CASO ZIPCAR Perfeccionar El Modelo Empresarial

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_________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 804-S06 es la versión en español del caso HBS número 9-803-096. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2003 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

M Y R A H A R T

M I C H A E L J . R O B E R T S

J U L I A D . S T E V E N S

Zipcar: Perfeccionar el modelo empresarial

El 14 de octubre de 2000, Robin Chase salió de otra reunión con posibles aportadores de capital para su joven empresa: Zipcar. Chase era directora general y cofundadora de la empresa que ella y Antje Danielson habían puesto en marcha hacía unos diez meses. La idea de Zipcar –un sofisticado sistema de coches compartidos– era muy sencilla, pero potencialmente revolucionaria. Chase y Danielson habían realizado algunas investigaciones iniciales a finales de 1999, y al terminar aquel año ya habían desarrollado entre las dos un plan de negocios. La sociedad la constituyeron en enero de 2000, y obtuvieron sus primeros 50.000 dólares gracias a un inversor de los llamados «business angels».

En junio de 2000, las dos emprendedoras habían efectuado la compra financiada de doce coches y estaban preparadas para iniciar sus actividades empresariales en Boston. En octubre, la joven empresa ya tenía 19 vehículos y casi 250 socios, y las fundadoras habían obtenido –e invertido– 325.000 dólares más para financiar las primeras etapas de las operaciones. Pero incluso con esta demostración de viabilidad, Chase y Danielson no habían conseguido captar los recursos propios que necesitaban para que Zipcar pudiera crecer realmente.

Desde principios del año 2000, Chase había efectuado una serie de presentaciones a posibles inversores, con las que pretendía obtener 1 millón de dólares en capital para demostrar el funcionamiento del modelo empresarial en Boston y, eventualmente, iniciar la etapa de expansión del negocio en otras ciudades de Estados Unidos. Los posibles inversores parecían intrigados y entusiasmados con la idea de Zipcar. Aunque Chase esperaba cerrar esa primera ronda de financiación en otoño de 2000, continuó buscando alternativas para captar fondos, ya que el dinero aún no estaba en el banco. A finales de octubre de 2000, ella y Danielson tendrían la oportunidad de darse a conocer en el Springboard 2000 New England, un foro de iniciativas empresariales para negocios dirigidos por mujeres. Chase comentó: «Estoy ansiosa por obtener estos fondos y centrar mis energías en intentar realmente que Zipcar crezca. Quiero entrar con el mejor pie ante los inversores de capital riesgo que habrá en el Springboard. Tengo que repasar nuestra presentación y asegurarme de plantear los mejores argumentos posibles sobre por qué este negocio se merece la financiación».

Los antecedentes

En septiembre de 1999, la amiga de Chase, Danielson, regresó de un viaje a Alemania con una idea para una iniciativa empresarial. En Berlín, a Danielson le había impresionado el concepto de compartir coches que parecía estar difundiéndose por toda Europa. Según este nuevo concepto, las empresas de coches compartidos proporcionaban la utilización a corto plazo y a petición de coches particulares,

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convenientemente ubicados y fácilmente accesibles a los abonados al servicio. Danielson pensó que un negocio como aquel también podría tener éxito en zonas urbanas de Estados Unidos.

Danielson, una doctora en geoquímica que supervisaba la investigación en política energética de los estudiantes universitarios en Harvard, vio tanto las implicaciones ecológicas como prácticas de aquel servicio. Se dirigió a Chase, que tenía un MBA del MIT y una considerable experiencia empresarial, para asociarse con ella en aquella iniciativa empresarial.

Chase estuvo de acuerdo en que los coches compartidos eran una oportunidad muy interesante, y confiaba en que podrían crear la infraestructura tecnológica para hacer que funcionara. Se comprometió con el proyecto y empezó a desarrollar el plan de negocios. Cuando se reunió con Glenn Urban, el anterior decano y mentor de la Sloan School of Management del MIT, en diciembre de 1999, éste no sólo la animó a seguir adelante, sino que le aconsejó que se moviera deprisa, y le dijo: «Esta idea es más importante de lo que te imaginas. Tienes que hacerlo el doble de deprisa y pensar en el doble de grande».

Las fundadoras

Chase estudió y se especializó en las lenguas inglesa y francesa, y filosofía, en el Wellesley College. En su época de estudiante también ocupó varios puestos en el periódico de la facultad y fue presidenta del club de filosofía. Después de graduarse con honores en 1980, entró en la firma de consultoría sobre asistencia sanitaria John Snow Inc., con sede en Boston.

En 1986 obtuvo su MBA en economía aplicada y finanzas en la Sloan School of Management del MIT, y a continuación entró en una escuela privada como directora de finanzas y operaciones. Durante los trece años siguientes, Chase continuó su carrera profesional, tomándose algún tiempo libre después del nacimiento de cada uno de sus tres hijos y estructurando su calendario de trabajo para poder cumplir su deseo de ocuparse de su familia. Chase volvió a trabajar para John Snow durante parte de este tiempo, al final como directora interina del departamento internacional. En 1995, Chase dejó su puesto para ocupar el cargo de editora gerente de la publicación científica de 110 años de antigüedad Public Health Reports. Durante todo ese tiempo pensó a menudo en la posibilidad de poner en marcha su propio negocio.

En 1998, Chase y su esposo llegaron a la conclusión de que la presión de mantener dos carreras de gran responsabilidad y ocuparse de tres niños menores de diez años resultaba cada vez más difícil. Ella se retiró de su cargo en Public Health Reports para pasar más tiempo con los niños. Durante los doce meses siguientes, Chase se dedicó a organizar su hogar y a participar más en las actividades escolares de sus hijos. Gracias a ello, hizo muchos amigos nuevos, la mayor parte padres de compañeros de sus hijos. Danielson se encontraba entre ellos.

Danielson trabajaba en el comité universitario sobre el medio ambiente en la Harvard University, dirigiendo la investigación interdisciplinar sobre el consumo energético y los gases causantes del efecto invernadero. Antes de obtener su doctorado en la Freie Universität de Berlín, había trabajado en varios puestos, incluyendo dos años en la venta de coches y tres como investigadora adjunta en el Hahn-Meitner Institute, donde se dedicó a los semiconductores. Cuando terminó su doctorado, se fue a la Rand Afrikaans University de Johannesburgo, y luego volvió a Harvard en 1991, con una beca de investigación de la OTAN. El marido de Danielson estaba terminando su doctorado en el MIT, y su hijo de cinco años iba al mismo jardín de infancia que la hija de Chase.

Chase no dudó cuando Danielson le propuso aquella iniciativa. Hacía años que quería convertirse en empresaria. Era una oportunidad muy emocionante, y tanto ella como su marido pensaron que había llegado el momento de emprender una aventura como aquella, dado lo mucho que se habían esforzado


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durante todo el año anterior para que su vida familiar funcionara bien y que ahora los tres niños ya estaban en edad escolar. En otoño de 1999, Chase empezó a consagrarse al negocio con jornada completa. Danielson, por otro lado, siguió trabajando en Harvard, dedicando las noches y los fines de semana a la nueva empresa.

Las dos fundadoras se dividieron las tareas de acuerdo con sus respectivas áreas de experiencia. Durante el otoño de 1999, Chase perfeccionó el concepto, investigó el mercado, redactó el plan de negocios y elaboró las premisas necesarias para crear un presupuesto. También confeccionó la lista de los contactos empresariales y financieros fundamentales. Cuando empezó a construir la organización en primavera de 2000, diseñó la web y escribió los textos que aparecían en ella, y con la ayuda de técnicos contratados empezó a trabajar en el sistema de reservas por Internet.

La experiencia en coches de Danielson y sus conexiones con Ford, uno de los principales patrocinadores de su grupo de investigación en Harvard, hicieron que fuera lógico que ella se centrara en establecer relaciones con el sector automotriz. También asumió la responsabilidad de especificar la tecnología necesaria en los coches y de negociar las primeras compras de vehículos. Además, Danielson trabajaba en cualquier aspecto medioambiental relacionado con el negocio y hacía de editora de los documentos que creaba Chase.

Materializar la idea

El negocio del servicio organizado de coches compartidos tuvo su origen en Suiza en 1987, cuando se fundaron dos cooperativas distintas (que luego se fusionaron en 1997). Al cabo de un año ya existían, independientemente, operaciones similares en Alemania, Austria y Países Bajos. Las cooperativas se crearon para que el servicio resultara práctico y económico para los usuarios.

El servicio organizado de coches compartidos consistía en el uso coordinado de vehículos por parte de varios abonados, de forma sucesiva e independientemente unos de otros. El concepto no era muy distinto al de propiedad compartida de inmuebles, excepto que el «inmueble» tenía ruedas y que no se fijaba un tiempo determinado para el uso. Además, todos los socios podían reservar cualquier vehículo de la flota. Normalmente, los socios del servicio pagaban un depósito inicial considerable, una cuota anual y una tarifa por uso, que se determinaba según el tiempo transcurrido y los kilómetros recorridos.

Los socios podían reservar el tiempo que necesitaban el coche con regularidad o «ad hoc». Aunque la mayoría de los abonados usaban un coche durante unas pocas horas, se podían reservar períodos de tiempo más largos. Los socios hacían reservas para el coche más cercano disponible. Dado que los vehículos no se guardaban en un garaje central, sino que se aparcaban en espacios designados, en lugares del vecindario que resultaran prácticos para los usuarios, los abonados casi nunca tenían que andar más de cinco minutos hasta un lugar de aparcamiento.

El servicio de coches compartidos era más apropiado para zonas urbanas en las que hubiera una base densa de posibles usuarios, aparcar resultara caro y la necesidad de conducir fuera limitada. La investigación indicaba que, entre los habitantes de zonas urbanas, las personas con formación universitaria eran las más receptivas a esta propuesta.

Chase pensaba que en Estados Unidos había una fuerte demanda para un producto de este nicho, ya que podía proporcionar una nueva alternativa barata y práctica de poseer un automóvil a los conductores que recorrieran menos de 6.000 millas al año (en el Anexo 1 se muestran datos económicos de los costes que conlleva el tener coche propio). Chase señaló: «Para los que no tienen coche, los taxis cubren sus necesidades para los desplazamientos cortos. Y hay coches de alquiler para el uso diario o semanal, pero lo complicado que resulta acceder a ellos hace que mucha gente no los use tan a menudo



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como quisiera. Por tanto, existe un enorme vacío en el mercado: el acceso a coches particulares a corto plazo y a petición».

Cuantificar el mercado

El estudio de mercado inicial de Chase indicaba que la penetración en Europa occidental era relativamente reducida (el 0,01% de todos los conductores), pero que crecía con rapidez. En 1999 funcionaban unas 200 organizaciones de coches compartidos en 450 ciudades de Suiza, Alemania, Austria, Países Bajos, Dinamarca, Suecia, Noruega, Reino Unido, Francia e Italia1. Aunque las organizaciones de coches compartidos habían invertido muy poco en marketing, el uso de este servicio estaba creciendo a un ritmo del 30% anual. En 1999 había más de 130.000 socios2 en un sector que se valoraba en 200 millones de dólares3.

Volkswagen, un proveedor de vehículos para uso compartido, calculaba que en el año 2007 habría en toda Europa 2,45 millones de coches para este servicio, utilizado por el 0,04% de la población general4.

La investigación de Chase indicaba que el mercado de Estados Unidos era grande y prácticamente virgen en este campo. En 1999, 66 millones de norteamericanos vivían en las veinte áreas metropolitanas principales, y 20 millones utilizaban el transporte público para ir al trabajo5. (En el Anexo 2 se muestran más datos.)

La competencia

En 1999, las dos organizaciones de coches compartidos más importantes en Europa eran Swiss Mobility CarSharing, con 1.400 vehículos, y Drive Stadtauto (anteriormente StattAuto Berlin), con unos 300 coches. Swiss Mobility CarSharing, el resultado de una fusión, en 1997, de dos cooperativas independientes, operaba en 700 localidades y tenía más de 30.000 socios. Sus esfuerzos de expansión se habían concentrado en construir su red en Suiza. Drive Stadtauto se lanzó en 1988, operaba en 110 localidades y tenía unos 7.500 socios6.

La investigación de Chase reveló la existencia de tres posibles competidores que ya operaban en América del Norte. Había una empresa incipiente en Canadá, CommunAuto, que se lanzó en la ciudad de Quebec en 1994 y en Montreal en 1995. Igual que Chase, su fundador había desarrollado el negocio después de estudiar quince organizaciones de coches compartidos que operaban en Europa. La competencia en Estados Unidos consistía en dos empresas de la Costa Oeste: Car-Sharing Inc., con sede en Portland y fundada en 1998, y Flexcar, con sede en Seattle y lanzada en enero de 2000. Aunque ambas eran empresas orientadas a obtener beneficios, se centraban en el impacto medioambiental de este tipo de servicio más que en el hecho de que resultara práctico y económico.

1 Sperling, Daniel, Susan Shaheen y Conrad Wagner, «CarSharing and Mobility Services, An Updated Overview», CalStart, febrero de 2000.

2 Ibídem.

3 Geise, Rachel, «Wheel's When You Want'Em», The Toronto Globe and Mail, febrero de 2001.

4 «At The Wheel, Volkswagen Pioneers Car Sharing Programs», Fastlane, octubre de 1997.

5 Datos del Censo de Estados Unidos de 1990.

6 Sperling, Daniel, et al., obra cit.



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Chase también vio la posibilidad de que las agencias de alquiler de coches tradicionales, como Hertz o Avis, entraran en aquel mercado si consideraban que era una nueva oportunidad comercial importante. Chase calculaba que estas empresas generaban unos ingresos medios de 10.000 a 12.000 dólares por vehículo al año. Los fabricantes de coches también eran posibles competidores. Volkswagen ya había realizado sus propios estudios sobre el potencial del mercado, y podía participar como proveedor o considerar entrar en el mercado directamente.

Desarrollar el plan empresarial

A finales de 1999, la investigación de Chase la había convencido de que la idea de un servicio de coches compartidos era viable, en especial en el mercado de Norteamérica, en el que la competencia era relativamente escasa. Chase terminó el primer borrador de un plan de negocios para un negocio de coches compartidos con sede en Estados Unidos en diciembre de 1999. El servicio que tenía en mente ofrecería comodidad, facilidad de uso, libertad para viajar y una «propiedad» sin inconvenientes a los residentes de zonas urbanas. Los coches proporcionarían una solución a personas que no necesitaran el vehículo para ir a trabajar, pero que quisieran tener la comodidad de disponer de un coche particular para hacer gestiones de vez en cuando, acudir a citas, visitar a los amigos o salir de la ciudad durante unos días.

Aunque el énfasis principal se ponía en el aspecto práctico y en el ahorro económico, el concepto también se podía comercializar como ecológico. Según varios estudios europeos a los que Chase accedió, cada coche compartido eliminaría la necesidad de unos 7,5 coches de propiedad individual en el mercado.

Si bien su plan preveía que la mayor parte de los abonados entrarían en la web de la empresa para reservar un coche determinado en un lugar concreto, Chase comprendió la necesidad de proporcionar también apoyo telefónico. Las reservas se podrían hacer tanto con dos meses de antelación como de inmediato, aunque esto último en función de la disponibilidad. Uno de los retos a los que se enfrentaba Chase era desarrollar una tecnología que permitiera que en el coche solamente pudiera entrar el conductor confirmado, y que recogiera los datos sobre el uso (que servirían de base para la facturación) cuando se devolviera el vehículo.

La determinación de los precios era un componente crítico del desarrollo del negocio. Para elaborar una estructura de precios, Chase consideró variables y variaciones en los modelos existentes en otros lugares del mundo, y describió así sus conclusiones:

«Era evidente que había varios componentes en la estructura de precios general: depósito de garantía, cuota inicial, cuota anual, cuota mensual, tarifa por milla y tarifa por hora o día. Cuando miré cómo aplicaban sus precios la mayor parte de las organizaciones de coches compartidos en Europa, vi que tenían unas cuotas iniciales de entrada considerables: 300, 400 e incluso 500 dólares. Luego supe que esto se debía a que muchas de estas organizaciones son cooperativas y necesitan el dinero para empezar a comprar coches.

»Mi idea sobre los precios era que necesitaba cubrir mi coste de ventas y luego cubrir los gastos generales en determinado nivel de volumen y de utilización. Y había hablado con suficiente gente para saber que muchos de nuestros posibles usuarios –personas que no tenían coche propio– comparaban nuestros precios con el de alquilar un coche por, digamos, 45 dólares al día. Por tanto, tenía que moverme dentro de esos parámetros.»

Chase dedicó casi dos meses a elaborar diferentes estructuras de precios y supuestos de costes. Su primer plan de negocios establecía las siguientes disposiciones: se pediría a los posibles usuarios que se



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hicieran socios y pagaran una cuota de inscripción no reembolsable de 25 dólares, un depósito de garantía de 300 dólares totalmente reembolsable y una cuota de suscripción anual de 300 dólares. Además, a los socios se les cobraría el tiempo de conducción a 1,50 dólares la hora, y el recorrido, a 0,40 dólares la milla (en el Anexo 3 se muestra un resumen de los datos financieros de este plan original). Los socios debían tener al menos 21 años de edad, disponer de un permiso de conducción válido y no haber cometido infracciones de tráfico importantes (en el Anexo 4 se muestran los requisitos de los conductores de Zipcar).

Se esperaba que los usuarios hicieran el mantenimiento más sencillo por sí mismos. Por ejemplo, se pedía que los conductores llenaran el depósito y presentaran los recibos para su reembolso siempre que el nivel de gasolina llegara a la cuarta parte de su capacidad. También se les pedía que mantuvieran el coche limpio y que se responsabilizaran de cualquier multa de tráfico o de aparcamiento que les pusieran. El coche se tenía que devolver a su ubicación original antes de que expirara el tiempo de la reserva. Había una penalización de 20 dólares por retraso en la devolución. Chase pensaba que el porcentaje de renovación de los socios sería del 95%, lo que equivalía a un índice de bajas del 5% anual.

La investigación de Chase indicaba que las empresas europeas maduras habían considerado que una utilización del 50% de cada vehículo (es decir, 360 horas al mes) era lo máximo que se podía conseguir si se quería mantener la satisfacción del cliente. Debido a la incertidumbre acerca de las pautas de uso reales, Chase había planificado inicialmente un objetivo máximo de utilización del 40%. La hipótesis de Chase era que el socio medio realizaría cuatro viajes al mes, de una media de 4 horas y 22 millas por viaje (en el Anexo 3 se muestra este modelo financiero inicial).

Chase planificó lanzar el negocio en un mercado único. Y pensaba que cuando las operaciones básicas funcionaran sin problemas y se hubiera demostrado la eficacia de aquel modelo empresarial, habría al menos catorce ciudades en Estados Unidos que serían excelentes objetivos de crecimiento a largo plazo. Boston era una opción lógica para lanzar el concepto, porque cumplía todos los criterios clave para desarrollar una base de usuarios sólida. Igual que en la mayoría de las ciudades europeas, en Boston la posibilidad de aparcamiento en la calle resultaba insuficiente y cara, pero el sistema de transporte público era bueno. Chase pensó que Boston se prestaba muy bien a una red de coches aparcados cerca de las estaciones de tránsito. Además, Boston tenía una considerable población de personas con formación universitaria que eran usuarios de Internet.

Chase pensó que una plataforma tecnológica inalámbrica bien diseñada sería crucial para que Zipcar fuera capaz de proporcionar un buen servicio a sus socios. Ella y Danielson planificaron usar una gran parte de su capital para el desarrollo de dicha plataforma tecnológica.

Financiar el negocio

Cuando Chase terminó la elaboración del plan a finales de 1999, verificó su viabilidad con un grupo de asesores de confianza y luego inició el proceso de captación de fondos. A Chase le habían aconsejado que buscara primero el dinero más «inteligente», y que acudiera a familiares y amigos solamente como último recurso. En su lista de posibles aportadores de capital había profesionales, compañeros de clase, amigos y familiares. En diciembre de 1999, Chase se puso en contacto con Dan Holland, un socio que había aportado capital riesgo en One Liberty Ventures, al que había conocido socialmente hacía unos años. Él contestó a su llamada, y cuando Chase le explicó el concepto por teléfono, accedió a reunirse con ella. Holland estaba intrigado con la idea y planteó varias preguntas difíciles que ella aún no había tenido en cuenta. Chase salió de la reunión sin dinero alguno, pero considerando que el asesoramiento de Holland había sido muy valioso: «Me hizo muchas preguntas sobre el modelo empresarial: ¿Qué



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nivel de utilización se necesitaba para cubrir el coste de ventas? ¿Cuántos coches exigirían un aumento de la plantilla?».

Zipcar se constituyó en enero de 2000. Chase y Danielson se repartieron la propiedad de los recursos propios del negocio a partes iguales, entendiendo que sus respectivas participaciones del 50% se irían diluyendo con las financiaciones posteriores.

Chase se dedicó completamente a la captación de fondos para el negocio. Además de renunciar a un salario, ella y Danielson financiaron los gastos iniciales con sus propios recursos. Chase logró obtener un préstamo convertible de 50.000 dólares de una antigua compañera de clase de Sloan, que había fundado y vendido su propia empresa. Se acordó que el préstamo se convertiría en recursos propios cuando se hubiera establecido una valoración mediante una ronda de financiación de Serie A. El importe del capital del préstamo se incrementaría un 1% al mes y se convertiría en recursos propios al precio por acción establecido en la financiación de Serie A prevista.

Construir la plataforma tecnológica

Con este dinero, Chase y Danielson pudieron empezar a construir la plataforma tecnológica.

La idea de Chase era un sistema que permitiera al usuario hacer una reserva por Internet, llegar hasta el coche aparcado, acceder a él con facilidad y ponerse en marcha. Dado que a todos los socios se les cobraba una tarifa de uso basada en las horas transcurridas y las millas recorridas, también quería un sistema que recogiera información sobre el momento en que se devolvía el coche y las millas recorridas por el usuario, y enviara dicha información a la sede central para la facturación. La solución para cumplir estos requisitos era la transmisión inalámbrica de datos entre el coche y el servidor, a fin de autorizar el acceso de los usuarios al vehículo y registrar las lecturas del odómetro: los datos de las millas y el tiempo. Encontrar al informático adecuado para este trabajo no era fácil. Después de varios inicios en falso, Danielson encontró a un joven y prometedor informático del MIT, Paul Covell, que elaboró el software para un lector de tarjetas de proximidad. Se instaló un lector de tarjetas en la parte interior del parabrisas de cada coche Zipcar, y cada socio recibiría una tarjeta de proximidad especial llamada Zipcard.

Chase explicó cómo funcionaría la tecnología cuando se pusiera en práctica:

«Los socios hacen sus reservas por Internet. El servidor envía la reserva de manera inalámbrica a la caja negra del coche, diciéndole a éste cuándo y para quién deberá desbloquear la puerta. Cuando el usuario muestra la tarjeta correspondiente en el coche adecuado y en el momento oportuno, el coche se desbloquea, permite el accionamiento del motor de arranque y empieza un registro para la facturación, tomando nota de las lecturas del tiempo y las millas. Los socios siempre usan la tarjeta como llave para abrir y cerrar las puertas. Los datos para la facturación se envían inalámbricamente al servidor, y la facturación se efectúa en tiempo real. Hemos solicitado una patente para esta tecnología.»

Seguir buscando fondos

Mientras se iba desarrollando la plataforma tecnológica, Chase y Danielson seguían buscando más fondos para empezar realmente el negocio, basándose en las proyecciones que habían elaborado en su plan empresarial de diciembre de 1999.

La primera presentación formal de Chase llegó a finales de febrero de 2000, cuando la invitaron a presentar el plan de negocios a un grupo de «business angels» llamado Círculo de Inversores. Chase



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trabajó incansablemente para preparar el material para la primera presentación de Zipcar. Ella era la última presentadora de los cuatro equipos seleccionados para aquella jornada y, al terminar, pensó que se llegaría a algún acuerdo. Chase recordó: «Eramos los mejores, pero el dinero no llegaba. Desde enero hasta agosto, seguí pensando que el dinero estaba a la vuelta de la esquina, justo allí mismo».

Aunque el préstamo de 50.000 dólares había proporcionado una gran parte del capital necesario, Chase recordó: «A menudo tenía que retrasar los pagos, y algunas veces la situación llegó a ser desesperada». Las fundadoras siguieron invirtiendo y retrasando las obligaciones de pago tanto como era posible. También encontraron maneras de contar con otras personas que trabajaran o asesoraran sin cobrar, incluido el marido de Chase, que se pasó muchas horas colaborando en el aspecto tecnológico.

Al mismo tiempo que buscaba dinero, Chase también construía la infraestructura necesaria para lanzar la operación. Negoció y firmó contratos con instituciones importantes para el aparcamiento de los Zipcars, y empezó a reclutar al equipo directivo.

Elegir el nombre del negocio

Chase y Danielson estaban convencidas de que era importante elegir el nombre adecuado para su negocio. Querían algo que comunicara el concepto y su valor con claridad y sencillez. También estaban interesadas en desarrollar un lema sencillo que llamara la atención y proporcionara información. Y también era muy importante para ellas que para el nombre escogido se pudiera conseguir el nombre de dominio correspondiente. Querían que el nombre transmitiera la idea de que el servicio era cordial, práctico, fácil de usar, económico y socialmente valioso. En particular, querían atraer a usuarios que se consideraran inteligentes, progresistas y ecológicamente responsables.

Poner en marcha Zipcar

A finales de mayo, Chase había decidido cambiar el modelo de precios de Zipcar. Las conversaciones con varias personas habían revelado que algunos clientes potenciales encontraban que la cuota anual de 300 dólares era demasiado cara, por lo que Chase decidió bajar la cuota de socio a 75 dólares al año y poner en práctica una estructura de precios escalonada, subiendo la tarifa de 1,50 dólares por hora a entre 4,50 y 7 dólares, según el coste del aparcamiento correspondiente a la zona. Chase también decidió establecer una tarifa diaria máxima de 44 dólares al día como un medio para fomentar el uso durante toda una jornada, permaneciendo dentro del margen de precios establecidos por las empresas de alquiler de coches tradicionales. Teniendo en cuenta estos nuevos planes de precios, Chase calculó que la empresa ganaría una media de 5,50 dólares la hora por cliente. Algunos de los otros cambios en el modelo financiero (en el Anexo 5 se muestra el nuevo modelo), que fueron surgiendo a medida que Chase se acercaba a la puesta en marcha real del negocio, fueron:

• Aparcamiento: No había sido tan fácil conseguir aparcamiento gratuito como se había pensado al principio. Ahora Chase calculaba que el aparcamiento costaría una media de 600 dólares por coche al año.

• Bajas: Basándose en más análisis de tendencias de la rotación de los residentes de Boston, Chase aumentó el porcentaje de bajas previsto hasta el 15% anual.

• Coste de la compra financiada: Aumentó hasta 4.400 dólares por vehículo al año.

• Equipo de acceso: Aumentó a 500 dólares por vehículo al año.



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A principios de junio, cuando le quedaban 68 dólares del préstamo original de 50.000, Chase tenía que hacer el pedido de los doce primeros coches. Le comentó esta necesidad a un nuevo posible inversor, y éste accedió a concederle un préstamo de 25.000 dólares, que igual que el préstamo original, acabaría por convertirse en recursos propios. Chase pudo pagar los coches y cumplir el calendario de lanzamiento de Zipcar. El 22 de junio de 2000, Zipcar puso sus tres primeros coches en la calle, con la intención de ir desplegando el resto en los meses siguientes. Ahora el reto era conseguir socios.

Marketing

El plan de marketing de Zipcar se basaba en varias tácticas de presupuesto reducido. Chase y Danielson esperaban que aproximadamente del 30 al 40% de su impacto de marketing se llevaría a cabo por el sistema de hacer correr la voz; otro 25%, mediante la cobertura en los medios de comunicación generada a través de las relaciones públicas, y el resto mediante los esfuerzos de marketing de sus propios «militantes» de base.

Chase eligió lo que ella llamaba un «look urbano» para Zipcar. Acudió a un diseñador para crear el logotipo, especificando que debía transmitir sencillez, limpieza y una imagen profesional (aunque no de gran empresa), con un toque de «verde». El logotipo que escogió consistía en una Z trazada a través de un campo verde (véase Anexo 6). El logotipo se usó en la web, en el papel de oficina, en el material de promoción y en los propios coches. Chase decidió deliberadamente no poner el logotipo en la puerta del lado del conductor, para que los socios no se vieran a sí mismos como anuncios móviles cada vez que usaran el coche. Sin embargo, sí que lo puso en la puerta del pasajero y en el maletero de cada coche. Se diseñaron pegatinas con el logotipo de Zipcar para ponerlas en los parachoques de otros coches; por ejemplo, en una ponía: «Mi otro coche es un Zipcar».

Chase fue coherente en sus esfuerzos de presentar la misma imagen en todos sus materiales de marketing. Rechazó los tradicionales trípticos de 8 1/2 x 11 pulgadas y prefirió desarrollar unas postales publicitarias sencillas pero divertidas, por siete centavos cada una. Zipcar distribuyó dichas postales, que Chase creía que se destacarían de las demás. Aunque otros miembros del equipo presionaron a Chase para que imprimiera un folleto que describiera el servicio detalladamente, ella recordó: «Yo me resistí. Les dije que el objetivo era dirigir a los posibles clientes hacia la web de Zipcar. Si no eran capaces de usar la web, no eran el tipo de socios que necesitábamos». Esta estrategia también permitió que los costes se mantuvieran bajos: aunque las postales fueran las mismas, se podían incorporar nuevas características y nuevas imágenes en la web.

En cada aparcamiento de Zipcars se instalaron cajas de plástico transparentes con postales. Tanto Chase como Danielson empezaron a hablar con grupos de la comunidad, a los que también distribuyeron postales, además de entregarlas en mano en las paradas del metro y poner anuncios en los periódicos locales.

El primer Zipcar fue un Volkswagen Beetle de color verde, elegido para transmitir la imagen del «look urbano» verde que quería la empresa. Chase pensó que el coche se distinguía claramente de los vehículos de alquiler tradicionales y que serviría de cartel publicitario en movimiento. La primera flota de doce coches consistía en seis Beetles verdes y seis vehículos blancos: cuatro Volkswagen Golf y dos coches familiares Volkswagen Passat. Chase tenía previsto añadir coches Volkswagen Jetta en diciembre de 2000, y Honda Civic en abril de 2001.

Chase pensaba que la web sería el principal medio de información y el punto de compra para la mayoría de los abonados, y estaba dispuesta a invertir el tiempo y el dinero que fuera necesario para que la web funcionara bien. Ella misma escribió el texto, lo organizó en categorías y desarrolló el recorrido lógico.



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En junio de 2000, Zipcar obtuvo su primera cobertura importante en la prensa. Chase comentó: «Todo sucedió muy deprisa y frenéticamente. Un periodista de AP había visto uno de nuestros coches (era el primer coche beta) y quería escribir un artículo sobre la empresa. Y aquel artículo tuvo una difusión nacional exactamente en el mismo momento del lanzamiento formal de la empresa. Zipcar consiguió una gran cobertura en la prensa, tanto en el ámbito nacional como internacional» (en el Anexo 7 se muestra el artículo de Associated Press).

Continuar la búsqueda de financiación y crear el equipo directivo

Entre enero y septiembre de 2000, Chase había utilizado las mismas condiciones de préstamo convertible con varios inversores, obteniendo 300.000 dólares más, con lo que el total del dinero conseguido ascendía a 375.000 dólares. Ni Chase ni Danielson habían cobrado ningún sueldo. Los gastos más importantes habían estado relacionados con el desarrollo de la plataforma tecnológica para los servicios a los socios y el acceso a los coches. Durante la mayor parte de aquellos meses iniciales, los gastos de personal se limitaron a unos pocos consultores que cobraron de 15 a 20 dólares por hora y a los informáticos que desarrollaron el software, que cobraron de 90 a 150 dólares por hora. «Todo lo demás eran cosas de poca monta», recordó Chase.

Al mismo tiempo que intentaba conseguir dinero, Chase escuchaba las opiniones de la gente acerca del equipo humano. Chase nunca se había encargado con anterioridad de dirigir la puesta en marcha de una iniciativa empresarial con éxito, pero aprendió rápidamente que «un equipo sólido es el primer requisito si se quiere conseguir capital». A los inversores parecían preocuparles las calificaciones de Chase y Danielson, y en particular su falta de experiencia en coches y su aparente inexperiencia en la gestión de operaciones complejas.

Siguiendo el consejo de un antiguo profesor, Chase empezó a buscar a alguien que pudiera aportar al equipo aquella experiencia y credibilidad. Atendiendo una convincente recomendación de un posible miembro del consejo de administración, Chase y sus asesores entrevistaron a un hombre que esperaban que por su experiencia y edad aportaría más credibilidad profesional. Y lo nombraron presidente. Chase se convirtió en directora general y Danielson en vicepresidenta de asuntos medioambientales y estrategia.

El nuevo presidente no cobraría ningún salario hasta que finalizara la financiación, y luego percibiría una prima que equivaldría aproximadamente a la retribución no percibida. La luna de miel fue breve. Chase recordó los numerosos problemas.

Nuestro error: contratar a alguien de una gran compañía para una empresa incipiente. Se gastó un montón de dinero en comidas y aparcamiento, creó enormes listas, tareas detalladas y procedimientos que ya tenían un desfase del 25% cuando llegaban a mi mesa, y del 50% al día siguiente. Él estaba acostumbrado a trabajar en una empresa mucho mayor, en la que el objetivo era establecer procedimientos y seguirlos estrictamente.

Chase decidió actuar de inmediato. Se puso en contacto con todos sus asesores y con su abogado, y luego tomó las medidas necesarias para dar por terminada la relación con el presidente en julio de 2000. Chase señaló: «Conseguir que se marchara fue sin duda una de las cosas más difíciles que he hecho en mi vida. Pero no era en absoluto la persona adecuada para el puesto, y teníamos que cortar nuestras pérdidas cuanto antes».

La relación entre Chase y Danielson también siguió evolucionando. Ahora Chase era la directora general y Danielson seguía siendo vicepresidenta de asuntos medioambientales y estrategia. Chase trabajaba a jornada completa, mientras que Danielson aún no se había comprometido con el negocio con



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esta dedicación. En realidad, trabajaba a jornada parcial en Zipcar mientras seguía con su puesto de jornada completa en Harvard y se ocupaba de su hijo después de la escuela. Danielson esperaba su segundo hijo hacia finales de noviembre, y Chase se preguntaba hasta qué punto era probable que se incorporara pronto a Zipcar con dedicación plena.

Los progresos

A mediados de octubre de 2000, Zipcar se había gastado unos 375.000 dólares, que Chase había conseguido gracias a «business angels», familiares y amigos. Chase había avanzado en el desarrollo de la plataforma tecnológica de Zipcar, presentado una solicitud de patente para la tecnología, desplegado unos cuantos vehículos en aparcamientos distribuidos por toda la ciudad y conseguido casi 250 socios. La demanda que se había producido para aquel servicio había llevado a Chase a aumentar el número de vehículos, desde la docena prevista hasta 19 a finales de aquel mes (en el Anexo 8a se muestran los datos sobre la consecución de socios de Zipcar). Aquella flota era un poco superior a la que Chase creía realmente necesaria para atender al número de socios existente, pero consideró importante poder hacer un amplio despliegue de los coches en los lugares en los que se quería ofrecer el servicio.

Cuando se lanzó Zipcar en junio, la plataforma tecnológica completa aún no estaba a punto, pero Chase y Danielson habían decidido empezar de todas formas empleando una solución más primitiva. Chase dijo: «El acceso inalámbrico aún no estaba listo, y decidimos desplegar un sistema que permitiera que cualquier Zipcard abriera cualquier Zipcar, y que luego se dejaran las llaves en la guantera». La constancia del uso se dejaba en registros de conducción en papel, que rellenaban los propios socios, y Chase y sus colaboradores visitaban cada vehículo una vez al mes para recoger y registrar aquellos datos a efectos de facturación.

Chase recordó la dificultad de decidir exactamente cuándo abrir las puertas del negocio:

«Nunca nos sentíamos suficientemente a punto para abrir. La tecnología no era perfecta, no habíamos negociado todos los acuerdos de aparcamiento y era evidente que no teníamos toda la financiación que queríamos. La gente nos decía: “Pues aplazadlo un mes, nadie se quejará”. Yo no dejaba de pensar en todas las personas con las que había hablado y a las que había dicho que abriríamos en mayo, y sabía que los inversores nos verían de otra manera cuando el negocio estuviera en marcha y generara ingresos. Por tanto, seguí empujando para que despegáramos tan pronto como dispusiéramos de lo mínimo necesario.»

Perspectivas de crecimiento y búsqueda continua de financiación

Aunque los 375.000 dólares le habían permitido poner en marcha el negocio, Chase pensaba que se necesitarían otros 1.300.000 dólares para demostrar realmente la viabilidad del mercado de Boston. La financiación se usaría para ultimar el desarrollo de la tecnología, demostrar la eficacia del modelo empresarial y comprender mejor la demanda.

Además, Chase no sólo pensaba que Boston era el lugar ideal para demostrar la eficacia del modelo empresarial, sino que también ofrecía una atractiva oportunidad de crecimiento. Al analizar más a fondo el mercado de Boston, calculó que había unas 15.000 personas con el perfil del usuario de Zipcar. Chase creía que era posible llegar al menos a 10.000 de ellas en cinco años. Por último, Chase pensaba que el éxito de Zipcar en Boston podría repetirse, como mínimo, en otras catorce ciudades de todo el país.

Suponiendo que Zipcar pudiera obtener los 1.300.000 dólares, Chase creía que tendría que volver a salir a la calle al cabo de unos seis o nueve meses para captar fondos para la expansión. Sabía que podía



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crear un fuerte efecto en la red aumentando el uso dentro de un mercado único, pero Chase estaba impaciente por empezar a reivindicar otros mercados importantes de la Costa Este y posiblemente de la región central.

En los pocos días desde finales de septiembre, Chase trabajó mucho para recopilar los datos de explotación y financieros del mes. Estaba ansiosa por conocer mejor los parámetros de explotación y financieros del negocio, así como las pautas de uso reales de los clientes (en el Anexo 8b se muestran los detalles del uso y los ingresos de septiembre).

Chase también empezó a ocuparse de los gastos de explotación y generales, y explicó:

«En el ámbito de los gastos variables, los costes de la compra financiada de los vehículos estaban siendo un poco más altos de lo previsto: 4.800 dólares por vehículo al año. A medida que crecíamos, las compañías de automóviles pensaban que representábamos un riesgo mayor. Para ellos, lo normal es una persona que compra un coche con financiación, y así pueden administrar el riesgo bastante bien. Pero cuando empezamos a comprar diez o doce coches, de repente éramos un gran riesgo crediticio, y tenían que cobrarnos un sobreprecio por la financiación de la compra. El aparcamiento también estaba siendo más caro: unos 750 dólares por coche al año. Y nuestras facturas de carburante son un 10% más altas de lo esperado. Los demás gastos son aproximadamente los que habíamos previsto, considerados por coche.

»Los gastos generales son un tema más difícil. Invertimos unos 200.000 dólares en lo que yo llamaría gastos de puesta en marcha puros: la tecnología, la constitución legal de la sociedad y poner nombre al negocio. Y calculo que ahora nuestros gastos generales están alrededor de 44.000 dólares al mes. Al analizar esta cifra, asigno 30.000 dólares al mes a los gastos generales globales de toda la empresa, que corresponden a las actividades que financiaríamos tanto estando en una única ciudad como en muchas: servicios legales, diseño de la web, diseño general y desarrollo de la tecnología y de los materiales de marketing; y 14.000 dólares al mes corresponden a los gastos generales específicos de Boston.

En el ámbito del marketing, hemos conseguido quedarnos bastante cerca del presupuesto, gastando entre 1.000 y 1.500 dólares al mes, o unos 7.300 dólares hasta ahora. A la gente le sorprende que hayamos gastado tan poco en marketing. La clave ha sido la increíble publicidad gratuita, la publicidad generada por los coches, los folletos que ponemos en todos los sitios en los que aparcamos un coche y la gran difusión de boca a oreja. Básicamente, el hecho de no tener dinero nos obligó a ser increíblemente disciplinados. Sabía que teníamos que demostrar la eficacia del modelo empresarial, y mostrar que podíamos conseguir clientes a un coste razonable era algo muy importante en ese sentido.

Mientras tanto, el foro de iniciativas empresariales Springboard 2000 New England se acercaba rápidamente. A finales de octubre, Chase necesitaba haber desarrollado una presentación tan eficaz como fuera posible en el Springboard.



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Anexo 1 Datos económicos de los propietarios de coches individuales

Conceptos Gastos mensuales

(dólares) Amortización/financiación del vehículo 270 Seguro 99 Aparcamiento 125 Gasolina 45 Mantenimiento 36 Total 575

Fuente: Análisis de la autora del caso, basado en datos de la empresa.

Anexo 2 Habitantes de los veinte mercados principales de Estados Unidos

Ciudad Habitantes (millones)

Hogares (millones)

Densidad (por milla cuadrada)

1 Los Angeles-Long Beach 8,9 3,42 2.183 2 Nueva York 8,5 3,27 7.447 3 Chicago 6,0 2,31 3.221 4 Philadelphia 4,9 1,88 1.380 5 Detroit 4,4 1,69 981 6 Washington, D.C. 3,9 1,50 989 7 Miami-Ft. Lauderdale 3,2 1,23 1.012 8 Boston 2,9 1,12 1.631 9 Minneapolis-St. Paul 2,5 0,96 487

10 St. Louis 2,5 0,96 458 11 Baltimore 2,4 0,92 913 12 Anaheim-Santa Ana 2,4 0,92 3.052 13 Pittsburgh 2,0 0,77 604 14 Seattle 2,0 0,77 468 15 Cleveland 1,8 0,69 1.211 16 Newark 1,8 0,69 1.495 17 San Francisco 1,6 0,62 1.579 18 San José 1,5 0,58 1.159 19 Milwaukee 1,4 0,54 996

20 Bergen-Passaic Counties, N.J. 1,3 0,50 3.049

Total 65,9 25,35

Fuente: Censo de Estados Unidos, http://census.gov/population/censusdata/90cen_ma.txt, consultado el 9 de diciembre de 2002.



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Anexo 3 Plan financiero original para Boston, diciembre de 1999

Premisas

(por unidad) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos Viajes/socio/mes 4 millas/viaje 22 horas/viaje 4 Socios iniciales 0 440 856 908 1.180 Bajas 0,05 0 22 42,8 45,4 59 Socios finales 440 856 908 1.180 1.196 Socios nuevos 440 438 94,8 317,4 75 Número de socios medio 220 648 882 1.044 1.188 Cuota de inscripción (por socio nuevo) 25 11.000 10.950 2.370 7.935 1.875 Cuota anual (por socio promedio) 300 66.000 194.400 264.600 313.200 356.400 Tarifa por millas 0,4 92.928 273.715 372.557 440.986 501.811 Tarifa por horas 1,5 63.360 186.624 254.016 300.672 342.144 Depósitos de garantía (promedio) 300 66.000 194.400 264.600 313.200 356.400 Ingresos de intereses (sobre promedio de depósitos netos) 4% 2.640 7.776 10.584 12.528 14.256 Total ingresos 235.928 673.465 904.127 1.075.321 1.216.486

Gastos

Gastos variables/coche Coches iniciales 0 24 48 50 66 Coches finales 24 48 50 66 66 Número de coches promedio 12 36 49 58 66 Coste de la compra financiada (coche/año) 4.000 48.000 144.000 196.000 232.000 264.000 Equipo de acceso (coche/año) 400 4.800 14.400 19.600 23.200 26.400 Carburante (coche/año) 1.080 12.960 38.880 52.920 62.640 71.280 Seguros (coche/año) 1.700 20.400 61.200 83.300 98.600 112.200 Mantenimiento (coche/año) 400 4.800 14.400 19.600 23.200 26.400 Aparcamiento (coche/año) 0 0 0 0 0 0 Total gastos variables 90.960 272.880 371.420 439.640 500.280

Gastos fijos – globales Seguros globales 800 800 800 800 800 Sistema de reservas 2.895 3.160 12.000 6.000 7.000 Gastos de administración - Globales 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 Prestaciones 20% 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 Espacio de oficina 0 0 5.000 5.000 5.000 Equipos y suministros de oficina 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 Teléfono 1.200 1.800 1.800 1.800 2.500

Total gastos generales globales 125.895 126.760 140.600 134.600 136.300

Gastos fijos – oficina de Boston Facturación (socio/año) 24 5.280 15.552 21.168 25.056 28.512 Gastos de administración locales 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 Prestaciones 20% 4.800 24.780 24.780 24.780 24.780 Espacio de oficinas 0 0 5.000 5.000 5.000 Equipos y suministros de oficina 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 Teléfono y líneas de datos 1.200 1.800 1.800 1.800 2.500 Marketing 10.000 12.000 12.000 12.000 12.000 Comprobación de antecedentes (por socio nuevo) 20 8.800 8.760 1.896 6.348 1.500 Total gastos generales de Boston 55.080 87.892 91.644 99.984 99.292 Total gastos generales 180.975 214.652 232.244 234.584 235.592 Beneficio neto antes de impuestos -36.007 185.933 300.463 401.097 480.614

Fuente: La empresa.



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Anexo 4 Requisitos de los conductores de Zipcars

1. No más de dos incidentes (violaciones de las normas de tráfico y accidentes) en los últimos tres años y no más de uno en los últimos 18 meses.

2. Ninguna violación importante de las normas de tráfico:

• Exceso de velocidad (más de 20 millas por encima del límite de velocidad)

• Conducción temeraria, conducción incorrecta, etc.

• Conducir bajo la influencia del alcohol o las drogas

• Abandonar el escenario de un accidente en el que se hayan producido daños materiales

• Conducir un vehículo de motor con un permiso suspendido o revocado

• Violaciones de las banderas de alto de los autobuses escolares (o similares) en los últimos tres años

Fuente: La empresa.



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Anexo 5 Plan financiero revisado para Boston, mayo de 2000

Premisas

(por unidad) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ingresos

Viajes/socio/mes 4 Millas/viaje 22 Horas/viaje 4 Socios iniciales 0 440 856 908 1.180 Bajas 0,15 0 66 128,4 136,2 177 Socios finales 440 856 908 1.180 1.196 Socios nuevos 440 482 180,4 408,2 193 Número de socios medio 220 648 882 1.044 1.188 Cuota de inscripción solicitud (por socio nuevo) 25 11.000 12.050 4.510 10.205 4.825 Cuota anual (por socio promedio) 75 16.500 48.600 66.150 78.300 89.100 Tarifa por millas 0,4 92.928 273.715 372.557 440.986 501.811 Tarifa por horas 5,5 232.320 684.288 931.392 1.102.464 1.254.528 Depósitos de garantía 300 66.000 194.400 264.600 313.200 356.400 Ingresos de intereses (sobre depósitos netos) 4% 2.640 7.776 10.584 12.528 14.256 Total ingresos 355.388 1.026.429 1.385.193 1.644.483 1.864.520

Gastos

Gastos variables/coche Coches iniciales 0 24 48 50 66 Coches finales 24 48 50 66 66 Número de coches medio 12 36 49 58 66 Coste de la compra financiada (coche/año) 4.400 52.800 158.400 215.600 255.200 290.400 Equipo de acceso (coche/año) 500 6.000 18.000 24.500 29.000 33.000 Carburante (coche/año) 1.080 12.960 38.880 52.920 62.640 71.280 Seguros (coche/año) 1.700 20.400 61.200 83.300 98.600 112.200 Mantenimiento (coche/año) 400 4.800 14.400 19.600 23.200 26.400 Aparcamiento (coche/año) 600 7.200 21.600 29.400 34.800 39.600 Total gastos variables 104.160 312.480 425.320 503.440 572.880 Gastos fijos – globales Seguros globales 800 800 800 800 800 Sistema de reservas 2.895 3.160 12.000 6.000 7.000 Gastos de administración - Globales 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 Prestaciones 20% 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 Espacio de oficina 0 0 5.000 5.000 5.000 Equipos y suministros de oficina 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 Teléfono 1.200 1.800 1.800 1.800 2.500 Total gastos generales globales 125.895 126.760 140.600 134.600 136.300 Gastos fijos – oficina de Boston Facturación (socio/año) 24 5.280 15.552 21.268 25.056 28.512 Gastos de administración locales 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 Prestaciones 20% 4.800 24.780 24.780 24.780 24.780 Espacio de oficinas 0 0 5.000 5.000 5.000 Equipos y suministros de oficina 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 Teléfono y líneas de datos 1.200 1.800 1.800 1.800 2.500 Marketing 10.000 12.000 12.000 12.000 12.000 Comprobación de antecedentes (por socio nuevo) 20 8.800 9.640 3.608 8.164 3.860 Total gastos generales de Boston 55.080 88.772 93.356 101.800 101.652 Total gastos generales 180.975 215.532 233.956 236.400 237.952 Beneficio neto antes de impuestos 70.253 498.417 725.917 904.643 1.053.688

Fuente: La empresa.



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Anexo 6 Logotipo de Zipcar

Fuente: La empresa.



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Anexo 7 Artículo de Associated Press

El auge de los coches compartidos

Heidi B. Perlman – The Associated Press

Domingo, 25 de junio de 2000

BOSTON – Sólo hizo falta un mes para que los atascos de tráfico, los gastos del seguro y los problemas de aparcamiento de Cambridge convencieran a Katherine Watkins de que vendiera su coche cuando se trasladó desde Kentucky.

Pero después de dos años de ir en autobús y en taxi, se rindió, y volvió a tener coche. O algo parecido.

Watkins es una nueva socia de Zipcar, un servicio que le permite compartir un coche con más de una docena de otras personas, por 4,50 dólares la hora.

«Mi gato se puso enfermo y tuve que llevarlo al veterinario, y hacerlo en taxi era demasiado difícil, explicó. Al final decidí que realmente necesitaba un coche, pero no todo el tiempo.»

Zipcar, con sede en Boston, en el distrito de Cambridge, está dirigida a clientes como Watkins, a los que les gusta la comodidad de tener coche, pero les disgusta lo que cuesta mantener uno en la ciudad.

«Hay personas que el 85% del tiempo no necesitan un coche –dijo la cofundadora Robin Chase–, pero tienen que comprar un coche entero para satisfacer esa pequeña necesidad. Ésas son las personas que queremos que acudan a nosotros.»

Zipcar, que abrió esta primavera, es el primer servicio de coches compartidos de Massachusetts, y funciona así:

«La empresa es propietaria de todos los coches y los tiene asegurados. Los socios tienen tarjetas o llaves para entrar en los coches que están aparcados en un lugar determinado. Las reservas se pueden hacer por Internet o por teléfono, y la única norma es devolver el coche a tiempo. Si el coche ya está reservado, los socios pueden seleccionar otro coche o esperar hasta que el coche que suelen usar quede libre. Los socios llenan el depósito de gasolina con una tarjeta de crédito de la empresa.»

Zipcar cobra 20 dólares por retraso en la entrega y los conductores que se retrasan sistemáticamente pierden su condición de socios.

La cuota anual de socio es de 75 dólares el año, más un depósito de 300 dólares. Cada uso cuesta 4,50 dólares por hora y 40 centavos por milla. Las tarifas de otras empresas van desde menos de 2 dólares por hora hasta 9 dólares.

Esto puede resultar un poco caro para los que se desplacen lejos o hagan un viaje de un par de días –dijo Chase–, pero para los que sólo necesitan ir al supermercado, al médico o a visitar a un amigo que viva en las afueras, usar los coches compartidos puede ser más barato que alquilar un coche.



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Anexo 7 (continuación)

En Budget Rent-A-Car, que ofrece «tarifas diarias y semanales baratas», un coche de alquiler en Boston cuesta unos 45 dólares al día. Otras empresas cobran entre 40 y 50 dólares al día, más el pago de unas tarifas adicionales por la distancia recorrida y para el seguro.

La idea de los coches compartidos se desarrolló en Suiza en 1987, cuando Mobility CarSharing puso su primer coche en la calle en la congestionada ciudad de Lucerna. Ahora la empresa tiene 1.300 coches en 800 localidades de toda Suiza, y atiende a 33.000 clientes, según la página web de la empresa.

El éxito de la empresa suiza se repitió en las grandes ciudades de Austria, Francia, Suecia y Alemania, y la idea cruzó el océano y llegó a Canadá en 1995.

La primera empresa estadounidense de coches compartidos abrió en Portland, Oregón, en 1998, y hay otras en Seattle, San Francisco y Washington, D.C.

«Las personas que acuden a nosotros no necesitan ir en coche al trabajo cada día –comentó Maren Souders, portavoz de Carsharing Portland Inc. Todas trabajan desde casa o se desplazan en bicicleta, pero de vez en cuando necesitan un coche para ir rápidamente a algún sitio.»

En estos momentos, la empresa solamente tiene un Volkswagen Beetle verde lima que está aparcado en un garaje de Cambridge. Pronto habrá un segundo «escarabajo» disponible en el elegante barrio de Beacon Hill de Boston.

«Puede ser que cada vez que subas al coche la emisora de radio seleccionada haya cambiado –dijo Chase–, pero por lo demás, la gente se sentirá como si estuviera usando su propio coche.»

Chase manifestó su optimismo acerca de que su empresa tendría el mismo éxito en Boston y Cambridge que otras compañías de coches compartidos han conseguido en otros lugares del país.

En Seattle, por ejemplo, Flexcar abrió en enero con cuatro coches solamente, y ahora tiene doce coches y 350 socios, dijo su portavoz Ref Lindmark.

«Oigo a la gente hablar continuamente de cómo podrían ir a algún sitio en metro, o cuánto tardarían en autobús, o lo difícil que es aparcar en la ciudad –comentó Chase–, y creo que esto satisface una necesidad que en Boston aún no se cubría.»

Watkins estaba de acuerdo, y dijo: «Es un alivio no tener coche, pero también lo es saber que si necesito uno, está ahí».

Fuente: Copyright © The Associated Press. Todos los derechos reservados. La información que aparece en el informe AP News no puede publicarse, reproducirse, reescribirse o redistribuirse sin la autorización previa por escrito de The Associated Press.



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Anexo 8a Datos sobre los socios en el año 2000

Socios nuevos Bajas Socios finales

Beta 14 0 14 Junio 20 0 34 Julio 49 3 80 Agosto 64 3 141 Septiembre 101 3 239

Fuente: La empresa.



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Anexo 8b Datos de explotación de septiembre Nota: Zipcar ofrecía una tarifa diaria de 44 dólares por 24 horas, que incluía 125 millas gratis. En la tabla siguiente se desglosan estos usos, así como las horas y millas correspondientes, y se describen como usos diarios. Los otros usos –y sus millas, horas e ingresos– se describen como usos horarios.

Fuente: La empresa. a Días socio = el número total de socios en cualquier día determinado para cada uno de los 30 días del mes; por ejemplo, un socio durante un mes entero equivale a 30 días socio. Asimismo, un día coche es un día en el que un coche está en servicio. b Aunque los socios de Zipcar pagaban una cuota de socio anual de 75 dólares al inscribirse, solamente se contabilizaba 1/12 de dicha cuota como ingreso cada mes. c Noche y fin de semana = Desde las 18:00 hasta las 08:00, y sábado y domingo todo el día.

Gastos generales

Boston 14.000,00 Globales 30.000,00

Inscripciones, socios y cuotas Socios iniciales 141,00 Inscripciones 112,00 Solicitudes aceptadas 105,00 Socios nuevos 101,00 Bajas 3,00 Socios finales 239,00 Total «días socio»a 5.088,00 Cuota de inscripción 2.800,00 Cuotas de socio anuales cobradas 7.575,00 Cuotas de socio anuales contabilizadasb 1.512,00

Depósitos

Depósitos cobrados en septiembre 42.300,00 Saldo total de depósitos a final de mes 71.700,00 Saldo medio de depósitos 42.090,00 Intereses generados por los depósitos totales 155,00

Uso

«Días coche» disponiblesa 439,00 Total viajes realizados (usos) 335,00

Usos horarios 218,00 Usos diarios 117,00

Total millas recorridas 16.339,00 Millas recorridas - usos horarios 5.341,00 Millas recorridas - usos diarios 10.998,00

Total horas transcurridas 3.223,00 Horas transcurridas – usos horarios 1.351,00 Horas transcurridas – usos diarios 1.872,00

Viajes – noche y fin de semana, porcentajec 60,00% Horas de uso – noche y fin de semana, porcentajec 53,00%

Ingresos

Total millas facturadas 5.765,00 Millas facturadas – usos horarios 5.341,00 Millas facturadas – usos diarios 424,00

Total horas facturadas 2.287,00 Horas facturadas – usos horarios 1.351,00 Horas facturadas – usos diarios 936,00

Total ingresos por millas 2.276,00 Ingresos por millas recorridas – usos horarios 2.106,00 Ingresos por millas recorridas – usos diarios 169,60

Total ingresos por horas 12.368,50 Ingresos por horas – usos horarios 7.220,50 Ingresos por horas – usos diarios 5.148,00

Total ingresos por uso 14.644,50 Ingresos por usos diarios 5.317,60 Ingresos por usos horarios 9.326,90


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