ZNAČAJ TOKOVA LANCA SNABDEVANJA – STUDIJE SLUČAJEVA

Dizajn lanca snabdevanja i menadzment tokovima u okviru njega, imaju presudan uticaj na uspesnost lanca snabdevanja. Ovu konstataciju potvrdicemo kroz dva konkretna primera. Prvi primer se odnosi na kompaniju “Dell computers” koja je uspesno primenila dobre prakse u lancu snabdevanja i time doprinela svojoj konkurentnoj strategiji. Nasuprot tome, drugi primer pokazuje kako kompanija “Quaker oats” prilikom kupovine firme “Snapple” nije uspela da na adekvatan nacin dizajnira i upravlja tokovima lanca svabdevanja, sto je dovelo do finansijskog kraha.

Kompanija “Dell” je tokom jednog relativno kratkog vremenskog perioda uspela da postane najveci svetski proizvodjac personalnih racunara. Uspeli su da generisu marze i profite, i konsekventno da ostvare trzisnu kapitalizaciju vecu od bilo kog konkurenta. Sam “Dell” je znacajan deo ovog uspeha pripisao nacinu na koji upravlja tokovima informacija, proizvoda i novca u lancu snabdevanja.

Model lanca snabdevanja koji primenjuje “Dell” zasniva se na direktnoj prodaji potrosacima. Samim tim, posto zaobilazi maloprodaju i distribuciju, ovaj lanac snabdevanja ima samo tri segmenta: snabdevace, proizvodjaca i potrosace:

Slika 1. Dizajn lanca snabdevanja kompanije “Dell computers”

Posto je “Dell” u direktnom kontaktu sa svojim kupcima, segmentirao ih je i analizirao potrebe i profitabilnost svakog segmenta. Ovaj blizi kontakt sa kupcima i razumevanje njihovih potreba, omogucava “Dell-u” da razvije bolja predvidjanja.

Iz operativnog aspekta, politika zaliha predstavlja jedan od znacajnijih faktora uspeha firme “Dell”. Oni drze zalihe za deset dana. Nasuprot njima konkurencija, prodajuci proizvode preko maloprodavaca, drzi zalihe, u proseku potrebne, za 80-100 dana. Manje zalihe imaju znacajne strateske implikacije:

a) Ukoliko Intel proizvede novi procesor, nizi nivo zaliha omogucava “Dell-u” da brze od konkurencije na trziste izbaci racunare sa novim procesorom.

b) Ukoliko cene iznenada padnu, sto se u ovoj industriji cesto desava, “Dell” ima manje zaliha koje gube vrednost, za razliku od njegovih konkurenata.

c) Nizak nivo zaliha takodje omogucava da se eventualni proizvodni defekti ne ostvare na velikim kolicinama proizvodnje. Ukoliko potrosaci jave da problem postoji, proizvodnja se zaustavlja i defekti se koriguju u realnom vremenu.

Uspeh lanca snabdevanja firme “Dell” je potpomognut i sofisticiranom razmenom informacija. Na osnovu nje snabdevaci dobijaju informacije u realnom vremenu vezane za trenutnu traznju. “Dell” je stvorio i kostjumizovane web stranice preko kojih njegovi dobavljaci mogu dobiti informacije o predvidjanjima traznje, kao i

snabdevac potrosac

snabdevac

snabdevac

Dell potrosac

potrosac

druge informacije vezane za potrosace. Na osnovu ovih informacija dobavljaci mogu bolje uskladiti svoje proizvodne planove sa proizvodnim planovima firme “Dell”, sto dovodi do snizenja nivoa potrebnih zaliha, komponenti i poluproizvoda i kod dobavljaca i kod proizvodjaca uz sve pozitivne implikacije koje niski nivoi zaliha sa sobom nose.

“Dell” takodje vrlo efektivno upravlja i novcanim tokovima uskladjujuci novcane prilive od kupaca sa novcanim odlivima dobavljacima. “Dell” uspeva da realizuje novcani priliv od kupaca u proseku 10-15 dana pre obaveze placanja dobavljacima.

Jasno je da dizajn lanca snabdevanja i upravljanje tokovima informacija, proizvoda i novca igraju kljucnu ulogu u uspehu jedne kompanije. Na osnovu ovakvog pristupa “Dell” se odlicno pozicionirao u P.C. industriji. Posto su personalni racunari postali roba siroke potrosnje i relativno su standardizovani, konkurentska borba je fokusirana na ostvarivanje responzivnosti lanca snabdevanja cime se obezbedjuje fleksibilnost, i na efikasnost njegovog funkcionisanja cime se ostvaruje troskovna konkurentnost.

Drugi primer se odnosi na kompaniju “Quaker Oats”, koja nakon kupovine firme Snapple nije uspela da na adekvatan nacin dizajnira i upravlja tokovima lanca snabdevanja sto je dovelo do finansijskog kraha. U decembru 1994. god. “Quaker Oats” je kupio “Snapple”, proizvodjaca flasiranih prirodnih pica, po ceni od 1,7 milijardi dolara. Najbolje prodavani brend “Quakera” “Gatorade” je bio vrlo jak na jugu i jugozapadu S.A.D-a, dok je Snapple bio jak na severoistoku i na zapadnoj obali.

“Quaker” je objavio da je motiv ove akvizicije potencijalna sinergija izmedju dva distributivna sistema. Medjutim, kompanija nije uspela da ostvari tu sinergiju. Problemi koje su se javljali isli su od neuskladjenosti proizvodnih kapaciteta do razlicitih tipova potrosaca. Takodje, “Gatorade” se prodavao preko supermarketa i lokalnih prodavnica, dok se “Snapple” prodavao preko restorana i nezavisnih maloprodavaca. Samo 28 meseci posle akvizicije, usled nemogucnosti da integrese dva distributivna sistema i ostvari sinergiju, “Quaker” prodaje “Snapple” po ceni od 300 miliona dolara, sto je otprilike tek 20% cene po kojoj su ga kupili.