CASO DE ESTUDIO: Real Madrid y The Strongest

CASO DE ESTUDIO: Real Madrid y The StrongestDireccin EstratgicaIntegrantes: Ignacio Concha, Miguel Estrada, Aiko Fijita y Adriana Saldias2014Universidad Privada Boliviana3/24/2014

Contenido1ANTECEDENTES42INTRODUCCIN53OBJETIVO GENERAL64OBJETIVOS ESPECFICOS65MARCO TERICO65.1BENCHMARKING65.2CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT65.3PLANIFICACIN ESTRATGICA75.4Anlisis PEST85.5Anlisis FODA95.65 Fuerzas de Porter106MARCO PRCTICO116.1Anlisis PEST116.2Anlisis de las 5 fuerzas de Porter136.2.1Poder de negociacin con los proveedores136.2.2Amenaza de entrada de Nuevos Competidores136.2.3Rivalidad entre los Competidores136.2.4Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos136.2.5Poder de negociacin de los Clientes146.3Anlisis FODA de las reas de la empresa146.3.1Marketing146.3.2Recursos Humanos166.3.3Produccin186.4Anlisis Foda General236.5Identificacin de estrategias246.5.1Planificacin estratgica:246.5.2Tcticas del Real Madrid267MARCO APLICACIN267.1Balance Scored Card267.2Customer Relationship manager287.3Benchmarking288CONCLUSIONES289BIBLIOGRAFA30

Caso de Estudio: Real Madrid y BolvarPARTE I: Real MadridANTECEDENTES

El Real Madrid Club de Ftbol, es una entidad polideportiva con sede en Madrid, Espaa. Fue constituido por Juan y Carlos Padrs el 6 de marzo de 1902. Participa en la mxima categora de la Liga Nacional de Ftbol Profesional, la Primera Divisin de Espaa o Liga BBVA, desde su fundacin en 1929 siendo uno de los tres nicos equipos que la ha disputado siempre sin haber descendido de ella, junto al Athletic Club y el Ftbol Club Barcelona. En ella posee los honores de haber sido el primer lder histrico de la competicin, el del club que ms ttulos posee de la misma con un total de 32, y el de haber conseguido la mxima puntuacin en una temporada con 100 puntos.Regido por la Real Federacin Espaola de Ftbol (RFEF) a nivel nacional, por la Unin Europea de Asociaciones de Ftbol (UEFA) a escala continental y a estamento mundial por la Federacin Internacional de Ftbol Asociacin (FIFA) mximo organismo futbolstico, contribuye al progreso del ftbol en constantes oportunidades siendo miembro creador, fundador y cofundador de varias competiciones de ftbol. El club dio origen a la Copa de Espaa, la Copa de Europa, la Asociacin de Clubes Europeos.Iniciado como un club de ftbol, pronto adquiri un carcter polideportivo que le llev a desarrollar varias secciones deportivas, actualmente son el ftbol, el baloncesto y la seccin de ftbol creada a partir del equipo de veteranos. A lo largo de los ltimos aos hubo varias especulaciones sobre el intento de recuperar algunas de las antiguas disciplinas desaparecidas como la seccin de balonmano, pero finalmente no llegaron a materializarse.En el apartado balonceststico se aplican asimismo las hazaas ya citadas siendo junto a Club Joventut de Badalona y el Club Baloncesto Estudiantes es el nico club que jams ha descendido de la mxima categora, disputando desde su creacin en 1957 su primera divisin denominada Liga Espaola de Baloncesto y posteriormente Liga ACB. Al igual que su seccin de ftbol colabor en el desarrollo de este deporte se cre la Copa de Europa, el Torneo de Navidad Internacional o la Liga Espaola de Baloncesto y la sucesora Liga ACB entre otras.En cuanto a los logros deportivos es una de las entidades ms reconocidas del mundo como: Mejor Club del siglo XX por la FIFA. Mejor Club Europeo del siglo XX por la Federacin Internacional de Historia y Estadstica de Ftbol. Institucin ms reconocida a nivel mundial en baloncesto.

Es uno de los cuatro nicos clubes profesionales de ftbol del pas cuya entidad jurdica no es la de sociedad annima deportiva (S. A. D.), recayendo su propiedad en sus ms de 96 000 socios. Su estadio es el Santiago Bernabu que tiene una capacidad de 81,044 espectadores. Es uno de los clubes ms populares de su pas, relevancia que se extiende fuera de Espaa donde es tambin uno de los ms aclamados a nivel mundial. El nmero de seguidores favorece a que sea una de las entidades deportivas con mayor valor en el mercado y una de las que ms ganancias obtiene anualmente siendo el club ms rico por dcimo ao consecutivo. Su vala se estima en algo menos de 2600 millones de euros y sus ingresos son de ms de 500 millones de euros por temporada, obteniendo en la 2012-13 una cantidad estimada de 520,9 millones, la cantidad ms alcanzada por una entidad deportiva. Posee un endeudamiento financiero neto de 90,6 millones de euros que se vio reducido en algo ms de 34 millones respecto al ejercicio anterior, mientras que su deuda bruta es de 242 millones de euros asumibles en parmetros de solvencia.

Figura 1: Ingresos de los principales clubs de ftbol UEFA (1)A travs de su fundacin sin fines de lucro acerca la marca Real Madrid y la filosofa del club a distintas regiones del mundo, llevando a cabo una importante labor social y de cooperacin internacional en favor del desarrollo en los ms de 60 pases en los que est presente.En Bolivia existen 4 sedes de esta fundacin (La Paz, El Alto, Santa Cruz y Cotoca) que funcionan desde el 2012. Actualmente, es el club con mayores ingresos a nivel mundial y viene sindolo por nueve aos consecutivos.INTRODUCCIN

El presente trabajo tiene el propsito de analizar al Real Madrid Club como empresa, identificando sus fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades como tambin las estrategias que utilizaron en sus distintas reas para llegar a ser uno de los club de ftbol ms reconocidos en todo el mundo.OBJETIVO GENERAL

Analizar los antecedentes y la situacin actual del Real Madrid Club utilizando herramientas gerenciales para identificar sus estrategias orientadas a la solucin de problemas y aprovechamiento de oportunidades.OBJETIVOS ESPECFICOS

Actualizar la informacin descrita en el caso. Identificar caractersticas del entorno del Real Madrid Club. Realizar un anlisis de cada rea de la empresa.MARCO TERICOBENCHMARKING

Es el estudio de las mejores prcticas que se realizan en la misma industria, o en otra donde se realicen prcticas similares, comparando con las prcticas de uno mismo. Se utilizan indicadores para ver cmo se comparan nuestras prcticas con las de la competencia y as ver cunto podemos mejorar y dnde.Es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin.La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la calidad, adems de ser una herramienta en la mejora de procesos.CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

Es una estrategia de negocios dirigida a entender, anticipar y responder a las necesidades de los clientes actuales y potenciales de una empresa para poder hacer crecer el valor de la relacin.El CRM no es solamente una aplicacin de software, sino un enfoque comprensivo hacia el cliente el cual evoluciona con cada interaccin y actividad que se tiene con l. Desde una perspectiva de tecnologa de la informacin, los sistemas de negocios de CRM son capaces de entregar informacin del cliente combinada con herramientas operacionales, analticas y de soporte uqe facilitan la toma de tomar decisiones. CRM es un proceso patrocinado desde los niveles ms altos de la organizacin, no es un destino, es un camino de aprendizaje continuo, mejora de los procesos y evolucin de las relaciones con el cliente.PLANIFICACIN ESTRATGICA

Es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la organizacin con sus oportunidades cambiantes de mercadeo. Dicho de otra manera es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.La planificacin estratgica involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a l y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. Para poder desarrollar una planificacin estratgica se puede emplear el Tablero de mando integral. El cual es una herramienta para el diagnstico y seguimiento estratgico de una empresa. El Cuadro de mando Integral o Balance Scored Card es un conjunto de indicadores seleccionados y organizados para que su seguimiento y evaluacin peridica, permitan contar con un mayor conocimiento de la situacin se su empresa o sector, utilizando modernas herramientas de tecnologa informtica.Esta herramienta ayuda a:Alinear y controlar acciones mediante mediciones, desarrollar procesos de aprendizaje para ampliar la visin hacia indicadores no financieros, orientar la direccin por objetivos, etc. Adems que las nuevas tecnologas informticas potencian las oportunidades de diagnosticar situaciones, tomar decisiones y controlar las organizaciones.Sus principales ventajas son:Ayuda a vencer la resistencia al cambio, permite que la direccin se involucre, tambin permite aceptar y llevar a cabo los objetivos, e instala el debate para que se produzca el cambio.Esta herramienta se basa en definir la misin, la visin y los objetivos de la empresa, con el fin de encontrar y evaluar iniciativas estratgicas que ayuden a alcanzar los mismos. El cuadro de mando integral plantea que hay que definir un indicador por objetivos y un inductor por cada iniciativa estratgica, con el fin de realizar un seguimiento a lo largo de la gestin.

Figura 2: Balance Scored Card (2)En caso de que ocurra un desvo, se deben prever acciones correctivas, para encaminar el curso de las acciones hacia los objetivos.Anlisis PEST

El anlisis PEST identifica los factores del entorno que pueden afectar a la empresa. Se realiza previamente al anlisis FODA en el marco de la planificacin estratgica. Sirve como una herramienta estratgica para comprender los ciclos de un mercado, la posicin de una empresa, o la direccin operativa.Se divide en cuatro factores de anlisis, el primero es el enfoque Poltico legal, es el que analiza la legislacin, regulacin del comercio exterior, regulacin sobre el empleo, estabilidad gubernamental, etc. Adems de la promocin a la actividad empresarial y otros factores vinculados con el empleo. El enfoque Econmico realiza un anlisis ms tcnico, como ciclo econmico, tasas de inters, oferta monetaria, evolucin de los precios, distribucin de los recursos y nivel de desarrollo. Otro enfoque es el Socio-cultural el analiza la evolucin demogrfica, distribucin de la renta, movilidad social, el estilo de vida, actitud consumista, nivel de educacin, y los distintos patrones culturales.El ltimo enfoque es el Tecnolgico, en este se analiza el gasto pblico en investigacin, la industria de la tecnologa, grado de obsolescencia, madurez de las tecnologas convencionales, desarrollo de nuevos productos, y la velocidad de transmisin de tecnologa.Anlisis FODA

Es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Sirve como una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.En cuanto al anlisis externo, se deben identificar las oportunidades, que son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que una vez identificados, pueden ser aprovechados. Por otro lado, tambin se deben identificar las amenazas, las cuales son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearlas. Para el anlisis interno, se deben identificar las fortalezas y debilidades. Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control. Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.FortalezasDebilidades

AnlisisInternoCapacidades distintasVentajas naturalesRecursos superioresRecursos y capacidades escasasResistencia al cambioProblemas de motivacin del personal

OportunidadesAmenazas

AnlisisExternosNuevas tecnologasDebilitamiento de competidoresPosicionamiento estratgicoAltos riesgos - Cambios en el entorno

Tabla 1: Anlisis FODA (Elaboracin Propia)5 Fuerzas de Porter

Poder de negociacin de los Compradores o Clientes. La competencia en un sector industrial est determinada en parte por el poder de negociacin que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio. En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinacin de la fortaleza del poder de negociacin de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociacin.Por ejemplo, si en un sector de la economa entran nuevas empresas, la competencia aumentar, logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan; tambin, ocasionar un aumento en los costos ya que si la organizacin desea mantener su nivel en el mercado deber realizar gastos adicionales. Esta amenaza depende de:Concentracin de compradores, grado de dependencia de los canales de distribucin, posibilidad de negociacin, especialmente en costos fijos, volumen comprador, costos o facilidades del cliente (economa), disponibilidad de informacin para el comprador, capacidad de integrarse hacia atrs, existencia de productos sustitutos, sensibilidad del comprador al precio. El poder de negociacin de los Proveedores se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.En la Amenaza de nuevos entrantes se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo ser muy grande y rpida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. Como es obvio, las compaas que entran en el mercado incrementan la capacidad productiva en el sector.En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el sector, atraer mayor nmero de inversionistas, aumentando la competencia y, en consecuencia, bajando la rentabilidad del sector. Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, sta podra tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribucin, falta de acceso a insumos, saturacin del mercado, etc. Pero tambin podran fcilmente ingresar si es que cuentan con productos de calidad superior a los existentes, o precios ms bajos. Esto lleva a uno de los conceptos de las estrategias, el concepto de barreras de entrada y su relacin con la rentabilidad de la industria.Amenaza de productos sustitutos. Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del producto en estudio. Constituyen tambin una fuerza que determina el atractivo de la industria, ya que pueden reemplazar los productos y servicios que se ofrecen o bien representar una alternativa para satisfacer la demanda. Representan una seria amenaza para el sector si cubren las mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad superior. Las empresas de un sector industrial, pueden estar en competencia directa con las de un sector diferente si los productos pueden sustituir al otro bien.Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los producidos por ella. Por ejemplo, si dicha empresa vende refrescos tiene presente la amenaza de los vendedores de agua mineral, fabricantes de jugos naturales, batidos, etc.; pero no slo eso, su competencia tambin seran los jugos que las familias se pueden hacer en casa. En ese sentido estaran compitiendo casi con los agricultores que producen naranjas y con los fabricantes de exprimidores.Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.MARCO PRCTICOAnlisis PEST

A continuacin se muestrala evolucin del PIB anual de Espaa desde el ao 2009 al 2012.

Figura 3: Evolucin del PIB Annual Espaa (3)

Algunos datos estadsticos de Espaa

Poblacin total

46.704.314 hab

Poblacin extranjera

10.96% (5.118.112 hab)

Esperanza de vida

82.2 aos

Televisin99.4% de los hogares

Acceso a Internet69.8% (32.599.611 hab)53.8% de las personas entre 16 y 74 aos utiliza internet a diario73,4% de los hogares con alguien de 16 a 74 aos tiene computadora

Tabla 2: Datos estadsticos de Espaa (4)Es importante analizar la pirmide poblacional de Espaa. Como se muestra a continuacin, la tasa de dependencia (entendida como el cociente entre las personas menores de 16 aos y mayores de 64 y las personas entre 16 y 64 aos) se situ en 51,0% a 1 de enero de 2013, siendo 0.8 puntos mayor que la del 2012 (50.2%). Esto quiere decir que el porcentaje de personas en edad de trabajar (16 a 64 aos) cada vez es menor y que la poblacin mayor a 64 aos aumenta, subiendo 0.6 puntos del 2012 al 2013 (26.7%).

Figura 4: Pirmide poblacional Espaa 2013 (4)Anlisis de las 5 fuerzas de Porter

Aplicar el modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter a la competicin deportiva tiene algunas particularidades, las cuales se detallan a continuacin.Poder de negociacin con los proveedoresEn el mundo del ftbol, podemos encontrar dos tipos de proveedores: proveedores de equipamiento deportivo, y proveedores de jugadores. Centrndonos slo en los grandes clubes como Madrid y Barcelona, podemos realizar el siguiente anlisis: Los proveedores de equipamiento deportivo abastecen al club del material necesario, y adems de ello, pagan grandes cantidades de dinero por hacerlo, por su patrocinio, ya que para las marcas deportivas se trata de una estrategia de marketing. En este caso, el poder de negociacin de los proveedores es bajo. En este caso el poder de negociacin de los jugadores es bajo en una fase inicial, puesto que si no son conocidos el club tiene todo el poder en la negociacin, pero si se trata de jugadores de renombre, ellos pueden apelar a su reputacin y xito como armas de negociacin con los diferentes clubs deportivos.Amenaza de entrada de Nuevos CompetidoresCentrndonos en los clubes de Primera Divisin Espaola. stos estn condicionados a los xitos deportivos, como pueden ser el ascenso y mantenimiento a la primera divisin. Por tanto, no hay amenaza de nuevos entrantes. El gran capital necesario para formar/comprar/mantener un equipo de ftbol de lite tambin supone una fuerte barrera de entrada, as como la existencia de economas de escala en los clubes ya existentes. Por tanto, podramos concluir que el nivel de intensidad es muy bajo.Rivalidad entre los CompetidoresEl principal competidor del Real Madrid es el Futbol Club Barcelona, despus pasaran a ser los clubes de primera divisin espaola a nivel nacional, los clubes europeos a nivel intercontinental y los del resto del mundo a nivel mundial. Se podra decir que existe competencia va precios en cuanto a la adquisicn de jugadores. La rivalidad de los competidores actuales es media-alta.Amenaza de Ingreso de Productos SustitutosLos productos sustitutos en este caso seran los otros equipos de futbol, que puede ser a nivel local, nacional, intercontinental o mundial. Sin embargo, esto depende mucho de la cultura de las personas, puesto que en Espaa y en Europa en general, como lo dijo el Directivo del Real Madrid, es ms fcil cambiar de esposa que de equipo de ftbol.Por otra parte, los productos sustitutivos pueden ser otras actividades de ocio, tales como ir al cine, salir a cenar, el teatro, los toros, etc. La amenaza de sustitucin del ftbol es muy dbil debido a que el ftbol es el deporte rey en Espaa, por lo tanto, en Espaa, el de intensidad de la amenaza de productos sustitutivos sera bajo.Poder de negociacin de los ClientesLos clientes de los grandes clubes son sus aficionados, los que compran sus productos. Ellos compran una cantidad de produccin pequea (camiseta y pantaln), por lo tanto no influye en las condiciones de compra-venta de forma individual. Por tanto, podramos finalizar que la intensidad del poder de negociacin de los clientes es baja.Anlisis FODA de las reas de la empresaMarketing

Figura 5: Ranking por simpatizantes (5)

Figura 6: Percepcin del mercado con respecto al Real Madrid (6)

Figura 7: Evolucin del pago por Visin (PVV) en Espaa (7)La Roja Directa es una web para ver partidos de futbol gratis online e informacion horaria de los encuentros deportivos.

Figura 8: Pgina de Inicio de La RojaDirecta.com (8)Recursos Humanos

Figura 9: Gasto en fichajes en la liga espaola (9) (10)

Produccin

Figura 10: Cuadro comparativo 1: Real Madrid Barcelona (Elaboracin Propia)

Figura 11: Estadsticas del Real Madrid (6)

Figura 12: Estadsticas de Partidos (11)

Figura 13: Ligas y copas ganadas principales equipos (11)

Financiera

La llegada de Florentino Prez al Real Madrid supuso un antes y un despus para el club. La transformacin de una institucin deportiva en un concepto ms amplio de empresa de espectculos increment los beneficios.

Figura 14: Ingresos del Real Madrid y Barcelona 2010 (12)

Figura 15: Ingresos TV Temporada 2010/2011 (Elaboracin Propia)

Figura 16: Cuadro comparativo 2: Real Madrid Barcelona (Elaboracin Propia)

Figura 17: Cuadro comparativo 3: Real Madrid Barcelona (Elaboracin Propia)En base a los datos del ingreso anual del Real Madrid, se elabor la siguiente grfica. A partir de la interseccin de los puntos de encontr que la curva que mejor se ajusta a los datos ( es la siguiente funcin polinmica:

Remplazando el valor de por el ano 2014, obtenemos que el ingreso esperado para este ano es de 531.5 millones de euros.

Figura 18: Curva de tendencia para el ingreso del Real Madrid (Elaboracion Propia)

Anlisis Foda General

Balance Scored Card

La definicin de Balance ScoreCard es un instrumento que traduce la misin y la estrategia de una organizacin en una amplia coleccin de mtricas de accin e indicadores, es un instrumento de control y ayuda a la implantacin de la estrategia.Antes de desarrollar la estrategia tenemos que definir ciertos conceptos: Visin: Ser el mejor club de futbol del mundo. Misin: Nutrir y proyectar la marca del Real Madrid a nivel mundial. Valores: Espritu de superacin, respeto por el adversario.

Para alcanzar la visin, el Real Madrid, el Balance Scored Card debe adaptarse para el deporte:

Figura 19: BSC adaptado al deporte (2)En un discurso del 2001, se comunic a los socios que si bien el Real Madrid es conocido en todo el mundo, sus ingresos no son capaces de transformar su millonaria audiencia y acogina en una fuente de financiacin. Slo a travs de un plan de marketing eficaz seran capaces de hacer desarrollar ese liderazgo mundial. Para conseguir el incremento de ingresos, el Real Madrid fortaleci la marca. Para Jos ngel Snchez, director de marketing del Real Madrid, un club de ftbol es una marca valorable segn el tamao de la audiencia y del perfil socioeconmico de la misma. La clave es transformar la relacin pasional entre la marca y la audiencia en una relacin que posibilite un retorno econmico. Los directivos del Real Madrid acertaron al definir los componentes de la marca como: Tamao de audiencia. Frecuencia con que la audiencia se deja influir por la marca. Caractersticas socio-demogrficas de la audiencia.

Las perspectivas de una entidad deportiva por consiguiente seran las siguientes:

Figura 20: Perspectivas de una entidad fiannciera (2)Customer Relationship manager

El club analiza constantemente cules son los mejores jugadores del mundo para intentar reclutarlos, ya que sabe que esto no slo traer buenos resultados futbolsticos, tambin servir para hacer que el club sea ms atractivo para el pblico en general, lo que incrementar la venta de entradas y mercanca, adems de atraer mayor audiencia a nivel internacional y eso permitir realizar mejor contratos publicitarios con otras compaas, estos ingresos ayudan a financiar el coste de sueldos de los jugadores.Benchmarking

El Real Madrid en su bsqueda de competir con los mejores equipos a nivel nacional e internacional, y venderse como una marca globalizada, practica una teora del marketing llamada Benchmarking que se basa en la evaluacin interna de la empresa desde todo punto de vista y luego desde ese punto de partida se compara con el trabajo de las mejores empresas que desarrollen su negocio en el mismo sector que el suyo; esta teora se basa en extraer las mejores prcticas de dicha compaa lder y manejarlas dentro de la empresa que hace la comparacin a modo de mejorar (no de copiar) sus propias practicas.Esto ayuda a proyectar una imagen de la empresa, recordndoles a sus seguidores y aficionados la posicin la que estn, que son un equipo de primera, que no solo se preocupa por su desempeo en la cancha, sino tambin fuera de ella.Estrategia del Ocano Azul

El Real Madrid fue uno de los equipos espaoles en no tener la obligacin de conformarse como empresa. Sin embargo, gracias a sus estrategias y tcticas de marketing, el Real Madrid es un club que se maneja como una empresa, y hasta el momento, una empresa muy rentable.El directorio del club pudieron ver como oportunidad exponer al equipo no solo como un grupo deportivo, sino como una marca y una tendencia que seguir. Crearon una demanda nueva y con ello, una oportunidad de crecimiento para generar rentabilidad y sostenibilidad en el tiempo. No buscan competir intensamente con el mercado, si no alejarse de los competidores mediante la creacin y captura de nueva demanda, crear un espacio sin competencia en el mercado, hacer que la competencia pierda importancia.Pese a que han dirigido muchas estrategias fuera del sector futbolstico, el ocano azul creado por el Real Madrid, no ser para siempre. Se sabe que los equipos en el mundo se guan de los mejores equipos, y mediante las herramientas gerenciales los equipos que se consideran una amenaza para el Real Madrid como Barcelona, Atltico de Madrid y Atlhetic, pueden seguir los pasos del Real Madrid mediante un benchmarking analizando sus estrategias y tcticas que los pusieron el lugar que estn ahora. En un futuro, los equipos que le hacen frente en Espaa pueden copiar sus fortalezas, llevndolo a un ocano rojo. Stakeholders

STAKEHOLDERS INTERNOS

Lo que esperanLo que contribuyen

AccionistasEl Real Madrid tiene ms de 96 000 socios, los cuales esperan: Recibir beneficios a raz de las inversiones. Manejo transparente de la informacin. Proteccin de sus derechos.Los socios proporcionan capital o recursos al club, para el desarrollo de actividades o proyectos de inversin.

Alta DireccinEsperan obtener una buena retribucin monetaria a travs de la aplicacin de sus conocimientos y experiencias.Proporcionan sus habilidades y conocimientos para alcanzar los resultados y objetivos esperados de la empresa.

EmpleadosTanto los jugadores como el resto del personal de la empresa, esperan una retribucin justa, buenas condiciones de trabajo, seguridad y estabilidad en el empleo.Proporcionan habilidades y capacidades para el desarrollo de los planes estratgicos y operativos definidos por la alta direccin.

STAKEHOLDERS EXTERNOS

Lo que esperanLo que contribuyen

ClientesObtener la mxima utilidad o valor al dinero gastado. Esto se traduce en que los clientes (aficionados) quieren que su equipo gane todos los partidos, que los productos que compran (Ej. Camisetas) sean de alta calidad y sientan que mediante su compra y asistencia en los partidos, contribuyen al equipo.Los clientes (aficionados) su parte econmico de forma individual no es significativa, pero en conjunto s, ya que son ellos los que asisten a los partidos, los que compran los productos, los que compran los derechos televisivos, etc. Por lo tanto el club debe conocer lo que sus clientes esperan.

GobiernosEl gobierno espera que las empresas sean transparentes, paguen impuestos y contribuyan a la sociedad.Su finalidad principal reside en asegurarse que la empresa se mueva dentro del marco legal establecido y que genere riqueza para la sociedad.

CompetidoresLos competidores del Real Madrid esperan que este equipo baje su rendimiento y les permita ganar.Genera mayor presin para el club, ya que cada vez son ms competitivos y el equipo continuamente tiene buscar mejorar para hacerles frente.En este caso, informacin respecto a ingresos, gastos, etc. Puede conseguirse fcilmente, por que ayudan a desarrollar un benchmarking para desarrollar o potenciar estrategias.

ProveedoresEstablecer una relacin provechosa, estable y duradera con la empresa. Esperan obtener un mayor reconocimiento en el mercado al patrocinar eventos deportivos o al utilizar jugadores del Real Madrid en sus campaas de publicidad.Los sponsors o proveedores son crticos para el Real Madrid, ya que si no los auspiciaran, el Real Madrid no sera capaz de sostener sus gastos. Un ejemplo claro son los gastos en fichajes, que en el 2013 gastaron 183 millones de euros. Sin contar sus ingresos por marketing sus ingresos seran de 315 millones de euros. Le quedaran 133 millones para cubrir el resto sus gastos a diferencia de los 332 millones que tendra con los ingresos por marketing. Es por ello, que la relacin con los proveedores debe cuidarse y cultivarse para seguir manteniendo su nivel de ingresos.

Comunidad

Identificacin de estrategias

La estrategia del Real Madrid se asienta fundamentalmente sobre tres grandes pilares: estrategia deportiva, social y de marketing. La visin del club est enfoca en lograr dos objetivos, los cuales no pueden lograrse sin el otro: xito econmico y deportivo.Planificacin estratgica:

Estrategia deportiva:Est sustentada por la contratacin de futbolistas con un notable impacto meditico y la potenciacin de cantera del equipo. As, mediante la contratacin de los mejores futbolistas del mundo se persigue, una calidad deportiva y ventaja competitiva, una importante proyeccin meditica, lo que posibilitar su explotacin en el mercado publicitario. Adems, el Real Madrid pretende fomentar el acceso al "primer equipo" de jugadores formados en la cantera del club que conserven los valores y las seas de identidad del equipo. La estrategia social:Comprende tres aspectos: La gestin de la masa social: el club mantiene frente a sus socios una poltica de transparencia informativa y de respeto y proteccin de sus derechos, que se ha traducido en una valoracin de la entidad por parte de los mismos. La poltica de imagen pblica: trata de transmitir una imagen pblica amigable, solidaria y comprometida, a travs de su Fundacin. En la actualidad, el club ostenta el ttulo de embajador de UNICEF, programa y realiza actividades de integracin social, de carcter educativo y coopera en una gran variedad de programas por todo el mundo para recaudar fondos que ayuden a paliar desastres naturales y otros tipos de pandemias. El comportamiento pacfico del espectador en el ftbol: su concepcin del espectculo futbolstico limita los enfrentamientos al terreno de juego. Este es el motivo que ha llevado a la direccin a establecer un programa de reeducacin y reubicacin de los aficionados, que ha reducido de forma drstica los actos violentos dentro del estadio.

Estrategia de Marketing:Uno de los pilares importantes dentro de esta organizacin, ya que garantizan el xito, posicionndose a nivel nacional e internacional, hacindolos sentir ms cerca de su equipo, y que forman parte de una sociedad que esta convencida que el xito se consigue en conjunto, cubriendo las necesidades de sus seguidores, no como una opcin sino como una obligacin, dentro de un mundo cada da mas exigente y globalizado.Para lograr un posicionamiento de marca estas son algunas de las estrategias que ha llevado el real Madrid a cabo (13): Alianzas estratgicas: El Real Madrid ha firmado con empresas lderes en diferentes sectores con el fin de potenciar la transferencia de valores para cada uno. Explotacin de la imagen: El derecho en el mercado publicitario de la imagen de los futbolistas ha ido en ascenso en las ltimas temporadas y se espera que siga creciendo. Licencias y franquicias: El control de la venta de productos con la marca Real Madrid. Marketing multicanal: Para hacer su mercadeo utiliza una diversidad de canales para expandir e impulsar an ms su marca apoyados con nuevas tecnologas y nuevos mercados. Carn Madridista: Para tener una fuerte fidelizacin de sus seguidores y aficionados, la empresa ha apostado por esta va tanto nacional como internacionalmente.

Tcticas del Real Madrid

Reestructuracin interna de la organizacin en funcin a tres grandes reas: deportiva, marketing y econmico-corporativa. Potenciacin de la imagen de marca del Real Madrid. Se ha intentado, para conseguirlo, dotarla de una proyeccin mundial que permita su posicionamiento en mercados estratgicos. La empresa se ha propuesto recuperar activos que fueron vendidos. Conseguir un grado de identificacin y fidelizacin por parte de los aficionados y seguidores estudiando sus intereses en cuanto a los productos del club.

Un indicador importante para la medicin de los objetivos es el porcentaje que representan los ingresos por merchandising respecto a los ingresos totales, ya que uno de estos objetivos es llegar al 50% de ingresos por merchandising.Los nicos clubs deportivos que quedaron excluidos de la Ley 10/1990 fueron el Real Madrid, el FC Barcelona, el Athletic de Bilbao y el Atltico Osasuna. Sin embargo, todos cuentan con estructuras equiparables a cualquier empresa econmica y socialmente tienen una gran influencia. La adopcin de las prcticas de gestin de personas habituales en cualquier empresa se han puesto en prctica a todos los niveles.El 2007, con el objetivo de formar y encontrar talento iniciaron el Proyecto Cantera; un proyecto de gestin del talento a largo plazo que aplica las tcnicas tradicionales de gestin de personas al desarrollo de los jugadores de las secciones inferiores. Este proyecto se base en una investigacin denominada "El Perfil del Competidor". La investigacin fue llevada a cabo con la participacin de deportistas y ex deportistas del Real Madrid para extraer el Perfil de Competencias y disear una herramienta de Feedback 360 que permitiera realizar una evaluacin en las distintas categoras del club. Este proyecto busca maximizar la eficacia en todos los procesos de identificacin y desarrollo del talento. MARCO DE APLICACIN

A partir de la informacin obtenida y los anlisis situacional, interno y externo del Real Madrid se propone lo siguiente: Mantener y potenciar las estrategias actuales en cuanto a marketing, ya que el club recibe anualmente ingresos muy altos por sus campaas de publicidad. Desarrollar una estrategia enfocada en la generacin de fidelidad profesional por parte de los jugadores que forma en sus diferentes escuelas. Esto puede hacerse brindando mayores oportunidades de pertenecer algun dia a los equipos titulares formandose en las escuelas de este club. Inculcar el sentimiento de pertenencia en los ninos y adolecentes para que el dia de manana, cuando sean parte del equipo, no puedan reclutarse tan facilemente por equipos contrarios.CONCLUSIONES

El real Madrid ya no es un equipo, sino una marca global. Esto lo consigui Florentino Prez. Pretende dar una imagen de un club con seoro, el mejor club de ftbol de la historia y mantiene como valores principales del madridismo el espritu de superacin y el respeto al adversario. Para el aficionado, lo importante es ganar ttulos y no conseguir beneficios, pero una cosa lleva a la otra. Ha conseguido impulsar una estrategia basada en el xito econmico y deportivo, haciendo participe al cliente a travs de la fidelizacin y el sentimiento de pertenencia a la empresa a travs de su marca No podemos olvidar a la Fundacin del Real Madrid, un instrumento a travs del cual el Real Madrid hace efectiva su presencia en la sociedad y desarrolla sus fines de carcter humano y cultural. El Real Madrid se reestructur en un momento y se defini su desarrollo en 3 reas: * Gerencia de Deportes y Comunicaciones * Gerencia de Mercadeo * Gerencia Financiera Encontrando un punto donde confluyan estas 3 reas de desarrollo de una empresa como el Real Madrid est el xito. El punto de partida se debe iniciar en encontrar la manera de lograr segmentar el foco de la empresa en estas 3 reas, que fueron planteadas hace mucho tiempo. La mejora del activo productivo ms importante del Real Madrid despus de su plantilla de jugadores actuales (el estadio), crea una venta competitiva ya que se remodelo para crear mas seguridad y accesibilidad a la marca que en este caso es el real Madrid, a su vez se innovo en todas las reas del estadio para tratar de fidelizar a los fanticos al encontrar en l un centro cmodo, amplio y de muy fcil acceso. Se mejoraron las reas del estadio diversificando as los servicios que prestaba; encontrando de esta manera una oportunidad de crecimiento diversificado pero a su vez aun atado a la compra de bolestos y espectculo que es su fuerte. El Real Madrid debe seguir manejando el tener los mejores jugadores y muy bien pagados como estrategia competitiva para el juego y as obtener ttulos y de manera natural aumentar su fanaticada. Con sus ingresos actuales el Real Madrid debe examinar y evaluar su entorno para conseguir oportunidades de inversin y as mejorar los ingresos de las actividades ya existentes y desarrolladas por la misma. Est llevando a cabo un proyecto importantsimo para as aplicar las dos teoras en este caso la de diversidad de crecimiento y es su propio complejo turstico construido sobre una isla artificial, de Al Marjan, en Emiratos rabes Unidos. Se plantea el desarrollo de este complejo iniciar en el 2013 y en el 2015 se culminara su construccin. Analizando las nuevas tendencias de las empresas donde muchas se enfocan en agregar valor a la empresa, desarrollando un marketing experiencial con sus consumidores de esto se trata la construccin de este complejo, aparte de recibir ingresos el real Madrid aumentara los niveles de recordacin de su marca en todas las personas que visiten su hotel. El aumento de estos niveles de recordacin y fidelidad entre sus fanticos traer consigo muchos inversionistas dispuestos a aumentar los capitales de inversin. BIBLIOGRAFA1. Per21.pe. El Real Madrid fue el club ms rico del mundo en 2012. [Online] Enero 24, 2013. [Cited: Marzo 29, 2014.] http://peru21.pe/deportes/real-madrid-fue-club-mas-rico-mundo-2012-2114009.2. Kluwer, Grupo Wolters. www.estrategiafinanciera.es. [Online] [Cited: Marzo 29, 2014.]3. Datos Macro. [Online] [Cited: Marzo 29, 2014.] http://www.datosmacro.com/pib/espana.4. Instituto Nacional de Estadstica. [Online] Julio 8, 2013. [Cited: Abril 1, 2014.] http://www.ine.es/prensa/np788.pdf.5. Rankin Histrico. [Online] [Cited: Marzo 30, 2014.] http://www.rankinghistorico.es/otro_ranking_por_simpatizantes.html.6. Goal. [Online] [Cited: Marzo 30, 2014.] http://www.goal.com/es/teams/spain/124/real-madrid.7. El Blog Salmn. [Online] [Cited: Marzo 30, 2014.] http://www.elblogsalmon.com/sectores/la-lucha-de-la-lfp-contra-la-pirateria-por-que-no-ajusta-su-oferta-a-la-demanda-actual.8. La Roja Directa. [Online] [Cited: Abril 1, 2014.] http://www.rinconrojadirecta.com/.9. Gonzoo. [Online] [Cited: Marzo 30, 2014.] http://www.gonzoo.com/zoom/story/las-cifras-reales-del-futbol-entre-ricos-anda-el-juego-850/.10. Mundodeportivo.com. [Online] Febrero 14, 2014. [Cited: Marzo 30, 2014.] http://www.mundodeportivo.com/20140214/real-madrid/la-plantilla-del-real-madrid-cuesta-200-millones-de-euros-en-salarios_54400250799.html.11. Yaiya.com. [Online] [Cited: Marzo 30, 2014.] http://realmadrid.yaia.com/estadisticas.html.12. El apasionante mundo de la empresa. [Online] 2010. [Cited: Marzo 30, 2014.] http://mundodelaempresa.blogspot.com/2012/05/finanzas-los-resultados-del-real-madrid.html.13. El blog del MBA. [Online] [Cited: Marzo 30, 2014.] http://www.master-direccion-empresas.com/2012/03/real-madrid-una-marca-global.html.

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