NCLEO DOCE 12. Control

No podemos resolver problemas usando el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando los creamos Albert Einstein

La derrota tiene una dignidad que la victoria no conoce Jorge Luis Borges

El caos siempre derrota al orden porque est mejor organizado Terry Pratchett

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Palabras Claves Estndares de desempeo, refuerzo positivo, desviacio-nes, acciones correctivas, control preventivo, concurren-te, correctivo, control burocrtico, orgnico.

Objetivos Especficos del Ncleo 1. Definir y discutir la importancia del control organiza-

cional.

2. Identificar la secuencia de pasos necesarios para cre-ar un sistema de control efectivo.

3. Sealar los factores que deben tenerse en cuenta al disear un sistema de control.

4. Describir los diferentes criterios de efectividad del control y los factores que ayudan a determinar el nivel adecuado de control.

5. Definir el control preventivo, concurrente y retroactivo. 6. Describir las diferencias entre las filosofias de control

burocrtico y la orgnica.

Resumen El control es una de las funciones administrativas ms importantes pues ayuda a asegurar que todo el esfuerzo de planeacin, organizacin, integracin de personas y direccin se desarrolle como se desea.

El proceso de control incluye la creacin de estndares de desempeo, la medicin real de ste y el desarrollo de acciones correctivas cuando se presentan incumpli-mientos.

Se presentan los criterios de un control efectivo, seguidos de una discusin sobre los diferentes mtodos de control: preventivo, concurrente y retroactivo.

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Desarrollo temtico

12.1. El proceso de control El control est muy relacionado con las dems funciones gerenciales ya que consituye la nica forma de conocer si el rumbo de la organizacin es el apropiado y poder tomar medi-das correctivas en caso contrario.

Figura 12.1 El proceso de control

Las organizaciones estn en la obligacin de crear sistemas de control capaces de identifi-car y responder a las desviaciones en el desempeo.

Se puede definir el control organizacional como el proceso sistemtico a travs del cual los gerentes regulan las actividades de la empresa para hacer que sean consistentes con las expectativas establecidas en los planes y que logren todos los estndares de desempeo predeterminados.

Establecer los estndares de desempeo El proceso de control debe comenzar con el establecimiento de los estndares contra los que se compararn los resultados de las actividades organizacionales.

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En donde sea posible, los estndares deben crearse de manera que puedan ser coteja-dos contra mediciones reales. Es difcil controlar variables que no se puedan medir con precisin. Tambin hay que tener en cuenta que las empresas pueden operar en diver-sos ambientes socioculturales, tecnolgicos, polticos y econmicos, de manera que los estndares pueden no ser los mismos en cada regin.

Medir el desempeo real La empresa debe decidir qu mide, cundo lo mide y con qu frecuencia evala los re-sultados.

Comparar el desempeo real con los estndares Este paso involucra decisiones sobre cules son los lmites aceptables de desviacin en-tre lo esperado y lo obtenido.

Responder a las desviaciones Si la desviacin est dentro de los lmites establecidos, no se necesita ninguna accin correctiva. En caso contrario se deben responder con acciones correctivas.

12.2. Diseo de sistemas de control Existen factores que afectan la calidad de los sistemas de control. Inicialmente hay que te-ner en cuenta la variedad de actividades, procesos y variables que deben ser medidas y con-troladas. Es importante evitar que el sistema de control sea ms complejo que el proceso mismo que se va a controlar.

La mejor estrategia es anticipar los problemas. Si una desviacin puede anticiparse antes de que ocurra, se pueden establecer acciones preventivas desde el momento en que se di-sea el proceso de manera que las consecuencias negativas se reducen y el control se sim-plifica.

Al realizar mediciones, hay que tener en cuenta la precisin del instrumento de medicin. En el caso de variables fsicas en un proceso de produccin (ejemplo: la temperatura de un horno), es relativamente fcil obtener instrumentos de precisin, pero cuando se trata de variables humanas (ejemplo: la satisfaccin del cliente), los mtodos de medicin pueden ser menos precisos.

Otro aspecto importante a considerar es la frecuencia con la cual se realizan las mediciones ya que esto puede ocasionar una gran cantidad de datos a analizar que pueden resultar in-necesarios. La decisin debe tomarse de acuerdo con el tipo de variable y de negocio. Por ejemplo, examinar la cifra de ventas de un almacen de automviles cada hora puede ser exagerado, mientras que ver este mismo dato cada mes en un supermercado puede ser un dato intil para tomar decisiones.

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Los elementos o variables que deben medirse y controlarse deben cumplir ciertos requisitos:

Estar relacionados con la estrategia de la empresa. Abarcar todos los pasos crticos de los procesos. Estar compuestos de mediciones objetivas (cuantitativas) y subjetivas (cualitativas). Ser registradas en el tiempo y frecuencia adecuados al proceso. Permitir el examen histrico y estadstico para realizar comparaciones. Ser aceptados y comprendidos por la fuerza de trabajo. Permitir la fijacin de estndares que puedan obtenerse.

12.2.1. Los costos de un sistema de control Existen dos categoras bsicas de costos que deben ser consideradas:

Los costos asociados con la informacin requerida para realizar el control. Los costos asociados con los desvos indeseados de los estndares.

Figura 12.2 Costos de un sistema de control

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Es decir, hay que tener en cuenta si el sistema de control es ms costoso que el riesgo de obtener resultados desviados del estndar deseado. Un sistema de control ptimo debe ser tal que evite los costos de las desviaciones sin encarecer todo el proceso.

Un proceso bajo control posee alta confiabilidad. Esto quiere decir que en forma consistente se comporta de la forma en que se ha previsto como aceptable.

Entre ms importante o crtico sea el proceso, ms alto debe ser el nivel de control que se ejerce sobre ste. Igualmente, el grado de importancia del proceso determinar el enfoque del sistema de control. Se puede hacer control en tres momentos de todo proceso:

Control preventivo Tambin denominado control hacia delante, se enfoca en los recursos materiales y fi-nancieros que constituyen la entrada de los procesos. Intenta resolver las desviaciones antes de que se conviertan en problemas graves ms adelante.

Control concurrente Se lleva a cabo simultneamente con el proceso de transformacin y permite comprobar si est funcionando correctamente.

Control correctivo Se aplica sobre los productos terminados o las salidas del proceso. Se conoce como con-trol de retroalimentacin y tiene la desventaja de que, a menudo, no detecta todas las desviaciones y puede dejar pasar productos o resultados no conformes que pueden lle-gar a manos de los clientes finales.

Figura 12.3 Puntos de enfoque del sistema de control

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La mayora de las empresas utilizan sistemas de control que se enfocan en las diferentes fases, de manera que simultneamente, se detectan los problemas a la entrada, durante el proceso y a la salida. Normalmente, a medida que el proceso est ms avanzado, el costo de las desviaciones es mayor, por lo que se hace ms enfasis en el control preventivo.

12.3. Estilos de control Existen formas de ejercer el control que van relacionadas con la cultura de la organizacin y el estilo de liderazgo que predomina en ella.

Control burocrtico Es aquel que se realiza mediante reglas, procedimientos, polticas, jerarqua de autori-dad, documentos escritos, sistemas de recompensa y otros mecanismos para influir en el comportamiento de los trabajadores, evaluar su desempeo y corregir las desviacio-nes inaceptables con respecto a los estndares.

Control orgnico Contrario al estilo burocrtico tradicional, el control orgnico, tambin conocido como control de clan, confa en los valores sociales, tradiciones, creencias compartidas, au-toridad flexible y confianza para la evaluacin del desempeo y la correccin de las des-viaciones. Se basa ms en la auto-supervisin y en el trabajo en equipo para resolver los problemas.

La decisin de usar un estilo burocrtico o uno orgnico depende de factores como el estilo de gerencia, la cultura organizacional, el profesionalismo de los trabajadores y las medicio-nes del desempeo. Si existen fuertes valores compartidos en la organizacin, las iniciativas de autocontrol pueden ser exitosas.

La esencia bsica del control es la informacin. Las tecnologas de informacin y comunica-cin son esenciales en el diseo de los mecanismos de control.

Las organizaciones exitosas en el nuevo milenio sern aquellas que logren la calidad en to-dos los aspectos de sus operaciones. Los gerentes exitosos tendrn control sobre sus em-presas si tienen en cuenta lo siguiente:

Desarrollar un sistema de control para cada producto, servicio, proceso o actividad crtica en la organizacin.

Comprobar la efectividad del sistema de control considerando su relacin con la es-trategia corporativa y su grado de aceptacin dentro de los miembros de la organiza-cin.

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Determinar los puntos clave de los procesos en los que el sistema de control debe enfocarse.

Adoptar una filosofa de control que sea consistente con el estilo gerencial, la cultura organizacional, y el profesionalismo de las personas.

Para profundizar ms, hacer clic en estos enlaces:

American Society for Quality http://www.asq.org/

Principales aspectos de la Norma ISO-9000 http://www.emprendedor.com/portal/content/view/132/26/

Management standards ISO 9000 / ISO 14000 http://www.iso.org/iso/management_standards.htm

Los 50 gurs de la administracin de negocios: http://www.emprendedor.com/portal/content/view/196/26/

La biblioteca obligada de negocios: http://www.emprendedor.com/portal/content/view/199/26/

Bibliografa Complementaria KLASTORIN, Ted (2007) Administracin de Proyectos. Editorial Alfaomega PEREZ-CARBALLO VEIGA, Juan F. (2006) Control de la gestion empresarial (6 ed.)

Madrid, Espaa: ESIC Editorial

KHADEM, Riaz Ph.D. (2002) Alineacin total Bogot, Colombia: Editorial Norma