercado, dijeron que podrían utilizar una tableta electrónica como el iPad para trabajar fuera de la oficina. A un precio de US$499 para el modelo base con Wi-Fi y Bluetooth, el iPad se encuentra en el mismo rango que las netbooks, las laptops en miniatura de menos funciones que corren el sistema operativo Windows de Microsoft. Es cierto, el iPad tiene mucho menos capacidad de almacenamiento –desde 16 GB hasta 64 GB de memoria de estado sólido dependiendo del modelo, versus los 160 GB de disco duro que se encuentran en su típica netbook. Lo que el iPad carece en almacenaje lo intenta compensar con la conectividad, lo cual, para los usuarios empresariales móviles, sugiere la necesidad de un servicio 3G. Eso añade US$130 al costo de la unidad, además de US$15 o US$30 al mes por planes de datos. Mientras que el iPad corre la mayoría de las 150.000 aplicaciones ya disponibles para iPhone e iPod Touch, su más grande potencial a largo plazo es visible en tres clases de aplicaciones que Apple está estrenando en conjunto con el dispositivo. Éstas son versiones reescritas del software suite de oficina de Mac iWork: Pages, un procesador de palabras; Numbers, una hoja de cálculo; y el software de presentaciones Keynote. La versión de iWork de Mac se vende por US$79, o US$49 con una máquina nueva; usted será capaz de adquirir cada aplicación por separado en el iPad por US$9,99. El eventual impacto que tenga el dispositivo como burro de carga empresarial puede recaer en si éste resulta ser una “adición a” más que una proposición de “en vez de” –el dispositivo que usted coge para revisar el correo electrónico o echar un vistazo a la Web, mientras que reserva el netbook, o MacBook para ese asunto, para usos más exigentes. Quizá el iPad realmente resulte ser una manera grandiosa de leer La Chica con el Dragón Tatuado, ver Zona de Miedo y jugar videojuegos como Need for Speed. Existe una gran oportunidad de que éste resulte ser más, mucho más.
La copa mundial: no hay ganadores en Sudáfrica Industria de entretenimiento y deporteshttp://www.businessweek.com/magazine/content/10_15/b4173029231781.htm
Sudáfrica gastó us$ 4.600 para la Copa Mundial, incluyendo la construcción y remodelación de 10 estadios de clase mundial. Ahora lo único que le falta son fanáticos – muchos de ellos. El gobierno aspiraba atraer unos 450 mil espectadores internacionales, que ayudaran a crear empleo (1 de cada 4 están desempleados). Pero a medida que se acerca el día de la inauguración, 11 de Junio, han tenido que disminuir sus expectativas: ahora esperan unos 350 mil, cifra que sigue siendo optimista, considerando que sólo se han vendido 100 mil boletos aéreos. El estimado de la contribución del evento a PIB se redujo de 1% a 0,5%. Un mal resultado no sólo sería un fracaso en el esfuerzo por mejorar la economía, que emerge de su primera recesión en 17 años; también sería un duro golpe para el presidente Jacob Zuma, y para Blatter, máximo dirigente de la FIFA, quienes aseguraron en repetidas oportunidades que la Copa en Africa por primera vez sería un éxito.
deRevistas.com Abr 2010 Q1, página 4
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Hasta ahora los números no son buenos: las reservaciones hoteleras son bajas, las ventas corporativas están por la mitad de lo esperado, los patrocinantes y socios han devuelto miles de entradas para los juegos. La principal queja de los fanáticos es el costo de los boletos aéreos de tan largo recorrido, y los altos precios de las habitaciones. Sorprendentemente, sin contar Sudáfrica, es en Estados Unidos donde se han comprado la mayor cantidad de entradas, 107.576, una clara demostración de que el deporte está calando en ese país. También gracias a que la FIFA convenció a la aerolínea Emirates, patrocinante del evento, a que recortara el precio del vuelo Nueva York – Johannesburgo de us$ 3000 a us$ 2000. Aún en las mejores circunstancias, Sudáfrica no podrá repetir el éxito de Alemania 2006, que atrajo 2 millones de visitantes, y dejó ganancias a la industria del turismo por us$400 millones y generó us$ 2,7 mil millones en ventas al detal. Realizar el evento en Europa tiene la gran ventaja de contar con la mitad de los equipos participantes a muy corta distancia. El gobierno sudafricano espera que aumenten las ventas a última hora, a medida que los operadores turísticos bajen los precios, pero los expertos aconsejan bajar las expectativas. Desafortunadamente, el evento no ayudará significativamente a mitigar la pobreza.
Cuidado remoto de salud: partes del cuerpo que hacen llamadas telefónicas Industria de la saludhttp://www.businessweek.com/magazine/content/10_15/b4173054256568.htm
Debido a los mercados saturados, las compañías de teléfonos celulares están dando un salto hacia la nueva tecnología móvil que identifica problemas médicos y actúa para solventarlos. Por ejemplo, Telefónica ha desarrollado una rodillera con sensores de movimiento para que los médicos supervisen la rehabilitación de los pacientes de forma remota, después de que hayan sido dados de alta del hospital. La empresa tiene el propósito de vender esta herramienta de manera global, cuando las pruebas sobre su eficacia hayan terminado. Moviendo sus rodillas, los pacientes ven los movimientos simulados a través de un avatar 3D en un equipo PC, el cual envía los datos al médico de manera inalámbrica para que los analice en su PC o teléfono celular. Las compañías de telefonía móvil están tratando de convertirse en proveedores de productos inalámbricos de atención y servicios médicos. Este mercado abarca desde mensajería de texto para que la gente recuerde tomarse sus medicamentos hasta implantes que controlen el corazón de los pacientes. Esta nueva tecnología ayudará a los médicos tanto a verificar que los pacientes se hayan tomado sus medicamentos como a saber cuándo hay reacciones adversas. Los especialistas opinan que estas nuevas técnicas tienen el potencial de revolucionar el sistema de la salud aumentando la eficiencia, reduciendo los costes, expandiendo el acceso a la atención médica y mejorando los resultados de los pacientes. Los operadores de telecomunicaciones ven la salud inalámbrica como una fuente importante de crecimiento. En EUA, se estima que el número de dispositivos inalámbricos de salud aumente de 300.000 en 2009 a 5,2 millones en 2014 y que esta industria crezca de us$304 millones este año a us$4,4 mil millones en 2013. Los proveedores de telecomunicaciones creen que la forma de construir el negocio es haciendo equipo con los fabricantes de dispositivos médicos. Aún es necesario recopilar más pruebas que demuestren que la salud i nalámbrica puede mejorar la atención médica y reducir los costes de los gobiernos en salud.
Business Week
Abril 19, 2010
Por qué el plan económico de Obama está funcionando Economíahttp://www.businessweek.com/magazine/content/10_16/b4174028669540.htm
Las encuestas señalan que muchos estadounidenses opinan que la economía de su país ha empeorado y que está tomando una dirección equivocada. Pero los mercados demuestran que los índices financieros han pasado a ser positivos. En el plazo de un año, los precios de los commodities y los bonos corporativos han aumentado, y los precios de las viviendas se han estabilizado. Las tasas hipotecarias son bajas y el dólar ha tenido una tendencia alcista en los mercados internacionales. Aunque los sondeos de opinión muestren que el índice de aprobación de Obama disminuye cada vez más, la economía de EUA está creciendo de nuevo. El equipo de Obama ha enfrentado la crisis sin perder de vista la importancia de la empresa privada y los mercados privados. Su plan de reforma económica deja casi intacta la estructura de la industria de las finanzas e ignora las propuestas para deshacerse de grandes instituciones financieras. Obama prefiere respetar los contratos de empleos privados.
Pese a que nadie puede decir aún que el peligro ya pasó, muchos opinan que las políticas económicas de Obama, incluyendo el estímulo fiscal, han ayudado a mover la economía en la dirección correcta y que el presidente de EUA ha usado las directrices adecuadas, frente a la situación de crisis profunda, tanto así que el país ha experimentado un increíble boom de productividad que ha permitido una importante expansión económica y ha colocado a las empresas sobre una sólida base financiera para invertir y contratar. En general, el pueblo no ve los signos de vida que los economistas aprecian, pues su mayor preocupación es tener seguridad en el empleo. Pero Obama pudo haberle dado un giro a la economía con el que comience a agregar puestos de trabajo. Las primeras etapas de una recuperación económica no dan seguridad política a los presidentes, pero aún hay tiempo para que las políticas del presidente de EUA lo favorezcan con un repunte en las encuestas. Muchos opinan que él tiene la capacidad de hacer grandes progresos en poco tiempo.
deRe Abr 2010 Q1, página 5
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Peter Gabriel, emprendedor tecnológico, sabe lo que quieres Industria de entretenimiento y deporteshttp://www.businessweek.com/magazine/content/10_16/b4174046688330.htm
Si alguna noche se le ocurre buscar en la Web alguna música de los Ochenta, puede dar con Shock the Monkey de Peter Gabriel, pero antes de lo que se imagine el sitio le propondrá disfrutar Sledgehammer, también de Gabriel. Lo deseable sería que alguien le recomendara música y video en la web de manera más interesante y, en realidad, ya alguien lo está haciendo: el mismo Peter Gabriel, quién con su aspecto de mago, salido de Harry Potter, ha creado The Filter. NBC, cadena televisiva perteneciente a General Electric, anunció a principios de Abril su utilización de la tecnología de The Filter en sus sitios Web, así que Saturday Night Live on line ya ha sido tocado por la mano oculta de Peter Gabriel, quién ha manifestado la importancia de esta relación. Stephen Andrade de NBC dijo que las diferencias entre The Filter y sus competidores son notables. Aunque Gabriel no está involucrado directamente en la parte operativa, atiende las reuniones de la directiva y las de estrategia de negocios. David Maher, CEO de The Filter, lo define como “un visionario”. Se estará preguntando cual es la diferencia entre The Filter y Amazon, quien también le hace las sugerencias más populares de acuerdo al libro o al video que usted compró. Lo notable de la tecnología de The Filter es que lo saca de lo que todo el mundo compra, de lo que todo el mundo ya tiene, y, como sólo trabaja con material digital, sabe si usted disfrutó de su escogencia hasta el final o lo dejó por la mitad. Según Gabriel, The Filter irá más allá de la música hasta convertirse en el gurú de las decisiones sobre qué comer, cómo vestirse, que será parte de nuestras vidas como lo es Google. Si Eden Ventures, socio de Peter Gabriel, decide vender, no es mucho lo que el cantante puede hacer ya que es el accionista minoritario. De hecho, los dos socios han discutido esta posibilidad pero han llegado a la conclusión de que el negocio está en un buen momento y no hay apuro. En todo caso, Peter Gabriel tiene una cantidad de proyectos que espera realizar, entre ellos se encuentra Gabble, un diccionario en video para Internet que servirá para que pueblos menos educados se comuniquen con el resto del mundo a través de imágenes. Al final, la recomendación obvia para él sería que la próxima vez sea el accionista mayoritario para que controle su negocio como controla su música.
Cómo Corea se preocupó camino al éxito Negocios en Asiahttp://www.businessweek.com/magazine/content/10_16/b4174056697361.htm
Hace una generación, Corea logró salir de la crisis monetaria asiática gracias al próspero negocio de la fabricación de chips de silicio y vehículos. Ahora, obsesionado con sobresalir ante sus rivales —China y Japón— y con materializar sus grandes ambiciones, Seúl apuesta por la innovación, la investigación y el desarrollo. Comparados con los exportadores chinos, los costes laborales y de producción coreanos eran muy altos; de allí que se pensaba que los grandes conglomerados del país iban a empezar a perder una cuota del mercado ante los rivales chinos, tales como Huawei, BYD o Baosteel, o la competencia japonesa. Sin embargo, los hechos se desarrollaron de una forma muy diferente: la depreciación del won coreano hizo posible un repunte en las exportaciones de vehículos, embarcaciones, equipos electrónicos y semiconductores, lo que hizo ganarse a los empresarios chinos como clientes, en vez de rivales. Prueba de esto es que 1) las exportaciones coreanas aumentaron casi cinco veces más desde 2000 a 2009 y 2) las compañías importantes, como LG, Hyundai y Kia Motors, percibieron sustanciosas ganancias el año pasado, gracias, en parte, a la buena salud del comercio chino. Una vez conseguida la estabilidad económica, tanto el gobierno como los conglomerados coreanos se preocupan ahora en anticiparse a las acciones de India, China e incluso EUA y redefinir el mundo de los negocios para la nueva generación. Para ello, se están invirtiendo sumas multimillonarias de dinero para diversificar su economía, fomentar la investigación y el desarrollo, promover áreas como la robótica, salud, biotecnología, transporte ecológico, energía renovable. La idea con este plan es 1) multiplicar las exportaciones, 2) crear millones de puestos de empleo, 3) reducir su dependencia económica de sectores como las tecnologías de la información, fabricación de embarcaciones y vehículos. No obstante, el éxito económico de Corea ya se visualiza en otras regiones como el Medio Oriente, en donde las compañías constructoras, petroleras, gasíferas y eléctricas coreanas han aumentado su presencia con creces. En pocas palabras, las empresas coreanas pronto competirán con compañí as de EUA y Europa por hacerse con contratos alrededor del mundo.
Fast Company
Abril 2010
Cómo los teléfonos inteligentes y computadores de mano desataron una revolución en la educación http://www.fastcompany.com/node/1579376/print
Tecnología de información
Los equipos tecnológicos, en especial los teléfonos móviles y los PC portátiles, no sólo han transformado el mundo de las comunicaciones, sino que ahora se presentan también como probables generadores de cambios en áreas antes inimaginables como la educación preescolar e infantil.
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En los países desarrollados, las últimas generaciones han crecido rodeadas de aparatos portátiles e interconectados; de allí que los niños no se muestran recelosos ante la dificultad que presenta la nueva tecnología, sino que llegan a manejar las máquinas a través de su propia intuición. Es más, varios estudios revelaron no sólo que los niños en EUA dedican 7,5 horas/diarias a asimilar y crear información —la misma cantidad de horas que invierten en la escuela—, sino que también el uso de teléfonos inteligentes pueden hacer a los infantes más listos y creativos. Dado que la adopción de la tecnología móvil se está dando a pasos agigantados, algunas instituciones educativas, junto con funcionarios del Ministerio de Educación y miembros de varias organizaciones filantrópicas, se han avocado a la tarea de unir la tecnología con la enseñanza y de darle al estudiante un papel más activo y libre en su proceso de aprendizaje, que estará acondicionado a su nivel, progreso, etc., mientras que el profesor se convierte en un mero tutor del alumno. Para poner a prueba la viabilidad de este proyecto, un emprendedor llamado Seth Weinberger desarrolló la PC portátil TeacherMate, cuyo diseño, calidad y software permiten vincular los niños con los profesores y los tecnólogos a través de juegos coloridos en Flash y la reproducción y grabación de sonidos, haciendo uso de una plataforma de código abierto para dar paso a un desarrollo libre del software. Gracias a su software, esta tecnología les permite a los profesores 1) medir el nivel de desempeño de cada alumno, 2) precisar las habilidades, niveles y horas necesarias para las próximas clases, 3) sincronizar actividades con el currículum de las asignaturas de matemáticas y lectura establecido por la escuela. De hecho, una investigación conducida por la Universidad de Illinois arrojó que las puntuaciones de lectura y matemáticas de los alumnos que estudian con el TeacherMate son más altas que aquéllos que no hacen uso de este equipo. El TeacherMate, según el creador, busca imponer un cambio en el sistema educativo, no de vender una idea a través de un aparato en específico. Dada su plataforma de libre desarrollo, hay altas probabilidades de que el software de esta innovación tenga un futuro más brillante que el mismo hardware. Si bien la tecnología se está haciendo más inteligente, poderosa y asequible, lo cierto es que no da garantías de que pueda ser una estrategia altamente efectiva en la educación. De hecho, son muchos los que aún miran escépticos el futuro de la enseñanza digital, pues consideran que 1) su amplia difusión es aún muy costosa para países pocos desarrollados, 2) los fabricantes de telefonía móvil y los proveedores de estos servicios podrían estar buscando su beneficio tras una reforma en la modalidad educativa, 3) los publicistas se lucrarían inmensamente ofertando tecnología móvil para el público infantil, 4) el sistema de enseñanza por PC, más la libertad que esta modalidad implica, podría equivaler a un alejamiento del alumno de sus deberes educativos.
Cuando las grandes empresas crean malos productos Marketinghttp://www.fastcompany.com/magazine/144/remember-when-bad-products-happen-to-big-companies.html
Un vistazo a conocidos lanzamientos de productos que dieron mucho de qué hablar, y luego fracasaron: Apple Newton: lanzado en 1993, con un costo de desarrollo estimado en us$ 1,5 mil millones (dólares de hoy). No es un iPad. Fue el primer computador de mano de Apple. Fue anunciado dos años antes de su lanzamiento, y resultó ser un producto improvisado y lleno de problemas. Betamax: lanzado en 1975, a un costo de us$400 millones. El Betamax de Sony llegó al mercado antes que el VHS, y le superaba en calidad de imagen. Pero sus cintas solo almacenaban 60 minutos; no cabía una película. Edsel: lanzado en 1957, costó us$2,2 mil millones. Mercadeado como “el auto del futuro”, y lanzado el “Día E”, atrajo muchos curiosos pero pocos compradores. McDonald's Arch Deluxe: lanzado en 1996, costó $350 millones. Dirigido a paladares sofisticados, la hamburguesa tenía una nueva “salsa secreta” hecha con mostaza y mayonesa, y contaba con tocineta en forma redondeada. Se mercadeó con cupones de un dólar y comerciales de niños diciendo que era “asquerosa”. Nueva Coke: lanzada en 1985, costó $200 millones. Enfureció a los fanáticos, quienes tuvieron que quejarse y esperar 79 días antes de la reintroducción de la original.
Se calienta el mercado de la gerencia de energía doméstica Industria de energía y petróleohttp://www.fastcompany.com/magazine/144/hot-times-in-home-energy.html
El potencial que tiene la industria del manejo energético doméstico es inmenso. Para 2014, se espera que el mercado global de redes inalámbricas inteligentes (que funcionando con metros y equipos inteligentes, regulen el uso de la energía según los horarios del consumo) esté valorado en US$ 171 mil millones y si los EUA las utilizan completamente, podría recortar sus emisiones de carbón en 12% para 2030 (igual a eliminar 66 plantas de energía). Ya más de 30 compañías, incluyendo GE, Google y Microsoft, están incursionando en este espacio. Solo hay algunos inconvenientes: Los equipos inteligentes no estarán disponibles totalmente hasta el 2014, y solo 40 millones de hogares de EUA (menos de la mitad) tendrán los metros inteligentes en el 2015. Por ahora, el manejo del consumo de electricidad recae en el consumidor. La idea de hacer recortes debe ser atractiva y tener una base sostenible. Algunas compañías planean ofrecer el manejo de la energía como un extra, con equipos como el Administrador de Energía del Hogar de OpenPeak, con una interfaz tipo Apple, y aplicaciones para la información y manejo de la energía, noticias y el clima, y una reserva de aplicaciones con descarga gratis de Facebook y para ventas. La idea es poner la energía real como antecedente e integrarla al estilo de vida existente. Otros están enfocando el manejo de energía hacia servicios más amplios, como la compañía de automatización del hogar Control4, que vincula sistemas de seguridad con el entretenimiento en el hogar y permite smart plugs y termostatos inteligentes que facilitan programar los equipos en la red para que se conecten cuando la energía sea más económica. En cuanto al precio, el punto de equilibrio está lejos aún. Varias compañías de software esquivan este problema trabajando a través de servicios públicos, que subsidiarán las plataformas que sus consumidores obtendrán gratis o con descuento. El programa de EcoFactor, enfocado en
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calefacción y enfriamiento (que monitorea la contribución del usuario, recolecta datos del clima y se conecta con termostatos conectados por Internet, para manejar la temperatura del hogar), está asociado con Oncor, con base en Texas, que subsidia el servicio a los clientes que se inscriben. Hohm, la plataforma gratis con base web de Microsoft, usa una analítica certificada y datos de los servicios públicos que se han inscrito para ofrecer la información buscada y asesorar a los usuarios que no tengan equipos inteligentes. El PowerMeter de Google es también gratis, aunque requiere que los usuarios tengan un metro inteligente o un monitor. La pregunta es si los consumidores van a invertir miles en dispositivos conectados para ahorrarse unos cuantos cientos en la cuenta de la energía. Los programas como el Hohm atraerán a consumidores promedio que quieren conservar la energía sin gastar dinero en hacerlo. Pero para atraer a la mayoría de los clientes, las compañías tendrán que usar el viejo deseo americano de no ser menos que el vecino, que ha probado ser un enorme motivador. Con ese enfoque, Opower prepara reportes mensuales que comparan el uso de energía de una vivienda con el de las similares que la rodean, usando los reportes a los clientes que les mandan sus socios de los servicios públicos. Es tecnología baja, pero obtiene resultados: el 80% de los receptores blanco redujo su uso de energía; el ahorro total promediado entre todos los clientes fue de 3%.
El estrés en números Manejo del Estréshttp://www.fastcompany.com/magazine/144/under-pressure.html
Los norteamericanos están estresados. Estresados por el trabajo, la economía, la escuela, el amor, el peso, el programa televisivo Lost, estresados hasta por el estrés. Siendo Abril el mes del combate del Estrés, echamos una mirada al estrés en números. - Un tercio de los jóvenes entre 8 y 17 dicen estar preocupados por las finanzas familiares. Para ellos, otras fuentes de estrés son los deberes escolares y las burlas. Para ellos, los mecanismos más utilizados para lidiar con el estrés son: escuchar música (44%), comer (26%) y hablar con sus padres (22%). - Cada año se venden us$ 14 mil millones en pelotas anti-estrés, música de relajación y otros productos y servicios contra el estrés. - Existen dos tipos de estrés: Distress (angustia), el estrés regular que nos agobia, y Eustress, una forma positiva, que mejora la productividad y el desempeño. - La palabra estrés ha sido utilizada por cientos de años; tiene su raíz en la palabra Destresse, de origen Francés antiguo/Inglés medio. Sin embargo, no fue utilizado en la psicología hasta mediados del siglo 20. - En un estudio en Wake Forest University, se analizaron 42 monos hembra, y se encontró que aquellas afectadas por estrés social tenían más grasa abdominal, un precursor de la enfermedad cardíaca. - Globalmente, más de 3 de cada 5 visitas al médico están relacionadas con el estrés. En EUA, más de us$ 22,8 mil millones se gasta en el cuidado de salud relacionado con la ansiedad. - 62% de los norteamericanos están estresados por su trabajo. Uno de cada cuatro empleados admite haberse tomado un “día de salud mental” para lidiar con el estrés. Esto le cuesta a los empleadores us$ 602 por empleado por año. - Se ha demostrado que comer 1,4 onzas de chocolate negro cada día, por dos semanas, reduce el estrés (ojo: el estudio fue realizado con 30 personas por Nestle). - BRITNEY SPEARS, LINDSAY LOHAN, y MARIAH CAREY han sido hospitalizadas un par de veces como resultado del esters y el cansancio. - Cada año, más de 275 millones de horas se pierden en EUA por ausentismo causado por el estrés. - En Suecia, las enfermedades mentales, incluyendo estrés y ansiedad, son la causa del 41% de los pagos de salario sin trabajar por enfermedad. Esa nación tiene las leyes más generosas: los empleados pueden obtener hasta el 75% de su salario por años. - Dos tercios de los insultos verbales son resultado del estrés. Corresponden a 80 de las 15.000 palabras que una persona típica pronuncia al día.
Conduzca menos, pague menos: los medidores de millas de las aseguradoras demuestras que las relaciones a larga distancia funcionan Riesgo
http://www.fastcompany.com/magazine/144/insurance-by-the-mile.html
¿Podría un plan de precios innovador persuadir a los norteamericanos a que conduzcan menos? Las personas no tomarán decisiones que salven a la tierra, dice Chris Gay, pero si pueden ahorrar 1.000 dólares al año cambiarán su comportamiento. Gay vende seguros, MileMeter, su compañía, intenta revolucionar los seguros de automóviles, mientras crea incentivos para que la gente maneje menos. Las aseguradoras de auto cobran una tarifa plana por un plan de seis meses, pero MileMeter vende seguros de auto por milla. Si usted maneja pocas millas en comparación con el conductor medio pagará menos prima. Gay se imagina a sus clientes repensando sus hábitos de manejo, inclusive mudándose más cerca del centro de la ciudad cuando revisan los números de su seguro. Algunos estudios de universidades importantes apoyan esta idea. MileMeter, aseguradora que se encuentra en Dallas, es la primera en hacer la oferta de pague por milla pero la idea viene rodando desde 1980, cuando hubo una demanda hecha por la National Organization for Womenargued la cual alegaba que a las mujeres se les estaba cobrando más por su seguro. Ahora, Peter Buckler, director del proyecto de seguros, revisa los datos de la demanda y encuentra una versión sorprendente: “no es que las mujeres son más confiables al volante, lo que sucede es que manejan menos”. Los accidentes ocurren cuando se incrementan las millas
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conducidas. Por eso es que MileMeter ofrece pólizas rentables. Esta compañía opera en Texas desde el 2008 pero está planificando tener cobertura nacional en al menos un año. “La oportunidad es inmensa”, dice Gay, “estamos rodeados de un campo muy verde”.
Harvard Business Review
Abril 2010
Convirtiendo doctores en líderes Industria de la saludhttp://hbr.org/2010/04/turning-doctors-into-leaders/ar/1
La prestación de servicios de salud es fragmentada y caótica, fundamentalmente por la explosión en el conocimiento médico y los avances tecnológicos. Domar ese caos exige una nueva generación de líderes a todo nivel. Los nuevos líderes se los servicios de salud deben: - organizar a los médicos en equipos - medir su desempeño – no por cuánto hacen, sino por cómo evolucionan sus pacientes - aplicar hábilmente incentivos financieros y conductuales - mejorar los procesos - desmante lar culturas disfuncionales
Al organizar los servicios de salud en torno a las necesidades de los pacientes – una idea más radical de lo que suena – los líderes de las organizaciones de salud de vanguardia están mejorando la calidad, la eficiencia y el valor de los servicios que proveen.
Liderazgo en una era de transparencia Liderazgohttp://hbr.org/2010/04/the-big-idea-leadership-in-the-age-of-transparency/ib
La clave para convertirse en un líder corporativo contemporáneo es aprovechar las externalidades – lo que los economistas llaman impactos que tenemos sobre el mundo (como la contaminación), de los cuales se es directamente responsable. Existen tres tendencias relacionadas: - La creciente escala de las empresas y sus impactos - Mejoras en los sensores que miden esos impactos - La elevada sensibilidad de los involucrados en le empresa (stakeholders) Gracias a estas tres tendencias, la exigencia de operar responsablemente está aumentando. Existe una gran diferencia entre la irresponsable actitud de las tabacaleras al no aceptar el riesgo de cáncer de pulmón en los años 80, y las expeditas acciones de la industria alimenticia para reducir las grasas trans de sus productos dos décadas después. Esta diferencia se resume en la disposición de internalizar las externalidades. Utilizar un marco de externalidades le permitirá responder racionalmente y de formas que sean simultáneamente defendibles ante todos los stakeholders. Al enfocarse en la propia “huella” de la empresa – los problemas sociales que realmente pueden atribuírsele – puede establecer prioridades, establecer metas medibles y tomar las acciones debidas.
Envidia en el trabajo Empleohttp://hbr.org/2010/04/envy-at-work/ib
Compararse usted mismo con sus compañeros de trabajo exitosos puede ser motivador; pero también puede desencadenar la envidia. La investigación de los autores sugiere que esos sentimientos pueden causar verdaderos problemas, para su carrera y para el éxito de la organización. Negar u ocultar la envidia puede empeorar los problemas. Para ayudarles a manejar esos sentimientos, los autores ofrecen ejercicios mentales que le ayudan a extraer lo más generoso de su personalidad. Al enfrentar sus sentimientos y remplazar los hábitos negativos de pensamiento con unos más productivos, usted estará más abierto a los demás, más receptivo al cambio y mas feliz en su trabajo.
Las mejores prácticas solo le llevarán hasta cierto punto Innovaciónhttp://hbr.org/product/column-best-practices-get-you-only-so-far/an/F1004H-PDF-ENG
Hacer benchmarking de las mejores prácticas le puede llevar a alcanzar a la competencia, pero no le convertirá en el líder del mercado. Las organizaciones se convierten en ganadoras cuando detectan grandes oportunidades e inventan nuevas prácticas. Los ejecutivos pueden
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desenterrar oportunidades al identificar grandes problemas que, de atenderlos, se beneficiaría la empresa. Para ello, deben hacerse seis preguntas: 1.- ¿Es el problema reconocido ampliamente? 2.- ¿Afecta a otras industrias? 3.- ¿Se necesitan innovaciones radicales para afrontar el problema? 4.- De atenderse ¿cambiaría la estructura económica de la industria? 5.- Al resolver el problema ¿se creará una nueva fuente de ventaja competitiva? 6.- Atender el problema ¿será una gran oportunidad para la empresa?
La razón secreta por la cual sus empleados no innovan Innovaciónhttp://hbr.org/2010/04/the-secret-reason-your-employees-wont-innovate/ar/1
¿Por qué, a pesar de todos los esfuerzos y la alharaca sobre la importancia de la innovación, sus empleados aún no aportan nuevas ideas? Resulta que les da miedo. Luego de encuestar a cientos de empleados, desde gerentes hasta vendedores al detal, Feirong Yuan de la Universidad de Kansas y Richard W. Woodman de Texas A&M encontraron que la preocupación sobre los “riesgos de imagen” (impresiones sociales no favorables) disminuyen la habilidad de innovar de los trabajadores. Las personas cuyo rol en la empresa no requiere explícitamente que innoven, creen que sus compañeros de trabajo pensarán en forma negativa sobre ellos si sugieren mejores formas de hacer las cosas. En algunos casos, hasta tienen miedo de provocar molestia entre los demás, que están cómodos con el status quo. Pero los líderes pueden tener un gran impacto sobre este problema. La percepción de que existe apoyo organizacional para la innovación, reduce significativamente la sensación de riesgo de los empleados. La clave es crear un sentido de seguridad psicológica: proveer un ambiente en el cual se toleren las diferencia y la gente se sienta libre de encarar los problemas en formas novedosas.
Regresando de un descuento Industria de comercio y detalhttp://hbr.org/2010/04/clawing-your-way-back-from-a-discount/ar/1
Los vendedores al detal usualmente siguen una de dos vías para hacer promociones basadas en precios: 1.- Ofrecen el dispositivo a us$ 349 por un tiempo, y luego regresan al precio original de us$499 2.- Ofrecen precios bajos siempre, lo venden a us$ 449 indefinidamente. Según un nuevo estudio, existe una mejor táctica. Una tienda puede generar más ingresos después de la promoción de us$ 349 aumentando el precio en varios pasos intermedios antes de volver al precio original. Esta táctica funciona porque aumenta el precio futuro esperado en la mente de los consumidores, y aumenta la anticipación de lo que se conoce como “arrepentimiento por falta de acción”. Esta táctica puede ser particularmente útil en el ambiente detallista actual, en el cual muchos han ofrecido reducciones de precio de hasta 60% y 80%, y no las pueden mantener indefinidamente.
No le tema a los consumidores extremos...aprenda a quererlos http://hbr.org/2010/04/vision-statement-behold-the-extreme-consumersand-learn-to-embrace-them/ar/1
Comportamiento del Consumidor
Si usted es como la mayoría de los gerentes de marca, seguramente evita o ignora la existencia de los “consumidores extremos” – gente tan encaprichada con la marca que gastan más de 10% de los ingresos en su vida en ella. Pero pueden ser sus aliados más poderosos Un estudio de 2000 consumidores extremos en China, Europa y Japón, reveló que su pasión es contagiosa. Promueven su marca en blogs, sitios web de fanáticos, videos de YouTube y boca a boca. Algunos de los hallazgos: - 100% se identifica personalmente con su marca favorita y dice que obtienen más sentido de ellas - 98% han defendido su marca favorita ante ataques a la marca por parte de los medios, otras empresas o individuos. - 96% describe su marca favorita como “parte de la familia” - 94% muestran su comportamiento extreme con una sola marca
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- 94% están fuertemente de acuerdo con que “la mayoría de la veces, comprar barato es caro”. - 94% nunca s iquiera consideraron comprar una marca rival a su favorita
The Economist
Marzo 27, 2010
Las economías improductivas de América Latina Negocios en Latinoaméricahttp://www.economist.com/world/americas/displaystory.cfm?story_id=15769879
La mayoría de las economías de Latinoamérica han presentado un desempeño deficiente durante las dos últimas generaciones, más que todo por un bajo crecimiento de la productividad, según un nuevo estudio de los economistas de Inter-American Development Bank. Es cierto que estos países no han invertido suficiente o han fallado en la educación adecuada para sus pueblos, pero la razón más simple es que las típicas compañías latinoamericanas son de servicio y deben trabajar en la economía informal. Sin embargo, las pocas manufactureras que existen son mucho menos productivas de lo que deberían ser ya que operan en puertos y aeropuertos congestionados que encarecen la operación, de allí que el 60 % de los latinoamericanos trabaje en compañías de servicio limitadas por la falta de crédito y políticas públicas que no les dan incentivos o la oportunidad de trabajar lega lmente.
Pero no todo es tan pesimista, el crecimiento de la productividad de Chile se ha mantenido desde los años 60 por encima del de los Estados Unidos, y recientemente ha surgido un crecimiento de la productividad en Brasil, después del estancamiento que hubo durante los años 90, que según su Banco Central alcanzó un 2% en el 2007 y en el 2008. La aseveración de los economistas sobre la relación del crecimiento de la productividad con el desarrollo es una perogrullada. Desde 1970, Latinoamérica ha sufrido un declive macroeconómico, alta inflación, destrucción del crédito e inestabilidad política, inclusive expropiación de compañías, todos factores que no contribuyen al crecimiento. En los últimos dos años se ha visto un crecimiento que sería mayor si los políticos tomaran en cuenta la productividad. La productividad empieza por casa.
Escasez de alimentos en Cuba: hambrientos por un cambio Negocios en Cubahttp://www.economist.com/world/americas/displaystory.cfm?story_id=15769891
Hace dos años en el mes de febrero, Raúl Castro formalmente tomó posesión del poder en Cuba de la mano de su convaleciente hermano mayor, Fidel. El cambio aumentó las esperanzas por reformas, especialmente para el eternamente disfuncional sector de la agricultura en el país comunista. Las cifras oficiales demostraron que en los dos primeros meses de este año las entregas realizadas a los mercados de alimentos en la capital fueron un tercio menos que lo pronosticado. Nadie se muere de hambre, pero los supermercados donde se paga en moneda metálica se quedan por semanas sin artículos de primera necesidad como la leche y el pan. ¿Qué ha salido mal? Las fincas del estado son masivamente ineficientes y raramente abastecen a más del 20% de las necesidades alimentarias de la nación. Tres huracanes en 2008 empeoraron las cosas. Raúl Castro ha reconocido el problema y presentó algunos cambios. Las tierras ociosas del estado han sido dadas en arriendo a agricultores de capital privado. El gobierno ha aumentado los precios garantizados que paga para producir. Los agricultores ya pueden adquirir legalmente su propio equipamiento básico como palas y botas, sin tener que esperar por donaciones por parte del gobierno. Pero los agricultores dicen que las reformas han sido demasiado poco sistemáticas para ser efectivas. En reuniones por todo el país, ellos han pedido más de ellas. Ellos desean comprar sus propios fertilizantes y pesticidas así como controlar la distribución. El gobierno todavía se encarga de abastecer casi todo y lo hace muy mal. Mucha de la extraordinaria cosecha de tomates del año pasado se pudrió debido a que los camiones del gobierno fallaron en recolectarla a tiempo. De manera significativa, los medios de comunicación del estado han reportado las quejas de los agricultores con algo de detalle. Además han anunciado que 100 de las fincas gubernamentales menos eficientes serán clausuradas. Y reportes de la zona este de Cuba sugieren que la escasez de alimentos en ese sitio son menos intensos que en la capital. Pero Raúl continua obrando cautelosamente. Así que Cuba comprará muchos de sus alimentos de proveedores extranjeros. La moneda extranjera, nunca en abundancia –en parte debido al embargo económico de EUA– se encuentra de nuevo escaseando. La recesión mundial disminuyó las ganancias de Cuba provenientes del níquel y el turismo el año pasado. Las importaciones cayeron casi un 40% el año pasado. Un empresario extranjero en La Habana dice que hay más señales de escasez este año. Las transferencias de dinero al extranjero han sido bloqueadas, o retrasadas, por meses. El propietario español de Vima, un importador de alimentos que abastecía a varios hoteles y restaurantes del estado, cometió el error de criticar públicamente los retrasos en los pagos adeudados. Sus contratos fueron revocados sin demora. Las empresas extranjeras han sido advertidas de que el gobierno puede dejar de venderles artículos de primera necesidad, como carne y arroz, utilizados en los comedores de su personal.
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Outsourcing en Africa Negocios en Africahttp://www.economist.com/business-finance/displaystory.cfm?story_id=15777592
La llegada de tres nuevos cables internacionales de fibra óptica a Kenya en los últimos meses, ha reavivado las esperanzas de un auge de tecnología de información en el país, que espera lograr con el Outsourcing de procesos de negocio (BPO) emplear a muchos de sus profesionales desempleados. A medida que las empresas de Outsourcing en India encaran trabajos más complicados y lucrativos, empresas en otras latitudes buscan oportunidades en el extremo bajo de ese mercado, ofreciendo trabajos prosaicos como call centers y transcripción. Kenya cuenta con una fuerza de trabajo decente, educada, trabajadora y más cercana a Europa y América que India. Algunos indican que también es más completa y calurosa para atender clientes. Con el alto desempleo que vive el país, la rotación no sería un problema. Sin embargo, un cable y empleados amables no son suficientes en esta industria, en la cual los márgenes son estrechos y los clientes muy erráticos. Los costos operativos, la inestabilidad política, leyes impositivas desfavorables, falta de servicios públicos, alto crimen, y el inestable flujo eléctrico son factores importantes. El costo adicional de plantas eléctricas y seguridad privada puede dañar el modelo de negocios. Unos 8000 kenianos trabajan en BPO, principalmente dando servicio a bancos y empresas de seguro locales. Pero el gobierno es ambicioso, aspirando a unos 120 mil empleos en el área para el 2020. Su primer paso es estimular la consolidación de los centros pequeños, para lograr economías de escala. Otros países africanos tienen aspiraciones similares. Ghana ha identificado al BPO como pilar de su desarrollo futuro, y espera crear 40 mil empleos para el 2015. Si el BPO florece en Africa, tendría repercusiones positivas. Los centros de llamadas entrenarían a cientos de gerentes, que a su vez podrían aplicar su experiencia en otras industrias, funcionando como incubadoras de talento gerencial local.
The Economist
Abril 3, 2010
El canje de bonos argentinos Negocios en Argentinahttp://www.economist.com/world/americas/displaystory.cfm?story_id=15816832
Cuando la economía se mostraba fuerte y la liquidez mundial abundaba, el presidente argentino Néstor Kirchner buscó la manera de vender bonos de la deuda externa de su país, valorados en us$ 8,5 mil millones en su mercado local y en us$ 7,6 mil millones en Venezuela. No obstante, los tiempos de bonanza económica se han ido, y la actual presidenta Cristina Fernández no corre con la misma suerte que su antecesor en cuanto al saneamiento de sus finanzas públicas, lo que se está traduciendo en una fuerte caída en la popularidad de la familia Kirchner para las próximas elecciones presidenciales, que se celebrarán en 201 1.
El panorama es hoy muy distinto: Venezuela está sumergida en problemas financieros también, con lo cual deja a Argentina desahuciada, pagando ahora el precio por haberse excluido del sistema económico mundial. En un principio, Fernández declaró su interés en llegar un acuerdo con los tenedores de bonos, pero a medida que el pánico mundial abordó a los inversores, el interés de los bonos argentinos aumentó a precios prohibitivos. De allí que el gobierno de Argentina no le quedó otra opción que diversificar su fuente de ingresos, 1) nacionalizando los fondos privados de pensiones, 2) intentando hacerse con las reservas del Banco Central para reembolsar us$ 6 mil millones de la deuda que debe ser pagada este año. Con los ánimos un poco más aplacados, Fernández apuesta por una restructuración de la deuda y una nueva oferta de bonos junto con reguladores en EUA, Italia y Japón que probablemente vendrá con una garantía de proporcionar mayores rendimientos si la economía crece más rápido que lo pronosticado. Según los analistas, esta propuesta espera tener un recibimiento cálido por parte del 75% de los tenedores, lo que significa que un 94% de toda la deuda en cesación de pago desde 2001 será canjeada. No obstante, si Fernández no cambia sus peligrosas estadísticas económicas y deja de acosar a la empresa privada, la deuda argentina seguirá siendo catalogada como una de las más arriesgadas en Latinoamérica, a la par de la ecuatoriana y venezolana.
Las librerías, en vías de extinción Libros de negociohttp://www.economist.com/business-finance/displaystory.cfm?story_id=15825802
No sólo la recesión económica ha hecho que la grandes librerías como Borders y Barnes & Noble tiemblen de miedo ante la estrepitosa caída en sus ventas; también el empuje del mundo editorial hacia la era digital y el aumento de la competencia obliga a esta industria a reinventarse para evitar su desaparición del mercado. Las librerías que no barajaron otra opción que cerrar sus puertas alegan que, en EUA, más de la mitad de las ventas de libros no se registran en sus tiendas, sino en las grandes cadenas de almacenes, tales como Wal-Mart y Target, las cuales tienen la posibilidad de ofrecer mejores descuentos a los consumidores. Por otro lado, las empresas de retail online también contribuyen a complicar el panorama. Prueba de ello es que, mientras Amazon vendió, en
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2009, un 19% de los libros impresos en EUA, Barnes & Noble se hizo con un 17% y Borders, con un 10%. Según las estimaciones, las ventas de Amazon aumentarán a 28% para 2015. No obstante, las librerías que siguen pujando para no desparecer se esfuerzan por construir un perfil online y recuperar los clientes perdidos. Mientras algunas de ellas desarrollan su propia versión del lector de libros electrónicos, otras ponen énfasis en el servicio al cliente, a la par que ofrecen recomendaciones de libros y acceso gratuito de Internet para retener a los clientes por más tiempo y conducirlos a que hagan descargas de libros digitales. Entre otras estrategias de supervivencia que las librerías han adoptado, se encuentran: 1) organizar clubes o grupos de lectura, 2) vender otros artículos, como papelería, joyería, juguetes, tarjetas, 3) ofrecer nuevos servicios: clases de redacción creativa, cursos de verano para niños, etc.
El futuro de la industria editorial Libros de negociohttp://www.economist.com/business-finance/displaystory.cfm?story_id=15819008
Como en muchos otros sectores de la industria de medios de comunicación, las publicaciones están siendo radicalmente modificadas debido al crecimiento de la Internet. Los minoristas en línea ya se encuentran entre los más grandes distribuidores de libros. Ahora los libros electrónicos, también conocidos como e-books, están amenazando en debilitar las ventas de la vieja especie. En respuesta, las editoriales están tratando de robustecer su negocio convencional mientras que se preparan para un futuro en el cual los libros electrónicos representarán una tajada mucho mayor en las ventas. Qué tan mayor es lo que está sujeto a tanto debate. PricewaterhouseCoopers, una consultoría, calcula que los libros electrónicos representarán alrededor del 6% de las ventas a consumidores en América del Norte para el año 2013, lo que es mayor al 1,5% registrado el año pasado. La CEO de Simon & Schuster, una de las grandes casas editoriales, piensa que su compañía podría representar el 25% de las ventas de la industria en EUA dentro de un período de tres a cinco años. Ella bien podría tener razón si la iPad de Apple Inc. y otras tabletas electrónicas llegaran a despegar, los precios de los lectores de libros electrónicos como el Kindle de Amazon continuaran bajando y más consumidores comenzaran a leer libros en teléfonos inteligentes. Mobclix, una agencia de publicidad, calcula que el número de programas, o aplicaciones, para libros en el iPhone de Apple recientemente sobrepasó al de los juegos, con anterioridad la categoría de más amplia demanda. Debido a las alertas por tales cambios, las editoriales están tratando de componer un desastre que a la larga es de su propia autoría. Por algún tiempo, ellas han operado con un modelo de precios “al mayor” con Amazon bajo el cual el minorista en línea le paga a las editoriales por los libros y luego decide lo que les va a cobrar al público por ellos. Esto le ha permitido fijar el precio de muchos de los libros electrónicos en US$9,99, lo cual con frecuencia es una cantidad inferior a lo que ha pagado por ellos. Amazon ha mantenido bajos sus precios para así impulsar la demanda de su Kindle, quien domina el mercado de los lectores de libros electrónicos a pesar de enfrentar una dura competencia de parte de Sony y otras marcas. Las editoriales temen que esto ha condicionado a los consumidores a esperar precios menores para todo tipo de libros. Y además se preocupan de que la caída abismal debilite aún más sus ya escasos márgenes –algunos han tenido que cerrar imprentas y despedir a su personal en años recientes– así como el traer desilusión a los vendedores de libros tradicionales (bricks-and-mortar booksellers). A menos que las cosas cambien, algunos en la industria predicen que las editoriales sufrirán un destino similar al de las casas disqueras, cuyas fortunas se desvanecieron cuando Apple puso de cabeza a la industria al vender canciones individuales en línea a precio reducido. Las editoriales además se encuentran invirtiendo en la Internet de otras formas. Unas cuantas están edificando sus propios grupos de lectores en línea. Por ejemplo Tor.com, un sitio web manejado por una editorial que es dirigido a entusiastas del género de la ciencia ficción y fantasía, resalta un contenido relevante para sus miembros, incluso si algo de éste proviene de editoriales rivales. Ellas además se encuentran inyectándole bastante capital a lo que se conoce como “libros electrónicos enriquecidos”, quienes combinan la letra imprenta con audio, video y otros medios para así crear contenido que pueda dominar un precio de categoría Premium. El lanzamiento de la iPad acelerará este experimento, pero no es el único aparato que atrapará la atención de las editoriales. HarperCollins, por ejemplo, ha vendido cientos de miles de cartuchos en el Reino Unido que permiten a los usuarios leer versiones electrónicas de textos clásicos en consolas portátiles de videojuegos Nintendo DS. Las firmas editoriales que sobrevivan a lo que promete ser una transición desgarradora serán aquellas cuyos jefes y empleados puedan aprender rápidamente a pensar como empresarios multimedia en vez de proveedores de una prosa perfecta. No todos ellos serán capaces de pasar esa pági na en particular de manera exitosa.
The Economist
Abril 10, 2010
La industria del vino en Chile http://www.economist.com/world/americas/displaystory.cfm?story_id=15868397
Industria de alimentos y bebidas
Establecido junto al río Tinguiririca, el Valle de Colchagua es a veces comparado con Toscana. En medio de sus apacibles colinas y hermosas aldeas existen viñedos que producen algunos de los mejores vinos tintos de Chile. Durante la cosecha de uvas, el valle se encuentra normalmente vivo con festivales de vino. No este año. Como consecuencia del sismo masivo que estremeció la región Sur Central de Chile en el mes de febrero, sólo dos de los muchos hoteles en el valle y menos de la mitad de sus 18 viñedos se encuentran abiertos a sus visitantes y todos los festivales, a excepción de unos cuantos eventos de recaudación de fondos, han sido cancelados.
Aun así, los fabricantes de vino de Colchagua están contando sus bendiciones. A diferencia de las manzanas que el valle además produce, las uvas
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no fueron destruidas completamente. Ellas están siendo cosechadas de forma relativamente normal, aunque exista una escasez de recolectores. Muchos trabajadores de temporada han encontrado empleos en labores de reconstrucción o se encuentran ocupados reparando sus propios hogares en ruinas. El sismo también dañó las instalaciones en las bodegas de vino. La interrogante de cuánto vino se perdió y cuánto tiempo y dinero le llevará a la industria volver a la normalidad se ha convertido en asunto de una fiera discusión. Vinos de Chile, el representante de la industria, dice que 125 millones de litros se perdieron mientras que los tanques de almacenaje fueran reventados y las botellas quebradas por el sismo. Un quinto de las perdidas tomaron lugar en el Valle de Colchagua. La pérdida total equivale a apenas el 12,5% de la producción nacional en 2009, un año extraordinario. Pero algunas personas en la industria dicen que las cifras corresponden a estimaciones demasiado bajas, dirigidas a volver a dar confianza a compradores extranjeros en que las reservas no serán interrumpidas y que se les impedirá a los cultivadores de uvas aumentar sus precios. Concha y Toro, el más grande productor y exportador, hasta ahora se ha negado a revelar sus pérdidas incluso a pesar de que sus acciones son cotizadas públicamente en la bolsa. Un consultor vinícola de la Región del Maule, ubicada al sur de Colchagua, calcula que el derrame a consecuencia del sismo totalizó los 300 millones de litros. Una discusión similar se está desatando en cuanto a la vendimia de este año. El presidente de Vinos de Chile insiste en que el sismo no tendrá efecto. Otros están en desacuerdo. Se piensa que el clima adverso –heladas en noviembre y lluvias en enero– significó que la cosecha de uvas de este año iba a ser pequeña de cualquier modo. El descenso en la producción de vino blanco, la mayoría del cual es elaborado más al norte en los valles de Casablanca y Leyda, puede alcanzar un 40%. Los productores de vino en el Valle de Colchagua dicen que los daños a los sistemas de irrigación significaron que algunos campos no pudieron ser regados hasta por dos semanas después del sismo. Sin embargo, una primavera y verano fríos han incrementado la acidez natural de las uvas. Todo esto apunta hacia una vendimia más pequeña, pero de gran calidad. Este será un año excepcionalmente complejo para la industria vinícola chilena y mucho dependerá de lo que los fabricantes de vino hagan de las uvas.
Rehabilitación de marcas Marcashttp://www.economist.com/business-finance/displaystory.cfm?story_id=15866025
La marca Tiger, que prepara su relanzamiento tras las pérdidas sufridas por los escándalos de Tiger Woods, es una más de la larga lista de marcas que regresan refrescadas después de una rehabilitación. Esto incluye la predecible lista de celebridades como Martha Stewart y Kobe Bryant, y también ciudadanos corporativos sólidos como Johnson & Johnson y Coca-Cola. Esos escándalos se han hecho comunes en el panorama corporativo, gracias a la mezcla tóxica entre la Globalización, que desparrama las actividades empresariales por todas partes, y la Internet, que riega las malas noticias como pólvora. La probabilidad de enfrentar un desastre corporativo en un período de 5 años es de un 82%, contra el 20% de hace dos décadas. La clave para un relanzamiento exitoso descansa en hacer una evaluación con cabeza fría, de cuanto ha dañado el escándalo a la compañía, haciéndose dos preguntas fundamentales: 1) Si se trata de un asunto de vida o muerte y 2) si su efecto se ha expandido más allá de productos o divisiones particulares para afectar a la marca corporativa. Si la respuesta a ambas preguntas es sí, entonces las compañías deben aplicar una doble fuerza colectiva; si no, pueden experimentar con respuestas más matizadas, como eliminar un producto contaminado o sacrificar una división que ha actuado incorrectamente. Hay dos importantes reglas en el manejo exitoso de una crisis. Primero, el jefe tiene que hacerse cargo, dejando a un lado a abogados (que sólo piensan en las posibles demandas) y a funcionarios financieros (demasiado preocupados por el saldo final) y poniendo la supervivencia de la compañía por encima de consideraciones personales. La segunda regla es que las firmas en crisis deben redoblar su enfoque en los clientes. Las compañías tienen el hábito de centrarse en sí mismas cuando sus marcas están en problemas (hablando acerca de cómo están arreglando esto o reorganizando aquello), pero el mayor éxito consiste en hacer aquello que más satisface al cliente. Las crisis pueden darle a las marcas hasta un impulso a largo plazo, siempre que la rehabilitación se maneje de forma apropiada. Coca-Cola emergió más fuerte en 1985, cuando en respuesta al amplio disgusto de los consumidores, revirtió a la fórmula original en tres meses. También Tiger Woods podría salir bien, resurgiendo con más lustre de su propia debacle. No hay nada que a los americanos les guste más que una historia de redención, sobre todo cuando quien se ha redimido es supremamente bueno en lo que hace.
China, Estados Unidos y el Yuan Negocios con Chinahttp://www.economist.com/opinion/displaystory.cfm?story_id=15868014
No le hizo ganar amigos, pero Tim Geithner, el Secretario del Tesoro de EUA, tuvo razón en posponer una decisión, con fecha límite del 15 de abril, para declarar o no a China como un manipulador de moneda. Al retrasar la publicación de un reporte semianual sobre la tasa de cambio que él neutralizó, al menos temporalmente, surgieron tensiones sino-estadounidenses acerca del valor del yuan, el cual ha estado fuertemente anclado al dólar desde julio de 2008. Los legisladores chinos ahora tienen bastantes meses para permitir que el yuan tome fuerza sin parecer derrumbarse ante la presión bilateral estadounidense –no es una consideración pequeña dada la feroz sensibilidad nacionalista de China. El Sr. Geithner además intentó cambiar los términos del debate lejos de las amenazas bilaterales al poner en claro que las futuras reuniones multilaterales, especialmente las del G-20, son los lugares correctos para discutir sobre la moneda de China. Y su voluntad para resistir a presiones políticas domésticas (130 congresistas le habían enviado una carta exigiéndole acción inmediata), le dio un buen ejemplo a los legisladores en Beijing. Para estar seguros, la decisión no fue sólo impulsada por las finanzas. La administración de EUA desea que China apoye severas sanciones a Irán, por ejemplo. Pero la diplomacia económica fue hábil. EUA ha demostrado que puede comportarse responsablemente. China ahora debe hacer lo mismo –al permitir que suba el yuan. Un yuan más fuerte no sólo evitaría una guerra comercial entre EUA y China. Además ayudaría a China al reequilibrar su economía hacia el consumo local y facilitar el control de la inflación al darle al banco central de China carta blanca para aumentar las tasas de interés. Con los precios al consumidor en subida, eso se está convirtiendo en un asunto de más urgencia. No sorpresivamente, el banco central de China es el
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proponente principal de la reforma. Los oponentes de un yuan más fuerte argumentan que la nación no se puede permitir a sí misma dañar a los exportadores que generan empleos, especialmente ya que mucho del reciente exceso de crédito por parte del estímulo del gobierno benefició a industrias pesadas de capital intensivo que generan relativamente pocos empleos. Pero la economía china se encuentra desproporcionadamente desalineada con respecto a la industria pesada en parte debido a su tasa de cambio subvalorada. Una moneda más fuerte podría, al reducir el precio de las importaciones, aumentar el poder adquisitivo de los grupos familiares y favorecer a empresas no comerciales como los servicios, los cuales tienden a requerir de mucha mano de obra. Eso de por sí no será suficiente para reequilibrar la economía de China. Toda clase de reformas estructurales, desde una gobernanza corporat iva hasta impuestos, son necesitadas. Pero una moneda más fuerte sería un buen comienzo.
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