Cartilha – Gestão de Projetos

Cartilha

Gestão de Projetos Superintendência de Planejamento e Gestão – SUPLAN

Ministério Público do Estado de Goiás

Cartilha – Gestão de Projetos 2

Superintendência de Planejamento e Gestão

Esta cartilha tem como objetivo transmitir os conceitos básicos relacionados ao

Gerenciamento de Projetos e compartilhar da metodologia utilizada no Ministério

Público do Estado de Goiás para a gestão de seus projetos.

Não faz parte do escopo desta cartilha o detalhamento dos processos de gestão

preconizados pelo PMI (Project Management Institute).

Este documento foi elaborado pela Superintendência de Planejamento e Gestão,

por meio do Departamento de Elaboração e Acompanhamento de Projetos que tem como

missão prestar apoio metodológico e assessoramento aos projetos institucionais do MP-

GO.

Foi utilizado como principal referência bibliográfica o guia PMBOK (2008),

publicado pelo PMI.

Departamento de Elaboração e Acompanhamento de Projetos do MP-GO.

Superintendência de Planejamento e Gestão.



CARTILHA: GESTÃO DE PROJETOS

O QUE É UM PROJETO?

Projeto é um empreendimento planejado que

consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas

e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos

específicos dentro dos limites de orçamento e de tempo

claramente definidos. É o "esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo" (PMBOK,2008).

CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO

• são temporários: possuem um início e um fim claramente definidos;

• são planejados, executados e controlados;

• entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos;

• são desenvolvidos em etapas e de forma incremental, caracterizando

a elaboração progressiva;

• têm recursos limitados.

PORQUE OS PROJETOS FALHAM?

• planejamento insuficiente; • os produtos finais não são bem definidos;

• cronogramas não realistas; • padrões de trabalho não são estabelecidos;

• metas e objetivos mal estabelecidos; • má relação com os stakeholders do projeto;

• informações insuficientes ou inadequadas; • expectativas não alinhadas com a realidade;

• muitas atividades e pouco tempo para realizá-

las;

• falta de participação da

equipe na tomada de

decisões;



QUAL A UTILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS?

É importante compreender que gerenciar projetos traz benefícios vitais para a instituição.

As técnicas de gerenciamento permitem à organização:

• alinhar projetos às estratégias organizacionais;

• medir o alcance de resultados;

• melhorar o desempenho dos projetos, por meio da

utilização de melhores práticas;

• estabelecer padrões metodológicos para toda organização;

• reduzir o nível de incerteza e riscos nos empreendimentos;

• melhorar a comunicação interna e o compartilhamento de conhecimentos.

PMO – O ESCRITÓRIO DE PROJETOS

PMO (Project Management Office) ou "Escritório de Projetos" é uma área da instituição

exclusiva para lidar com o gerenciamento de projetos. Tem como objetivo auxiliar o planejamento,

a condução, a organização, o controle e finalização das atividades dos projetos. Abriga pessoas

capazes de prestar todo o suporte necessário aos gerentes de projeto e suas equipes.

O escritório de projetos torna-se um centro de apoio

onde as informações encontram-se centralizadas e auxiliam no

suporte a decisões estratégicas. Acompanha prazos,

orçamentos e o progresso dos projetos da organização.

O PMO disponibiliza e mantém uma metodologia de

Gerenciamento de Projetos própria da organização. Auxilia na

priorização de recursos e capacita profissionais em

gerenciamento de projetos. Identifica projetos com problemas

e fornece o respectivo apoio.

Enfim, torna-se uma plataforma de apoio para os gerentes de projetos.



VANTAGENS DE SE TER UM SETOR DEDICADO À GESTÃO DE PROJETOS

Organizações que possuem uma área dedicada ao Gerenciamento de Projetos têm mais

facilidade em aplicar as melhores práticas de gerenciamento em seus projetos. Outras vantagens

podem ser citadas:

• consultoria na elaboração de projetos;

• promoção de capacitação em gerenciamento de projetos;

• identificação dos projetos em andamento;

• organização e apresentação dos projetos para a alta administração;

• definição de uma metodologia própria para a organização;

DIFERENÇA ENTRE PROJETOS E ROTINAS:

É importante compreender que há diferenças entre projetos e rotinas/processos. Os

projetos e as rotinas diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e produzem

resultados exclusivos, enquanto as rotinas são contínuas e repetitivas.

No quadro a seguir, algumas das principais diferenças:

PROJETO: OPERAÇÃO/ROTINA/PROCESSO:

Visa criar ou inovar um produto ou serviço; Visa manter as atividades da organização;

É um esforço temporário e único; É um esforço contínuo, estável e repetitivo;

A equipe planeja e executa o projeto;

As pessoas apenas desempenham as mesmas

tarefas a cada ciclo do processo, sem

necessidade do planejamento;

Enfrenta escopos que podem ser

desconhecidos;

O escopo nunca muda; Sempre é feito o que é

previsto no processo;

Termina com um resultado único e específico. O controle de produtividade é estabelecido em

torno de metas de produção.



PROJETO ESTRATÉGICO

É aquele projeto que está alinhado ao planejamento estratégico da organização e

que contribui diretamente para o alcance das metas institucionais.

No Ministério Público do Estado de Goiás (MP-GO), os projetos estratégicos de

cada área estão agrupados em um único documento, o “PGA – Plano Geral de

Atuação”. O PGA é um instrumento de gestão de curto prazo (dois anos) e nele

estão reunidas as prioridades da instituição para cada biênio. Após sua aprovação pelo Colégio de

Procuradores, o desafio para os integrantes do MP-GO passa a ser o alcance das mudanças sociais

almejadas e a transformação da realidade local.

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

O conjunto de fases pelo qual todo projeto passa é conhecido por “ciclo de vida do

projeto”. Geralmente são as seguintes etapas: Iniciação, Planejamento, Execução,

Monitoramento/Controle e Encerramento.

As fases do projeto apresentam as seguintes características:

• cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos (deliverables), como

estudos de viabilidade ou protótipos funcionais, por exemplo;

• no início de cada fase, é que se define o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua

execução;

• o fim de cada fase é caracterizado por uma revisão dos

produtos e do desempenho do projeto até o momento;

• uma fase começa quando termina a outra. Quando há

overlapping (sobreposição) entre as fases, chamamos essa prática de "fast

tracking" (rastreamento rápido). Nesse caso, começa-se a trabalhar nas

próximas fases do projeto antes do fim da fase corrente (entrega e revisão

dos produtos);

• os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;

• os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança;

• a possibilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada fase é decrescente à

medida que a fase avança.



PRINCIPAIS COMPONENTES DO PROJETO

No gerenciamento de projetos, há três componentes que são extremamente críticos e

merecem especial atenção por parte do gerente do projeto. São eles:

1. Tempo: O tempo requerido para finalizar cada entrega do projeto inclui a duração de

cada tarefa necessária para concluir o trabalho do projeto.

2. Custo: Estimar os custos é o processo de desenvolvimento de

uma estimativa dos recursos necessários para executar as

atividades do projeto.

3. Escopo: São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende

realizar.

PRODUTOS DO PROJETO

Produtos do projeto são quaisquer resultados que sejam

quantificáveis e verificáveis e que ao serem produzidos,

materializam o fim de um projeto. Muitas vezes esse termo é

utilizado como referência a uma entrega externa, que é uma entrega

sujeita à aprovação do patrocinador ou do cliente do projeto.

Os produtos do projeto muitas vezes são utilizados para

definir fases no projeto e assim facilitar sua mensuração tanto quanto

ao prazo de finalização do projeto, como também ao gasto

orçamentário do projeto e assim definir se o projeto necessita de

alterações para sua conclusão dentro do planejado.



CRONOGRAMA DO PROJETO

O cronograma é um instrumento de planejamento e

controle semelhante a um diagrama, em que são definidas e

detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas

durante um período estimado. Em nível gerencial, um

cronograma é um artefato de controle importante para

levantamento das datas e dos custos de um projeto e, a partir

deste artefato, pode ser feita uma análise de viabilidade antes

da aprovação final para a realização do projeto.

ENCERRAMENTO DO PROJETO

Todo projeto deve ser encerrado, ainda que não atinja os objetivos propostos inicialmente.

E essa característica de temporalidade é que difere os projetos de qualquer outro tipo de

empreendimento.

Os projetos acabam por várias razões, alguns são concluídos com sucesso, outros

cancelados e alguns são esquecidos.

No encerramento do projeto deve-se:

•••• Conferir se as demandas entregues pelo projeto

estão de acordo com as especificações;

•••• Registrar o aceite final do solicitante do projeto,

demonstrando sua satisfação em relação as

demandas entregues;

•••• Encerrar os contratos com clientes e fornecedores

que foram feitos devido as necessidades do

projeto;

•••• Organizar e armazenar as informações e os

documentos gerados pelo projeto;

•••• Desfazer a equipe formada pelo projeto;

•••• Documentar as lições aprendidas com o projeto para que a instituição aprenda com

seus erros e melhore continuamente.



DIFERENÇA ENTRE PROJETO, PROGRAMA E PORTFÓLIO

Muitas pessoas confundem “projetos” com “programas” e até

pensam que são a mesma coisa, porém são conceitos distintos.

Projeto é um empreendimento temporário e com o objetivo de

produzir um resultado exclusivo.

Programa, por sua vez, é o conjunto de projetos que têm

objetivos semelhantes, gerenciados de modo coordenado para a

obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles

fossem gerenciados individualmente.

Outro conceito importante é o de portfólio que, diferentemente do programa, refere-se ao

conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento e que

não necessariamente possuem alguma relação ou afinidade entre si.

GERENTE DO PROJETO

Todo projeto é planejado, executado e acompanhado

por pessoas. À frente de todo esse trabalho está o gerente do

projeto. Ele é o responsável pelo sucesso ou fracasso do

empreendimento e deve acompanhar cada etapa, cobrando

resultados e motivando a equipe do projeto.

O gerente deve agregar esforços e competências para

alcançar o sucesso, dominando tanto fatores técnicos quanto

comportamentais.

STAKEHOLDERS

Todo projeto envolve pessoas ou

afetam os interesses das mesmas. Os

stakeholders ou “partes interessadas” são

pessoas ou organizações que estão

ativamente envolvidas no projeto ou cujos

interesses podem ser positiva ou

negativamente afetados pela execução ou término do projeto. Podem ser elas clientes,

patrocinadores, equipe do projeto, a organização executora do projeto, o público, entre outros.



EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GP)

Falar em gerenciamento de projetos (GP) é algo recente. Porém estudos mostram que essa

prática vem sendo utilizada há muitos anos. Empreendimentos como as Pirâmides do Egito, a

Muralha da China, o Coliseu em Roma, o Parthenon e o desenvolvimento da bomba atômica são

exemplos de gerenciamento de projetos.

Essas construções demandaram um grande número de pessoas, executando diversas

atividades diferentes simultaneamente. Grandes quantidades de recursos materiais e orçamentos

que, se não fossem bem calculados, poderiam acarretar na inviabilização dos projetos. Prazos a

serem cumpridos e que poderiam resultar no fracasso desses projetos. Problemas que deveriam ser

resolvidos ou minimizados. Todos esses empreendimentos contaram com um esforço em

gerenciamento, ainda que de forma intuitiva, para que os mesmos não viessem a fracassar.

Entretanto, foi por volta da Segunda Guerra Mundial

que o gerenciamento de projetos começaria a se tornar uma

disciplina como hoje a conhecemos.

A construção da bomba atômica foi resultado do

Projeto Manhattan, que envolveu mais de 100 mil pessoas –

um projeto de pesquisa e desenvolvimento distribuído em

treze locais diferentes e que, em apenas três anos, traria ao

mundo um resultado que deixaria assustados até mesmo os

envolvidos.

Figura 2: Coliseu de Roma Figura 1: Pirâmide do Egito

Figura 3: Projeto Manhatan – Bomba Atômica



O PMI E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Apesar do rápido crescimento da disciplina de gerenciamento de projetos, muitos

profissionais ainda desconhecem do que se trata esta atividade. Acreditam que se trata apenas de

coordenação de atividades, ou controle financeiro de um projeto. Na realidade, a disciplina é muito

mais ampla.

A evolução do gerenciamento de projetos resultou no chamado PMBOK, um guia que

reúne as melhores práticas para gerenciamento de projetos. Esta obra foi desenvolvida pelo PMI

(Project Management Institute) – organização norte-americana, sem fins lucrativos, responsável por

publicar e divulgar práticas e métodos de desenvolvimento de projetos, reconhecidas mundialmente.

O instituto desenvolve uma série de trabalhos e congressos ao redor do mundo, visando elencar as

boas práticas aceitas e reconhecidas no gerenciamento de projetos.

No começo dos anos 1990, o PMI publicou a primeira edição do Guia PMBOK. A partir

de então, outras quatro edições foram publicadas pelo instituto, com o lançamento da 5ª edição em

2012.

Ilustração 1: Guia PMBOK

Ilustração 2: PMI



PROCESSOS DE GP E AS ÁREAS DO CONHECIMENTO

O gerenciamento de um projeto é feito ao longo de cinco etapas: iniciação, planejamento,

execução, monitoramento e encerramento. Cada uma dessas etapas forma um grupo de

processos, conforme imagem abaixo:

Figure 1 Grupos de Processos

A seguir, a descrição de cada grupo de processos:

1. Processos de Iniciação – autorização do projeto ou fase.

2. Processos de Planejamento – são processos iterativos de definição e refinamento de

objetivos e seleção dos melhores caminhos para atingir os objetivos.

3. Processos de Execução – execução dos planos do projeto: coordenação de pessoas e

outros recursos para executar o plano.

4. Processos de Monitoramento e Controle – medição e monitoramento do desempenho

do projeto. Garantem que os objetivos do projeto são alcançados através do monitoramento e

medição regular do progresso, de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando

necessário.

5. Processos de Encerramento – aceitação formal do projeto (com verificação de escopo)

ou fase para a sua finalização.

Os grupos de processo são ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um

processo frequentemente é a entrada de outro. Os cinco grupos de processos possuem conjuntos de

ações que levam o projeto adiante, em direção ao seu término.



Conforme metodologia do PMI, ao longo dos cinco grupos de processos estão 42 processos

de gestão que, por sua vez, estão distribuídos entre nove áreas de conhecimento.

A seguir um quadro que contempla os 42 processos de gerenciamento, distribuídos entre os

cinco grupos de processos e as nove áreas do conhecimento:

Ilustração 3: Cinco Grupos de Processos X Nove Áreas do Conhecimento



O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO MP-GO

O MP-GO iniciou seus estudos em gerenciamento de projetos

no final de 2008. Estes estudos surgiram com a criação do

Departamento de Elaboração e Acompanhamento de Projetos

(DEAP). O intuito do Departamento é difundir aos integrantes do MP-

GO a cultura de gerenciamento de projetos, visando um melhor

aproveitamento de seus recursos humanos, materiais, tecnológicos e

de infraestrutura e assim documentar os projetos que são desenvolvidos no âmbito da instituição.

O DEAP detém o papel do Escritório de Projetos da instituição e atualmente integra a

estrutura da Superintendência de Planejamento e Gestão (SUPLAN). Atua como plataforma de

apoio aos membros e servidores que necessitem de auxílio na elaboração, execução e

acompanhamento de seus projetos.

PRINCIPAIS DOCUMENTOS UTILIZADOS NO MP-GO

PROJETO SIMPLIFICADO – documento que contém a autorização e

formalização do início do projeto. Nele são apresentados os objetivos/produtos,

justificativa e o cronograma do projeto. Veja ao fim desta cartilha, no Anexo 01,

o modelo de Projeto Simplificado utilizado no MP-GO.

DECLARAÇÃO DE ESCOPO – esse documento contém as informações mais detalhadas a respeito

do que será feito no projeto. Quais produtos e/ou serviços o projeto produzirá em cada etapa do seu

desenvolvimento, seus objetivos, as alterações que ocorreram durante todo o andamento do projeto.

Veja no Anexo 02 o modelo de Declaração de Escopo utilizado no MP-GO.

EAP – estrutura gráfica de decomposição do trabalho para a entrega

do projeto. Nesse documento constarão todas as tarefas que serão

realizadas no projeto, bem como, os produtos que originarão de cada

uma das tarefas.

CRONOGRAMA – ferramenta de gestão cuja finalidade é estruturar o projeto levando-se em conta

as datas das entregas do projeto.

TERMO DE ENCERRAMENTO – documento que formaliza o encerramento do projeto.



METODOLOGIA UTILIZADA NO MP-GO

No Ministério Público de Goiás, como boa prática de gestão, os projetos tem seguido a

metodologia de gerenciamento de projetos proposta pela Superintendência de Planejamento e

Gestão, por meio do Departamento de Elaboração e Acompanhamento de Projetos (DEAP).

A figura a seguir representa o fluxo a ser seguido pelo gerente, na condução dos seus

projetos:

Figura 8: Cinco Grupos de Processos X Nove Áreas do Conhecimento



COMO OBTER AJUDA DO DEAP

Para obter respostas a todos esses questionamentos, o interessado deve entrar em contato

com o Departamento de Elaboração e Acompanhamento de Projetos (DEAP), por um dos meios

abaixo relacionados:

• Enviar um ofício à Subprocuradoria Geral de Justiça para Assuntos Administrativos,

solicitando o apoio metodológico da SUPLAN;

• Encaminhar suas dúvidas ou questionamentos pelos e-mails: [email protected] ou

[email protected];

• Contato telefônico pelos números (62) 3243-8458 ou (62) 3243-8626 ou (62) 3243-8350.

Maiores informações ou esclarecimentos relacionados a projetos também podem ser

obtidos em:

• Portal da Suplan no site do MP-GO:

http://www.mpgo.mp.br/portal/pagina/superintendencia-de-planejamento-e-gestao#

• WikiMP: http://www.mpgo.mp.br/wikigp



GLOSSÁRIO

MP-GO Ministério Público do Estado de Goiás

DEAP

GP

Departamento de Elaboração e Acompanhamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos

PMI Project Management Institute

PMO Project Management Office

PMBOK Project Management Guide

EAP Estrutura Analítica do Projeto

Stakeholders Partes Interessadas

SUPLAN Superintendência de Planejamento e Gestão

TAP Termo de Abertura do Projeto



ANEXO 01 – PROJETO SIMPLIFICADO



ANEXO 02 – DECLARAÇÃO DE ESCOPO

Cartilha – Gestão de Projetos

Documents

Transcript of Cartilha – Gestão de Projetos